مقدمة

أهمية المشكلة قيد الدراسة. يلعب التخطيط دورًا رائدًا في نظام إدارة المنظمة. هذه بديهية تم اختبارها منذ فترة طويلة في الممارسة العملية في البلدان المتقدمة. ومع ذلك، نتيجة لتحولات السوق في الاقتصاد الروسي، تم القضاء عمليا على التخطيط كمؤسسة على جميع مستويات الإدارة. لكن الحياة أظهرت أن هذا من الأخطاء الإستراتيجية للإصلاح. واليوم أصبحت مسألة التخطيط حادة على جميع مستويات الإدارة. يعد تحسين نظام إدارة المنظمة الحديثة أحد الاتجاهات الرئيسية لزيادة كفاءة الإنتاج الاجتماعي.

وبالتالي تحسين الإدارة المنظمات الحديثةتعد الصناعات المختلفة مشكلة ملحة، ويتطلب حلها إنشاء أنظمة إدارة فعالة جديدة نوعيًا: يجب أن تكون هذه أنظمة في الوقت الفعلي، وأنظمة "الاستجابة السريعة"، وأنظمة الإدارة التشغيلية للمؤسسات، وأخيرًا أنظمة إدارة الابتكار التشغيلي.

الغرض من هذا العمل هو تحليل وتحسين الإدارة في المؤسسة.

استكشاف الجوانب النظرية نشاطات الادارةالشركات؛ - تقييم الأنشطة الإدارية للمؤسسة؛ - تطوير القرارات الإدارية لتحسين أنشطة المؤسسة.

موضوع الدراسة هو تطوير تدابير لتحسين كفاءة الأنشطة الإدارية للمؤسسة. كان الهدف من الدراسة هو شركة Virtek LLC.

الأسس النظرية لتحسين النظام الإداري

النشاط الإداري كظاهرة اجتماعية واقتصادية

يعد النشاط الإداري ظاهرة اجتماعية واقتصادية معقدة ومتنوعة وله عدد من الميزات التي تميزه كموضوع محدد للبحث الاقتصادي. يعمل العمل الإداري، من ناحية، كوسيلة للإنتاج الاجتماعي ويعتمد على مستوى تطور القوى المنتجة، ومن ناحية أخرى، فهو يعبر عن العلاقات الاجتماعية للناس في ظروف التعاون في العمل، مما يعكس خصوصية محددة. طبيعة علاقات الإنتاج لتشكيل معين. حتى وقت قريب، في الأدبيات الاقتصادية، لم يكن هناك نهج موحد لتحديد جوهر العمل الإداري. لذا ن.ب. ويؤكد بيلياتسكي أن "العمل الإداري هو عملية استهلاك صفات المدير، والنشاط الإبداعي الإيجابي، ويمكن تمثيل محتواه "كهيكل إنفاق الطاقة العقلية والفسيولوجية للعاملين في أداء وظائف العمل". تعريف OS Vikhansky، A. I. Naumova يُعرّف العمل الإداري بأنه عملية تنفيذ نوع معين من الإجراءات المترابطة لتشكيل واستخدام موارد المنظمة لتحقيق أهدافها. ويشمل تلك الوظائف والإجراءات المرتبطة بالتنسيق وإنشاء التفاعل داخل المنظمة، مع الحافز للقيام بأنشطة الإنتاج، مع التوجه المستهدف لهذا النشاط... ب. يتضمن محتوى العمل الإداري لدى ميلنر القدرة والقدرة على تطوير الأهداف وتحديد القيم وتنسيق تنفيذ المهام والوظائف وتدريب الموظفين وتحقيق نتائج فعالة لأنشطتهم.

"محتوى العمل الإداري هو توفير الإدارة العامة لعملية تشغيل وتطوير نظام الإدارة والوفاء بوظائفه فيما يتعلق بموضوع الإدارة - الإنتاج"، يكتب G.Kh. بوبوف. يحتوي النشاط الإداري، حسب فايول، على الاستبصار والتنظيم والإدارة والتنسيق والرقابة، وتنفيذ الوظائف الإدارية هو، من وجهة نظره، مصدر فعالية نظام الإدارة. ويعطي علماء آخرون تعريفا مشابها يشمل “عملية التخطيط والتنظيم والتحفيز والرقابة اللازمة لصياغة وتحقيق أهداف المنظمة”. يتحول تعريف محتوى عمل المدير تدريجياً إلى تعريف الإدارة نفسها، على وجه الخصوص، يعتقد P. Drucker: "الإدارة هي نوع خاصالأنشطة التي تحول حشدًا غير منظم إلى مجموعة فعالة ومركزة ومنتجة."

الإدارة هي القدرة على إيجاد الحل الأفضل في كل موقف محدد، وذلك باستخدام نظام متعدد المتغيرات للتأثير على الآخرين.

وتشير الآراء المختلفة التي لا تزال موجودة حول هذه المسألة إلى أن العمل الإداري نوع نشاط العملوالتي تتميز في المقام الأول بصعوبة تحديد النتائج الفورية، لأنها ترتبط بتنظيم وإدارة العمال الذين يخلقون القيم المادية بشكل مباشر.

يفترض العمل الإداري الأنشطة المشتركة لموظفي الإدارة، ويعرب عن الحاجة إلى إقامة روابط معينة بينهم وبين العمال المشاركين بشكل مباشر في عملية الإنتاج، وكذلك العلاقات بين موظفي الإدارة أنفسهم العاملين في مجال الإدارة تحت قيادة تنظيم واحد المركز الذي لا يربط جميع العمال المشاركين في هذا العمل في كل واحد فحسب، بل ينسق أيضًا أنشطتهم. العمل الإداري هو نوع محدد من النشاط العقلي (البدني جزئيًا)، يهدف إلى إدارة الأشخاص باستخدام أساليب معينة، ومن خلالها، إلى تقدم عملية الإنتاج.

الإنتاج والعمل الإداري لهما نفس الهدف والنتيجة. ومع ذلك، فإن العمل الإداري له تفاصيله الخاصة. يمكن عرض الوظائف والعمليات التي تشكل محتوى العمل الإداري، بغض النظر عن المستوى الهرمي للإدارة، في شكل مخطط دوري، بما في ذلك ثلاث مراحل.

في المرحلة الأولية، يرتبط العمل الإداري بتطوير الإستراتيجية وتحقيق الأهداف وطرق تبريرها. هنا، فإن قدرة المديرين على إشراك الفريق في هذه العملية لها أهمية خاصة. في المرحلة الثانية هناك عملية منهجية لتنظيم تنفيذ الهدف المحدد (تقسيم الهدف إلى مراحل وعناصر وإيصالها إلى كل قسم ومؤدي وتحفيزهم). في المرحلة الثالثة، يتم إيلاء الاهتمام الرئيسي لتنظيم وتنسيق العمل ومراقبتها. في هذه المرحلة، يتم إيلاء أهمية كبيرة للتعديلات وتوضيح الأهداف في الوقت المناسب، وما إلى ذلك. اليوم، يحدث تحول العمل الإداري ليس فقط تحت تأثير التقدم العلمي والتكنولوجي والتغيرات الجذرية في الاقتصاد مثل الانتقال إلى علاقات السوق، والتجريد من التأميم، وما إلى ذلك. كل هذا يُحدث تغييرات كبيرة في محتوى العمل الإداري:

إن عملية التعقيد المتزايد للعمل الإداري، ونمو توجهه الإبداعي، ناجمة في المقام الأول عن المقدمة معدات الحاسوب;

التنفيذ بدون وثائق تكنولوجيا المعلومات، والتي توفر إمكانية ذلك تكنولوجيا الكمبيوتر؛

زيادة قيمة المعلومات؛

انخفاض حاد في مدة دورة الإدارة بسبب انتشار أنواع البرمجيات والمعدات والتكنولوجيا.

في الظروف الحديثةتم تشكيل نظام جديد لتقسيم العمل في الإدارة يكتسب توجهاً جماعياً:

يكتسب المنتجون المباشرون مكانة موضوع العمل الإداري ويشاركون في جميع مراحل دورة الإدارة؛

يتم إنشاء الأساس المادي للتعاون الفريد في العمل الإداري، لأنه هناك ترابط وثيق بين المديرين والمنتجين المباشرين. هذا الشكل الاجتماعي والاقتصادي للعمل الإداري هو الذي يمكن اعتباره مناسبًا لطبيعة علاقات السوق، لأنه قادر على ضمان التنفيذ الفعال والكفء لوظائف إدارة الإجراءات الجماعية المشتركة لتحقيق الأهداف المحددة.

مقدمة

1. الأسس النظرية لتحسين نظام إدارة المؤسسات

1.1 ميزات تنظيم الإدارة في المؤسسة

1.2. الهيكل التنظيمي لإدارة الشركات الصناعية

2. الخصائص التنظيمية والاقتصادية لشركة Novokubanskoye CJSC

2.1. الشروط التنظيمية والقانونية للإنتاج

2.2. الخصائص الاقتصادية العامة للمؤسسة

2.3. الهيكل التنظيمي للإدارة

3. تحليل ميزات إدارة JSC "Novokubanskoe"

3.1. تحليل الهيكل التنظيميالإنتاج والإدارة

3.2. تحليل العمالة والأجور لشركة JSC "Novokubanskoye"

4. طرق تحسين نظام الإدارة التنظيمية لشركة JSC Novokubanskoye

4.2. إمكانية تنفيذ خدمة التسويق في المؤسسة

4.3. الكفاءة الاقتصاديةتحسين الهيكل الإداري التنظيمي في ZAO Novokubanskoye

خاتمة

قائمة الأدب المستخدم

خلاصة

الصفحات، الجداول، الأشكال، المصادر

الإدارة ونظام الإدارة وطرق ومبادئ الإدارة والهيكل التنظيمي وهيكل الإنتاج والأنشطة الاقتصادية

الغرض من الأطروحة هو دراسة مشكلة إدارة المؤسسات في ظروف السوق وتطويرها توصيات عمليةلتحسينه.

الهدف من الدراسة هو JSC "Novokubanskoye". تغطي الأطروحة القضايا النظرية لإدارة المؤسسات في ظروف السوق، وتحلل إدارة المؤسسة ومؤشرات أدائها للفترة 2001-2003. تم تطوير توصيات لتحسين إدارة مؤسسة ZAO Novokubanskoye في الظروف الحديثة.

مقدمة

إن الانتقال إلى علاقات السوق وإعادة هيكلة النظام الاقتصادي بأكمله يفرض متطلبات جديدة على المتخصصين العاملين في مجال الإدارة والخدمات الاقتصادية. يجب أن يكونوا منظمين ماهرين، ومديري إنتاج حكيمين، وأن يكونوا قادرين على تحديد الطرق الرئيسية لزيادة كفاءة الشركة بوضوح.

إن التنظيم الأكثر عقلانية للخدمات الاقتصادية ووحدات الإنتاج، والنهج العلمي للإدارة والتحسين المستمر، وتحسين تكنولوجيا الإنتاج وإدارة شؤون الموظفين سيعطي نتائج ملموسة في زيادة كفاءة المؤسسة وسيساهم في تحسين وضعها الاقتصادي.

في إطار الهيكل الإداري، تحدث عملية إدارية (تدفق المعلومات واعتماد قرارات الإدارة)، بين المشاركين الذين يتم توزيع المهام والوظائف الإدارية، وبالتالي الحقوق والمسؤوليات المتعلقة بتنفيذها. من هذه المواقف يمكن اعتبار الهيكل الإداري شكلاً من أشكال الفصل والتعاون بين الأنشطة الإدارية التي تتم من خلالها عملية الإدارة التي تهدف إلى تحقيق الأهداف الإدارية المقصودة.

وبالتالي، يشمل هيكل الإدارة جميع الأهداف الموزعة على الوحدات المختلفة، والتي تضمن الروابط بينها تنسيق الإجراءات الفردية لتنفيذها. ولذلك يمكن اعتباره الجانب المعاكسخصائص آلية العمل (كعملية تنفيذ التوصيلات الهيكلية لنظام التحكم). إن ارتباط الهيكل بالمفاهيم الأساسية للإدارة - أهدافها ووظائفها وعملياتها وآلية عملها والأشخاص وسلطاتهم - يشير إلى تأثيرها الهائل على جميع جوانب عمل المنظمة. ولهذا السبب يولي المديرون على جميع المستويات اهتمامًا كبيرًا لمبادئ وأساليب التكوين، واختيار نوع أو مجموعة أنواع الهياكل، ودراسة الاتجاهات في بنائها وتقييم امتثالها للأهداف والغايات التي يتم حلها.

في هذا الصدد، فإن موضوع مشروع الدبلوم "تحسين الهيكل الإداري لشركة JSC Novokubanskoye" له أهمية اليوم.

الهدف من مشروع الدبلوم هو تطوير نظام إدارة شامل يركز على النتائج النهائية ويستند إلى استخدام الإمكانات الإبداعية للقوى العاملة والأساليب الجديدة وتقنيات الإدارة.

أهداف البحث:

النظر في عناصر وارتباطات الهيكل الإداري؛

تحديد علاقة الهيكل بأهداف وغايات ووظائف الإدارة؛

إظهار مبادئ بناء الهيكل الإداري للمنظمة.

موضوع الدراسة هو الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسات الصناعية.

الهدف من الدراسة هو ZAO Novokubanskoye.

يتكون مشروع الدبلوم من مقدمة وأربعة فصول وخاتمة.

يعرض الفصل الأول الأسس النظرية للهيكل التنظيمي للإدارة، ويكشف عن الأهداف والوظائف وطرق الإدارة وأساسيات بناء الهياكل التنظيمية. ويتناول الفصل الثاني الخصائص التنظيمية والاقتصادية للمؤسسة. يحلل الفصل الثالث الهيكل التنظيمي لإدارة Novokubanskoye CJSC، وتنظيم الأجور، وضمان اعتمادها على كمية ونوعية العمل. يتم تقديم توصيات لتحسين نظام إدارة JSC Novokubanskoye في الفصل الرابع.

1. الأسس النظرية لتحسين نظام إدارة المؤسسة

1.1. ميزات تنظيم الإدارة في المؤسسة

يعد نشاط الإدارة أحد أهم العوامل في عمل وتطوير الأشكال الصناعية في اقتصاد السوق. يتم تحسين هذا النشاط باستمرار وفقًا للمتطلبات الموضوعية لإنتاج وبيع البضائع، وتعقيد العلاقات الاقتصادية، والدور المتزايد للمستهلك في تشكيل المعايير الفنية والاقتصادية وغيرها من المنتجات. تلعب التغييرات في الأشكال التنظيمية وطبيعة أنشطة الشركات أيضًا دورًا مهمًا.

من سمات الاقتصاد الحديث تركيزه على ضمان الإدارة الرشيدة على مستوى الشركة في ظروف ندرة الموارد، والحاجة إلى تحقيق نتائج نهائية عالية بأقل التكاليف، والتغلب على الكفاءة المنخفضة لتنظيم الإنتاج بالطرق الإدارية، وتسريع الانتقال إلى الاقتصاد الحديث. الطبيعة المكثفة لتطوير الإنتاج. في الظروف الحديثة، تواجه المؤسسة ظروفا اقتصادية صعبة. فمن ناحية، أدت التشريعات المنقوصة، والضرائب المرتفعة، وقطع علاقات الإنتاج مع الموردين والمشترين إلى زعزعة استقرار وضع السوق. ومن ناحية أخرى، هناك تقادم في المعدات، وتآكل معنوي ومادي، ونقص في الأموال اللازمة للإصلاح والاستبدال والتحديث.

لا تؤثر الظروف المتغيرة لنشاط الإنتاج والحاجة إلى تكييف نظام الإدارة بشكل مناسب معه على تحسين تنظيمه فحسب، بل تؤثر أيضًا على إعادة توزيع وظائف الإدارة وفقًا لمستويات المسؤولية وأشكال تفاعلها.

نحن نتحدث، أولاً وقبل كل شيء، عن نظام الإدارة (المبادئ والوظائف والأساليب والهيكل التنظيمي)، والذي يتم إنشاؤه بواسطة الضرورة الموضوعية وقوانين نظام اقتصاد السوق، المرتبط بتلبية الاحتياجات الفردية في المقام الأول، وضمان اهتمام العمال بأعلى النتائج النهائية، وتزايد دخول السكان، وتنظيم العلاقات بين السلع والمال، والاستخدام الواسع النطاق للإنجازات الثورة العلمية والتكنولوجية. كل هذا يتطلب من الشركات الصناعية التكيف مع ظروف السوق الجديدة والتغلب على التناقضات الناشئة في التقدم الاقتصادي والعلمي والتكنولوجي.

