الموظفون جزء مهم من أي منظمة. يمكن أن يعتمد نجاح المؤسسة في النهاية على الموظفين ومؤهلاتهم ومواقفهم الشخصية ومعارفهم ومهاراتهم. في هذا الصدد، يبدو من المهم جدًا تطوير مثل هذا النموذج لتقييم موظفي المنظمة، والذي يمكن استخدامه في مجالات مختلفة لإدارة شؤون الموظفين: اختيار الموظفين وتوظيفهم، وإصدار الشهادات لهم، وترقيتهم، وما إلى ذلك.

في رأينا، يمكن تحديد الصفات المهنية والمعرفة والمهارات الخاصة بالمتخصص بشكل كامل على أساس النهج القائم على الكفاءة، أي. وذلك بناءً على تحديد الكفاءات لكل موظف على حدة وتقييم مستواه.

الكفاءة باعتبارها العنصر الرئيسي في النهج القائم على الكفاءة هي مفهوم متعدد المستويات ومتعدد الجوانب.

يعتمد النهج الرئيسي لتحديد الكفاءات على ربط هذا المفهوم بمجال نشاط معين للموضوع وتحديد حدود هذا النشاط، أي. هـ- شروط ممارسة الأنشطة.

وفقًا ليو.جي. تعتبر كفاءة الوشم ملكية متكاملة للشخص، وهي تميز رغبته وقدرته على تحقيق إمكاناته الأنشطة الناجحةفي منطقة معينة. أو، على النحو التالي من تعريف S. Whiddett و S. Halliford، الكفاءة هي وصف مهام العمل. ووفقا ل R. Boyatzis، فإن الكفاءة هي مجموع القدرات التي يمتلكها شخص معين.

معظم تعريف عاميتم منح الكفاءة بواسطة A.V. راستيانيكوف. ويرى أن الكفاءة هي "قدرة الشخص على التصرف بشكل مناسب، وفقًا لظروف الموقف، وفي اتجاه الحصول على نتائج ذات قيمة معينة".

وبتلخيص ما سبق، نلاحظ أن الكفاءة ذات طبيعة مواردية، أي أنها ذات طبيعة مواردية. هـ - هو أحد مكونات مجموعة من خصائص موضوع النشاط، والتي من خلالها يتم تحقيق الهدف المحدد. والكفاءة، من ناحية، مشروطة بطبيعتها، أي أنها تشير إلى الظروف التشغيلية لموضوع النشاط، لأنها خاصية للتفاعل بين البيئة والموضوع، ومن ناحية أخرى، فهي ذات طبيعة. الطبيعة الناتجة، أي أنها نتيجة ظهور واستخدام الموارد من قبل موضوع النشاط، مما يحدد فعالية هذا النشاط. وكما يتبين من التحليل، فإن الكفاءة والكفاءة مفهومان مترابطان ومترابطان، ولكنهما ليسا متطابقين. وعلى هذا الأساس سوف نحدد العلاقة بين فئات الكفاءة والكفاءات (الشكل 1).

أرز.

الكفاءة هي نظام من المعرفة والمهارات والقدرات التي، في ظل ظروف تشغيل معينة مع معايير معينة، أي. هـ. تظهر قيود الكفاءة (نطاق صلاحيات موضوعات النشاط) مع المستوى المطلوب من التحفيز نتيجة لهذا النشاط، بناءً على تقييم الفعالية والتي يمكن أن يتميز بها موضوع النشاط من خلال تقييم مستوى كفاءته. تتميز الكفاءة بالتطابق والاستهداف والتميز والولاء للمنظمة وهي إحدى الأدوات الرئيسية لنظام إدارة شؤون الموظفين.

إن الجوهر والاختلاف بين مفهومي الكفاءة والكفاءة، الذي تم إبرازه في عملية التحليل، سيجعل من الممكن بناء العلاقة المتبادلة بين الأنظمة الفرعية لإدارة شؤون الموظفين بكفاءة من أجل إنشاء نظام موحد نظام فعالإدارة شؤون الموظفين.

ووفقا للمؤلف، يجب النظر إلى مفهوم الكفاءة بشكل شامل، والجمع بين منهجين في نهج شخصي وموضوعي واحد، حيث تشمل الكفاءة، إلى جانب وجود المعرفة والمهارات، المكونات التحفيزية والأخلاقية والاجتماعية والسلوكية فيما يتعلق بمكان العمل. إذا كانت المعرفة والقدرات والمهارات التي تنطوي على العمل عن طريق القياس مع النموذج، فإن الكفاءة تفترض تجربة النشاط المستقل القائم على المعرفة العالمية.

الكفاءة هي مفهوم مرتبط بالكفاءة. يفهم معظم العلماء الكفاءة على أنها مجموعة من الكفاءات. من وجهة نظر المؤلف، الكفاءة هي معلمة ناتجة يتم الحصول عليها نتيجة لتفاعل عنصرين: مجموعة من الكفاءات ومكون تحفيزي.

هناك العديد من تصنيفات الكفاءات الموصوفة في الأدبيات. لأنشطة مختلفة هناك أنواع مختلفةالكفاءات (N.V. Kuzmina، A.K. Markova، L. A. Petrovskaya، إلخ). ومع ذلك، أ. Zimnyaya في مقال "الكفاءة الاجتماعية والمهنية كنتيجة شاملة" التعليم المهني(النموذج المثالي) يؤكد على أنه لا يمكن لأي من التصنيفات أن يكون مثاليًا.

في أغلب الأحيان، يتم التمييز بين المهنية (الموجهة نحو الاحتراف) والعامة (المفتاح، الأساسي، العالمي، فوق المهني، وما إلى ذلك). وينعكس هذا النهج في المعايير التعليمية تعليم عالىفي روسيا. في المعيار التعليمي الحكومي الفيدرالي الجديد للتعليم العالي، يتم تقسيم الكفاءات إلى ثلاث مجموعات: ثقافية عامة، ومهنية، ومهنية عامة.

ووفقا للمؤلف، فإن التصنيف أعلاه نموذجي للبيئة التعليمية. عند الانتقال من البيئة التعليمية إلى بيئة الإنتاج، يواجه الفرد بيئة مختصة محددة. ونرى أنه من المناسب تصنيف الكفاءات المشتركة في بيئة الإنتاج. وهكذا، في بيئة الإنتاج هناك الكفاءات الأساسية, كفاءات محددة, الكفاءات الإدارية.

الكفاءات الأساسية هي مجموعة من المعرفة والمهارات والقدرات اللازمة لأداء وظائف العمل البسيطة. يتم تأكيد الحصول على هذه المهارات من خلال الوثائق الرسمية (الدبلوم، الشهادة، الشهادة، وما إلى ذلك) التي يطلبها أصحاب العمل عند التوظيف. ترتبط المهارات الأساسية ارتباطًا وثيقًا بالخصائص العقلية والمهارات الاجتماعية. أنها تساعدك على تحقيق النجاح في حياتك المهنية.

الكفاءات المحددة - مجموعة من المهارات اللازمة للتنفيذ النشاط المهني. تشمل الكفاءات المحددة معرفة الموظف ومهاراته وقدراته، على سبيل المثال المعرفة لغات اجنبيةومهارات الكمبيوتر والقدرات المكتسبة الأخرى.

الكفاءات الإدارية هي مجموعة من المعرفة والمهارات والقدرات اللازمة لتنفيذ النمو المهني والوظيفي للفرد. يمكن أيضًا تصنيف الصفات الشخصية على أنها كفاءات إدارية.

