ניתוח פעילות המיזם

כפי שצוין לעיל, החומרים הם הבסיס לייצור מוצרים, ביצוע עבודה ומתן שירותים. מדובר בבדים, מתכת, עץ, קמח, סוכר, כותנה וכו'...

אָנָלִיזָה מדיניות מחירים Enterprises LLC "פיניקס"

המוצר הוא אחדות בלתי נפרדת של המוצר בפועל ושל מגוון שירותים שהחברה מציעה לשוק היעד. מוצר מודרני מצליח, למעשה, מערך מורכב של יחסים סוציו-אקונומיים...

מחזורי החיים של הארגון

שלב מחזור החיים - דינמיקת ייצור. ניתן לתאר את שלבי מחזור החיים של חברה גם באמצעות הדינמיקה של נפחי ייצור. השגת שיווי המשקל של הפירמה - נפח הייצור כאשר הרווח הופך למקסימלי ...

מעגל החייםארגונים

ארגונים נולדים, מתפתחים, מצליחים, נחלשים ובסופו של דבר מפסיקים להתקיים. מעטים מהם קיימים ללא הגבלה, אף אחד לא חי ללא שינוי. ארגונים חדשים נוצרים מדי יום...

מחזור החיים של הארגון

מחזור החיים של מוצר בשוק: שלבי פיתוח, זנים, תחזיות

לכל מוצר שיש לו מאפיינים ייחודיים משלו עדיין יש תקופה מוגבלת משלו של יציבות שוק. הוא נסחט מהשוק על ידי אחד אחר, זול יותר...

מחזור חיי השירות ומדיניות המבחר

דפוסי תפקוד של מערכות

המונח "מחזור" משמש בביולוגיה ובמדעים אחרים כדי להתייחס לרצף כזה של אירועים שחוזרים על עצמם ללא הרף, אך לא בהכרח באותה מידה או בדיוק באותו פרק זמן. Hansen E ...

מתודולוגיה לניתוח מחזור החיים של ארגון

מעת לעת, כל ארגון, אפילו המצליח ביותר, נאלץ להפסיק את הריצה שלהם כדי להסתכל על עצמם מבחוץ, להעריך את המצב הנוכחי...

שיטות ניתוח פרויקט לפי שלבי מחזור החיים של חפץ נדל"ן

ניתוח פרויקט הוא ניתוח הרווחיות של פרויקט הון על בסיס השוואת עלויות הפרויקט וההטבות שיתקבלו ממנו...

הערכת היעילות הכלכלית של פרויקט השקעה תוך התחשבות בגורם הסיכון

מחזור החיים של פרויקט השקעה הוא מרווח הזמן בין רגע הופעת הפרויקט ועד לרגע חיסולו. שלבי מחזור החיים הם המצבים שעובר הפרויקט בפיתוחו...

בסיס תיאורטי, טכניקות ושיטות של ניתוח כלכלי

הקו מספק מחזור ייצור גבינה אוטומטי. מחזור החיים של הפרויקט הוא קבוצה של שלבים עוקבים, שמספרם והרכבם נקבעים על פי צרכי ניהול הפרויקט על ידי הארגון או הארגונים המשתתפים בפרויקט...

ניהול פרויקטים "הרחבת ייצור והטמעה טכנולוגיה חדשהייצור גבינה" של המפעל "מפעל חלב Blagoveshchensky"

1. גיבוש הקונספט 2. פיתוח הצעה מסחרית 3. עיצוב 4. ייצור 5. הזמנת האובייקט 6. השלמת הפרויקט רשימת עבודות הפרויקט מובאת בטבלה 4...

פונקציית צריכה אישית באוקראינה מבוססת על נתונים רבעוניים לשנים 2006-2011

תיאוריית צריכה זו הועלתה בשנת 1954 על ידי הכלכלנים א' אנדרו, פ' מודיליאני ור' ברומרג. היא מבוססת על הקביעה שהצריכה בכל תקופה אינה תלויה בהכנסה הנוכחית, אלא בהכנסה לכל החיים...

החשיבות של בחירת קריטריונים לקביעת שלב מחזור החיים של ארגון קובעת את תשומת הלב לבעיה זו מצד המדענים והעוסקים בתחום הנדון. שימו לב כי בעת היווצרות מדיניות כלכליתבעיית בחירת הקריטריונים רלוונטית לא רק לקביעת שלב ההתפתחות של ארגון, אלא גם לבחירה והערכת החלטות פיננסיות וכלכליות. הקריטריונים לניהול ההיבטים הפיננסיים והכלכליים של פעילותו של ישות כלכלית מסוכמים בסקירה של השיטות לגיבוש המדיניות הפיננסית של ארגון. מדדי הבחירה וההערכה של החלטות, לפי המחבר, תואמים את הקריטריונים לניתוח כדאיות הארגון.

על פי I. V. Ivashkovskaya ו D. O. Yangel, כמעט בכל המקרים, השאלה איזה פרמטר משקפת בצורה המדויקת ביותר את המצב הספציפי של החברה: היווצרות, צמיחה, יציבות או ירידה של העסק נשארות פתוחות. יש להחליט על בחירת הקריטריון, שהדינמיקה של השינויים שלו תאפשר לתת הערכה נכונה יותר של עצם תהליך התפתחות החברה.

חלק מהכותבים מבדילים את הרכב הקריטריונים לפי שלבי מחזור החיים של הארגון. אז, לדעתו של M.V. קוראנובה בשלב המוצא תשומת - לב מיוחדתצריך לתת לשינויים במבנה הנכסים. שלב הצמיחה מאופיין במידה רבה יותר באינדיקטורים של שימוש במשאבים והשקעות (מחזור), המשפיעים ביותר על שינויים בהיקפים, קצבי גידול ייצור ומכירות, רווחים, תשואה על מכירות, נכסים, הון וכו'. שלב הירידה נקבע על פי מספר מדדים המאפיינים את המצב הפיננסי של מפעלים. לדעת O. N. Likhacheva ו-S. A. Shchurov, היציבות הפיננסית ממלאת את התפקיד החשוב ביותר עבור מפעל בתקופת "הילדות". בתקופת "הנוער" יש להעביר את היעדים מיציבות פיננסית לצמיחה כלכלית. בתקופת ה"זיקנה" הארגון מבקש שוב להבטיח יציבות כלכלית. שימו לב שהבידול הקריטריונים לפי שלבי מחזור החיים של ארגון אינו מלווה בנימוק מתאים.

בספרות המיוחדת, כדי לקבוע את מיקומם של מוצר וארגון על עקומת מחזור החיים, מוצע להשתמש בסט יחיד של אינדיקטורים בכל השלבים. M.V. קוראן להערכה מצב כלכליהארגון משתמש בקריטריונים הבאים: דינמיקה של רווח ממכירות, חלק מהכספים העצמיים, יחסי נזילות שוטפים, מתן רזרבות עם מקורות היווצרות, אוטונומיה. בעבודתו של ו.ל. פוזדייב זיהה את הגורמים העומדים בבסיס מודלי שיווי המשקל ככאלה יוצרי מחזור. כולל - מדדי ייצור (תפוקה ועלויות); היצע וביקוש; כסף ואשראי (סכום כל התשלומים וסכום המחירים של כל הסחורה); השקעות וחסכון; ציפיות יזמות. בהתבסס על המטריצה ​​של J. Franchon ו-I. Romanet, עמדת הארגון ב-LCC נקבעת בעיקר על בסיס אינדיקטורים של תוצאות הפעילות הכלכלית (RCD), הפיננסית (RFD) והפיננסית והכלכלית (RFKhD) . RHD נקבעים על ידי סיכום רווחים, פחת, עלייה בתשלום וחיסור מסכום ההשקעות המתקבל, עלייה במלאי, שינוי חשבונות חייבים. FFRs מחושבים על ידי הפחתת הלוואות הניתנות לפירעון ותגמול מבעלים מסכום ההלוואות שגויסו. RFHD נקבעים על ידי סיכום התוצאות של כלכליות ו פעילות פיננסית. פיזור הערכים של האינדיקטורים הנקובים של תוצאות פעילות הארגון מאפשר לנו לזהות את מיקומו ב-LCC.

כדי להעריך את התפתחותו של ארגון, I. V. Ivashkovskaya ו- D. O. Yangel ממליצים להשתמש באינדיקטורים הבאים, בהתאם לפרטי העסק: צמיחה בנתח השוק, כולל לפי מגזרים; קצב גידול מכירות; עלייה ביעילות; אינדיקטורים של הערך הנוכחי של העסק, מבנה הון, נזילות, סיכון השקעה. המחברים גם הציעו קריטריון מצטבר להערכת הפיתוח העסקי, המשלב גורמי מפתח ומשקליהם המשתנים באופן דינמי בהתאם לשלבי מחזור החיים של הארגון. גורמי מפתח, בפרט, כוללים: נתח שוק, היקף מכירות, תזרים מזומנים חופשי, רווחים תפעוליים, נטו וכלכליים, אחוז השקעות ותשלומי דיבידנד מהרווח הנקי (יחסי השקעה ותשלום דיבידנד). משקלו של כל גורם קובע את משמעותו ומידת השפעתו על קצב הצמיחה העסקית בשלב מסוים של מחזור החיים של החברה. סכום התוצרים של משקלים ספציפיים והערכים בפועל של גורמי מפתח מאפיין את הערך האינטגרלי של קריטריון הצמיחה הקשור לתקופה מסוימת המתאימה לשלב של מחזור החיים.

השימוש בשיטות ניתוח היוריסטיות, לרבות שיטת ניתוח ההיררכיות (AHP), מאפשר לבסס את הרכב גורמי המפתח ליצירת קריטריונים מצטברים אינטגרליים, וכן לקבוע את ערכי הניפוח של גורמים בהתאם שלב מחזור החיים של הארגון. המאמר בוחן את האפשרות להשתמש ב-MAI לבניית קריטריונים רב גורמים להערכת הכדאיות של ארגון.

IN עבודה מדעית ed. ג' ק' טל מאפיין את מאפייני היווצרות העלויות ועלויות הייצור בכל שלב במחזור החיים. שלב ההקמה מאופיין בעלויות ראשוניות (השקעה) גבוהות. בשלב הצמיחה, בדרך כלל נקבע מבנה העלויות מחיר קבועניתן לצפות להורדות מחירים. בשלב הבשלות, העלות עלולה לעלות עקב ניסיונות להשיג יתרון תחרותי, הצורך לשכלל את המוצר. שלב הירידה מאופיין בעליית עלות. בשלב זה נדרשות עלויות משמעותיות לפיתוח מוצר חדש. יחד עם זאת, היקף הייצור והמכירות נקרא בעבודה הנבדקת כקריטריונים המאפשרים לזהות את השינוי בשלבי מחזור החיים.

יש לציין כי בספרות המתמחה, כחלק מהקריטריונים להערכת פעילותם של גופים כלכליים, מתמקדת לעתים רחוקות יחסית ביחס בין עלויות ותמורת מכירה.

ניטור שיטתי של מדדי הכנסות ועלויות מאפשר לצפות במסלול התנועה של ארגון לאורך עקומת מחזור החיים, שחשובה לנקיטת צעדים לא רק קצרי טווח אלא גם ארוכי טווח למניעת חדלות פירעון.