في هذه الظروف، تصبح قضايا دراسة بناء المنظمات ذات صلة. يتطلب اقتصاد السوق استجابة سريعة للتغيرات في الطلب وتحسين وتعديل المنتجات والتقنيات وأساليب إدارة وبناء المنظمات. ليس سرا أن كل منظمة تنشأ وتعيش بشكل مختلف، وتتفاعل بشكل مختلف مع التغييرات التي تحدث. يعد تحسين الأشكال التنظيمية للإدارة من أهم المهام التي تواجه الإدارة.

إحدى الوظائف المهمة للإدارة هي وظيفة المنظمة، والتي تتمثل في إقامة علاقات دائمة ومؤقتة بين جميع أقسام الشركة، وتحديد ترتيب وشروط عمل الشركة.

يتم تنفيذ الوظيفة التنظيمية في الشركة من خلال وضع اللوائح الخاصة بالإدارات والخدمات الاقتصادية للمنظمة. هذا جدا عملية مهمة، والتي تتطلب الاهتمام المستمر من الإدارة. إن التنظيم المدروس للخدمات الاقتصادية يمنع حالات الصراع ويعزز العمل المثمر والفعال. ومن ناحية أخرى، فإن الأخطاء في التنظيم تؤدي إلى ظهور "قوى" تسعى إلى تمزيق التنظيم وخلق العراقيل في العمل.

يتم تنفيذ وظيفة المنظمة بطريقتين: من خلال الإدارة الإدارية والتنظيمية ومن خلال الإدارة التشغيلية.

تتضمن الإدارة الإدارية والتنظيمية تحديد هيكل الشركة، وإقامة العلاقات وتوزيع المهام بين جميع الأقسام، ومنح الحقوق وتحديد المسؤوليات بين موظفي جهاز الإدارة.

ويفترض ذلك تشكيل الهيكل التنظيمي للشركة، وتحديد عوامل وطرق بناء الهيكل التنظيمي. أي أن هناك عملية إنشاء أو تحسين الهيكل التنظيمي وترابط خدماته الاقتصادية وتكاملها وتفككها. في هذه المرحلة، يتم أيضًا تعيين موظفي إدارة الخدمات والأقسام الاقتصادية، وعملية تشكيل التوصيف الوظيفي، بالإضافة إلى تحديد الصلاحيات والمسؤوليات، وتحديد الخدمات الاقتصادية للخط والموظفين.

تضمن إدارة العمليات سير عمل الشركة وفقًا للخطة المعتمدة. وتتكون من مقارنة دورية أو مستمرة للنتائج الفعلية التي تم الحصول عليها مع النتائج المخطط لها في الخطة، وتعديلها لاحقا. ترتبط الإدارة التشغيلية ارتباطًا وثيقًا بالتخطيط الحالي.

تفترض هذه الطريقة في تنفيذ وظيفة المنظمة أنه يجب على المنظمة إنشاء نظام للاستجابة السريعة للتغيرات في فترة قصيرةوقت. وقد يشمل هذا النظام الخدمات أو الأقسام الاقتصادية مثل: خدمة الإرسال، قسم التخطيط، القسم الاقتصادي، المحاسبة ونحوها. سمة مميزةسيتم خدمة هذا النظام من خلال حقيقة أن المدير سيكون لديه معلومات ثابتة عن الوضع في الإدارات، وإذا لزم الأمر، مجموعة من التدابير اللازمة التي ينبغي اتخاذها في حالة معينة.

في إطار الهيكل الإداري، تحدث عملية إدارية (تدفق المعلومات واعتماد قرارات الإدارة)، بين المشاركين الذين يتم توزيع المهام والوظائف الإدارية، وبالتالي الحقوق والمسؤوليات المتعلقة بتنفيذها. من هذه المواقف يمكن اعتبار الهيكل الإداري شكلاً من أشكال الفصل والتعاون بين الأنشطة الإدارية التي تتم من خلالها عملية الإدارة التي تهدف إلى تحقيق الأهداف الإدارية المقصودة.

يتضمن هيكل الإدارة جميع الأهداف الموزعة على الوحدات المختلفة، والتي تضمن الروابط بينها تنسيق الإجراءات الفردية لتنفيذها (الرسم البياني 1.1).

المخطط 1.1. العوامل التي تحدد الهيكل التنظيمي

الأهداف هي تحديد لمهمة المنظمة في شكل يمكن الوصول إليه لإدارة عملية تنفيذها. وتتميز بالميزات والخصائص التالية:

اتجاه واضح لفترة زمنية محددة؛

محددة وقابلة للقياس؛

الاتساق والاتساق مع الأهداف والموارد الأخرى؛

مستهدفة ويمكن السيطرة عليها.

كقاعدة عامة، لا تضع المنظمات وتنفذ هدفًا واحدًا، بل عدة أهداف مهمة لعملها وتطويرها. إلى جانب الأهداف والغايات الإستراتيجية، يتعين عليهم حل عدد كبير من الأهداف الحالية والتشغيلية. وبالإضافة إلى المهام الاقتصادية، فإنهم يواجهون مهام اجتماعية وتنظيمية وعلمية وتقنية. إلى جانب المشكلات التقليدية المتكررة بانتظام، يجب عليهم اتخاذ قرارات بشأن المواقف غير المتوقعة، وما إلى ذلك. تصنيف الأهداف (واحدة من الخيارات الممكنة(المعروض في الجدول 1.1) يسمح لك بتحديد مهمة تحديد الأهداف واستخدام الآليات والأساليب المناسبة المطورة لمجموعات مختلفة من الأهداف.

الجدول 1.1 تصنيف الأهداف

معيار التصنيف	مجموعات الهدف
فترة التأسيس	استراتيجي تكتيكي	التشغيل
محتوى	اقتصادي العلمية التنظيمية	اجتماعي اِصطِلاحِيّ سياسي
وظيفي بناء	تسويق إبداعي شؤون الموظفين	التصنيع المالي إداري
الأربعاء	داخلي	خارجي
أولوية	الأولوية بشكل خاص أولوية	آحرون
قابلية القياس	كمي	جودة
التكرار	دائم (معاد)
تَسَلسُل	المنظمات	الأقسام
مراحل دورة الحياة	تصميم وإنشاء كائن نمو الكائن	نضج الكائن إنهاء دورة حياة الكائن

على سبيل المثال، يتم النظر أدناه في عملية تحديد الأهداف للأنظمة الفرعية الوظيفية التي يتم تحديدها غالبًا في المنظمات (التسويق والابتكار والإنتاج والموظفين والمالية والإدارة العامة)، ويقدم الجدول 1.2 صياغات تقريبية لأهداف هذه الأنظمة الفرعية. وفي الظروف الحقيقية، يجب تحديد هذه الأهداف وقياسها باستخدام المؤشرات المناسبة.

الجدول 1.2. صياغة أهداف النظم الفرعية الوظيفية في المنظمات التجارية

النظام الفرعي الوظيفي	الهدف الرئيسي
تسويق	الحصول على المركز الأول في بيع المنتجات (من نوع معين) في سوق معينة
إنتاج	تحقيق أعلى مستوى من إنتاجية العمل في إنتاج جميع (أو بعض) أنواع المنتجات
البحث والتطوير (الابتكار)	الحصول على مناصب قيادية في تقديم أنواع جديدة من المنتجات (الخدمات)، باستخدام نسبة معينة من الدخل من المبيعات (المبيعات) للبحث والتطوير
تمويل	الحفاظ والمحافظة على المستوى المطلوب لجميع أنواع الموارد المالية
طاقم عمل.	توفير الظروف اللازمة لتنمية الإمكانات الإبداعية لدى الموظفين وزيادة مستوى الرضا والاهتمام بالعمل
الادارة العامة	تحديد المجالات الحاسمة لتأثير الإدارة والمهام ذات الأولوية التي تضمن تحقيق النتائج المخطط لها

إن أهداف وغايات الإدارة والمديرين هي نقطة البداية لتحديد حجم وأنواع العمل الإداري الذي يضمن تحقيقها. نحن نتحدث عن الوظائف التي تشكل مكونات أي عملية إدارية، بغض النظر عن الخصائص (الحجم والغرض وشكل الملكية وما إلى ذلك) لمنظمة معينة. ولذلك تسمى عامة وتشمل التخطيط والتنظيم والتنسيق والرقابة والتحفيز. ويمكن تمثيل العلاقة بينهما من خلال مخطط دائري يوضح محتوى أي عملية إدارية (الشكل 1.1). توضح الأسهم الموجودة في الرسم البياني أن الانتقال من مرحلة التخطيط إلى التحكم لا يمكن تحقيقه إلا من خلال أداء الأعمال المتعلقة بتنظيم العملية وتحفيز العاملين. في وسط المخطط توجد وظيفة التنسيق، والتي تضمن التنسيق والتفاعل بين جميع الآخرين.

الشكل 1.1. العلاقة المتبادلة بين وظائف التحكم

يتطلب تنفيذ وظائف التحكم دائمًا قدرًا معينًا من الوقت والجهد، ونتيجة لذلك يتم إحضار الكائن الخاضع للتحكم إلى الحالة المحددة أو المرغوبة. هذا هو المحتوى الرئيسي لمفهوم "عملية الإدارة". وهي تعني مجموعة معينة من الإجراءات الإدارية المرتبطة منطقيًا مع بعضها البعض لضمان تحقيق الأهداف المحددة عن طريق تحويل الموارد عند "المدخلات" إلى منتجات أو خدمات عند "مخرجات" النظام.

يؤكد هذا التعريف على الطبيعة الهادفة للعملية التي يقوم بها جهاز إدارة المنظمة، وكذلك ارتباطها بالوظائف والأهداف والموارد اللازمة لتنفيذها. يتم تقديم عملية الإدارة كمجموعة من الإجراءات الدورية المتعلقة بتحديد المشكلات والبحث عن وتنظيم تنفيذ القرارات المتخذة. ومن الناحية التخطيطية، ينعكس هذا النهج في الشكل 1.2، حيث يتم عرض عملية الإنتاج على شكل "صندوق أسود" به "المدخلات" و"المخرجات"، وتعتبر عملية الإدارة 6 في ثلاث كتل: م - نمذجة الحالة كائن التحكم بناءً على المعلومات الواردة منه؛ ص - تطوير واعتماد القرارات الإدارية؛ ب – تنظيم تنفيذ القرارات المتخذة . يتم توصيل الكتلة الأخيرة عبر قنوات المعلومات بـ "مدخلات" عملية الإنتاج وبالتالي ضمان التغييرات المخطط لها بواسطة نظام الإدارة.

الشكل 1.2. عملية اتخاذ القرار الإداري

لا توجد تناقضات بين هذين النهجين لتحديد جوهر عملية الإدارة، فهي تكمل بعضها البعض، وتشكل استمرارية عمليات صنع القرار المتكررة بشكل دوري المرتبطة بأداء وظائف الإدارة. في عملية أداء وظائف الإدارة، يجب على المديرين القبول عدد كبير مناتخاذ القرارات، وتنفيذ التخطيط، وتنظيم العمل، وتحفيز العاملين في المنظمة، ومراقبة وتنسيق جميع العمليات التي تحدث فيها.

يتم إعطاء الدافع الأولي لعملية اتخاذ القرار من خلال معلومات حول حالة المعلمات الخاضعة للرقابة للكائن الخاضع للرقابة، ويتم التأثير بعد تطوير واعتماد القرار المناسب، والذي يكون في شكل معلومات أو أخرى (الأمر، الطلب، الطلب، الخطة، وما إلى ذلك) يتم إرسالها إلى الكائن المُدار "الإدخال". إن عملية اتخاذ القرارات الإدارية هي عملية دورية بطبيعتها، وتبدأ باكتشاف عدم امتثال المعايير للأهداف أو المعايير المخطط لها وتنتهي باعتماد وتنفيذ القرارات التي ينبغي أن تقضي على هذا التناقض.

يتم فهم المشكلة على أنها تناقض بين الحالة الفعلية للكائن المُدار (على سبيل المثال، الإنتاج) والحالة المطلوبة أو المحددة (المخططة). فيما يتعلق بالانحرافات عن الحالات المخططة (أو المعيارية)، والتي يتم ملاحظتها في وقت معين أو التنبؤ بها في المستقبل، غالبًا ما تنشأ المشكلات في المنظمات. ولكن يمكن أن يكون مصدرها أيضًا تغييرًا في الأهداف أو المعايير نفسها.

يتضمن وصف موقف المشكلة، كقاعدة عامة، جزأين: وصف المشكلة نفسها (مكان وزمان حدوثها، جوهرها ومحتواها، حدود توزيع تأثيرها على عمل المنظمة أو موظفيها). الأجزاء) والعوامل الظرفية التي أدت إلى ظهور المشكلة (يمكن أن تكون خارجية وداخلية للمنظمة).

تشمل العوامل الداخلية الأكثر اعتمادًا على المؤسسة نفسها أهداف التطوير واستراتيجيته، وحالة محفظة الطلبات، وهيكل الإنتاج والإدارة، والموارد المالية والعمالية، وحجم ونوعية العمل، بما في ذلك البحث والتطوير، وما إلى ذلك.

إنها تشكل المؤسسة كنظام يضمن الترابط والتفاعل بين عناصره تحقيق أهدافها. ولذلك فإن التغيير في عامل أو أكثر في وقت واحد يستلزم اعتماد إجراءات إدارية تهدف إلى الحفاظ على خصائص النظام ككيان متكامل. على سبيل المثال، إذا كان هناك تغيير في الاتجاه الاستراتيجي في تطوير المنظمة، فمن الضروري تحديد كيفية تأثير ذلك على أنشطة الأنظمة الفرعية مثل الإنتاج والتقدم العلمي والتكنولوجي والموظفين وما إلى ذلك. وبعبارة أخرى، يجب على نظام التحكم وضع خطة التغييرات التنظيميةبهدف تحقيق هدف استراتيجية التنمية الجديدة.

العوامل الخارجية أقل عرضة للتأثير من قبل مديري المنظمة، لأنها تشكل البيئة التي تعمل فيها المنظمة. في الظروف الحديثة، تتميز بالتعقيد الكبير والديناميكية وعدم اليقين، مما يعقد بشكل كبير النظر في العوامل البيئية عند اتخاذ القرارات التنظيمية. والعوامل نفسها لها تأثير مختلف على عمل المنظمة. على سبيل المثال، الموردين والمستهلكين والمنافسين والسلطات التنظيمية والدائنين وغيرهم من منظمات ومؤسسات المجتمع المرتبطة بشكل مباشر بمجال النشاط الذي تعمل فيه هذه المنظمة لها تأثير مباشر على عملها، وطبيعة المشاكل التي تنشأ وحلها.

كما أن تغيير أذواق المستهلكين وأولوياتهم يسبب العديد من المشكلات في المؤسسة التي كانت تركز إنتاجها سابقًا على تلبية احتياجاتهم.

المجموعة الثانية عوامل خارجيةلا يمكن السيطرة عليها عمليا من قبل مديري المنظمة، ولكن لها تأثير غير مباشر (وسيط) على أنشطتها والذي يجب أن يؤخذ بعين الاعتبار. ويشمل حالة اقتصاد البلد (أو المنطقة)، ومستوى التنمية العلمية والتقنية والاجتماعية، والوضع الاجتماعي والثقافي والسياسي، والأحداث الهامة لهذه المنظمة في بلدان أخرى، وما إلى ذلك. على سبيل المثال، تؤثر الحالة الاقتصادية لبلد ما (منطقة) على عمل المنظمة من خلال معايير بيئية مثل توفر رأس المال والعمالة، ومستويات الأسعار والتضخم، وإنتاجية العمل، ودخل العملاء، والسياسات المالية والضريبية الحكومية، وما إلى ذلك. يؤدي التضخم إلى انخفاض قدرات القوة الشرائية ويقلل الطلب على المنتجات التي تنتجها المنظمة. تؤدي الزيادة في مستوى أسعار منتجات الصناعات ذات الصلة إلى زيادة مقابلة في تكاليف الإنتاج في المنظمة، مما يؤدي إلى زيادة أسعار منتجاتها ويمكن أن يسبب "تدفقًا خارجيًا" لمجموعة معينة من المستهلكين. ومع انخفاض دخولهم، يغير المشترون تركيبة الاستهلاك وهيكله، مما قد يؤثر أيضًا على الطلب. إن مستوى التطور العلمي والتكنولوجي في البلاد له تأثير قوي على هيكل الاقتصاد، على عمليات أتمتة الإنتاج والإدارة، على التكنولوجيا التي يتم بها تصنيع المنتجات، على تكوين وهيكل موظفي المنظمات و والأهم من ذلك، على القدرة التنافسية للمنتجات والتقنيات. مع الأخذ في الاعتبار العوامل البيئية العديدة والمتنوعة، فإن اختيار أهمها وتوقع التغييرات المحتملة في تأثيرها المتبادل هو أصعب مهمة تواجه القادة والمديرين.