في هذا السياق انتباه خاصيستحق الكفاءات الإدارية كمجموعة من الصفات اللازمة للنمو الوظيفي. في كثير من الأحيان، لا تولي الجامعات الاهتمام الواجب للتطوير المستهدف لهذه المجموعة من الكفاءات بين الطلاب.

الإدارة هي عملية التطوير والاعتماد والتنفيذ قرارات الإدارةويهدف إلى تحسين أنشطة الناس من خلال التأثيرات الاقتصادية والإدارية والنفسية والتربوية على الاحتياجات، توجهات القيمةومواقف الفرد والجماعة والفريق، وفي نهاية المطاف، زيادة فعالية الأنشطة المهنية.

أصبحت الكفاءة الإدارية ذات أهمية كبيرة، والتشكيل الكفاءات الإداريةهي إحدى مهام التعليم المهني، التي يتم تنفيذها خلال تطوير البرامج التعليمية المختلفة.

تسمح الكفاءة الإدارية للمتخصص الشاب بتركيز إنجازاته المهنية بشكل دوري في تصوره، وبعد ذلك يحسب بشكل صحيح ويحقق تقدمًا مهنيًا في الوقت المناسب ينقله إلى المستوى المتوقع في حياته المهنية. وهذا يجعله ناجحا في حياته المهنية مقارنة بمن لديهم مستوى أقل من الكفاءة الإدارية. إن الجمع بين الكفاءات الإدارية للشخص يحدد قدراته مسار آخرالتطوير، بما في ذلك سيناريو وظيفي محدد.

يتضمن نموذج الكفاءات الإدارية عدداً من الكفاءات، مثل: الاتصال؛ القدرة على إدراك ومعالجة المعلومات؛ مستوى عال من الحركة والتكيف. منظمة؛ ثقة؛ العزيمة. مقاومة الإجهاد؛ القدرة على العمل ضمن فريق، والقدرة على تفويض السلطة، والإبداع.

في العلوم الاقتصادية الحديثة هناك مشكلة في تقييم كفاءة الموظفين.

الأساليب الحالية كثيفة العمالة. خلال الدراسة، حاول المؤلف تطوير مجموعة أدوات منهجية عالمية تهدف إلى تقييم الكفاءات الإدارية. هذه التقنيةيعتمد على طريقة التصنيف. يتم تقييم أهمية الكفاءات من قبل الخبراء. يتم تحديد قيم التصنيف النهائية من خلال جمع حاصل ضرب قيم المعيار وتقييم الخبراء لها.

يتم تقييم الكفاءات الإدارية ليس فقط من قبل الموظف، ولكن أيضًا من قبل صاحب العمل (المشرف المباشر). وبعد ذلك، يتم إنشاء ملف تعريف للمراسلات بين آراء الموظف وصاحب العمل. تم اختبار المنهجية المطورة في المؤسسات الرائدة في بييسك. شارك في الدراسة أكثر من 60 شخصًا - من موظفي المؤسسة.

وترد نتائج الدراسة في الجدول 2

الجدول 1 - نتائج الدراسة "X"موظف

يوضح الرسم البياني ملف كفاءة الموظف (على وجه الخصوص، الكفاءات الإدارية) وبناءً على ذلك يتم تحديد المرشح للنمو الوظيفي.

ووفقاً للدراسة يمكن أن نستنتج أن أهم الكفاءات هي مثل المستوى العالي من الحركة والتكيف؛ مقاومة الإجهاد؛ القدرة على العمل ضمن فريق، والقدرة على تفويض السلطة، والإبداع.

تتمتع الجامعة الحديثة بفرصة تهيئة الظروف لتشكيل نظام لتنمية الكفاءة العالمية بين الطلاب المشاركين بالفعل في عملية التعلم، بدءًا من السنة الأولى

الأدب

1. ديمين ف. الكفاءة المهنيةالمتخصص: المفهوم والأنواع // مراقبة العملية التعليمية. 2000. № 4.
2. راستيانيكوف إيه في، ستيبانوف إس يو، أوشاكوف دي في. التطوير الانعكاسي للكفاءة في الإبداع الحديث. م: بيرس، 2002. 320 ص.
3. شيشوف إس إي، أجابوف آي جي. النهج القائم على الكفاءة في التعليم: نزوة أم ضرورة؟ // المعايير والمراقبة في التعليم. رقم 2. ص58-62.
4. رافين ج. الكفاءة في مجتمع حديث: التحديد والتطوير والتنفيذ. لكل. من الانجليزية م: مركز كوجيتو، 2002. 396 ص.
5. لابونسكي إل. دور توازن المصالح والمسؤوليات في تطوير كفاءات الموظفين // إدارة شؤون الموظفين. رقم 4. ص 40-41.

هناك شكوى واسعة النطاق في مجتمعنا حول سوء نوعية الحكم. منظمات الأعمال ليست استثناء. كثيرا ما أسمع كبار المسؤولين التنفيذيين يشكون من:

• تجنب المسؤولية؛
• غلبة الشكلي على المفيد؛
• الموقف السلبي للمديرين.
• والفجوات بين القرارات والتنفيذ؛
• أقسام مغلقة
• ازدواجية الوظائف، والفجوات في المسؤولية؛
• البحث عن من يقع عليه اللوم بدلا من حل المشاكل.

يقدم الاستشاريون الإدارة المنتظمة كحل. لكن غالبًا ما يؤدي الموقف الرسمي تجاه عملية التنفيذ إلى خلق كومة من الأوراق على رف المدير. في التغيير نشاطات الادارةيلعب تنظيم عملية التدريب للمديرين دورًا مهمًا. الجملة الأخيرة تبدو جافة جدًا ولا تكشف عن الجوهر الكامل للظاهرة المسماة. دعونا نعطيها الامتلاء والتطبيق العملي. أو يمكنك الاطلاع على الرسوم البيانية

ملامح تطوير الكفاءات الإدارية

تختلف وظيفة المدير بشكل أساسي عن المهن الهندسية، حيث يتم تدوين الكثير، ولها صيغ واضحة، ويتم تنظيمها بواسطة كتيبات، ويمكن نقل المهارة من خلال التدريب الرسمي. وفقا لجي مينتزبيرج، "منذ أن أعلن فريدريك تايلور (1916) عن " طريقة علمية» "الأفضل"، نحن نبحث عن "الكأس المقدسة" للإدارة في العلم والاحتراف. واليوم، تستمر عمليات البحث هذه في الصيغ البسيطة للأدب الشعبي، على شكل “ تخطيط استراتيجي"،" القيم للمساهمين "، إلخ. ولكن مراراً وتكراراً، تفشل الإجابات السهلة، مما يخلق وهم التقدم بينما تتفاقم المشاكل الحقيقية. » ""الإدارة الفعالة تحدث عندما يلتقي الفن والحرف والعلم." ولهذا السبب من السهل دائمًا أن نفهم ما إذا كان مدرس الإدارة مُنظرًا أم ممارسًا. يتم اكتساب كفاءة المدير فقط في عملية النشاط العملي، حيث:

• الإلحاح الشديد وعدم وجود وقت لتحليل الوضع بعمق؛
• عنصر كبير من عدم اليقين؛
• المرؤوسون ليسوا عناصر سلبية، بل أشخاص يتكيفون مع أي موقف جديد؛
• حساسية ظرفية عالية والحاجة إلى اتخاذ قرارات بديهية.

