Organizacinė struktūra medicinos centras galima pateikti šios lentelės pavidalu. Toliau apžvelgsime kiekvieną kategoriją išsamiau.
direktorius
Atsakingas už sklandų centro darbą. Įskaitant atsakomybę už riziką, susijusią su centro darbu apskritai ir konkrečiai su gydytojais. Atsargiai rinkitės šį darbuotoją, nes būtent jis bus nurodytas medicinos paslaugų teikimo licencijoje.
Darbo laikas: nuo pirmadienio iki penktadienio nuo 08:00 iki 17:00. Šeštadienį - nuo 10:00 iki 14:00.
Atlyginimas - 50 000 rublių per mėnesį.
Direktoriaus pavaduotojas finansams (vyriausiasis buhalteris)
Prižiūri buhalterinės apskaitos darbą, atlieka inventorizacijas, atlieka įmonės veiklos finansinę analizę.
Atlyginimas - 30 000 rublių per mėnesį.
direktoriaus pavaduotojas techniniams reikalams ( vyriausiasis gydytojas)
Patartina, kad šias pareigas užimtų labiausiai kvalifikuotas specialistas jūsų klinikoje. Dėl savo nepriekaištingos reputacijos jis sukurs jūsų medicinos centro statusą. Būtent todėl nuolatinis profesinis tobulėjimas, akademinis laipsnis, taip pat vyriausiojo gydytojo organizaciniai įgūdžiai yra Jūsų konkurenciniai pranašumai. Šis specialistas taip pat turi turėti tam tikrą imunitetą bendraudamas su farmakologinėmis įmonėmis ir mokėti lobistuoti pacientų interesus. Dėl jūsų medicinos vadovo bendravimo įgūdžių jūsų medicinos centras gali gauti maksimalias nuolaidas naujausiems vaistams.
Darbo laikas: darbo dienomis nuo 08:00 iki 17:00.
Medicinos personalas (gydytojai)
Visi Jūsų centro specialistai turi turėti medicininio išsilavinimo diplomą, ne mažesnę kaip 3 metų darbo patirtį, puikius klientų atsiliepimus. Kad dirbtų efektyviai, jūsų centro gydytojai turi nuolat kelti savo kvalifikaciją, o šiuo klausimu turite juos viskuo aprūpinti būtinas sąlygas: finansinės paskatos, specializuota literatūra.
Darbo grafikas: individualus.
Atlyginimas - 40 000 rublių.
Slaugos personalas (slaugytojai)
Kadangi slaugytoja daugiausia bendrauja su klientu, ji turi būti kompetentinga, mandagi ir tolerantiška kiekvieno paciento atžvilgiu. Darbo patirtis ir teigiamos rekomendacijos iš ankstesnės darbovietės yra būtinos sąlygos prieš pasirašant darbo sutartis. Slaugos personalo skaičius nustatomas 1:2 principu, kur pirmasis skaitmuo – gydytojų skaičius centre.
Darbo grafikas: 2 darbo dienos kas 2 poilsio dienas, darbo laikas: nuo 08:00 iki 20:00.
Atlyginimas - 25 000 rublių per mėnesį.
Jaunesnysis medicinos personalas (slaugytoja)
Užtikrina švarą ir tvarką visose centro erdvėse.
Darbo grafikas: 2 darbo dienos kas 2 poilsio dienas. Darbo laikas - nuo 08:00 iki 20:00.
Direktoriaus pavaduotojas techniniams klausimams (vyriausiasis inžinierius)
Įranga, apšvietimas ir kiti techniniai klausimai turėtų būti vieno asmens jurisdikcijoje. Žinoma, specifinės medicinos įrangos priežiūrą turi atlikti samdyti specialistai. Tačiau įrangos tinkamumo stebėjimą, darbuotojų paiešką ir gedimų šalinimo procesą turėtų atlikti vyriausiasis inžinierius. Be to, smulkius gedimus, kuriems nereikia specialisto įsikišimo, šis darbuotojas sprendžia savarankiškai.
Inžinieriaus darbo grafikas darbo dienomis nuo 8:00 iki 17:00 val.
Atlyginimas - 25 000 rublių.
Registracija (administratoriai)
Pradiniame centro atidarymo etape šiems darbuotojams tenka daug pareigų: atsiliepti į skambučius, registruoti pacientus, informuoti gydytojus apie priėmimą, susitikti su pacientais. Todėl būtina atidžiai stebėti jų darbo krūvį: jei pradiniame darbo etape administratoriai gali net pakeisti kasininkę, tai pasiekus visą centro pajėgumą visas šias pareigas turėtų pasidalyti trys darbuotojai: administratorė, kasininkė, ir registratūros darbuotoja.
Administratoriaus darbo grafikas: po 2 darbo dienų 2 laisvos dienos, darbo laikas - nuo 08:00 iki 20:00 val.
Atlyginimas - 18 000 rublių.
Kasininkas (kasininkas)
Priėmimas Pinigai pacientams pagal dokumentus, lėšų apskaitą ir inkasaciją. Darbo grafikas: 2 darbo dienos kas 2 poilsio dienas. Darbo laikas - nuo 08:00 iki 20:00.
Atlyginimas - 20 000 rublių.
Nepamirškite, kad absoliučiai visi medicinos centro darbuotojai privalo turėti asmeninius medicininius įrašus. Ši sąlyga yra privaloma gavus SES (sanitarinės ir epidemiologinės stoties) išvadą.
| Fiksuotos išlaidos | Atlyginimas | Darbuotojų skaičius | Suma |
| direktorius | 50 000 | 1 | 50 000 |
| Vyriausiasis gydytojas | 40 000 | 1 | 40 000 |
| Vyriausiasis buhalteris | 30 000 | 1 | 30 000 |
| Direktoriaus pavaduotojas techniniams reikalams klausimus | 25 000 | 1 | 25 000 |
| Daktaras | 40 000 | 2 | 80 000 |
| Slaugytoja | 25 000 | 2 | 50 000 |
| Slaugytoja | 18 000 | 2 | 36 000 |
| Administratorius | 18 000 | 2 | 36 000 |
| Kasininkė | 20 000 | 1 | 20 000 |
| Visas darbo užmokestis | 477 100 |
Pilnas darbo užmokesčio apskaičiavimas, atsižvelgiant į socialinio draudimo įmokas, pateikiamas finansiniame modelyje.
generalinis direktorius vadovauja klinikos darbui, sprendžia visus su nuolatine įstaigos veikla susijusius finansinius klausimus, o finansiniai ir organizaciniai klausimai, susiję su dalies pelno panaudojimu ir klubo plėtros kryptimis, sprendžiami kartu su įstaigos steigėjais. bendrovė. Sudaro sutartis su klientais dėl paslaugų teikimo.
pavaduotojas generalinis direktorius eina direktoriaus pareigas jam nesant. Organizuoja visų įmonės darbuotojų darbą. Perka nurodytomis kainomis iš anksto nustatytose tiekimo vietose.
Finansų direktorius tvarko įmonės buhalterinę apskaitą, išima kasos aparatą, kartu su generalinio direktoriaus pavaduotoju rengia finansines ataskaitas, moka atlyginimus.
Administratorius Klinika priima privačių klientų ir įmonių prašymus, sudaro sąrašą visko, ko reikia pirkimui, ir perduoda jį generalinio direktoriaus pavaduotojui. direktorius. Esant poreikiui teikia informaciją apie klinikos darbą, atlieka mokėjimus lankytojams.
Daktaras Klinika pateikia paslaugų, kurias siūlo klinika, sąrašą. Parengia kompiuterinę duomenų bazę, kurioje įrašoma informacija apie šeimininkus, gyvūno ligos istoriją, suteiktas paslaugas ir ligas. Taip pat atlieka sanitarinius ir epidemiologinius darbus pas klientą.
Medus. sesuo ir padėjėja padėti gydytojui, kartu su juo atlikti tyrimus, atlikti nesudėtingas manipuliacijas, išrašyti receptus, o jei gydytojas užimtas, suteikti reikiamas konsultacijas.
Pardavėjas parduotuvėje vykdo prekių pardavimą, darbo dienos pabaigoje pajamas perduoda buhalterei ir surašo sąrašą, ko reikia perkant parduotuvėje bei perduoda šį sąrašą administratoriui.