إن القرار الإداري هو تعبير مركّز عن عملية الإدارة في مرحلتها النهائية، وهو بمثابة صيغة فريدة لتأثير الإدارة على الكائن المُدار، وبالتالي يحدد مسبقًا الإجراءات اللازمة لتنفيذ التغييرات في حالته.

يجب أن تلبي الحلول متطلبات معينة. وأهمها الصحة، ووضوح الصياغة، والجدوى الحقيقية، والتوقيت المناسب، والاقتصاد (الذي يحدده مقدار التكاليف)، والكفاءة (كدرجة تحقيق الأهداف المحددة مقارنة بتكاليف الموارد). كقاعدة عامة، ينبغي اتخاذ القرارات عندما تنشأ مشكلة؛ وللقيام بذلك، يجب منح المديرين على المستوى المناسب السلطة وتكليفهم بالمسؤولية عن الوضع في المنشأة المُدارة. من الشروط المهمة جدًا للتأثير الإيجابي للقرار على عمل المنظمة هو اتساقه مع القرارات المتخذة مسبقًا، رأسيًا وأفقيًا (ما لم يكن القرار التالي بالطبع يهدف إلى تغيير جذري في سياسة التنمية بأكملها) .

تتخذ المنظمات عددًا كبيرًا من مجموعة واسعة من القرارات التي تختلف في المحتوى، ومدة العمل والتطوير، والاتجاه وحجم التأثير، ومستوى التبني، وتوافر المعلومات، وما إلى ذلك. ويتيح لنا تصنيفها تحديد فئات أو أنواع القرارات التي تتطلب نهجا مختلفا لتنظيم عملية الإدارة وطرق اتخاذ القرار، فضلا عن كميات غير متساوية من الوقت والموارد الأخرى.

1.2. الهيكل التنظيمي لإدارة الشركات الصناعية

إن هياكل الإدارة التنظيمية للشركات الصناعية متنوعة للغاية وتحددها العديد من العوامل والشروط الموضوعية. وقد تشمل هذه، على وجه الخصوص، حجم الأنشطة الإنتاجية للشركة:

الملف الإنتاجي للشركة؛

طبيعة المنتجات وتكنولوجيا إنتاجها؛

نطاق نشاط الشركة؛

حجم النشاط وأشكال تنفيذه؛

طبيعة الجمعية الاحتكارية.

كل مؤسسة لها هيكلها الخاص، أي العلاقات المنطقية بين مستويات الإدارة والمجالات الوظيفية، المبنية في شكل يسمح بتحقيق أهداف المنظمة بأكبر قدر من الفعالية. تقريبا كل مؤسسة حديثة لديها تقسيم للعمل. السمة المميزة هي التقسيم المتخصص للعمل - إسناد هذا العمل إلى متخصصين، أي. أولئك الذين يمكنهم القيام بذلك بشكل أفضل من وجهة نظر تنظيمية. في جميع المنظمات، باستثناء أصغرها، هناك تقسيم أفقي للعمل على طول خطوط متخصصة. إذا كانت المنظمة كبيرة الحجم بدرجة كافية، فعادةً ما يتم تجميع المتخصصين جميعًا ضمن مجال وظيفي. يحدد اختيار المجالات الوظيفية أساس هيكل المؤسسة، وإلى حد كبير، إمكانية تشغيلها بنجاح. إن كفاءة وملاءمة الطريقة التي يتم بها تقسيم العمل بين الأشخاص - من أعلى إلى أسفل إلى المستوى الأول للمنظمة - تحدد في كثير من الحالات مدى إنتاجية الأعمال التجارية التي يمكن مقارنتها بمنافسيها. ولا يقل أهمية عن كيفية تنفيذ التقسيم الرأسي للعمل، أي. فصل العمل التنسيقي عن التنفيذ الفعلي للمهام. يؤدي التقسيم الرأسي المتعمد للعمل في المؤسسة إلى تسلسل هرمي لمستويات الإدارة، والسمة المركزية له هي التبعية الرسمية للأفراد على كل مستوى. قد يكون لدى الشخص الذي يشغل أعلى مستوى من الإدارة العديد من المديرين من المستوى المتوسط ​​الذين يقدمون تقاريرهم إليه، ويمثلون مجالات وظيفية مختلفة. قد يكون لدى هؤلاء المديرين المتوسطين أيضًا العديد من المديرين التنفيذيين التابعين لهم. يمثل عدد الأشخاص التابعين لمدير واحد مجال سيطرته. إذا كان هناك عدد كبير من الأشخاص يقدمون تقاريرهم إلى مدير واحد، فإننا نتحدث عن نطاق واسع من السيطرة، مما يؤدي إلى هيكل إداري مسطح. إذا كان مجال السيطرة ضيقا، فإن هيكل الإدارة يكون متعدد المستويات أو عاليا.

يتم تنفيذ وظائف إدارة أنشطة المؤسسة من خلال أقسام جهاز الإدارة والموظفين الأفراد الذين يدخلون في نفس الوقت في علاقات اقتصادية وتنظيمية واجتماعية ونفسية وغيرها مع بعضهم البعض. تحدد العلاقات التنظيمية التي تتطور بين الإدارات والعاملين في جهاز إدارة المؤسسة هيكلها التنظيمي.

يحدد تنوع الروابط الوظيفية والطرق الممكنة لتوزيعها بين الأقسام والموظفين تنوع الأنواع المحتملة من الهياكل التنظيمية لإدارة الإنتاج. تنقسم كل هذه الأنواع بشكل أساسي إلى أربعة أنواع من الهياكل التنظيمية: الخطية والوظيفية والتقسيمية والتكيفية.

جوهر هيكل الإدارة الخطي (الهرمي) هو أن تأثيرات السيطرة على شيء ما لا يمكن أن تنتقل إلا عن طريق شخص واحد مهيمن - المدير، الذي يتلقى المعلومات الرسمية فقط من الأشخاص المرؤوسين مباشرة ويتخذ القرارات بشأن جميع القضايا المتعلقة بجزء من الكائن الذي يديره، ويكون مسؤولاً عن عمله أمام مدير أعلى منه (الشكل 1.3).

الشكل 1.3 هيكل الإدارة الخطية

R - المدير، L - الضوابط الخطية (الخطية

المديرين)، فناني الأداء

يستخدم هذا النوع من هيكل الإدارة التنظيمية في سياق عمل المؤسسات الصغيرة ذات الإنتاج البسيط في غياب اتصالات تعاونية واسعة النطاق مع الموردين والمستهلكين والمنظمات العلمية والتصميمية وما إلى ذلك. حاليا، يتم استخدام هذا الهيكل في نظام إدارة مواقع الإنتاج، وورش العمل الصغيرة الفردية، وكذلك الشركات الصغيرة ذات التكنولوجيا المتجانسة والبسيطة.

تعود مزايا الهيكل الخطي إلى سهولة استخدامه. يتم توزيع جميع المسؤوليات والصلاحيات بشكل واضح هنا، وبالتالي يتم تهيئة الظروف لعملية اتخاذ القرار التشغيلي، للحفاظ على الانضباط اللازم في الفريق.

من بين عيوب الهيكل الخطي للمنظمة، عادة ما يتم ملاحظة الصلابة وعدم المرونة وعدم القدرة على زيادة نمو وتطوير المؤسسة. ويركز الهيكل الخطي على كمية كبيرة من المعلومات المنقولة من مستوى إداري إلى آخر، مما يحد من مبادرة الموظفين في مستويات الإدارة الدنيا. إنه يفرض متطلبات عالية على مؤهلات المديرين وكفاءتهم في جميع شؤون الإنتاج وإدارة المرؤوسين.

ويصاحب الزيادة في حجم الإنتاج وتعقيده تعميق تقسيم العمل والتمييز بين وظائف نظام الإنتاج. في الوقت نفسه، يرافق النمو في حجم العمل الإداري تعميق التقسيم الوظيفي للعمل الإداري، وعزل الوظائف وتخصص وحدات الإدارة. وهذا يخلق نوعًا وظيفيًا من هيكل الإدارة.

لقد تطور الهيكل الوظيفي (الشكل 1.4) كنتيجة حتمية للتعقيد المتزايد لعملية الإدارة. خصوصية هيكل وظيفىيكمن في حقيقة أنه على الرغم من الحفاظ على وحدة القيادة، يتم تشكيل أقسام خاصة لبعض الوظائف الإدارية، والتي يتمتع موظفوها بالمعرفة والمهارات اللازمة للعمل في هذا المجال من الإدارة

الشكل 1.4. هيكل الإدارة الوظيفية

R - المدير، F - هيئات الإدارة الوظيفية (المديرين الوظيفيين)، I - فناني الأداء

من حيث المبدأ، يتلخص إنشاء هيكل وظيفي في تجميع الموظفين وفقًا للمهام الواسعة التي يؤدونها، وتتوافق الخصائص والميزات المحددة لأنشطة قسم معين (كتلة) مع أهم مجالات نشاط المؤسسة بأكملها .

الكتل الوظيفية التقليدية للمؤسسة هي أقسام الإنتاج والتسويق والتمويل. هذه هي مجالات النشاط أو الوظائف الواسعة التي يتعين على كل مؤسسة ضمان تحقيق أهدافها.

إذا كان حجم المنظمة بأكملها أو قسم معين كبيرًا، فيمكن تقسيم الأقسام الوظيفية الرئيسية بدورها إلى وحدات وظيفية أصغر. وتسمى هذه بالثانوية أو المشتقات، والفكرة الرئيسية هنا هي تعظيم فوائد التخصص وتجنب التحميل الزائد على الإدارة. في هذه الحالة، من الضروري توخي بعض الحذر حتى لا يضع هذا القسم (أو القسم) أهدافه الخاصة فوق الأهداف العامة للمؤسسة بأكملها

ومن الناحية العملية، عادة ما يتم استخدام الهيكل الوظيفي الخطي أو المقر الرئيسي، والذي ينص على إنشاء وحدات وظيفية عند الروابط الرئيسية للهيكل الخطي (الشكل 1.5). والدور الرئيسي لهذه الوحدات هو إعداد مشاريع القرارات، والتي تدخل حيز التنفيذ بعد موافقة المديرين التنفيذيين المعنيين

الشكل 1.5 الهيكل الخطي الوظيفي للضغط

R - المدير، F - هيئات الإدارة الوظيفية (المديرين الوظيفيين)، L - هيئات الإدارة الخطية، I- المنفذون

إلى جانب المديرين التنفيذيين (المدراء، رؤساء الفروع وورش العمل)، هناك رؤساء الأقسام الوظيفية (التخطيط، الأقسام الفنية، المالية، المحاسبة) الذين يقومون بإعداد مسودة الخطط والتقارير، والتي تتحول إلى وثائق رسمية بعد توقيعها من قبل المديرين التنفيذيين.

يحتوي هذا النظام على نوعين: هيكل إدارة متجر، ويتميز بإنشاء تحت رأس متجر وحدات وظيفية لأهم وظائف الإنتاج، وهيكل إدارة غير متجري، يستخدم في المؤسسات الصغيرة ويتميز بالتقسيم وليس المحلات التجارية، ولكن إلى أقسام.

الميزة الرئيسية لهذا الهيكل هو أنه، مع الحفاظ على تركيز الهيكل الخطي، فإنه يجعل من الممكن التخصص في أداء الوظائف الفردية وبالتالي زيادة كفاءة الإدارة ككل.

تشمل مزايا الهيكل الوظيفي حقيقة أنه يحفز التخصص التجاري والمهني، ويقلل من ازدواجية الجهد واستهلاك الموارد المادية في المجالات الوظيفية، ويحسن تنسيق الأنشطة.

في الوقت نفسه، غالبا ما يكون تخصص الإدارات الوظيفية عقبة أمام التشغيل الناجح للمؤسسة، لأنه يعقد تنسيق التأثيرات الإدارية.

قد تكون الأقسام الوظيفية مهتمة بتحقيق أهداف وغايات أقسامها أكثر من اهتمامها بالأهداف العامة للمنظمة. وهذا يزيد من احتمالية الصراعات بين الإدارات الوظيفية. بالإضافة إلى ذلك، في المؤسسات الكبيرة، تصبح سلسلة الأوامر من المدير إلى المنفذ المباشر طويلة جدًا.

تظهر التجربة أنه من المستحسن استخدام هيكل وظيفي في تلك المؤسسات التي تنتج مجموعة محدودة نسبيًا من المنتجات وتعمل بشكل مستقر الظروف الخارجيةولضمان عملها فإنها تتطلب حل مشاكل الإدارة القياسية. ومن الأمثلة على هذا النوع الشركات العاملة في الصناعات المعدنية والمطاطية وفي الصناعات المنتجة للمواد الخام.

الهيكل الوظيفي غير مناسب للمؤسسات التي لديها مجموعة واسعة أو متغيرة بشكل متكرر من المنتجات، وكذلك للمؤسسات التي تعمل على نطاق دولي واسع، في وقت واحد في العديد من الأسواق في البلدان ذات النظم والتشريعات الاجتماعية والاقتصادية المختلفة.

بالنسبة للمؤسسات من هذا النوع، تكون الهياكل التقسيمية أكثر ملاءمة.

تعود التطورات الأولى للمفهوم وبداية إدخال هياكل إدارة الأقسام إلى العشرينات، وحدثت ذروة استخدامها الصناعي في الستينيات والسبعينيات.

كانت الحاجة إلى أساليب جديدة لتنظيم الإدارة ناجمة عن الزيادة الحادة في حجم المؤسسات وتنويع أنشطتها وزيادة التعقيد. العمليات التكنولوجيةوفي ظروف البيئة الخارجية المتغيرة ديناميكيا، كانت أكبر المنظمات هي أول من بدأ في إعادة هيكلة الهيكل وفقا لهذا النموذج، والتي بدأت، في إطار مؤسساتها العملاقة (الشركات)، في إنشاء أقسام الإنتاج، مما منحها نوعا من الاستقلال في تنفيذ الأنشطة التنفيذية. وفي الوقت نفسه، احتفظت الإدارة بالحق في فرض رقابة صارمة على القضايا العامة للشركة المتعلقة باستراتيجية التنمية والبحث والتطوير والاستثمارات وما إلى ذلك. لذلك، غالبًا ما يتميز هذا النوع من الهياكل بأنه مزيج من التنسيق المركزي مع السيطرة اللامركزية (اللامركزية مع الحفاظ على التنسيق والسيطرة).

الشخصيات الرئيسية في إدارة المنظمات ذات الهيكل التقسيمي ليسوا رؤساء الأقسام الوظيفية، بل المديرين (المديرين) الذين يرأسون أقسام الإنتاج. عادة ما يتم هيكلة المنظمة إلى أقسام وفقًا لأحد المعايير الثلاثة: حسب المنتجات المنتجة والخدمات المقدمة (تخصص المنتج)، حسب توجه العملاء (تخصص المستهلك)، حسب المناطق التي يتم تقديم الخدمة فيها (التخصص الإقليمي). يعد تنظيم الأقسام على طول خطوط الإنتاج (الشكل 1.6) أحد الأشكال الأولى لهيكل الأقسام، واليوم تستخدم معظم الشركات المصنعة للسلع الاستهلاكية الكبرى ذات المنتجات المتنوعة هيكلًا تنظيميًا للمنتج.

الأقسام العامة أقسام الإنتاج

الشكل 1.6. هيكل إدارة المنتج

عند استخدام هيكل إدارة منتجات الأقسام، يتم إنشاء أقسام للمنتجات الرئيسية. يتم نقل إدارة إنتاج وتسويق أي منتج (خدمة) إلى شخص واحد يكون مسؤولاً عن نوع معين من المنتجات. رؤساء الخدمات المساندة يقدمون تقاريرهم إليه.

تنتج بعض الشركات مجموعة كبيرة ومتنوعة من المنتجات أو الخدمات التي تلبي احتياجات العديد من مجموعات العملاء الكبيرة أو الأسواق. ولكل مجموعة أو سوق احتياجات محددة أو محددة بوضوح. إذا أصبح اثنان أو أكثر من هذه العناصر مهمين بشكل خاص للمؤسسة، فقد تستخدم هيكلًا تنظيميًا موجهًا نحو العملاء، حيث تتجمع جميع وحداتها حول مجموعات محددة من العملاء (الشكل 1.7).

الشكل 1.7. الهيكل التنظيمي المتمحور حول العملاء

ويستخدم هذا النوع من الهيكل التنظيمي في مجالات محددة تماما، على سبيل المثال في مجال التعليم، حيث مؤخراوإلى جانب برامج التعليم العام التقليدية، ظهرت أقسام خاصة لتعليم الكبار والتدريب المتقدم وما إلى ذلك. مثال الاستخدام النشطالهيكل التنظيمي الموجه نحو المستهلك هو البنوك التجارية. المجموعات الرئيسية من المستهلكين الذين يستخدمون خدماتها هي العملاء الأفراد (الأفراد)، وصناديق التقاعد، والشركات الاستئمانية، والمنظمات المالية الدولية. تعتبر الهياكل التنظيمية الموجهة للمشتري من سمات أشكال تجارة الجملة والتجزئة.