إن تطوير الكفاءات الإدارية معقد بسبب حقيقة أنه يؤثر على العلاقات بين الناس. بعد أن قمت ببناء علاقات مع بعض الموظفين، لا يمكنك إدارة الآخرين بنفس الطريقة - سيتعين عليك قضاء بعض الوقت في إقامة علاقات ثقة، وتطوير لغة مشتركة للتواصل، وتنسيق الأدوار، وما إلى ذلك. لقد أتضح أن الكفاءة الإدارية ليست مهارة المدير بقدر ما هي مهارة الفريق والمنظمة ككل. وإذا كانت المنظمة تتمتع بجودة إدارية عالية، فإن رحيل أحد المديرين لا يؤدي إلى تدهور كبير في إدارة المنظمة، على عكس إقالة الموظف الذي هو المفتاح في بعض المجالات الوظيفية.

تعتمد الأساليب الكلاسيكية لتدريب المديرين على تكوين المديرين بمعزل عن مكان العمل. لا يساعد تعليم ماجستير إدارة الأعمال ومؤسسات الشركات التقليدية في بناء الجسور بين النظرية والتطبيق من خلال نقل المعرفة وتحليل الحالة.

إذا ترك المديرون العائدون من كليات إدارة الأعمال بمفردهم هذه المهمة، فسيواجهون الصعوبات الرئيسية التالية:

• يتم فقدان معظم المعرفة المكتسبة "على طول الطريق" بسبب ذلك الحجم المرسل ببساطة غير قادر على الملاءمة "داخل المدير" ، وينظر اللاوعي إلى نقص الخبرة في استخدامها على أنها معلومات غير مهمة ؛
• الزملاء و الثقافة التنظيميةمقاومة بشكل عام لأساليب الإدارة الجديدة ذات القيم التي تتعارض مع التقاليد الراسخة للشركة؛
• إن تدفق العمل التشغيلي والإلحاح المستمر لا يترك مجالًا لتجربة أساليب جديدة ولا وقت لتحليل الخبرة الإدارية.

كل شيء عبقري بسيط

إذا كنت توافق على ما هو مكتوب أعلاه، فإن الحل البسيط يقترح نفسه - لتطوير الكفاءات الإدارية في عملية النشاط العملي مع الزملاء. تكمن وراء بساطتها خصوصيات كل منظمة، مما لا يسمح لنا بتقديم نصيحة دقيقة غيابيًا حول كيفية القيام بذلك. بناءً على الأبحاث التي تفيد بأن الكفاءات الإدارية يتم اكتسابها بثلاث نسب (10% معرفة، 20% تحليل، 70% ممارسة)، أحدد بنفسي الميزات التالية التي أعتمد عليها عند البحث عن حلول لمؤسسة معينة:

• مشاركة الموظفين فقط من باب المصلحة الشخصية؛
• ونسج المعرفة في الممارسة، وتحويلها إلى مهارات تعاونية؛
• ضخ المعرفة بجرعات: القدرة على "هضمها" ؛
• المساعدة في العمل، وعدم الإلهاء عنه؛
• اتساق عملية التعلم.
• تطوير مهارات المنظمة، وليس المدير الفردي؛
• تهيئة الظروف للتفكير في الخبرة.

بشكل عام هذا يمثل العملية التالية: لحل مشاكل إدارية مهمة محددة، يتلقى المديرون معرفة جديدة. يقومون بتحليل العمليات الجارية، ليس فقط على أساس الخبرة والعلاقات الراسخة في الشركة، ولكن مع الأخذ في الاعتبار الفرص والتهديدات التي فتحت الآن. يتم دمج المعرفة المكتسبة في عمل المديرين. يتم تحليل الأنشطة والنتائج.

ونتيجة لذلك، اكتسبت الخبرة لا تصبح ملكا للمدير الفردي، ولكن ميزة تنافسيةشركات.
الوقت الضائع

تقليديا، تستخدم المنظمة أساليب الإدارة التي تهدف إلى التغلب على الصعوبات وإيجاد الحلول. بمرور الوقت، تم إنشاء مجموعة معينة من طرق مفيدةالذي جعل الشركة ناجحة. خلف الكواليس، يُنظر إلى مراجعتهم، من ناحية، على أنها شك في احتراف الإدارة، من ناحية أخرى، "يجب القيام بالأشياء وليس هناك وقت لتشتيت الهراء". لكن البيئة الخارجية والداخلية تتغير، وبدون تحليل عادات الإدارة الحالية، لن يتم رؤية النجاح. وحتى رغبة الإدارة في البدء " حياة جديدةاعتبارًا من يوم الاثنين" قد يتبين أنها مؤقتة وتفشل بسبب الأنشطة العملياتية. ولتحقيق هذه الغاية، ينصح هيفيتز ولينسكي، في دليل بقاء القادة الخاص بهم، بإيجاد دعم موثوق للحركة، والذي يمكن أن يكون صداقة مع الأشخاص الذين سيدعمون القائد في المواقف والصراعات الأكثر إثارة للجدل (في حالة النمط الاستبداديويفضل البحث عن دعم إداري خارج المنظمة).

هل من الضروري دائمًا تطوير الكفاءات الإدارية للمنظمة؟ ليس لدي إجابة إيجابية واضحة على هذا السؤال. على سبيل المثال، اشتكى من الموظفين، اقترب مني رئيس شركة الخدمات التي تعمل كمقاول لمحتكر الدولة. لقد عملنا معًا لمدة أسبوعين للتوصل إلى حل. وبمحض الصدفة، تم الكشف عن المعلومات المخفية - نموذج أعمال الشركة مبني على الاتصالات بين مديرين، وهما في الواقع موظفان رئيسيان، وتعتمد مؤشرات أداء المنظمة بنسبة 90 بالمائة على قدراتهما. تتوافق كفاءات الموظفين الآخرين مستوى منخفضهُم أجور. تحسين المهارات الإدارية في هذه الحالة ليس فقط غير فعال، لأنه إن أهميتها في النجاح الشامل لا تستحق التثبيت، ولكنها ستسبب أيضًا مقاومة جدية للمنظمة، لأنها ليس لها أي فائدة عملية.

في الندوات حول القضية قيد النظر، أقدم للطلاب ورقة عمل لإجراء تقييم سريع لحاجة المنظمة إلى المعرفة والخبرة الإدارية **.

خارج نطاق هذه المقالة ما يلي: أسئلة مهمة، كشروط لإجراء فصول فعالة، أساليب إشراك الموظفين، طرق تحديد القدرة على التعلم، الأساليب الموجودةتطوير الكفاءات الإدارية وغيرها، والتي سنتحدث عنها في المرة القادمة.

————————————————

* يمكنك تحديد تلك الظواهر المتأصلة في شركتك
** ورقة عمل للتقييم السريع لحاجة المنظمة إلى المعرفة والخبرة الجديدة

• ما هي الخطوات الأولى التي يجب اتخاذها لاكتساب المعرفة والخبرة الجديدة؟ تحديد المواعيد النهائية.
• ما هي العوائق المحتملة أمام استكمال هذه الخطوات؟
• مع من يجب أن أناقش تنفيذ الخطوات؟

كيفية تطوير كفاءات الموظفين مع الأمثلة مكتوبة في الملاحظة "".

ما هي استراتيجيات تطوير الكفاءات الموجودة، وما هي مزايا وقيود كل منها، وكيفية تحسين مهارات الموظفين في معظمها بطرق فعالةوقال الموقع للبوابةيوليا سينيتسينا, مدير الاستشارات، Talent Q.