Valanti moteris atlikti visų klinikos patalpų valymą, panaudotų medžiagų ir instrumentų išvežimą iš kabinetų. Atlieka nuolatinį tualetų valymą, teikia prašymus dėl patalpoms reikalingų prekių tiekimo vadybininkui.
Drabužių spinta Priima ir išduoda klientams viršutinius drabužius bei priima į darbą nuo rugsėjo iki gegužės.
Klinikos darbo laikas nuo 10.00 iki 19.00 val.
Visi tiesiogiai su klientais dirbantys darbuotojai turi būti tvarkingos išvaizdos, o gydytojas ir kitas medicinos personalas – turėti išvaizda atitinkančias jų užimamas pareigas. Valdymo darbuotojai ir buhalteriai ateina į darbą kiekvieną dieną. Medicinos personalas atvyksta į darbą pagal savo darbo grafiką. Tiek medicinos personalui, tiek klinikos darbą organizuojantiems ir užtikrinantiems asmenims keliami aukšti kvalifikaciniai reikalavimai.
Visiems darbuotojams mokamas nustatytas atlyginimas, priklausantis nuo užimamų pareigų.
Kaip dažnai nutinka, atidarydami medicinos centrą, jo įkūrėjai nepasivargino sukurti planavimo sistemos.
Čia yra svarbiausi šios sistemos elementai:
Valdymo sistemos planavimas, t.y. Medicinos centro valdymas prasideda nuo jo misijos apibrėžimo.
Kitas žingsnis turėtų būti medicinos centro/klinikos organizacinės struktūros nustatymas.
Organizacinės struktūros nustatymo rezultatas – Centro/klinikos medicinos centro darbuotojų administracinį pavaldumą atspindintis dokumentas - Medicinos centro organizacinės struktūros schema.
Centras/klinika. Personalo lentelė turi atitikti organizacinę schemą.
Pagal medaus veiklos sritis. Centras/klinika apibrėžia medicininius procesus ir procedūras. Centras/klinika ir sudaromas procesų ir procedūrų žemėlapis, kurio pagrindu kuriami organizaciniai procesų ir procedūrų standartai. Kiekvienam procesui paskiriamas atsakingas asmuo – taip pat paskiriami atsakingi už procedūrų vykdymo priežiūrą.
Medicinos centro procesų ir procedūrų žemėlapio pavyzdys
Remiantis procesų ir procedūrų standartais bei medaus organizacine struktūra. Plėtojami centrai/klinikos
Parengti medicinos paslaugų pardavimo planą. Centras/klinika nustato paslaugų rūšis ir jų kainą (Medicinos centro/klinikos paslaugų kainoraštis), planuoja apkrauti medicinos centro/klinikos patalpas, sudaro medicinos personalo darbo grafiką.
Dėl efektyvus valdymas medicinos darbuotojai Centras/klinika turi būti nustatyta pagrindiniai rodikliai kiekvienai medicinos darbuotojų kategorijai. Kuriamas centras/klinika ir Medicinos darbuotojų darbo apmokėjimo nuostatai. Centras/klinika atsižvelgiant į veiklos rodiklius.
Darbo rodikliai nurodyti medicinos darbuotojų pareigybių aprašymuose. Centras/klinika pastraipoje „Atsakomybė“ (žr. Pavyzdį, parengtą atsižvelgiant į medicinos centro valdymo sistemos procesus ir procedūras).
Gautas medicinos centro planavimo sistemos dokumentas yra, kuris yra susijęs su finansų planavimas medicinos centro ar klinikos veikla.
Siekdami padėti medicinos centrų/klinikų vadovams teisingai sukurti medicinos centrų valdymo sistemą, sukūrėme
Organizacijos standartas „Komercinio medicinos centro/klinikos valdymas“
Standarto „Komercinio medicinos centro/klinikos valdymas“ turinys:
Šiame standarte išsamiai aprašomos visos pagrindinės komercinio medicinos centro / klinikos valdymo procedūros pagrindinėse srityse:
Medicinos centro/klinikos darbo planavimas ir stebėjimas.
Medicinos centro/klinikos finansų valdymas ir valdymo apskaita
Blokas „Medicinos centro darbo planavimas ir stebėjimas“
— Biuro užimtumo analizė ir planavimas.
— Medicinos centrų paslaugų pardavimo plano sudarymas.
— Asmeninių paslaugų gydytojams pardavimo planų rengimas.
— Medicinos centro/klinikos darbuotojų veiklos rodiklių nustatymas.
— Medicinos personalo ir medicinos centrų administratorių darbo apmokėjimo sistemos sukūrimas, atsižvelgiant į veiklos rodiklius.
— rengti operatyvinius susitikimus su medicinos personalu
— rengti operatyvinius susitikimus su medicinos centrų administratoriais.
Blokas „Medicinos centro finansų valdymas ir valdymo kontrolė“
Pateikiamos šių procedūrų dokumentų formos ir aprašai:
— Medicinos centro/klinikos pajamų ir išlaidų biudžeto (I&C) rengimas.
— BDR vykdymo ir reguliavimo stebėjimas
— Medicinos centro/klinikos veiklos valdymo apskaitos operatyvinės suvestinės sudarymas.
Pateikiamos šių procedūrų dokumentų formos ir aprašai:
— Greitai ieškokite ir samdykite efektyvius darbuotojus: pateikiami šių dokumentų pavyzdžiai
- Instrukcijos: „Įdarbinimo skelbimas“
- Instrukcijos: Pokalbis telefonu su kandidatu į darbą
- „Pradinio pokalbio vedimo“ instrukcijos
- Instrukcija „Pokalbio dėl medicinos centro administratoriaus kompetencijų atlikimas“
- Instrukcijos. „Sprendimų priėmimas renkantis kandidatą“.
- Instrukcija „Atsisakymas priimti į darbą kandidatą, kuris neišlaikė kvalifikacinio konkurso“
- Instrukcija „Atrinkto kandidato į darbą kvietimas ir registracija“
- Medicinos darbuotojų kompetencijų pakartotinio vertinimo instrukcijos. centras
- Medicinos centro/klinikos darbuotojų pareigybių aprašymai.
Personalo adaptavimo procedūroje yra šios medžiagos:
Planuoti parengiamoji veikla prieš atvykstant naujam darbuotojui
Parengiamieji darbai prieš atvykstant naujam darbuotojui
Personalo adaptacijos programa
Instrukcija „Veiklos vykdymas pirmąją adaptacijos dieną“.
Pirmosios darbuotojo adaptacijos savaitės renginių vykdymas - „Įvadas į pareigas“
Įvadinis planas
Instrukcija „Veiklos vykdymas pirmąjį darbuotojo adaptacijos mėnesį“
Pirmojo adaptacijos mėnesio vertinimo lapas
Instrukcija „Naujo darbuotojo veiklos vertinimo atlikimas“.
- „Naujoko klausimynas“.
Instrukcijos Pakartotinis kompetencijų vertinimas
— Medicinos centro/klinikos personalo motyvavimo sistema.
Standarto kaina yra 10 400 rublių
Įjungta moderni scena socialinė ir ekonominė sveikatos priežiūros raida jos bendroje sistemoje, pirminės sveikatos vaidmuo sveikatos apsauga V bendras procesasžmonių sveikatos gerinimas, nuo kurio galiausiai priklauso bendras visos visuomenės darbo našumo augimas. Šios problemos sprendimo pagrindas turėtų būti efektyvus sveikatos priežiūros valdymo organizavimas ir, svarbiausia, žemesni jo lygmenys – gydymo ir prevencijos įstaigos.
Esama daugiadalykės ligoninės veiklos valdymo organizacinė struktūra yra tipiška griežto administracinio-komandinio valdymo stiliaus sistema. Naudojant šią valdymo sistemą, funkcinės ryšio linijos nukrypsta nuo centro iki periferinių įrenginių (vertikalių jungčių). Skyriai neturi užsimezgusių ryšių tarpusavyje, o tai reiškia, kad praktiškai nėra horizontalaus ryšio linijų.