ניסיונות לאחד את הרכב הקריטריונים להערכת מיקומו של ארגון במחזור החיים הובילו למסקנה מתודולוגית חשובה, לדעת המחבר: תנודות מחזוריות מאופיינות לא כל כך בשילוב של אינדיקטורים אלא בשילוב שלהם. ערכים. מסקנה זו מאוששת על ידי הגישות המיושמות על בסיס המטריצות לבחירת אסטרטגיות הפיתוח של הארגון הן במוצר והן ב מגזר פיננסי. M. V. Kuranov מציג את ערכי הקריטריונים לדינמיקה של רווח ממכירות, יחס הנזילות הנוכחי, מתן רזרבות עם מקורות היווצרות, מקדם האוטונומיה, חלק הכספים העצמיים, אשר, לדעת המחבר, מאפשרים זיהוי, בהתאמה, משבר, מצב לא יציב, יציבות תקינה ומוחלטת בשלבי לידה, נעורים, צמיחה, בגרות וזקנה. עם זאת, נדרש מחקר נוסף של הערכים הכמותיים של הקריטריונים לשלבי ה-LCC.

כמעט כל הכותבים מתייחסים למחקר שיווקי, תהליכי השקעה הנובעים מהשקעות בנכסים לא שוטפים, היווצרות תזרימי מזומנים ויצירת קשרים עם ספקים ונושים למטרות העדיפות של ההנהלה הקובעות החלטות פיננסיות וכלכליות בשלב הַתחָלָה. יחד עם זאת, מצוין בצדק כי יש צורך לשלוט בייצור המוצרים, לנהל הון חוזר, לייעל את עלויות הייצור, להרוויח ולשמור על נתח שוק. יחד עם זאת, יש להפנות משאבים לסחורות אמינות ומבטיחות (סוגי פעילות).

בשלב הצמיחה המהירה נדרש לשפר את עמדות התפוסות, להגדיל נתחי שוק, היקפי מכירות, השקעות בפיתוח ותחזוקה של עסקים, לגוון את סל המוצרים ולהפנות מאמצים לפיתוח חידושים. זה גורם לתשומת לב לארגון התהליכים הלוגיסטיים, ייצור ומכירות, פעילויות השקעה, ניהול עלויות והון חוזר, שיפור איכות מוצרי העבודה.

בשלב האטת הצמיחה, על פי I.V. Ivashkovskaya ו- D.O. יאנג'ל, חפצים ופתרונות נבדלים בתחומים הבאים: השקעה בהון חוזר להרחבת היקף הפעילויות; הגדלת השקעות הון לטווח ארוך כדי להאיץ את הפיתוח; מימון רווחי יעילות כדי להישאר תחרותיים. במקביל, יש צורך לשפר את תהליכי האספקה, הייצור והשיווק, למזער עלויות הייצור ועלויות המוצר ולפתח קשרים עם ספקים וקונים. חשיבות עליונה היא מדיניות ניהול ההון החוזר, ההוצאות והתוצאות הכספיות. M.V. Kuranovy מצביע על הצורך לשנות את אסטרטגיית השיווק ומדיניות ההלוואות של הארגון.

בעבודתם של או.נ. ליכצ'בה וש.א.שצ'ורוב מודגש כי בשלב הבשלות שייכים כל היבטי פעילות הארגון למושאי הניהול. לרבות - תהליכי שיווק, מחקר ופיתוח על מנת לשכלל את המוצר, לשמור על נתח שוק ו יתרון תחרותי, פעילויות השקעה, ייצור ומכירות, ניהול הון חוזר, עלויות, תוצאות פיננסיות, כולל ערך עסקי. עם זאת, יש לבסס בקרה קפדנית על השקעות הון בפעילויות מפותחות, שכן המטרה העיקרית של התפתחותן של האחרונות צריכה להיות הרווחיות שלהן, ולא צמיחה. הבה נשים לב לאמירה ההוגנת של מחברי העבודה, ed. G. K. Talya: אם במהלך הפעילות בוצעו פעילויות כגון חיפוש רעיון עסקי חדש, פיתוח והשקה של מוצרים תחרותיים חדשים בשוק, חיפוש אחר פלחי שוק חדשים, שינוי האסטרטגיה ליצירת ביקוש וקידום מכירות. בשלות הארגון, אז בהחלט ניתן יהיה להימנע מתקופת זקנה והפסדים גדולים.

בשלב הירידה, מומלץ ליישם אסטרטגיות של ביטול השקעה, הפחתה או פירוק על פעילויות בעלות אטרקטיביות נמוכה. יחד עם זאת, רלוונטיות בעיות דומות לשלבי ההקמה: ניהול השקעות בפרויקטים חדשים; משיכת מקורות מימון, פיתוח ייצור, שיווק, לוגיסטיקה; שיפור היבטים אחרים בפעילות הארגון.

מבחינת כלים ליישום החלטות פיננסיות וכלכליות לפי שלבי מחזור החיים, ספרות מיוחדת מתמקדת במקורות המימון לפעילותו של ישות כלכלית. לכן, בשלב ההקמה, מומלץ לגייס כספים מתרומת המייסדים, הנפקת ניירות ערך, הלוואות והלוואות בנקאיות ארוכות טווח והזיכוי במס השקעה. בשלב הצמיחה המהירה, מצוינים הלוואות והלוואות לטווח ארוך וקצר וכן כספים ממייסדים חדשים כמקורות מימון. בשלב האטת הצמיחה, פתרון בעיות הרחבת ההיקף והשגת האצה הנדרשת על ידי הגדלת הזרקות האשראי מחמיר את מבנה ההון, העלו הבעלים דרישות מוגברות לרווחיות עקב הגברת הסיכונים. בשלב הפירעון, לצד הלוואות והלוואות קצרות מועד, מומלץ להיעזר במכשירים פיננסיים כגון שכירות, ליסינג, חילוט וכו'.

בשלב המיתון רצוי למשוך כספים מהלוואות ארוכות טווח, זיכוי מס, מארגון מחדש של חובות וכן כספים משותפים. לרבות - בתנאי פעילויות משותפות, פקטורינג, הלוואות תאגידים, חובות, שטרות חוב ומכשירים נוספים.

חלק מהעבודות מצביעות על מגמות בשינוי בכמות הכספים המושאלים: נתח גדול- בשלבי המוצא והצמיחה המהירה; ירידה במניה - בשלב האטת הצמיחה; הגדלת המניה - בשלב הירידה. הבה נשים לב לעובדה שבעבודה ed. ג.ק. טל מציינת את התמחור ככלי ניהולי כמעט בכל שלבי חיי הארגון. בשלב המתהווה, חברה עשויה לנסות לתפוס נתח שוק במהירות באמצעות אסטרטגיית תמחור חדירה מתוך ציפייה שמחירים נמוכים ייצרו מכירות שיחזירו בקרוב עלויות ראשוניות גבוהות.

פיתוח המתודולוגיה לגיבוש המדיניות הפיננסית של החברה לפי שלבי מחזור החיים, לטענת המחבר, כרוך ב: איחוד טרמינולוגיה. זה יצמצם את הסובייקטיביות ואת העמימות בקביעת מיקומו של הארגון על עקומת מחזור החיים, הבנת הפרשנויות המשמשות את המחברים השונים ואת הפתרונות המוצעים.

סיכום

לפיכך, מחזור החיים של ארגון הוא קבוצה של שינויים צפויים עם רצף מסוים של מצבים לאורך זמן. מחזור החיים המלא של ארגון כולל בהכרח שלבים כגון היווצרותו של ארגון, הצמיחה האינטנסיבית שלו או "התרבותו", התייצבות ומשבר (מיתון). בכל הנוגע לפיתוח ארגוני, המודלים המקוריים של מחזור החיים של הארגון הוצעו על ידי L. Greiner ו-I. Adizes. I. Adizes תיאר את הבעיות ה"נורמליות" וה"פתולוגיות" של המיזם בכל שלב של התפתחות הארגון, המהווים באופן כללי ארבעה שלבים בסיסיים של תפקוד החברה: יצירה, צמיחה, בגרות ודעיכה, כל אחד. אשר קשורה למאפיינים ביצירת מטרות ומנגנון האינטראקציה של אנשי המשרד בתוך המשרד. ל' גריינר מזהה חמישה מחזורים של התפתחות ארגונית המופרדים זה מזה ברגעים של משברים ארגוניים. המשבר, ככלל, מאופיין בירידה ביעילות הפעילות מתחת לשולי הרווחיות, אובדן מקום בשוק ואפשרות למותו של הארגון.

1.3 מתודולוגיית ניתוח מחזור החיים של הארגון

מעת לעת, כל ארגון, אפילו המצליח ביותר, נאלץ להפסיק את הריצה שלהם כדי להסתכל על עצמם מבחוץ, להעריך את המצב הנוכחי, להבין את הניסיון שלהם ולענות על מספר שאלות. בעיות חשובות:

מה הארגון שלנו היום?

מה השגנו ומה לא?

אילו סתירות וקשיים צברנו?

למה אי אפשר להתגבר עליהם לגמרי?

– מה צריך לשנות על מנת להתגבר על הבעיות והקשיים הללו ביתר קלות ומהירה?

מחזור חיים ארגוני (OLC) – נקודות מפנה: סיבות ופעולות אנטי-משבר (חדשניות). השימוש במתודולוגיה של ניתוח עלות מחזור החיים מתבצע כדי לקבוע את כיוון השינויים בפעילות הארגון. מודל מחזור החיים הוא אחד מכלי הניהול המשקפים בצורה האובייקטיבית ביותר את תהליך הפיתוח הארגוני. על פי תפיסת מחזור החיים של ארגון, פעילותו עוברת חמישה שלבים עיקריים:

1. הולדת הארגון: המטרה העיקרית היא לשרוד; מנהיגות מתבצעת על ידי אדם אחד; המשימה העיקרית היא להיכנס לשוק;

2. ילדות והתבגרות: המטרה העיקרית היא להרוויח בטווח הקצר ולהאיץ את הצמיחה; סגנון מנהיגות הוא קשוח; המשימה העיקרית היא לחזק עמדות ולכבוש את השוק; משימה בתחום ארגון העבודה - תכנון רווחים, העלאת שכר, מתן הטבות שונות לעובדים;

3. בגרות: המטרה העיקרית היא צמיחה מאוזנת שיטתית, יצירת דימוי אינדיבידואלי; השפעת המנהיגות מושגת באמצעות האצלת סמכויות; המשימה העיקרית היא צמיחה בתחומי פעילות שונים, כיבוש שוק; המשימה בתחום ארגון העבודה היא חלוקת העבודה ושיתוף הפעולה, בונוסים בהתאם לתוצאות הפרטניות;

4. הזדקנות הארגון: המטרה העיקרית היא לשמור על התוצאות שהושגו; השפעת המנהיגות מושגת באמצעות תיאום פעולות, המשימה העיקרית היא להבטיח יציבות, משטר חופשי של ארגון עובדים, השתתפות ורווחים;

5. תחיה או הכחדה: המטרה העיקרית היא להבטיח את תחיית כל הפונקציות; צמיחת הארגון מושגת באמצעות לכידות הצוות, קולקטיביזם; המשימה העיקרית היא התחדשות, הכנסת מנגנון חדשני, הכנסת ארגון מדעי של עבודה ובונוסים קולקטיביים.

אבחון ארגוני מתבצע במספר שלבים בשיטות מיוחדות:

1. ניתוח מאפייני הארגון

2. הערכת מומחה

3. לימוד ודיון על שלבי מחזור החיים

4. עיבוד וניתוח תוצאות

5. הערות ומסקנות. ניתוח טעויות ניהוליות.