ما هي الكفاءات؟

في عام 1973، نشر ديفيد ك. ماكليلاند مقالًا يجادل فيه بأن اختبارات الكفاءة والمعرفة التقليدية والمؤهلات التعليمية لا تتنبأ بالنجاح في العمل والحياة. ودعا إلى البحث عن “الكفاءات” في خصائص الشخص ودوافعه وسلوكه، والتي من شأنها أن تحدد الصفات الأساسية للفرد التي تحدد سلوك الإنسان الفعال في العمل. يعرف الجميع المواقف التي يتم فيها تعيين خبير محترف ومعترف به ممتازًا لقيادة الزملاء، لكنه لا يستطيع التعامل مع المهام الجديدة. هذا هو الحال بالضبط عندما، على الرغم من وجود المعرفة المهنيةوالمهارات التي لا يمتلكها الشخص نماذج الإدارةالسلوك (الكفاءات).

وقد عرف ريتشارد بوياتزيس في كتابه "المدير الكفء" (1982) الكفاءة بأنها: "الصفة الأساسية للشخص التي قد تكون متحفزة،

سمات الشخصية، المهارة، جانب من الصورة الذاتية، الدور الاجتماعيأو المعرفة..." وبعبارة أخرى، الكفاءة هي نتيجة للتفاعل بين صفات الموظف مثل:

قدرات

الصفات الشخصية

المعرفة والمهارات

تحفيز

يمكننا تقديم نموذج عالمي يحتوي على الكفاءات المرتبطة بثلاثة مجالات:

إدارة العلاقات - تعكس كيفية تفاعل الشخص مع الآخرين.

إدارة المهام - تعكس نهج الشخص في تنظيم الأنشطة وحل مشاكل العمل.

تعكس الإدارة الذاتية خصائص المجالات العاطفية والإرادية والتحفيزية.

تنمية الكفاءات واستراتيجيات تطويرها

كل شخص فردي. ومع ذلك، هناك تشابه معين في حقيقة أنه ليس من السهل على كل واحد منا أن يدرك ويوافق على الحاجة إلى تغييرات في السلوك المعتاد - إن "صورتنا عن أنفسنا" مدعومة ومعززة بالأفكار المعتادة.

يمكن للشركة تقديم معلومات منهجية قيمة للغاية حول تطوير الكفاءة. ومع ذلك، من المهم أن نفهم أن الموظف هو الذي يتحمل المسؤولية الكاملة عن تطوره.

عندما ستقوم بتطوير إحدى الكفاءات (أو جزء مكون منها)، فمن المهم أولاً تقييم مدى حدة شعور الموظف بنقص تطوير هذه الكفاءة للعمل الفعال أو التطوير الوظيفي.

والحقيقة هي أن الدافع هو "محرك الكفاءة"، والذي بدونه من المستحيل "الذهاب" إلى أي مكان. لم يتم تطوير الدافع عمليا. أسهل طريقة هي اكتساب وإتقان معارف ومهارات جديدة. كما يتم تطوير الخصائص والقدرات الشخصية، ولكن بدرجة أقل.

كقاعدة عامة، تستغرق عملية تطوير الكفاءة عامين الاستخدام النشطفي العمل، ولكن يمكنك تطوير المكونات الفردية، ولا سيما تلك المتعلقة بالمعرفة والمهارات (على سبيل المثال، خوارزمية تحديد الأهداف)، في فترة أقصر.

إن تطوير الكفاءة من الحد الأدنى إلى المستوى المطلوب، ناهيك عن جعلها تلقائية، مهمة صعبة للغاية. هناك عدة استراتيجيات لتطوير الكفاءات، ولكل منها مزاياها وعيوبها:

استراتيجيات تنمية الكفاءات

1. التنمية نقاط الضعف

الخصائص:

إن تحسين الكفاءات الأقل تطوراً من أجل "رفعها" إلى المستوى اللازم للأداء الفعال للمهام المهنية يجعل من الممكن تقليل احتمالية حدوث أخطاء فادحة في العمل.

قيود:

ولا ينطبق على الكفاءات التي يصعب تطويرها، والتي يلعب فيها الدور السائد عنصر مثل "التحفيز".

2. التعويض عن نقاط الضعف من خلال الاستخدام النشطقوي

الخصائص:

تُستخدم الكفاءات التي تم تطويرها على مستوى عالٍ للتعويض عن عدم تطوير الكفاءات الأخرى.

قيود:

إن الميل إلى الالتزام بأسلوب سلوكي مألوف يحد من القدرة على التكيف مع الظروف المتغيرة.

إن غلبة المظاهر السلوكية لأي كفاءة واحدة تحمل مخاطر (موصوفة بالتفصيل في الملحق رقم 1 "المخاطر النموذجية للتركيز المفرط على تطوير الكفاءة" والملحق رقم 2 "المدمرات المهنية").

3. نهج معقدإلى تنمية الكفاءات

الخصائص:

يتيح لك الجمع بين الإجراءات "لسحب" نقاط الضعف وتعويضها بالكفاءات الأكثر تطورًا تحقيق أفضل النتائج بسبب التوازن في تحسين جميع الكفاءات.

وبالتالي فإن الاستراتيجية الشاملة هي الأكثر فعالية، لأنها تتيح لك ليس فقط الاعتماد على نقاط قوتك، ولكن أيضًا العمل على الكفاءات الأقل نموًا، وتحقيق التوازن والانسجام في التطوير، وكذلك الكفاءة في السلوك.

مبادئ التنمية الأولى

ولكي تكون عملية تطوير الكفاءات فعالة، من الضروري الالتزام بالمبدأ التطوير المستمرأولاً:

التركيز على الأولويات(التركيز على الأولويات) - تحديد أهداف التنمية بأكبر قدر ممكن من الدقة، واختيار مجال معين للتحسين؛

تنفيذ شيء كل يوم(الممارسة بانتظام) - القيام بانتظام بالإجراءات التي تعزز التطوير، وتطبيق المعرفة والمهارات الجديدة في الممارسة العملية، وحل المشكلات الأكثر تعقيدًا التي تتجاوز "منطقة الراحة"؛

يعكسعلىماذايحدث(تقييم التقدم) - مراقبة التغييرات التي تحدث في سلوكك باستمرار، وتحليل أفعالك والنتائج المحققة، وأسباب النجاحات والإخفاقات؛

اطلب التعليقات والدعم(ابحث عن الدعم والتعليقات) - استخدم التعليقات والدعم في التعلم من الخبراء والزملاء ذوي الخبرة، واستمع إلى آرائهم وتوصياتهم؛

تحويلتعلُّمداخلالتاليخطوات(ضع لنفسك أهدافًا جديدة) - قم بالتحسين المستمر، وحدد لنفسك أهدافًا جديدة للتطوير باستمرار، ولا تتوقف عند هذا الحد.

أساليب تنمية الكفاءات

يمكن تطوير الكفاءات باستخدام عدة طرق. لكي يتم تحسين الكفاءات بأكبر قدر من الفعالية، من الضروري استخدام أساليب التطوير من ثلاث فئات رئيسية، تتضمن كل منها طريقتها الخاصة في إتقان نماذج السلوك الناجح، وتتميز بمزاياها الخاصة، فضلاً عن بعض القيود :

1. أخبر (دراسة النظرية) – التعرف على نماذج السلوك الناجح في هذه العملية دراسة ذاتيةالمواد النظرية (أدب الأعمال، دورات الفيديو، البحث عن المواد على الإنترنت، وما إلى ذلك)، وكذلك أثناء المشاركة في المواضيع برامج تعليمية(الدورات التدريبية والندوات والدورات والحصول على التعليم العالي الثاني في تخصص آخر ودرجات الماجستير في إدارة الأعمال وغيرها من البرامج التعليمية).

2. عرض (التعلم من تجارب الآخرين) – التعرف على نماذج السلوك الناجح من خلال ملاحظة الأشخاص في مواقف العمل الذين لديهم مستوى عالوتطوير هذه الكفاءات، والمناقشة معهم في السبل والتقنيات التي تتيح لهم تحقيق نتائج عالية؛ بالإضافة إلى تحسين الكفاءات بمشاركة المدرب والموجه وتلقي التعليقات من الأشخاص ذوي الخبرة.