Einamuosius kolektyvo veiklos klausimus reglamentuoja visų tipų stacionarių įstaigų tarnybiniai nuostatai ir jose dirbančių pareigūnų nuostatai. Ligoninės valdymą, pacientų priėmimo ir išrašymo tvarką, medicinos personalo teises ir pareigas reglamentuoja specialūs valstybės nuostatai, taisyklės ir instrukcijos. Tačiau šie dokumentai turi daugiausiai organizacinės įtakos gamybinei (medicininei) komandos veiklai ligoninėje. Klausimai dėl dabartinės padalinio veiklos, viršijantys dabartines nuostatas, gali būti išspręsti tik kreipiantis į aukštesnę instituciją. Dauguma šių problemų yra susijusios su ištekliais. Be to, santykių tarp skyrių komandų praktiškai neįmanoma išspręsti be aukštesnių institucijų įsikišimo. Taigi vertikalios valdymo komunikacijos linijos pagal dabartinę organizacinę sistemą yra be reikalo perkrautos. Nemažą šio krūvio dalį sudaro klausimai, kurie gali būti sprendžiami tarp medicinos darbuotojų ar skyrių, remiantis abipusiais įsipareigojimais, tai yra, aktyviai plėtojami horizontalūs ryšiai, o vertikalios valdymo jungtys bus iškraunamos.
Savo ruožtu išlaisvintas įvairaus rango vadovų laikas gali būti skirtas daug žadančių problemų sprendimui, pavyzdžiui, sveikatos darbuotojų darbo organizavimo gerinimui, gerosios praktikos diegimui, ryšių su kitomis organizacijomis ir įmonėmis plėtrai, dalykinių santykių su susijusiais ir kitus galimus partnerius.
Pagal nusistovėjusią tradiciją daugiadisciplininė ligoninė turi 4 pagrindinius funkcinius padalinius: vadovybę, ligoninę, kliniką ir administracinę dalį. Kiekvienas funkcinis vienetas savo ruožtu susideda iš kelių struktūrinių vienetų. Taigi ligoninės vadovybė, be vyriausiojo gydytojo ir jo pavaduotojų (ligoninei, klinikai, organizaciniam ir metodiniam darbui, administracinei ir ūkinei daliai), apima apskaitą, personalo skyrių, registrą, vyr. vyresniosios slaugytojos ir kt. Ligoninę sudaro priėmimo skyrius, specializuotas seniūnijų skyriai, operacinė ir kt., poliklinika - iš specialistų gydymo ir konsultacinių kabinetų bei terapinių sričių, taip pat dienos stacionaro. Gydymo ir diagnostikos paslaugos pateikiamos atskirai tiek ligoninei, tiek klinikai ir apima Įvairios rūšys laboratorijos ir kabinetai: diagnostinė, rentgeno, klinikinė laboratorija, fizioterapinis aptarnavimas ir kt.. AChC yra remonto ir priežiūros grupė, maitinimo skyrius, skalbykla, sandėliai, MTS, garažas, komendantūra ir kt. Daugiadalykinei ligoninei priskiriant visų regiono medicinos ir profilaktikos įstaigų valdymo funkcijas, į jos struktūrą papildomai buvo įtrauktas organizacinis ir metodinis skyrius, apimantis metodinius, statistinius kabinetus ir archyvą. Naujos daugiadisciplininės ligoninės valdymo organizacinės struktūros kūrimo pagrindas naujo medicininio ir ekonominio mechanizmo sąlygomis buvo grindžiamas šiais pagrindiniais principais:
Hierarchinių lygių skaičiaus ribojimo principas. Trijų ir keturių lygių valdymo sistemą (vyriausiasis gydytojas – pavaduotojas medicinos skyriui – skyriaus vedėjas – gydymo skyrius) pakeitus dviejų lygių sistema (administravimas – gydymo skyrius) galima gerokai supaprastinti esamą valdymo sistemą. Kartu santykiai tarp ligoninės administracijos ir gydymo skyriaus yra reguliuojami abipusių sutartinių įsipareigojimų pagrindu;
Valdymo arba valdymo optimizavimo principas. Pagrindinė šio principo idėja – padidinti valdymo efektyvumą optimizuojant tiesioginių pavaldinių skaičių. Pagal priimtus standartus viso AUP ir funkcinių tarnybų vadovams pavaldiniai neturėtų viršyti 7-9 žmonių ir būti ne mažiau kaip 5 (vadinamasis Miulerio skaičius 7+ (-)2), o ligoninių skyrių vedėjams – nuo 6 iki 12 žmonių, priklausomai nuo darbų apimties ir specifikos;
Komandos vienybės principas: nė vienas asmuo neturėtų gauti įsakymų arba atsiskaityti daugiau nei vienam vadovui;
Optimalaus darbo pasidalijimo principas. Visos ligoninės veiklos funkcijos turi būti aiškiai paskirstytos visiems struktūriniams padaliniams, kad būtų išvengta jų dubliavimosi ir „niekieno“ funkcijų. Todėl efektyviam valdymui ir skirtingų lygių valdymo organų dubliavimosi pašalinimui būtina parengti norminę medžiagą – įstaigų, jų padalinių, taip pat nuostatus. pareigybių aprašymai(nuostatai) visiems ligoninės darbuotojams.
Naujomis sąlygomis, palyginti su dabartine valdymo organizavimo sistema, atsiveria kokybiškai naujos galimybės spręsti medicinos darbuotojų kolektyvo problemas. Šių galimybių mastas nėra nuolat suteikiama vertybė, o, plėtojant paviršutiniškus darbo efektyvumo rezervus, pamažu atsiskleis ir vėlesnės giluminės galimybės jį tobulinti ir kokybiškai naujus efektyvius metodus. Jeigu tokį plėtros mechanizmą teisingai supras kiekvienas įstaigos darbuotojas, tai darbo kolektyvų noras greitai realizuoti efektyvumo rezervus kiekvienoje darbovietėje vystysis objektyviai.
Savo ruožtu darbo kolektyvų iniciatyvos ir aktyvumo ugdymas į itin efektyvų darbą negali būti vykdomas griežtos administracinės-komandinės valdymo sistemos rėmuose, kai dėl kiekvieno judesio ar klausimo reikia susitarti ir prašyti leidimo jį įgyvendinti nuo aukštesnė organizacija. Tokios kliūtys turi būti pašalintos ir turi būti sukurta veiklos erdvė nepriklausomybei plėtoti. Šiuo atžvilgiu demokratinių savivaldos pagrindų vaidmuo didėja palaipsniui pereinant valdymo funkcijoms iš administracijos į ligoninės medicinos ir pagalbinius skyrius.
Svarbus daugiaprofilinės ligoninės struktūrinis padalinys yra gydytojų taryba prie vyriausiojo gydytojo, į kurią įeina: vyriausiasis gydytojas, jo pavaduotojai, skyrių vedėjai, taip pat pavaduotojų grupės narys sveikatos priežiūrai arba miesto administracijos atstovas. , taip pat regiono įmonių, organizacijų ir asociacijų atstovai.
Gydytojų konsiliumas prie vyriausiojo gydytojo kviečiamas spręsti šiuos miesto sveikatos priežiūros plėtrai skirtus uždavinius:
1. Nustatyti ligų gydymo ir prevencijos organizacinių formų plėtros perspektyvas;
2. Užmegzti ryšius ir derinti pagrindinę veiklą su susijusių institucijų veikla, formuoti ryšius tarp ligoninės ir įmonių bei organizacijų kūrybinio bendradarbiavimo ir susitarimų pagrindu.
3. Įvesti į ligoninės praktiką mokslo ir technikos pažangos pasiekimus,
4. Spręsti ligoninės materialinės ir techninės bazės plėtros klausimus, įskaitant paraiškų teikimą naujai medicininei įrangai.
Šiame vystymosi etape tokia ligoninės struktūra su gydytojų konsiliumu prie vyriausiojo gydytojo yra pažangiausia ir gali sutelkti kolektyvo, kaip vientiso organo, pastangas didinti medicinos veiklos efektyvumą. Pateikta gydytojų konsiliumo struktūra bus lanksti ir dinamiška, jei ji bus apsiginklavusi jos funkcionavimo reglamentu, pašalinant dubliavimosi elementus, užtikrinant kiekvienos konsultacijos nepriklausomumo išsaugojimą. struktūriniai padaliniai.
