ניתוח תהליכים עסקיים

נושא 1.האבולוציה של המחשבה הניהולית

האסכולות העיקריות שבדרך כלל נבדלות בתורת הניהול מוצגות בטבלה 1.

שולחן 1. שלבי התפתחות של מדע הניהול

תרומת כיוון	נציגים
בית ספר אמפירי (מאז 1885) ניהול הוא אמנות, לא מדע. דרכים יעילותרק ניסיון מעשי ואינטואיציה יכולים לדעת.	פ' דרוקר סימונס לַחֲצוֹת
הוראת בקרה "חד-ממדית".
בית ספר ניהול מדעי (1885-1920) 1. יצירת קרן מדעית שתחליף את שיטות העבודה הישנות והמעשיות בלבד. 2. מחקר מדעי של כל סוג נפרד של פעילות עבודה. 3. שימוש בניתוח מדעי כדי לקבוע הדרכים הטובות ביותרביצוע משימה. 4. מתן לעובדים את המשאבים הדרושים להם כדי לבצע משימות ביעילות. 5. אישור ההנהלה as צורה עצמאיתפעילויות, מדע. 6. ניהול רציונלי של המיזם "מלמטה". 7. שימוש שיטתי בתמריצים כספיים. 8. בחירת עובדים והכשרתם. 9. הפרדת תכנון, תיאום ובקרה מהעבודה עצמה.	פ טיילור פ' גילברט ג'י גאנט וובר ג'י אמרסון ג'י פורד ג' גרנט או.א. ירמנסקי
בית הספר לניהול קלאסי (מנהלי). (1920-1950) 1. פיתוח עקרונות ניהול. 2. פיתוח פונקציות ניהול. 3. גישה שיטתית לניהול הארגון כולו.	א.פייול ל. אורוויק ד מוני א סלואן א.גינסבורג א.ג. א סטיב
בית הספר ליחסי אנוש ובית הספר למדעי ההתנהגות (1930-1950) 1. שימוש בטכניקות לניהול יחסים בין אישיים. 2. יישום מדעי ההתנהגות האנושית.	מ. פולט אי מאיו מק גרגור ליקרט
גישה כמותית 1. פיתוח ויישום מודלים מתמטיים בניהול. 2. פיתוח שיטות כמותיות בקבלת החלטות.	ס. פורסטר א רייף ס' סימון
דוקטרינות סינתטיות של ניהול
גישת תהליך (מ-1920 ועד היום) התייחסות לניהול כתהליך, כלומר. סדרה של פעולות מתמשכות הקשורות זו בזו (פונקציות בקרה)	פ טיילור ר' צ'רצ'מן W. Woodforth
בגישה מערכתית (מ-1950 ועד היום) התייחסות לארגונים כמעין שלמות, המורכבת מחלקים הקשורים זה בזה, שכל אחד מהם תורם לפיתוח המכלול. גישת המערכות מדגישה שמנהלים צריכים לקחת בחשבון ארגון כמערכת של אלמנטים תלויים הדדיים כגון אנשים, מבנה, מטרות, יעדים וטכנולוגיהאשר מתמקדים בהשגת מטרות שונות בסביבה משתנה.	א סלואן פ. דופונט ר' סקוט
גישה מצבית (מ-1960 ועד היום) קישור טכניקות ותפיסות ניהול ספציפיות עם מצבים ספציפיים מסוימים כדי להשיג את יעדי הארגונים בצורה הטובה ביותר דרכים יעילות. גישה זו מתמקדת בעובדה שהתאמתן של שיטות ניהול שונות נקבעת על פי המצב.. מכיוון שיש כל כך הרבה גורמים בארגון עצמו ובסביבה, אין דרך אחת "הטובה ביותר" לנהל ארגון. לפי הכי הרבה שיטה יעילה V מצב ספציפיהיא השיטה המתאימה ביותר למצב.	פ' דרוקר W. March ר' תומפסון
תהליכי גלובליזציה (מ-1990 ועד היום) תהליכים חדשניים ובינלאומיים - סינתזה של פעילויות אנשים וטכנולוגיות גבוהות (פיתוח טכנולוגיות טלקומוניקציה ואינטרנט; הופעת ארגוני רשת וכו'), ליברליזציה של הניהול, שיתוף עובדים ברווחי הון; חיזוק האופי הבינלאומי של הניהול.

בית הספר לניהול מדעי (1885 -1920)

למרות ההיסטוריה העתיקה של הופעתה והתפתחותה של פרקטיקת הניהול, תורת הניהול היא תופעה צעירה יחסית. אחרי הכל, לפני ההתחלה XX מאות שנים, אפילו הביטוי הפרגמטי של היתרונות של ניהול אפקטיבי לא עורר את העניין האמיתי של החוקרים בחקר הדרכים והאמצעים של מנהיגות.

למשל, בהתחלה XIX המאה, רוברט אוון הקים מפעל בסקוטלנד, שהשתמש בשיטות מהפכניות לאותה תקופה כדי להניע עובדים ( דיור, תנאי עבודה טובים, מערכת גמישה של תמריצים חומריים). עם זאת, למרות העובדה שהמפעל היה רווחי במיוחד, אף אחד מאנשי העסקים האחרים לא הלך בעקבותיו.

בתחילת XX מֵאָה רק בארה"ב יכול אדם להתגבר על הקשיים הקשורים למוצאו על ידי הפגנת יכולת אישית. מיליוני אירופאים, שביקשו לשפר את מצבם, היגרו לאמריקה, ליצור שוק עבודה ענקמורכב מאנשים חרוצים. כמעט מתחילת קיומו ארצות הברית תמכה ברעיון של חינוך לכולם, מה תרם לצמיחת מספר האנשים בעלי יכולת אינטלקטואלית לנהל עסק.

קווי רכבת חוצי יבשות שנבנו בקצהם XIX המאה, הפכה את אמריקה לשוק היחיד הגדול בעולם. אי התערבות המדינה אפשרה ליזמים מצליחים ליצור מונופולים גדולים עם מבנה ניהול מורכב.

גורמים אלו ואחרים אפשרו את הופעתן של שיטות שליטה פורמליות ואת ההתפתחויות התיאורטיות הגדולות הראשונות בתחום זה.

בשנת 1911 פרדריק טיילור (1856-1915) פרסם את שלו הספר "עקרונות הניהול המדעי", נחשב באופן מסורתי לתחילתה של ההכרה בניהול המדע ובתחום לימוד עצמאי.

פרדריק טיילור הוא המייסד של בית הספר הראשון לניהול, שנקרא "בית הספר לניהול מדעי" . הוא נחשב בצדק לאבי הניהול המודרני.

טיילור הציע מערכת מדעית קפדנית של ידע על חוקי הארגון הרציונלי של העבודה.

הרעיון המרכזי של מחקרו: יש ללמוד את עבודתם של מבצעים בשיטות מדעיות.

החידושים העיקריים של טיילור :

1. מערכת שכר מבודלת (שכר עבודה בעבודות).

זה נתן להנהלה את האפשרות לקבוע מכסות ייצור שהן אפשריות ולשלם תוספת למי שחרגו מהמינימום. המרכיב המרכזי בגישה זו היה שאנשים שהפיקו יותר זכו לתגמול גבוה יותר.

2. שיטת לימוד זמן ותנועות (תזמון), פיתוח תקני ייצור.

טיילור וחסידיו האמינו שבאמצעות תצפית, מדידה, לוגיקה וניתוח, ניתן לשפר ולבצע פעולות רבות של עבודת כפיים ביעילות רבה יותר. השלב הראשון של המתודולוגיה של הניהול המדעי היה ניתוח תוכן העבודה והגדרת מרכיביה העיקריים.

דוגמה1. טיילור, למשל, מדד בקפדנות את כמות עפרות הברזל והפחם שאדם יכול להרים עם אתים בגדלים שונים. טיילור, למשל, מצא שניתן להעביר את הכמות המקסימלית של עפרות ברזל ופחם אם העובדים ישתמשו בשופל עם קיבולת של עד 21 פאונד (כ-8.6 ק"ג). בהשוואה ליותר מערכת מוקדמתזה נתן רווח פנומנלי באמת.

3. בחירה מקצועית של אנשים, הכשרתם. מחברי העבודות על ניהול מדעי זיהו גם את החשיבות של בחירת אנשים שמתאימים פיזית ואינטלקטואלית לעבודה שהם עושים, הם גם הדגישו חשיבות רבהלְמִידָה.

4. שיטות גירוי ומנוחה . הניהול המדעי לא הזניח את הגורם האנושי. תרומה חשובה של בית ספר זה הייתה שימוש שיטתי בתמריצים כדי לעניין עובדים בהגדלת הפריון והתפוקה. נצפו גם אפשרות של מנוחה קצרה והפסקות בלתי נמנעות בייצור.

5. כרטיסי הוראות (כללים לביצוע עבודה) ועוד הרבה, שהפך מאוחר יותר לחלק ממה שנקרא מנגנון הניהול המדעי.

6. שיטת פירוק ורציונליזציה נוהלי עבודה,מחלקות של תפקידים ניהוליים ארגון ותכנון מביצוע העבודה בפועל. טיילור ובני דורו למעשה הכירו בכך שעבודת ניהול היא מומחיות וכי הארגון בכללותו ירוויח אם כל קבוצת עובדים תתמקד במה שהם עושים הכי טוב. גישה זו עמדה בניגוד חריף לשיטה הישנה שבה עובדים תכננו את עבודתם בעצמם.

טיילור האמין שהתפקידים המסורתיים של הניהול מצטמצמים לפעילויות תכנון וניהול.

מערכת טיילור יעיל להנהלה נמוכה יותרו מתאים למעבר לייצור בקנה מידה גדול והמוני. א ברמות הכוח העליונות מומלץ עיקרון של שילוב כוח ואחריות.

פרנק וליליאן גילברת' המציא מכשיר וקרא לו מיקרוכרונומטר. הם השתמשו בו בשילוב עם מצלמת סרטים כדי לקבוע בדיוק אילו תנועות מבוצעות בפעולות מסוימות וכמה זמן לוקח כל אחת מהן. בעזרת מסגרות הקפאה הצליחו בני הזוג גילברת לזהות ולתאר 17 תנועות ידיים בסיסיות. הם קראו לתנועות האלה טרבליגים. השם הזה מגיע משם המשפחה Gilbreth, אם קוראים אותו לאחור. בהתבסס על המידע שהתקבל, הם שינו את שלבי העבודה כדי למנוע תנועות מיותרות ולא פרודוקטיביות ובאמצעות נהלים סטנדרטייםוציוד, ביקשו לשפר את יעילות העבודה. בני הזוג גילברט הציעו שיטה חדשה, המבוסס על חקר הפעולות הפשוטות ביותר, שהובילו ליצירה תקנים עבור סוגים מסוימים של עבודה.

F. Gilbreth קיבץ את הגורמים המשפיעים על תפוקת העובדים לשלוש קטגוריות:

· גורמים משתנים של העובד (מבנה גוף, בריאות, אורח חיים, כישורים, תרבות, השכלה וכו');

· גורמים משתנים של הסביבה, הציוד והכלים (חימום, תאורה, ביגוד, איכות החומרים המשמשים, מונוטוניות וקושי בעבודה, דרגת עייפות וכו');

· גורמים משתנים של תנועה (מהירות, כמות העבודה שבוצעה, אוטומטיות, כיוון התנועות וכדאיותן, עלות העבודה וכו').

בחן כל גורם בנפרד וזיהוי השפעתו על פריון העבודה, פרנק הגיע למסקנה שהקטגוריה החשובה ביותר היא גורמי תנועה.

יישום קיצוב העבודה הביא לעלייה משמעותית בפריון העבודה וכיום נעשה בו שימוש נרחב במדינות רבות.

תיאורטית, התפתחותו של טיילור אומתה על ידי סוציולוג ומהנדס מקס ובר(1864-1920).

הוא הציג את העקרונות של בניית ארגונים רציונלית והביא לשיטתיות:

1. הכל בנוי בצורה רציונלית;

2. כל הפונקציות מוגדרות על ידי הוראות;

3. כל העבודות הן סטנדרטיות;

4. חלוקת עבודה והתמקצעות של אנשי ניהול;

5. הסדרת תפקידים והגבלת מספר המנהלים;

6. האינטראקציה בין אנשי הצוות כפופה למטרות, וכל אחד אחראי על מעשיו בפני רשויות גבוהות יותר.

לעקרונותיו של טיילור הוסיפו התפתחויות מעשיות הנרי פורד, איזה:

1. ביצע את הסטנדרטיזציה של כל תהליכי הייצור,

2. חלוקת פעולות לרכיבים קטנים,

3. מיכון,

4. סנכרון,

5. ארגון של ייצור מקוון על בסיס מסוע עם טקט או קצב תנועה מבוססים.

בשל כך, הוא קיבל עלויות נמוכות הקשורות לכוח העבודה הנדרש עם מיומנות נמוכה. קטגוריית התעריפים, וחסך בהכשרה, שאפשרה לו לשלם שכר טוב לכל עובד (לפחות 6 דולר ליום), להפחית את שעות העבודה (לא יותר מ-48 שעות שבועיות); לשמור על מצב הציוד, הניקיון והסדר הטוב ביותר במקום העבודה. כל זה הוזיל את העלות פי 9.

Tab.2. תכונות חיוביות ושליליות של המדעי

גישה לניהול ארגון.

בית הספר לניהול מדעי

תכונות חיוביות: · בחירת עובדים ומנהלים על פי קריטריונים מדעיים, בחירתם המקצועית והכשרתם המקצועית. · התמחות פונקציות בייצור, ביצוע של כל עובד רק את התפקידים להם הוא מתאים ביותר, הכשרתו. · מערכת התמריצים החומריים לעובדים להגדלת התפוקה שלהם (כסף, חידושים חברתיים וכו'). · הנהלת חשבונות ובקרה על העבודה שבוצעה. · הפרדת עבודה ניהולית וביצועית. הצגת מוסד המאסטרים המובילים עובדים. · שיתוף פעולה בין המינהל לעובדים בנושאי יישום מעשי של חידושים. · חלוקה שווה של אחריות בין עובדים ומנהלים.

תכונות שליליות: · צמצום הרגעים המעוררים לסיפוק הצרכים התועלתניים של אנשים. · גישה מכנית לניהול.

בית הספר הקלאסי (מנהלי) לניהול (1920 -1950)

המחברים שכתבו על ניהול מדעי הקדישו בעיקר את מחקריהם למה שנקרא ניהול ייצור. הם עסקו בשיפור היעילות ברמה מתחת לרמה הניהולית.

עם ההופעה בית ספר מנהלימומחים החלו לפתח כל הזמן גישות לשיפור ניהול הארגון בכללותו.

אנרי פייול, ששמו נקשר להופעתו של בית ספר זה ולפעמים מכונה אבי הניהול, הוא עבד כמעט כל חייו הבוגרים (58 שנים) בחברה צרפתית לעיבוד פחם ועפרות ברזל. דינדל אורוויקהיה יועץ ניהול באנגליה. ג'יימס ד' מוני, שכתב עם A. K. Reilly, עבד תחת אלפרד פ. סלואן בג'נרל מוטורס.

המטרה העיקרית של בית ספר זה הייתה יעילות במובן הרחב של המילה – ביחס לעבודת הארגון כולו.

ה"קלאסיקאים" ניסו להסתכל על ארגונים מנקודת מבט רחבה יותר, מנסה לזהות מאפיינים ודפוסים משותפים של ארגונים.