3. القيام (التطبيق العملي) - إتقان نماذج السلوك الناجح من خلال التطبيق المنتظم للمعرفة النظرية المكتسبة في الأنشطة الحقيقية، سواء عند أداء المهام التي تشكل جزءًا من المسؤوليات المباشرة للموظف، أو عند أداء المهام والمشاريع الخاصة الإضافية إلى المسؤوليات الرئيسية أو لا تتعلق بالأنشطة المهنية.

مزايا وقيود الاستخدام أساليب مختلفةتطوير

1. أخبر (دراسة نظرية)

1.1. التعليم الذاتي

(أدب الأعمال، دورات الفيديو، الإنترنت، الخ.)

مزايا:

يوفر فرصة للحصول على المعرفة النظرية اللازمة للتطوير في وقت مناسب

يتيح لك الفهم العميق والعمل من خلال المواد النظرية اللازمة للتطوير.

انتظام أنشطة التعليم الذاتي هو اختبار للدوافع الشخصية

قيود:

لا يوجد دائمًا ما يكفي من الوقت لدراسة المواد النظرية بشكل مستقل.

من الصعب تقييم مدى إلحاح التطوير الذاتي بسبب قلة ردود الفعل من الآخرين.

ليس من الواضح دائمًا كيف يمكن تطبيق هذه التقنية أو النهج أو تلك في الحياة الواقعية.

1.2. حضور الدورات التدريبية والندوات والبرامج التعليمية الأخرى

مزايا:

يتيح لك اكتساب المعرفة والمهارات الأساسية حول موضوع يهمك.

يتيح الفرصة للتشاور مع مدربي المعلمين الخبراء في هذا المجال.

يساعد على تنظيم المعرفة والمهارات التي تمتلكها بالفعل.

قيود:

أثناء التدريب، يتم استخدام المهام التي تحاكي مواقف عمل محددة، ولكنها لا تعكس مدى تعقيد المشكلات الحقيقية.

أثناء التدريب، لا يتم دمج المهارات الجديدة بشكل كامل، بل يجب ممارستها في أنشطة عملية حقيقية.

2.1. مراقبة تصرفات الآخرين

مزايا:

فرصة الحصول على معلومات حول تقنيات عملية محددة تكون فعالة في مواقف العمل الحقيقية (بما في ذلك في شركتك).

القدرة على إتقان نماذج السلوك الناجح من خلال ملاحظة سلوك الأشخاص ذوي مستوى عالٍ من تطوير الكفاءة، بغض النظر عما إذا كانوا موظفين في الشركة.

يتيح لك التشاور مع الزملاء ذوي الخبرة، وطلب آرائهم وتوصياتهم المحددة حول أفضل الطرقالقيام بهذا العمل.

قيود:

ليس من الممكن دائمًا العثور على أشخاص في بيئتك يمثلون المعيار في المجال الذي تركز على تطويره.

قد يحقق الزملاء الأكثر خبرة أو نماذج السلوك المثالية الأخرى النجاح باستخدام أساليب غير مناسبة لك شخصيًا، ولن تتمكن من تطبيقها.

لا يتمكن فناني الأداء ذوي الخبرة دائمًا من التحدث بالتفصيل عن الأساليب والتقنيات التي يستخدمونها لتحقيق النجاح، أو شرح مخطط الإجراءات.

2. عرض (التعلم من تجارب الآخرين)

2.2. تلقي التعليقات والتطوير بمشاركة المرشد وتطوير التدريب بمشاركة المرشد والمدرب

مزايا:

يتيح لك معرفة آراء الأشخاص الذين تتفاعل معهم غالبًا في أنشطتك المهنية حول سلوكك (الزملاء والمرؤوسين والمشرفين).

فرصة للمناقشة وتطوير خطط عمل تتوافق مع تفاصيل نشاطك، بالتعاون مع مرشد أو مدرب ذي خبرة.

يفترض النهج الفردي، يوفر الفرصة لإجراء تعديلات أكثر استهدافًا على كفاءاتك.

قيود:

قد لا تكون التعليقات الواردة من الزملاء موضوعية دائمًا.

إن استعدادك الداخلي لسماع التقييمات النقدية أمر ضروري.

قد يكون من الصعب العثور على موظفين داخل الشركة سيساعدونك على التطوير بشكل منهجي ومنتظم،
تقديم التوجيه.

3. افعل (التطبيق العملي)

3.1. التطوير في مكان العمل

مزايا:

يوفر فرصة لتعزيز المعرفة والمهارات التي اكتسبتها من خلال الدراسة المستقلة للأدب، واستكمال الدورات التدريبية والبرامج التعليمية، ومراقبة سلوك الآخرين، وما إلى ذلك.

يتيح لك ممارسة المهارات وأنماط السلوك الضرورية بانتظام في مواقف العمل المألوفة.

يوفر مشاركة عالية في التنمية، لأن يمكنك ملاحظة زيادة في نتائج العمل عند تطبيق المعرفة والمهارات الجديدة.

قيود:

ولن تكون فعالة بما فيه الكفاية دون إعداد نظري مسبق.

فعال عند استخدامه مع طرق أخرى للتنمية الفردية.

يمكن أن يؤدي استخدام المهارات التي لم يتم تطويرها وممارستها بشكل كافٍ في مواقف العمل الحقيقية إلى حدوث أخطاء وتقليل الكفاءة مؤقتًا.

موقعك الحالي مسؤوليات العملوقد لا تسمح لك المهام دائمًا بممارسة المعرفة والمهارات الجديدة في الممارسة العملية.

3.2 المهام/المشاريع الخاصة

مزايا:

يوفر الفرصة لممارسة المهارات والسلوكيات اللازمة عندما لا تكون هناك ظروف مناسبة لذلك في نشاطك المهني.

يسمح لك بممارسة المهارات والسلوكيات اللازمة في المواقف غير النمطية.

قيود:

مثل هذا المشروع يجب أن يكون ضروريا و مفيدة للمنظمةأو لك شخصيا.

المهام والمشاريع الخاصة لا تسمح لك بممارسة المهارات بانتظام، لأن... تظهر من وقت لآخر.

منظمات الأعمال ليست استثناء. كثيرا ما أسمع كبار المسؤولين التنفيذيين يشكون من:

• تجنب المسؤولية؛
• غلبة الشكلي على المفيد؛
• الموقف السلبي للمديرين.
• والفجوات بين القرارات والتنفيذ؛
• أقسام مغلقة
• ازدواجية الوظائف، والفجوات في المسؤولية؛
• البحث عن من يقع عليه اللوم بدلا من حل المشاكل.

يقدم الاستشاريون الإدارة المنتظمة كحل. لكن غالبًا ما يؤدي الموقف الرسمي تجاه عملية التنفيذ إلى خلق كومة من الأوراق على رف المدير. يلعب دورا هاما في تغيير أنشطة الإدارة. الجملة الأخيرة تبدو جافة جدًا ولا تكشف عن الجوهر الكامل للظاهرة المسماة. دعونا نعطيها الامتلاء والتطبيق العملي.

