Za učinkovito upravljanje potrebno je istražiti i procijeniti motivaciju osoblja. Ujedno, mjerenje motivacije složen je metodološki problem. U članku se raspravlja o metodama njezina istraživanja, a također se predlaže autorov model proučavanja motivacije, koji identificira tri razine njezine manifestacije. Parametri su i procjene zaposlenika i konkretni mjerljivi rezultati koji se odnose na radno ponašanje i radnu učinkovitost.

Rezultati koje ljudi postižu u procesu rada ne ovise samo o znanju, vještinama i sposobnostima tih ljudi, učinkovita aktivnost moguća je samo ako radnici imaju odgovarajuću motivaciju, odnosno želju za radom.

Organiziran i kontroliran proces motiviranja zaposlenika na aktivnost određuje njegovo radno ponašanje, te produktivno korištenje ljudski resursi u velikoj mjeri određuje konkurentska prednost tvrtke.

Pitanjima formiranja motivacije za rad bave se stručnjaci iz područja ekonomije, sociologije, psihologije itd., o čemu svjedoči, prije svega, pojava mnogih teorija. Međutim, zajednički napori istraživača podsjećaju na parabolu o tri slijepca, koji nisu mogli doći do zajedničkog mišljenja o tome kakva je životinja bila pred njima. Pritom su potpuno ispravno opisali slona, ​​pipajući njegove različite dijelove.

Istovremeno, svaki od pristupa polazi od toga da se motivacija mora ispitivati ​​i procjenjivati, kako bi se upravljalo njome. Unatoč teorijskim istraživanjima, mjerenje motivacije složen je metodološki problem. Praktičari su prisiljeni priznati da mjere "nemjerljivo". . U strukturi ličnosti teoretičari su identificirali stabilne “generalizirane motive”; upravo se te varijable, kao tendencije, dijagnosticiraju i uzimaju u obzir pri razvoju motivacijskih mjera. U stvarnosti motiva nema. “Prvo, motivi nisu izravno vidljivi i u tom smislu ne mogu se prikazati kao činjenice stvarnosti. Drugo, oni nisu činjenice u smislu stvarnih objekata dostupnih našem izravnom promatranju. Oni su uvjetni, koji olakšavaju razumijevanje, pomoćni konstrukti našeg mišljenja, ili, jezikom empirizma, hipotetski konstrukti.”

Razmotrimo metode za proučavanje motivacije koje se nude menadžerima za analizu ovih stabilnih osobina ličnosti, "generaliziranih motiva":

Ankete- koristi se za procjenu stupnja zadovoljstva osoblja. Oblici anketiranja mogu biti različiti: intervjui, upitnici. U pravilu se od ispitanika traži da iz predloženog popisa motiva, interesa, potreba odabere (i ocijeni) one koji ga najtočnije opisuju, postavljaju se relativno izravna pitanja o tome koliko zaposlenik voli sam posao, uvjete u njemu, odnose. u timu, stil vodstva itd. .P.

Dijagnostički intervju zahtijeva značajno ulaganje vremena i truda, stoga se koristi za procjenu razine motivacije menadžera. Osim toga, na temelju mišljenja voditelja odjela moguće je izraditi generalizirani opis stanja po odjelima, procjenjujući ukupnu razinu motiviranosti zaposlenika.

Uz očitu dostupnost ovu metodu ima nedostatke: nisu svi motivi svjesni, budući da razumijevanje složenih dubokih motivacijskih formacija zahtijeva razvijenu refleksiju; odgovori su često neiskreni zbog faktora „društvene poželjnosti“ (želja da se izgleda najbolje, da se zadovolje određene društvene „norme“ i „standardi“). Međutim, ankete vam omogućuju da brzo prikupite masovni materijal, saznate kako osoba doživljava svoje postupke i postupke, što izjavljuje "svijetu".

Psihološki testovi. Testni upitnik sadrži niz pitanja, na temelju čijih se odgovora procjenjuju psihološke kvalitete ispitanika. Ispitni zadatak je posebna vrsta testa, na temelju čijih se rezultata utvrđuje prisutnost ili odsutnost i stupanj razvijenosti karakteroloških osobina (svojstava ličnosti), na primjer - usmjerenost prema uspjehu.

Uz pomoć standardiziranih testova dobivaju se kvantitativne procjene pomoću kojih se može usporediti izraženost psiholoških svojstava pojedinca s njihovom izraženošću u popularizaciji.

Nedostatak standardiziranih testova je izvjesna mogućnost da ispitanik utječe na rezultate testa u skladu s utvrđenim karakterološkim osobinama ličnosti. Te se mogućnosti povećavaju ako ispitanici poznaju sadržaj testa, odnosno kriterije za procjenu ponašanja i osobina ličnosti koje se proučavaju.

Projektivne tehnike. Glavni naglasak je na dijagnosticiranju skrivene motivacije zaposlenika, koja je skrivena i za samog zaposlenika. Često projektivne metode uključuju kombinacije svih vrsta metoda - slučajeva (situacija), specifičnih zadataka, intervjua, uključujući pitanja koja na prvi pogled nemaju nikakve veze s ispitanikom (npr. „Zašto, po vašem mišljenju, ljudi rade dobro u jednoj tvrtki, ali ne toliko u drugoj? trude li se?"). Pretpostavlja se da subjekt identificira ključne pokazatelje za njega.

Informacije dobivene takvim metodama manje su strukturirane i standardizirane te ih je teže obraditi. Ove metode zahtijevaju vještu interpretaciju prikupljenih podataka.

Poznavanje motivacijskih komponenti omogućuje menadžeru da sastavi “motivacijsku kartu” za zaposlenika. Podaci o identificiranim pokretačkim motivima i potrebama zaposlenika koriste se pri izradi skupa mjera za motiviranje zaposlenika.

Međutim, često motivacijski programi u organizacijama dovode samo do kratkoročnih promjena i nemaju gotovo nikakvog utjecaja na proizvodnju i financijski pokazatelji. Razlog tome je što su “generalizirani motivi” podložni dijagnozi - dinamičke tvorevine koje se aktualiziraju pod utjecajem situacijskih determinanti, a “situacijske determinante” potencijalno mogu biti ogroman broj varijabli u stvarnoj situaciji, pa ih je nemoguće uzeti u obzir. računaj i sve ih izmjeri.”

Menadžeri, fokusirajući se na subjektivnu procjenu svojih motiva zaposlenika i “generalizirane motive” (bez uzimanja u obzir “situacijskih determinanti”), koriste skup poticaja koji, unatoč svojoj atraktivnosti, nemaju praktički nikakav učinak na poslovni uspjeh.

Događaji o kojima govorimo očesto se provodi kao dio razvoja sustava nagrađivanja ili da se zadovolje identificirani motivacijski čimbenici. Neki od tih programa usmjereni su na analizu postignutog: usporedba zadovoljstva zaposlenika prije i nakon provedbe motivacijskog projekta.

Menadžeri pozdravljaju takve inicijative u svojim poduzećima, vjerujući da će njihova “ispravna” implementacija sigurno omogućiti postizanje učinkovitosti. Svi ovi programi temelje se na bitno pogrešnoj logici koja se temelji na uvjerenju menadžera da ako se usporedi subjektivna procjena zaposlenika prije i nakon uvođenja motivacijskog programa, onda u slučaju pozitivnih promjena možete biti sigurni da će se prodaja povećati i poboljšat će se kvaliteta proizvoda.

Konzultanti i stručnjaci za ljudske resurse aktivno podržavaju mit da u ovom slučaju nema potrebe brinuti o rastu pokazatelja, jer se rezultati optimiziraju "sami". Kao rezultat toga, vrhunski menadžeri su uvjereni da će se ti programi nakon nekog vremena isplatiti i da su napravili pravi izbor.

Međutim, budući da nema jasne veze između subjektivne procjene zaposlenici i radna učinkovitost – poboljšanja se rijetko događaju.

Osim toga, neutemeljene su tvrdnje o promjenama u razini motivacije samo na temelju samoprocjene zaposlenika. Za dobivanje adekvatne slike potrebno je uzeti u obzir radno ponašanje u kojem se ono odražava. Imajte na umu da u domaćim i strane književnosti Brojni su znanstveni podaci koji govore o značajnom utjecaju motivacije na uspješnost i učinkovitost obavljanja određene djelatnosti, stoga je važno voditi računa o rezultatima za tvrtku, za koje su, zapravo, i pokrenute poticajne mjere. .