1.4 המנגנון לניהול ארגון לפי שלבי מחזור חייו

על המנהיג להיות מודע לחוק ההתפתחות המחזורית של הארגון ולקבל החלטות בהתאם למאפייני השלב בו נמצא הארגון. כל חברה, חברה בתהליך הפיתוח שלה משתנה כל הזמן, אבל אלו שינויים צפויים. מי שיכול לצפות את ההתנהגות המערכתית של הארגון מנצח.

ניתן לתאר את שלבי מחזור החיים של חברה גם באמצעות הדינמיקה של נפחי ייצור. השגת שיווי המשקל של החברה - היקף הייצור כשהרווח הופך למקסימלי - היא דרך ישירה למעבר לאיכות חדשה. אי הפתרון של בעיה זו הוא תנועה לכיוון גסיסה של הארגון הכלכלי, שהוא המשרד.

אפילו הכי הרבה חברות מצליחות, "חיים" במשך זמן רב, לא יכולים להתפאר בכך שאחרי כל מחזור חיים הם הפכו גדולים יותר, והעסק שלהם גדל. חברות גדולות עמידות יותר מחברות קטנות יותר עם פחות משאבים. תקופות הקשורות בקבלת הפסדים אינן חריגות ב"חייהן". העיקר מבחינתם הוא להרוויח בסופו של דבר, כלומר לכל תקופת מחזור החיים (ניתן לכסות את ההפסדים של היום על ידי רווחים קודמים והון שנצבר במחזורים קודמים). יש לומר כי במחזור החיים של פירמה מקום חשובשייך לשלב הרביעי (האחרון). ה"מזלג" המתהווה או נותן לחברה את ההזדמנות להתפתח בעתיד, או מוביל למותו של הארגון הכלכלי.

הזדמנויות פיתוח ארגוני מגוונות מאוד. מדובר במיזוגים ורכישות של חברות, יצירת קבוצות פיננסיות-מונופוליות ופיננסיות-תעשייתיות. כתוצאה מכך, מופיע מבנה פנים-חברתי חדש, שונה מהקודם. זה יכול להיות היררכיה גבוהה יותר (מספר ה"קומות" של הניהול ובהתאם עלות התיאום עולה), או שטוחה יותר (יצירת קבוצות פיננסיות ותעשייתיות, מעבר למבני רשת וכו'). הקו המנחה העיקרי בהצדקת הבחירה בכיוון פיתוח הייצור הוא עדיין היכולות הטכניות של הארגון, ולא שינויים בתנאי השוק. בתנאים אלו, יש צורך בפיתוח כלי ניהול על מנת להבטיח מענה בזמן והולם של המיזם לשינויים בסביבה החיצונית.

ניהול פיתוח מיזם על בסיס מודל מחזור חיים מאפשר לפתח את כיוון התמורות הנדרשות ולבצע שינויים באופן עקבי ותכליתי. כיום, במדעי הכלכלה, תיאור מחזורי החיים הוא בעיקרו בעל אופי איכותי; בפועל, היישום של המודל מצומצם למדי בגלל עיבוד לא מספיק של סוגיות מתודולוגיות מסוימות.

אם הארגון מחדש נכשל, אז שום דבר לא יכול להציל את החברה. היא מפסיקה להתקיים לפחות, כמשתתף עצמאי בשוק. 1.3 ניתוח מחזור החיים של ארגון לפיכך, מבין כל התופעות המנותחות המשפיעות באופן אובייקטיבי על הערך של האובייקטים העסקיים המוערכים, החשובה ביותר היא הערכת השלבים והתקופות של מחזור החיים...

מופק לקביעת כיוון השינויים בפעילות הארגון. מודל מחזור החיים הוא אחד מכלי הניהול המשקפים בצורה האובייקטיבית ביותר את תהליך הפיתוח הארגוני. על פי תפיסת מחזור החיים של ארגון, פעילותו עוברת חמישה שלבים עיקריים: 1. לידתו של ארגון: המטרה העיקרית היא לשרוד; הניהול מתבצע על ידי...

מקור מחזור + + + צמיחה + + בגרות + + ירידה + + + + על פי מדדי הביצועים, ניתן להסיק לגבי מידת היעילות של המיזם בשלבים שונים של מחזור החיים. לכן, לניהול יעיל של המצב הפיננסי והכלכלי של המיזם, קריטריוני ההערכה בשלבים שונים של מחזור החיים ...

ממש גבוה. התרגול העולמי מראה זאת כלכלת שוקמתוך 100 חברות שזה עתה נוצרו, לא יותר מ-20 שורדות עד גיל 5 שנים (מחציתן מתות בשנה הראשונה). 3. מחזור החיים של חברה: 3.1 הופעתה של חברה. חברות קמות מרצון מכיוון שהן מייצגות שיטה יעילה יותר לארגון הייצור. בשלב הראשון של פיתוחה, החברה מתנהגת כ"...

מבוא 3

1. מחזור החיים של הארגון 5

1.1 שלב היזמות. הופכים ל-5

1.2 שלב הפיתוח. קולגיאליות שלב 6

1.3 שלב הבשלות. פורמליזציה של פעילות שלב 7

1.4 שלב 8 של ארגון מחדש

1.5 שלב הזקנה. דחייה שלב 8

2. מתודולוגיה לניתוח מחזור החיים של ארגון 9

3. מנגנון ניהול הארגון לפי שלבים

מחזור החיים שלו והכיוון שלו

שיפור 11

4. מחזור החיים של ארגון על דוגמה של הופעת מפעל פורד 22

מסקנה 33

הפניות 34

מבוא

בתורת הניהול מתפתחת מגמה שבה חוקרים רואים בארגון אובייקט המתפתח עם הזמן ובעל מחזור חיים. ההנחה היא שניתן לתאר את העיצוב, הפיתוח וההתנהגות של ארגונים באמצעות מודלים המבוססים על אחת מתאוריות התהליך – תורת מחזורי החיים. התיאוריה של מחזורי חיים ארגוניים (LLC) מבוססת על אנלוגיה עם אובייקטים ביולוגיים. עם זאת, כפי שציינו חוקרים רוסים, יש להדגיש את המגבלות של אנלוגיה זו. אורגניזמים ביולוגייםמתחילים למות מהדקה הראשונה של לידתם. המוות הוא העתיד הבלתי נמנע של אובייקט ביולוגי. עם זאת, לא ניתן לומר את אותו הדבר על הארגון, שכן אף חיים ארגוניים כשלעצמם אינם מרמזים על מותו הבלתי נמנע של הארגון.

מחזור החיים של ארגון הוא השינויים הצפויים שלו עם רצף מסוים של מצבים לאורך זמן. ביישום תפיסת מחזור החיים, ניתן לראות כי ישנם שלבים מובחנים בהם עובר ארגון, וכי מעברים משלב אחד לאחר הם צפויים ואינם אקראיים.

מחזור החיים של ארגון משמש כדי להסביר כיצד מוצר עובר את שלבי הלידה או היווצרות, צמיחה, בגרות ודעיכה. לארגונים יש כמה מאפיינים יוצאי דופן הדורשים שינוי מסוים בתפיסת מחזור החיים. אחת האפשרויות לחלוקת מחזור החיים של ארגון בפרק הזמן המקביל מספקת שלבים מסוימים:

לפיכך, מודל מחזור החיים לובש את הצורה הבאה: הופעת הארגון והיווצרותו, התפתחות, המרמזת על מילוי השוק הנבחר, בגרות, המורכבת משמירת החלק הנכבש של השוק, והזדקנות, מלווה בהדחקה. של השוק על ידי מתחרים או היעלמות השוק.

סוף מחזור החיים עשוי להיות מורכב לא רק בדעיכה והיעלמות של מין/ארגון, אלא גם בהתפרקות למין/ארגונים חדשים, אשר בהתאם לתנאים ההתחלתיים עשויים להופיע מיד בשלב הבשלות או ההתפתחות. .

1. מחזור החיים של הארגון

1.1. שלב יזמות. היווצרות

הארגון נמצא בחיתוליו, מחזור החיים של המוצרים מתגבש. המטרות עדיין מטושטשות, תהליך היצירה זורם בחופשיות, המעבר לשלב הבא דורש תמיכה יציבה.

שלב זה כולל את התופעות הבאות: הולדת רעיון, חיפוש אנשים בעלי דעות דומות, הכנה ליישום הרעיון, רישום משפטי של הארגון, גיוס אנשי הפעלה ושחרור המנה הראשונה של הארגון. מוצר. כבר בשלב זה הארגון הוא מערכת חברתית, שכן הוא מורכב מאנשים המשתייכים לאותן פרדיגמות או דומות. לכל חבר בארגון אמונות תרבותיות ומערכת ערכים משלו. הפעילות המשותפת שחברי הארגון מתחילים לקיים מפעילה את תהליכי גיבוש הידע ברמה האונטולוגית הפרטנית, כאשר הניסיון שצבר כל אחד מחברי הארגון מעובד בהתאם לאמונות ורעיונות אישיים. באותו שלב מתחיל "יריד" של ידע, כאשר במהלך פעילות משותפת כל אחד מחברי הצוות מפגין מרצונו או בעל כורחו את מערכת הרעיונות, הכישורים והיכולות שלו. חברות קמות מרצון מכיוון שהן מייצגות שיטה יעילה יותר לארגון הייצור. בשלב הראשון של הפיתוח, החברה מתנהגת כמו "עכבר אפור" - היא קולטת גרגירים שמאבדים את העין ממבני שוק גדולים יותר.

בשלב הקמת החברה, חשוב מאוד לקבוע את אסטרטגיית התחרות: האסטרטגיה הראשונה היא הכוח, הפועלת בתחום ייצור סחורות ושירותים בקנה מידה גדול. האסטרטגיה השנייה היא אדפטיבית: מטרות של חברות כאלה: לענות על צרכים אישיים אדם ספציפי. האסטרטגיה השלישית היא התמחות עמוקה בנישה של הייצור - מה הארגון יכול לעשות טוב יותר מאחרים.

1.2 שלב הפיתוח. שלב של קולגיאליות

שלב הקולגיאליות - נקודה גידול מהירארגונים, מודעות לייעודם וגיבוש אסטרטגיית פיתוח (תקשורת ומבנה בלתי פורמלי, חובות גבוהות).

החברה צומחת: יש התפתחות פעילה של השוק, צמיחת האינטגרציה אינטנסיבית במיוחד. הצלחת פיתוח הארגון בשלב זה תלויה ב:

על עד כמה הרעיונות של המנהיג מובנים על ידי חברי הארגון;

על האופן שבו חברי הארגון מעשירים את המנהיג ברעיונות;

מהנכונות של חברי הארגון ליישם את החלטות המנהיג;

על כמה יעילה נבנית עבודת הצוות.

אם נזרוק את המאפיינים האישיים של המנהיג והן של חברי הארגון, אז כל הגורמים הללו נקבעים על ידי רעיונות וערכים קבוצתיים - מה שמהווה את הבסיס לתרבות הארגונית. שלב זה יכול להיקרא באופן מותנה תקופת היווצרות הבסיס של התרבות הארגונית. עליו מעובדים הצלחת וכישלון הארגון באופן אקטיבי בכל רמות הארגון: פרטני, קבוצתי, ארגוני. הניסיון שנצבר בשלב הקודם עובר בעיבוד אקטיבי. תהליכי ההחצנה ושילוב הידע חורגים מהרמה האונטולוגית האינדיבידואלית ועולים לרמה קבוצתית וארגונית: ערכי הפרט של חברי הצוות הופכים לערכים קבוצתיים, מטרות מוסכמות, חזון הארגון נוצרת ישות נפרדת, מתממשים יחסיה עם הסביבה החיצונית, נוצרים כללי דו-קיום הדדי, הן חברי הארגון בינם לבין עצמם, והן ביחס לנושאים של הסביבה החיצונית. להתפתחות המגוונת והמהירה ביותר של הארגון בשלב זה, יש להקדיש תשומת לב מיוחדת לתהליכי שילוב והפנמת ידע ברמה הארגונית. זה יבטיח שמרכיבים מהתרבות הארגונית יופצו לכל חברי הארגון.