מטרת בית הספר הקלאסי הייתה יצירה עקרונות ניהול אוניברסליים. יחד עם זאת, היא יצאה מהרעיון שהקפדה על עקרונות אלו ללא ספק תוביל את הארגון להצלחה.

פייול ראתה את הארגון כאורגניזם יחיד, המאופיין בנוכחות של 6 סוגי פעילויות:

1. פעילות טכנולוגית\טכנית;

2. מסחרי (רכישה, מכירה, החלפה);

3. פיננסי (חיפוש הון ושימוש יעיל בו);

4. פעילות חשבונאית (מלאי וחשבונאות של רכוש, חומרי גלם, חומרים);

5. תפקיד מגן (הגנה על רכוש ואדם);

6. אדמיניסטרטיבי (השפעה על כוח אדם).

תרומתו העיקרית של פייול לתורת הניהול הייתה שבספרו "מנהל כללי ותעשייתי" (1923) התייחס לניהול כתהליך אוניברסלי המורכב מכמה פונקציות הקשורות זו בזו, כמו תכנון, ארגון, הנעה, רגולציה ובקרה.

פייול זיהה 14 עקרונות ניהול:

1. חלוקת העבודה, המגבירה את הכישורים ואת רמת הביצוע בעבודה. מטרת חלוקת העבודה היא לעשות עבודה רבה יותר וטובה יותר באותו מאמץ. זה מושג על ידי צמצום מספר המטרות אליהן יש להפנות את תשומת הלב והמאמצים.

2. סמכות ואחריות רשות היא הזכות לתת צו, והאחריות היא הפוכה. במקום שבו ניתנת סמכות, נוצרת אחריות.

3. משמעת. משמעת כרוכה בציות וכבוד להסכמות שהושגו בין המשרד לעובדיה. משמעת גם מניחה את הגינות הסנקציות המופעלות.

4. אחדות הפיקוד. עובד צריך לקבל הזמנות מממונה מיידי אחד בלבד.

5. אחדות הכיוון. כל קבוצה הפועלת תחת מטרה אחת, חייב להיות מאוחד על ידי תוכנית אחת ולהיות בעל מנהיג אחד.

6 כפיפות אינטרסים אישיים לכלל. האינטרסים של עובד או קבוצת עובדים אחד לא צריכים לגבור על האינטרסים של החברה או הארגון.

7. תגמול כוח אדם. על מנת להבטיח את נאמנותם ותמיכתם של העובדים, עליהם לקבל שכר הוגן עבור שירותם.

8. ריכוזיות. מידת הריכוזיות המתאימה תשתנה בהתאם לתנאים הספציפיים. יש צורך לבחור את הפרופורציות הנכונות בין ריכוזיות לביזור.

9. השרשרת הסקלרית או שרשרת האינטראקציה מורכבת מבנייה ברורה של שרשראות של פקודות הבאות מההנהלה ועד הכפופים.

10. סדר – כל אחד צריך לדעת את מקומו בארגון.

11. צדק הוא שילוב של חסד וצדק.

12. יציבות מקום העבודה לצוות וקביעות הרכב הצוות (תחלופת עובדים - איכות ירודה).

13. יוזמה, כלומר. עידוד עובדים כאשר הם מפתחים רעיונות חדשים.

14. הרוח הארגונית מורכבת מגיבוש תרבות ארגונית עם הנורמות, הכללים, הפילוסופיה שלה.

ההישג העיקרי של פייול - ניסיון לחקור את המבנה הארגוני ומסקנות לגבי הצורך ביצירת קשרים רוחביים, אחרת המבנה ההיררכי יסבך משמעותית את התיאום וקבלת ההחלטות.

"פייול הטילה את המשימה ללמד מנהלי תעשייה ניהול כזה של העובדים המועסקים במפעל, שיבטיח את פריון העבודה האישי והקולקטיבי הגדול ביותר על ידי ריכוז "רצונם" בכיוון אחד, מוגדר בקפדנות, שצוין על ידי היזם. זה האחרון מחייב יצירת מדע של ניהול אנושי המבוסס על "מחקר זהיר וניסויים מדעיים".

פייול התפתחה רשימת תכונותיו האישיות של המנהלהכרחי לעבודה עם כוח אדם:

· בריאות גופנית;

· יכולות אינטלקטואליות;

· תכונות מוסריות;

· חינוך;

· יכולת לעבוד עם אנשים;

· יכולת בפעילות המיזם.

פייול הכינה סדרה של טיפים וטריקים למנהלים חדשים:

· להשלים את הידע הטכני שלך עם היכולת לנהל;

· להשיג ידע נוסף בתהליך התקשורת עם מנהלים;

· לשלוט במילים ובפעולות שלך בתהליך התקשורת עם הכפופים, אל תשמיע הערות לא הוגנות;

· אל תנצל לרעה את אמון הבוס;

· נסה, בצורה אובייקטיבית ככל האפשר, לגשת להערכת האנשים סביבך, במידת האפשר, הימנע מביקורת בשיפוטיך;

· כל הזמן לעסוק בחינוך עצמי, לנסות להתעדכן בהישגים המדעיים האחרונים.

שולחן 3. תכונות חיוביות ושליליות

בית הספר הקלאסי לניהול.

בית הספר לניהול קלאסי (מנהלי).
תכונות חיוביות: Ø שאלת הצורך להדגיש את פעילות הניהול שלהם כאובייקט לימוד מיוחד. Ø הצורך בכשירות ובידע של המנהל. Ø פיתוח מערכת ניהול אינטגרלית לארגון. Ø מבנה הניהול והארגון של המיזם על ידי עובדים המבוסס על עקרון אחדות הפיקוד. Ø יצירת מערכת עקרונות ניהול המובילים את הארגון להצלחה.	תכונות שליליות: ü חוסר תשומת לב להיבטים החברתיים של הניהול. ü חוסר תשומת לב לגורם האנושי בארגון. ü שליטה בסוגי עבודה חדשים המבוססים על ניסיון אישי, ולא באמצעות שיטות מדעיות.

תכונות של בית הספר הקלאסי לניהול:

· ניהול רציונלי של המיזם "מלמעלה"

· התייחסות לניהול כתהליך אוניברסלי המורכב מכמה פעולות הקשורות זו בזו: טכנית, מסחרית, פיננסית, ביטוח, חשבונאית, מנהלית

· הצגת עקרונות היסוד של הניהול: חלוקת עבודה, כוח ואחריות, משמעת, אחדות הפיקוד, אחדות ההנהגה, שכר, ריכוזיות, שרשרת סקלרית, יוזמה, רוח תאגידית, צדק וכו'.

· גיבוש תיאוריה שיטתית של ניהול הארגון כולו, תוך הדגשת הניהול כסוג מיוחד של פעילות

· פיתוח נושאי ניהול כלליים

· גיבוש תיאוריה שיטתית של ניהול הארגון כולו עם הקצאת הניהול כסוג מיוחד של פעילות

· הקצאת רגע בעל רצון חזק בגיבוש ופריסה של הייצור

בית הספר ליחסי אנוש (בית ספר ניאו-קלאסי) (1930-1950)

התנועה ליחסי אנוש נולדה בתגובה לכישלון בהבנה מלאה של הגורם האנושי כמרכיב מרכזי באפקטיביות ארגונית. שכן היא קמה כתגובה לחסרונות של הגישה הקלאסית, בית ספר ליחסי אנושלפעמים נקרא בית ספר ניאו-קלאסי.

שני מדענים - מרי פרקר פולט(1868-1933) ו אלטון מאיו(1880-1949) אפשר לקרוא לרשויות הגדולות ביותר בפיתוח בית הספר ליחסי אנושבניהול.

זאת מיס פולטהיה הראשון להגדיר ניהול כ"ביצוע עבודה בעזרת אחרים".היא האמינה בזה לניהול מוצלח, המנהיג חייב לנטוש אינטראקציה רשמית עם הכפופים (כלומר, להפסיק להסתמך על סמכות רשמית), ולהפוך למנהיג המוכר על ידי העובדים.

מאיו מצא כי נוהלי עבודה מתוכננים היטב ושכר טוב לא תמיד מביאים להגברת הפריון, כפי שסברו נציגי בית הספר לניהול מדעי. הכוחות שהתעוררו במהלך האינטראקציה בין אנשים יכלו ולעתים קרובות עברו את מאמציו של המנהיג. לפעמים העובדים הגיבו הרבה יותר חזק ללחץ חברתי מאשר לרצונות ההנהלה ולתמריצים מהותיים.

הכללת הנתונים האמפיריים אפשרה לו ליצור פילוסופיה חברתית של ניהול (מערכת של יחסי אנוש).

ניסויים במפעל הורטון של חברת החשמל המערבית במשך תקופה של 13 שנים (1927-1939) הראו כי אפשר להשפיע על הפסיכולוגיה של אנשים ולשנות את הגישה שלהם לעבודה על ידי ארגון קבוצה לא פורמלית קטנה.מאיו קרא להפעלת גירויים רוחניים האופייניים לכל אדם, החזק שבהם הוא שקל הרצון האנושי לתקשורת מתמדת עם חבריולעבודה.

"בתחילת הניסוי, קבוצת מהנדסי מחקר הטילה את המשימה לקבוע את ההשפעה על פריון העבודה של עובדי תאורה, משך ההפסקות ועוד מספר גורמים המעצבים את תנאי העבודה. נבחרה קבוצה של שישה עובדים, שהוכנסו לתצפית בחדר מיוחד ובוצעו בו ניסויים שונים. תוצאות הניסויים היו בולטות ובלתי מוסברות במונחים של ניהול מדעי.התברר שפריון העבודה נשאר מעל הממוצע וכמעט לא תלוי בשינויים בתאורה ובגורמים אחרים שנחקרו. המדענים שהשתתפו במחקר, בראשות מאיו, הגיעו למסקנה שתפוקה גבוהה נובעת מהיחסים המיוחדים בין אנשים, העבודה המשותפת שלהם. מחקר זה גם הראה כי התנהגותו של אדם בעבודה ותוצאות עבודתו תלויות באופן מהותי בתנאים הסוציאליים שבהם הוא נמצא בעבודה, באיזה סוג של מערכת יחסים יש לעובדים זה עם זה, וגם איזה סוג של מערכת יחסים מתקיימת בין עובדים למנהלים. . מסקנות אלו היו שונות מהותית מהוראות הניהול המדעי, כי מוקד תשומת הלב הועבר מהמשימות, הפעולות או הפונקציות שבוצעו על ידי העובד, למערכת היחסים, לאדם, הנחשב כבר לא כמכונה, אלא כיצור חברתי. בניגוד לטיילור, מאיו לא האמין שהעובד עצלן מטבעו. להפך, הוא טען שאם תיווצר מערכת יחסים מתאימה, אדם יעבוד בעניין ובהתלהבות. מאיו אמר שמנהלים צריכים לסמוך על העובדים ולהתמקד ביצירת מערכות יחסים חיוביות בצוות.

ניסויי הורטון הניחו את הבסיס ל:

1. מחקרים רבים על מערכות יחסים בארגון,

2. התחשבות בתופעות פסיכולוגיות בקבוצות,

3. זיהוי מוטיבציה לעבודה

4. חקר יחסים בין אישיים,

5. הדגיש את תפקיד הפרט והקבוצה הקטנה בארגון.

על סמך ממצאים אלו סברו חוקרי בית הספר הפסיכולוגי שאם ההנהלה תדאג יותר לעובדיה, אזי רמת שביעות הרצון של העובדים צריכה לעלות, מה שיוביל לעלייה בתפוקה. הם המליצו על שימוש בטכניקות לניהול יחסי אנוש, כולל פעולה יעילה יותר על ידי הממונים המיידיים, התייעצות עם עובדים ומתן הזדמנויות רבות יותר לתקשר בעבודה.

בית הספר למדעי ההתנהגות

בְּעֵרֶך מאז שנות ה-50 המאוחרות, בית הספר ליחסי אנוש הפך לבית הספר למדעי ההתנהגות, שההנחה העיקרית שלה אינה השיטות ליצירת קשרים בין אישיים, אלא הגברת היעילות של עובד בודד ושל הארגון בכללותו. מחקר בכיוון זה תרם להופעתה בשנות ה-60 של פונקציה ניהולית מיוחדת, הנקראת "ניהול כוח אדם". השינוי היה קשור להתפתחותם של מדעים כמו פסיכולוגיה, סוציולוגיה ושיפור שיטות המחקר לאחר מלחמת העולם השנייה הפכו את חקר ההתנהגות במקום העבודה למדעי יותר.

בין הדמויות הגדולות ביותר של תקופה מאוחרת יותר של פיתוח כיוון התנהגותי (התנהגותי).ניתן להזכיר כריס ארגיריס, רנסיס ליקרט, דאגלס מקגרגור ופרדריק הרצברג. אלה ואחרים חוקרים חקרו:

· היבטים שונים של אינטראקציה חברתית, מוטיבציה, אופי כוח וסמכות, מבנה ארגוני,

· תקשורת בארגונים

מַנהִיגוּת,

· שינוי בתוכן העבודה ובאיכות חיי העבודה.

בית הספר למדעי ההתנהגות חרג באופן משמעותי מבית הספר ליחסי אנוש, שהתמקד בעיקר בשיטות ליצירת קשרים בין אישיים. הגישה החדשה ביקשה לסייע לעובד במידה רבה יותר בהבנת יכולותיו שלו באמצעות יישום המושגים של מדעי ההתנהגות על בנייה וניהול של ארגונים.

במונחים הכלליים ביותר, המטרה העיקרית של בית ספר זה הייתה לשפר את היעילות של הארגון על ידי הגברת היעילות שלו משאבי אנוש .

נציג בולט של בית הספר ההתנהגותי הוא דאגלס מקגרגור(1906-1964), שפיתח את התיאוריה של "X" ו-"Y", לפיה, ישנם שני סוגי ניהול, המשקפים שני סוגי יחס לעובדים.

התנאים המוקדמים הבאים אופייניים לארגון מסוג "X":

· לאדם יש סלידה תורשתית לעבודה ומנסה להימנע מכך;

· בשל חוסר הרצון לעבוד, רוב האנשים יכולים לבצע את הפעולות הנדרשות רק תחת איום של עונש;

· אדם מעדיף להיות נשלט, לא רוצה לקחת אחריות.

בהתבסס על הנחות ראשוניות אלו אוטוקרטי בדרך כלל:

· מרכז סמכויות ככל האפשר,

· מבנה עבודת הכפופים וכמעט אינו נותן להם חופש בקבלת החלטות,

· מבקש לפשט מטרות, לפרק אותן לקטנות יותר, להגדיר לכל כפוף את המשימה הספציפית שלו, מה שמקל על השליטה ביישום שלה, כלומר. מפקח מקרוב על כל עבודה שבסמכותו

· כדי להבטיח שביצוע העבודה עלול להפעיל לחץ פסיכולוגי (איומים).

הנחות היסוד של תיאוריה Y הן כדלקמן:

· הביטוי של מאמץ פיזי ורגשי בעבודה הוא די טבעי לאדם;

· החבות כלפי הארגון תלויה בתגמול שקיבל העובד;

· אדם שגדל בצורה מסוימת מוכן לא רק לקחת אחריות, אלא אפילו לשאוף אליה.