Predložili smo motivacijski model koji razlikuje tri razine manifestacije motivacije. Parametri uključuju kako procjene zaposlenika tako i postizanje konkretnih mjerljivih rezultata vezanih uz radno ponašanje i povećanje radne učinkovitosti.

Povezane informacije.

Govoreći o izazovima mjerenja radna motivacija osoblja, N.A. Zhdankin čak pribjegava metafori - "mjerenje neizmjernog." Ujedno, autor predlaže korištenje kumulativnog pokazatelja motiviranosti temeljenog na popisu najvažnijih parametara motiviranosti koji uključuje: plaće, karijera, psihološka klima u timu, mogućnost samoostvarenja, sadržaj obavljenog posla, pristojan socijalni paket, radni uvjeti, stil višeg menadžmenta, prestiž i izgledi za postojanje poduzeća. Ovi parametri su bili osnova "Enijagrami motivacije osoblja" razvili R. Matthews, A.I. Ageev i B.V. Kuroyedov na Institutu za ekonomske strategije Ruske akademije znanosti i omogućujući, korištenjem metode stručnih procjena, identificiranje različitih razina motivacije u timovima i u organizaciji kao cjelini. Na temelju enyagram metode II. A. Zhdankin i E. I. Komarov razvili su "metoda pentograma" u kojem je broj ocjenjivanih parametara smanjen s 9 na 5: plaća, uvjeti rada, sadržaj rada, psihološka klima u timu i stil vođenja.

Zanimljiv upitnik motivacije za rad izradio je I. G. Kokurina. Sam motiv rada shvaća se kao “proces ispunjavanja smislom najznačajnijih poticaja za rad, uslijed čega nastaje struktura u obliku hijerarhije smislotvornih motiva koji mogu imati obrnuti utjecaj na radno ponašanje pojedinac." Metodologija se temelji na ideji dviju glavnih semantičkih orijentacija: 1) proceduralne orijentacije, u kojoj je ljudska aktivnost ograničena na zadani okvir aktivnosti; 2) rezultirajuća usmjerenost, koja podrazumijeva višu razinu aktivnosti, kada upravo usmjerenost na rezultat omogućuje izlazak izvan okvira aktivnosti. Razlikuju se sljedeće vrste motiva: 1) preobrazbeni motiv; 2) komunikativni motiv; 3) utilitarno-pragmatični motiv (rad - kao zadovoljenje potreba nevezanih za rad i sl.); 4) motiv zadruge;

5) natjecateljski motiv; 6) motiv postignuća. Ispitaniku se postavlja 108 pitanja (parova tvrdnji), podijeljenih u tri skupine: stav prema novcu, odnos prema timu i odnos prema poslu, što nam omogućuje izračunavanje tri motivacijska profila (uzimajući u obzir glavne orijentacije - na rezultat i procesu za svih šest skupina motiva) i omogućuje dobivanje podataka o 12 pokazatelja (šest motiva i dvije orijentacije u svakom motivu) (tablica 8.1).

Tablica 8.1

Vrsta motivacije
Rezultirajuća orijentacija	Procesna orijentacija
1. Transformativni motiv
Usmjerenost na postizanje rezultata radi samog rezultata	Usmjerenost na aktivnost radi samog procesa, radi postizanja majstorstva
2. Komunikacijski motiv
Usmjerite se na aktivnu interakciju s drugima, na komunikaciju u radu, na pomoć drugoj osobi	Usredotočite se na održavanje pozitivnih odnosa s drugima
3. Utilitarno-pragmatični motiv
Usredotočiti se na korištenje vlastitog rada za zadovoljenje drugih potreba koje nisu povezane s radom	Orijentacija na rad kao rasipanje energije, želja za očuvanjem zdravlja na poslu
4. Motiv zadruge
Orijentacija na razmatranje svog rada sa stajališta njegove društvene korisnosti, potrebe za druge ljude, za društvo u cjelini	Orijentacija na razmatranje vašeg rada sa stajališta njegove korisnosti za voljene osobe i rodbinu
5. Natjecateljski motiv
Orijentacija biti bolji od drugih, imati visok ugled, autoritet	Orijentacija ne biti gori od drugih, biti kao svi ostali
6. Motiv postignuća
Usredotočite se na prevladavanje prepreka, želju za postavljanjem super-ciljeva	Usredotočite se na samousavršavanje i razvoj vlastitih sposobnosti

E. A. Kupriyanov, A. G. Shmelev i drugi s kolegama predlažu metodologija proučavanja strukture radne motivacije (WM), koja se temelji na faktorskoj strukturi motiva rada. Na temelju rezultata metodologije moguće je odrediti usmjerenost subjekta: 1) na uključivanje u proces rada; 2) materijalno blagostanje; 3) zainteresiranost (za sam proces, za sadržaj rada); 4) samoostvarenje (kao što autori primjećuju, ovo je „jedan od najvažnijih važni pokazatelji"); 5) moć (ovo nije samo posao vođe, to je neka vrsta “ambicije za vodstvom”, npr. učitelja, kontrolora); 6) opće dobro; 7) samostalnost; 8) radni uvjeti (neposredno na radnom mjestu; "vremenski", vezani uz radni raspored; prostorni, na primjer, put od kuće); 9) karijera; 10) prepoznavanje; 11) zdravlje i sigurnost.

S. V. Ivanova identificira sljedeće metode za prepoznavanje pojedinih motivatora tijekom intervjua i komunikacije s menadžmentom: projektivna pitanja (koristeći posebno razvijenu „motivatorsku mapu“), situacijski intervju, psiholingvistička analiza. Ponuđene su i posebno razvijene metode za određivanje i interpretaciju rezultata.

S. Ritchie i P. Martin predlažu Test "Motivacijski profil".

omogućujući procjenu motivacije prema sljedećim pozicijama: 1) visoka primanja i financijski poticaji; 2) fizičke uvjete rada;

3) strukturiranje (upravljanje vremenom, predvidljivost, razvijena poslovna komunikacija itd.); 4) socijalni kontakti; 5) odnosi; 6) prepoznavanje; 7) želja za postignućima; 8) moć i utjecaj; 9) raznolikost i promjena; 10) kreativnost (samostalnost, kreativnost); 11) samousavršavanje; 12) zanimljiv i koristan rad.

Preporuke o metodama proučavanja motivacijskih i semantičkih formacija pojedinca na poslu mogu se naći u djelima O. G. Noskova, E. P. Ilyina (u prilozima su također navedene različite metode za proučavanje motivacijske sfere), E. B. Morgunova (metodologija stručne procjene profesionalni važne kvalitete i sustav poticaja), A. A. Fedchenko i Yu. G. Odegova (detaljno su prikazane metode analize plaća i primanja zaposlenika, faktorska analiza nagrađivanja, kao i analiza organizacije nagrađivanja).

Zasebno možemo istaknuti metode za dijagnosticiranje profesionalnih orijentacija, kako korištenjem tradicionalnih testova i upitnika, tako i tijekom "življeg rada" s tinejdžerima, studentima i zaposlenicima organizacija u raznim igrama i tehnikama aktivacije. Knjiga I. L. Solomina daje i metode za procjenu profesionalne orijentacije i radne motivacije.

Za posebne istraživačke svrhe možete pronaći metode predstavljene u raznim disertacijskim studijama (iz psihologije, ekonomije, sociologije) posvećene problemima radne motivacije i stimulacije rada.

• Ždankin II. A. Motivacija osoblja. Mjerenje i analiza. Str. 62.
• Vidi: Ibid. 62-72 str.
• Vidi: Ibid. str 72-75.
• Vidi: Kokurina I.G. Metodologija proučavanja radne motivacije. str. 15.
• Vidi: Kupriyanov E. A, Shmelev A. G. Psihodijagnostika radne motivacije pomoću metoda ankete i skaliranja // Bilten Moskovskog državnog sveučilišta. Ser. 14. Psihologija. 2006. br. 2. str. 58-70; Metodologija “Struktura radne motivacije” i perspektiva njezine primjene / L. V. Gorbačov [et al.] // Psychological Journal. 2006. T. 27. br. 3. str. 86-105.