1.3 שלב הבשלות. שלב הפורמליזציה של הפעילות

שלב הפורמליזציה של הפעילות הוא תקופה של התייצבות הצמיחה (התפתחות) (פורמליזציה של תפקידים, ייצוב המבנה, דגש על יעילות). החברה מגיעה לשלב זה עם מטען של ניסיון העבר. ייצוגים שהראו את הלימותם ויעילותם מקושרים לתמונה אחת של העולם, המכסה מגוון היבטים. חיי חברה. בשלב זה, ברמה האונטולוגית הארגונית, תהליכי ההפנמה הם האינטנסיביים ביותר, כאשר הידע שקיבל ועובד בארגון בשלבים הקודמים בא לידי ביטוי באמצעות הערכים המוצהרים: שליחות הארגון, מטרות וסמלים (חפצים) ועובר תהליך של מודעות אינדיבידואלית.

בשלות הארגון פירושה שהוא מצליח לשמור על עמדה יציבה בסביבה החיצונית; מראה שתהליכים אחרים של עיבוד חוויה והטמעתה לתוכו מערכת קיימתייצוגים מתבטאים במפורש בייצוגים הבסיסיים של התרבות הארגונית ומגובים בחפצים המשפיעים בעוצמה על חברי הארגון. חפצים אלו מבטיחים שהפרדיגמות של הארגון מופצות באופן נרחב בקרב חבריו ומועברות למצטרפים חדשים כסיפור הצלחה. אם בשלבי הפיתוח הקודמים תרבות ארגוניתנתון מאוד לכל השפעה מתרבות המנהיגים, הסביבה החיצונית, ואז בשלב הבשלות זה הופך לחוק מקובל המשפיע על כל היבטי חיי הארגון.

1.4 שלב הארגון מחדש -תקופה של האטה בצמיחה ושינויים מבניים, בידול סחורות (שווקים), ציפייה לצרכים חדשים (חתירה למורכבות, ביזור, גיוון שווקים).

1.5 שלב הזקנה. שלב המיתון

שלב המיתון - תקופה המאופיינת בירידה חדה במכירות וירידה ברווחים; הארגון מחפש הזדמנויות ודרכים חדשות לשמר שווקים (תחלופת עובדים גבוהה, התגברות קונפליקטים, ריכוזיות).

שלב הזקנה של ארגון מוגדר כסתירה בינו לבין הסביבה, המתבטאת או בהופעת מתחרים המכריחה את הארגון לצאת משוק עמוס, או בהיעלמות השוק.

במצב כזה, הניסיון בפועל שצבר הארגון לא נרשם ב ידע קייםארגונים. כתוצאה מכך, רעיונות בסיסיים מפסיקים לפרש כראוי אירועים אמיתיים, והערכים המוצהרים על ידי חברי הצוות אינם נתפסים כערכים.

המשמעות היא שהמנגנונים שהבטיחו את הטרנספורמציה של הידע של הארגון נעלמים מסיבה כלשהי ויש שבר בשרשראות של גיבוש הידע. ישנה הצטברות של ידע לא פורמלי, שבינתיים, אינו משולב בשום אופן במערכת הייצוגים הקיימת.

2. מתודולוגיה לניתוח מחזור החיים של ארגון

מעת לעת, כל ארגון, אפילו המצליח ביותר, נאלץ להפסיק את הריצה שלהם כדי להסתכל על עצמם מבחוץ, להעריך את המצב הנוכחי, להבין את הניסיון שלהם ולענות על מספר שאלות חשובות: - מה זה הארגון שלנו היום?
- מה השגנו, מה - לא?

אילו סתירות וקשיים צברנו?

למה אי אפשר להתגבר עליהם לגמרי?

מה צריך לשנות על מנת להתגבר על הבעיות והקשיים הללו ביתר קלות ומהירה?

מחזור החיים של ארגון (OLC) - "נקודות שבירה": סיבות ופעולות אנטי-משבר (חדשניות). השימוש במתודולוגיה של ניתוח עלות מחזור החיים מתבצע כדי לקבוע את כיוון השינויים בפעילות הארגון. מודל מחזור החיים הוא אחד מכלי הניהול המשקפים בצורה האובייקטיבית ביותר את תהליך הפיתוח הארגוני. על פי תפיסת מחזור החיים של ארגון, פעילותו עוברת חמישה שלבים עיקריים:

1. הולדת הארגון: המטרה העיקרית היא לשרוד; מנהיגות מתבצעת על ידי אדם אחד; המשימה העיקרית היא להיכנס לשוק;

2. ילדות ונוער: המטרה העיקרית היא להרוויח בטווח הקצר ולהאיץ את הצמיחה; סגנון מנהיגות הוא קשוח; המשימה העיקרית היא לחזק עמדות ולכבוש את השוק; משימה בתחום ארגון העבודה - תכנון רווחים, העלאת שכר, מתן הטבות שונות לעובדים;

3. בגרות: המטרה העיקרית היא צמיחה מאוזנת שיטתית, יצירת דימוי אינדיבידואלי; השפעת המנהיגות מושגת באמצעות האצלת סמכויות; המשימה העיקרית היא צמיחה בתחומי פעילות שונים, כיבוש שוק; המשימה בתחום ארגון העבודה היא חלוקת העבודה ושיתוף הפעולה, בונוסים בהתאם לתוצאות הפרטניות;

4. הזדקנות הארגון: המטרה העיקרית היא לשמור על התוצאות שהושגו; השפעת המנהיגות מושגת באמצעות תיאום פעולות, המשימה העיקרית - להבטיח יציבות, אופן ארגון עבודה חופשי, השתתפות ורווחים;

5. תחיה או הכחדה: המטרה העיקרית היא להבטיח את תחיית כל הפונקציות; צמיחת הארגון מושגת באמצעות לכידות הצוות, קולקטיביזם; המשימה העיקרית היא התחדשות, הכנסת מנגנון חדשני, הכנסת ארגון מדעי של עבודה ובונוסים קולקטיביים.

אבחון ארגוני מתבצע במספר שלבים בשיטות מיוחדות.

1. ניתוח מאפייני הארגון

2. הערכת מומחה

3. לימוד ודיון על שלבי מחזור החיים

4. עיבוד וניתוח תוצאות

5. הערות ומסקנות. ניתוח טעויות ניהוליות.

3. מנגנון ניהול הארגון לפי שלבי מחזור חייו וכיווני השיפור שלו

מחזור החיים של ארגון (בסיס חומרי, שלבי המחזור, טווח ממוצעהחיים של ארגון כלכלי, המעבר של ארגון לאיכות חדשה חידוש המוני של הון קבוע הוא הבסיס החומרי של המחזור הכלכלי ומחזור החיים של ארגון. הופעה, היווצרות, התפתחות, מוות או מעבר לאיכות חדשה כשלבים של מחזור החיים.

מחזור חיים טיפוסי של ארגון מוצג באיור.

ניתן לתאר את שלבי מחזור החיים של חברה גם באמצעות הדינמיקה של נפחי ייצור. השגת שיווי המשקל של המשרד - נפח הייצור כאשר הרווח הופך למקסימלי - היא דרך ישירה למעבר לאיכות חדשה. אי הפתרון של בעיה זו הוא תנועה לכיוון גסיסה של הארגון הכלכלי, שהוא המשרד.

אפילו החברות המצליחות ביותר ש"חיות" זמן רב אינן יכולות להתפאר בכך שאחרי כל מחזור חיים הן הפכו גדולות יותר והעסק שלהן גדל. חברות גדולות עמידות יותר מחברות קטנות יותר עם פחות משאבים. תקופות הקשורות בקבלת הפסדים אינן חריגות ב"חייהן". העיקר מבחינתם הוא להרוויח בסופו של דבר, כלומר לכל תקופת מחזור החיים (ניתן לכסות את ההפסדים של היום על ידי רווחים קודמים והון שנצבר במחזורים קודמים).

יש לומר שבמחזור החיים של חברה מקום חשוב מאוד שייך לשלב הרביעי (האחרון). ה"מזלג" המתהווה או נותן לחברה את ההזדמנות להתפתח בעתיד, או מוביל למותו של הארגון הכלכלי.

הזדמנויות פיתוח ארגוני מגוונות מאוד. מדובר במיזוגים ורכישות של חברות, יצירת קבוצות פיננסיות-מונופוליות ופיננסיות-תעשייתיות, כתוצאה מכך מופיע מבנה פנים-חברתי חדש, שונה מהקודם. זה יכול להיות היררכיה גבוהה יותר (מספר ה"קומות" של הניהול ובהתאם עלות התיאום עולה), או שטוחה יותר (יצירת קבוצות פיננסיות ותעשייתיות, מעבר למבני רשת וכו').

הקו המנחה העיקרי בהצדקת הבחירה בכיוון פיתוח הייצור הוא עדיין היכולות הטכניות של הארגון, ולא שינויים בתנאי השוק. בתנאים אלו, יש צורך בפיתוח כלי ניהול על מנת להבטיח מענה בזמן והולם של המיזם לשינויים בסביבה החיצונית.

אחד הכלים הידועים המשמשים לתיאור תהליך הפיתוח של כל מערכת כלכלית הוא מודל מחזור החיים. ניהול פיתוח מיזם על בסיס מודל מחזור חיים מאפשר לפתח את כיוון התמורות הנדרשות ולבצע שינויים באופן עקבי ותכליתי. כיום, במדעי הכלכלה, תיאור מחזורי החיים הוא בעיקרו בעל אופי איכותי; בפועל, היישום של המודל מצומצם למדי בגלל עיבוד לא מספיק של סוגיות מתודולוגיות מסוימות.

מצב שוק הרמוני;

מצב הפגיעה בהרמוניה של השוק בתחום המכירות;

המצב של הפרת ההרמוניה של השוק בתחום הייצור;

המצב של הפרת ההרמוניה של השוק בתחום הייצור והמכירות;

מצב הפגיעה בהרמוניה של השוק בתחום המכירות בהיעדר ביקוש;

המצב של פגיעה בהרמוניה של השוק בתחום הייצור והשיווק בהעדר ביקוש.

פותח מנגנון לניהול פיתוח מיזם המבוסס על מודל מחזור חיים. יישום המנגנון כולל שימוש בשיטת QFD (פריסה של פונקציית האיכות) ובשיטה הערכות מומחיםככלי לניהול שינויים תוך ארגוניים. השימוש במנגנון מאפשר בחירה מושכלת החלטות ניהוללפיתוח מפעל תעשייתי בהתאם לשינויים בדרישות הסביבה.

מודל מחזור החיים הוא אחד הכלים הידועים המשמשים לתיאור תהליך הפיתוח של כל מערכת כלכלית. בהתבסס על מודל מחזור החיים, ניתן לנתח גורמים בודדים המשפיעים על הביצועים הארגוניים. מגוון סוגי מחזורי חיים מאפשרים לנתח את השינויים המתרחשים ברמות ניהול שונות של מפעל תעשייתי.