לארגונים הנשלטים על ידי סגנון דמוקרטי יש את הדברים הבאים מאפיינים:

· מידה גבוהה של ביזור סמכויות;

· הכפופים לוקחים חלק פעיל בקבלת החלטות;

· המנהיג נמנע מלכפות את רצונו על הכפופים;

· במקום בקרה קפדנית על הכפופים במהלך עבודתם, המנהל הבסיסי ממתין בדרך כלל עד לסיום העבודה עד סופה כדי להעריך אותה;

· המנהיג, לאחר שהסביר את מטרות הארגון, מאפשר לכפופים לקבוע את מטרותיהם בהתאם לאלו שגיבש;

· המנהל משמש כאיש קשר, דואג שמטרות קבוצת ההפקה יתאימו למטרות הארגון בכללותו ודואג שהקבוצה תקבל את המשאבים הדרושים לה;

· ליהנות מחופש רחב בביצוע משימות.

מקגרגור הגיע למסקנה שניהול סוג Y הוא הרבה יותר אפקטיבי וכי משימתם של המנהלים היא ליצור תנאים שבהם העובד, משקיע מאמצים להשגת מטרות הארגון, במקביל משיג בצורה מיטבית את מטרותיו האישיות.

תרומה רבה לפיתוח הכיוון ההתנהגותי בניהול ניתנה על ידי הפסיכולוג אַבְרָהָם מאסלו(1908-1970), שפיתח את תורת הצרכים, המכונה "פירמידת הצרכים".

בהתאם להוראה זו, לכל אדם מבנה צרכים מורכב הממוקם היררכית, ועל המנהל לזהות צרכים אלו באמצעות שיטות הנעה מתאימות.

מאסלו חילק את הצרכים הללו לבסיס (צורך במזון, בטיחות) ונגזרות. הצרכים הבסיסיים הם קבועים, בעוד שנגזרות משתנות.

הערך של הצרכים הנגזרים זהה, ולכן אין להם היררכיה. והבסיסיים, להיפך, מסודרים לפי עקרון ההיררכיה מ"נמוך" (חומרי) ל"גבוה" (רוחני):

· פִיסִיוֹלוֹגִי;

· קיומי - הצורך בביטחון, אמון בעתיד;

· חברתי - הצורך להשתייך לצוות;

· יוקרתי - הצורך בכבוד, כבוד עצמי;

· רוחני - הצורך בביטוי עצמי, יצירתיות.

תורת הצרכים של מאסלו שימשה כבסיס למודלים מודרניים רבים של מוטיבציה.

רנסיס ליקרטועמיתים מאוניברסיטת מישיגן פיתחו מערכת על ידי השוואה בין קבוצות בעלות ביצועים גבוהים ובעלי ביצועים נמוכים בין ארגונים.

איור 1. אוריינטציה מנהיגותית בארגון.

מנהיג ממוקד עבודה , ידוע גם כ מנהיג ממוקד משימהקודם כל, דואג לעיצוב המשימה ולפיתוח מערכת תגמול להגדלת פריון העבודה.

כהמשך למחקר שלו, הציע ליקרט ארבעה סגנונות מנהיגות בסיסיים.

Tab.4. סגנונות מנהיגות ליקרט.

מערכת 1	מערכת 2	מערכת 3	מערכת 4
		ייעוץ דֵמוֹקרָטִי	מבוסס על
למנהיגים יש מאפיינים של אוטוקרטי.	מנהיגים עשויים לשמור על יחסים אוטוריטריים עם הכפופים, אך הם מאפשרים לכפופים, אם כי במידה מוגבלת, להשתתף בקבלת ההחלטות. מוטיבציה נוצרת על ידי פרס ובמקרים מסוימים, עונש.	מנהלים מגלים אמון רב, אך לא מלא, בכפופים. יש תקשורת דו-כיוונית ומידה מסוימת של אמון בין הממונים והכפופים. החלטות חשובות מתקבלות בראש, אבל החלטות ספציפיות רבות מתקבלות על ידי הכפופים.	החלטות קבוצתיות ושיתוף עובדים בקבלת החלטות. לדברי ליקרט, היא היעילה ביותר. למנהיגים אלה יש אמון מלא בפקודיהם. מערכת היחסים בין המנהיג והכפופים היא ידידותית ובעלת אמון הדדי. קבלת החלטות ב התואר הגבוה ביותרמבוזר. התקשורת היא דו כיוונית ולא שגרתית. בנוסף, הם מוכווני אנשים, בניגוד למנהלי מערכת 1 שהם מוכווני עבודה.

תעשיות כמו שירות, חינוך, משרדי ראיית חשבון ודומיהם, רפואה, מסחר מחייבים מנהלים לעבוד על בסיס הגישה השנייה. בייצור תעשייתיהדגש על תהליך הייצור נכון ויעיל יותר.

כשמנהלים לפי העיקרון הראשון (תשומת לב לייצור), רמת הפציעות, המחלות, ההיעדרות גבוהה בהרבה מאשר בגישה אחרת לניהול, אבל בצוותים שאין בהם מבנה ולכידות ברורים, סגנון ניהול קשוח הוא גורם חיובי

מוזרויות:

· פיתוח ויישום שיטות לניהול קשרים בין אישיים לשיפור התפוקה ושביעות הרצון בעבודה.

· פיתוח תורת הצרכים.

· שימוש במדעי ההתנהגות האנושית בניהול וגיבוש ארגון כך שניתן יהיה להשתמש בעובד בהתאם לפוטנציאל הטמון בו במלואו.

· שימוש בניהול שיטות המתמקדות במאפיינים של יחסים בין אישיים.

Tab.5. תכונות חיוביות ושליליות של המדעי

בית הספר ליחסי אנוש ובית הספר למדעי ההתנהגות.

בית הספר ליחסי אנוש ובית הספר למדעי ההתנהגות
תכונות חיוביות: Ø זיהוי הצורך בהפעלת גירויים רוחניים האופייניים לכל אדם. Ø עלויות לאדם הן נכסי חברה שיש לעשות בהם שימוש נכון. Ø ניסוח הדרישות הבסיסיות לבחירת אנשים לתפקידי מנהיגות. Ø המנהיג מתמקד בעובדיו. Ø פיתוח תורת הניהול החברתי. Ø הרצון לעזור לעובד בהבנת היכולות שלו. Ø הרעיון של הרמוניה בין עבודה והון, המושג עם המוטיבציה הנכונה ובהתחשב באינטרסים של כל מחזיקי העניין.	תכונות שליליות: ü חוסר בשיטות מתמטיות קפדניות, חישוב ספציפי. ü חוסר הקבילות של שיטות אחרות בניהול מלבד היישום של מדעי ההתנהגות.

גישת תהליך

מושג זה, המסמל תפנית גדולה במחשבה הניהולית, נמצא בשימוש נרחב כיום (בצורה של ניהול תהליכים עסקיים).

גישת התהליך הוצעה לראשונה על ידי חסידי בית הספר לניהול אדמיניסטרטיבי, שניסו לתאר את תפקידי המנהל. .

ניהול נתפס כתהליך כי העבודה להשגת מטרות בעזרת אחרים אינה פעולה חד פעמית, אלא סדרה של פעולות מתמשכות הקשורות זו בזו. . פעילויות אלו, שכל אחת מהן היא תהליך בפני עצמו, חיוניות להצלחת הארגון. הם נקראים פונקציות ניהוליות. כל פונקציה ניהולית היא גם תהליך, כי היא מורכבת גם מסדרה של פעולות הקשורות זו בזו. תהליך הבקרה הוא הסכום הכולל של כל הפונקציות.

אנרי פייול, שמיוחס לזכות הפיתוח הראשוני של מושג זה, האמין שיש 5 מאפיינים מקוריים. לדבריו, "לנהל פירושו לחזות ו לתכנן, לארגן, להניע, לתאם ולשלוט».

העקרונות העיקריים של בית הספר לניהול מדעי:

1. ארגון עבודה רציונלי - כרוך בהחלפת שיטות עבודה מסורתיות במספר כללים שנוצרו על בסיס ניתוח עבודה, ובהמשך שיבוץ נכון של עובדים והכשרתם בשיטות עבודה מיטביות.

2. פיתוח המבנה הפורמלי של הארגון.

3. קביעת אמצעים לשיתוף פעולה בין המנהל לעובד, דהיינו ההבחנה בין תפקידים ביצועיים וניהוליים.

ההוראות העיקריות של בית ספר זה:

1. שימוש בניתוח מדעי כדי לקבוע את הדרך הטובה ביותר לביצוע משימה.

2. בחירת עובדים המתאימים ביותר לפתור משימות ולהעניק להם הכשרה.

3. מתן לעובדים את המשאבים הנדרשים להשלמת משימות ביעילות.

4. שימוש שיטתי ונכון בתמריצים כספיים להגדלת הפריון.

5. הפרדת התכנון משאר סוגי העבודה.

F. Taylor (1865-1915) - מייסד בית הספר לניהול מדעי, הנדסאי ומנהל אמריקאי. לדברי טיילור, המשימה העיקרית של ההנהלה צריכה להיות להבטיח את השגשוג הגדול ביותר של היזם, יחד עם הרווחה המקסימלית של כל עובד. הוא ניסח את ההוראות העיקריות של ניהול מדעי וארבעה עקרונות ניהול, פיתח מערכת ניהול משלו. מערכת טיילור הוטמעה במפעלים והביאה לתוצאות שלה - פריון עבודה גבוה של עובדים. טיילור האמין שיש להפריד בין פונקציות החשיבה והתכנון לבין ביצוע העבודה.

הקמת בית הספר לניהול מדעי התבססה על שלוש נקודות עיקריות ששימשו כעקרונות ראשוניים לפיתוח הניהול:

1. ארגון רציונלי של העבודה; 2. פיתוח המבנה הפורמלי של הארגון;

3. קביעת אמצעים לשיתוף פעולה בין מנהל לעובד.

ההוראות העיקריות של בית הספר:

1. שימוש בתמריצים מהותיים לעובדים על מנת להגדיל את הפריון והיקף הייצור. 2. שימוש בניתוח מדעי לקביעת הדרכים הטובות ביותר לביצוע משימות (עבודות). 3. מתן לעובדים את המשאבים הנדרשים לביצוע משימות. 4. בחירת עובדים למשימות מסוימות והכשרתם. 5. הפרדת פונקציות ניהוליות לסוג פעילות עצמאי.

6. אישור שיטות ניהול רציונליות, הוכחה לכך שניהול מדעי אפשרי.

מושג הניהול המדעי היה קו פרשת מים מרכזי, שבזכותו זכה הניהול להכרה נרחבת כתחום עצמאי של מחקר מדעי.

בית ספר קלאסי (מסורתי) לניהול: F. W. Taylor, H. Emerson, G. Gant, L. Gilbreth, F. Gilbreth, G. Ford, X. Hathaway, S. Thompson, A. Fayol, L. Gyulik and L. Urwick, J. Mooney, A. Riley, E. Brech, L. Allen, M. Weber, M. Follet, R. Shelton.

תשומת הלב העיקרית של החוקרים של בית ספר מדעי זה נמשכה על ידי נושאי יעילות העבודה בעיקר בדרגים הנמוכים של הניהול:

הגדלת הפריון ויעילות העבודה; ויסות העבודה;

עבודה עם כוח אדם (גיוס, מיון, הסבה מחדש); מוטיבציה לעבודה של עובדים;

פתרון בעיות חברתיות.

נבדל מבית הספר הזה קבוצה נפרדתמדענים שאת תשומת לבם משכו הפונקציות והעקרונות הכלליים של הניהול, הפונקציות של מנהלים ומנהיגים בכל רמות ניהול הארגון. הנציגים המפורסמים ביותר של בית הספר האדמיניסטרטיבי והתפקודי לניהול הם A. Fayol, J. Mooney, A. Reilly, L. Gyulik and L. Urvik, R. Davis, G. Kunts, S. 0 "Donnell, M. Weber , סי ברנרד ששקל את השאלות הבאות:

עקרונות בסיסיים של ניהול; פונקציות ניהול בסיסיות;

גישת תהליך לניהול; בניית ארגון;

עקרונות העבודה של מנהלי הדרג התחתון, הבינוני והעליון בניהול;

ריכוזיות וביזור הכוח; כוח ואחריות; לִשְׁלוֹט.

מוטיבציה לעבודה ויציבות הצוות; חלוקת העבודה; הגינות התשלום;

בסוף שנות ה-50 חלק מנציגיה בלטו בבית הספר למדעי ה"התנהגות" (בית הספר הביהביוריסטי), שחוקר לא רק יחסים בין-אישיים, אלא את האדם עצמו.

"האסכולה ליחסי אנוש" חייבת את תהילתו לעבודותיהם של מדענים כמו ג'י מונסטרברג (1863-1916), מ' פולט (1868-1933), אי מאיו (1880-1949), סי ברנרד (1887- 1961), F Roethlisberger, G. Simon, A. Rice, D. McGregor, A. Maslow, C. Argyris, R. Likert, D. Domma, J. Ballantyne, R. Churchman, R. Ackoff, E. Arnoff.

את תשומת הלב העיקרית של החוקרים משכו הבעיות הבאות:

אחריות חברתית של העסק לעובדים;

צרכים אנושיים; פסיכולוגיה ומוטיבציה של עובדים;

קונפליקטים (תפקודיים ולא מתפקדים);

הבטחת אחדות המטרות והמאמצים של חברי הצוות;

ארגונים פורמליים ובלתי פורמליים; סטטוסים ותפקידים של חברי הצוות;

תפקידם של גורמים חברתיים, מגדריים, גיל, אתניים ואחרים המשפיעים על יעילות העבודה; סמכות ומנהיגות בצוות;

החלה היווצרותה של אסכולת "המערכות החברתיות", שקמה בהשפעת מושגי הניתוח המבני-פונקציונלי שפותחו על ידי T. Parsons, R. Merton, וכן התיאוריה הכללית של מערכות (L. Bertalanffy, A. רפופורט). נציגיה כגון C. Bernard (1887-1961), F. Selznick, G. Simon (נ. 1916), D. March, A. Etzioni, M. Heira, סוציולוגים תעשייתיים E. Trist התייחסו לארגון חברתי כארגון מורכב. מערכת עם מספר רכיבים:

אִישִׁי; המבנה הפורמלי של הארגון;

מבנה ארגון בלתי פורמלי; סטטוסים ותפקידים של חברי הארגון;

סביבה חיצונית (מבני מדינה, ספקים, קונים, שותפים, מתחרים וכו'); אמצעי עבודה טכניים.

נציגי בית ספר זה חקרו את האינטראקציה של מרכיבים אלו זה עם זה, חוסר התאמה, קישורי תקשורת ואיזון מערכות ארגוניות, סוגיות של מוטיבציה לעבודה (האיזון בין "תרומה" ו"סיפוק"), מנהיגות, תכנון אסטרטגי, קבלת החלטות, אינטראקציה בין אדם למכונה (סוציולוגיה תעשייתית). "עוסקים" בעלי אוריינטציה פרגמטית (ראשי חברות וחברות גדולות, סוכנויות ממשלתיות) האמינו שהניהול צריך להיבנות על הכללת ניסיון העבודה בעבר תוך שימוש בשיטות של מדעי הכלכלה, פסיכולוגיה, סוציולוגיה, סטטיסטיקה, מתמטיקה (מה שמכונה "אמפירית" "כיוון, או "ניהוליות"). אמפיריציסטים דיברו לעתים קרובות על הצורך ליצור תיאוריה מאוחדת של פעילות ניהולית. נציגי האסכולה ה"אמפירית" לניהול כוללים את ר. דיוויס, ל. אפלי, א. דייל, א. סלואן, א. צ'נדלר, ג. סימונדס, וו. ניומן, א. פטרסן, א. פלומן, א. קאוול, A. Swenson, T. Levitt, W. Bennis, P. Drucker ואחרים.