إذا كانت أنشطة المؤسسة تغطي مناطق جغرافية واسعة، خاصة على المستوى الدولي، فقد يكون من المناسب إنشاء هيكل تنظيمي على أساس مبدأ إقليمي، على سبيل المثال. في موقع جميع الوحدات (الشكل 1.6). يسهل الهيكل الإقليمي حل المشكلات المتعلقة بالقوانين المحلية والعادات واحتياجات المستهلكين. يعمل هذا النهج على تبسيط الاتصال بين المؤسسة وعملائها، وكذلك التواصل بين أقسامها.

من الأمثلة المعروفة على الهياكل التنظيمية الإقليمية أقسام المبيعات في المؤسسات الكبيرة. من بينها يمكنك أن تجد في كثير من الأحيان وحدات تغطي أنشطتها مناطق جغرافية كبيرة جدًا، والتي بدورها مقسمة إلى وحدات أصغر، مقسمة إلى كتل أصغر.

الشكل 1.8. الهيكل التنظيمي الإقليمي

الأنواع المختلفة من الهياكل التقسيمية لها نفس الهدف - ضمان استجابة أكثر فعالية للمؤسسة لعامل بيئي معين.

يسهل هيكل المنتج التعامل مع تطوير المنتجات الجديدة بناءً على المنافسة أو تحسين التكنولوجيا أو احتياجات العملاء. ويسمح الهيكل الإقليمي بدراسة أكثر فعالية للتشريعات المحلية والأنظمة الاجتماعية والاقتصادية والأسواق مع توسع مناطق السوق جغرافيا. أما بالنسبة للهيكل الموجه نحو المستهلك، فهو يجعل من الممكن مراعاة احتياجات المستهلكين الذين تعتمد عليهم المؤسسة أكثر من غيرهم. وبالتالي، يجب أن يعتمد اختيار هيكل الأقسام على أي من هذه العوامل أكثر أهمية من حيث ضمان تنفيذ الخطط الإستراتيجية للمؤسسة وتحقيق أهدافها.

يعمل الهيكل التقسيمي على تسريع استجابة المؤسسة للتغيرات التي تحدث في البيئة الخارجية بشكل كبير. نتيجة لتوسيع حدود الاستقلال التشغيلي والاقتصادي، تعتبر الإدارات بمثابة مراكز ربحية تستخدم الحرية الممنوحة لها بشكل فعال لزيادة الكفاءة التشغيلية.

وفي الوقت نفسه، أدت هياكل إدارة الأقسام إلى زيادة في التسلسل الهرمي، أي. الإدارة العمودية. وطالبوا بتشكيل مستويات إدارية متوسطة لتنسيق عمل الأقسام والمجموعات وغيرها. أدت ازدواجية وظائف الإدارة على مستويات مختلفة في النهاية إلى زيادة تكاليف صيانة جهاز الإدارة.

تضمن هياكل الإدارة التكيفية أو العضوية الاستجابة السريعة للمؤسسة للتغيرات في البيئة الخارجية وتسهيل إدخال تقنيات الإنتاج الجديدة. تركز هذه الهياكل على التنفيذ السريع للبرامج والمشاريع المعقدة ويمكن استخدامها في المؤسسات والجمعيات على مستوى الصناعات والأسواق. عادة ما يكون هناك نوعان من الهياكل التكيفية: المشروع والمصفوفة

يتم تشكيل هيكل المشروع عندما تقوم المنظمة بتطوير المشاريع، والتي تُفهم على أنها أي عمليات للتغييرات المستهدفة في النظام، على سبيل المثال، تحديث الإنتاج، وتطوير منتجات أو تقنيات جديدة، وبناء المرافق، وما إلى ذلك. تتضمن إدارة المشروع تحديد أهدافه، وتشكيل الهيكل، وتخطيط وتنظيم العمل، وتنسيق تصرفات فناني الأداء.

أحد أشكال إدارة المشروع هو تشكيل وحدة خاصة – فريق مشروع يعمل على أساس مؤقت. وعادة ما يشمل المتخصصين اللازمين، بما في ذلك الإدارة. يتولى مدير المشروع ما يسمى بصلاحيات المشروع. وتشمل هذه المسؤولية عن تخطيط المشروع، وعن حالة الجدول الزمني وتقدم العمل، وإنفاق الموارد المخصصة، بما في ذلك الحوافز المادية للعمال. وفي هذا الصدد، يتم إيلاء أهمية كبيرة لقدرة المدير على صياغة مفهوم لإدارة المشروع، وتوزيع المهام بين أعضاء الفريق، وتحديد الأولويات والموارد بوضوح، واتخاذ نهج بناء لحل النزاعات. عند الانتهاء من المشروع، يتفكك الهيكل، وينتقل الموظفون إلى هيكل مشروع جديد أو يعودون إلى مناصبهم الدائمة (في حالة العمل التعاقدي، يستقيلون). يتمتع هذا الهيكل بمرونة كبيرة، ولكن إذا كان هناك العديد من البرامج أو المشاريع المستهدفة، فإنه يؤدي إلى تجزئة الموارد ويعقد بشكل كبير صيانة وتطوير الإنتاج والإمكانات العلمية والتقنية للمنظمة ككل. وفي الوقت نفسه، لا يُطلب من مدير المشروع إدارة جميع مراحل دورة حياة المشروع فحسب، بل يجب أيضًا أن يأخذ في الاعتبار مكانة المشروع في شبكة مشاريع هذه المنظمة.

من أجل تسهيل مهام التنسيق، تقوم المنظمات بإنشاء هيئات إدارة المقر من مديري المشاريع أو استخدام ما يسمى بالهياكل المصفوفية.

الشكل 1.9 هيكل إدارة المصفوفة

هيكل المصفوفة (الشكل 1.9) عبارة عن تنظيم شبكي مبني على مبدأ التبعية المزدوجة لفناني الأداء: من ناحية، إلى الرئيس المباشر للخدمة الوظيفية، الذي يوفر الموظفين والمساعدة الفنية لمدير المشروع، من ناحية أخرى، إلى مدير المشروع (البرنامج المستهدف)، الذي يتمتع بالصلاحيات اللازمة لتنفيذ عملية الإدارة وفقًا للمواعيد النهائية والموارد والجودة المخطط لها. مع مثل هذه المنظمة، يتعاون مدير المشروع مع مجموعتين من المرؤوسين: مع الأعضاء الدائمين في فريق المشروع ومع الموظفين الآخرين في الإدارات الوظيفية الذين يقدمون تقاريرهم إليه بشكل مؤقت وحول مجموعة محدودة من القضايا. وفي الوقت نفسه، تظل تبعيتهم للرؤساء المباشرين للأقسام والإدارات والخدمات قائمة.

يمكن أن تتراوح سلطة مدير المشروع من السلطة الكاملة على كافة تفاصيل المشروع إلى مكاتب السلطة البسيطة. يتحكم مدير المشروع في عمل جميع الأقسام في هذا المشروع، ويتحكم رؤساء الأقسام الوظيفية في عمل قسمهم (وأقسامها) في جميع المشاريع

هيكل المصفوفة هو محاولة للاستفادة من المبادئ الوظيفية ومبادئ المشروع للهيكل التنظيمي، وإذا أمكن، تجنب عيوبها.

يسمح هيكل إدارة المصفوفة بمرونة معينة لا توجد أبدًا في الهياكل الوظيفية، حيث يتم تعيين جميع الموظفين فيها إلى أقسام وظيفية معينة. في الهياكل المصفوفية، يمكن إعادة توزيع الموظفين بمرونة وفقًا للاحتياجات المحددة لكل مشروع. يوفر التنظيم المصفوفي فرصة أكبر لتنسيق العمل، وهو أمر نموذجي بالنسبة لهياكل الأقسام. ويتم تحقيق ذلك من خلال إنشاء منصب مدير المشروع، الذي ينسق جميع الاتصالات بين المشاركين في المشروع العاملين في الأقسام الوظيفية المختلفة.

من بين عيوب المنظمة المصفوفية، عادة ما يتم التأكيد على تعقيد هيكلها وعدم فهمه في بعض الأحيان، كما أن فرض السلطات الرأسية والأفقية يقوض مبدأ وحدة القيادة، الأمر الذي يؤدي غالبًا إلى صراعات وصعوبات في اتخاذ القرار. عند استخدام بنية المصفوفة، يكون هناك اعتماد أقوى للنجاح على العلاقات الشخصية بين الموظفين مقارنة بالهياكل التقليدية

وعلى الرغم من كل هذه الصعوبات، فإن التنظيم المصفوفي يستخدم في العديد من الصناعات، وخاصة في الصناعات كثيفة المعرفة (على سبيل المثال، في إنتاج المعدات الإلكترونية)، وكذلك في بعض المنظمات غير الإنتاجية.

إن تنوع محتوى هياكل الإدارة يحدد مسبقًا تعدد المبادئ لتشكيلها. بادئ ذي بدء، يجب أن يعكس الهيكل أهداف وغايات المنظمة، وبالتالي يكون تابعا للإنتاج والتغيير مع التغييرات التي تحدث فيها. وينبغي أن يعكس التقسيم الوظيفي للعمل ونطاق سلطة موظفي الإدارة، ويتم تحديد الأخير من خلال السياسات والإجراءات والقواعد والتوصيف الوظيفي ويتم توسيعها، كقاعدة عامة، في اتجاه المزيد مستويات عاليةإدارة. على سبيل المثال، يمكننا إعطاء مخطط نموذجي لإدارة المؤسسة (الشكل 1.10)

إن صلاحيات المدير على أي مستوى لا تقتصر على العوامل الداخلية فحسب، بل أيضًا على العوامل البيئية ومستوى الثقافة و توجهات القيمةالمجتمع وتقاليده وأعرافه المقبولة. بمعنى آخر، يجب أن يتوافق هيكل الإدارة مع البيئة الاجتماعية والثقافية، وعند إنشائه، من الضروري مراعاة الظروف التي سيعمل فيها. من الناحية العملية، هذا يعني أن محاولات النسخ الأعمى للهياكل الإدارية التي تعمل بنجاح في المنظمات الأخرى محكوم عليها بالفشل إذا كانت ظروف التشغيل مختلفة. ومن المهم أيضاً تطبيق مبدأ التوافق بين الوظائف والصلاحيات من جهة، والمؤهلات والمستوى الثقافي من جهة أخرى.

الشكل 1.10. مخطط هيكل جهاز إدارة المؤسسة

"يجب تقييم أي إعادة هيكلة للهيكل الإداري في المقام الأول من وجهة نظر تحقيق الأهداف المحددة لها. في ظروف الاقتصاد النامي عادة (وليس الأزمة)، تهدف إعادة التنظيم في أغلب الأحيان إلى زيادة كفاءة المنظمة من خلال تحسين نظام الإدارة، في حين أن العوامل الرئيسية للتحسين هي نمو إنتاجية العمل، وتسريع التطور التقني، والتعاون في اتخاذ وتنفيذ القرارات الإدارية، وما إلى ذلك. خلال فترة الأزمة، تهدف التغييرات في الهياكل الإدارية إلى تهيئة الظروف لبقاء المنظمة من خلال الاستخدام الأكثر عقلانية للموارد، وانخفاض التكاليف والتكيف الأكثر مرونة مع متطلبات البيئة الخارجية.

بشكل عام، يجب أن يلبي الهيكل التنظيمي الرشيد لإدارة المؤسسة المتطلبات التالية:

التمتع بالملاءمة الوظيفية وضمان الموثوقية وتوفير الإدارة على جميع المستويات؛

كن سريعًا، ومواكبة التقدم في عملية الإنتاج؛

أن يكون لديه الحد الأدنى من مستويات الإدارة والاتصالات العقلانية بين الهيئات الإدارية؛

كن اقتصاديًا، وقلل من تكاليف أداء المهام الإدارية.

1.3. الاتجاهات الرئيسية لإعادة هيكلة الهياكل الإدارية التنظيمية

حالياً، تم تحديد التوجهات الرئيسية التالية لإعادة هيكلة هياكل الإدارة التنظيمية في المرحلة الحالية:

1. في مبادئ الإدارة: العلاقة الدورية بين المركزية واللامركزية في الإدارة فيما يتعلق بالتغيرات في الأولويات الإستراتيجية، وتكثيف أو إضعاف فعالية التفاعل بين الأقسام، وتعزيز الإدارة المستهدفة بالبرامج لتوحيد موارد الشركة في مجالات أكثر تقدمًا البحث أو التطوير العلمي والتقني وتنفيذ مشاريع واسعة النطاق تتطلب الجمع بين متخصصين من نفس الملف الشخصي في قسم واحد.

2. في جهاز الإدارة: إعادة تجميع الوحدات. التغيرات في العلاقات بينهما، وطبيعة التفاعل، وتوزيع السلطات والمسؤوليات؛ إعادة تنظيم الهياكل الداخلية نتيجة الاستحواذ على شركات أخرى أو البيع شركات التصنيعوالتي لا تتناسب معها؛ فصل مجموعات المشاريع المستهدفة بالبرامج ذات الطبيعة الاستثمارية إلى وحدات أعمال مستقلة أو إنشاء وحدات جديدة على أساسها؛ تغيير طبيعة العلاقات بين الشركات من خلال التداخل الجزئي والمشاركة في رأس المال؛ تعزيز اندماج المستقلين رسميًا الشركات الصغيرةلمجمعات البحث والإنتاج للشركات الكبيرة؛ تعزيز النشاط في إعادة تنظيم مجمعات البحث والإنتاج للصناعات كثيفة المعرفة؛ خلق في جهاز الإدارة عدد متزايد من المتوسطة مستويات الإدارةوحدات متخصصة تشرف على وحدات الإنتاج التي لا تنمو فيها مبيعات المنتجات والأرباح، والتي تعاني من مشاكل في التفاعل مع وحدات الأعمال والخدمات الإدارية الأخرى.

3. في وظائف الإدارة: تعزيز التخطيط الاستراتيجي والتنبؤ، على أساس تطوير السياسات الاقتصادية والفنية طويلة الأجل؛ تعزيز الرقابة على جودة المنتج في جميع المراحل بدءًا من تطوير المنتج وحتى إصداره التسلسلي؛ إعطاء الأولوية لعلوم الكمبيوتر والتحليل الاقتصادي لأنشطة الشركة على أساس تحسين المحاسبة وإعداد التقارير على أساس الاستخدام الشامل لتكنولوجيا الكمبيوتر الإلكترونية؛ إعطاء أهمية أكبر من ذي قبل لقضايا الإنتاج وإدارة شؤون الموظفين؛ جذب الموظفين للمشاركة في رأس مال الشركة عن طريق شراء الأسهم، والمشاركة في حل القضايا في اجتماعات مجلس الإدارة؛ تشجيع الموظفين على تطوير أفكار جديدة في مجال تحسين تكنولوجيا الإنتاج وإنشاء وتقديم منتجات جديدة؛ زيادة الاهتمام بالجوانب الاجتماعية والنفسية للإدارة؛ زيادة الاهتمام في مجال الأنشطة التسويقية بتطوير الأنشطة والأشكال والأساليب لتحقيق النتائج النهائية المبينة في برنامج التسويق للمنتج ولقسم الإنتاج، لتعزيز العلاقات الاقتصادية مع أقسام الشركة الأخرى ومع الخدمات الوظيفية ; زيادة كفاءة تكلفة الأنشطة التسويقية.

4. في الأنشطة الاقتصادية: التغيرات في العملية التكنولوجية؛ استخدام التقنيات الآلية المرنة، والاستخدام الواسع النطاق للروبوتات، والآلات التي يتم التحكم فيها رقميًا؛ تعميق التعاون بين الشركات على المستوى الدولي في مجال التخصص والتعاون في الإنتاج، وتنفيذ برامج واتفاقيات بحث وإنتاج مشتركة كبيرة بشأن التعاون الاقتصادي والعلمي والتقني؛ إنشاء مشاريع إنتاجية مشتركة ليس فقط في مجال التنمية الموارد الطبيعيةولكن، على وجه الخصوص، في الصناعات الواعدة كثيفة المعرفة في البلدان المتقدمة.

وفقا لنظرية التنظيم الكلاسيكية، يجب تصميم هيكل المنظمة من أعلى إلى أسفل. وليس من المستغرب أن يكون تسلسل تطوير الهيكل التنظيمي مماثلاً لتسلسل عناصر عملية التخطيط. أولا، يجب على المديرين تقسيم المنظمة إلى مجالات واسعة، ثم وضع أهداف محددة - تماما كما هو الحال في التخطيط الذي يقومون بصياغته لأول مرة المهام العامةومن ثم وضع قواعد محددة.