שולחן 1.

הזדמנויות ומגבלות של מודל מחזור החיים

אפשרויות	הגבלות
1. מאפשר לחזות מכירות, לתכנן תוכנית הפקה. 2. מאפשר לקבוע את האסטרטגיות הבסיסיות בשלבי התפתחות שונים. 3. מאפשר לך לאפיין באופן איכותי כל שלב בהתפתחות 4. מאפשר לקבוע את רצף השלבים של פיתוח ארגוני	1. בעיית קביעת משך השלבים השונים של מחזור החיים ומחזור החיים כולו. 2. חוסר אפשרות לזיהוי ייחודי שלבים בודדיםמעגל החיים. 3. קשיים בקביעת רגע ההתחלה שלב ספציפי של מחזור החיים 4. המורכבות של קביעת הגבולות בין שלבי מחזור החיים. 5. חוסר אפשרות הגדרה מדויקתהתחלה וסיום של כל סוג של מחזור חיים.

שולחן 2.

סיווג סוגי מחזורי חיים לפי רמות ניהול

באנלוגיה לסיווג הידוע, נבדלות שלוש רמות היררכיות של ניהול ארגונים תעשייתיים. בכל רמה, המיזם מושפע מקבוצות מסוימות של גורמים:

1. רמת מאקרו - גורמים סביבתיים של השפעה עקיפה;

2. Mesolevel - גורמים סביבתיים של השפעה ישירה;

3. רמת מיקרו - גורמים של הסביבה הפנימית.

מידת יכולת השליטה של ​​גורמים עבור סוגים שוניםמחזורי חיים. הסיווג המפותח משקף את הצורך לקחת בחשבון את הקשר בין סוגים שונים של מחזורי חיים וגורמים סביבתיים בפיתוח ויישום החלטות אסטרטגיות על ידי הנהלת מיזם.

4. התנאים לפיתוח המיזם מנוסחים, תוך התחשבות בקשר בין סוגים שונים של מחזורי חיים. המצבים העיקריים של אינטראקציה של מחזורי חיים של ביקוש, טכנולוגיה וסחורות נחשבים.

שילובים של מחזורי חיים של ביקוש, טכנולוגיה וסחורות משקפים באופן האובייקטיבי ביותר שינויים ברמות שונות של ניהול ארגונים תעשייתיים. כדי להבטיח את הקונסטרוקטיביות של ניתוח הקשר בין הקטגוריות "ביקוש", "טכנולוגיה" ו"מוצר", במסגרת מחקר הדוקטורט, מגובשות מגבלות עקב הגדרות הקטגוריות הללו:

1) עקומת מחזור החיים של המוצר משקפת את כמות המוצר שנמכר (ויוצר) בו תקופה מסויימתזְמַן.

2) עקומת מחזור החיים של הטכנולוגיה משקפת את האפשרות לייצר מוצר העונה על דרישות הצרכן בפרק זמן מסוים.

3) עקומת הביקוש משקפת את המכירות הפוטנציאליות של מוצר מסוים.

4) הביקוש לאורך כל מחזור החיים מסופק על ידי סוג אחד של מוצר, אשר, בתורו, מיושם במסגרת טכנולוגיה ספציפית.

5) משך מחזורי החיים של הביקוש, הטכנולוגיה והמוצר שווים, כלומר. הם מרכיבים של מחזור פיתוח יחיד.

6) עקומת מחזור החיים של המוצר אינה יכולה להיות גבוהה יותר מעקומת מחזור החיים של הטכנולוגיה.

7) משך השלבים של סוגים שונים של מחזורי חיים עשוי שלא להתאים בזמן.

המצבים העיקריים של השפעה הדדית של מחזורי חיים של ביקוש, טכנולוגיה וסחורות נחשבים:

מצב 1.מיוצרת ונמכרת הכמות הנחוצה והמספקת של סחורה, אותה ניתן לצרוך על ידי שוק מסוים. במקרה זה, עקומות מחזור החיים של ביקוש, טכנולוגיה ומוצר חופפים.

אורז. 1. - שוק הרמוני

במצב השוק הזה פיתוח יעילארגון אפשרי לאורך כל המחזור אם הוא משתתף במחזור זה מההתחלה. עם זאת, חסמי הכניסה למחזור זה גבוהים עקב תחרות עזה, שכן מרגע ההתרחשות, הביקוש מרוצה לחלוטין מכמות הסחורה המיוצרת והנמכרת.

מצב 2.מייצרים את הכמות הנחוצה והמספקת של סחורה, אשר משום מה לא ניתן למכור במלואה. במקרה זה, עקומות מחזור החיים של הביקוש והטכנולוגיה חופפות וממוקמות מעל עקומת מחזור החיים של המוצר.

איור 2 - פגיעה בהרמוניה של השוק בתחום המכירות

במצב זה, יש בעיות בתהליך מכירת הסחורה: הכמות הנדרשתהמוצר אינו מגיע לצרכן הסופי. עסקים עשויים להתקשות לשלם עבור סחורה שנשלחה. יעילות הפיתוח מובטחת על ידי שיפור תהליך המכירה.

מצב 3.מצב מחסור: כמות לא מספקת של מוצר הופקה כדי לענות על הצרכים של שוק מסוים. במקרה זה, עקומות מחזור חיי הטכנולוגיה והמוצר חופפות וממוקמות מתחת לעקומת מחזור חיי הביקוש.

אורז. 3 - הפרת ההרמוניה של השוק בתחום הייצור

המצב מספק הזדמנות לפיתוח יעיל של ארגונים מסחריים ותעשייתיים לאורך כל המחזור. עם זאת, הבעיה העיקרית היא להגדיל את היקף הייצור.

מצב 4.מצב של מחסור הנגרם מחוסר יכולת לייצר מספיק סחורה כדי לענות על הצרכים של שוק מסוים וחוסר היעילות של תהליך המכירה. עקומות מחזור החיים של הביקוש, הטכנולוגיה והמוצר אינן חופפות ומסודרות ברצף הבא: עקומת מחזור החיים של הביקוש, עקומת מחזור החיים של הטכנולוגיה, עקומת מחזור החיים של המוצר.

אורז. 4 - הפרה של ההרמוניה של השוק בתחום הייצור והמכירות

האפשרות להגדיל את היקפי הייצור מבטיחה את הפיתוח האפקטיבי של החברה. המיקום הנמוך ביותר של עקומת מחזור החיים של המוצר (ביקוש בלתי מוגבל וזמינות מוצרים מיוצרים) מצביע על בעיות בתחום היישום.

מצב 5.ניתן לאפיין את מצב השוק כ"חוסר ביקוש". ייתכן שלצרכנים פוטנציאליים אין מידע על קיומו של מוצר מסוים או שלא יגלה בו עניין.

במקרה זה, עקומות הביקוש ומחזור החיים של המוצר חופפות וממוקמות מתחת לעקומת מחזור החיים של הטכנולוגיה.

אורז. 6 - הפרת ההרמוניה של השוק בתחום המכירות ובתחום הייצור בהעדר ביקוש

במצב זה, מצד אחד, יש ייצור יתר של סחורות, כלומר. מיוצר יותר ממה שהשוק יכול לצרוך. מצד שני, פחות סחורות נמכרו ממה שהשוק יכול לצרוך. מקור הבעיה עשוי להיות, מצד אחד, הביקוש הלא מפותח למוצר זה, מצד שני, העבודה הלא יעילה של שירותי המכירות של המיזם.

במהלך מחזור החיים, אחד מהמצבים שזוהו עלול להתרחש, או שמצבים עשויים לשנות זה את זה.

5. פותחה שיטה לקביעת שלבי מחזור החיים של "יחידת סחורה אלמנטרית" על סמך הקריטריון של רווחיות המוצר. הצגת המושג "מחזור חיים של יחידת סחורה יסודית" מבוססת.

4. מחזור החיים של ארגון על דוגמה של הופעת מפעל פורד

1. הולדת המפעל וילדותו

IN היבט תיאורטיהשלב "הולדת המפעל וילדותו" נחשב כדלקמן: הוא תקופה מסוכנת, בגלל ה המספר הגדול ביותרכישלון מתרחש במהלך השנים הראשונות של ארגון. מהסטטיסטיקה העולמית ידוע שמספר עצום של ארגונים בקנה מידה קטן נכשל בגלל חוסר יכולת וחוסר ניסיון של ההנהלה. כל עסק קטן שני נכשל בשנתיים הראשונות, ארבעה מהמפעלים בתוך חמש שנות קיומם. המשימה של תקופה זו היא להגיע להצלחה מהירה, ומטרותיה הן קיום והתפתחות בריאים, והישרדות לא פשוטה. לעתים קרובות כל העבודה מתבצעת עד קצה גבול היכולת, כדי לא לאבד את קצב ההצלחה הגוברת. הניהול מתבצע על ידי מנהיג פעיל ומוכן והצוות הראשוני שלו.

בואו נראה איך הכל קרה בדוגמה של הופעת המפעל של פורד. הכל התחיל ככה:

מלקולמס הציע לפורד לארגן את "חברת הרכב פורד" ולחלק ביניהם חמישים ואחד אחוזים ממניותיה... סוחר הפחם תרם שבעת אלפים דולר לכיסוי הוצאות ארגוניות. בעלי מניות נוספים גויסו; הפקיד של מלקולמסון, ג'יימס קאזינס, גרף אלף דולר, וכך גם רואה החשבון שלו. לחברה נכנס נגר, שאת בית המלאכה שלו שכרה החברה, ושני האחים דודג', בעלי בית מלאכה מכאני, הסכימו לספק מנועים למכוניות חדשות ולקבל פיצוי במניות. שני עורכי דין צעירים הוזמנו לערוך אמנה, והם גם לקחו את הסיכון להיות בעלי מניות. החברה החדשה החלה את פעילותה בהון של עשרים ושמונה אלף דולר. כלומר, החברה נוצרה על ידי "... אנשים שלרוב חסכו כסף לקניית מניות ממשכורתם והכירו את פורד באופן אישי או דרך חברים".

אבל "המפעל... לא היה בעצם מפעל מכוניות. לא היו מכונות לייצור חלקים; כמעט הכל היה במיקור חוץ לפי המפרטים של מר פורד, והנגריה לשעבר הייתה רק חנות הרכבה. בשנה הראשונה היא הייתה אמורה להרכיב 1,708 מכוניות, כלומר שש מכוניות ליום עבודה, נתון שלא נשמע כמותו בתעשיית הרכב החדשה. תפקידו של המנהל הראשי היה לחלק עבודה זו למספר חלקים כך שכל חלק ימלא יום עבודה בן עשר שעות, עם עומס העבודה המקסימלי של העובד. ואפשר לומר שהמפעל הצעיר קיבל התחלה מוצלחת.