ملامح تطوير الكفاءات الإدارية من وجهة نظر مديري التدريب

تختلف وظيفة المدير بشكل أساسي عن المهن الهندسية، حيث يتم تدوين الكثير، ولها صيغ واضحة، ويتم تنظيمها بواسطة كتيبات، ويمكن نقل المهارة من خلال التدريب الإداري الرسمي. وفقًا لـ جي. مينتزبيرج، "منذ أن أعلن فريدريك تايلور (1916) أن "طريقته العلمية" هي "الأفضل"، كنا نبحث عن "الكأس المقدسة" للإدارة في العلم والاحتراف. واليوم، يستمر هذا البحث في صيغ بسيطة من الأدبيات الشعبية، في شكل "التخطيط الاستراتيجي"، و"قيمة المساهمين"، وما إلى ذلك. ولكن مراراً وتكراراً، تفشل الإجابات السهلة، مما يخلق وهم التقدم بينما تتفاقم المشاكل الحقيقية. » ""الإدارة الفعالة تحدث عندما يلتقي الفن والحرف والعلم." ولهذا السبب من السهل دائمًا أن نفهم ما إذا كان مدرس الإدارة مُنظرًا أم ممارسًا. يتم اكتساب كفاءة المدير فقط في عملية النشاط العملي، حيث:

• الإلحاح الشديد وعدم وجود وقت لتحليل الوضع بعمق؛
• عنصر كبير من عدم اليقين؛
• المرؤوسون ليسوا عناصر سلبية، بل أشخاص يتكيفون مع أي موقف جديد؛
• حساسية ظرفية عالية والحاجة إلى اتخاذ قرارات بديهية.

التنمية معقدة لأنها تؤثر على العلاقات بين الناس. بعد أن قمت ببناء علاقات مع بعض الموظفين، لا يمكنك إدارة الآخرين بنفس الطريقة - سيتعين عليك قضاء بعض الوقت في إقامة علاقات ثقة، وتطوير لغة مشتركة للتواصل، وتنسيق الأدوار، وما إلى ذلك. لقد أتضح أن الكفاءة الإدارية ليست مهارة المدير بقدر ما هي مهارة الفريق والمنظمة ككل. وإذا كانت المنظمة تتمتع بجودة إدارية عالية، فإن رحيل أحد المديرين لا يؤدي إلى تدهور كبير في إدارة المنظمة، على عكس إقالة الموظف الذي هو المفتاح في بعض المجالات الوظيفية.

تعتمد الأساليب الكلاسيكية لتدريب المديرين على تكوين المديرين بمعزل عن مكان العمل. لا يساعد تعليم ماجستير إدارة الأعمال ومؤسسات الشركات التقليدية في بناء الجسور بين النظرية والتطبيق من خلال نقل المعرفة وتحليل الحالة.

إذا ترك المديرون العائدون من كليات إدارة الأعمال بمفردهم هذه المهمة، فسيواجهون الصعوبات الرئيسية التالية:

• يتم فقدان معظم المعرفة المكتسبة "على طول الطريق" بسبب ذلك الحجم المرسل ببساطة غير قادر على الملاءمة "داخل المدير" ، وينظر اللاوعي إلى نقص الخبرة في استخدامها على أنها معلومات غير مهمة ؛
• يقاوم الزملاء والثقافة التنظيمية ككل أساليب الإدارة الجديدة ذات القيم التي تتعارض مع التقاليد الراسخة في الشركة؛
• إن تدفق العمل التشغيلي والإلحاح المستمر لا يترك مجالًا لتجربة أساليب جديدة ولا وقت لتحليل الخبرة الإدارية.

التدريب الفعال للمديرين - كل شيء عبقري بسيط

إذا كنت توافق على ما هو مكتوب أعلاه، فسيظهر حل بسيط - قم بتطويره في عملية النشاط العملي مع الزملاء. تكمن وراء بساطتها خصوصيات كل منظمة، مما لا يسمح لنا بتقديم نصيحة دقيقة غيابيًا حول كيفية القيام بذلك. بناءً على الأبحاث التي تفيد بأن الكفاءات الإدارية يتم اكتسابها بثلاث نسب (10% معرفة، 20% تحليل، 70% ممارسة)، أحدد بنفسي الميزات التالية التي أعتمد عليها عند البحث عن حلول لمؤسسة معينة:

• مشاركة الموظفين فقط من باب المصلحة الشخصية؛
• ونسج المعرفة في الممارسة، وتحويلها إلى مهارات تعاونية؛
• ضخ المعرفة بجرعات: القدرة على "هضمها" ؛ المساعدة في العمل، وعدم الإلهاء عنه؛
• الاتساق في عملية تدريب المديرين؛
• تطوير مهارات المنظمة، وليس المدير الفردي؛
• تهيئة الظروف للتفكير في الخبرة.

بشكل عام، يمثل هذا العملية التالية: لحل مشاكل إدارية مهمة محددة، يكتسب المديرون معرفة جديدة. يقومون بتحليل العمليات الجارية، ليس فقط على أساس الخبرة والعلاقات الراسخة في الشركة، ولكن مع الأخذ في الاعتبار الفرص والتهديدات التي فتحت الآن. يتم دمج المعرفة المكتسبة في عمل المديرين. يتم تحليل الأنشطة والنتائج.

ونتيجة لذلك، اكتسبت فالخبرة لا تصبح ملكًا لمدير فردي، بل ميزة تنافسية للشركة.

هل تدريب المديرين مضيعة للوقت؟

تقليديا، تستخدم المنظمة أساليب الإدارة التي تهدف إلى التغلب على الصعوبات وإيجاد الحلول. مع مرور الوقت، تم تطوير مجموعة محددة من الأساليب المفيدة التي جعلت الشركة ناجحة. خلف الكواليس، يُنظر إلى مراجعتهم، من ناحية، على أنها شك في احتراف الإدارة، من ناحية أخرى، "يجب القيام بالأشياء وليس هناك وقت لتشتيت الهراء". لكن البيئة الخارجية والداخلية تتغير، وبدون تحليل عادات الإدارة الحالية، لن يتم رؤية النجاح. وحتى رغبة القيادة في بدء "حياة جديدة يوم الاثنين" قد تكون مؤقتة وتهزمها الأنشطة التشغيلية. ولتحقيق هذه الغاية، ينصح هيفيتز ولينسكي، في دليل البقاء للقادة، بإيجاد دعم موثوق للحركة، والذي يمكن أن يكون صداقة مع الأشخاص الذين سيدعمون القائد في المواقف والصراعات الأكثر إثارة للجدل (في حالة الإدارة الاستبدادية). يفضل البحث عن الدعم خارج المنظمة).

هل من الضروري دائمًا تطوير الكفاءات الإدارية للمنظمة؟ ليس لدي إجابة إيجابية واضحة على هذا السؤال. على سبيل المثال، اشتكى من الموظفين، اقترب مني رئيس شركة الخدمات التي تعمل كمقاول لمحتكر الدولة. لقد عملنا معًا لمدة أسبوعين للتوصل إلى حل. وبمحض الصدفة، تم الكشف عن المعلومات المخفية - نموذج أعمال الشركة مبني على الاتصالات بين مديرين، وهما في الواقع موظفان رئيسيان، وتعتمد مؤشرات أداء المنظمة بنسبة 90 بالمائة على قدراتهما. وتتوافق كفاءات الموظفين المتبقين مع انخفاض مستوى رواتبهم. تحسين المهارات الإدارية في هذه الحالة ليس فقط غير فعال، لأنه إن أهميتها في النجاح الشامل لا تستحق التثبيت، ولكنها ستسبب أيضًا مقاومة جدية للمنظمة، لأنها ليس لها أي فائدة عملية.

في الندوات حول القضية قيد النظر، أقدم للطلاب ورقة عمل لإجراء تقييم سريع لحاجة المنظمة إلى المعرفة والخبرة الإدارية **.