تسلسل إجراءات الهيكل التنظيمي هو كما يلي:

1. تقسيم المنظمة أفقياً إلى كتل عريضة تتوافق مع أهم مجالات النشاط لتنفيذ الإستراتيجية.

2. تحقيق توازن القوى في مختلف المناصب.

3. تحديد المسؤوليات الوظيفية كمجموعة من المهام والوظائف المحددة وإسناد تنفيذها إلى أفراد محددين.

إن الهيكل التنظيمي الذي نشأ نتيجة التطور ليس شكلاً متجمداً. وبما أن الهياكل التنظيمية تعتمد على الخطط، فإن التغييرات الهامة في الخطط قد تتطلب تغييرات مقابلة في الهيكل.

تتميز إدارة الإنتاج التشغيلي باتخاذ القرار من قبل موظفي الإدارة في وضع الإنتاج الفعلي. في هذه الظروف، يجب أن تضمن المهام أو القرارات المخططة المطورة لرؤساء أقسام الإنتاج إجراءً صارمًا ومحددًا زمنيًا لتنفيذ العمل المخطط.

على مستوى Intershop، يتم تنفيذ الإدارة التشغيلية لحل المشكلات الأساسية المتعلقة بإزالة واستبدال المنتجات التي يتم إدخالها في الإنتاج، بما في ذلك المنتجات الجديدة في برنامج الإنتاج، وضمان الإمدادات الخارجية للمكونات، واستخدام المواد الداخلية والعمالة والموارد المالية.

في الوقت الحالي، تتشابك إجراءات الإدارة التشغيلية بشكل متزايد مع التكنولوجيا وتنظيم (إيفاد) الإنتاج.

يتم تنفيذ إدارة الإنتاج التشغيلي على أساس المراقبة المستمرة لتقدم الإنتاج، مما يؤدي إلى إحداث تأثير مستهدف على الفرق.

ويتحقق هذا:

التوزيع الصارم للعمل لفترات قصيرة من الزمن؛

تنظيم واضح لجمع ومعالجة المعلومات حول تقدم الإنتاج؛

الاستخدام المتكامل لتكنولوجيا الحاسوب لإعداد خيارات القرارات الإدارية؛

التحليل اليومي ومعرفة موظفي الإدارة بحالة الإنتاج في كل رابط من روابط المؤسسة؛

اتخاذ القرار في الوقت المناسب وتنظيم العمل لمنع الانتهاكات أثناء الإنتاج أو استعادتها بسرعة في حالة الانحراف عن مسار المراقبة المخطط له.

يتأثر الهيكل الإداري بعدد كبير من العوامل، أهمها: صناعة المؤسسة، حجم ونطاق الإنتاج، سمات العمليات التكنولوجية المستخدمة، مستوى التخصص والتعاون والتكامل بين العاملين. مَشرُوع. يعتمد مستوى المؤشرات الفنية والاقتصادية للإنتاج إلى حد كبير على درجة عقلانية الهيكل الإداري. يخلق هيكل إدارة المؤسسة الذي تم إنشاؤه بشكل صحيح المتطلبات الأساسية لكفاءة الإدارة العالية والعمل المنسق لأقسامها الهيكلية.

2. الخصائص التنظيمية والاقتصادية لشركة JSC "NOVOKUBANSKOE"

2.1. الشروط التنظيمية والقانونية للإنتاج

تم تشكيل شركة مساهمة مغلقة "نوفوكوبانسكوي" من قبل العمل الجماعي لمزرعة الدولة "نوفوكوبانسكي" بأمر إعادة تنظيمها وفقًا لمرسوم حكومة الاتحاد الروسي الصادر في 4 سبتمبر 1992 رقم 708، المسجل بقرار من رئيس إدارة منطقة نوفوكوبانسكي رقم 243 بتاريخ 17 مارس 1997.

يقع CJSC Novokubanskoe في ضواحي نوفوكوبانسك وعلى بعد 225 كم من المركز الإقليمي لكراسنودار. يتكون استخدام الأراضي في JSC من ثلاثة أقسام. المزرعة لديها ثلاثة فرق الإنتاج. يتم التواصل مع محطة سكة حديد أرمافير والقسم الثاني والمركز الإقليمي على طول الطرق الإسفلتية، وبين الأقسام الأخرى والكتل الأرضية على طول الحصى والمحسنة الطرق الترابية. وتقع نقاط تسليم المنتجات الزراعية وقواعد التوريد في نوفوكوبانسك.

وتندرج أراضي المزرعة في المنطقة المناخية الزراعية الثانية، والتي تتميز بمناخ قاري معتدل. من حيث كمية الأمطار، تنتمي أراضي المزرعة إلى منطقة الرطوبة غير المستقرة؛ من حيث إمدادات الحرارة - إلى معتدلة الحرارة.

تعمل شركة CJSC Novokubanskoe بالطريقة المنصوص عليها في القانون الاتحادي "بشأن الشركات المساهمة" المؤرخ 25 ديسمبر 1995، والقانون المدني للاتحاد الروسي، والوثائق التأسيسية.

تعمل الشركة على مبادئ الاستقلال الاقتصادي وهي مسؤولة عن التزاماتها بجميع ممتلكاتها.

تمارس الشركة بشكل مستقل حقوق الملكية والاستخدام والتصرف في ممتلكاتها، والتي تتكون من الأصول الثابتة ورأس المال العامل والأصول الملموسة وغير الملموسة والأموال المنقولة من قبل المساهمين والدخل المستلم والممتلكات الأخرى المكتسبة بشكل قانوني.

الأنشطة الرئيسية لشركة JSC Novokubanskoe هي:

إنتاج وتجهيز وشراء وتسويق المنتجات الزراعية؛

إنتاج مواد النبيذ والكحول والكونياك والكونياك ومنتجات النبيذ الأخرى من نفايات صناعة النبيذ؛

تعبئة الكونياك والمشروبات والنبيذ في زجاجات بأحجام وأشكال مختلفة؛

تنظيم وتشغيل متاجر الشركة والمقاهي وغرف التذوق.

شكل ملكية ZAO Novokubanskoe خاص (حصة مشتركة). الأرض ملك للمجتمع على حق الملكية الجماعية والمشتركة وفقا للتشريعات الحالية.

لا يتم تخصيص حصة عينية من الأرض وحصة من الممتلكات للأشخاص الذين تركوا الشركة، ولكن يتم دفع قيمتها نقدًا. رأس المال المصرح بهمكونة من مساهمات مؤسسيها وتبلغ 273.378 ألف روبل ومقسمة إلى 273.378 سهم بقيمة اسمية 1000 روبل.

يتم تسجيل جميع أسهم الشركة وتوزيعها على المؤسسين بما يتناسب مع مساهماتهم في رأس المال المصرح به.

يتم تحديد إيرادات المبيعات عند شحن المنتجات. الإيرادات للأغراض الضريبية - كما تم دفعها.

تتم إعادة تقييم الأصول الثابتة وفقًا للوائح باستخدام المعاملات وإشراك المتخصصين المحترفين.

التكاليف الحالية والمتوسطة و تجديد كبيريتم شطب الأصول الثابتة المكتملة بطريقة اقتصادية إلى تكلفة الإنتاج دون تكوين أموال احتياطية.

من أجل ضمان موثوقية البيانات المحاسبية وإعداد التقارير، تقوم شركة JSC Novokubanskoye بإجراء جرد مرة واحدة في السنة، في موعد أقصاه ديسمبر من العام الحالي.

في مستودع الزيوت ومستودعات الوقود ومواد التشحيم ومنتجات النبيذ وفي محل التعبئة المنتجات النهائيةويتم الجرد شهريا.

يتم تنفيذ شطب عناصر المخزون في الإنتاج باستخدام طريقة التكلفة المتوسطة.

تقوم CJSC Novokubanskoe بإنشاء صندوق احتياطي وصندوق تراكم وصندوق استهلاك.

المحاصيل الرئيسية: العنب، الحبوب، الذرة، الخضار، البطيخ، عباد الشمس. تتمثل تربية الماشية في فئتين رئيسيتين: تربية الماشية وتربية الخنازير. بالإضافة إلى ذلك، تنتج ZAO Novokubanskoye الكونياك: Novokubansky، Bolshoy Priz، Great Rus'، إلخ.

ويتم توفير ثلثي المنتجات بموجب عقود مباشرة طويلة الأجل. المستهلكون الرئيسيون للمنتجات هم: Kubarus-Moloko OJSC، Novokubanskoye OJSC، إدارة منطقة Verkhnekubansky الريفية، Armavir Food Processing Plant LLC، KSP Druzhba CJSC، Vostok LLC، Chaos CJSC، إلخ.

أعلى هيئة إدارية لشركة Novokubanskoye CJSC هي الاجتماع العام للمساهمين، الذي يعدل ويكمل ميثاق الشركة، وينتخب أعضاء مجلس المساهمين ولجنة التدقيق، ويوافق على تقارير سنوية، الميزانيات العمومية.

الهيئة التي تمارس الإدارة العامة لأنشطة الشركة هي مجلس مساهمي الشركة، الذي يحدد التوجهات الإستراتيجية لأنشطة أعمال الشركة، وينشئ الأقسام الهيكلية، ويحدد الاتجاهات والمشاركين المحددين في العلاقات الاقتصادية طويلة الأجل، ويحدد قواعد العمل مع الموظفين، بما في ذلك لوائح العمل الداخلية.

وتنتخب الجمعية العمومية من بين المساهمين المدير العام. يتولى المدير العام التأكد من تنفيذ قرارات الاجتماع العام للمساهمين ويوفر الإدارة التشغيلية لأعمال الشركة.

2.2. الخصائص الاقتصادية العامة للمؤسسة

تظهر مؤشرات الأداء الرئيسية لشركة Novokubanskoye CJSC في الجدول 2.2.1.

الجدول 2.2.1 - تحليل مؤشرات الأداء الرئيسية لشركة Novokubanskoe CJSC

لا.		المؤشرات				معدل النمو
						2002 بنسبة 2001	2003 في المائة مقارنة بعام 2002
1		2	3	4	5	6	7
1		- الإيرادات من بيع السلع والمنتجات والأشغال والخدمات ألف روبل.	67477	81446	111478	120,7	136,9
2		تكلفة البضائع المباعة ألف روبل.	35742	42238	57301	118,2	135,7
3		متوسط ​​التكلفة السنوية للأصول الثابتة ألف روبل.	53076	56592	63211	106,6	111,7
4		متوسط ​​عدد الموظفين السنوي، الناس.	480	484	515	100,8	106,4
5		صندوق الرواتب ألف روبل.	15821	19612	23414	123,9	119,4
6		إنتاجية العمل، ألف روبل.	140	168	216	120,0	128,6
7		متوسط ​​​​الراتب الشهري للموظفين، فرك.	2747	3377	3788	122,9	111,3
8		التكاليف لكل 1 روبل المنتجات المباعة، فرك.	0,53	0,52	0,51	98,1	98,0
9		إنتاجية رأس المال، فرك.	1,27	1,44	1,76	113,3	122,2
استمرار الجدول 2.2.1
1	2		3	4	5	6	7
10	كثافة رأس المال، فرك.		0,78	0,69	0,58	88,5	84,1
11	نسبة رأس المال إلى العمل، ألف روبل.		110,6	116,9	122,7	105,7	104,9
12	نسبة السيولة والملاءة الحالية		6,9	15,2	26,0	220,3	171,0
13	معامل الحكم الذاتي		0,96	0,96	0,93	100,0	96,9
14	نسبة الإعالة المالية		0,08	0,04	0,03	60,0	75,0
15	الربح من المبيعات ألف روبل.		31735	39192	54162	123,5	138,2
16	الربح قبل الضريبة ألف روبل.		30036	38419	56791	127,9	147,8
17	ربحية الأنشطة المنجزة،٪		88,8	97,8	94,5	110,1	96,6
18	العائد على المبيعات، ٪		44,5	47,2	50,9	106,1	107,8

وبتحليل البيانات الواردة في الجدول 2.2.1، يمكننا أن نستنتج أن إيرادات المبيعات في عام 2003 زادت مقارنة بعام 2002، حيث بلغ معدل نموها 136.9%. تأثرت الزيادة في الإيرادات من مبيعات المنتجات بالمؤشرات التالية:

في عام 2003، تم بيع 19950 سنتا من الحبوب الشتوية، وفي عام 2002 - تم بيع 16385، أي 1.2 مرة أكثر في عام 2003؛ وبلغت قيمة العنب المباع عام 2003 14.265 قنطار، وفي عام 2002 - 12.971 قنطار.

في عام 2003، تم بيع منتجات النبيذ بقيمة 64952 ألف روبل.

تنتج شركة CJSC Novokubanskoye الكونياك "Rus the Great"، و"Novokubansky"، و"Bolshoy Priz"، و"Yubileiny -25"، والبراندي "Prometheus".

في عام 2003، تم إنتاج 11.150 كونياك أكثر مما تم إنتاجه في عام 2002. وفي عام 2002، مقارنة بعام 2001، زادت أيضا إيرادات المبيعات. وبلغ معدل نموها 120.7%. نتيجة لجفاف التربة والهواء في الفترة من يونيو إلى يوليو 2002، حدثت خسارة جزئية في المحاصيل الزراعية: الذرة بالنسبة للسلف، والأعشاب الحولية والمعمرة، والبطيخ للعلف، مما أدى إلى نقص المحصول وعدم تلبية احتياجاته. خطة إنتاج التبن (88.0%)، السيلاج (87.0%)، البطيخ العلفي (80%).

انخفضت الربحية في عام 2002 مقارنة بعام 2001 بنسبة 29٪. حدث هذا بسبب انخفاض سعر بيع الحبوب بمقدار 59-92 روبل. لمدة 1 سنت. إذا كان سعر بيع الحبوب في عام 2001 يتراوح بين 162 و73 روبل، فإنه في عام 2002 كان يتراوح بين 102 و81 روبل فقط. وبشكل عام بلغت خسارة مبيعات الحبوب 442 ألف روبل. لا تزال عباد الشمس مربحة، وبلغ الربح من مبيعاتها 664 ألف روبل. بلغت الربحية 94.4٪. حقق العنب ربحًا قدره 221 ألف روبل، على الرغم من انخفاض المحصول عام 2002 مقارنة بعام 2001 بمقدار 46.9 سنتًا. 1 هكتار. بشكل عام، بالنسبة لإنتاج المحاصيل، انخفضت الأرباح في عام 2002 مقارنة بعام 2001 بمقدار 3176 ألف روبل.

ولا تزال تربية الماشية غير مربحة بشكل خاص. ولأول مرة خلال السنوات العشر الماضية، تكبدت صناعة الثروة الحيوانية ككل خسارة قدرها 1407 ألف روبل لبيع المنتجات. شامل مبيعات الحليب: 403 ألف روبل. لبيع لحم الماشية 649 ألف روبل لبيع لحم الخنزير 336 ألف روبل. وكانت تكلفة لحم الماشية بالوزن الحي 3008-45 روبل ولحم الخنزير 5685-60 روبل.

وجاء الربح الرئيسي من بيع منتجات النبيذ. وبلغ الربح من بيع الكونياك 37358 ألف روبل ومن بيع البراندي 2798 ألف روبل.

ارتفع متوسط ​​عدد الموظفين السنوي في عام 2003 بمقدار 31 موظفا مقارنة بعام 2002، وفي عام 2002 مقارنة بعام 2001 ارتفع بمقدار 4 موظفين.

في عام 2001، كانت الأجور مستحقة ودفعت بمبلغ 15821 ألف روبل، في عام 2002 - 19612 ألف روبل، وكان متوسط ​​الراتب الشهري لموظف واحد 2747 روبل في عام 2001، وفي عام 2002 3377 روبل، بزيادة قدرها 22.9٪.

ارتفع صندوق الأجور السنوي من جميع المصادر في عام 2003 مقارنة بعام 2002 بنسبة 19.4٪ أو بمقدار 3802 ألف روبل. وبناء على ذلك ارتفع متوسط ​​الأجر الشهري. وفي عام 2003، بلغ متوسط ​​الراتب الشهري 3788 روبلاً مقابل 3377 روبلاً، أي أنه ارتفع بمقدار 411 روبلاً، أي بنسبة 11.3%.

زادت إنتاجية العمل (متوسط ​​الإنتاج السنوي لكل موظف) من 140 ألف روبل في عام 2001 إلى 216 ألف روبل في عام 2003، أي 1.5 مرة. تأثر نمو إنتاجية العمل بزيادة الإنتاج الزراعي.

زادت إنتاجية رأس المال (نسبة عائدات المبيعات إلى تكلفة الأصول الثابتة) من 1.27 روبل إلى 1.76 روبل. في عام 2003، تم شراء الآلات الزراعية والمعدات اللازمة لصناعة النبيذ بمبلغ 2388 ألف روبل.