Danas se često mogu čuti riječi da je upravljanje ljudima i znanost i umjetnost. Puno smo razgovarali o “znanosti”, promatrajući problem radne motivacije i načine utjecaja na motivaciju zaposlenika organizacije iz različitih kutova. Međutim, ne možete učinkovito utjecati na motivaciju osobe ako ne možete procijeniti njezino trenutno stanje. Teško izabrati učinkovit pravni lijek utjecaj na motivaciju podređenih, oslanjajući se samo na pretpostavke i nagađanja o tome što im treba, što ih “grije”, što ih tjera da daju sve od sebe na poslu ili, obrnuto, rade nemarno.
Poznavanje metoda za procjenu motivacije i njihovo kompetentno korištenje ne samo da će povećati učinak vaših podređenih, već će vam također dati priliku da bolje razumijete ljude s kojima radite. To je umijeće upravljanja ljudima: sposobnost točnog odabira najviše učinkovita metoda utjecaji, poznavanje jakih i slabostima podređeni, sposobnost inspiriranja i naplate za nesebičan rad razliciti ljudi, sposobnost pronalaženja pristupa svima.
U ovom poglavlju ćemo pogledati pet najčešće korištenih metoda za proučavanje motivacije:
- Pregled
— Ispitivanje
— Stručne procjene
— Razgovor
— Promatranje

Anketa ili upitnik jedna je od najčešće korištenih metoda za procjenu motivacije zaposlenika. On dopušta kratko vrijeme dobiti važna informacija na motivaciju značajnog broja zaposlenih. Anketom se mogu obuhvatiti zaposlenici jednog ili više odjela tvrtke ili neke kategorije zaposlenika ili mogu biti obuhvaćeni svi zaposlenici tvrtke. Istraživanje nam omogućuje da identificiramo značajke motivacije različitih kategorija osoblja (specifične profesionalne, seniorske skupine, različite dobi, spol, stupanj obrazovanja itd.), kao i procijeniti čimbenike koji utječu na njihovu radnu motivaciju.
Za provođenje ankete izrađuje se upitnik s pitanjima u kojoj mjeri organizacija zadovoljava najvažnije potrebe zaposlenika te u kojoj su mjeri zaposlenici zadovoljni najvažnijim aspektima svog rada.
Ispitivanje ima niz prednosti: informacije se dobivaju brzo, anketa ne zahtijeva velike financijske troškove. Međutim, ova je metoda otvorena za moguće iskrivljavanje informacija, kako svjesno (društveno poželjni odgovori), tako i nenamjerno. Mogu postojati i pogreške u izradi upitnika, pogrešne procjene u postupku pripreme i provođenja ankete, što dovodi do niske pouzdanosti primljenih informacija. Stoga je preporučljivo upitnike kombinirati s drugim metodama prikupljanja podataka (analiza dokumenata, promatranje, razgovori sa stručnjacima) koji mogu potvrditi dobivene rezultate.
Kako bi se dobili najpouzdaniji i najpouzdaniji rezultati, potrebno je obaviti puno posla, uključujući:
— Priprema za anketu.
— Sam postupak anketiranja.
— Aktivnosti nakon završetka istraživanja.

Priprema za anketu

Priprema za provođenje ankete uključuje nekoliko koraka:
1. Priprema informacija.
2. Priprema alata (upitnici).
3. Planiranje postupka anketiranja, odnosno određivanje tko će, kako iu kojem roku organizirati popunjavanje upitnika od strane zaposlenika i njihovo prikupljanje za naknadnu obradu.
4. Određivanje postupka obrade rezultata i oblika prikaza konačnih rezultata.

Priprema informacija

Zaposlenici organizacije unaprijed su obaviješteni o nadolazećoj anketi, svrsi ankete i postupku njezina provođenja. Ovo je važna faza u provođenju anketa, budući da će pouzdanost dobivenih informacija ovisiti o tome koliko je osoblje pripremljeno za anketu, koliko ljudi vjeruju administraciji i menadžmentu i koliko su spremni na suradnju. Podcjenjivanje informacijske pripreme zaposlenika za anketu prožeto je formalnim stavom koji se izražava u niskoj kvaliteti popunjavanja upitnika (preskakanje mnogih pitanja, veliki broj odgovori „Teško mi je odgovoriti“, očito podcjenjivanje ili precjenjivanje ocjena i sl.), u slabom vraćanju upitnika ili čak u odbijanju sudjelovanja u anketi.

Priprema alata (upitnici)

Struktura upitnika i sadržaj pitanja trebaju osigurati dobivanje pouzdanih informacija o stupnju zadovoljstva zaposlenika stanjem glavnih čimbenika organizacijskog okruženja, te o značajkama njihove radne motivacije.
Upitnik se obično sastoji od tri dijela:

1. Motivacijski dio i upute za popunjavanje. Upitnik započinje apelom, zatim se ispitanici (sudionici ankete) upoznaju s ciljevima i ciljevima ankete te opisuju kako trebaju odgovoriti na predložena pitanja.
Evo fragmenta upitnika koji je korišten u praksi velike međunarodne tvrtke:

Ovaj upitnik razvijen je kako bi se ispitalo zadovoljstvo različitim aspektima rada zaposlenika naše tvrtke. Studija je selektivna, odnosno obuhvaća samo dio slučajno odabranih zaposlenika.
Upitnik je anoniman, odnosno menadžment tvrtke će dobiti samo statistički obrađene podatke (postoci različite opcije odgovori i izračunati indeksi zadovoljstva poslom).

Upute za popunjavanje obrasca

1. dio " opće informacije» dizajniran je za prikupljanje demografskih podataka. Dovedite ih. Tu ne smiju biti nikakva prezimena, inicijali ili bilo kakvi drugi potpisi.
Dio 2, Osnovna pitanja, sadrži 50 pitanja. Morate odabrati jedan odgovor od pet opcija i označiti ga kvačicom, kao što je prikazano na slici:

Istraživanje Gallupovih zaposlenika.

Dragi kolege!
Trenutno terenski odjel tvrtke TNS MIC provodi projekt poboljšanja motivacije zaposlenika.
Cilj projekta je kreirati sustav plaća zaposlenika na terenu, u skladu s doprinosom zaposlenika u radu, njegovim kompetencijama, važnosti tog doprinosa za tvrtku te u skladu s trenutnom situacijom na tržištu kadrova. Ovaj sustav je sustav razreda (platni koridor), u skladu s kojim se utvrđuje udio plaće u primanjima svakog zaposlenika. Istodobno se razvija sustav bonusa. Temeljit će se na sustavu ključni pokazatelji učinkovitosti (KPI) cijele jedinice i odjela te odražavaju specifični doprinos zaposlenika, odjela i jedinice uspješnosti rada. Na temelju toga odredit će se mehanizam obračuna bonusa. Danas, u sklopu druge etape, krećemo s anketom u kojoj sudjeluju djelatnici odjela. Prijave se podnose najkasnije do petka, 11. kolovoza do 16 sati.

Kako ispuniti obrazac

Predloženi upitnik sastoji se od dva dijela. U prvom dijelu trebate procijeniti postotak radnog vremena koji ćete potrošiti na ispunjavanje predloženih radnih modula.
— Ako nikada ne završite niti jedan od predloženih modula, stavite nulu u stupac “postotak radnog vremena”.
— Ako neki od modula rada koje izvodite nije naveden u tablici, dodajte ga i procijenite postotak vremena i za njega.

2. Pitanja koja procjenjuju motivaciju ispitanika
Upitnici mogu koristiti otvorena i zatvorena pitanja.
Otvorena pitanja su pitanja bez mogućnosti odgovora. Pretpostavlja se da otvorena pitanja izbjegavaju bilo kakav utjecaj organizatora ankete na ispitanike, ispitanici izražavaju svoje mišljenje.

Primjer otvorenog pitanja:
Što mislite da je najveća prepreka angažmanu zaposlenika u postizanju njihovih ciljeva?

Dva su nedostatka otvorenih pitanja. Glavni nedostatak otvorenih pitanja je taj što je dobivena mišljenja teško statistički analizirati. Drugo, vjerojatnije je da će ispitanici ostati bez odgovora na otvorena pitanja nego na zatvorena pitanja.
Zatvorena pitanja su pitanja s više opcija odgovora. Ispitanik mora s predloženog popisa označiti onaj odgovor koji najpotpunije odražava njegovo mišljenje. Prisutnost ograničenog skupa opcija odgovora pojednostavljuje statističku obradu upitnika. Zbog toga se u anketama češće koriste zatvorena pitanja, iako se neke informacije mogu izgubiti.
Pri formuliranju anketnih pitanja treba izbjegavati formulacije koje bi mogle potaknuti ispitanike na davanje društveno prihvatljivih ili društveno poželjnih odgovora, odnosno na davanje odgovora koji će po njihovom mišljenju biti „točan“ za koji vjeruju da ga žele čuti od njih. Evo nekoliko formulacija koje ispitanike mogu isprovocirati na društveno poželjne odgovore: “Ne treba raditi samo zbog plaće”, “Ljudi trebaju pomoći onima koji su u nevolji”, “Čovjek na poslu ne treba razmišljati samo o svoje interese, ali i brigu o dobrobiti svoje organizacije."
U nastavku je isječak upitnika čiji je cilj bio procijeniti stupanj zadovoljstva osoblja njihovim radom.