2. שלב הפיתוח

תיאורטית, שלב זה מתואר כדלקמן: במהלך תקופת מעבר זו, צמיחת הארגון מתבצעת, ככלל, באופן לא שיטתי, בטלטלות. הארגון צובר תאוצה, אך התיאום אינו מיטבי. הליכים מאורגנים יותר מחליפים בהדרגה את התשוקה המסוכנת להצלחה. תכנון, פיתוח תקציבים, תחזיות מתגבשות. גיוס המומחים מתרחב, מה שגורם לחיכוכים עם הצוות הקודם. מייסדי הארגון נאלצים למלא תפקיד של מנהלים ישירים ולא יזמים, המבצעים תכנון, תיאום, ניהול ובקרה שיטתיים. איך זה קרה עם הארגון של ג'י פורד, אתה יכול ללמוד מהציטוטים הבאים מתוך ספרו של E. Sinclair "Automobile King. הסיפור על אמריקה של פורד": המיזם באמת התפתח: "הנרי פורד, מצדו, חווה גם את הגאווה של אביו; פרי מוחו היה בניין מפעל לבנים בן שלוש קומות בפינת רחוב פיקט ורחוב בוביאן, שנבנה כולו על רווחי החברה. כשהגיע הזמן לעבור מנגריה, בקושי שלוש עשיריות דונם, לבניין חדש ומפואר של יותר משני דונם וחצי, ועם ציוד בשווי רבע מיליון, הנרי פורד היה מאושר... "

"הכל בשטח החדש תוכנן מראש; מקום לכל ציוד סומן על הרצפה בגיר. מיד עם סיום הרכבת המכונית האחרונה בבניין הישן, הועברו המכונות והכלים לחדש; העובדים עברו בכוחות עצמם ועד מהרה החלו להרכיב מכוניות חדשות במקום החדש. הנרי היה ממש שם, דאג לכל דבר קטן; "הוא תוקע את האף שלו לכל מקום", אמרו עליו כמה עובדים, אבל בדרך זו הוא השיג תוצאות.

יתרה מכך, המיזם התפתח לא רק בגלל תהליך עבודה מאורגן היטב, אלא גם ג'י פורד עצמו חיפש דרכים לשפר את מוצריו. מעיד על כך התקרית הבאה שתיאר סינקלייר: ברגע שהנרי פורד נסע למירוץ מכוניות בפלורידה, הייתה תאונה - מכונית צרפתית התרסקה, "... מר פורד הרים חתיכה ממנה וחשב שהוא עשה זאת. מעולם לא החזיקה מתכת קלה ועמידה יותר... זו הייתה פלדת ונדיום... זו הייתה המתכת הנכונה למכוניות, לפחות עבור פורד; הנרי הזמין מאנגליה אדם שידע הרבה על כך, ולאחר כמה קשיים הקים את ייצור הפלדה החדשה. זו הייתה תחילתו של עידן חדש; המכוניות יהיו קלות יותר, חזקות יותר, זולות יותר". כלומר, פורד עשה הכל כדי להבטיח שהעסק שלו יעמוד ביעדים שנדונו לעיל, כלומר לעבוד לא רק למטרות רווח, אלא גם לצרכנים הזקוקים למוצר איכותי ולא יקר במיוחד.

3. שלב הבשלות

בגרות מוקדמת

התיאוריה אומרת את זה מאפייניםתקופה זו - התרחבות, בידול ואולי גם גיוון. נוצרות חטיבות מבניות, שתוצאותיהן נמדדות ברווח המתקבל. נעשה שימוש בשיטות מקובלות רבות להערכת ביצועים, תיאורי תפקידים, האצלת סמכויות, תקני ביצוע, מומחיות, ארגון הכשרה ופיתוח. עם זאת, מתחילות להופיע נטיות לבירוקרטיה ולמאבק על השלטון, מקומיות והרצון להגיע להצלחה בכל מחיר.

וזה מאושר בפועל, אכן, ג'י פורד הרחיבה את הייצור, שכנעה את הצרכנים שמכונית היא דבר הכרחי ונוח מאוד במשק, ואפילו תקופת הבחירות לנשיאות לא נגעה בחברת פורד, בעוד השנה השפיעה חברות אחרות די ברצינות: "זמנים כבדים פגעו רק במעט בהנרי פורד. הוא הוריד את מחיר המכונית ל-600 דולר ומכר למעלה מחמש מאות מכוניות ביום. בשנה שלאחר מכן, הוא הוריד את המחיר ל-550 דולר ומכר כמעט אלף מדי יום. תהליך זה של הורדת מחירים והגדלת המכירות יימשך, טען הנרי; ונראה שהלקוחות אהבו את הרעיון."

"חיפושיות שחורות קטנות זחלו לאורך כל הדרכים, והן התחילו להיקרא בשמות חיבה... נכתבו עליהן בדיחות, בכל מקום שאפשר להאזין ל"בדיחות פורד". ... כל בדיחה כזו הייתה פרסום חינם."

ראש החיים

שלב זה נחשב באופן תיאורטי כדלקמן: עם בעלי מניות בדירקטוריון, הארגון מציב בשלב זה יעד של צמיחה מאוזנת. מבנה, תיאום, יציבות ובקרה צריכים להיות חשובים כמו חדשנות, שיפור כל חלקי הארגון וביזור. מאמצים את הרעיון של יחידות מבניות, שתוצאותיהן נמדדות ברווח שהתקבל. יש לנהל מוצרים, שווקים וטכנולוגיות חדשים ולחדד את הכישורים של צוות ההנהלה. עם האצת הצמיחה בהשוואה לשלבים הקודמים, הארגון מעריך פעמים רבות את ההצלחות וההזדמנויות שלו.

לא הייתי אומר שהפיתוח של חברת פורד במקרה זה התנהל על פי התיאוריה. ניתן לשפוט זאת על פי ציטוטים של סינקלייר:

"לתעשיית הרכב יש בעיה. ככל שהעסיקו עובדים רבים יותר, כך בזבזו העובדים זמן מעבר ממכונה אחת לאחרת ולהפריע זה לזו. מישהו בג'נרל מוטורס הגה רעיון מבריק: למה שהעובד צריך ללכת לעבודה, האם לא עדיף להעביר את העבודה לעובד? ג'נרל מוטורס החלה להתנסות, ועד מהרה הודיעו לו מרגליו של הנרי על כך. הוא לא יכול היה להרשות לעצמו להקדים את עצמו, אז הוא עשה את אותו הדבר". כלומר, הצמיחה בייצור התרחשה בצורה לא אחידה, שוב בטלטלות, שבהן יצירת מסוע יכולה להיחשב לקפיצה בהתפתחות הייצור: "הותקנה פלטפורמה נעה, וחלקים שונים מהמרכב הגיעו גם בעזרת של ווים תלויים על שרשראות או על עגלות מנוע קטנות. עד מהרה הורם פס הייצור עד המותניים, ואז לא איחרו להופיע שני מסועים - אחד לגבוה ואחד לנמוך קומה. ... כאשר שיטת הייצור הזו הוקמה, היה רצון שאי אפשר לעמוד בפניו להגביר את מהירות המסוע. ... מעולם לא היה מנגנון כה מתקדם להאצת קצב העבודה. די היה בסיבוב המתג, ואלפי עובדים האיצו את תנועותיהם.

אבל שוק המכירות עדיין נשלט על ידי חטיבה מיוחדת של החברה: "מחלקת המכירות דרשה בהתמדה להגדיל את ייצור המכוניות". והחברה של ג'י פורד עוברת בהדרגה לשלב הבא של מחזור החיים, המכונה "בשלות מלאה".

4. שלב הארגון מחדש

כיצד מוסבר שלב זה באופן תיאורטי ניתן לראות מההסבר הבא. עם מנהיגות מוכשרת, אך לא תמיד אחראית, הארגון פועל כמעט לבדו. לעתים קרובות מאוד נוצר מצב לא רצוי של שאננות כללית. למרות העובדה שרמות ההכנסה מקובלות למדי, שיעורי הצמיחה מואטים. הארגון רשאי לחרוג מיעדיו המקוריים בהשפעת דעת הקהל. עם זאת, החולשות ברורות מדי. תסמינים אלה מתעלמים לעתים קרובות על ידי ההנהלה. אולי זה נכון. אבל במקרה של פורד, זה אפילו נראה יותר ויותר מרשים: "עד מהרה הוא ייצר את הפורד העשרה מיליון ועלה לרגל דרך ארה"ב; פרסום מצוין, כי הוא התקבל בכל מקום בתהלוכות עם להקות, והבעלים הגאים של הפורד העתיקים ביותר... "בירכו אותו. ... מאות "מועדוני הלחימה של פורד הנשיאות" הוקמו ברחבי אמריקה ופתקי ניסיון... הראו להנרי הרבה לפני המועמדים האחרים... לא היה פרסום טוב יותר למכונית מאשר הקלפי בבחירות הכלליות. ... התעשייה האמריקאית, בעקבות מדיניות של פורד של ייצור המוני ו מחירים נמוכים, נתן לכל אחד את האפשרות לקבל את חלקו ברווחה הכללית. ... הביקוש למכוניותיו של הנרי נראה בלתי נדלה. למעלה ממאתיים אלף עובדים הועסקו במפעלו, הוא שילם רבע מיליארד שכר בשנה. הוא הקים חמישים ושלוש תעשיות שונות, החל - בסדר אלפביתי - בייצור מטוסים וכלה בייצור אנרגיה חשמלית. הוא קנה שבור מסילת רכבתוהפך אותו לרווחי; הוא קנה מכרות פחם ושילש את השלל. הוא שיכלל תהליכי ייצור חדשים - אפילו העשן שעף פעם מארובות מפעליו הלך כעת לייצור חלקי רכב. אבל אי אפשר לומר שפורד היה "רחום" כמנהיג, הוא המשיך לעבוד ללא הפסקה לטובת הרעיון והייצור שלו, אך למרות זאת, כבר בשלב זה, ניתן היה להבחין בסימפטומים המבשרים על משבר ייצור, אשר יידונו בפסקה הבאה.

5. הזדקנות. משבר הקשור לתחרות מוגברת.

ראשית, קצת תיאוריה: השלב הזה לעולם לא היה מגיע אם הנהגת הארגון הייתה מודעת כל הזמן לצורך בהתחדשות. מתחרים תמיד מציעים הצעות על נתח השוק של הארגון. ביורוקרטיה ביורוקרטית, אסטרטגיה לא תמיד מוצדקת, מערכת מוטיבציה לא יעילה, מערכת בקרה מסורבלת, קרבה לרעיונות חדשים - כל זה ביחד יוצר את התנאים ל"חסימת העורקים". כפי שמראה בפועל, קשה מאוד לעצור ולהפסיק לעשות עבודה לא פרודוקטיבית. כתוצאה מכך, הארגון מתחיל להתפורר בהדרגה. היא נאלצת או לקבל מערכת נוקשה של התחדשות, או למות כמבנה עצמאי, המתמזג לתוך התאגיד שרוכש אותה. הארגון מתגלגל לאחור, והמאבק על הישרדותו מתחיל שוב.

באופן עקרוני, הכל קרה כך, קרבה לרעיונות חדשים, כלומר סירובו של פורד להודות שהגיע הזמן ליצור דגמי מכוניות חדשים, בהחלט עלולה להוביל את החברה לקריסה: "במשך שמונה עשרה שנים, הנרי ייצר את פורד דגם T. בהתחלה, הוא היה צריך להילחם על זה עם כל העולם, עכשיו המלחמה התחילה שוב. סוכני מכירות אמרו שהדגם מיושן; הציבור דרש דגמים חדשים, סגנונות חדשים, צבעים חדשים - והנרי בתגובה לכך הפיק מדי שנה שני מיליון עותקים של הדגם T בכל צבע, בתנאי שצבע זה היה שחור. ... כל המכונות הללו זזות ויזוזו עוד עשרים שנה, זה מה שהאמריקאים צריכים, אמר הנרי פורד. אבל יריביו של הנרי חשבו אחרת; הם חשבו שהאמריקאים רוצים לשמור על קשר עם שכניהם, אם לא לעקוף אותם. הם האמינו שהעולם המודרני דורש אלגנטיות, שיק, סגנון, ברק, "פלפל", "מסמר" - עצם המגוון של המילים הללו הצביע על כמה אנשים חושבים על זה. ... זה מה שהנרי כינה "מזרחיות מרושעת"; והוא עשה כל מאמץ להגן על מפעלו ההגון מפניו. הוא ייצר את "מצנפת הנשים" השחורה החמישה עשר מיליון ושלח אותה לריצת ניצחון ברחבי אמריקה. הוא העיף את העובדים שהציעו לשנות את המודל. שנה אחר שנה, הוא זרק אותם בכל פעם שהעזו להתנגד לרצונו.