Laipsniškas savivaldos tobulinimas užtikrina aktyvų horizontalių santykių funkcionavimą, o tai reiškia skyrių sąveiką be administracijos įsikišimo. Šie santykiai turi būti pagrįsti objektyviomis, įteisintomis normomis ir standartais, juos lydi griežtai apgalvota apskaitos ir kontrolės sistema. Svarbi sąlyga efektyviam naujos sistemos funkcionavimui yra gana aiškus kiekvieno didelės darbo jėgos nario supratimas apie darbo sąlygas ir santykių įgyvendinimą pagal naująją sistemą.
Būtina perkelti organizacijos ir valdymo svorio centrą iš administracinės-komandinės sistemos į ekonominiai metodai valdymas.
Vienas pagrindinių punktų, siekiant pagerinti ligoninės darbą ir plėsti ligoninės teises, bus remonto ir priežiūros kooperatyvo sukūrimas. Šiuo atveju ligoninės ir kooperatyvo santykiai vykdomi pagal susitarimą dėl tam tikrų darbų, kuriuos tiesiogiai kontroliuoja ir dalyvauja AHC. Savo ruožtu ACh reorganizavimas ir mažinimas, susijęs su kai kurių funkcijų perdavimu kooperatyvui, leidžia ligoninės darbuotojams sutaupytas lėšas panaudoti ligoninės materialinei techninei bazei plėtoti.
Mūsų nuomone, visiškai pagrįsta ligoninės struktūroje sukurti nepriklausomą ekspertų komisiją ir teisinę tarnybą, kuri nagrinėtų regiono gyventojų teisinės ir socialinės apsaugos klausimus.
Pereinant prie ekonominio valdymo metodų, turi būti nuolat tobulinamos organizacinės valdymo struktūros ir prisidedama prie laipsniško visų ligoninės kolektyvo narių vadybinio neraštingumo įveikimo.
Naudotos literatūros sąrašas:
1. Baida V.D. Kokybės vadybos sistema gijimo procesas ligoninėje // Mokslinė organizacija didelėje daugiadalykinėje ligoninėje: Santrauka: visos sąjungos konferencija. Vroenežas, 1981 m.
2. Baida V.D., Pshenichkina V.D., Smelyanchuk L.I. ir kiti be defektų darbo ligoninėje. Kijevas: Sveikata 1984-54 p.
3. Žužanovas O.T. Sveikatos priežiūros reformos Kazachstano Respublikoje m rinkos sąlygomis. Disertacija konkursui mokslinis laipsnis Medicinos mokslų daktaras - Orenburgas, 1992.-48 p.
4. Mirzabekov O.M., Ashimbaev B.U., Tompiev M.K. ir kiti kaštų apskaitos ir efektyvumo klausimai odontologijos klinikos Kazachstano TSR Sveikatos apsaugos ministerija, Alma-Ata, KazNIINTI.-1990-Nr. 75-20p.
5. Valdymo tobulinimo ir gamybos efektyvumo didinimo problemos. Mokslo darbų rinkinys.-M:ANKh prie TSRS Ministrų Tarybos-1983-234 p.
6. Sveikatos priežiūros struktūros pertvarkymas naujomis ekonominėmis sąlygomis / Kucherenko V.Z., Mylnikova /, Soviet Medicine - 1990. - Nr. 5. - P. 60-63.
Anotacija: Straipsnyje nagrinėjami ir analizuojami pagrindiniai daugiadalykinių gydymo įstaigų veiklos valdymo struktūros organizavimo rinkos sąlygomis principai.
Anotacija: Straipsnyje apžvelgti ir analizuoti pagrindiniai struktūrinio organizavimo principai, daugiadalykių sveikatos priežiūros paslaugų teikėjų valdymas, rinkos sąlygos.
Tuyin: Makalada naryktyk zhagdaydagi kop profili medicaly k mekemelerdin qyzmetin baskar kurylymn yimdastyrudyn negizgi kagidalary talkylangan.
Kategorija „organizacija“ yra neatsiejama nuo sąvokos „sistema“. Sąvokos „organizacija“ vartojimas šiuolaikiniame moksle ir praktikoje yra visuotinai priimtas ir įvairus. Tačiau dažniau matome ne organizaciją kaip visumą, o jos produktus, paslaugas, darbuotojus, patalpas. Apie pačią organizaciją turime tik daugiausia bendra idėja.
Tuo tarpu viską, kas mus supa arba ką galima įsivaizduoti, vienaip ar kitaip vertiname sistemos ir organizacijos požiūriu. Suprantant terminą „organizacija“, galima išskirti tam tikrą skaičių nepriklausomų ir dažniausiai sutinkamų apibrėžimų, atspindinčių gana platų visuotinai priimtų idėjų ir pritaikymų spektrą. Terminas „organizacija“ visų pirma gali būti nagrinėjamas statikos ir dinamikos požiūriu: mokykla, universitetas, vaistinė, klinika, ligoninė, valstybinė įstaiga.
Kasdieniame (kasdieniame) vartojimui organizacija reiškia oficialią instituciją ar socialinę struktūrą, t.y. tikrai egzistuojanti, tikslingai veikianti socialinė-ekonominė sistema.
Tuo pačiu metu, tyrinėdami, analizuodami ir aprašydami tokios organizacijos tikslus, formas, vidinę struktūros struktūrą, procedūras ir mechanizmus tokios organizacijos formavimuisi, funkcionavimui ir sąveikai su kitais subjektais, vartojame posakį „sistemos organizacija“, reiškiantį. kažkas kita, nei pats duotas subjektas. Šia prasme organizacijos sąvoka vartojama siekiant atspindėti vidinę institucijos struktūrą, reprezentuoti jos komponentus jų santykiuose ir priklausomybėse.
Šio termino „organizacija“ supratimo parinkimu ir vartojimu siekiama apibrėžti ir reprezentuoti vidinė struktūra, nagrinėjamos sistemos, įskaitant sveikatos priežiūrą, sudedamųjų dalių ir posistemių struktūra, funkcinis-procedūrinis atskyrimas, paskirstymas, specializacija, santykiai ir sąveika.
Kita vertus, organizacija, atrodo, yra labiausiai paplitusi kryptingos žmogaus veiklos rūšis, kuri vienu ar kitu laipsniu turi užtikrinti efektyvus sprendimas bet kokia jo laukianti užduotis. Viską, ką žmogus atlieka, vienaip ar kitaip organizuoja jis pats arba kiti su juo susiję subjektai. Šia prasme organizacija yra žmogaus, specialisto, tam tikru būdu suplanuotas ir įgyvendinamas santykių, ryšių, priklausomybių užmezgimo, formų ir procedūrų kūrimo procesas. pats valdymo procesas (tikslas – situacija – problema – sprendimas).
Būtent kiekybinių, kokybinių, laiko, erdvinių ir kitų ryšių tarp atskirų komponentų užmezgimas reprezentuoja organizacijos, kaip proceso, esmę. Akivaizdu, kad pagrindinis tokių ryšių apibrėžimo ir užmezgimo subjektas pagal konkrečias idėjas apie būtiną tvarką tampa specialistas vadovas, įnešantis į juos savo subjektyvų, intelektualinį pradą.
Sistemos paieškos, kaupimo, kūrimo ir taikymo procese mokslo žinių tyrėjas kryptingai tyrinėja organizavimą to, kas buvo sukurta jam nedalyvaujant ir prieš jo valią. Jis apibrėžia ir tiria išorines išorinės aplinkos objektų formas, struktūras, savybes jų organizavimo išaiškinimo, formalizavimo ir klasifikavimo požiūriu.
Jau tokia gana paviršutiniška, pirminė analizė leidžia daryti išvadą, kad išskirtinai platus ir įvairus termino „organizacija“ suvokimas, supratimas ir taikymas atspindi reiškinius ir įvykius. Jie gali reprezentuoti ir procesą, ir sistemą, turėti ir subjektyvų, ir objektyvų, mišrų pobūdį; pasireiškia materialiomis, intelektualinėmis ir mišriomis formomis.