وانخفضت كثافة رأس المال (نسبة متوسط ​​التكلفة السنوية للأصول الثابتة إلى تكلفة المنتجات المصنعة) من 0.78 روبل في عام 2001 إلى 0.58 روبل في عام 2003.

يميز مؤشر إجمالي نسبة رأس المال إلى العمل مستوى توفير المؤسسة ذات الأصول الثابتة في عام 2002 مقارنة بعام 2001 بنسبة 5.7٪، وفي عام 2003 مقارنة بعام 2002 - 4.9٪.

تميز نسبة السيولة والملاءة الحالية التوفير الشامل للمؤسسة برأس المال العامل للقيام بالأنشطة التجارية وسداد التزاماتها العاجلة. في عام 2001، في ZAO Novokubanskoye، كان هذا المعامل 6.9، في عام 2002 – 15.2، وفي عام 2003 – 26.0.

يوضح معامل الاستقلال مدى تكوين الأصول التي تستخدمها المؤسسة من رأس مالها الخاص. في عامي 2001 و 2002، بلغت 96٪، وفي عام 2003، تم تشكيل 93٪ من أصول شركة Novokubanskoye CJSC من رأس مالها الخاص، مما يدل على الوضع المالي المستقر للمؤسسة.

توضح نسبة الاعتماد المالي مدى اعتماد المنشأة على مصادر التمويل الخارجية، أي. مقدار الأموال المقترضة التي اجتذبتها الشركة لكل روبل من رأس المال السهمي. في عام 2001، مقابل روبل واحد من رأس المال السهمي، اجتذبت شركة Novokubanskoye CJSC 0.08 روبل من رأس المال المقترض، في عام 2002 - 0.04 روبل، في عام 2003 - 0.03 روبل، مما يدل على استقلال المؤسسة عن الدائنين.

بلغت ربحية أنشطة الإنتاج (نسبة الربح من المبيعات إلى مقدار تكاليف المنتجات المباعة) في عام 2003 94.5٪، في عام 2001 - 88.8٪. يوضح مقدار الربح الذي تحققه الشركة من كل روبل يتم إنفاقه على إنتاج وبيع المنتجات.

ارتفع العائد على المبيعات (الربح قبل الضريبة إلى مبلغ الإيرادات المستلمة) من 44.5% في عام 2001 إلى 50.9% في عام 2003.

في الختام، يمكننا أن نستنتج أن الوضع المالي لشركة Novokubanskoe CJSC على مدار ثلاث سنوات يتميز بالاستقرار. تبحث الشركة عن فرص إضافية لتوسيع نطاق المنتجات وإيجاد أسواق جديدة وإيلاء الاهتمام لجودة المنتج.

2.3. الهيكل الإداري التنظيمي لشركة JSC "Novokubanskoe"

الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة عبارة عن مجموعة من محلات الإنتاج والأقسام والإدارات والخدمات الوظيفية والإنتاجية مع نظام منظم من الترابط والاعتماد المتبادل. الغرض من نظام التنظيم والإدارة هو حل المشكلات المختلفة: التنظيمية والفنية والمالية والاقتصادية والتسويقية والتحفيزية والاجتماعية والنفسية. وحل هذه المشاكل ضروري لتحقيق رسالة المنظمة، أي. هدفها الاستراتيجي الرئيسي. جوهر هذا الهدف هو ضمان التكاثر الموسع من خلال توليد الربح، والوفاء بالالتزامات تجاه الدولة لدفع المدفوعات والضرائب، فضلا عن تلبية الاحتياجات الاجتماعية والمعيشية لموظفي المؤسسة.

على وجه التحديد، الهيكل التنظيمي في JSC Novokubanskoye هو نظام هرمي من أربعة مستويات: المؤسسة، ورشة العمل، الموقع، الفريق. يتم تنظيم هيكل الإنتاج ونظام الإدارة وفقًا للتكنولوجيا الأساسية للمجتمع، أي. إنتاج وتجهيز المنتجات الزراعية. يعطي هيكل المنظمة الإدارية فكرة عن أقسامها وخدماتها ومسؤوليها وتبعيتها والعلاقة بينهم (أفقيًا وعموديًا). في المجموع، يتكون هيكل الإنتاج والإدارة من 48 قسمًا هيكليًا. تشمل هذه الأقسام: 14 قسمًا رئيسيًا، 3 إنتاج رئيسي و11 ورشة عمل مساعدة، 3 مواقع وأقسام إنتاج، 20 فريقًا وأقسامًا وخدمات أخرى لجهاز الإدارة وإنتاج الخدمات. تعد ورشة التعتيق وورشة التعبئة وورشة مواد النبيذ من بين ورش الإنتاج الرئيسية.

تشمل ورش العمل والأقسام والخدمات المساعدة ما يلي: مختبر الإنتاج؛ ورشة إصلاح ميكانيكية؛ ورشة الإصلاح والبناء؛ ورشة النقل متجر كهربائي؛ كراج؛ مرافق التخزين.

لضمان وتنفيذ أنشطة الشركة، تم إنشاء هيئات الإدارة والرقابة:

مجلس إدارة؛

الهيئة التنفيذية الوحيدة هي المدير العام.

يتم انتخاب مجلس إدارة الشركة في اجتماع المساهمين. يتكون مجلس الإدارة من 7-10 أعضاء. تُعقد الاجتماعات حسب الحاجة، ولكن مرة واحدة على الأقل في الشهر. ويتم عقد أحد الاجتماعات في موعد لا يتجاوز ثلاثة أشهر بعد انتهاء السنة المالية للنظر في مشروع حساب الأرباح والخسائر وتقرير مراقب الحسابات.

يتولى المدير العام الإدارة التشغيلية ويتمتع، وفقًا لتشريعات الاتحاد الروسي، بجميع الصلاحيات اللازمة لأداء هذه المهمة.

يقوم المدير العام بالإجراءات نيابة عن الشركة ضمن الاختصاص الذي يحدده مجلس المساهمين. في حل المشكلات التشغيلية لعمل Novokubanskoye CJSC، يتصرف المدير العام على أساس وحدة القيادة. يتأكد المدير العام من تنفيذ قرارات الاجتماع العام للمساهمين (الشكل 2.1).

أقسام الإنتاج في JSC Novokubanskoe هي ورش عمل ومناطق ومرافق خدمية وخدمات (تشارك بشكل مباشر أو غير مباشر في عملية الإنتاج)، وتشكل الروابط بينها هيكلًا تنظيميًا يحدد مستوى إنتاجية العمل وكفاءة تشغيل المعدات التكنولوجية.

تشمل وحدات الإنتاج الهيكلية ورش العمل والمناطق التي يتم فيها إنتاج الكونياك وتخضع للعملية التكنولوجية لصنع الكونياك. يتم تنفيذ عمليات إنتاج الكونياك في ورش العمل الرئيسية. منطقة التعبئة تملأ الكونياك في زجاجات. المناطق المساعدة: ورشة الإصلاح الميكانيكي، قسم الإصلاح والبناء، ورشة الكهرباء، القسم الفني، قسم المواد الخام، معمل الإنتاج.

يلعب مختبر الإنتاج دورًا لا يقدر بثمن في هيكل الإنتاج لشركة JSC Novokubanskoe. تعمل على تحسين العمليات التكنولوجية وإجراء الأعمال التجريبية وإحضار العلامات التجارية للكونياك إلى الامتثال الكامل لمتطلبات السوق.

في ورش العمل الرئيسية، يتم استخدام هيكل الموضوع: في كل ورشة عمل تحدث عملية تكنولوجية معينة (الشكل 2.2).

هيكل الموضوع له مزايا كبيرة. فهو يبسط ويحد من أشكال علاقات الإنتاج بين الورش، ويختصر مسار حركة المواد الخام، ويبسط ويقلل تكلفة النقل بين الورش والنقل، ويزيد من مسؤولية العمال عن جودة العمل.

يسمح الهيكل الموضوعي لورش العمل بترتيب المعدات على طول العملية التكنولوجية. كل هذا يضمن زيادة في إنتاج الإنتاج، وزيادة في إنتاجية العمل، وخفض التكاليف.

يتأثر الهيكل الإداري بعدد كبير من العوامل. وأهمها: حجم ونطاق الإنتاج، وخصائص العمليات التكنولوجية المستخدمة. يخلق الهيكل الإداري المبني بشكل صحيح المتطلبات الأساسية لكفاءة الإدارة العالية والعمل المنسق لجميع وحداتها الهيكلية.

يوفر قسم المحاسبة في ZAO Novokubanskoe معالجة المستندات والصيانة الرشيدة للسجلات المحاسبية في السجلات المحاسبية. وعلى أساسها يتم تجميع التقارير. يتيح لك استلام المعلومات المحاسبية حول الإنتاج والأنشطة الاقتصادية للمؤسسة في الوقت المناسب التأثير بسرعة على تقدم الإنتاج وتطبيق التدابير المناسبة لزيادة الأداء الاقتصادي للمؤسسة (إنتاجية العمل والأرباح).

قسم المحاسبة في ZAO Novokubanskoye لديه:

دائرة المحاسبة التي يقوم موظفوها، على أساس المستندات الأولية، بإجراء جميع حسابات الأجور والاستقطاعات منها، ومراقبة استخدام صندوق الأجور وصندوق الاستهلاك، والاحتفاظ بسجلات حسابات الاشتراكات في التأمينات الاجتماعية وضمان الاشتراكات في صندوق التقاعد؛

محاسبة المواد، التي يحتفظ موظفوها بسجلات لاقتناء الأصول المادية، والتسويات مع موردي المواد، واستلام المواد واستهلاكها، وتخزينها واستخدامها، وما إلى ذلك؛

محاسبة المواد الخام، التي يقوم موظفوها بتتبع تكاليف جميع أنواع الإنتاج، وحساب التكلفة الفعلية للمنتجات المصنعة وإعداد التقارير، وتحديد مكونات تكاليف العمل الجاري؛

المحاسبة العامة، التي يقوم موظفوها بتسجيل المعاملات الأخرى، والاحتفاظ بدفتر الأستاذ العام وإعداد البيانات المالية؛

محاسبة المبيعات، والتي يحتفظ موظفوها بسجلات الأموال والتسويات مع المؤسسات والمنظمات والأفراد.

يرتبط قسم المحاسبة بشكل مباشر بجميع ورش وأقسام المؤسسة. يتلقى منهم بعض البيانات اللازمة للمحاسبة.

واحدة من أهم الوحدات الهيكلية لجهاز الإدارة هي خدمة الإدارة التشغيلية، والتي تشمل وظائفها دعم المعلومات وتنظيم عملية الإنتاج.

التنظيم التشغيلي، ويعني تطوير وتنفيذ قرارات الإدارة التي تم تطويرها واعتمادها من قبل مواضيع الإدارة وفقًا للحالة المحددة. يتم تنفيذ عملية الإدارة التشغيلية لجمع المعلومات بمساعدة إدارة المحاسبة المركزية. يضم هذا القسم 6 متخصصين، منهم 3 متخصصين مبرمجين، يقومون بعملية إدارة البرمجيات والصيانة الفنية لأجهزة الكمبيوتر. وحالياً تم تطوير 6 برامج وجاري تنفيذها وهي: "برنامج المدير"، "برنامج التخطيط"، "حساب الرواتب"، "محاسبة المواد الخام"، "محاسبة المبيعات"، "برامج الوزن". ويتم تزويد المتخصصين في الإدارة بأجهزة كمبيوتر لتنفيذ جميع هذه البرامج. عدد أجهزة الكمبيوتر في المؤسسة 14 وحدة. ومن أجل التأكد من فعالية الرقابة على تنفيذ البرامج تم تخصيص مجموعة حاسوبية للقسم وتكون تابعة لرئيس المحاسبين.

3. تحليل الميزات الإدارية لشركة JSC "NOVOKUBANSKOE"

3.1. تحليل الهيكل التنظيمي للإنتاج والإدارة

عند تحليل الهيكل التنظيمي للإنتاج والإدارة، تجدر الإشارة إلى أنه نظام مؤسس تقليديًا، ومرهق، وغير عقلاني، وغير متكيف مع ظروف السوق الجديدة المتغيرة وحجم الإنتاج.

ينتمي الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسات إلى الخطي الكلاسيكي النظام الوظيفيإدارة. جوهر هذا النظام هو أن المديرين (المدير العام، ومديري المتاجر، ورؤساء عمال الموقع وأطقم العمل) هم مديرون فرديون ويتحملون المسؤولية الكاملة عن جميع قضايا تنظيم وإدارة المنشأة الخاضعة لولايتهم القضائية.

يتم تطوير وحل المشكلات الوظيفية وفقًا للمهام ومسؤولياتهم الوظيفية بواسطة الخدمات الوظيفية والإدارات والأقسام الأخرى جنبًا إلى جنب مع أقسام الإنتاج.

رؤساء الإدارات والخدمات يقدمون تقاريرهم إلى الجنرال. إلى مدير المؤسسة: كبير مهندسي المؤسسة، نائب المدير (كبير التقنيين)، نائب المدير، كبير الاقتصاديين، رئيس قسم شؤون الموظفين. الأقسام الوظيفية: قسم المبيعات، قسم المحاسبة الرئيسي، الفن. فورمان، رؤساء الأقسام.

الخدمات والأقسام التابعة لكبير المهندسين: قسم الإنتاج والفني، قسم الميكانيكا الرئيسي، مستودع الوقود وزيوت التشحيم، محطة الوقود، ورشة النقل.

الأقسام والورش التابعة لنائب المدير (كبير التقنيين): إنتاج الكونياك، محل التعتيق، محل تعبئة الزجاجات، محل مواد النبيذ، المختبر، قسم التوريد.

الإدارات والورش التابعة لنائب المدير: المستودع المركزي، الروضة، المقصف.

قسم الاقتصاد يتطور الخطط الماليةوالتي تمثل توقعات لحجم إنتاج ومبيعات المنتجات، وتطور التقدم العلمي والتكنولوجي، وإدخال قرارات إدارية جديدة وموارد مالية، وتوفيرها. المؤشرات الرئيسية في عملية التخطيط المالي: الربح، الاستثمارات الرأسمالية.

يتخذ القرارات الأكثر ملاءمة في عملية الاستثمار، ويحدد معدل النمو الأمثل للمبيعات، وهيكل الأموال المجمعة، وطرق تعبئتها؛ طرق الاستثمار.

ينسق الأنشطة المالية مع جميع الخدمات.

يهدف العمل التحليلي لقسم الاقتصاد في ZAO Novokubanskoe إلى تحديد وتعبئة الاحتياطيات وتوفير التكاليف وزيادة كفاءة استخدام جميع الموارد المتاحة.

يقوم القسم بمراقبة منهجية للإيرادات الواردة ومستويات التكلفة والأرباح، وهو مفتاح الوضع المالي المستقر والتداول الطبيعي لموارد المؤسسة. يقارن الأرصدة الفعلية لعناصر المخزون مع القيم المحسوبة للقواعد والمعايير في سياق العناصر الموحدة الفردية، ويضمن إدارة المخزون وسيولة الأصول المتداولة.

تعلق المؤسسة أهمية كبيرة على العمل الرقابي والتحليلي، حيث أن فعاليتها تحدد إلى حد كبير نتيجة الأنشطة المالية. يراقب قسم الاقتصاد والمالية في ZAO Novokubanskoe باستمرار تنفيذ الخطط المالية والنقدية والائتمانية وخطط الربح والربحية، ويراقب الاستخدام المقصود للأسهم ورأس المال المقترض، والاستخدام المستهدف للقروض المصرفية.

نتيجة للاتصالات الوثيقة مع قسم المحاسبة، يتم تقديم خطط الإنتاج وقوائم الدائنين والمدينين والوثائق المتعلقة بدفع الأجور للموظفين إلى قسم الاقتصاد والمالية.

3.2. تحليل العمل والأجور في ZAO Novokubanskoe

يجب النظر في تحليل استخدام موارد العمل بشكل وثيق مع الأجور. عمل الموظفين هو موضوع الإدارة، والأجور هي الشكل المادي الرئيسي للأجور مقابل العمل وطريقة لتحفيز الموظفين.

الدافع هو أحد العوامل الرئيسية التي تحدد فعالية العمل. وفي هذا الصدد، يلعب تحسين تنظيم الأجور، واعتماده المباشر على كمية ونوعية العمل، ونتائج الإنتاج النهائية دورا هاما. في عملية التحليل، يتم تحديد الاحتياطيات لخلق الموارد اللازمة لزيادة الأجور، وإدخال أشكال تدريجية من أجور العمال، وضمان الرقابة المنهجية على مستوى العمل والاستهلاك.