אבל הייתה רשות אחת אפילו יותר חזקה מהנרי - צרכן המכוניות. לאט לאט עלו השברולט והפלימות' בעלייה והפורד ירדו, והנרי נאלץ לקצץ בייצור ולפטר עשרות אלפי עובדים. העקשנים מבין אנשי אמריקה המפורסמים עדיין התעקשו שדגם המכונית שלו לעולם, לעולם לא ישתנה; אבל באביב של השנה שלאחר מכן, הוא הבין שהכרטיס שלו הוכה ושהגיע הזמן לחשוב על פורד חדש.

עדכון. יציאה מהמשבר .

הארגון מסוגל לקום מהאפר כמו הפניקס. זה יכול להיעשות על ידי צוות מנהלים חדש המוסמך לבצע ארגון מחדש וליישם תוכנית מתוכננת של פיתוח פנים ארגוני.

כפי שקרה בפועל, כפי שאמרנו, פורד הודה ש"הכרטיס שלו מוכה ושהגיע הזמן לחשוב על פורד חדש". ו"למלך הרכב יש משימה ענקית לפניו. רוב ארבעים וחמשת אלף המכונות שלו ייצרו מקשה אחת; או שהיה צריך לשפץ אותם או לזרוק אותם". אבל בכל זאת, פורד הלך על זה, והחידוש, הארגון מחדש של המפעל היה בעיצומו, כי אם פורד התחייב על משהו, הוא עשה זאת במסירות מלאה, אותה דרש מכל השאר: "... הרבה עבודה מסתובב... מנופים חשמליים היו תופסים מכונות ענק ומורידים אותם על משאיות, שיובילו אותם למפעלים לשיפוץ או לנהר רוז' להתקנה. חלק מהציוד הועמס על ספינות - מפעל טרקטור שלם הועבר לאירלנד. ... יוצרו כלי מכונה חדשים בעלי כוח חסר תקדים. במפעל הישן הוטבעו מסגרות במכבש של 200,000 פאונד; המכבש שנעשה למפעל החדש היה גדול פי שניים וחצי. חמישה חודשים חלפו עד שכל העבודה הזו הושלמה; בינתיים, עולם הרכב תמה על התעלומה הגדולה ביותר בתקופתו. איך תיראה הפורד החדשה? ההסתרה הזהירה הזו של תוכניותיי, אני מחשיבה כטקטיקה ערמומית למשיכת תשומת לב ציבורית, שאליה מסביר הציטוט הבא: "הסוד נשמר עד הרגע האחרון. המכוניות החדשות כבר היו בייצור; דוגמאות שנתפרו לתוך שקיות בד נשלחו לחדרי הדגמה. 400,000 הזמנות מוקדמות הגיעו - הם קנו חזיר בשק. במשך חמישה ימים ברציפות, לאחר שהמכונית החדשה הוצעה למכירה, הדפיסה חברת פורד פרסומות ענק בחמשת אלפים עיתונים ברחבי אמריקה. הנרי אמר שדגם A החדש... "סגנון אלגנטי" ו"אירופאי מעט..."

"מזרחיות מחפירה" זכה; הדגם החדש זכה להצלחה כזו שבששת החודשים הראשונים נאלץ הנרי לייצר מיליון מכוניות. ומאותו רגע החל סבב פיתוח חדש של מפעל פורד. אפשר היה, כמובן, לשקול את גורלו העתידי, אבל אני חושש שאחרי מותו של פורד החברה נוהלה בצורה בינונית למדי, ובאופן עקרוני, אפילו קשה להתייחס לתקופות הבאות כשלבי התפתחות, מאז הדינמיקה ההתפתחות היא מאוד פתאומית, רק ב השנים האחרונותהחברה מתפתחת בהתמדה, וסביר להניח שניתן לקרוא לה "פיל חזק" בשלב הפיתוח הסגול.

לסיכום, אנו יכולים לומר שמחקרים רבים מראים שארגונים מתפתחים בביטחון במהלך מחזור החיים כאשר יש להם אסטרטגיה נכונה ומשתמשים במשאבים ביעילות; נבנים מחדש כשהם מפסיקים לעמוד ביעדים שנבחרו; הם מתים כאשר הם אינם מסוגלים לבצע את משימותיהם. על הדוגמה של חברת פורד, ניתן לראות זאת די בבירור, אנו יכולים לומר שהמפעל שלו התפתח בדרך ה"נכונה", התיאורטית, וניתן למקם אותו בספרי לימוד כדוגמה להתפתחות הקלאסית של מיזם. ג'י פורד עצמו היה ממציא ומעצב מקורי מוכשר. בעידן שבו כל העולם התרבותי היה מוקסם לחלוטין ממנוע הקיטור ולאחר מכן מחשמל חדשני, הוא היה הראשון ליישם את הרעיון של מנוע גז שקט שהושאל ממגזין אנגלי כדי ליצור אב טיפוס של מכונית מודרנית בשנים 1892-1893. החידושים של ג'י פורד כוללים יצירת שירות מיוחד במפעליו מחקר סוציולוגיעם צוות של 60 איש, כמו גם לימוד החיים והפנאי של עובדיהם, כפי שהוזכר שוב ושוב בספרו של סינקלייר. לא קשה לראות בכך את תשומת הלב הטבעית של קפיטליסט חכם למה שאנו מכנים היום הגורם האנושי של הייצור החברתי. אבל זה לא הכל. בתהליך פיתוח תפעולי-מודולרי תוכניות טכנולוגיותפורד בעצם יצר את התנאים המוקדמים לאוטומציה עתידית, רובוטיזציה ומחשוב, כמו גם גישות רחוקות מאוד באותה תקופה למגמה של הפיכת החשמול של הייצור החברתי לאלקטרוניזציה שלו. במילה אחת, בסוף המהפכה התעשייתית, ג'י פורד, כביכול, חזה את קווי המתאר של כמה מהמסלולים של המהפכה המדעית והטכנולוגית הסמויה דאז. גם ראיית הנולד של הזמן הייתה הבריאה כל המערכתייצור, המעגל הפנימי של הסתפקות עצמית בכל הדרוש, וייצור רק מוצרים מהמעגל הזה.

אבל הנרי פורד היה יותר מסתם קפיטליסט מיליארדר. הוא היה קפיטליסט מצטיין וחכם. מספר החלטות של פורד אינן יכולות אלא להדהים עם עומק העיצוב החברתי והאלגנטיות של היישום הכלכלי שלו. כמה מבריק, למשל, חזה פורד את רוחב הקשת החברתית של הכנסת מכונית שעדיין נולדה בניסויים לחיי חברה שלא ידעה עליה, ויותר מכך, לא הרגישה בה צורך! פורד, למעשה, הצליחה לשכנע את האנושות שהמכונית אינה מהנה, לא מותרות, אלא כלי תחבורה ופנוי זמן.

אפשר לשיר שבחים על מעשיו החכמים והסבירים של פורד במשך זמן רב, אבל זה לא העיקר, העיקר שלמרות שעבר כל כך הרבה זמן, יותר מ-100 שנים, הניסיון של ג'י פורד עדיין לא יסולא בפז כי הוא לוקח בחשבון הן כלכליות וחברתיות, וגורמי ייצור רבים אחרים. כמובן, אי אפשר לקרוא לשימוש בניסיון של פורד שלנו. מפעלים רוסייםתרופת פלא לצרות, אבל עדיין אפשר ואפילו צריך להשתמש בהרבה בכלכלה שלנו.

סיכום

לפיכך, במחזור החיים של ארגון, חמישה שלבים מובחנים בבירור:

I. שלב יזמות - תקופת היווצרות הארגון, מודעות למטרותיהם, עלייה יצירתית (המטרות אינן חד משמעיות, עלייה יצירתית גבוהה).

II. שלב הקולגיאליות הוא תקופה של צמיחה מהירה של הארגון, מודעות לייעודו וגיבוש אסטרטגיית פיתוח (תקשורת ומבנה בלתי פורמלי, חובות גבוהות).

III. שלב הפורמליזציה של הפעילות הוא תקופה של התייצבות הצמיחה (התפתחות) (פורמליזציה של תפקידים, ייצוב המבנה, דגש על יעילות).

IV. שלב הארגון מחדש הוא תקופה של האטה בצמיחה ושינויים מבניים, בידול סחורות (שווקים), ציפייה לצרכים חדשים (חתירה למורכבות, ביזור, גיוון שווקים).

V. שלב המיתון - תקופה המאופיינת בירידה חדה במכירות וירידה ברווחים; הארגון מחפש הזדמנויות ודרכים חדשות לשמר שווקים (תחלופת עובדים גבוהה, התגברות קונפליקטים, ריכוזיות).

עקומת מחזור החיים מאפיינת את מגמת השינוי העיקרית (התפתחות היסטורית) של הארגון. דפוס זה חייב להילקח בחשבון בעת ​​פיתוח תוכניות אסטרטגיות וטקטיות לפיתוח ארגון, שיפור המבנה ומערכת הניהול שלו.

רשימת ספרות משומשת

1. אקולוב, ו.ב. תורת הארגון / V.B. אקולוב. – פטרוזבודסק, 2005.

2. AktShryegg, G. האם המבנה הארגוני התיישן? // בעיות של תיאוריה ופרקטיקה של ניהול / G. AktSchrayegg, K. Noss. - 2005.

3. Meskon, M. Fundamentals of Management / M. Meskon, M. Albert, F. Hedori. - מ.: דלו, 2005.

4. מילנר, ב.ז. תורת הארגון / ב.ז. מילנר. - מ.: אינפרה-מ, 2006.

5. מינצברג, ג. מבנה באגרוף: פר. מאנגלית. / ג' מינצברג. - סנט פטרסבורג: פיטר, 2005.

6. הנרי פורד. החיים שלי. ההישגים שלי. סדרה "איך לעבוד". מ': מימון וסטטיסטיקה, 1989

7. Sinclair E. Automobile king. סיפור על אמריקה של פורד. לְכָל. מאנגלית, M .: Gosizdat thin. ליט., 1957

אקולוב, ו.ב. תורת הארגון / V.B. אקולוב. - פטרוזבודסק, 2002.

Mescon, M. Fundamentals of Management / M. Mescon, M. Albert, F. Hedori. - מ.: דלו, 2002.

מילנר, ב.ז. תורת הארגון / ב.ז. מילנר. - מ.: אינפרה-מ, 2001.