Taigi medicinos organizacija yra gana savarankiška tam tikro profilio specialistų grupė, turinti aiškiai struktūrizuotą bendrą veiklą ir nusistovėjusias ribas, kuri yra sukurta ar egzistuoja siekiant misijos ir bendro (-ų) tikslo (-ų) – diagnostikos, gydymo, reabilitacijos ir sveikatos įgyvendinimo. procesus. Taigi, nepaisant valdymo objekto, ar tai būtų sveikatos priežiūros organizacija, vaistinių tinklas ar medicinos pramonės įmonė, būtina turėti bendrą supratimą apie organizacijos valdymo struktūras kaip galingą ir efektyvų valdymo svertą bet kokio rango vadovui.
Bet kuri organizacija, kurdama ar keisdama savo organizacinę struktūrą, privalo atlikti tam tikros taisyklės arba atitikti jų konstravimo principus, taip pat atsižvelgti į vidinės ir išorinės aplinkos veiksnius.
Vidinė organizacijos aplinka- esminė profesinės verslo aplinkos, kurioje yra organizacija, dalis. Būtent ji turi nuolatinę ir tiesioginę įtaką visai organizacijos veiklai. Vidinė organizacijos aplinka apima aibę pagrindinių organizacijos procesų ir elementų, kurių būsena ir visuma lemia jos potencialą.
Pagrindiniai vidinės aplinkos elementai ir jos ištekliai yra tarsi visiškai persmelkti organizacinės (etinės-deontologinės) kultūros. Kad organizacija veiktų efektyviai, žvelgiant iš valdymo perspektyvos, būtina numatyti ir sunkumus, ir naujų galimybių atsiradimą, ką išaiškina strateginis valdymas.
Organizacijos potencialas, pagrindiniai jos elementai. Statinės ir dinamiškos būsenos požiūriu organizacijos vidinė aplinka turi tam tikrą potencialą. Vadovai turi atpažinti šį potencialą ir paversti jį tikrais ištekliais, kad pasiektų organizacijos tikslus. Svarbiausi organizacijos potencialo elementai pateikti pav. 6.
Ryžiai. 6. Pagrindiniai organizacinio pajėgumo elementai
Organizacijos įkūrimas- žmogiškųjų išteklių potencialas – specialistai ir jų grupės, turinčios vertybių sistemas. Per pastaruosius 20-30 metų vadovybės požiūris į žmogiškuosius išteklius labai pasikeitė, o tai atsispindi daugelyje valdymo koncepcijų ir teorijų. Kad veiktų efektyviai, organizacijos įvaldė didžiulį bendravimo su personalu įrankių ir metodų, „balansavimo“ tarp technokratinio ir humanistinio požiūrio, arsenalą.
Didelis technokratinio požiūrio potencialas ir patrauklumas grindžiamas kompiuterizavimu, automatizavimu ir robotizavimu, kurie yra susiję su išstūmimu iš gamybos. darbo jėga ir adekvačiai savęs nepateisina.
Nors humanistinis požiūris yra „brangesnis“ ir ne visada patogus (o kartais net prieštaringas), tačiau būtent toks požiūris leidžia efektyviau palaikyti ir gerinti organizacinių struktūrų veiklą.
Todėl realioje praktikoje kiekvienas vadovas yra priverstas balansuoti tarp technokratinio ir humanistinio požiūrio.
Individas, grupė, organizacija ir jų sąveikos pobūdis.Įvairūs šios sąveikos aspektai yra susiję su aktualiais interesais: kas, kada, kur, kiek laike ir erdvėje (kiekybiškai ir kokybiškai), kokiomis sąlygomis specialistas veiks ir ką gaus iš grupės ir organizacijos? Šie ir kiti veiksniai lemia žmogaus pasitenkinimo bendravimu su organizacija ir jos subjektais laipsnį, taip pat jo požiūrį į juos.
Be jokios abejonės, individų skirtumai pasireiškia visa jų savybių įvairove. Kiekvienas žmogus turi stabilų bruožų ir savybių rinkinį, kuris formuoja jo individualumą. Tačiau laikui bėgant, veikiant kolektyvui, žmogaus individualumo stabilumas gali labai pasikeisti.
Šiame sudėtingame procese dalyvauja daugelio mokslo disciplinų atstovai. Tuo pačiu metu ekspertai pabrėžia šias grupes faktoriai:
Individo paveldimumas ir fiziologinės savybės;
Ugdymo aplinka (šeima, kultūra, narystė tam tikrose grupėse ir organizacijose);
Aktyvus individo vaidmuo savo vystymesi.
Konfliktai, skandalai ir sunkumai bendraujant bei bendraujant su žmonėmis dažnai kyla dėl neteisingų vadovo išvadų apie darbuotojo individualumą, o tai yra kupina tiek jam pačiam, tiek visai organizacijai.
Organizacijos darbuotojų grupė.Žmogus organizacijoje savo darbą atlieka sąveikaudamas su žmonėmis, būdamas atitinkamos grupės nariu.
Grupė- gana izoliuota žmonių, kurie gana stabiliai bendrauja gana ilgą laiką, asociacija. Grupės narių sąveika grindžiama bendrais interesais ir siejama su konkrečiu tikslu. Be to, grupė turi sinerginį potencialą.
Darbuotojų grupės būklę ir funkcionavimą lemia jos struktūrinės ir situacinės ypatybės, taip pat atskirų individų savybės.
Trumpai struktūrinės charakteristikos grupės apima:
Jos bendravimas ir elgesio normos;
Statusas ir vaidmenys;
Asmeninės simpatijos ir antipatijos tiek tarp atskirų grupės narių, tiek jos formalių ir neformalių lyderių;
Įtakos ir atitikties galia.
Grupės situacijos charakteristikos apima:
Juostos dydis;
Grupės narių erdvinis išdėstymas;
Sprendžiamų užduočių pobūdis;
Grupinės atlygio sistemos.
Vienas iš pagrindinių komandos nario sąveikos su organizacija, su grupėmis, jų vadovais ir lyderiais rezultatų yra jo statuso suvokimas. Ši aplinkybė atsispindi jo elgesyje, prisitaikymo prie organizacijos laipsniu turint vienokią ar kitokią motyvaciją.
Socialinis ir psichologinis klimatas komandoje- labai sudėtingas reiškinys, turintis savo struktūrą, socialinių-demografinių ir profesinės kvalifikacijos charakteristikų sąveiką, tikimybinius dinaminius ryšius ir sąveiką tarp narių ir atskiros grupės komanda. Kiekvienas žmogus praturtina komandą ir praturtina save.
Socialinis-psichologinis klimatas komandoje – tai moralinių ir etinių (deontologinių) santykių tarp komandos narių, atsirandančių dėl gamybinių ir negamybinių santykių, sistema.
Jei vadovas neskiria reikiamo dėmesio socialiniam-psichologiniam klimatui kolektyve, kyla įvairių konfliktų. Apskritai socialinis-psichologinis klimatas vertinamas pagal sumą konfliktines situacijas ir disciplinos lygį.
Konfliktas- tai atviras partijų, nuomonių ir jėgų susidūrimas, susijęs su vertybių skirtumais, idėjomis apie tikslus, jų siekimo būdus ir būdus, užduočių pobūdį ir jų sprendimo būdus. Konfliktai yra labai įvairūs savo stiprumu, trukme, juose dalyvaujančių darbuotojų skaičiumi ir pasekmėmis (tiek griaunančiomis, tiek galbūt kūrybinėmis).
Motyvacijos skatinimas. Viena iš svarbiausių lyderio užduočių – motyvuoti, t.y. organizuoti kūrybinės įtakos darbuotojui procesą taip, kad sukeltų jame tam tikrus motyvus realizuoti organizacijos tikslus ir uždavinius.
Motyvacija– tai noras kažko pasiekti, visuma vidinių ir išorinių varomųjų jėgų, skatinančių darbuotoją įgyvendinti tam tikras užduotis.
Be tradicinių ekonominių paskatų (tokių kaip premijos, progresinė darbo užmokesčio sistema, pelno dalijimasis ir kt.), vadovas turi galimybę paskatinti kiekvieną organizacijos darbuotoją taip, kad jis jaustų pagarbą sau ir savo dalyvavimui bendrieji organizacijos reikalai.
Šių problemų sprendimui palengvinti sukurta valdymo metodų sistema. Empiriškai sukurtos sampratos ir atitinkami požiūriai sprendžiant motyvacijos problemas, šio turinio sudėtingas procesas. Šiuo atveju daugiausia dėmesio skiriama tam, kaip skirtingos poreikių grupės įtakoja žmonių elgesio ypatybes.