Naznačite u kojoj ste mjeri zadovoljni sljedećim aspektima svog posla koristeći sljedeću ljestvicu:
5 – sasvim zadovoljavajuće
4 – vjerojatnije je da će zadovoljiti nego ne
3 - Ne mogu reći da li zadovoljava ili ne
2 – prilično nezadovoljavajuće
1 – potpuno nezadovoljavajuće

————————————————————————————T——————¬
¦1. Veličina plaće¦ 1 2 3 4 5 ¦

¦2. Proces rada koji se izvodi ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦3. Izgledi za profesionalni i karijerni rast ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦4. Odnosi s neposrednim nadređenim ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦5. Važnost i odgovornost obavljenog posla ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦6. Radni uvjeti (buka, osvjetljenje, temperatura, čistoća itd.) ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦7. Pouzdanost radnog mjesta, povjerenje u budućnost ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦8. Koliko je općenito djelotvorno organiziran rad ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦9. Odnosi s radnim kolegama ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦10.Mogućnosti pokazivanja samostalnosti i inicijative u radu ¦ 1 2 3 4 5 ¦
L————————————————————————————+——————

Duljina upitnika ne smije biti prevelika. Upitnici koji su predugi i za koje je potrebno više od pola sata da se popune često uzrokuju ispitanike negativne emocije, što utječe na kvalitetu popunjavanja upitnika. Ispitanici ili preskaču velik broj pitanja ili daju stereotipne odgovore (primjerice samo “četvorke” ili “trojke” za sva pitanja). Loša kvaliteta popunjavanja upitnika često je posljedica njihove preopterećenosti informacijama ili prevelikog volumena.

3. Demografski dio
Demografski dio upitnika obično uključuje spol, dob, radno mjesto ispitanika, radni staž u organizaciji, a ponekad i druga pitanja bitna za postizanje ciljeva istraživanja. Da pojednostavim statistička obrada podaci su grupirani na određeni način. Na primjer:
Navedite svoju dob (označite odgovarajuću kućicu):
— 18-25 godina
— 26-35 godina
— 36-45 godina
— 46 godina i više

Demografski dio ima vrlo važnu ulogu jer nam omogućuje da identificiramo mišljenja, procjene, preferencije različitih kategorija osoblja: dobne skupine, predstavnici različitih specijalnosti, s različitim stažom u organizaciji i sl., a ne mjeriti “prosječnu temperaturu u bolnici”. To omogućuje naknadni razvoj ciljanih strategija za učinkovit utjecaj na motivaciju relevantnih kategorija zaposlenika.

Anketni postupak

Prvo je važno odrediti tko će biti obuhvaćen anketom. Potrebno je ispitati dovoljan broj zaposlenika kako bi se moglo govoriti o vjerodostojnosti dobivenih informacija, a pritom voditi računa o isplativosti. Često nema potrebe anketirati sve zaposlenike; anketa uzorka može pružiti cijeli niz mišljenja o pitanjima koja se proučavaju.
Reprezentativnost uzorka je takav kvalitativni i kvantitativni sastav ispitanika koji nam omogućuje izvođenje razumnih zaključaka na temelju rezultata istraživanja. Nije nužno da istraživanjem budu obuhvaćeni svi zaposlenici, ali je važno da glavne kategorije zaposlenika u organizaciji budu dovoljno zastupljene među ispitanicima. To će vam omogućiti da uhvatite i opće trendove i značajke radne motivacije. odvojene skupine osoblje.
Anketni postupak osmišljen je kako bi se osigurala ne samo visokokvalitetna informacija dobivena od zaposlenika, već i kako bi se smanjio gubitak vremena. Stoga je prije provođenja ankete potrebno pažljivo razmisliti o svim detaljima. U koje vrijeme će se anketa provoditi: tijekom radnog vremena ili izvan radnog vremena? Tko će i kako prikupljati upitnike? Ova "jednostavna" pitanja često određuju što zaposlenici misle o anketama i, kao rezultat toga, kvalitetu dobivenih informacija.
Distribuciju i prikupljanje upitnika ne treba povjeravati neposrednim rukovoditeljima ispitanika. Bolje je ako je to zaposlenik ljudskih resursa ili predstavnik vanjske organizacije zadužen za provođenje ankete.

Zapamtite, ovo je važno!

Načela provođenja kadrovske ankete

— Sudjelovanje u anketi mora biti dobrovoljno i anonimno.
— Anketu ne treba provoditi na kraju radnog dana.
— Anketa ne bi trebala stvarati poteškoće za profesionalna djelatnost radnika.
— Distribuciju i prikupljanje upitnika trebaju obavljati osobe s kojima ispitanici nemaju izravnu interakciju na poslu (taj se posao ne može povjeriti neposrednim rukovoditeljima zaposlenika).

Obrada podataka

Pri analizi dobivenih rezultata možemo uzeti u obzir kako pokazatelje zadovoljstva zaposlenika pojedinim aspektima posla, tako i ukupni indeks zadovoljstva dobiven zbrajanjem svih procjena njihovog zadovoljstva različitim aspektima radne situacije.
Ukoliko se istraživanje provodi u različitim odjelima organizacije i obuhvaća zaposlenike različitih profesionalnih skupina, to menadžerima daje iznimno važne informacije koje omogućuju da se na temelju dobivenih rezultata pravovremeno poduzmu koraci usmjereni povećanju zadovoljstva poslom zaposlenika pojedinih odjela. i specifične profesionalne skupine.
U pravilu, analiza rezultata ankete namijenjene procjeni zadovoljstva osoblja svojim radom u organizaciji ograničena je na izračun i usporedbu prosječnih vrijednosti zadovoljstva za različite kategorije osoblja i postotke. Korištenje faktorske ili korelacijske analize može pružiti točniju procjenu motivacije osoblja i čimbenika koji na nju utječu.

Rezultati ankete

Rezultate ankete treba priopćiti ne samo menadžmentu, već i onim zaposlenicima organizacije koji su u njoj sudjelovali. Kako bi zaposlenici i dalje bili spremni aktivno sudjelovati u anketama, moraju biti informirani o dobivenim rezultatima i sami se uvjeriti u stvarne dobrobiti same činjenice sudjelovanja u anketi.
Ovo pretpostavlja da će nakon ankete biti poduzeti sljedeći koraci:
— promptno priopćavanje zaposlenicima informacija temeljenih na rezultatima ankete;
— priopćavanje zaposlenicima mišljenja uprave o rezultatima ankete;
— priprema plana rada na temelju rezultata ankete i njegova naknadna provedba.
Evo kako je British Petroleum riješio ovaj problem:

Dragi kolege,
Nedavno smo dobili rezultate godišnjeg istraživanja mišljenja zaposlenika koje je završeno krajem 2002. godine. Kao što znate, ova anketa dio je nastojanja da se identificiraju pitanja koja su nam svima važna i da se razviju zajedničke aktivnosti usmjerene na poboljšanje poslovanja tvrtke.
Želio bih zahvaliti svakom od vas što ste odvojili vrijeme za sudjelovanje u ovoj anketi. Iako je trajalo samo nekoliko minuta, itekako sam svjestan koliko ste zauzeti svojim poslom i razumijem da će se uvijek naći izgovor da to "odgodite za kasnije".
Tek počinjemo analizirati rezultate. Kao dio ovog procesa, planiramo organizirati grupe čiji je cilj identificirati glavne zadatke kako bismo bolje razumjeli raspoloženje zaposlenika i razvili moguće opcije poboljšanja performansi.
Kao odgovor na komentare primljene iz sličnih anketa prošle godine, napravili smo prilagodbe u našem poslovanju u 2002., kao što je osiguravanje dodatnog uredskog prostora, obuka za linijske menadžere i obuka u korporativnom upravljanju temeljenom na rezultatima.
Na temelju mog početnog pregleda rezultata ankete, spreman sam izvijestiti sljedeće:
Utvrdili smo koeficijent zadovoljstva poslom među zaposlenicima poduzeća, izračunat uzimajući u obzir broj pozitivnih odgovora na 10 postavljena pitanja. Prema rezultatima istraživanja taj je omjer iznosio 67%, što je više od prosjeka Grupe kompanija BP koji iznosi 62%. Međutim, ta je brojka smanjena u odnosu na prethodnu godinu, kada je dosegnula 69%. Zabrinuti smo zbog toga i intenzivno ćemo raditi na razumijevanju čimbenika koji utječu na ovaj pad.
— Vrlo sam zadovoljan postignutim rezultatima u smislu povećanja razine razumijevanja važnosti korporativnog brenda tvrtke. Mislim da nas se sve posebno dojmilo otvaranje benzinske postaje Ochakovo, čiji nam je rad pomogao da bolje razumijemo sva pitanja vezana uz brend.
— Došlo je i do 15% povećanja razine pažnje posvećene zdravlju zaposlenika i industrijska sigurnost. To mi je na poseban ponos i nadam se da ćemo nastaviti intenzivno raditi u tom smjeru.
Još jednom, dopustite mi da vam se zahvalim na vašem sudjelovanju. U bliskoj budućnosti će HR odjel formirati radne skupine čiji će nam rad pomoći da bolje razumijemo raspoloženje zaposlenika i ciljeve tvrtke.

Bill Zuscher

Zapamtite, ovo je važno!

Uobičajene pogreške prilikom provođenja anketa

— Anketiranje zaposlenika provodi se bez prethodne informativne pripreme. Ljudi ne razumiju svrhu ankete i kako će menadžment koristiti njezine rezultate.
— Vrijeme ankete je loše odabrano. Na primjer, kraj radnog dana, prije pauza za ručak kada ljudi nemaju dovoljno vremena za učinkovito ispunjavanje upitnika.
— Tim nije informiran o rezultatima dobivenim tijekom ankete. Ljudi čekaju informaciju da je njihovo mišljenje koje su iznijeli u upitniku saslušano i ispravno shvaćeno.
— Nepotpuno priopćavanje rezultata istraživanja, želja da se sakriju informacije koje ukazuju na najnepovoljnije trendove. Takav “oprez” je razumljiv, ali opasan, jer ne samo da diskreditira rezultate istraživanja, već i narušava povjerenje u menadžment. Bolje je takve informacije dozirati ili ih popratiti komentarom koji će ublažiti njihov učinak na osoblje. Ali prešućivanje negativnih informacija je opasno.
— Rezultati ankete objavljeni su prekasno, kada je interes za njezine rezultate među timom praktički nestao.
— Kršenje načela anonimnosti, kada se od ispitanika zahtijeva da navedu svoje ime i prezime ili se pokušava identificirati autor pojedinog upitnika, što je iz nekog razloga izazvalo nezadovoljstvo uprave.
— Nepoduzimanje bilo kakvih radnji na temelju rezultata ankete. Sudjelovanje u anketi zaposlenici vide kao oblik suradnje s upravom u rješavanju problema tvrtke. Ako izostane odgovor administracije, to pogoršava klimu u organizaciji. Ako ne namjeravate poduzimati nikakve posebne mjere na temelju rezultata ankete zaposlenika, onda je bolje anketu uopće ne provoditi. Tako će svima biti mirnije.

Testiranje

Testovi se u psihologiji shvaćaju kao standardizirani testovi za prepoznavanje ili procjenu određenih psihološke karakteristike osoba.
Razvijeni su testovi za određivanje karakteristika motivacije konkretna osoba i stupanj izraženosti jedne ili druge njegove karakteristike.
Ispitni materijali obično uključuju knjižice s pitanjima i zasebne listove s odgovorima. Kod projektivnih metoda, odnosno metoda neizravne procjene motivacije, mogu se prikazati nedovršene rečenice, setovi fotografija, crteža ili slika. Tumačenje po određena pravila procjenjujući prezentirani poticajni materijal, koji uključuje višestruku interpretaciju, psiholozi daju mišljenje o karakteristikama motivacije ispitanika. Korištenje standardnih obrazaca omogućuje kandidatima označavanje odgovora olovkom ili hemijskom, a listovi s odgovorima mogu se obraditi pomoću skenera. Testiranje se može provesti na računalu.
Korištenje računalne opreme tijekom testiranja, otvara nove mogućnosti, olakšavajući ne samo sam postupak testiranja, već i oštro skraćujući vrijeme za obradu dobivenih rezultata. Međutim, pogrešno je tumačiti i donositi odluke na temelju rezultata kompjuteriziranog psihološkog testiranja bez sudjelovanja profesionalnog psihologa. To je isto kao korištenje računalnih rezultata analize određenih fizioloških funkcija ljudsko tijelo dati mišljenje o zdravstvenom stanju ili razviti strategiju liječenja bez sudjelovanja stručnog liječnika.
O testiranju kao metodi proučavanja motivacije koja daje utemeljene i pouzdane informacije moguće je govoriti samo pod uvjetom da su u testiranje uključeni psiholozi, te da svi testovi zadovoljavaju zahtjeve pouzdanosti i valjanosti.
Na temelju rezultata testa moguće je donijeti informirane zaključke samo uz sudjelovanje kvalificiranih psihologa.
Važno je napomenuti da je psihološko testiranje samo pomoćno sredstvo koje daje Dodatne informacije o motivaciji zaposlenika. Administrativne ili druge odluke ne smiju se donositi samo na temelju psihološkog testiranja.

Stručne procjene

Metoda stručnih procjena temelji se na činjenici da samo ljudi koji ih dobro poznaju mogu točno procijeniti motivaciju zaposlenika. Prije svega, to su menadžeri i kolege. Ponekad se kao stručnjaci dovode poslovni partneri ili klijenti. Stručna procjena motivacije u pravilu je jedan od elemenata cjelovite procjene zaposlenika.
Glavni alat stručnjaka za procjenu motivacije zaposlenika je posebno pripremljen upitnik. O kvaliteti ovog upitnika uvelike ovisi točnost procjene stručnjaka o motivaciji zaposlenika.
Da bi se koristila metoda vještačenja potrebno je prvo riješiti niz pitanja. Prvo, potrebno je jasno definirati koje uvjete moraju ispunjavati osobe uključene u vještačenje. U svakom slučaju, moramo računati ne samo na njihovo znanje i sposobnost informirane procjene, već i na dostatnu nepristranost i poštenje. Preporučljivo je da prije nego što se od stručnjaka zatraži da izraze svoje mišljenje, oni bi trebali dobiti barem kratku sesiju obuke osmišljenu kako bi se poboljšala njihova sposobnost točne i nepristrane procjene motivacije zaposlenika.

Zapamtite, ovo je važno!

Zahtjevi za stručnjake

- Svjesnost. Vještak mora dobro poznavati najvažnije aspekte profesionalnog djelovanja i radnog ponašanja zaposlenika koji se ocjenjuje.
— Objektivnost. Stručnjaka ne bi trebali zanimati rezultati procjene pojedinog zaposlenika.
— Moralne i etičke kvalitete. Prilikom odabira stručnjaka za ocjenu zaposlenika, trebali biste se fokusirati ne samo na njegovo znanje, trebali biste uzeti u obzir njegovo poštenje i fokusirati se na interese tvrtke.
— Preliminarna priprema. Stručnjak mora proći prethodnu obuku o metodama i postupcima procjene kako bi se otklonile pogreške koje mogu utjecati na točnost zaključaka.

Osim odabira stručnjaka, potrebno je riješiti i pitanje alata kojim će stručnjaci ocjenjivati ​​pojedine značajke motivacije osoblja. Ispod je primjer odgovarajućeg upitnika.

Primjer stručne procjene
Upute za stručnjaka. Trebali biste dati mišljenje o radnoj motivaciji zaposlenika koji se ocjenjuje. Navedite u kojoj se mjeri u njegovom radnom ponašanju i odnosu prema radu očituju sljedeće osobine. Budite točni i objektivni u svojim procjenama. U ovom slučaju koristite sljedeću ljestvicu:
5 — ovu kvalitetu Potpuno razvijen;
4 - u dovoljnoj mjeri;
3 - umjereno;
2 - slab;
1 - ova kvaliteta je odsutna.