עם התפתחות המתמטיקה והשיטות הכלכליות והמתמטיות, תורת המערכות והבקרה, קיברנטיקה, טכנולוגיית מחשבים מאז תחילת שנות החמישים. "בית ספר חדש" לניהול החל להיווצר בהדרגה, שכלל את ל. ברטלנפי, ד. פורסטר, א. רפופורט, ק בולדינג, ס. באר, א. ארנוף, ר. אקוף, ד. אקמן, ר. קלמן , L. Zadeh, M. Mesarovich, J. Tipbergen, L. Klein, A. Goldberger, V. Leontiev ואחרים.

תשומת הלב של נציגי "בית הספר החדש" התמקדה ב:

תכנון רשת; תזמון (קבלה והוצאה של משאבים, מלאי, מהלך התהליכים הטכנולוגיים); אופטימיזציה והפצה של משאבי הארגון (שיטות ליניאריות, לא ליניאריות ודינמיות); ניהול ואופטימיזציה של עתודות משאבים; השימוש ב"תורת המשחקים" בעת קבלת החלטות בתנאים של אי ודאות וסיכונים (שהתפתח מאוחר יותר לתחום עצמאי במתמטיקה - "תורת ההחלטות"); חיזוי; שימוש ב"תורת התורים" כדי לחשב את ההסתברות לתורים ולמזעורם; ניתוח מערכת (באמצעות "עץ" של יעדים, קריטריונים למשמעות המטרות והסבירות להשגתן); אקונומטריה (בניית מודלים מקרו-כלכליים שונים ומודלים מסוג "עלויות תפוקה" באמצעות מתמטיקה); חקר תפעול כדיסציפלינה מדעית נפרדת לפתרון בעיות של תכנון קבלת החלטות, אופטימיזציה וחיזוי; שיטות סטטיסטיות לניתוח והערכה של מצבים שונים (חד פקטור, דו גורמי, אשכול, ניתוח מתאם וכו').

גישה שיטתית לניהול רכשה את המשמעות הגדולה ביותר. מטרת ניתוח המערכת היא להעריך את ההשפעות של פעילות הארגון במינימום משאבים שהושקעו על ידו. השלבים העיקריים של ניתוח המערכת כוללים:

גיבוש מטרות (בדרך כלל בצורה אינדיקטיבית);

במידת הצורך, נבנה עץ של מטרות עם מקדמי המשמעות של כל המטרות;

פיתוח אפשרויות חלופיות להשגת היעד/ים;

הערכת חלופות החלטה (בצורה דיגיטלית);

הערכות של השפעות ועלויות עבור כל חלופה;

בחירת האפשרות הטובה ביותר המספקת מינימום עלויות עם מקסימום אפקט.

לפיכך, ניתן לחלק את כל דוקטרינות השליטה לשתי קבוצות גדולות, חד מימדיות וסינטטיות.

תרגילים חד מימדיים חוקרים בנפרד את תהליכי העבודה, האדם, האדמיניסטרציה וכו', בעוד שתרגילים סינתטיים חוקרים את הניהול כתופעה רב-גונית, מורכבת ומשתנה הקשורה בסביבה הפנימית והחיצונית של הארגון.

תורות סינתטיות כוללות, למשל:

"בית ספר למערכות חברתיות"; בגישה מערכתית; ניהול לפי יעדים P. Drucker (MVO);

תיאוריות מצבים (שיטות הניהול משתנות בהתאם למצב, ולכן ניהול הוא אמנות);

תיאוריה "7-S" (T. Peters, R. Waterman, R. Pascal, E. Athos). ארגון אפקטיבי נוצר על בסיס 7 מרכיבים הקשורים זה בזה, ששינוי כל אחד מהם דורש שינוי מקביל בששת האחרים: אסטרטגיית ניהול, מבנה ארגון, תהליכי ארגון, כוח אדם, סגנון מנהיגות, כישורי כוח אדם, ערכים משותפים. המשימה העיקרית של הניהול היא הרמוניזציה של שבעת המרכיבים הללו;

תיאוריה Z. בהתבסס על ניתוח ניסיון הניהול היפני, U. Ouchi הפיק נוסחה להצלחת תפקודו של הארגון: גיוס עובדים לטווח ארוך, קבלת החלטות בקבוצה, אחריות אישית, הערכת כוח אדם וקידומם המתון, פורמליזציה של שיטות בקרה. , קריירה ללא התמחות, טיפול מקיף לעובדים. תיאוריה Z היא אלטרנטיבה לתפיסה הביהביוריסטית של ד' מקגרגור (אשר הבחין בשני סוגי ניהול, X ו-Y, בהתאם לדעותיו של המנהיג על הכפופים). בהנחיית תיאוריה X, המנהל מאמין שאדם מטבעו הוא עצלן, נוטה לכפייה, נמנע מאחריות, מה שמצריך שימוש בסגנון מנהיגות סמכותי. בהנחיית תיאוריה Y, המנהיג מאמין שבתנאים נוחים אדם שואף ליצירתיות, מקבל בקלות אחריות, מפעיל שליטה עצמית, מה שאומר שסגנון המנהיגות המתאים ביותר הוא הסגנון הדמוקרטי הליברלי. ד. מקגרגור האמין שניהול סוג Y יעיל יותר.

בית הספר לניהול מדעי

צוין כי ארגון וניהול הופכים לנושא לימוד עצמאי למדע בתקופה שבה רמת הפיתוח של ההנדסה והטכנולוגיה נכנסת לעימות חריף עם מערכת יחסי הייצור שנקבעה. הדבר התגלה במלוא המובן מאליו בעידן המעבר של הקפיטליזם הקלאסי לשלב הגבוה והמונופוליסטי שלו, כלומר. בתקופה שבה התנאים המוקדמים האובייקטיביים להופעתו של ניהול מדעי בארצות הברית ופעילותו של מנהיגה F.U. טיילור.

הופעתו של מדע הניהול המודרני מתחילה בתחילת המאה ה-20. ומזוהה עם שמותיהם של FW טיילור, פרנק ולילי גילברת' והנרי גאנט. יתרון חשוב של אסכולה זו הייתה העמדה שניתן לנהל "באופן מדעי", בהסתמך על ניסויים כלכליים, טכניים וחברתיים, וכן על ניתוח מדעי של התופעות והעובדות של תהליך הניהול והכללתן.

שיטת מחקר זו יושמה לראשונה על מפעל יחיד על ידי המהנדס האמריקאי F.W. טיילור, שאמור להיחשב למייסד ניהול הייצור המדעי.

המונח "ניהול מדעי" הוצע לראשונה בשנת 1910 על ידי L. Bridays. מאז מותו של טיילור, השם זכה להכרה כללית ביחס למושג שלו.

שיטת המחקר של טיילור כללה חלוקת תהליך העבודה הפיזית והארגון שלה לחלקים המרכיבים אותו (ביצוע עבודה ועבודה ניהולית) ובניתוח שלאחר מכן של חלקים אלה. מטרתו של טיילור הייתה ליצור מערכת של ארגון מדעי של עבודה המבוססת על נתונים ניסיוניים וניתוח של תהליכי העבודה הפיזית והארגון שלה.

ביצירת המערכת שלו, טיילור לא היה מוגבל רק לנושאים של רציונליזציה של עבודת העובדים. טיילור הקדיש תשומת לב רבה לשימוש הטוב ביותר בנכסי הייצור של המיזם. הדרישה לרציונליזציה התרחבה גם לפריסת המיזם והסדנאות.

הפונקציות של ביצוע האינטראקציה של מרכיבי הייצור הוקצו ללשכת התכנון או ההפצה של המיזם, שקיבלה מקום מרכזי במערכת טיילור.

תרומתו החשובה של טיילור הייתה ההכרה שעבודת ניהול היא מומחיות. טיילור ראה בהתכנסות האינטרסים של כל אנשי המיזם את המשימה העיקרית של המערכת המוצעת על ידו.

הבסיס הפילוסופי של שיטתו של טיילור היה תפיסת האדם הכלכלי כביכול, שהתפשטה באותה תקופה. תפיסה זו התבססה על הקביעה שהגירוי המניע היחיד של אנשים הוא הצרכים שלהם. טיילור האמין שבעזרת מערכת שכר מתאימה ניתן להגיע לתפוקה מרבית. עקרון שקרי נוסף של שיטת טיילור היה להכריז על אחדות האינטרסים הכלכליים של עובדים ומנהלים. המטרות לא הושגו.

הרעיונות של פ' טיילור פותחו על ידי חסידיו, וביניהם יש להזכיר קודם כל את הנרי גאנט, תלמידו הקרוב ביותר. גאנט תרם תרומה משמעותית לפיתוח תורת המנהיגות.

פרנק גילברת' ורעייתו ליליאן גילברת' עסקו ברציונליזציה של עבודת העובדים ובחקר ההזדמנויות להגדלת התפוקה באמצעות הגדלת פריון העבודה.

ג'י אמרסון תרם תרומה משמעותית לפיתוח מערכת טיילור. אמרסון חקר את עקרונות פעילות העבודה ביחס לכל ייצור, ללא קשר לסוג פעילותו.

הנרי פורד המשיך את רעיונותיו של טיילור בתחום הארגון התעשייתי. המערכת של טיילור נשלטה על ידי עבודת כפיים. פורד החליפה את עבודת היד במכונות; לקח צעד נוסף בפיתוח מערכת טיילור.

המחצית השנייה של המאה ה-19 - עידן של שינויים משמעותיים במבנה וארגון היזמות העסקית בארצות הברית: יצירת תאגידי ענק לאומיים ורב לאומיים בתחבורה ובתעשייה, שקלטו כל דבר חדש ומתקדם.

להיפך, השינוי בארגון העבודה בחנות ובמפעל התנהל באיטיות רבה. זו הייתה אחת הסתירות שקבעו את הצורך בהופעתו של ניהול מדעי. אולם בתוך מערכת המפעל עצמו התגלתה סתירה לא פחותה. המעבר מייצור מלאכת יד של המאה ה-18 לייצור מכונות של המאה ה-19 היה לא אחיד וממושך. עד המחצית השנייה של המאה ה-19, נוצרה בדרך כלל מערכת של תעשייה, שהיסטוריונים מכנים את מערכת המפעלים הראשונה או הישנה (מערכת המפעל השנייה נקראת ייצור בליין של תחילת המאה ה-20). נכון, בתחילת המאה ה-20 הוא כבר לא סיפק את צורכי הייצור החברתי ולא תאם את ההישגים האחרוניםמדע וטכנולוגיה. מיושן ו ארגון חברתיעבודה במפעל, שדמותו המרכזית הייתה האדון.

ניתן לנסח את העקרונות הבסיסיים של טיילור ובית ספרו כך:

יצירת גישה מדעית (מתודולוגיה) לארגון יישום עבודה ספציפית. גישה זו כללה חלוקת העבודה למרכיבים נפרדים וקביעת דרך מבוססת מדעית לביצועה בהתבסס על מחקר מדעיכל אלמנט המחליף את שיטות העבודה הישנות המסורתיות והמבוססות בפועל.

בחירת עובדים למשרה ספציפית על סמך קריטריונים מדעיים, הכשרתם ולימדתם דרכים חדשות לעשות זאת.

שיתוף פעולה בין המינהל לעובדים ביישום מעשי של מערכת מפותחת מדעית של ארגון עובדים.

חלוקה שווה של עבודה ואחריות בין ההנהלה לעובדים.

תרומה חשובה של בית ספר זה הייתה שימוש שיטתי בתמריצים כדי להניע עובדים להגדיל את הפריון והתפוקה. המרכיב המרכזי בגישה זו היה שאנשים שמייצרים יותר צריכים לקבל תגמול גבוה יותר.

כך הפך מושג הניהול המדעי לשלב הראשוני בגיבוש והכרה בניהול כמדע וכתחום לימוד עצמאי. תחילת הפיתוח של בית הספר לניהול מדעי הונחה על ידי ספרו של טיילור "עקרונות הניהול המדעי".

כוחו היה כמעט בלתי מוגבל: הוא היה אחראי על ניהול הייצור, עלויות הייצור וניהול כוח האדם. המאסטר שכר ופיטר בעצמו עובדים, קידם או הוריד אותם, שלט במערכת הכשרת העובדים, חלוקת המשימות, היה אחראי על שמירת המשמעת, קביעת שעות העבודה, זמני הנוכחות ותעריפי הייצור. ברור שתפקידו האמיתי בהפקה לא היה נחות בהרבה מזה של מנהל.

בית ספר קלאסי (מנהלתי) בניהול

בית הספר הקלאסי או המנהלי לניהול תופס פרק זמן מ-1920 עד 1950. מייסד בית הספר הזה הוא אנרי פייול, מהנדס מכרות צרפתי, מנהל מעשי מצטיין, ממייסדי תורת הניהול.

בניגוד לבית הספר לניהול מדעי, שעסק בעיקר בארגון רציונלי של עבודתו של עובד בודד והגברת יעילות הייצור, החלו נציגי האסכולה הקלאסית לפתח גישות לשיפור ניהול הארגון בכללותו.

מטרת בית הספר הקלאסי הייתה ליצור עקרונות אוניברסליים של ממשל. פייול ואחרים השתייכו להנהלת הארגונים, ולכן האסכולה הקלאסית נקראת לעתים קרובות אדמיניסטרטיבית.

זכותו של פייול היא בכך שחילק את כל תפקידי הניהול לכלל, הקשור לכל תחום פעילות, וספציפי, הקשור ישירות לניהול מפעל תעשייתי.

חסידיו של פייול, שפיתחו והעמיקו את ההוראות העיקריות של משנתו, הם לינדל אורוויק, ל' גיוליק, מ' ובר, ד' מוני, אלפרד פ' סלואן, ג'י צ'רץ'.

בהתבסס על ההתפתחויות של פייול וחסידיו, נוצר מודל קלאסי של ארגון, המבוסס על העקרונות העיקריים:

חלוקת העבודה. התמחות היא הסדר הטבעי של הדברים. מטרת חלוקת העבודה היא לעשות עבודה רבה יותר וטובה יותר באותו מאמץ. זה מושג על ידי צמצום מספר המטרות אליהן יש להפנות את תשומת הלב והמאמצים.

סמכות ואחריות. סמכות היא הזכות לתת פקודות, והאחריות היא ההפך ממנה. במקום שבו ניתנת סמכות, נוצרת אחריות.

משמעת. משמעת מציעה ציות וכבוד להסכמות שהושגו בין המשרד לעובדיה. קביעת הסכמים אלו המחייבים את המשרד והעובדים שמהם נובעים רשמיות משמעת חייבת להישאר אחת המשימות העיקריות של המנהלים. משמעת מרמזת גם על יישום הוגן של סנקציות.

אחדות הפיקוד. עובד צריך לקבל הזמנות מממונה מיידי אחד בלבד.

אחדות של כיוון. כל קבוצה הפועלת במסגרת אותה מטרה חייבת להיות מאוחדת בתוכנית אחת ולהיות לה מנהיג אחד.

כפיפות האינטרסים האישיים לכלל. האינטרסים של עובד או קבוצת עובדים אחד לא צריכים לגבור על האינטרסים של חברה או ארגון בקנה מידה גדול.