• ما هي الخطوات الأولى التي يجب اتخاذها لاكتساب المعرفة والخبرة الجديدة؟ تحديد المواعيد النهائية.
• ما هي العوائق المحتملة أمام استكمال هذه الخطوات؟
• مع من يجب أن أناقش تنفيذ الخطوات؟

* يمكنك تحديد تلك الظواهر المتأصلة في شركتك

** ورقة عمل للتقييم السريع لحاجة المنظمة إلى المعرفة والخبرة الجديدة

خارج نطاق المقال كانت هناك قضايا مهمة مثل شروط إجراء الفصول الفعالة، وأساليب إشراك الموظفين، وطرق تحديد القدرة على التعلم، والأساليب الحالية لتطوير الكفاءات الإدارية، وما إلى ذلك، والتي سنتحدث عنها في المرة القادمة.

رئيسه يتعارض مع رئيسه (الحكمة الشعبية)

لم يعد الموضوع جديدا، ولكنه لا يزال ذا صلة: إن نجاح أي منظمة يعتمد على كفاءة قادتها. ليس فقط في أوقات الأزمات من المهم جدًا الاعتماد على قدرة المديرين على التركيز على الكفاءة في تحقيق الأهداف، ففي فترات التعقيدات الحكومية تضاف الحاجة إلى مهارة إدارة الحالة العاطفية للفريق (الذكاء العاطفي). إلى مهارة الكفاءة. هذه المهارات مهمة في أي وقت، ولكن الآن بدونها أصبح من الصعب بشكل خاص تحقيق أي نتائج.

وفي الوقت نفسه، لا يمكن لنسبة كبيرة من المديرين دائما صياغة الهدف بوضوح، ناهيك عن تقييم فعالية عملية تحقيقه. أنا لا أتحدث حتى عن امتلاك الذكاء العاطفي. لسوء الحظ، حتى وقت قريب، لم تهتم الشركات الأوكرانية كثيرًا بتطوير المهارات الإدارية للمديرين. ربما حان الوقت للنمو.

إذا كنت تعتقد نفس الشيء، فلنناقش الصورة المثالية للقائد التي ترغب أي شركة في الحصول عليها. بالطبع، هناك خصائص للمديرين في الصناعات المختلفة (سيكون مدير الإنتاج مختلفًا عن مدير قسم المبيعات أو الخدمة)، وستكون متطلبات مدير المستوى الأعلى ومدير المستوى المتوسط ​​مختلفة. لذلك، أقترح الآن مناقشة الاتجاهات العامة فقط باستخدام مثال المدير الأوسط. اعتمادًا على مستوى الوظيفة أو متطلبات الصناعة، يمكن توسيع نموذج الكفاءة هذا أو تبسيطه.

بادئ ذي بدء، يجب أن يكون المدير محترفًا في مجاله ويمتلك المعرفة المهنية . من أجل احترافه سيحترمه مرؤوسوه. لذلك، غالبًا ما يتم ترقية المتخصصين في مجالهم إلى منصب مدير. مثل: "إنه يقوم بعمل جيد بنفسه، ويستطيع تنظيم الآخرين بشكل جيد". لسوء الحظ، هذه القاعدة لا تعمل دائما. لأن المهارات المهنية والإدارية على مستويات مختلفة. وفي بعض الأحيان تكون القدرة على تنظيم العملية بشكل جيد أكثر أهمية من القدرة على تنفيذ العمليات الفرعية الفردية بشكل جيد.

القائد الضعيف يشكل تهديدًا محتملاً للشركة: لا يقتصر الأمر على عدم قدرته على تحسين كفاءة القسم، بل إنه غالبًا ما يجد صعوبة في الحفاظ على مستوى الإنتاجية الذي كان أمامه. في بعض الأحيان، يبدأ المدير المعين حديثا في استخدام الأساليب الاستبدادية بشكل حاد - إصدار الأوامر والتعليمات، التي تحبط مرؤوسيه بشكل كبير. في بعض الأحيان، على العكس من ذلك، يخشى المدير تعقيد العلاقات مع المرؤوسين ويتبع خطوتهم. كثيرا ما أقابل المديرين الذين يخشون فقدان الموظفين المنقولين إليهم، ونتيجة لذلك يقعون تحت "السيطرة" من خلال تلاعب الموظفين ذوي المستوى الأدنى. من الواضح أنه عندما تحتاج الشركة إلى إجراء تغييرات، أو مراجعة العمليات، أو تقليل عدد العمليات (مما قد يؤدي إلى تسريح العمال)، فإن هؤلاء المديرين يعيقون بشكل فعال التغييرات التي يتم تنفيذها. يخشى المديرون الضعفاء من اتخاذ القرارات وتحمل المسؤولية، وبالتالي تأخير أو تخريب التغييرات الضرورية، مما قد يؤدي إلى خسائر مالية للشركة بأكملها. وأخيرا، يخشى القادة الضعفاء من الظهور بمظهر الضعفاء - فهم في كثير من الأحيان غير مستعدين للتعلم من زملائهم؛ بل يتنافسون ويسعون جاهدين لإظهار أن زملائهم على خطأ. وهذا يؤدي إلى خلق بيئة تنافسية غير صحية داخل الشركة ويزيد من الخسائر الموضحة أعلاه.

كيف تحسن صحة فريقك وتقوي قادتك؟ أولاً، نحتاج إلى أن نفهم بوضوح نوع المديرين الذين نريد رؤيتهم في شركتنا، ولهذا يمكننا استخدام نموذج كفاءة المدير.

لذلك، بالإضافة إلى إتقان مهنته، جيد مدير الأوسط يجب ان يعرف :

- أساسيات محو الأمية المالية والاقتصاد. يجب أن يفهم ما هي قيمة المبيعات والأرباح والرواتب وعائد الاستثمار والأرباح قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك وما إلى ذلك...

- أدوات لتحليل "الوضع الحالي" والتخطيط "للمطلوب"

يجب على القائد تطبيق المهارات التالية :

— مهارة التخطيط (يعتمد عمق التخطيط على العمل وهيكل الشركة ومكان المدير في الهيكل) والميزانية الفترات القادمة؛

—مهارات تنظيم العملية تحقيق أهدافك. تشمل هذه المهارة، على سبيل المثال لا الحصر، ما يلي:

- يضع اهداف

- التحكم والتغذية الراجعة للموظف

- تعديل الخطط

- اتخاذ القرارات

— مهارة تحقيق النتائج المتوقعة مع الاستهلاك الأمثل للموارد. وتشمل هذه المهارة أيضًا مهارات إدارة الوقت وإدارة الذات.

— مهارات إدارة الأفراد:

— تشكيل وحدة فعالة (اتخاذ قرارات فعالة بشأن الموظفين، والاختيار، والتطوير، وإدارة الاتصالات)

- تحفيز وإلهام المرؤوسين واختيار أسلوب الإدارة الصحيح

- مهارات التواصل

— للاتصالات الخارجية: عقد المفاوضات والاجتماعات والعروض التقديمية

- وبالنسبة للاجتماعات الداخلية: عقد الاجتماعات، وبناء العلاقات الشخصية، والتفاعل مع هياكل الشركة الأخرى

وأخيرا القائد الجيد لديه ما يلي الجودة الشخصية :

- انه مسؤول - قبول المهمة، ويتحمل مسؤولية تنفيذها، وإيجاد جميع الموارد اللازمة لإنجازها، ويحدد بوضوح المواعيد النهائية لإنجاز المهمة، مع التركيز على فرص حقيقية;

- إنه استباقي وموجه نحو النتائج (وليس في هذه العملية). وهذا يعني أنه يبحث عن طرق لتحقيق أهدافه، ويقدم حلولا جديدة وطرق تنفيذها، في الوقت الحالي عندما يواجه تعقيدات - يغير التكتيكات، لكنه لا يغير الهدف؛

- يتمتع بالمرونة ويفكر بإيجابية مما يعني أنه في أي موقف مستعد لرؤية الفرص المتاحة لتطوره وتطوير وحدته. مثل هذا الشخص مستعد للتغيير والتحسين الذاتي المستمر والتعلم؛

- هو لاعب فريق - يعرف أهداف زملائه، ويعطي الأولوية لأهداف الفريق فوق أهدافه، وهو مستعد لإقامة اتصالات عمل بين الإدارات والقيم ويقدم المساعدة المتبادلة؛

- يتمتع بذكاء عاطفي متطور للغاية - يتفهم مشاعر زملائه، ويدير عواطفه، ويختار العواطف البناءة لموقف معين، ويعرف كيفية إعطاء وتلقي ردود الفعل، ويؤثر على الحالة العاطفية لزملائه.