——————————————————————————————T————¬
¦1. Želja za postizanjem radnih postignuća koja nisu inferiorna u odnosu na postignuća radnih kolega¦ 5 4 3 2 1 ¦

¦2. Želja za primanjem priznanja i poštovanja od uprave ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦3. Želja za radom na takav način da steknete visok autoritet i poštovanje od drugih¦ 5 4 3 2 1 ¦
¦kolege s posla ¦ ¦
+————————————————————————————-+————+
¦4. Želja za većom neovisnošću na poslu ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦5. Želja za uspostavljanjem dobrih odnosa s radnim kolegama ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦6. Želja za doprinosom učinku organizacije ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦7. Želja da se što bolje pokažete na poslu ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦8. Želja za napredovanjem ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦9. Želja za pokazivanjem inicijative i kreativnosti u radu ¦ 5 4 3 2 1 ¦
L——————————————————————————————+————-

Ponekad je, proučavajući karakteristike motivacije zaposlenika, važno identificirati najvažnije demotivatore, odnosno čimbenike koji utječu na negativno djelovanje na radni duh osoblja. Ukoliko postoji potreba za brzim dobivanjem ove vrste podataka, onda stručna procjena u ovom slučaju može biti posebno korisna.
Menadžeri, koji dobro poznaju svoje podređene, mogu postati izvor vrijednih informacija o osobitostima motivacije zaposlenika organizacije. Stoga, kada provodimo seminare s menadžerima o motivacijskom menadžmentu, pozivamo ih da se ponašaju kao stručnjaci i odgovore na pitanje: „Koji čimbenici, po vašem mišljenju, imaju posebno negativan utjecaj motivirati zaposlenike tvrtke da preuzmu inicijativu na poslu?” Evo tipičnog popisa odgovora:
— nedostatak materijalnog interesa;
— nepovjerenje u upravu;
- ne vide izglede za profesionalni razvoj;
- nesigurnost u budućnost;
— pretjerana kontrola od strane uprave;
— loši radni uvjeti;
- loša informiranost;
— nevoljkost uprave da uzme u obzir mišljenja zaposlenika;
— inovacije u organizaciji nisu dobrodošle;
— nedostatak pažnje prema potrebama zaposlenika;
- nesposobnost donošenja samostalnih odluka.
Možete vidjeti da je problematično polje vidljivo prilično jasno. A ako menadžment organizacije želi detaljnije razumjeti neke od identificiranih problema, onda se to može učiniti.

Razgovor (intervju)

Razgovor je jedan od najjednostavnijih i najpouzdanijih alata za procjenu motivacije podređenih. Nakon razgovora s osobom, gotovo uvijek možete dobiti ideju o njegovom stavu prema tom pitanju, što određuje snagu njegove motivacije.
Tijekom razgovora s podređenim, voditelj kroz pitanja dobiva sve potrebne informacije. Razlikuju se sljedeće vrste pitanja:
- zatvoreno
- otvoren
- neizravno
- sugestivno
- reflektirajući

Zatvorena pitanja

Zatvorena pitanja su ona koja zahtijevaju jasan odgovor.

Primjeri zatvorenih pitanja:
— Jeste li zadovoljni svojom plaćom?
— Volite li svoj posao?
— Koja bi vam visina plaće odgovarala?

Sa zatvorenim pitanjima, podređeni je prisiljen ograničiti se na određene podatke (dob, radni staž, broj ponuda) ili odgovara "da" - "ne", "sviđa mi se" - "ne sviđa mi se", "zadovoljava" - "ne zadovoljiti”, itd. Stoga se nakon zatvorenog pitanja često postavlja otvoreno pitanje koje zahtijeva detaljan odgovor.

Otvorena pitanja

Otvorena pitanja su pitanja čiji odgovori nisu ograničeni određenim okvirom. Odgovori na takva pitanja obično sadrže detaljne informacije.

Primjeri otvorenih pitanja:
— Što vam se najviše sviđa u vašem radu?
— Što biste htjeli promijeniti u svom radu?
— Koji su vam projekti bili najzanimljiviji?

Indirektna (projektivna) pitanja

Značajke motivacije zaposlenika možete bolje razumjeti tako da mu ne postavljate izravna pitanja, već saznavanjem procjena koje podređeni daje mislima i postupcima drugih ljudi. Kada raspravljamo o motivima ili postupcima drugih ljudi, osoba to obično čini na temelju vlastitog sustava vrijednosti, iz svojih pogleda na život. Stoga, odgovarajući na neizravna pitanja, osoba nehotice otkriva karakteristike vlastite motivacije.

Primjeri neizravnih (projektivnih) pitanja:
— Što mislite, zašto se neki ljudi ne trude dati sve od sebe na poslu i rade nemarno?
— Kada ljudi rade timski, što mislite da može posebno negativno utjecati na njihov radni duh?
— Da ste ravnatelj, kako biste se odnosili prema lakšim povredama discipline?
— Što motivira ljude da rade učinkovito?
— Što ljudi vole na poslu?

Interpretacija odgovora na neizravna pitanja temelji se na učestalosti kojom ispitanik u svojim odgovorima navodi pojedine motivatore. Ljudi obično spominju sljedeće motivatore:
— financijski poticaji, dobar socijalni paket;
- ocjena, pohvala;
- status, čast;
— profesionalni i karijerni rast, razvoj;
— razumijevanje i prihvaćanje ciljeva;
- strast, natjecanje, želja da se bude najbolji;
- interes za predmet;
— odgovornost, samostalnost u radu;
- dobar vođa;
- dobri odnosi u timu;
- samoostvarenje.

Sugestivna pitanja

Sugestivna pitanja pretpostavljaju da će osoba kojoj je postavljeno takvo pitanje dati nedvosmislen, zapravo unaprijed programiran željeni odgovor. Sugestivnim pitanjima zapravo govorite sugovorniku kakav odgovor očekujete od njega.

Primjeri sugestivnih pitanja:
-Mogu li se osloniti na vaš integritet?
— Nadam se da nećeš opet zakasniti?
— Naša tvrtka pozdravlja odgovoran odnos prema poslu. Jeste li odgovorna osoba?

Stručnjaci općenito preporučuju izbjegavanje sugestivnih pitanja jer ona tjeraju ljude od kojih se traži da daju odgovore koji su poželjni s gledišta ispitivača, zbog čega izgledaju dobro u očima drugih ljudi i možda ne odražavaju njihova prava mišljenja. Međutim, korištenje sugestivnih pitanja može biti opravdano ako trebate pridobiti suglasnost osobe o određenim pitanjima ili je prisiliti da preuzme određene obveze.

Pitanja za razmišljanje

Kada koristite refleksivna pitanja, ponavljate ono što ste čuli vlastitim riječima ili blisko onome što je rekao vaš sugovornik. Ova su pitanja potrebna za

Teorije sadržaja motivacije temelje se na identifikaciji unutarnjih motivacija, nazvanih potrebama, opisanih u radovima A. Maslowa, D. McClanda, F. Herzberga. Moderne teorije motivacije se temelje na tome kako se ljudi ponašaju na temelju svojih percepcija i spoznaja. Iako se ove teorije razlikuju u nizu pitanja, one se međusobno ne isključuju. Razvoj teorija motivacije očito je bio evolucijske, a ne revolucionarne prirode. Međutim, ove se teorije mogu učinkovito koristiti pri rješavanju problema upravljanja osobljem poduzeća.