הנרי פורד. החיים שלי. ההישגים שלי. סדרה "איך לעבוד". מ': מימון וסטטיסטיקה, 1989

Sinclair E. Automobile king. סיפור על אמריקה של פורד. לְכָל. מאנגלית, M .: Gosizdat thin. ליט., 1957

חִיוּנִי מחזור ארגוניםלא נראה גורם כל כך חשוב בפיתוח הארגון, כי הכל ממשיך כרגיל, החברה מתפתחת, אתה רק צריך לעבוד. אבל בפועל, כל ארגון, כמו אדם, עובר מחזורים מסוימים. היכולת לקבוע את המצב הנוכחי היא המאפשרת לנו להבין את המצב הנוכחי ולחזות את התפתחותו העתידית.

מוּשָׂג חִיוּנִי מחזוריםזהו מודל מסוים של התפתחות החברה, הוא מאפשר ליצור תחזית של אירוע עתידי והתרחשותו, כלומר, הסבירות להיות מוכנה למצבים מסוג זה בעתיד. כמו כן, בעזרת מודל זה ניתן לראות מה קורה בתוך החברה, לזהות סטיות המאפשרות למנהל לפתור בעיות אמיתיות.

מודל מחזור החיים של הארגון הכללי

מחזור החיים מיוצג על ידי קו שבור עם נקודות פיתול - שלבים המחולקים לארוכים, קצרים וביניים.

הדגם הוצג 4שלבים :

1. מראה חיצוני;

2. צמיחה;

3. יציבות;

4. מיתון;

5. פירוק.

שלב יצירה כרוך ברישום חברה. ברגע זה נקבע באיזה תחום החברה תעבוד, נבחרות אסטרטגיה ומטרה, מפתחים את מבנה המיזם ומתבצעת בחירת כוח אדם, ציוד, חומרים.

שלב צְמִיחָה מתרחשת בקשר עם התרחבות הארגון, המוצר כבר תופס מקום מסוים בשוק, בסיס לקוחות נמצא בפיתוח, פלח השוק שלו נבחר וננקטים צעדים להבטחת רווחיות.

שלב בַּגרוּת אוֹ יַצִיבוּת פירושה עבודה מוצלחת על בסיס טכנולוגיה שכבר בשימוש, צורות ושיטות ניהול ופיתוח אקטיבי של פעילויות שיווקיות. אם החברה מגיבה במהירות לשינויים וגם מתאימה את עצמה לצרכים המשתנים, אז זה במשך זמן רבלא יכול לפחד מפשיטת רגל ולתפקד בהצלחה.

תנאים, בְּ- יישום איזה פחית שָׁהוּת עַל צָף ו לֹא הפכו פשיטת רגל:

• הסתכלו בצורה מציאותית על המצב, ואל תקחו הכל בצורה אופטימית מדי, גם אם הכל מצוין בחברה.
• חשיבות הדגשת הפעילויות השיווקיות והצבת יעדים.
• לבצע תחזיות של הכנסות והוצאות של מזומנים.
• למד באופן פעיל את צרכי השוק.
• נסו לזהות במהירות את הרגעים התורמים להופעת איומים על פעילות החברה.

עַל שלבים שֵׁפֶל יש דרכים שונות להראות את זה. הכי פחות קשה אִרְגוּן מִחָדָשׁ- על מנת להחיות את פעילות החברה. נבנית תוכנית ליציאה מהמצב הקריטי, שיכולה להיות מיוצגת על ידי מיזוג, רכישה, טרנספורמציה של המיזם, וכתוצאה מכך הצורה הארגונית והמשפטית של החברה משתנה.

צורה אחת של ארגון מחדש תהיה ארגון מחדש- כלומר, צעדים שמטרתם לשפר את הניהול, יעילות הייצור, התחרותיות, פריון העבודה, הפחתת עלויות הייצור וייעול תוצאות פיננסיות. תהליך זה עוזר להחזיר את כושר הפירעון והנזילות של המיזם.

אם המיזם מתקרב לפשיטת רגל, החברה מאורגנת מחדש. סנציה- מדובר באמצעים שמטרתם למנוע פשיטת רגל ופירוק המיזם. המהות של תהליך זה היא העברת פונקציות ניהול הארגון לגוף המוסמך על ידי המדינה.

סנציה מקדם:

• הבטחת יכולתה של החברה להישאר על פני המים;
• סיום עסקה בין נושים לחייבים;
• השגת מכירת נכס החברה עדיפה על פירוק.

שיטות יישום תַבְרוּאָה:

• ארגוני - הצוות הניהולי משתנה, מצטמצמים חטיבות מבניות לא רווחיות.
• פיננסית - הנפקת מניות לגיוס הון, הגדלת היקף ההלוואות, הפחתת ריבית על מניות, העברת חוב לטווח קצר לחוב ארוך טווח.

אם התברר שהארגון מחדש אינו תקף, אזי מתבצעים הליכי פשיטת רגל. פְּשִׁיטַת רֶגֶלקראו חוסר היכולת לשלם את התחייבויותיהם לנושים, וכן למדינה לחישוב מסים ותשלומי חובה לתקציב ולקרנות חוץ תקציביות.

שלב חיסול מיזם פירושו הפסקת פעילות עקב פשיטת רגל על ​​פי החלטת בעל החברה או על פי החלטת בית משפט.

השיטה של ​​גרינר

מודל זה תואר על ידי לארי גריינר ב-1972, הוא האמין שחמישה גורמים משפיעים על בניית מודל מחזור החיים של הארגון:

• גיל המפעל;
• גודל הארגון;
• שלבי האבולוציה;
• שלבי המהפכה;
• קצב הגידול בהיקף.

גריינר זיהה 5 שלבי גדילה, כל אחד מהשלבים הללו הוא תוצאה של הקודם והגורם לשלב העתידי.

שלב 1. גוֹבַה דרך יְצִירָתִיוּת . היזם מספק יצירתיות בהצגת הרעיון שלו וביישום. לאחר זמן מה של עבודה, המיזם מתפתח וגדל, ובזמן זה רק היצירתיות הופכת להיות לא מספיקה, יש צורך בהכוונה מקצועית. הצורך בחלוקת אחריות וסמכויות הולך וגובר. ובשלב הזה מגיע משבר המנהיגות.

שלב 2. התפתחות מבוסס עַל מַנהִיגוּת . שלב זה מאופיין מצד ההנהלה בהגדרת תפקידי הכפופים וכן בהגדרת תחומי אחריות במבנה הארגוני. מערכות תקשורת, פרסים ועונשים ומערכת שליטה מתחילות להתגבש. המבנה הנוקשה הזה מתחיל לאבד קרקע עם הזמן, והצדדים השליליים שלו מופיעים. הדרגים הנמוכים בארגון נעשים חסרי ידע ומפסיקים להגיב במהירות לשינויים. כתוצאה מכך, מתחיל משבר של אוטונומיה, שייפתר רק על ידי האצלת סמכויות נכונה.

שלב 3. גוֹבַה דרך מִשׁלַחַת . בחברה מתפתחת מופיעות מערכות חדשות להנעת עובדים, אלו הם בונוסים והשתתפות ברווחי החברה. להנהלה בינונית, למנהלי מבניים יש מספיק סמכות לפתח מוצרים חדשים ולהיכנס לשווקים חדשים. הנהלת המיזם מנסה לקבוע את ההתפתחות האסטרטגית ומאבדת בהדרגה את השליטה על הארגון. למנהלים, ככלל, לוקח זמן רב יותר להשלים את עבודתם להשגת מטרת החברה, וכתוצאה מפעולות אלו נוצר משבר שליטה שפתרונו יהיה יישום התיאום.

שלב 4. התפתחות דרך תֵאוּם . שלב זה מאופיין בהקצאת יחידות אסטרטגיות מבניות ועצמאיות אשר נשלטות באופן הדוק בשימוש במשאבי החברה. זהו סוג של דחף לפיתוח, אך בו בזמן גורם המוביל להיווצרות גבולות בין המטה לחטיבות מבניות, המובילים למשבר גבולות.

שלב 5. התפתחות דרך שיתוף פעולה . החברה רואה את כל הבירוקרטיה של מערכת הניהול, ולכן היא מגמישה אותה על ידי הכנסת יועצים לצוות העובדים, צוות המסייע למנהלים בייעוץ מקצועי. החברה תתפתח אם יופיעו בחברה אנשים בעלי דעות דומות. שלב זה לא יהיה האחרון, אלא רק השלמת מחזור החיים של המיזם. שלב זה יכול להסתיים, לדברי גריינר, במשבר של עייפות פסיכולוגית, כאשר לצוות יימאס לעבוד כצוות יחיד.

דגם Adizes

IN זֶה דגמים לְהַקְצוֹת עשר שלבים חִיוּנִי מחזור ארגונים.

1) מוצא . שלב זה מאופיין בכך שהמייסד מקיף את עצמו באנשים שתומכים ברעיון שלו, מסכימים לעזור ולהוציא אותו לפועל.

2) ינקות . בשלב זה אין למפעל עדיין מבנה ארגוני ואינו מחלק סמכויות ואחריות בין הצוות. תקופה זו היא המעבר מרעיון לפעולה. תוצאות הייצור וסיפוק צרכי הצרכן נלקחות בחשבון.

3) ילדות . החברה עדיין ללא חלוקה בין היחידות המבניות של חובותיהן ואחריותן. במקביל, מופיעים הקשיים הראשונים איתם מתמודד המיזם. אנשים רואים שהרעיון התחיל לעבוד אצל מייסדו, ולכן הדעה לגבי הפעילות העתידית של החברה משתנה.

4) נוער . השלב משמעותי, כי המארגן מבין שהוא לא יכול להתמודד עם ניהול החברה בכוחות עצמו, ולכן יש צורך בשינוי המבנה והאצלת סמכויות. החברה צומחת בזכות עובדים חדשים ומנהלים מקצועיים. יש התנגשות בין עובדים חדשים למומחים ותיקים.

5) פריחה . הארגון כבר מוצג בצורה מבנית, פונקציות מיועדות, כמו גם מערכות עידוד וענישה. הצלחת הפעילות מיוצגת בסיפוק צרכי הצרכן והשגת יעדים אסטרטגיים. בשלב זה ניתן ליצור חברות בנות שעוברות את מחזור החיים כבר מההתחלה.

6) ייצוב . משלב זה מתחילה ההזדקנות של המיזם. החברה לא רוצה לשאוף לשינוי ולכן שמה לב יחסים בין אישייםבצוות מאשר הסיכונים הנובעים בעסקים.

7) אריסטוקרטיה . לחברה כבר הון מצטבר המופנה לחיזוק מערך הבקרה והסדרת הפעילות. כללים מפותחים הקשורים למסורות החברה, ומתקיימים רק בגלל שלאחרים יש אותם. המיזם קונה רעיונות חדשים, קולט חברות שנמצאות בשלבים הראשונים של מחזור החיים.

8) מוקדם בִּירוֹקרַטִיָה . בחברה מתחילים להופיע סכסוכים במבנה, הנפתרים בפיטורי כוח אדם, אך לא בשינוי המבנה עצמו. יצירת בעיות פנימיות היא שמסייחה את דעת החברה מלספק את צרכי הצרכן.

9) באיחור בִּירוֹקרַטִיָה . הארגון מנסה לפתור את בעיותיו, מקפיד על כל העקרונות והנהלים הדרושים. החברה אינה נוטה לעבודה יעילה, לשינויים, היא מיישמת מערכת בקרה קפדנית שאינה תורמת להתייעלות העבודה בשום צורה.

10) מוות . ברגע שהלקוחות מפסיקים להשתמש בשירותי החברה, מתרחש מוות. מדובר בתהליך ארוך, המלווה במשיכה של השקעות.

הישאר מעודכן בכל האירועים החשובים של United Traders - הירשמו לנו