תגמול עובדים. עובדים צריכים לקבל שכר הוגן עבור שירותם.

מִרכּוּז. כמו חלוקת העבודה, הריכוזיות היא הסדר הטבעי של הדברים. עם זאת, מידת הריכוזיות המתאימה תשתנה בהתאם לתנאים הספציפיים. לכן, נשאלת השאלה לגבי הפרופורציה הנכונה בין ריכוזיות לביזור. זו בעיה של קביעת המדד שיספק את התוצאות הטובות ביותר.

שרשרת סקלרית. שרשרת סקלרית היא סדרה של אנשים שעומדים עליה עמדות מנהיגותמהתפקיד הגבוה ביותר בשרשרת ועד למנהל ברמה הנמוכה ביותר. זו תהיה טעות לנטוש מערכת היררכית שלא לצורך, אבל זו תהיה טעות גדולה עוד יותר לשמור על ההיררכיה הזו כשהיא פוגעת באינטרסים עסקיים.

להזמין. מקום לכל דבר, והכל במקומו.

צֶדֶק. צדק הוא שילוב של חסד וצדק.

יציבות מקום העבודה לצוות. תחלופת עובדים גבוהה מפחיתה את יעילות הארגון. מנהל בינוני שמחזיק בתפקיד עדיף בהחלט על מנהל מצטיין ומוכשר שעוזב מהר ולא מחזיק בתפקידו.

יוזמה. יוזמה פירושה פיתוח תוכנית והבטחת מימושה המוצלח, זה נותן לארגון כוח ואנרגיה.

רוח תאגידית. איחוד הוא הכוח הנובע מההרמוניה של הצוות.

לפיכך, לפי א.פייול, ניהול הוא תהליך אוניברסלי המורכב מכמה פונקציות הקשורות זו בזו. יישום העקרונות הבסיסיים של הניהול תורם לשיפור היעילות של ניהול הייצור.

כל העקרונות לעיל של בניית ארגון תקפים להווה, למרות העובדה שהישגי הקידמה המדעית והטכנולוגית הותירו בהם חותם מסוים. כך, השימוש הנרחב במחשבים אלקטרוניים בפעילות מעשית פישט את הקשרים בין גופי הניהול (קישורים) בארגון על ידי האצת עיבוד המידע.

ככלל, האסכולה הקלאסית לניהול מתאפיינת בהתעלמות מהאדם ומצרכיו. על כך, נציגי בית הספר זוכים לביקורת בצדק על ידי תיאורטיקנים ואנשי ניהול.

בית הספר לפסיכולוגיה ויחסי אנוש

אחד החסרונות של בית הספר לניהול מדעי והאסכולה הקלאסית היה בכך שלא הבינו עד הסוף את תפקידו וחשיבותו של הגורם האנושי, שהוא בסופו של דבר המרכיב העיקרי באפקטיביות הארגון. לכן, האסכולה לפסיכולוגיה ויחסי אנוש שביטלה את החסרונות של האסכולה הקלאסית נקראת לעתים קרובות האסכולה הניאו-קלאסית.

הניסיון הראשון ליישם ניתוח פסיכולוגי על בעיות מעשיות של ייצור נעשה על ידי ג'י מונסטרברג, פרופסור באוניברסיטת הרווארד בארה"ב.

בשנות ה-20-30 של המאה שלנו נולדה אסכולה ליחסי אנוש שבמרכזה האדם. הופעתה של דוקטרינת "יחסי אנוש" מקושרת בדרך כלל לשמותיהם של המדענים האמריקאים E. Mayo ו-F. Roethlisberger, הידועים במחקריהם בסוציולוגיה של יחסי תעשייתיים.

אחד ההבדלים העיקריים בין האסכולה לפסיכולוגיה ויחסי אנוש הוא הכנסת הביהביוריזם לתוכה, כלומר. תיאוריות של התנהגות אנושית.

אחד ממייסדי בית הספר לפסיכולוגיה ויחסי אנוש הוא פרופסור אלטון מאיו בבית הספר לעסקים באוניברסיטת הרווארד.

נציגי בית הספר ל"יחסי אנוש" המליצו להקדיש תשומת לב רצינית לשינוי המבנה הבלתי פורמלי תוך מבנה מחדש של המבנה הפורמלי של הארגון. מנהל רשמי צריך לשאוף להפוך למנהיג לא רשמי על ידי זכייה ב"חיבתם של האנשים". לא משימה פשוטהאלא "אמנות חברתית".

החסרונות של בית הספר לפסיכולוגיה ויחסי אנוש כוללים התעלמות מהסוגיות של שלטון עצמי וארגון עצמי של עובדים בייצור; מדענים העריכו בבירור את רמת ההשפעה על עובדים תוך שימוש בשיטות סוציו-פסיכולוגיות.

עם זאת, למרות הביקורת שספגה בית הספר לפסיכולוגיה ויחסי אנוש, הוראותיו העיקריות באו לאחר מכן לידי ביטוי בתפיסות ניהול חדשות, מורכבות ומודרניות יותר.

מקום גדול במחקר של מדענים הצמודים לבית הספר לפסיכולוגיה ויחסי אנוש תופסות הבעיות של הנעת אנשים בארגון. בין החוקרים שהקדישו תשומת לב רבה לבעיות אלו ניתן למנות: A. Maslow, F. Herzberger, D. McClelland, K. Alderfer.

מושג המוטיבציה פותח באופן עקבי ביותר על ידי נציג בולט של בית הספר לפסיכולוגיה ויחסי אנוש, פרופסור מבית הספר לניהול באוניברסיטת מישיגן דאגלס מקגרגור. מקגרגור תרם תרומה משמעותית לפיתוח התוכן של תורת משאבי האנוש, תוך התמקדות בסוגיות של מנהיגות, סגנון מנהיגות והתנהגות אנשים בארגונים.

בית הספר למדעי ההתנהגות ותורת משאבי האנוש. בית הספר למדעי ההתנהגות קם בשנות ה-30. ההתחדשות בפעילות בית הספר נופלת בשנות ה-50-1960. בית הספר קיבל את שמו מהמונחים הפסיכולוגיים הידועים "התנהגות", "ביהביוריזם" (התנהגות, מדע ההתנהגות). הנחת היסוד של הביהביוריזם היא שיש צורך ללמוד לא את התודעה, אלא את ההתנהגות האנושית, שהיא תגובה לגירוי.

בניהול גישה זו הועברה לאדם העובד ובאופן ספציפי ליחסים בין מנהלים לעובדים. המהות של יחסים אלו מבוססת על כך שהעובד, המקבל תגמול טוב (חומרי ומוסרי) מהמנהל, מגיב אליו בתגובה חיובית - עבודה טובה.

ניתן לראות את האסכולה למדעי ההתנהגות כהתפתחות והעמקה של תפיסת יחסי האנוש, אך במקביל צצו במסגרת האסכולה החדשה מושגים נוספים השונים באופן מהותי מבית הספר ליחסי אנוש.

את תחילתו של מושג חדש במדע הניהול הניח וו' ברנרד, שפרסם את העבודה "תפקידי המנהל" ב-1938. בין החסידים המאוחרים של מושג זה, יש לציין: ר' ליקרט, פ' הרצברג, א' מאסלו, ד' מקגרגורי. חוקרים אלו ואחרים עסקו בסוגיות של אינטראקציה חברתית במפעל, הנעת צרכים, אופי הניהול, צורות תקשורת בצוות, מנהיגות ב. מבנה ארגוני. המטרה העיקרית של בית ספר זה הייתה למצוא דרכים להגביר את היעילות של הארגון על ידי הגדלת יעילות המשאב האנושי שלו. לכן, המושג החדש נקרא תורת משאבי האנוש. הגישה החדשה נועדה לפיתוח טכניקות ניהול כאלו שיתרמו למודעות של האדם ליכולותיו על בסיס יישום מושגי היסוד של מדעי ההתנהגות על ניהול ארגון.

במסגרת תיאוריה זו פותחו מספר מושגים והוראות אודות הפרט ו"שיתוף הפעולה", מערכות פורמליות ובלתי פורמליות, מוטיבציה וצרכים ומנהיגות בארגון.

לפיכך, הכשרון של בית הספר הוא חקר בעיית המניעים והצרכים, כמו גם את אפשרויות השימוש האפקטיבי בהם בניהול. להנעת עובדים יש שלוש רמות: צרכים, יעדים, תגמולים. לצורך שימוש יעיל בעובד, יש לקחת בחשבון שני גורמים נוספים: גורמי המאמץ והיכולת האנושית.

המסקנה של בית ספר זה שעבודתו של אדם תהיה מוצלחת אם מוטיבציה חיובית תלווה במאמץ מספיק ויכולות מסוימות הפכה לתוכנית לניהול יעיל של כוח אדם, והמושג המדעי נודע בתור תורת המשאב האנושי.

בתי ספר 1940-1960

1940-1960 מאופיין בפיתוח ניהול בתוך מספר בתי ספר מלבד בית הספר למדעי ההתנהגות. בתי ספר אלו היו: בית הספר האמפירי או הפרגמטי לניהול, בתי הספר הקשורים לתיאוריות הניהול הטכנוקרטי ובית הספר למדעי הניהול. בתי ספר אלו הותירו חותם מסוים בפיתוח המחשבה הניהולית, אך בעצם הם היו בגדר פיתוח פרטי של תחומים מסוימים ובעיות של ניהול ארגון.

בית ספר אמפירי (פרגמטי) לניהול. מייסדי בית הספר: E. Petersen, G. Simon, R. Davis ואחרים. נציגי העסקים הגדולים לקחו חלק בפיתוח בית הספר. המומחים של בית ספר זה לא הכחישו את חשיבותם של עקרונות תיאורטיים ושימוש בהישגים של מדעים ספציפיים, אך ראו שחשוב יותר לנתח את החוויה הישירה של הניהול. ניתן להגדיר את התרומה העיקרית של בית הספר לפיתוח המחשבה הניהולית באופן הבא:

• 1. פיתוח ניהול פנימי, לרבות פיתוח המלצות על מבני ניהול, על ארגון שירותי קו ופונקציונליות, מערכות ניהול טכניות ומידע ונושאי ניהול נוספים.
• 2. מחקר והקדמה לפרקטיקה ניהולית של חדשים, טכניקות יעילותהכשרת מנהלים (לדוגמה: בית ספר למנהלים של סלואן).
• 3. האידיאולוגים של בית הספר ניסו לפתח מספר בעיות שהפכו רלוונטיות במיוחד בשנות ה-70-80 (נושאים של ריכוזיות וביזור ניהול, הכנסת ניהול יעדים, סיווג תפקידי ניהול, ארגון העבודה של מנהלים וכו').
• 4. התמקצעות הניהול.

תיאוריות של ניהול טכנוקרטי. בשנות ה-50-1960. המפורסמים ביותר היו המושגים (אסכולות): תורת האליטות, תורת הטכנוקרטיה ותיאוריית החברה התעשייתית.

• 1. תורת האליטות. תפיסה זו מבוססת על חלוקת החברה לאליטה כל יכולה ולהמון הכפוף לה; בניהול גישה זו מתאימה להקצאת מנהיגים מוסמכים והמונים לא מיומנים.
• 2. תורת הטכנוקרטיה. מהות הרעיון: העידן הקרוב יהיה עידן מצב האינטליגנציה ההנדסית והטכנית. ניהול העתיד יהיה ניהול הטכנוקרטיה (נציגי המדע והטכנולוגיה).
• 3. תורת החברה התעשייתית. תיאוריות כוללות שתיים נקודות מפתח: סתירות בחברה מוסברות על ידי דרגות שונות של השכלה של אנשים, והתפקיד המוביל בניהול ניתן לניהול טכנוקרטי. גורם החינוך הוא בסיסי בחיים הכלכליים של החברה. בפתרון בעיית הניהול האפקטיבי ניתנת עדיפות לפתרון קבוצתי.

תיאוריות של ניהול טכנוקרטי הכניסו אלמנטים חדשים למחשבה ניהולית תוך התמקדותם בשיפור רמת האיכות (החינוכית) של החברה והניהול.

בית הספר למדעי הניהול. הוא פותח בשנות ה-50 כתוצאה משימוש בהישגי המתמטיקה היישומית וההנדסה בפיתוח המחשבה הניהולית. יש לשים לב להבדל בתרגומים של שני המושגים מדעי ניהול (ניהול מדעי), אשר בספרות האמריקאית קשור ישירות לאסכולת טיילור וחסידיו, ומדעי הניהול (מדעי הניהול), אשר קשור לשימוש של שיטות כמותיות בניהול.

שיטות כמותיות תחת השם הכללי "מחקר מבצעים" פותחו כדי לפתור בעיות יישומיות במהלך מלחמת העולם השנייה ( שימוש יעילהגנה אווירית, לוחמת צוללות תוך כדי ליווי שיירות, כריית נמלים יפניים וכו').

חקר התפעול, בבסיסו, היה שימוש בשיטות מחקר מדעיות לפתרון בעיות ניהול המבוססות על מודלים של מצבים. השימוש במודלים איפשר לפשט בעיות מורכבות ללימוד והבנה מעמיקה יותר.

מאפיין מרכזי של בית הספר למדעי הניהול הוא השימוש במודלים מתמטיים כדי לכמת ולנתח את התהליכים והבעיות הנחקרים. התפתחות טכנולוגיית מחשבהשפיע באופן משמעותי על פיתוח שיטות כמותיות בניהול, שאפשרו לפתח ולהשתמש במחקר מעשי מודלים מתמטייםהמורכבות הגוברת, מתקרבת לתהליכים אמיתיים.

לפיכך, נוכל להסיק את המסקנה הבאה על הפרק הנחשב: בית הספר לניהול מדעי, בית הספר הקלאסי (המנהלי), בית הספר לפסיכולוגיה ויחסי אנוש, בית הספר למדעי הניהול (בית הספר הכמותי), וכן נציגים מצטיינים של בתי ספר אלה, כמו פ. טיילור, א. פייול, אי מאיו ואחרים.

1. הקדמה.

2. בית הספר לניהול מדעי (F. Taylor., G. Gunnt, F. and L. Gilbert.)

2.1 4 העקרונות המדעיים של טיילור.

3. בית ספר מנהלי או קלאסי (G. Fayol, G. Emerson)

3.1 14 עקרונות הניהול של הקובץ.

3.2 12 עקרונות הניהול של אמרסון.

4. בית ספר ליחסי אנוש (M. Follet, E. Mayo).

5. בית ספר ליחסים התנהגותיים (א. מאסלו).

5.1 פירמידת הצרכים.

6. תיאוריות ניהול מודרניות (ד. מקגרגור תיאוריות "X" ו-"Y", תיאוריות W. Ouchi "A" ו-"Z".

7. מסקנה.

8. ספרות.

מבוא

כל ההיסטוריה של פיתוח ניהול נקשרה לשתי גישות לניהול:

הראשון שבהם התמקד בניהול התפעול (הצד הטכני של תהליך הייצור)

השני הוא על ניהול משאבי אנוש, מתן עדיפות לגורמים פסיכולוגיים, מוטיבציה וגירוי של פעילות אנושית. הבה נבחן את בתי הספר העיקריים של תורת הניהול ואת התרומה של הנציגים המפורסמים ביותר של התיאוריה והפרקטיקה של הניהול לפיתוח הניהול. תורת הניהול כמדע קמה בסוף המאה הקודמת ועברה שינויים משמעותיים מאז.