Lyderystės potencialas kaip išteklius. Efektyvų žmogiškųjų išteklių valdymo koncepcijos taikymą konkrečioje organizacijoje daugiausia lemia tai, kiek realizuojamas tiek vadovų, tiek darbuotojų lyderystės potencialas.
Lyderis- tai žmogus, kuris žino, kaip įtikinti darbuotojus, kad reikia siekti bendrų tikslų ir spręsti pavestas užduotis, nepaisant jų pačių pradinių ketinimų. Bet kuri organizacija turi lyderystės potencialą, nes kiekvienas komandos narys tam tikromis sąlygomis ir situacijose gali daryti įtaką kitiems darbuotojams. Problema
susideda iš šio potencialo atrakinimo, tinkamo panaudojimo ir pavertimo ištekliu. Vadovavimo menas nėra tik duota ar įgyta. Tuo pačiu ji suteikiama nuo gimimo ir įgyjama bendrai dirbant su komanda, taip pat mokantis tęstinio ugdymo ir saviugdos sistemoje. Tačiau net ir žinių turėjimas ir optimalus profesinių savybių rinkinys negarantuoja lyderystės. Vadyboje, profesinėje ir verslo aplinkoje (kaip „vanduo“) ne mažiau svarbi galimybė, galimybė pademonstruoti savo žinias ir savybes. O vadovo užduotis – sudaryti galimybes ir sąlygas darbuotojams savirealizuoti, pademonstruoti savo potencialą.
Žmogus yra sociali būtybė, o vienas galingiausių psichologinių motyvų ir rezultatų, kuriuos jam atneša darbas, yra įsitraukimo į veiklos procesą jausmas. Susijusius interesus ir poreikius galima patenkinti į darbuotoją orientuotu vadovavimo stiliumi.
Vadovavimo stilius- tai nusistovėjusių vadovo ir komandos santykių dėl valdymo proceso įgyvendinimo sistema. Nėra paruoštų valdymo stilių receptų: kiekviena situacija ir kiekvienas vadovas yra unikalūs. Yra įvairių valdymo stilių klasifikacijų kaip gairių. Bet jūsų pačių ir adekvatus (tinkamas) stilius pirmiausia priklauso nuo lyderio kaip individo ir nuo situacijos, organizacijos masto, disciplinos lygio ir jos fazės. gyvenimo ciklas. Šiuo atveju kalbame apie įvairius valdymo stilius, tokius kaip autoritarinis (valdomas), liberalus (globojantis) arba demokratinis (konsultacinis ir dalyvaujantis).
Medicinos organizacija yra atvira sistema, kuri vystosi, prisitaikanti prie greitai kintančios vidinės ir išorinės aplinkos, veikiama atitinkamų veiksnių ir sąlygų. Sisteminis požiūris padeda suprasti sveikatos pramonės organizacijų ir įmonių įvairovę bei jos funkcionavimo ypatumus.
Sisteminis požiūris leidžia vadovui kurti įvairias organizacijas tam tikriems tikslams pasiekti, atsižvelgiant į svarbiausius sistemų dėsnius ir principus. Taikant šį metodą, kiekvienas reiškinys ir struktūrinis darinys vertinamas kaip visuma, atsižvelgiant į visus jų tarpusavio ryšius; Sistemos tikslai ir uždaviniai yra aiškiai suformuluoti, atsižvelgiama į visas aplinkybes, susijusias su šių tikslų sprendimu. Sisteminis požiūris grindžiamas bendru sistemos tikslu ir nuoseklus pavaldumasšis daugelio posistemių tikslas.
Organizacija kaip atvira sistema sąveikauja su profesionalia verslo aplinka. Taigi iš aplinkos ji gauna išteklių žmogiškojo potencialo, finansų, energijos, informacijos ir kt. Tam tikromis technologijomis pagrįsti ištekliai (gydomieji ir diagnostiniai, gamybiniai) transformuojami į organizacijas paslaugų, produktų, informacijos pavidalu ir perduodami į išorinę aplinką (7 pav.). Taigi bet kurioje organizacijoje įgyvendinami trys procesai: išteklių gavimas iš išorinės aplinkos, gaminio gamyba ir perkėlimas į išorinę aplinką. Tuo pačiu metu gamybos procesas apima ne tik produktų gamybą: prie to, kas apdorojama, pridedama vertė (poveikis arba nauda).
Ryžiai. 7. Medicinos organizacija kaip atvira sistema
Sukurtos iš daugybės elementų (padalinių), pačios organizacijos yra didesnių sistemų (paslaugų, padalinių, sektorių) posistemės. Taip pat yra supersistemų (supersistemų): ekonominės, socialinės, aplinkosaugos, techninės ir tt Tuo pačiu metu organizacija gali sudaryti bet kurios asociacijos (medicinos, draudimo, medicinos) ar asociacijos (tyrimų ir gamybos) posistemį.
Dirba bet kokio rango ir lygio sveikatos priežiūros vadovas skirtingos sistemos: medicininis ir biologinis (pacientas pagal jo klinikinę ir biologinę sampratą, biotechnologinis), socialinis ir ekonominis (organizacijos, federaliniai ir savivaldybių subjektai, ministerijos ir kt.), techninė (kompiuteriai, įranga).
Pirminė sistemos grandis yra elementas – objektas, kuris nėra toliau skirstomas į dalis. Savo ruožtu pats elementas gali būti laikomas tam tikra sistema. Medicinos organizacijoje galima išskirti šiuos svarbiausius elementus: personalą, įrangą, vaistai ir medžiagos, finansai, energetika, informacija.
Organizacijos elementų rinkinys sudaro tam tikrą posistemį:
Valdomas (objektas) ir kontroliuojamas (subjektas);
Socialinis - darbuotojų, dirbančių organizacijoje, visuma su sudėtingais santykiais tarp jų. Šio posistemio pagrindas – personalo darbo procesas: personalo įdarbinimas, atranka, atranka ir įdarbinimas; jų mokymas ir tobulėjimas, atlyginimas ir tinkamų darbo sąlygų užtikrinimas;
Gamybos ir technologinės - medžiagos ir finansiniai ištekliai, terapinė, diagnostinė ir laboratorinė įranga, medžiagos, įrankiai, energija. Posistemis užtikrina išorinei aplinkai siūlomų paslaugų (produktų) gaunamų išteklių apdorojimą;
Informacija – organizacinių ir techninių priemonių visuma, teikianti organizacijos kanalams ir tinklams, atsižvelgiant į jos išorinę profesinę ir verslo aplinką, atitinkama informacija efektyvus bendravimas organizacijos valdyme;
Medicininis-ekonominis - organizacijoje vykstančių ekonominių procesų visuma: pinigų srautas, kaštų ir naudos santykis, kiti klinikiniai ir ekonominiai rodikliai;
Rinkodara – pacientų paslaugų (produktų) poreikių tenkinimas medicininiais tikslais) tiriant medicinos ir farmacijos rinką, sukuriant jų įgyvendinimo sistemą, organizuojant optimalią kainodarą ir efektyvią reklamą, taip pat aktyviai veikiant esamą paklausą didinant rinkos dalį ir didinant pardavimų pelningumą. Vidinė organizacijos aplinka yra organinis tokių komponentų ar vidinių kintamųjų, kaip tikslai, struktūra, gydymo, diagnostikos ir reabilitacijos technologijos, personalas, organizacijos etinė ir deontologinė kultūra, lėšos, derinys.
Pagrindiniai vidinės aplinkos elementai ir jos ištekliai yra tarsi persmelkti organizacijos etinės ir deontologinės kultūros bei profesinių principų. Kad organizacija efektyviai išgyventų ateityje, ji turi numatyti ir sunkumus, ir naujų atsiradimą. naujoviškų galimybių. Todėl strateginis valdymas, tirdamas išorinę aplinką, įvardija ir galimas grėsmes, ir papildomas galimybes gerinti vidinę aplinką.
Organizacijos tikslas. Patartina organizaciją laikyti priemone tikslams pasiekti, leidžiančia personalui bendrai realizuoti tai, ko kiekvienas individualiai negali pasiekti. Tikslas yra galutinė organizacijos veikimo būsena arba norimas rezultatas.