Tablica 1. Osnovne odredbe teorija motivacije

	Osnovne odredbe teorije motivacije
Teorija ekonomski čovjek A. Smith	Dominantna uloga socioekonomskih uvjeta koji utječu na radnu učinkovitost i određuju metode motivacije
Teorija bihevioralnog upravljanja E. Mayoa	Metode motivacije povezuju se s rezultatima psiholoških istraživanja koja motiviraju ljudske poticaje za rad
Maslowljeva teorija potreba	Postoji pet vrsta potreba (fiziološke, sigurnosne, socijalne, uspjeh, samoizražavanje), koje čine hijerarhijsku strukturu i određuju ljudsko ponašanje.
McClandova teorija	Koristi potrebe: moć, uspjeh i pripadnost, koje se mogu zadovoljiti nagradama
Herzbergova teorija	Identificirani su čimbenici koji utječu na rad i utječu na zadovoljenje potreba: osjećaj uspjeha, napredovanje, priznanje od drugih, odgovornost, rast mogućnosti.
Teorija očekivanja	Temelji se na pretpostavci da osoba usmjerava svoje napore na postizanje cilja i zadovoljava svoje potrebe postizanjem cilja.
Teorija pravednosti	Pretpostavlja se da ljudi subjektivno procjenjuju omjer nagrađivanja za uloženi trud i uspoređuju ga s onim što su drugi radnici dobili za sličan rad
Porter-Lawlerov model	Temelji se na činjenici da je motivacija funkcija potreba, očekivanja i percepcije zaposlenika o dobivenoj nagradi. Produktivnost rada stvara zadovoljstvo naknadom

U mehanizmu radne motivacije može se razlikovati nekoliko uzastopnih faza. Prva faza i pokretačka snaga procesa radne motivacije je pojava potreba. Potrebe su ono što je u čovjeku. To je nešto zajedničko različitim ljudima, ali u isto vrijeme ima individualnu manifestaciju u svakoj osobi. To je ono čega se čovjek uvijek želi osloboditi. Budući da postoji potreba, ona stalno podsjeća na sebe i traži zadovoljenje. Ljudi otklanjaju svoje potrebe na različite načine: zadovoljavaju ih, potiskuju ili ne odgovaraju na njih. Potrebe se javljaju svjesno i nesvjesno, ali nisu sve potrebe prepoznate i svjesno eliminirane. Većina potreba se periodički obnavlja, iako su sposobne promijeniti oblik svoje manifestacije, razinu postojanosti i utjecaja na osobu. Važan aspekt analize potreba je njihova hijerarhija. Uvjet za nastanak intelektualnih i duhovnih potreba je funkcioniranje fizioloških sustava ljudsko tijelo. Iskustvo pokazuje da je hijerarhija potreba pretežno individualna ili grupna. Pri klasifikaciji potreba treba uzeti u obzir ne samo njihovu vrstu, već i razinu zadovoljenja.

Riža. 1- Hijerarhija potreba

Trenutak identificiranja potrebe u svijesti, definiran pojmom "aktualizacija potrebe", može biti početno stanje motivacija. Oblik ostvarenja potrebe je interes, odnosno određeni oblik u kojem se potreba može iskazati. Ova faza procesa motivacije poklapa se sa fazom psihološkog objašnjenja procesa zadovoljenja potreba. D. Uznadze smatra da postojanje situacije koja odgovara potrebi, nužan uvjet izgled instalacije. Mjesto situacije u oblikovanju stava slično je ulozi interesa u oblikovanju motiva. Kao što je za nastanak stava nužna prisutnost situacije u kojoj potreba poprima vrlo određen, konkretan karakter, tako je prisutnost interesa poveznica između nastanka potrebe i motiva. Kamate mogu biti materijalne i moralne. Kamata može kombinirati elemente moralnih i materijalnih svojstava. Na primjer, nagrada može biti beznačajna u novčanom smislu, ali očekivanje njezine uručenja u svečanom ozračju, iz ruku ugledne i autoritativne osobe, uz riječi zahvalnosti i sl., može postati pretežno moralni interes. Odnos između potrebe i interesa identičan je odnosu bića i svijesti. Kao i bitak, potreba postoji a priori; slično tome, odnos između svijesti i interesa je smislena potreba, izraz kvalitativne strane potrebe. Sljedeća najteža i važna faza procesa motivacije je formiranje motiva za bilo koju aktivnost. Interes sam po sebi ne može biti sila koja bi čovjeka natjerala na rad ako nema mogućnosti da ga ostvari. Motiv je faktor koji može natjerati osobu da radi ovaj ili onaj posao. Podražaj ima važnu, a ponekad i ključnu ulogu u procesu motivacije. Volgin N.A. napominje da je poticaj poticaj na djelovanje čiji je razlog interes. I u ovom slučaju poticaj je uži pojam od motiva, koji se može temeljiti ne samo na interesu, već i na administrativnoj odluci ili drugom osobnom razlogu.

Općenito, ljudsko ponašanje formirano je skladnom, stabilnom interakcijom poticaja i motiva. Poticaji su vanjski utjecaji koji potiču subjekta da djeluje na određeni način. Možete ponuditi visoke poticaje, ali ako nisu u skladu s unutarnjim motivima osobe, bit će neučinkoviti ili, u najbolji mogući scenarij, njihovi će rezultati biti znatno niži od očekivanih. Prolazeći kroz svijest, podražaji se pretvaraju u unutarnje motivacijske razloge, drugim riječima u motive ljudskog ponašanja. Štoviše, između motiva i poticaja postoji čitav niz posredovanih veza - to su interesi, vrijednosne orijentacije, društvena očekivanja, mogućnosti i sposobnosti za njihovu realizaciju itd. Pod određenim uvjetima oni postaju motivi za djelovanje. Rječnik strane riječi tumači ovaj pojam na sljedeći način: “podražaj (latinski stimulus, dosv. šiljati štap kojim se tjerala životinja, bodljikavac) je poticaj na djelovanje, poticajni razlog.” Dakle, poticaj je vanjski motivacijski razlog za bilo koju aktivnost koja ne ovisi o zaposleniku. Zadatak menadžera je stvoriti takve uvjete rada da poticaj bude usmjeren na pojavu motiva, tj. unutarnji, subjektivno značajan i zadovoljava potrebe subjekta radne aktivnosti poticaj. U tom će slučaju postojati maksimalan interes osoblja za kvalitetno, učinkovito i djelotvorno obavljanje posla.

Samo posljednja dva oblika poticaja mogu sudjelovati u procesu motivacije, jer prisila ne može postati motiv za radnu aktivnost. Neizravno, cenzura može imati motivirajući učinak, jer cenzura može izazvati, s jedne strane, ljutnju, nezadovoljstvo samim sobom, zbunjenost, ali s druge strane, želju za djelovanjem. Tako da cenzura daje pozitivan rezultat, neophodno je poznavanje radnika, njihovih moralnih i psihičkih osobina. U ovom slučaju cenzura će biti motiv za radnu aktivnost. Daljnji razvoj ove ovisnosti je psihičko ponašanje osobe, specifičan rezultat aktivnosti koja se provodi radi ostvarenja određene potrebe. Zanima nas posebno psihološko ponašanje osobe, budući da utvrđivanjem stupnja utjecaja motiva na određeni rezultat aktivnosti, svjesno ponašanje zaposlenika može dati pozitivan rezultat poduzeću i pridonijeti upravljanju motivacijom. U fazi formiranja motiva ponašanje zaposlenika postaje voljno, tj. utvrđuje je li neki posao vrijedan obavljanja; ako da, kako; ocjenjuje sve "za" i "protiv" svoje predložene aktivnosti. Kako bismo zainteresirali zaposlenika za rad s punom predanošću, potrebno je u fazi misaonog procesa dati poticaj za aktivnost u obliku poticaja relevantnog za zaposlenika u konkretnoj situaciji, koji će postati motiv za aktivnost za zaposlenika.

Dakle, motivacija je poticaj na aktivnost u cilju zadovoljenja određenih potreba. Motivacija se odvija u nekoliko faza: pojava potreba, identifikacija potreba u svijesti, formiranje motiva za aktivnosti za zadovoljenje potreba.

Naravno, gore navedeni motivacijski modeli nisu besprijekorni i mogu se kritizirati zbog svojih nedostataka u teoretskom i praktične aspekte. Tako J. O'Shaughnessy, pozivajući se na L. Portera, dolazi do zaključka i tvrdi da npr. Maslowljev model ima sljedeće nedostatke:

Maslowljeve kategorije nisu pogodne za rješavanje praktični problemi. Uočeno ponašanje ne možemo bezuvjetno objasniti jednim ili drugim motivom. Stoga, razmatrajući Maslowljevu hijerarhiju kao hipotezu, teško je razumjeti koja su opažanja potrebna da bi se ona opovrgla. Ova se kritika odnosi na sve vrste motiva. Motiv se ne može uvijek logično izvesti iz ponašanja, budući da između njih ne postoji korespondencija jedan na jedan: jedan motiv može biti zadovoljen različitim radnjama. Dakle, koordinirano ponašanje i natjecateljsko ponašanje mogu biti uzrokovani istim motivom.

Moguće je ukazati na ponašanja koja nisu u skladu s Maslowljevom teorijom. Dakle, pod pretpostavkom da dug pripada jednom od više razine, hijerarhija zanemaruje činjenicu da su ljudi spremni umrijeti na dužnosti i često ponos stavlja iznad sigurnosti ili fiziološke potrebe.