בית הספר לניהול מדעי (F. Taylor, G. Ford. G. Gant. et al.)

פרדריק ווינסלו טיילור(1856-1915) נחשב למייסד הניהול המודרני. בניגוד לתאורטיקנים רבים של ניהול, טיילור לא היה מדען מחקר או פרופסור בבית ספר למנהל עסקים, אלא מתרגל. תהילה רחבה הגיעה לטיילור ב-1912. לאחר נאומו בדיונים של הוועדה המיוחדת של בית הנבחרים האמריקאי לחקר מערכות ניהול חנויות. המערכת של טיילור קיבלה מתווה ברור יותר בעבודתו "בקרת המחזור". ופותח עוד בספר עקרונות הניהול המדעי. לאחר מכן, טיילור עצמו השתמש רבות בתפיסה הזו

« ניהול הוא מדע אמיתי,תומך על חוקים, כללים ועקרונות מוגדרים היטב».

לפני טיילור, הפרודוקטיביות הונעה על ידי עקרון הגזר. אז טיילור הגה את הרעיון של ארגון העבודה, הכרוך בפיתוח של כללים, חוקים ונוסחאות רבות שתופסים את מקומם של השיפוטים האישיים של העובד הבודד ואשר ניתן ליישם באופן מועיל רק לאחר חשבון סטטיסטי של המדידה. וכן הלאה, מעשיהם. כך, בתחילת המאה, גדל לאין שיעור תפקידו של המנהל להחליט מה לעשות, איך לעשות זאת, באיזו מידה והסדרת עבודתו של המבצע נקטה באמצעים קיצוניים.

F. Taylor ביתר את כל עבודתו של המבצע לחלקים המרכיבים אותה. ביצירתו הקלאסית, שפורסמה לראשונה ב-1911. , הוא ביסס את כל ההישגים באותה תקופה בתחום ארגון תהליך הייצור. הישגים בודדים נקבעו בזמן, ויום העבודה נקבע בשניות. כך, בפועל, F. W. Taylor מצא במספר מקרים את כמות העבודה, באופן הולם, על ידי ביצועה, אשר העובד יכול לתת בצורה הרציונלית ביותר את כוח העבודה שלו לאורך זמן. הוא הציע מערכת מדעית של ידע על חוקי הארגון הרציונלי של העבודה, שמרכיביה הם שיטה מתמטית לחישוב העלות, מערכת שכר דיפרנציאלית, שיטה ללימוד זמן ותנועות, שיטה לרציונליזציה של שיטות העבודה, כרטיסי הוראות וכו', שהפכו מאוחר יותר לחלק ממה שנקרא מנגנון הניהול המדעי. .

הטיילוריזם מבוסס על 4 עקרונות מדעיים

1. יצירת בסיס מדעי המחליף את שיטות העבודה הישנות, המעשיות גרידא, המחקר המדעי של כל מין בנפרד. פעילות עבודה.

2. בחירת עובדים ומנהלים על פי קריטריונים מדעיים, בחירתם והכשרתם המקצועית.

3. שיתוף פעולה בין המינהל לעובדים ביישום מעשי של ה- NOT.

4. חלוקת תפקידים (אחריות) אחידה והוגנת בין עובדים למנהלים.

טיילור הגיע למסקנה חשובהשהסיבה העיקרית לפריון נמוך נעוצה במערכת התמריצים הלא מושלמת לעובדים. הוא פיתח מערכת של תמריצים חומריים. הוא העניק את הפרס לא רק כפרס כספי, אלא גם יעץ ליזמים לעשות ויתורים.

אחד מהתלמידים החשובים ביותר של טיילור הוא מהנדס אמריקאי הנרי לורנס גאנט(1861-1919) כבר לא התעניין בפעולות בודדות, אלא בתהליכי ייצור בכללותם. לדברי גאנט, "ההבדלים העיקריים בין המערכות הטובות ביותר כיום לאלו של העבר הם באופן שבו משימות מתוזמנות, והתגמולים על 'עשייתן' מחולקים. גאנט הוא חלוץ בתחום הניהול התפעולי ותזמון ארגונים, הוא פיתח מערכת שלמה לוחות זמנים מתוכננים(תרשימי גאנט), שבזכות המודעות הגבוהה שלו, מאפשרים לו לשלוט במה שמתוכנן ולתכנן תוכניות לוח שנה לעתיד. התמונות הארגוניות של גאנט כוללות את מערכת השכר שלו עם אלמנטים של זמן וצורות תשלום בחתיכות. מערכת שכזו של תגמול עובדים הגדילה מאוד את האינטרס שלהם לעמוד בנורמה גבוהה ולמילוי יתר עליהן (אם לא התקיימה הנורמה המתוכננת, העובדים קיבלו שכר לפי שעה). בני זוג פרנק ולילי גילברטמנותח בעיקר עבודה פיזיתבתהליכי ייצור, כלומר "חקר התנועות" באמצעות שיטות ומכשירי מדידה.

ל' גילברט הניח את היסודות לתחום הניהול, אשר נקרא כיום "ניהול כוח אדם". היא חקרה סוגיות כמו בחירה, השמה והכנה. הניהול המדעי לא הזניח את הגורם האנושי.

תרומה חשובה של בית ספר זה הייתה שימוש שיטתי בתמריצים כדי לעניין עובדים בהגדלת הפריון והתפוקה. טיילור ובני דורו למעשה הכירו בכך שתפקיד הניהול הוא מומחיות, ושהארגון בכללותו ירוויח אם כל קבוצת עובדים תתמקד במה שהם הכי מצליחים בו.

בית ספר זה עסק בשיפור ביצועים ברמה מתחת לרמה הניהולית, מה שנקרא רמה לא ניהולית. הרעיונות שנקבעו על ידי בית הספר לניהול מדעי פותחו ויושמו על ניהול הארגונים בכללותם, בעיקר על ידי נציגי בית הספר האדמיניסטרטיבי לניהול.

בית ספר מנהלי או קלאסי.

התפתחותו של בית ספר זה התרחשה בשני כיוונים - רציונליזציה של הייצור וחקר בעיות ניהול. הדאגה העיקרית של נציגי בית ספר זה הייתה יעילות ביחס לעבודת הארגון כולו. מטרת בית הספר הזה הייתה ליצור עקרונות אוניברסליים של ממשל. אנחנו יכולים להדגיש את עבודתו של ג'י אמרסון. (1853-1931), א.פייול (1841-1925).

פיתוח רעיונותיו של פ. טיילור המשיך המהנדס הצרפתי המצטיין אנרי פייול.

טיילור היה "טכנאי" והכיר את הבעיות מבפנים. פייול היה מנהיג, ובניגוד לטיילור, עמד על יותר רמה גבוהההַנהָלָה. במינהל כללי ותעשייתי, פייול התווה את היקף המינהל, אותו ניתן לייצג בשישה תחומים:

1טֶכנִיפעילויות (טכנולוגיות);

2 מסחריפעילויות (רכישה, מכירה והחלפה);

3 פיננסיפעילויות (חיפוש הון ושימוש יעיל בו);

4 מגןפעילות (הגנה על רכוש אישי);

5 הנהלת חשבונותפעילויות (מלאי, מאזנים, עלויות, סטטיסטיקות);

6 מינהל(משפיע רק על כוח אדם, מבלי להשפיע ישירות על חומרים או מנגנונים).

פייול ראה במינהל את התפקיד העיקרי של הניהול, החלק החשוב ביותר שלו. בניגוד לאחרים, הוא הקדיש כמות לא פרופורציונלית של תשומת לב לחקר הפונקציה הזו. הוא יצר את "מדע המינהל", שהתבסס על 14 עקרונות.

עקרונות הניהול של אנרי פייול.

1. חלוקת העבודה. התמחות היא הסדר הטבעי של הדברים. מטרת חלוקת העבודה היא לעשות עבודה רבה יותר וטובה יותר באותו מאמץ. זה מושג על ידי צמצום מספר המטרות אליהן יש להפנות את תשומת הלב והמאמצים.

2. סמכות ואחריות.סמכות היא הזכות לתת פקודות, והאחריות היא ההפך ממנה. במקום שבו ניתנת סמכות, נוצרת אחריות.

3. משמעת. מניח ציות וכבוד להסכמות שהושגו בין המשרד לעובדיו. קביעת הסכמים אלה המחייבים פירמה ועובדים שמהם נובעים רשמיות משמעת חייבת להישאר אחת המשימות העיקריות של מנהיגי התעשייה. משמעת מרמזת גם על יישום הוגן של סנקציות.

4. אחדות הפיקוד.עובד צריך לקבל הזמנה מממונה מיידי אחד בלבד. הוא מבטיח אחדות של נקודת מבט, אחדות פעולה ואחדות פיקוד.

5. אחדות של כיוון.כל קבוצה הפועלת במסגרת אותה מטרה חייבת להיות מאוחדת בתוכנית אחת ולהיות לה מנהיג אחד. מנהיגות כפולה יכולה להיווצר רק כתוצאה מערבוב לא מוצדק של פונקציות ותיחום לא מושלם שלהם בין המחלקות.

6. כפיפות האינטרסים האישיים לכלל.האינטרסים של עובד אחד או קבוצת עובדים לא צריכים לגבור על האינטרסים של חברה או ארגון גדול יותר .

7. תגמול עובדים.על מנת להבטיח את נאמנותם ותמיכתם של העובדים, עליהם לקבל שכר הוגן עבור שירותם.

8. מִרכּוּז.כמו חלוקת העבודה, זהו הסדר הטבעי של הדברים. עם זאת, מידת הריכוזיות המתאימה תהיה תלויה בתנאים ספציפיים. לכן, נשאלת השאלה לגבי הפרופורציה הנכונה בין ריכוזיות לביזור. זו בעיה של קביעת המדד שיספק את התוצאות הטובות ביותר.

9. שרשרת סקלרית--- היא סדרה של אנשים בתפקידי מנהיגות, החל מהאדם המחזיק בתפקיד הגבוה ביותר למנהל הנמוך ביותר. זו תהיה טעות לנטוש מערכת היררכית ללא צורך מובהק בה, אבל תהיה זו טעות גדולה עוד יותר לשמור על ההיררכיה הזו כשהיא פוגעת באינטרסים העסקיים.

10. להזמין. מקום לכל דבר והכל במקומו.

11. צֶדֶק. זה שילוב של טוב לב וצדק. נאמנות ומסירות של הצוות צריכה להיות מובטחת על ידי יחס מכבד והוגן של ההנהלה כלפי הכפופים.

12. יציבות מקום העבודה לצוות.תחלופת עובדים גבוהה מפחיתה את יעילות הארגון. מנהל בינוני שמחזיק בתפקיד עדיף בהחלט על מנהל מצטיין ומוכשר שמחליף תפקידים במהירות.

13. יוזמה.המשמעות היא פיתוח מרצון על ידי עובד או קבוצת עובדים של תוכנית לאירוע והבטחת מימושה המוצלח. זה נותן לארגון כוח ואנרגיה.

14. רוח תאגידית.איחוד הוא החוזק הנובע מההרמוניה של הצוות וההנהלה של המשרד.

א.פייול ראתה את המערכת של 14 עמדות לא רק גמישה, אלא גם פתוחה, כלומר. המאפשרות אפשרות להכנסת הוראות חדשות, תוך התחשבות בנוהג עדכני יותר. במספר מקרים, ההוראות - עקרונות א.פייול לא רק המשיכו ופיתחו את ההנחות של טיילור, אלא גם סתרו אותן.

טיילור חילק את עבודתו של המבצע לשמונה מרכיבים, והעובד קיבל הנחיות משמונה מומחים תפקודיים, שכל אחד מהם היה אחראי באופן מלא לכיוון שהוא פיקח עליו.

בניגוד לטיילור, פייול הכחישה את הצורך להעצים עובדים מתפקדים עם זכויות אדמיניסטרטיביות ולראשונה הצביעה על הצורך ליצור צוותים שלא צריכים להיות להם הזכות להוביל, אלא להיערך לעתיד ולזהות דרכים אפשריות לשיפור הארגון. תשומת - לב מיוחדתפייול הקדיש את עצמו לעריכת תוכנית ותחזית. זכותו של פייול היא גם המסקנה שלא רק עובדי הנדסה וטכניים, אלא גם כל חבר בחברה זקוק, במידה זו או אחרת, לידע בעקרונות הפעילות המנהלית.

מקום חשוב בדעותיו של פייול תופס יחסו לתפיסת התכנון הארגוני. בהתחשב בתכנון כתנאי מוקדם לארגון וניהול מוצלחים, הוא הצביע על קשיי התכנון בסביבת שוק המשתנה ללא הרף. התוכנית צריכה לצאת מהרעיון לא של חזרה על אירועים שכבר התרחשו, אלא מהרעיון של שינויים אפשריים, טבעיים ואקראיים. עיקרון זה הוא כיום הבסיס לתכנון פעילויות עסקיות וייצור לא רק ברמת התאגידים הפרטיים, אלא גם של המדינות בכללותן.

יצוין כי פייול הקדים את זמנו באופן משמעותי, כשהבין כי ההנהלה ייצור תעשייתיצריך להיבנות תוך התחשבות בשינויים המתמידים הגלומים ביחסי שוק.

כתוצאה מכך, המחקר של פייול הוביל לא רק לשיפור מערכת טיילור, אלא לחלוקה של תורת הניהול. לשני כיוונים:

¨ ארגון וניהול תהליך הייצור עצמו, תהליכי עבודה וכדומה, כלומר מה שאפשר לקרוא לו כיוון טכני;

¨ לימוד בעיות כלליות של ארגון ניהולי.

ג'י אמרסון בעבודתו "שנים עשר עקרונות הפרודוקטיביות" (1911) שוקל ומנסח את העקרונות של ניהול ארגונים, ומבסס אותם בדוגמאות לא רק של ארגונים תעשייתיים. הוא היה הראשון שהעלה את שאלת יעילות הייצור במובן הרחב. יעילות היא מושג שהוצג על ידו לראשונה, כלומר היחס הטוב ביותר בין סך העלויות לתוצאות הכלכליות. ג'י אמרסון העלה וביסס את שאלת הצורך והכדאיות ביישום גישה משולבת ושיטתית לפתרון רב-גוני מורכב. משימות מעשיותארגון ניהול הייצור וכל פעילות בכלל.

עקרונות הניהול של ג'י אמרסון:

1. להגדיר במדויק אידיאלים או יעדים שכל מנהיג ופקודיו בכל רמות הניהול שואפים להשיג.

2. שכל ישר, כלומר גישת שכל ישר לניתוח כל תהליך חדש, תוך התחשבות במטרות ארוכות טווח;

3. ייעוץ מיומן, כלומר הצורך בידע מיוחד וייעוץ מוכשר בכל הנושאים הקשורים לייצור וניהול. מועצה מוסמכת באמת יכולה להיות קולגיאלית בלבד;

4. משמעת – כפיפות כל חברי הצוות כללים שנקבעוושגרה;

5. יחס הוגן לצוות.