Organizacija ir jos padaliniai turi įvairių labai specializuotų (profilinių) tikslų. Organizacijos vadovas koordinuoja ir vadovauja padalinių tikslų įgyvendinimui, kad būtų pasiekti visos organizacijos tikslai, užkertant kelią jų prieštaravimui.
Organizacijos vidinės aplinkos ištekliai. Kad organizacija pasiektų savo tikslus, būtina išleisti iš išorinės aplinkos gaunamus išteklius. Ištekliai- svarbiausia organizacijos vidinės aplinkos dalis; jos turi didžiausią tiesioginį poveikį jos veikimo efektyvumui.
Vidinė organizacijos aplinka yra gana savarankiška ir priklauso nuo išorinės aplinkos. Iš išorinės aplinkos ištekliai lemia vidinę aplinką, veikdami kaip jos vidiniai kintamieji. Todėl per organizacijos išteklius analizuojami tokie komponentai kaip personalas, diagnostikos ir gydymo technologijos, finansai ir kt.
Organizacijos ištekliai – turimos ar reikalingos lėšos, galimybės, įranga, vertybės, užtikrinančios stabilų organizacijos veiklą, siekiant pagrindinių jos tikslų. Tik žmogiškieji ištekliai yra pajėgūs užtikrinti socialinius ir ekonominius rezultatus. Kitų rūšių ištekliai paklūsta mechanikos dėsniams. Juos galima geriau panaudoti, tačiau jų išeiga niekada nebus didesnė už įvestų duomenų sumą. Organizacija turi bent šių rūšių išteklius: personalo, materialinių ir finansinių, medicininių ir technologinių, informacijos, laiko ir kt.
Žmogiškuosius išteklius galima apibrėžti kaip valeogeninės ir kūrybinės energijos potencialą, profesinių žinių ir įgūdžius. Todėl jie vertinami skirtingais požiūriais: motyvaciniu, intelektualiniu, vadybiniu, organizaciniu, komunikaciniu, informaciniu,
konkurencingas, socialinis-psichologinis, aplinkos-higieninis, demografinis, veikla pagrįstas, strateginis, mokslinis-novatoriškas.
Tarp kitų išteklių reikėtų ypač pabrėžti informaciją. Tai duomenų ir žinių rinkinys, atspindintis sistemos organizavimo matą. Organizacijos valdymo sistemos efektyvumas priklauso nuo informacijos rinkimo, kaupimo, saugojimo, paieškos, perdavimo procesų organizavimo lygio ir informacijos apdorojimo metodų.
Piniginių išteklių judėjimas ir formavimas kaip visuma, jų paskirstymas tarp posistemių ir organizacijos elementų, investicinių projektų finansavimas, atsiskaitymai su vartotojais ir tiekėjais ir kt. yra kasdienės valdymo užduotys finansinių išteklių trūkumo sąlygomis.
Tam tikrų rūšių ilgalaikio turto (įrangos ir materialinių išteklių) panaudojimo galimybė priklauso nuo finansinė būklė organizacijose. Tuo pačiu metu pastaruoju laikotarpiu labai išaugo kaštų už šių rūšių išteklius dalis paslaugų (produktų) savikainoje.
Tobulėjant medicinos technologiniam procesui, plečiasi paslaugų ir medicinos produktų gamybos mastai. Visų rūšių organizacijos išteklių panaudojimo efektyvumas priklauso nuo taikomų paslaugų gamybos ir valdymo technologijų lygio, kurį lemia jos technologiniai ištekliai. Klinikinė technologija apima tam tikro derinio vaistų rinkinį. Visiškai naujų technologijų (bioinžinerijos, informacijos ir kt.) atsiradimas reikalauja inovatyvių požiūrių į valdymą. Ne mažiau svarbi technologijų įtaka klimatui organizacijoje ir jos organizacinei kultūrai.
Laikas yra toks pat ribotas šaltinis kaip ir medžiagos, finansai ir žaliavos. Tai negrįžtama; jo negalima ištempti ar taisyti. Todėl lyderiui iš esmės svarbu valdyti ir savo, ir kitų žmonių laiką. Todėl laiko valdymas yra labiau skirtas darbo laiko organizavimui, o ne jo taupymui.
Vadovas turės įvairiai valdyti išteklių išlaidas krizinėje situacijoje, stabilumą ir perspektyvas. Bet į konkrečią situaciją jo užduotis – pasiekti tokį santykį ir resursų sutelkimą, kuris leistų pasiekti tikslą minimaliomis išlaidomis. Šios problemos sprendimas priskirtas vadovybei.
Kaštų (išlaidų) mažinimo priemonių sistema organizacijoje vykdoma pagal tokį algoritmą.
1. Problemos pareiškimas. Problema sprendžiama tiek visai organizacijai, tiek jos padaliniams, tiek visų rūšių paslaugoms (produktams). Šiuo atveju sezoniniams nukrypimams nustatyti svarbus analizės laikotarpis.
2. Sąnaudų struktūros analizė, didžiausią dalį turinčių straipsnių identifikavimas. Labiausiai paplitęs būdas yra sudaryti išlaidų straipsnių diagramas. Paprasčiausia analizė aiškiai parodo, kurios sąnaudų dalys turi didžiausią dalį. Paprastai reikšmingų straipsnių nėra daug; dominuoja išlaidos darbo užmokesčio, įranga, Komunalinės paslaugos, medžiagas, energetinius išteklius priklausomai nuo teikiamų paslaugų rūšies (pagamintos produkcijos).
3. Išlaidų mažinimo priemonių parengimas. Užduočių rinkinys, atlikta analizė ir straipsniai nustatyti su didžiausia dalimi
išlaidos leidžia apibūdinti pagrindines priemones joms mažinti ir sukurti nuolatinį išteklių sąnaudų valdymo mechanizmą (atsižvelgiant į „smulkmenų poveikį“).
Struktūra atspindi sistemos (organizacijos) struktūrą, t.y. jos elementų sudėtis, jų integracijos lygis ir, remiantis tuo, sąveikos laipsnis, sujungimo būdas. Visos šios savybės kartu apibūdina sveikatos priežiūros įstaigos organizavimo lygį.
Struktūriškumas- bet kurios sistemos, kurios elementai sudaro visumą dėl tarpusavio ryšių, savybė. Organizacijos struktūra visada sujungia jos vidinės ir išorinės aplinkos kintamuosius. Organizacinė struktūra- tai valdymo padalinių visuma, tarp kurių darbuotojų sukurta santykių sistema, skirta užtikrinti įvairių darbų, valdymo funkcijų ir procesų įgyvendinimą, siekiant konkretaus sveikatos priežiūros subjekto (įstaigos, įstaigos) tikslų. ).
Organizacinėje struktūroje išskiriami šie elementai: grandys (padaliniai, skyriai, laboratorijos ir kt.), lygiai (vadybos lygiai) ir ryšiai – horizontalūs ir vertikalūs. Horizontalios jungtys yra koordinacinio pobūdžio ir paprastai yra vieno lygio. Vertikalios jungtys yra pavaldumo ryšiai. Jų poreikis atsiranda, kai yra keli valdymo lygiai arba lygiai (hierarchija). Santykiai struktūroje gali būti linijiniai ir funkciniai, formalūs ir neformalūs.
Organizacinių struktūrų kūrimo veiksniai. Kuriant ar kuriant organizaciją reikia tam tikru būdu derinti veiklos rūšis ir jų vykdytojus. Šis ryšys turi statinį aspektą, pasireiškiantį organizacinėje struktūroje, ir dinaminį aspektą, išreikštą medicinos-farmacinio ir pramoninės gamybos, valdymas.
Veikiančiose organizacijose organizacinės struktūros keitimo procesas traktuotinas kaip nuolatinė pertvarka, dėl kurios reikia ieškoti kuo efektyvesnio organizacinių ir ekonominių kintamųjų derinio, t.y. veiksniai ir sąlygos. Šie kintamieji arba veiksniai (sąlygos) nėra pastovūs ir yra situacinio pobūdžio.
Patartina išskirti šias pagrindines tarpusavyje susijusių situacinių veiksnių grupes, turinčias įtakos organizacijos struktūrai, nustatant jos tipą, padalinių sudėtį, centralizacijos laipsnį ir kitas charakteristikas:
Išorinės profesinės ir verslo aplinkos būklė, t.y. viskas, kas supa organizaciją;
Valdymo ir paslaugų teikimo technologija (farmako-pramoninė gamyba);
Strateginis organizacijos vadovybės pasirinkimas atsižvelgiant į jos tikslus ir uždavinius;
Organizacinis darbuotojų elgesys.