مهام تحليل استخدام صندوق الأجور:

تقييم استخدام الأموال للأجور؛

تحديد العوامل المؤثرة على استخدام صندوق الأجور حسب فئات الموظفين وأنواع الأجور؛

تقييم فعالية الأشكال المطبقة للأجور وأنواع الأجور وأنظمة المكافآت للموظفين؛

تحديد الاحتياطيات للاستخدام الرشيد للأموال للأجور، مما يضمن نموًا أسرع لإنتاجية العمل مقارنة بزيادة الأجور.

يبدأ التحليل بتحديد مقدار الزيادة (النقصان) في تكاليف العمالة لموظفي المؤسسة العاملين في النشاط الرئيسي، المتضمنة في تكلفة الخدمات المباعة مقارنة بقيمتها الموحدة. في هذه الحالة، يتم حساب المبلغ المعياري لتكاليف العمالة وفقًا لقانون الضرائب على المؤسسات والجمعيات والمنظمات، والذي ينص على زيادة أو نقصان في الربح الخاضع للضريبة بمقدار الزيادة أو النقصان في تكاليف العمالة مقارنة بتكاليف العمالة الطبيعية كمية. يتم تحديد المبلغ الطبيعي لتكاليف العمالة على أساس النفقات لهذه الأغراض في العام السابق، مع مراعاة النمو في حجم مبيعات الخدمات ومعدل نمو تكاليف العمالة الذي تحدده الحكومة.

يتم تحليل تكاليف العمالة ليس فقط للمؤسسة ككل، ولكن أيضًا لورش العمل الفردية. وفي الوقت نفسه يتم تحديد الأقسام التي سمحت لهذه التكاليف بتجاوز القيمة المعيارية ودراسة الأسباب ووضع الحلول الفعالة لمنعها.

حيث أن موضوع الضريبة هو مقدار الأموال الفائضة المخصصة للاستهلاك (تكاليف العمالة المدرجة في تكلفة الخدمات، والمدفوعات المختلفة من الأرباح، والدخل من الأسهم والأموال الأخرى الموصى بها للاستهلاك)، مقارنة بالمبلغ غير الخاضع للضريبة من هذه الأموال ، تحدد بالكيفية التي يبينها القانون. في هذه الظروف، يصبح موضوع تحليل استخدام صندوق الأجور أيضًا تحديد مدى توافق مبلغ الأموال المخصصة للاستهلاك مع المبلغ غير الخاضع للضريبة من هذه الأموال، وتحديد الأسباب التي أدت إلى تجاوز هذا المبلغ ووضع التوصيات لتحسين نظام وأشكال المكافآت. للتحليل، يتم استخدام البيانات من حسابات الضريبة التي تنظم إنفاق الأموال المخصصة للاستهلاك.

في عملية التحليل، يتم تحديد انحراف صندوق الأجور الفعلي حسب فئة الموظفين عن العام السابق تحت تأثير التغيرات في عدد الموظفين ومتوسط ​​راتب موظف واحد، والاحتياطيات اللازمة لحفظ صندوق الأجور المتعلق - الكشف عن إزالة الأسباب المسببة للزيادة غير المبررة في عدد وأجور الموظفين.

في ZAO Novokubanskoe، يقومون بتحديد انحراف صندوق الإبلاغ عن الخطة لأنواع معينة من الأجور، وتحديد أسباب الانحرافات، وتحديد الاحتياطيات لتوفير صندوق الأجور نتيجة لإزالة المدفوعات غير المنتجة والزيادات غير المبررة. يتم استخدام البيانات من صندوق الرواتب الحالي للتحليل.

يتم تحقيق تحليل احتياطيات المدخرات لتكاليف العمالة في المقام الأول نتيجة لتقليل كثافة اليد العاملة في إنتاج الخدمات والمنتجات، وإدخال شكل فريق من التنظيم والأجور، ومراجعة معايير الإنتاج والأسعار التي عفا عليها الزمن، ومعايير الخدمة، والقضاء على تجاوزات الموظفين، واتخاذ تدابير أخرى لزيادة إنتاجية العمل، وكذلك بسبب إلغاء المدفوعات غير المنتجة والقضاء على الزيادات غير المبررة في أجور الموظفين الأفراد. ولذلك، فإن حساب مقدار وفورات الأموال المحتملة يستند إلى نتائج تحليل الاحتياطيات للنمو في إنتاجية العمل.

تحليل العلاقة بين نمو إنتاجية العمل ودفعها، يتم تحديد متوسط ​​​​راتب موظف واحد على أساس صندوق أجور العمال المشاركين في إنتاج السلع والخدمات وعددهم. يتم الحكم على العلاقة بين نمو إنتاجية العمل وأجورها من خلال معامل التقدم.

في عملية التحليل، فإنها لا تحدد فقط العلاقة بين معدل نمو إنتاجية العمل ومتوسط ​​الأجور، ولكنها تحدد أيضًا تنفيذ العلاقة المخططة بينهما.

الجدول 3.2.1. تحليل العمل والأجور في ZAO Novokubanskoe

2001	2002	2003	الانحراف، ±
			2002 من عام 2001		2003 من عام 2002
1	2	3	4	5		6
1. متوسط ​​العدد السنوي للموظفين والأشخاص. بما في ذلك العمال والناس.
2. صندوق الراتب السنوي ألف روبل. بما في ذلك العمال ألف روبل منها ثابتة، ألف روبل. موسمية ومؤقتة ألف روبل
متوسط ​​​​الراتب الشهري للموظفين، فرك.	2747	3377	3788	+630	+411
متوسط ​​الراتب الشهري للعمال، فرك.	2711	3229	3621	+518	+392

ويبين الجدول 3.2.1 أن المبلغ الإجمالي لصندوق الأجور قد زاد في عام 2003. وفي عام 2003 بلغت 23414 ألف روبل، بزيادة قدرها 3802 ألف روبل، وفي عام 2002 بلغت الزيادة 376.4 ألف روبل مقارنة بعام 2001، حيث بلغ مبلغها 15821 ألف روبل. روبل

ارتفع متوسط ​​\u200b\u200bالراتب الشهري للموظفين في عام 2003 بمقدار 411 روبل وبلغ 3788 روبل، وفي عام 2001 بلغ الراتب 2747 روبل.

ارتفعت أجور العمال من 2711 روبل في عام 2001 إلى 3621 روبل في عام 2003.

في سياق الانتقال إلى نظام اقتصاد السوق، وفقًا للتغيرات في التنمية الاقتصادية والاجتماعية للبلاد، تتغير أيضًا السياسة المتعلقة بالأجور والدعم الاجتماعي وحماية العمال بشكل كبير. يتم نقل العديد من وظائف الدولة لتنفيذ هذه السياسة مباشرة إلى المؤسسات، التي تحدد بشكل مستقل أشكال وأنظمة ومبالغ المكافآت والحوافز المادية لنتائجها. لقد امتلأ مفهوم "الأجور" بمضمون جديد ليشمل جميع أنواع الأرباح (وكذلك المكافآت والمدفوعات الإضافية والبدلات والمزايا الاجتماعية) المستحقة نقدا وعينيا (بغض النظر عن مصادر التمويل)، بما في ذلك المبالغ المستحقة على الموظفون وفقًا للتشريعات وقت عدم العمل (الإجازة السنوية ، العطلإلخ.).

وبالتالي، يتم تحديد دخل العمل لكل موظف من خلال المساهمات الشخصية، مع الأخذ في الاعتبار النتائج النهائية للمؤسسة، وتنظمه الضرائب ولا يقتصر على المبالغ القصوى (الجدول 3.2.2).

من خلال تحليل البيانات الواردة في الجدول 3.2.2 لشركة Novokubanskoye CJSC، يمكننا أن نستنتج أنه في عام 2003، عمل الموظفون العاملون في جميع قطاعات الاقتصاد 3 آلاف يوم عمل و48 ألف ساعة عمل أكثر مما كانوا عليه في عام 2001.

الجدول 3.2.2 تحليل المبلغ الإجمالي لصندوق الأجور لشركة JSC Novokubanskoye

2001	2002	2003	الانحراف، ±
			2002 من عام 2001	2003 من عام 2002
1. إجمالي العاملين في جميع قطاعات الاقتصاد: ألف أيام الشخص ألف ساعات الرجل
2. تتكون من قائمة الموظفين في نهاية العام – إجمالي الأشخاص. منهم النساء والأشخاص
3. من إجمالي مبلغ صندوق الأجور المستحق نقداً وعيناً: الدفع بمعدلات التعريفة والرواتب وأسعار القطع (بدون أجر الإجازة والمدفوعات الإضافية والبدلات) المكافآت (البدلات) مقابل مدة الخدمة، مدة الخدمة المكافآت من جميع المصادر، بما في ذلك المكافأة على أساس نتائج العمل للسنة مدفوعات الإجازة دفع تكاليف الطعام للموظفين المساعدة المالية، بما في ذلك مبالغ إضافية للإجازة

من المبلغ الإجمالي لصندوق الأجور، ارتفع دفع معدلات التعريفة والرواتب وأسعار القطع من 10442.8 ألف روبل. في عام 2001 إلى 14237 ألف روبل. في 2003.

زادت المكافآت (البدلات) مقابل مدة الخدمة والخبرة العملية في عام 2003 مقارنة بعام 2002 بمقدار 920 ألف روبل، وفي عام 2002 مقارنة بعام 2001 - بمقدار 3044.4 ألف روبل.

وفي عام 2003، زادت المكافآت من جميع المصادر، بما في ذلك الأجر على أساس نتائج العمل لهذا العام بمقدار 251 ألف روبل، وفي عام 2002 مقارنة بعام 2001 بمقدار 662.7 ألف روبل. بلغت مدفوعات الإجازة في عام 2001 1762.4 ألف روبل، في عام 2002 - 1862 ألف روبل، في عام 2003 - 2680 ألف روبل.

وزادت المساعدات المالية، بما في ذلك المبالغ الإضافية للإجازات، بمقدار 285 ألف روبل في عام 2003 مقارنة بعام 2002، وبمبلغ 434.2 ألف روبل في عام 2002 مقارنة بعام 2001.

لتقييم مستوى إنتاجية العمل، يتم استخدام نظام للمؤشرات العامة والمحددة والمساعدة.

تشمل المؤشرات العامة متوسط ​​الإنتاج السنوي ومتوسط ​​الإنتاج اليومي ومتوسط ​​الإنتاج في الساعة لكل عامل من حيث القيمة. المؤشرات الجزئية هي الوقت المستغرق في إنتاج وحدة من نوع معين من المنتجات من الناحية المادية لكل يوم عمل أو ساعة عمل. تميز المؤشرات المساعدة الوقت المستغرق في أداء وحدة من نوع معين من العمل أو مقدار العمل المنجز لكل وحدة زمنية.

المؤشر الأكثر عمومية لإنتاجية العمل هو متوسط ​​الإنتاج السنوي لعامل واحد. لا تعتمد قيمته على إنتاج العمال فحسب، بل تعتمد أيضًا على حصة الأخير في إجمالي عدد الموظفين، وكذلك على عدد أيام عملهم وطول يوم العمل.

سيساعدنا الجدول 3.2.3 في تقييم هذا المؤشر الأكثر موضوعية

الجدول 3.2.3 تحليل إنتاجية العمل لشركة JSC Novokubanskoe

بلغ متوسط ​​الإنتاج السنوي للعامل في عام 2001 140 ألف روبل للشخص الواحد، وفي عام 2002 ارتفع إلى 168 ألف روبل للشخص الواحد، وفي عام 2003 زاد بشكل خطير وبلغ 216 ألف روبل للشخص الواحد.

4. طرق تحسين نظام الإدارة التنظيمية لشركة ZAO Novokubanskoe

4.1. التدابير المقترحة لتحسين الهيكل الإداري التنظيمي

أحد أهم العوامل لنجاح عمل المؤسسة في ظروف السوق هو وجود هيكل إداري تنظيمي راسخ يتكيف بحرية مع التغيرات المختلفة.

في ظروف السوق لعمل المؤسسة، يجب على هيكل الإدارة:

تلبية متطلبات هيكل الإنتاج وتعزيز تطويره وفقا لظروف الإنتاج المتغيرة؛

ضمان تنفيذ جميع وظائف الإدارة الضرورية بشكل موضوعي؛

تلبية معايير التحكم ومتطلبات اتصالات المعلومات العقلانية؛

أن يكون لديك عدد قليل ولكن كاف من مراحل التحكم؛

تعزيز جميع وظائف جهاز الإدارة؛

ضمان القدرة العالية على التكيف والموثوقية والكفاءة والجودة وفعالية التكلفة وكفاءة الإدارة.

توجد حاليًا أنواع مختلفة من هياكل الإدارة التنظيمية، ومع ذلك، لا يوجد حتى الآن مثل هذا الهيكل العقلاني المناسب لجميع أنواع المنظمات. لا ينبغي للهيكل التنظيمي العقلاني للمؤسسة أن يسمح بتكرار نفس الوظائف على مستويات مختلفة من صنع القرار.

بين جميع العناصر الهيكلية لنظام الإدارة، يجب تحديد السلطات ومجالات المسؤولية بوضوح. ومع ذلك، لا ينبغي لهذه الفروق أن تشكل أساسًا لمبادرة وحدات الإدارة. المعايير الرئيسية لهيكل الإدارة الرشيد هي:

تفاعل روابط الإدارة؛

تركيز الروابط الوظيفية في الوحدات الوظيفية، ولكن بشرط استقلالها الجزئي، أي. فرص حقيقية لمشاركة كل رابط في عملية إدارة موحدة؛

أقل عدد من مصادر "استقبال" و"إخراج" الأوامر لكل رابط تحكم؛

قدرة الهيكل الإداري على التكيف مع الظروف الخارجية والداخلية المتغيرة للمؤسسة.

الغرض من أي هيكل تنظيمي هو ضمان تحقيق أهداف المنظمة. نظرًا لأن أهداف المؤسسة تتغير بمرور الوقت، فمن الضروري إجراء تغييرات مقابلة في الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة:

يجب أن تركز الأقسام على النظام السائد (على سبيل المثال، السوق، منظمة أعلى)؛

يجب أن تكون الوحدات الأساسية عبارة عن مجموعات من المتخصصين وفرق من المديرين الفرديين؛

يجب أن نسعى جاهدين للوصول إلى الحد الأدنى من مستويات الإدارة؛

يجب أن يكون كل موظف مسؤولاً وأن تتاح له الفرصة لأخذ زمام المبادرة.

أظهر تحليل الهيكل الإداري التنظيمي الحالي لشركة Novokubanskoe CJSC أنه يحتوي على عدد من أوجه القصور، مثل:

ازدواجية التبعية وإمكانية تلقي المرؤوسين تعليمات متعارضة؛

عدم القدرة على التكيف مع التغيرات السريعة في البيئة الخارجية والداخلية؛

- صعوبة نقل المعلومات بين الإدارات والخدمات.

وفقًا لمعايير التحكم المثلى القائمة على أساس علمي، يجب ألا يتجاوز عدد الوحدات الهيكلية أو المديرين المرؤوسين لمستوى أو آخر من الإدارة لكل مدير أو متخصص 5-7 وحدات.

في نظام الإدارة الحالي، هناك ازدواجية في الوظائف وعبء غير متساوٍ على أداء الواجبات والمسؤوليات الإدارية والتنظيمية من قبل كبار المتخصصين. وبذلك يكون كبير المهندسين تابعًا لـ 5 أقسام إنشائية، وهو النائب. مدير القضايا العامة 7 أقسام تابعة أيضًا، 10 أقسام تابعة للمدير العام. ومن العيوب، بالإضافة إلى تلك المذكورة، ازدواجية المسؤولية من قبل كبار المتخصصين.

يعد عدم وجود خدمة تسويقية من أهم عيوب الهيكل الإداري التنظيمي، وذلك لأنه لا تستطيع الإدارة في ظروف السوق حل مشكلات توريد المواد الخام والمبيعات بنجاح. مما سبق، يمكننا أن نستنتج أن مشكلة تحسين وتحسين الهيكل التنظيمي لإنتاج المؤسسة ذات صلة وتتطلب حلاً فوريًا.

للقضاء على أوجه القصور هذه في الهيكل الإداري لشركة ZAO Novokubanskoye، من الضروري تنفيذ عدد من التدابير لتحسينه. وفي رأينا أنه عند تحسين الهيكل الإداري فإنه من الضروري اتباع المبادئ التالية:

مبدأ وحدة القيادة والمسؤولية الشخصية. يلغي ازدواجية التبعية وإمكانية تلقي تعليمات متضاربة؛

مبدأ انتشار السيطرة. يجب تحديد عدد المرؤوسين الذين يمكن لشخص واحد إدارتهم بشكل فعال، على سبيل المثال. معيار التحكم

مبدأ الترسيم الوظيفي الواضح. يجب أن يكون لكل رابط إنتاجي ووظيفي وظائف محدودةالتي لا تؤثر على وظائف الإدارات الأخرى على نفس المستوى الإداري؛

مبدأ المراسلات بين الحقوق والواجبات والمسؤوليات لكل مستوى إداري ورسمي. ويخلق هذا الامتثال ظروفًا حقيقية لاتخاذ القرارات المثلى وتنفيذها؛

مبدأ المرونة والاقتصاد. يجب أن يستجيب الهيكل الإداري التنظيمي للتغيرات في البيئة الداخلية والخارجية بأقل تكلفة، أي. تمتلك خاصية التكيف الذاتي العقلاني.