6. הנהלת חשבונות מהירה, אמינה, מלאה, מדויקת וקבועה, המספקת למנהל את המידע הדרוש;

7. שיגור, מתן ניהול תפעולי ברור של פעילות הצוות;

8. נורמות ולוחות זמנים המאפשרים למדוד במדויק את כל הליקויים בארגון ולצמצם את ההפסדים הנגרמים מהם;

9. נורמליזציה של תנאים, מתן שילוב כזה של זמן, תנאים ועלות, בהם מושגות התוצאות הטובות ביותר;

10. קיצוב פעולות, מציע קביעת הזמן והרצף של כל מבצע;

11. הוראות סטנדרטיות בכתב, המספקות תיקון ברור של כל הכללים לביצוע העבודה;

12. תגמול על ביצועים, שמטרתו לעודד את עבודתו של כל עובד.

באופן כללי, הכשרון של טיילור, פייול ואחרים טמון בעקרונות הבאים של ניהול מדעי:

1. שימוש בניתוח מדעי כדי לקבוע דרכים סיטונאיות לביצוע משימה.

2. בחירת עובדים המתאימים ביותר למשימות מסוימות והכשרתם.

3. מתן לעובדים את המשאבים הנדרשים להשלמת משימות ביעילות.

4. שימוש שיטתי ונכון בתמריצים כספיים להגדלת הפריון.

5. דגש על תכנון וחשיבה ב תהליך נפרד. אישור הניהול כצורת פעילות עצמאית של המדע. גיבוש פונקציות ניהול.

בית הספר ליחסי אנוש.

בית הספר הקלאסי, לאחר שעבר שלבי פיתוח מסוימים, לאחר שלמד בצורה מושלמת את הצד הטכני של תהליך הייצור, מיצה במידה רבה את יכולותיו.

הפוקוס של בית הספר ההתנהגותי היה באדם, כלומר במקום ניהול עבודה, ניהול גיבוש כוח אדם הונח בראש סדר העדיפויות. להתפתחות מוצלחת יותר ותחרותית, מנהלים היו צריכים ללמוד אדם, שלו תכונות פסיכולוגיות, יכולת הסתגלות. החלה להתגבש "אסכולת יחסי האנוש", שחקרה את ההתנהגות האנושית בסביבת הייצור ואת התלות של פריון העבודה במצבו המוסרי והפסיכולוגי של המבצע. חוקרי בית הספר הזה יצאו מהעובדה שאם ההנהלה דואגת מאוד לעובדיה, אזי רמת שביעות הרצון בקרב העובדים עולה, מה שמוביל באופן טבעי לעלייה בתפוקה. המטרה של תומכי בית ספר זה הייתה לנסות להסתדר על ידי השפעה על מערכת הגורמים הסוציו-פסיכולוגיים. בית הספר ל"יחסי אנוש" היה ניסיון של ההנהלה לראות בכל ארגון " מערכת חברתית". הכיוון הזה התחיל אלטון מאיו, שהגיעו לגילוי על ידי חקירת התלות של פריון העבודה ברמת הארה של מקום העבודה.

מאיו העלה את רמת התאורה במקום העבודה וציין עלייה משמעותית בתפוקה. ואז פנימה מטרות מדעיותהוא הפחית את רמת התאורה, אבל הביצועים עלו שוב. לאחר מחקרים רבים, הגיע למסקנה כי פריון העבודה גדל לא בגלל רמת ההארה, אלא בגלל העובדה שפשוט הוצגה תשומת לב למבצעים. מאיו מצא כי נוהלי עבודה מתוכננים היטב ושכר טוב לא תמיד מביאים לעלייה בפריון העבודה, כפי שסברו נציגי האסכולה הקלאסית. הכוחות המתעוררים במהלך האינטראקציה בין אנשים יכלו ולעתים קרובות עולים על מאמציו של המנהיג. לפעמים עובדים הגיבו הרבה יותר חזק ללחץ חברתי מאשר לרצונות ההנהלה ולתמריצים חומריים. ההישג הרציני הראשון של האסכולה ההתנהגותית היה ההוכחה לעובדה שביצועי המבצע מושפעים לא רק ולעיתים גם מגורמים חומריים כמו פסיכולוגיים וחברתיים בחלקם.

בהקשר זה, מוצג ניסוי שערך מאיו בשנים 1923-1924. במפעל טקסטיל. למדור הספינינג היה קצב תחלופה שנתי של 250% והפרודוקטיביות הייתה נמוכה יותר מאתרים אחרים. יתרה מכך, שום תמריצים מהותיים לא יכלו לתקן את המצב. כתוצאה ממחקרים מיוחדים, מאיו הגיע למסקנה שהסיבות למצב זה הן ארגון העבודה, השוללת אפשרות לתקשורת, ויוקרת המקצוע, אולם מיד עם שתי הפסקות מנוחה בנות עשר דקות. הוצג, המצב השתנה מיד: מחזור העובדים ירד בחדות, והתפוקה גדלה. ומשימת ההנהלה היא, בנוסף לתלות רשמית בין חברי הארגון, לפתח קשרים פורמליים פוריים המשפיעים מאוד על הביצועים. לפיכך, יתווסף לארגון הפורמלי מבנה בלתי פורמלי, אשר נתפס כמרכיב הכרחי וחיוני לפעילותו האפקטיבית של הארגון. הארגון מושווה לקרחון, שבחלקו התת-ימי ישנם אלמנטים שונים של המערכת הבלתי פורמלית, ובחלק העליון של ההיבטים הפורמליים של הארגון. זה מדגיש את העדיפות של מערכת זו על פני מערכות היחסים שנקבעו באופן רשמי בארגון, אופי מגדיר עמוק יותר של המאפיינים החברתיים-פסיכולוגיים בארגון.

אי מאיו ביסס את מסקנותיו בעיקר על ניסויי הות'ורן הידועים שנערכו בקבוצות עבודה במפעל Western Electric. ניתן להציג את המסקנות הללו באופן הבא:

1. תפקודו של עובד נקבע על פי נורמות קבוצתיות ולא על פי יכולותיו הפיזיות. כל הנורמות המאפיינות סטנדרטים מסוימים של התנהגות או עמדת אדם נתמכות בסנקציות קבוצתיות. נורמות קבוצתיות הן בעצם כללים לא כתובים השולטים בארגון לא פורמלי.

2. עובדים פועלים או מקבלים החלטות לעתים קרובות יותר כחברים בקבוצה מאשר כפרטים: התנהגותם נקבעת ברוב המקרים על פי נורמות קבוצתיות.

3. חשיבותם המיוחדת של מנהיגים בלתי פורמליים להשגת מטרות הקבוצה, ביסוס ושימור נורמות קבוצתיות מנהיג הקבוצה הוא האדם שפעילותו תואמת את הנורמות הקבוצתיות ביותר, כלומר האדם שהתנהגותו נתפסת הכי הרבה. בקנה אחד עם השגת יעדי הקבוצה.

על בסיס זה, המנהל מבצע שתי פונקציות: כלכלית וחברתית. הראשון מכוון למקסום מטרת הארגון, השני --- ביצירה וניהול של אגודות עובדים וקבוצות הפועלות ביעילות משותפת. ההישג בניתוח המבנה הבלתי פורמלי היה ההוכחה לצורך להרחיב את גבולות הניתוח הארגוני מעבר לעמדות המבנה. על סמך ממצאים אלו סברו חוקרי בית הספר הפסיכולוגי שאם ההנהלה דואגת מאוד לעובדיה, אזי רמת שביעות הרצון של העובדים צריכה לעלות, מה שיוביל לעלייה בתפוקה.

עוד לפני שמאיו קיבל תוצאות מעשיות, הם היו צפויים תיאורטית על ידי מרי פולט.מגוון הנושאים שבהם היא שקלה כללו קטגוריות כמו "כוח" ו"סמכות", בידול שלהם ותפיסה בלתי פורמלית, אחריות, האצלת אחריות וכו'. היא הציגה את הרעיון של הרמוניה בין עבודה והון, שניתן להשיג עם המוטיבציה הנכונה ובהתחשב באינטרסים של כל בעלי העניין. הכשרון של פולט הוא שהיא ניסתה לשלב 3 בתי ספר למכלול אחד: בית ספר. ניהול מדעי, ניהול ויחסי אנוש. היא האמינה שעבור ניהול מוצלח, המנהל חייב לנטוש את האינטראקציות הפורמליות עם העובדים ולהיות מנהיג המוכר על ידם, ולא ממונה על ידי גופים גבוהים יותר. היא האמינה שמנהל צריך להסתדר בהתאם למצב.

פולט הגדיר ניהול כ"ביצוע עבודה בעזרת אחרים.

בית הספר למדעי ההתנהגות.

מחקר עדכני יותר שנעשה אברהם מסלוופסיכולוגים אחרים, עזרו להבין את הגורמים לתופעה זו. הם הראו שמניעי מעשיהם של אנשים אינם כוחות כלכליים, אלא צרכים שונים שניתן לספק רק חלקית בעזרת כסף. מדובר בעובדה שהתפוקה של העובדים יכולה לעלות לא כל כך בגלל עלייה בשכר, אלא כתוצאה משינוי ביחסים בין עובדים למנהלים, עלייה בשביעות הרצון של העובדים מעבודתם ומיחסיהם ב. הקבוצה.

הוא תרם תרומה רבה לפיתוח הניהול א.מאסלושפיתח את תורת הצרכים, שלימים הפכה בשימוש נרחב בניהול, הידועה בשם לפירמידת הצרכים »

התחדשות עצמית

הצורך בכבוד עצמי.

השתייכות לקבוצה חברתית.

הצורך באבטחה.

שלב בסיסי או עיקרי.

בהתאם לתורתו של מאסלו, לאדם יש מבנה מורכב של צרכים מסודרים היררכית. לפי תיאוריה זו, מטרותיו של אדם מדורגות לפי סדר חשיבות.

צרכים בסיסיים(הצורך במזון, ביטחון וכו') וייצור או מטא-צרכים (צורך בצדק, רווחה וכו') הבסיסיים הם קבועים, והייצור משתנים. הערך של מטא-צרכים זהה.

הבסיסיים מסודרים לפי עקרון ההיררכיה בסדר עולה מ"נמוך" (חומרי) ל"גבוה" (רוחני).

1. צרכים פיזיולוגיים ומיניים.

2. צרכים קיומיים- בביטחון קיומם, אמון בעתיד, יציבות תנאים, פעילות חיים, קביעות וויסות מסוימים של החברה הסובבת ובתחום העבודה - בעבודה מובטחת, ביטוח מפני תאונות.

3. צרכים חברתיים- בחיבה, השתייכות לצוות, דאגה לזולת ותשומת לב לעצמך.

4. צרכים יוקרתיים- בכבוד מ"אנשים משמעותיים", צמיחת קריירה, מעמד (יוקרה, ייעוד וציונים גבוהים.)

5. צרכים רוחניים--- בביטוי עצמי באמצעות יצירתיות.

צרכים בסיסיים הם משתני מוטיבציה שככל שאדם גדל וככל שהם מתממשים כתנאי הכרחי לקיומו החברתי של הפרט, הולכים זה אחר זה. ראשוני (מולד), 3 אחרים - משניים (נרכשים).

על פי עקרון היררכיית הצרכים, כל רמה חדשה הופכת רלוונטית עבור הפרט רק לאחר סיפוק בקשות קודמות. היררכיית הצרכים של מאסלו מאפשרת לנו להסיק מסקנה חשובה לגבי כוחו המניע של הכסף. כסף אינו המניע המכריע לעבודה פרודוקטיבית ואיכותית. הגורם החזק ביותר בהנעת תהליכי עבודה הוא שביעות רצון בעבודה: שמחה מהעבודה, צמיחה אישית, חופש בבחירת פעולות, כבוד מההנהלה.

באותם מקרים בהם אדם אינו מרוצה מעבודתו, אם היא מעמיסה עליו, הוא חווה חרדה גם כאשר צרכיו הבסיסיים מסופקים. לכן כל כך חשוב לבחור את המקצוע הנכון, למצוא את עצמך בעבודה, ובו אתה שואף לביטוי עצמי. בהתחשב בעובדה שהפוטנציאל האנושי גדל ומתרחב, הצורך בביטוי עצמי לעולם אינו יכול להיות מסופק במלואו. לכן, אנו יכולים לומר בביטחון: תהליך הנעת ההתנהגות האנושית באמצעות צרכים הוא אינסופי.

מכאן המסקנה: על המנהל ללמוד היטב את הכפופים לו ולהבין בבירור אילו צרכים פעילים מניעים אותם. לאור האופי הדינמי של הצרכים האנושיים, חשוב מאוד שמנהל יבחין בשינוי בצרכים הללו וישנה את דרכי סיפוק הצרכים בהתאם.

תיאוריה זו שימשה כבסיס למודלים מודרניים רבים של מוטיבציה לעבודה.

תיאוריות ניהול מודרניות

תצוגות של E. Mayo ואחרים. פותחו עוד במהלך העבודות דאגלס מקגרגור.הוא ניתח את פעילות המבצע במקום העבודה ומצא שהמנהל יכול לשלוט על הפרמטרים הבאים הקובעים את פעולות המבצע:

משימות שהכפוף מקבל

איכות המשימה

זמן קבלת המשימה

הזמן הצפוי להשלמת העבודה

כספים זמינים למשימה

הצוות בו עובד הכפוף

הנחיות שקיבלו הכפופים

לשכנע את הכפוף בהיתכנות המשימה ובתגמול על עבודה מוצלחת.

גובה התמורה עבור העבודה שנעשתה

רמת המעורבות של הכפוף במגוון הבעיות הקשורות לעבודה.

כל הגורמים הללו, התלויים במידה מסוימת במנהיג, משפיעים על העובד וקובעים את איכות ועוצמת עבודתו. מקגרגור ניסח כי בהתבסס על גורמים אלו ניתן ליישם שתי גישות שונות לניהול, אותן כינה תיאוריית ה"X" ותיאוריית ה"Y".

תיאוריה U.

1. אדם בהתחלה לא אוהב לעבוד וימנע מעבודה.

2. מאחר ואדם אינו אוהב לעבוד, יש לכפות עליו, לשלוט בו, לאיים עליו בעונש על מנת לגרום לו לפעול להשגת מטרות הארגון.

3. האדם הממוצע מעדיף שיובילו אותו: הוא מעדיף להימנע מאחריות, יש לו מעט אמביציה, הוא זקוק לביטחון.

תיאוריה "X".

1. עבודה עבור אדם היא טבעית כמו משחק.

2. שליטה חיצונית אינה האמצעי היחיד לשילוב מאמצים להשגת מטרות הארגון. אדם יכול להפעיל כבוד עצמי ושליטה עצמית על ידי שירות המטרות אליהן הוא מחויב: מחויבות נוצרת כתוצאה מהתגמול הקשור בהשגת המטרה.

3. האדם הממוצע מחפש אחריות, רצונו להימנע מאחריות הוא בדרך כלל תוצאה של אכזבה מהעבר ונגרמת ממנהיגות גרועה מלמעלה.

תיאוריה Y היא סגנון דמוקרטיניהול וכרוך בהאצלת סמכויות, שיפור מערכות היחסים בצוות, תוך התחשבות במוטיבציה המתאימה של מבצעים וצרכיהם הפסיכולוגיים, העשרת תוכן העבודה.

לא ניתן למצוא את התיאוריות של מקגרגור בצורתן הטהורה בפעילויות ייצור רגילות, אך הייתה להן השפעה חזקה על התפתחות תורת הניהול בכללותה. תיאוריות "X" ו-"Y" פותחו ביחס לאדם בודד.