Kurdama ar keisdama organizacijos struktūrą, bet kuri organizacija turi laikytis tam tikrų taisyklių arba vadovautis jų konstravimo principais, atsižvelgti į vidinės ir išorinės aplinkos veiksnius. Tai apima klasikinius biurokratijos kūrimo principus
ikinės (hierarchinės) struktūros, kurios buvo suformuluotos praėjusio šimtmečio pradžioje ir pagal kurias iki šiol kuriamos didelės ir itin didelės organizacinės struktūros. Pagrindiniai yra šie:
1. Darbo pasidalijimo principas. Darbo pasidalijimas arba specializacija (profesionalizacija) yra ypač svarbus ir natūralus sveikatos priežiūros būdas, leidžiantis mažesnėmis sąnaudomis teikti kokybiškesnes ir didesnes paslaugas. Specializacija leidžia sumažinti objektų (pacientų), į kuriuos turėtų būti nukreiptos medicinos personalo pastangos, skaičių. Tuo pat metu darbo pasidalijimas turi savo ribas.
2. Centralizacijos ir decentralizacijos principas- reikalauja optimalaus centralizacijos ir decentralizacijos derinio, atsižvelgiant į konkrečią situaciją ir vadovo, paskirto koordinuoti sveikatos priežiūros institucijų, padalinių, organizacijos padalinių veiklą, gebėjimus.
3. Valdžios ir atsakomybės principas- yra glaudžiai susijęs su ankstesniu principu ir teigia, kad reikia glaudaus ryšio ir lygybės tarp lyderio galios ir jo atsakomybės. Principo reikalavimai ypač svarbūs deleguojant įgaliojimus pagal valdymo vertikalę.
4. Tikslo ir lyderystės vienybės principas. Darbo rūšys, kurios skirstomos darbo pasidalijimo procese (1-asis principas), turi būti derinamos ir nukreiptos bendram tikslui. Principas rodo, kad reikia skirti lyderį, kuris koordinuotų tarpusavyje susijusias veiklas.
5. Grandinės principas veikia dėl aukščiau išvardintų 4 principų reikalavimų; įtvirtina būtinybę sukurti pavaldžių lyderių grandinę „nuo aukščiausių valdžios ešelonų iki žemiausio“, t.y. kelias vertikaliems ryšiams organizacijoje. Svarbu, kad visa žemesnio lygio komunikacija pereitų per kiekvieną komandų grandinės vadovą.
Svarstomi principai nustato pagrindinius reikalavimus kuriant ar peržiūrint (reformuojant organizacines struktūras) užduočių ir įgaliojimų derinį. Žinoma, tai nėra griežtai fiksuotos taisyklės, o išryškina pagrindines problemas ir nubrėžia pagrindines vadovų veiklos kryptis.
Kuriant ir keičiant organizacinę struktūrą siekiama pagrindinių organizacijos tikslų ir spręsti problemas bei remiamasi jos strateginiais planais. Statinio konstravimo atskaitos taškas yra darbų ir darbų projektavimas, kuris priklauso nuo darbo organizavimo formos. Hierarchiškai susietų ir nuolat gamyboje sąveikaujančių struktūrinių vienetų nustatymas yra kitas žingsnis formuojant organizacijos struktūrą. Svarbus vadovybės, vadovo, vaidmuo – nustatyti struktūrinių padalinių (įstaigų, įmonių) organizacinius matmenis, jų teises, pareigas ir atsakomybę. Svarbi sąveikos ir bendravimo su kitais padaliniais sistema, teisingas tikslų ir uždavinių apibrėžimas, struktūrų aprūpinimas reikalingais ištekliais.
Kuriant organizacines struktūras, išskiriami šie etapai:
1. Organizacijos suskirstymas horizontaliai į plačius blokus, atitinkančius svarbiausias jos veiklos sritis strateginiame plane. Veiklos paskirstymas tarp linijos ir štabo padalinių.
2. Įvairių personalo pareigybių įgaliojimų santykių reguliavimas, atsižvelgiant į valdomumo standartus.
3. Konkrečių užduočių ir funkcijų rinkinio nustatymas konkretiems asmenims.
Organizacijos veiklos procese atsiranda poreikis keisti (reformuoti) organizacinę struktūrą, veikiant išorės ir vidaus sąlygos. Lemiamas organizacijos efektyvumo veiksnys dažnai yra jos struktūros racionalumas. Todėl tokios sąvokos kaip reorganizavimas, restruktūrizavimas, reforma pirmiausia reiškia visos organizacijos struktūros kategoriją. Tai neatmeta atskirų elementų (personalo, įrangos) ir organizacijos posistemių (ekonominių-technologinių, informacinių ir kt.) pertvarkos.
Slinkite tipiškos problemos struktūrizuojančias organizacijas
1. Organizacijos struktūrizavimas nėra pagrįstas darbo joje projektavimu.
2. Organizacijos universalumas (diversifikacijos laipsnis) apsunkina valdymą.
3. Nesilaikomi ir neanalizuojami valdomumo standartai.
4. Atskiros valdymo funkcijos nevykdomos ir nedubliuojamos.
5. Trūksta skyrių ir pareigūnų nuostatų arba yra pasenę.
6. Struktūra labai „standžia“, nerodo lankstumo ir blogai reaguoja į pokyčius.
7. Vienetų skaičiaus ir darbo krūvio disproporcija.
Jei yra panašių ar kitokių problemų, susijusių su organizaciniu struktūrų pobūdžiu, rekomenduojama:
Periodiškai atnaujinti „biurokratinį aparatą“;
Pertvarkyti personalą, keičiant jų funkcijas, kad įgytų reikiamą mobilumą (mobilumą);
Pašalinti aktyvumo sumažėjimo priežastis valdymo sistemoje – jos struktūroje.
Kai kurios organizacijos labiau primena griežtos struktūros mechanizmus, kitos – gyvą organizmą. Tai visų pirma priklauso nuo organizacinės struktūros tipo (6 lentelė).
6 lentelė. Lyginamosios organizacijos valdymo struktūrų charakteristikos
Lentelės pabaiga. 6
Linijinės organizacinės struktūros
Pagal visiems žinomą principą, gavęs pakankamai laiko ir pakankamai žingsnių hierarchinėmis kopėčiomis, kiekvienas darbuotojas pakyla į savo nekompetencijos lygį ir užsispyręs ten išlieka. Šią aplinkybę daugiausia lemia vadinamųjų linijinių organizacinių struktūrų prigimtis ir ypatumai.
Nagrinėjamos struktūros yra biurokratinio (mechanistinio) tipo. Linijinės struktūros samprata siejama su organizacijos padalijimu vertikaliai iš viršaus į apačią, remiantis griežtu žemesnio valdymo lygio pavaldumu aukščiausiajam (8 pav.). Jiems būdinga aiški komandų vienovė – kiekvienas vadovas, kiekvienas darbuotojas yra pavaldus tik vienam viršesniam asmeniui.
Ryžiai. 8. Linijinė valdymo struktūra
Vadinasi, todėl visa atsakomybė už jam pavaldžių padalinių veiklos rezultatus. Linijinių struktūrų konstravimo dominuojantis principas yra vertikali hierarchija, užtikrinanti pavaldumo paprastumą ir aiškumą. Todėl kiekvienas vadovas tokioje struktūroje turi būti aukštos kvalifikacijos specialistas, turintis įvairiapusių, o ne tik siaurų profesinių žinių.
Rinkos santykių sąlygomis linijinės struktūros ne visada gali išspręsti sudėtingas problemas, susijusias su valdymo hierarchijos lygių skaičiaus padidėjimu, pavaldžių vienetų skaičiumi ir skirtinga jų funkcine orientacija. Natūralu, kad tokiomis sąlygomis grynos formos linijinių struktūrų naudojimas yra ribotas, net ir įvairiais deriniais. Lankstumo ir pritaikomumo trūkumas neleidžia šioms struktūroms išspręsti sudėtingų pramonės reformos problemų.