Iako ova hijerarhija ima oblik modela procesa, mehanizam prijelaza s jedne razine na drugu nije otkriven.

O teoriji hijerarhije možda je najbolje razmišljati kao o organizacijskom konceptu, a njezina je nejasnoća u određenom smislu pridonijela njezinom širokom prihvaćanju.

Svrha bilo koje sociološka istraživanja- analizu takvih problema koji nisu od sekundarnog, već od ključnog značaja za društvenu i gospodarsku praksu. Predmet sociološkog proučavanja mora biti relevantan, imati blisku vezu sa životom, s prirodom pitanja o kojima se odlučuje modernim uvjetima izazove i, uz to, zadovoljiti potrebe ne samo danas, već i sutra. Drugim riječima, jedan od glavnih razloga za okretanje sociološkim istraživanjima u poduzećima danas je potreba za raspolaganjem što je moguće opširnijim, smislenijim i relevantnijim informacijama, koje odražavaju one aspekte i nijanse života timova koji su često skriveni od “vanjskih” oko”, ali koji se moraju uzeti u obzir u praksi upravljanja, u organiziranju funkcioniranja cjelokupnog poduzeća. Jedan od tih aspekata su karakteristike strukture i orijentacije motiva za radnu aktivnost rukovodnog osoblja organizacije. U praksi se, ovisno o metodi prikupljanja empirijskih podataka, razlikuju tri vrste socioloških istraživanja:

• - pregled;
• - promatranje;
• - analiza dokumenata.

S obzirom na predmet našeg istraživanja - motive za rad - preporučljivo je razmotriti samo prva dva načina prikupljanja potrebne informacije(treća metoda služi za dobivanje informacija o prošlim događajima čije promatranje više nije moguće). Belyaeva I.F. Motivacija za rad kao kriterij uspješnosti gospodarskih reformi // Problem teorije i prakse menadžmenta. 1993. br. 6.0.41 str. 20-21 (prikaz, stručni).

Anketa je najčešća vrsta sociološkog istraživanja. Uz njegovu pomoć prikuplja se gotovo 90% svih socioloških podataka. U svakom slučaju, istraživanje uključuje obraćanje izravnom nositelju problema koji se proučava i usmjereno je na one njegove aspekte koji su malo ili čak podložni izravnom promatranju.

Postoje dvije glavne vrste socioloških istraživanja:

• Š anketa;
• Sh intervju.

Prilikom anketiranja, ispitanik sam popunjava upitnik, u prisutnosti upitnika ili bez njega. Ovisno o obliku može biti individualno ili grupno. Dryakhlova M. Sociologija rada.// M., str.31

Grupne ankete upitnicima naširoko se koriste na mjestima rada i studiranja. Upitnici se dijele na ispunjavanje u publici, gdje se uzorkovani radnici pozivaju na intervju. Obično geodet radi s grupom od 15-20 ljudi. Istodobno, osiguran je 100% povrat upitnika, ispitanici imaju priliku dobiti dodatne individualne konzultacije o tehnici popunjavanja, a upitnik, prikupljanjem upitnika, može kontrolirati kvalitetu njihova ispunjavanja.

Prilikom individualnih anketa upitnici se dijele na radnim mjestima, a vrijeme povratka se unaprijed dogovara. Ovaj oblik ankete ima iste prednosti kao i grupno ispitivanje.

Danas ispitivanje ostaje jedan od najučinkovitijih načina prikupljanja primarnih socioloških informacija. Ako uzmemo u obzir i prilično rašireno mišljenje o „lakoći“ sastavljanja upitnika, onda postaje jasan razlog popularnosti ove vrste ankete.

Sociološki upitnik je sustav pitanja objedinjenih jedinstvenim planom istraživanja čiji je cilj identificiranje kvantitativnih i kvalitativnih karakteristika. Kako bi upitnik uspješno ispunio svoju svrhu - pružiti pouzdane informacije u ruke istraživača - postoji niz pravila i načela za njegov dizajn, značajke razna pitanja ovdje uključene koje anketar treba znati i slijediti. Osim, Posebna pažnja treba posvetiti sastavu i dizajnu upitnika (uvod, upute, grafički prikazi, ilustracije itd.).

Anketiranje, osim toga, može biti osobno ili u odsutnosti (poštom, putem novina, časopisa i sl.).

Intervjuiranje podrazumijeva osobnu komunikaciju sa sugovornikom, u kojoj anketar sam postavlja pitanja i bilježi odgovore.

U najboljoj praksi, metoda intervjua koristi se rjeđe nego raznih oblika anketama. Prilikom planiranja studije često se odlučuje koja je vrsta ankete poželjnija, koja daje najpouzdanije i najpouzdanije informacije uz najmanje vremena i novca. Taj izbor ovisi o specifičnim ciljevima i zadacima studija, kao io njegovim organizacijskim mogućnostima i uvjetima.

Glavna razlika između intervjua i upitnika je oblik kontakta između istraživača i ispitanika. Pri anketiranju njihova komunikacija posredovana je upitnikom.

Prilikom intervjuiranja kontakt između istraživača i ispitanika ostvaruje se uz pomoć anketara, koji postavlja pitanja istraživača, organizira i usmjerava razgovor sa svakim pojedincem te bilježi dobivene odgovore prema uputama.

Nema sumnje da za dobivanje iste količine informacija tijekom intervjua istraživač troši više vremena i novca nego tijekom upitnika. Dodatni troškovi zahtijevaju podršku i obuku ljudi za provođenje ankete metodom intervjua. Međutim, također povećava mogućnost poboljšanja pouzdanosti prikupljenih podataka smanjenjem neodgovaranja i pogrešaka u ispunjavanju upitnika. Osim toga, sudjelovanje anketara omogućuje maksimalno prilagođavanje pitanja na obrascu za intervju mogućnostima ispitanika (objašnjenja, dodatna pitanja).

Oblik razgovora može biti izravan („licem u lice”) ili neizravan (telefonski).

Sociološko promatranje je svrhovito i sustavno sagledavanje pojave čija obilježja, svojstva i karakteristike bilježi istraživač (upotrebom obrasca, dnevnika promatranja, fotografske i filmske kamere i drugih tehničkih sredstava).

Prednost metode je u tome što se provodi istovremeno s razvojem pojava i procesa koji se proučavaju, odnosno moguće je neposredno sagledati ponašanje ljudi u određenim uvjetima iu stvarnom vremenu. Promatranje vam omogućuje široko, višedimenzionalno pokrivanje događaja i opisivanje interakcije svih njegovih sudionika. Ne ovisi o želji promatranog da progovori i komentira situaciju.

Nedostaci metode mogu se svesti na objektivne, neovisne o promatraču; na subjektivno, povezano s osobnim, profesionalne karakteristike posmatrač. Objektivni uključuju ograničenu, temeljno privatnu prirodu svake promatrane situacije (zaključci se mogu generalizirati i širiti uz krajnji oprez i podložni mnogim zahtjevima). Također ga karakterizira veliki intenzitet rada i teškoće (čak i nemogućnost) ponavljanja opažanja. Često je potrebno sudjelovanje veliki broj visokokvalificirani ljudi.

Subjektivni nedostaci očituju se u tome što na kvalitetu primarne informacije mogu utjecati razlike u društvenom statusu promatrača i promatranog, različitost njihovih interesa, vrijednosne orijentacije, stereotipi ponašanja itd.

Najčešće se metoda promatranja koristi pri analizi najvažnijih situacija za zaposlenike, u kojima se njihov odnos prema poslu i jedni prema drugima najekutnije očituje (čak iu konfliktnom obliku).

Promatranje se može klasificirati prema stupnju formalizacije (strukturirano i nestrukturirano), ovisno o stupnju sudjelovanja promatrača u situaciji (uključeno i neuključeno), prema lokaciji (terensko i laboratorijsko) itd.

Dakle, za provođenje istraživanja motiva za rad rukovodećih kadrova u Povjerenstvu za obitelj, majčinstvo i djetinjstvo načelno je moguće koristiti jednu od opisanih metoda ili njihovu kombinaciju. U ovom slučaju, čini se prikladnim koristiti metodu ankete:

• - najmanji utrošak vremena i novca;
• - stopostotni povrat pisanih odgovora ispitanika;
• - objektivnost odnosa između istraživača i ispitanika;
• - prilično nizak intenzitet rada u pripremi ankete;
• - rješenje problema anonimnosti.