وبطبيعة الحال، هذه ليست كل المهارات اللازمة للقائد. قد يكون لكل منظمة متطلباتها الإضافية للمديرين. كما كانت خارج نطاق المراجعة أيضًا صفات مثل الصدق واللياقة وما إلى ذلك.

وبالنظر إلى هذه القائمة من المهارات والصفات الشخصية، فإن السؤال الذي يطرح نفسه بطبيعة الحال هو: "أين يمكنني الحصول على واحدة كهذه؟" وفي المقالات التالية سنتناول مبادئ اختيار المديرين وطرق تطويرهم داخل الشركة.

تعليقات الخبراء:

كشفت مارينا ذلك جيدًا الكفاءات الأساسيةقائد.

أود أن أضيف القليل من التفاصيل إلى الكفاءة "الاحترافية".

أحب أن أسمي هذه الكفاءة بشكل مختلف قليلاً - "الإثارة في العمل". أعتقد أن القائد يجب أن يحب عمله أكثر من حياته. بالنسبة له، يجب أن تأتي الرغبة في تحقيق حياته المهنية في المقام الأول أولوية الحياة. لماذا هذا؟ يجب أن يتمتع القائد بطاقة أكبر من جميع موظفيه. ينبغي أن يكون "الريح في أشرعتهم".

وهذا لا يعني بالضرورة أن المدير يقضي أكثر من 12 ساعة في العمل. لكن مثل هذا القائد سوف يفكر حقًا في العمل 24 ساعة في اليوم، 7 أيام في الأسبوع.

ميخائيل بريتولا,

وعن. الموارد البشرية- مدير STB

تعكس هذه المقالة تمامًا الصورة العامة للمدير الأوسط.

أتفق مع المؤلف في أن المدير هو في المقام الأول قائد يعرف كيفية التفكير بشكل استراتيجي وقيادة الفريق. وثانيا، هو محترف جيد في مجاله. لن يكون كل متخصص مؤهل تأهيلا عاليا قادرا على تحديد المهمة بكفاءة، وتحفيز الزملاء وتحقيق ذلك بفضل هذا نتائج إيجابية. وللقيام بذلك، يجب أن يتمتع بصفات شخصية تسمح له بالقيام بذلك بنجاح. هل من الممكن تطوير الصفات القيادية في نفسك؟ هذا سؤال آخر.

تؤكد مارينا أيضًا على أهمية الذكاء العاطفي بالنسبة للقائد. ومن وجهة النظر هذه فأنا مستعد لدعم المؤلف. بعد كل شيء، يواجه المدير، كونه صانع القرار، بانتظام المواقف التي تتطلب مراقبة الحالة العاطفية لنفسه ومرؤوسيه.

ومن الجدير بالذكر أن عدم استقرار الوضع الاقتصادي الحالي في البلاد يتطلب من مديري اليوم تطوير مهارات إدارة الأزمات. يجب أن لا يتمتع بالتفكير التحليلي الجيد فحسب، بل يجب أن يتمتع أيضًا بالقدرة على اتخاذ القرارات بسرعة في المواقف الصعبة، والقدرة على "الاستماع والاستماع" للمحاورين في حالات الصراعولا يخشون اتخاذ قرارات صعبة لا تحظى بشعبية.

يوليا كيريلوفا

مستشار كبير

موظفو أنكور أوكرانيا

إن مسألة ما إذا كان المدير لديه معرفة مهنية عميقة في تخصصه هي مسألة بلاغية وليس لها حل واحد صحيح. ربما كل هذا يتوقف على مجال النشاط. على سبيل المثال، في منصب قيادي في المجال التقني أو مجال تكنولوجيا المعلومات، من الصعب تخيل شخص ليس لديه معرفة عميقة بالموضوع. بعد كل شيء، من ناحية، يحتاج إلى أن يكون قادرا على تقييم فعالية عمل مرؤوسيه، وهذا مستحيل دون المعرفة المهنية، من ناحية أخرى، لاكتساب سلطتهم، ومن ناحية ثالثة، للعمل كوسيط بين قسمه والآخرين، الذين، كقاعدة عامة، لا يفعلون شيئا ولا يفهمون تفاصيل عمل المتخصصين الفنيين. يتعين على مثل هذا المدير في بعض الأحيان أن يعمل كمدافع عن مرؤوسيه وأن يشرح للإدارات الأخرى الأهمية الكاملة لعمل إدارته. في الوقت نفسه، هناك مجالات وظيفية تلعب فيها مهارات الاتصال والإدارة للمدير دورًا أكبر بكثير. في ممارستنا، كان هناك مثال لرئيس القسم القانوني الناجح للغاية، والذي كان لديه معرفة بالقانون أقل قليلاً من مرؤوسيه. ولكن في الوقت نفسه، كان هذا المدير قادرًا على تنظيم عمله بكفاءة عالية، ومراعاة مصالح جميع أصحاب المصلحة والتأكد من رضا العميل الداخلي، وقد يكون من الصعب جدًا القيام بذلك على نطاق واسع شركة كبيرةأين المصالح مجموعات مختلفةوقد تتعارض الأقسام مع بعضها البعض. إنه مثال للمتواصل والمفاوض الرائع.

بالإضافة إلى ذلك، من المهم جدًا أن يكون المدير على دراية جيدة بأعمال الشركة ويفهم كيف يؤثر عمل قسمه على الصورة ككل. يجب أن يكون القائد مرنًا ومستجيبًا جدًا لأية تغييرات بيئة خارجية. يجب أن يكون مستعدًا لاتخاذ قرارات غير قياسية وغير شعبية في بعض الأحيان في بيئة شديدة التنافسية وسريعة التغير.

هناك عدة أنواع من القادة (كتب Adizes عن هذا وليس فقط). يحتوي بعضها على عنصر قوي جدًا لإدارة العمليات. تحتاج الشركة إلى هذا النوع من القادة خلال فترة النمو المستقر والهادئ، عندما يكون من الضروري ضمان الاتساق والنظام في جميع العمليات. وفي حالات أخرى، يكون العنصر الابتكاري واضحًا جدًا. لا يمكنك الاستغناء عن هؤلاء الأشخاص عندما تحتاج الشركة إلى الوصول إلى آفاق جديدة أو التغلب على الأزمة. وبناء على أهداف الشركة، ستكون كفاءات المدير مختلفة بعض الشيء. كما يترك نطاق قيادته بصماته على متطلبات القائد. على سبيل المثال، مدير المبيعات أو المدير الماليسيكون لديهم في ملفهم الشخصي كلا من الكفاءات الإدارية العامة وتلك التي تمليها تفاصيل المهنة.

ماريا ميخائيلوك

مستشار كبير

وكالة توظيف الموظفين تنفيذي