וויליאם אוצ'יהציע הבנה משלו של הנושא הנדון, הנקראת התיאוריה "A" ו-"Z", אשר הוקלה במידה רבה על ידי הבדלים בניהול בכלכלות היפניות והאמריקניות

הפרקטיקה המודרנית מעדיפה את התיאוריות "Y" ו-"X". תיאוריות "X" ו-"Z", תיאוריות "A" ו-"Z" יכולות להיקרא גם סגנונות ניהול רכים וקשים, אשר אופיינו בצורה מדויקת למדי: סגנון מנהיגות קשיח הוא היעיל ביותר בסגנונות נוחים מאוד או מאוד. מצב לא נוח.

סגנון קשה:המנהיג ניחן בכוח רב יותר, יש לו תמיכה בלתי רשמית בכפופים, משימות הקבוצה ברורות ביותר, והיא רק ממתינה להנחיות.

סגנון רך:צוות של אנשים בעלי דעות דומות שמחליטים באופן בסיסי בעיה חדשה. כאן המשימות אינן מוגדרות במלואן, ייתכן שהמנהיג לא נתמך על ידי כולם, רצוי לעודד פיתוח דיונים.

סיכום.

האבולוציה של התיאוריה והפרקטיקה של הניהול מצאה את יישומו במגוון דרכים. אבל כל התחומים הללו נבדלים על ידי הרצון לשלב את המחקר המדעי של הבעיות הארגוניות והטכניות של ניהול מפעלים בודדים עם פתרון הבעיות הבסיסיות של מערכת כלכלת השוק: השגת יציבות התפתחות כלכלית, התגברות על קונפליקטים חברתיים-כלכליים.

סִפְרוּת

1. I.N. גרצ'יקוב "ניהול"

2. ר.א. Fatkhutdinov "מערכת ניהול"

3. P.A. קוקנו "ניהול" "פיננסים וסטטיסטיקה" 1993.

4. Popov A.V. תיאוריה וניהול ארגוני. מ', 1991

5. Duncan Jack U. רעיונות יסוד בניהול. M., Delo, 1995

נושא 2 התפתחות תורת הניהול

יַעַד.ספרו לתלמידים מתי קמה הניהול, מתי אדם חש צורך בניהול, כיצד הוא התפתח ואילו שינויים חלו בו, כיצד השפיע על התפתחות האדם עצמו, על פעילות הייצור שלו ועל החברה כולה. בפיתוחה עברה ההנהלה מספר תקופות והשתמשה בשיטות מחקר מסוימות.

שאלות בנושא:

1. בית ספר לניהול מדעי.

2. בית ספר מנהלי (קלאסי).

3. בית ספר ליחסי אנוש.

4. בית הספר למדעי ההתנהגות.

בית הספר לניהול מדעי.

בתחילת המאה העשרים קם אחד הראשונים בית הספר לניהול מדעי. פרדריק ווינסלו טיילור, פרנק וליליאן גילברט, הנרי גאנט, הנרי פורד נחשבים ליוצריו. (1885-1920)

הם האמינו שכמעט כל פעולת עבודה ידנית ניתנת לשיפור באמצעות תצפית, מדידה, לוגיקה וניתוח. ראשית, הם ניתחו את תוכן העבודה וקבעו את מרכיביה העיקריים (פעולות, מעברים, טכניקות, תנועות בודדות. אחר כך מדדו את פעולות העבודה: ביטלו תנועות מיותרות, לא פרודוקטיביות, הכניסו לתוכם נהלים וציוד סטנדרטיים. ככלל, הרווח משיפור התפעול היה ברור שכמות הזמן המוקצה למשימות מסוימות צריכה להיות ריאלית ולקחת בחשבון אפשרות של מנוחה קטנה. יחד עם זאת, תקני ייצור היו אפשריים, ומי שחרג מהם זכו לתגמול גבוה יותר.

בית ספר זה הכיר בחשיבות של בחירת אנשים המתאימים פיזית ואינטלקטואלית לעבודה שבוצעה, ייחס חשיבות רבה לאימון; הוצעה הפרדה בין פונקציות ניהוליות של חשיבה ותכנון מביצוע ישיר של העבודה (הדבר נאמר בחריפות עם מערכת המכולות, שבה תכננו העובדים עצמם את עבודתם). באמצעות בית ספר זה, הניהול זכה להכרה נרחבת כתחום מחקר מדעי בפני עצמו.

תרומת בית הספר לניהול מדעי:

שימוש בניתוח מדעי כדי לקבוע את הדרך הטובה ביותר לביצוע משימה;

בחירת עובדים המתאימים ביותר למשימות ומתן להם הכשרה;

לספק לעובדים את המשאבים הנדרשים לביצוע יעיל של משימותיהם;

• שימוש שיטתי ונכון בתמריצים כספיים להגדלת הפריון;

אם בית הספר לניהול מדעי עסק בעיקר בהישגי יעילות ברמת מקום העבודה, אז בית ספר קלאסי (מנהלתי) (1920-1950)התייחסו ליעילות במובן הרחב של המילה – ביחס לעבודת הארגון כולו. ה"קלאסיים" שדירגו את אנרי פייול, לינדל אורוויק, ג'יימס מוני (1920-1950) ניסו להסתכל על הארגון מנקודת מבט רחבה, בניסיון לקבוע את המאפיינים והדפוסים הכלליים של ארגונים.

אנרי פייול ניהל חברת כריית פחם צרפתית גדולה ומכונה "אבי הניהול". לינדל אורוויק היא יועצת ניהול באנגליה. ג'יימס מוני עבד עבור ג'נרל מוטורס. לחסידי בית הספר הזה, כמו הקודם, לא היה אכפת הרבה מההיבטים החברתיים של השלטון. עבודתם התבססה במידה רבה על תצפיות אישיות ולא התבססה על מתודולוגיה מדעית. מטרת בית הספר הקלאסי הייתה ליצור עקרונות ניהול אוניברסליים שללא ספק יובילו את הארגון להצלחה. תרומתו העיקרית של פייול לתורת הניהול הייתה שהוא ראה בניהול תהליך אוניברסלי המורכב מתפקודים הקשורים זה בזה. כדי לבנות את מבנה הארגון, הוא פיתח 14 עקרונות ניהול. רבים מהם שימושיים עד היום.

מטרת בית הספר הקלאסי הייתה ליצור עקרונות אוניברסליים של ממשל.

עקרונות הניהול של פיול:

1. חלוקת העבודה; (התמחות היא הסדר הטבעי של הדברים. מטרת חלוקת העבודה היא לעשות עבודה רבה יותר וטובה יותר באותו מאמץ. זה מושג על ידי צמצום מספר המטרות שאליהן יש להפנות את תשומת הלב והמאמץ).

2. סמכות ואחריות; (סמכות היא הזכות לתת פקודה, והאחריות היא ההפך ממנה. במקום שניתנה סמכות, קמה אחריות).

3. משמעת; (משמעת מרמזת על ציות וכבוד להסכמות שהושגו בין המשרד לעובדיה. היא גם מרמזת על יישום הוגן של סנקציות).

4. אחדות הפיקוד;(עובד צריך לקבל הזמנה מממונה מיידי אחד בלבד.)

5. אחדות של כיוון; (כל קבוצה הפועלת תחת אותה מטרה צריכה להיות מאוחדת בתוכנית אחת ולהיות לה מנהיג אחד.)

6. כפיפות האינטרסים האישיים לכלל; (האינטרסים של עובד אחד או קבוצת עובדים לא צריכים לגבור על האינטרסים של חברה או ארגון גדול יותר).

7. פרסונת תגמוללָה; (על מנת להבטיח את נאמנותם ותמיכתם של העובדים, עליהם לקבל שכר הוגן עבור שירותם.)

8. מִרכּוּז; (ריכוזיות היא הסדר הטבעי של הדברים. מידת הריכוזיות המתאימה תשתנה בהתאם לתנאים ספציפיים. לכן נשאלת השאלה לגבי הפרופורציה הנכונה בין ריכוזיות לביזור. זו הבעיה של קביעת המדד שיספק את התוצאות הטובות ביותר האפשריות. .)

9. שרשרת סקלרית- מגוון אנשים בתפקידי מנהיגות, החל מבעל התפקיד הגבוה ביותר ועד לראש הבסיס;

10. להזמין;(מקום הוא לכל דבר והכל במקומו.)

11. צֶדֶק;(שילוב של טוב לב וסדר.)

12. יציבות מקום העבודה לצוות; (תחלופה גבוהה מפחיתה את האפקטיביות של ארגון. מנהיג בינוני שנאחז בתפקידו עדיף בהחלט על מצטיין, מוכשר שעוזב במהירות ולא מחזיק בתפקידו).

13. יוזמה;(פירושו פיתוח תוכנית והבטחת יישום מוצלח שלה. זה נותן לארגון כוח ואנרגיה.)

14. רוח תאגידית. (איחוד הוא כוח. וזה תוצאה של הרמוניה של הצוות.)

תרומת בית הספר הקלאסי: פיתוח עקרונות ניהול; תיאור של פונקציות בקרה; גישה שיטתית לניהול הארגון כולו.

בית הספר ליחסי אנוש 1930-1950 (מרי פרקר פולט, אלטון מאיו) בשנות ה-30 נולד בתגובה לחוסר היכולת (של בתי ספר אחרים) להכיר באופן מלא בגורם האנושי כמרכיב בסיסי של יעילות ארגונית.

בניסוי נמצא כי פעולות עבודה מתוכננות היטב ושכר טוב לא תמיד הובילו לעלייה בפריון העבודה (כפי שהאמינו בעבר נציגי בית הספר לניהול מדעי). הכוחות המתעוררים במהלך האינטראקציה בין אנשים יכלו ולעתים קרובות עולים על מאמציו של המנהיג. לפעמים העובדים הגיבו בצורה חזקה יותר ללחץ של עמיתים בקבוצה מאשר לרצונות ההנהלה ותמריצים כספיים. הגורם לתופעות אלו, כפי שהתברר, הוא בעיקר לא כוחות כלכליים (כפי שסברו תומכי בית הספר לניהול מדעי), אלא צרכים שונים שניתן לספק רק חלקית ועקיפה בעזרת כסף.

החוקרים של בית הספר הזה האמינו שאם ההנהלה תדאג יותר לעובדים שלהם, אז המוטיבציה שלהם תגדל, מה שיוביל להגברת הפרודוקטיביות. הם המליצו על שימוש בטכניקות לניהול יחסי אנוש, כולל פעולה יעילה יותר על ידי הממונים המיידיים, התייעצות עם עובדים ומתן הזדמנויות רבות יותר לתקשר בעבודה.

בית הספר למדעי ההתנהגות(1950 עד היום) (כריס אלגיריס, רנסיס ליקרט, דאגלס מקגרגור, פרדריק הרצברג) התרחקו מבית הספר ליחסי אנוש, שהתמקד בעיקר בשיטות לביסוס יחסים בין-אישיים. הגישה החדשה ביקשה לסייע לעובד במידה רבה יותר בהבנת יכולותיו שלו באמצעות יישום המושגים של מדעי ההתנהגות על בנייה וניהול של ארגונים. המטרה העיקרית היא להגביר את יעילות הארגון על ידי הגדלת יעילות המשאב האנושי שלו. כמו בתי ספר קודמים, גישה זו דגלה ב"היחיד הדרך הכי טובה» פתרון בעיות ניהוליות. ההנחה העיקרית שלו הייתה זו יישום נכוןמדע ההתנהגות תמיד ישפר את היעילות הן של העובד הבודד והן של הארגון בכללותו. עם זאת, התברר כי שיטות כאלה של בית ספר זה כמו שינוי תוכן העבודה והשתתפות העובד בניהול המיזם יעילות רק עבור חלק מהעובדים.

תרומות מבית הספר ליחסי אנוש ומבית הספר למדעי ההתנהגות:

· יישום טכניקות ניהול יחסים בין אישיים לשיפור שביעות הרצון והביצועים;

· יישום מדעי ההתנהגות האנושית לניהול וגיבוש ארגון כך שניתן יהיה לנצל כל עובד באופן מלא בהתאם לפוטנציאל שלו.

תרומה משמעותית לתורת הניהול, במיוחד בתקופה שלאחר המלחמה, ניתנה על ידי מתמטיקה, סטטיסטיקה, הנדסה, ידע בתחום השיטות הכמותיות, המקובצים בשם הכללי: חקר מבצעים. האחרונים הם בעצם היישום של שיטות מחקר מדעיות לבעיות התפעוליות של הארגון. לאחר גיבוש הבעיה, צוות מחקר התפעול מפתח מודלים של המצב.

מודל כזה מפשט בעיות מורכבות על ידי הפחתת מספר המשתנים שיש לקחת בחשבון לכמות ניתנת לניהול. מאפיין מרכזי של מדעי הניהול (ובית הספר לניהול מדעי באותו השם) הוא החלפת החשיבה המילולית והניתוח התיאורי במודלים, סמלים וערכים כמותיים. עם הופעת המחשב, חוקרי תפעול בונים מודלים מתמטיים בעלי מורכבות הולכת וגוברת שמתקרבים למציאות ולכן הם מדויקים יותר.

גישת תהליך.

מושג זה, המסמן תפנית גדולה במחשבה הניהולית, נמצא בשימוש נרחב כיום. גישת התהליך הוצעה לראשונה על ידי חסידי בית הספר הקלאסי (המנהלי), שניסו לתאר את תפקידי המנהל. עם זאת, מחברים אלה נטו לראות בפונקציות כאלה כבלתי תלויות זו בזו. גישת התהליך, לעומת זאת, רואה בפונקציות הניהוליות קשורות זו בזו.

ניהול נתפס כתהליך כי העבודה להשגת מטרות בעזרת אחרים אינה פעולה חד פעמית, אלא סדרה של פעולות מתמשכות הקשורות זו בזו. פעילויות אלו, שכל אחת מהן היא תהליך בפני עצמו, חיוניות להצלחת הארגון. הם נקראים פונקציות ניהוליות. כל פונקציה ניהולית היא גם תהליך, כי היא מורכבת גם מסדרה של פעולות הקשורות זו בזו. תהליך הבקרה הוא הסכום הכולל של כל הפונקציות.

בגישה מערכתית.

גישת המערכת מתייחסת לכל התהליכים והתופעות בצורה של מערכות אינטגרליות מסוימות עם איכויות ופונקציות חדשות שאינן טבועות במרכיביה המרכיבים. לכל המערכות יש מבנה פנימי יציב והן מורכבות מאלמנטים מחוברים (תת-מערכות) עם פונקציות ספציפיות.

מערכות מחולקות לסגורות, הפועלות ללא תלות בשינויים בסביבה החיצונית (למשל, שעונים) ופתוחות, מחוברות עם העולם החיצון (כל האובייקטים החברתיים-כלכליים - מפעלים, ארגונים, צוותים וכו').

גישת המערכות רואה בארגון מערכת פתוחה.

המרה קלט פלטים

גישת המערכות העיקרית הראשונה הייתה צ'סטר I. Barnard (1886-1961), שהיה קשור קשר הדוק לאסכולה ההתנהגותית של ניהול. הנחת היסוד שלו הייתה שארגון הוא "מערכת של פעולה מתואמת במודע שבה המנהיג הוא הגורם האסטרטגי החשוב ביותר".

IN בגישה מערכתיתמודגש כי על מנהלים להתייחס לארגון כמערכת של אלמנטים הקשורים זה בזה, כגון אנשים, מבנה, משימות וטכנולוגיה, המתמקדים בהשגת מטרות שונות בסביבה חיצונית משתנה.