بالإضافة إلى هذه المبادئ، عند تحسين الهيكل الإداري، من الضروري مراعاة تأثير العوامل الداخلية والخارجية.

لتحسين كفاءة الهيكل الإداري التنظيمي لشركة JSC Novokubanskoye، يقترح تنفيذ الأنشطة التالية:

2. إنشاء قسم المعلومات والتحليل.

3. تقديم خدمة اجتماعية.

4. تقليص عدد موظفي الجهاز الإداري والعدد الإجمالي للموظفين الإداريين.

5. إنشاء نظام تكيف في المصنع من شأنه أن يساعد في تحسين كفاءة جهاز الإدارة في ظل ظروف التشغيل الداخلية والخارجية المتغيرة باستمرار للمؤسسة.

دعونا نفكر بمزيد من التفصيل في التدابير المقترحة لتحسين نظام إدارة شركة JSC Novokubanskoye.

إلى أقصى حد، تعتمد فعالية جهاز الإدارة على عمل الخدمات الخطية والوظيفية للمؤسسة. عند تحليل عمل مختلف الخدمات والإدارات في الهيكل الإداري، وجد أن الوحدات الوظيفية مثل خدمة الإرسال وقسم المبيعات والتوريدات لا تفي بالمسؤوليات الموكلة إليها بشكل كافٍ. غالبًا ما يكون خطأهم هو أن المصنع يواجه صعوبات في بيع المنتجات، فضلاً عن توقف المعدات بسبب الإجراءات غير المنسقة لخدمة الإرسال في المصنع. من خلال تحليل أنشطة خدمة إرسال المؤسسة، تم تحديد عدد من أوجه القصور المهمة:

ورئيس هذه الخدمة هو شخص لا يملك المؤهلات والخبرة المناسبة في هذا المجال؛

لا يوجد تخزين للمعلومات.

يتم تحليل المعلومات يدويًا، مما يؤدي إلى إبطاء سرعة ودقة معالجتها؛

غالبًا ما تكون المعلومات التي تقدمها الخدمة قديمة؛

لا يوجد تفاعل مع مختلف الإداراتأقسام الخدمات والإنتاج بالمصنع.

وللتغلب على أوجه القصور هذه، يقترح إنشاء قسم للمعلومات والتحليل بدلا من خدمة الإرسال. وستكون وحدة هيكلية مستقلة وستكون تابعة للمدير العام للمصنع.

وستكون مسؤوليات هذا القسم على النحو التالي:

تلقي معلومات من جميع الإدارات الإنتاجية والاقتصادية حول التقدم والحالة الفعلية للعمل، وكذلك تقديم المعلومات في أي وقت من اليوم؛

ممارسة الرقابة التشغيلية على تقدم الإنتاج، وضمان أقصى استفادة من الطاقة الإنتاجية، وتسليم المنتجات النهائية، والإيقاع والشحن في الوقت المناسب للمنتجات النهائية، وتنسيق الإجراءات لاستلام وبيع المواد الخام؛

السيطرة على توريد المواد الخام للإنتاج الرئيسي،

المواد اللازمة ومعدات التحميل والتفريغ؛

إعداد تقارير التقارير وغيرها من المعلومات عن سير الإنتاج، والمشاركة في أعمال تحليل وتقييم أنشطة أقسام المصنع، وتحديد احتياطيات الإنتاج الداخلي.

المزايا الرئيسية لقسم المعلومات والتحليل مقارنة بخدمة الإرسال ستكون كما يلي:

سرعة ودقة عالية في معالجة المعلومات؛

البحث السريع عن المعلومات الضرورية؛

حرية الوصول إلى المعلومات مباشرة من الإدارات والخدمات؛

تقليل وقت العمل الضائع؛

تخفيضات الوظائف، والتي سوف تقلل من تكاليف العمالة.

سيؤدي إنشاء قسم المعلومات والتحليل في المصنع إلى تقليل عدد كبير من موظفي الإدارة.

يوجد في كل قسم وخدمة من أجهزة إدارة المؤسسة عدد من الوظائف التي يؤديها العاملون يدويًا، مما يؤدي إلى أن هذه الأعمال يتم تنفيذها ببطء، وفي كثير من الأحيان بدون مهارة، مع وجود عدد كبير من الأخطاء الجسيمة.

الوثائق التي تمر عبر جميع هذه الأقسام في كثير من الأحيان لا تصل إلى المستلم المناسب في الوقت المحدد. ولهذا السبب، هناك خسارة كبيرة في وقت العمل لعدد من موظفي المؤسسة. ومع إدخال قسم المعلومات والتحليل، ليست هناك حاجة لأداء عدد من الوظائف. سيتم تنفيذ جميع هذه الوظائف في القسم، الأمر الذي سيؤدي إلى التخفيض الحتمي لعدد موظفي الإدارة. أقترح إجراء التخفيضات التالية:

1. تخفيض مهندس تصميم واحد في الإدارة الإنتاجية والفنية.

2. في قسم كبير مهندسي الطاقة، قم بتقليل رأس الأجهزة والأتمتة.

3. في ورشة إنتاج النبيذ: مشغل رئيسي ومهندس ميكانيكي.

4. في قسم المحاسبة، من الضروري تقليل المحاسب المبتدئ ومحاسب الآلة الحاسبة، حيث سيتم استبدال وظائفهم بجهاز كمبيوتر.

5. قسم التموين: رئيس القسم وأربعة وكلاء.

6. تم إلغاء خدمة الإرسال بشكل كامل وتسريح 4 أشخاص.

7. في قسم الموارد البشرية: ضابط الوقت.

8. في الدائرة الاقتصادية لا حاجة لمهندس لتنظيم وتنظيم العمل.

لذا، المجموعسيتم تسريح 17 شخصا. ولن يترتب على هذه التخفيضات انخفاض في كفاءة إدارة المصنع، بل على العكس من ذلك، ستساهم في:

تقليل الحواجز البيروقراطية؛

خفض التكاليف لموظفي الإدارة؛

زيادة سرعة تدفق المعلومات.

- تقليل وقت العمل الضائع بسبب عبء العمل الثقيل على العمال.

يعتمد الأداء الفعال لأي مؤسسة، ولا سيما هيكلها التنظيمي، على حالة وتنمية موارد العمل. تعتمد فعالية الموظفين على حالة المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق. بالنظر إلى أهمية التنمية الاجتماعية للفريق في الظروف الحديثة، يُقترح تقديم خدمة طبيب نفساني في المصنع، والتي ستشمل وظائفها جميع القضايا المتعلقة باختيار الموظفين، وحل النزاعات الناشئة مع رؤساء الأقسام؛ المشاركة في تشكيل الفرق ومجموعات العمل، وتقديم المشورة لمديري المؤسسات بشأن المشاكل الاجتماعية والنفسية لإدارة الإنتاج.

إن تحسين الهيكل التنظيمي لإدارة شؤون الموظفين في المؤسسة فقط في عناصرها الفردية لن يؤدي إلى تحقيق النتيجة المرجوة، أي. قدرة الهيكل على التكيف أنواع مختلفةالتغييرات وتساعد على تحسين كفاءة الإنتاج. لكي يتمكن هيكل إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة من التكيف بحرية مع الظروف الخارجية والداخلية المتغيرة باستمرار لعمل المنظمة، فإن تحسينها الشامل ضروري.

ولتحقيق ذلك، من المخطط إدخال نظام تكيف لتحسين كفاءة إدارة المؤسسة.

يتمثل جوهر نظام التكيف في زيادة كفاءة المؤسسة من خلال تكييف هيكل الإدارة مع ظروف السوق الجديدة. سيغطي هذا النظام جميع مستويات المؤسسة: وحدات الإنتاج، الأقسام، المناطق، أماكن العمل.

الهدف الرئيسي للنظام هو تطوير القدرة على تكييف هيكل الإدارة التنظيمية مع ظروف التشغيل المتغيرة باستمرار للمؤسسة. ويمكن تحقيق هذا الهدف من خلال المهام الرئيسية التالية:

اللامركزية في الإدارة؛

- زيادة المسؤولية الشخصية لموظفي المؤسسة.

تنظيم لجان لاتخاذ القرارات الجماعية وتوحيد الإدارات والخدمات في المؤسسة وفقًا لانتماءاتها الوظيفية.

في رأيي يمكن تمييز اللجان التالية في المصنع:

لجنة إدارة الموارد البشرية؛

لجنة الإدارة التطور العلمي والتكنولوجيإنتاج؛

لجنة إدارة جودة المنتج؛

لجنة إدارة رأس المال العامل والمواد والموارد المالية؛

لجنة إدارة الأصول الثابتة والاستثمارات الرأسمالية؛

لجنة إدارة التنمية الاجتماعية للفريق.

المهمة الرئيسية لهذه اللجان هي التنسيق بين الوظائف، أي. النظر المنهجي في القضايا المتعلقة بالوظيفة ذات الصلة وإشراك المديرين الذين يعتمد عليهم اعتماد وتنفيذ بعض القرارات إلى حد كبير.

ويجب أن تعمل اللجان على أساس طوعي. يتم تحديد تكوين اللجنة حسب المهام التي تواجهها على أن لا يقل عددها عن 5 أشخاص. إنهم يعملون باستمرار، لكنهم يجتمعون لمناقشة المشاكل مرة واحدة في الأسبوع. وسيكون لكل لجنة منسق. سيتم تقييم فعالية أنشطة هذه اللجان من خلال التأثير الناتج عن تنفيذ الأنشطة التي تقترحها. لتشكيل ومراقبة عمل هذه اللجان، من الضروري تعيين شخص مسؤول في شخص كبير المهندسين في المؤسسة.

واحد من عوامل مهمةعمل نظام التكيف هو دعم المعلومات. في عملية عمل نظام التكيف، من الضروري ضمان وحدة مصادر المعلومات وتشكيل أقصر القنوات المباشرة، إن أمكن، لحركة تدفقات المعلومات. وهذا سيجعل من الممكن تنسيق التفاعل بين نظام التكيف وجهاز الإدارة و عملية الإنتاجبشكل عام، وهذا بدوره سيؤدي إلى زيادة كفاءة الإنتاج.

4.2. إمكانية تنفيذ خدمة التسويق في المؤسسة

سيتضمن تحسين الهيكل التنظيمي لإدارة JSC Novokubanskoye تقديم خدمة تسويق بدلاً من قسم المبيعات.

تشمل مسؤوليات رئيس قسم المبيعات ما يلي:

التحكم في إعداد ورشة المواد الخام في الوقت المناسب وبجودة عالية والقبول المستمر للمواد الخام والمعالجة بدوام جزئي عالية الجودة وسلامة المواد الخام الواردة؛

يحل مشاكل الخدمات اللوجستية ومبيعات المنتجات؛

يحل مشاكل التشغيل المتواصل للنقل، بما في ذلك. الاستخدام الفعالعربات السكك الحديدية، ومنع التوقف المفرط؛

توفير ظروف عمل آمنة للعاملين في الإدارات التابعة.

يدير عمليات المستودع.

وكما يتبين من الوصف الوظيفي لمدير المبيعات، فإن معظم مسؤولياته لا تتعلق بأنشطته، مما يترتب عليه صعوبات في بيع منتجات الشركة. نظرًا لعبء العمل الكبير، فضلاً عن المستوى المهني والمؤهل المنخفض، أدى نقص الخبرة العملية إلى توقف المصنع عن مراقبة حالة المستهلكين. منذ عام 2000 لم يقم قسم المبيعات بإجراء أي بحث سوقي لمنتجاته. ولهذا السبب واجه المصنع صعوبات كبيرة في المبيعات مما أثر على مؤشرات أدائه. في هذا الصدد، في ZAO Novokubanskoye، بطبيعة الحال، الوضع جاهز لتشكيل خدمة التسويق.

وستكون مهام خدمة التسويق في المصنع هي:

دراسة المستهلك وسلوكه في السوق. – تحليل فرص السوق.

أبحاث المنتج؛

تحليل نماذج وقنوات البيع؛

البحث واختيار الأنشطة الترويجية؛

دراسة المنافسين.

في نهاية المطاف، ستهدف وظيفة التسويق بأكملها إلى توسيع أنشطتها. يجب أن يكون المدير شخصًا حاصلًا على التعليم المناسب ولديه خبرة عمل لا تقل عن 3 سنوات في هذا المجال. باستخدام طريقة الخبراء، ثبت أنه مع إدخال خدمة التسويق، فإن الحصة السوقية لشركة Novokubanskoye CJSC ستزيد بنسبة 16% وتصل إلى 32%، وبالتالي سيزداد هامش الربح.

دعونا نفكر في اعتماد معدل الربح على حصة السوق لشركة ZAO Novokubanskoye في الرسم البياني التالي (الشكل 3.1).

الربح 40%

10 20 30 حصة السوق، %

أ هو الوضع الفعلي، ب هو الوضع بعد تقديم خدمة التسويق.

الشكل 4.1. اعتماد معدل الربح على حصة السوق

الشركة المساهمة "نوفوكوبانسكوي"

يوضح الشكل أن هامش الربح لزيادة حصة السوق بنسبة 16% سيكون 28%.

وفي ظروف المنافسة الشديدة، سيكون من الصعب جدًا على المصنع زيادة حصتها في السوق. ولتحقيق هذه المهمة، نقترح استخدام نهج تفاضلي للسوق، مع الأخذ في الاعتبار المستهلكين المحددين.

من العوائق الخطيرة أمام الأنشطة الفعالة لشركة Novokubanskoye CJSC عدم وجود خدمة تسويق في الهيكل التنظيمي. ولذلك، يتم تنفيذ بعض الوظائف التسويقية من قبل قسم المبيعات وقسم المشتريات.

المهام الرئيسية لقسم التوريد في ZAO Novokubanskoye هي:

1. في التخطيط - التنبؤ وتحديد احتياجات المؤسسة من الموارد المادية؛ دراسة سوق السلع الفردية وتحديد مصادر تغطية هذه الحاجة. إقامة علاقات تجارية مع الموردين.

2. في أعمال الشراء التشغيلية - مراقبة وتنسيق توقيت شحن المنتجات من قبل الموردين إلى المؤسسة؛ استلام وتنظيم مصنع المنتجات الواردة من محطة السكة الحديد.

3. في تزويد ورش العمل بالمواد - تخطيط الاحتياجات ووضع حد لتوريد المواد إلى ورش العمل؛ تنظيم تسليمها إلى ورش العمل وأماكن العمل؛ مراقبة التكاليف في الإنتاج.

4. في المنظمة التخزين – التحكم في الإدخالعلى جودة المواد الواردة، وقبولها وتخزينها بشكل صحيح، وإعداد المواد لاستهلاك الإنتاج، والإفراج عنها في ورش العمل.

المهام الرئيسية لقسم المبيعات في ZAO Novokubanskoye هي:

1. يخطط ويحدد الأهداف والتنبؤات ويطور الإستراتيجية والتكتيكات للحصول على أفضل النتائج في السوق.

2. تحديد أهداف المبيعات، وتعيين، واختيار الموظفين المناسبين لاحتياجات المؤسسة الحالية والمستقبلية؛

3. فحص ومراقبة وتقييم نتائج أنشطة المبيعات.

4. ينظم معلومات الإدارة الفعالة وأنظمة دعم المبيعات الأخرى.

5. يحصل على صفقات جيدة

الفرق بين أنشطة التسويق والإنتاج والمبيعات العادية:

تسويق	مبيعات
تم إيلاء الاهتمام الرئيسي
مراعاة أذواق وطلبات المستهلكين المحتملين الحقيقيين؛	لتخفيض محتمل في تكاليف الإنتاج؛
يهدف البحث العلمي إلى:
تحليل السوق (المستهلكون، المنافسون)؛	لبيع المنتجات وفقا للخطة؛
يتم تشكيل سياسة التسعير مع الأخذ بعين الاعتبار:
ظروف السوق	قوائم الأسعار الحالية وتكاليف المنتجات
يعتمد تطوير المنتجات الجديدة على التحليل:
مستهلكو المنتجات وقدرات الإنتاج وعوامل السوق الأخرى.
عملية التصنيع:
أقصى قدر من المرونة	عموما من الصعب
يعتبر التغليف وسيلة:
جيل الطلب	الحفاظ على البضائع
يتم النظر إلى القدرة التنافسية للمنتج من خلال منظور:
أسعار الاستهلاك يلعب الفاسد دورًا ثانويًا	سعر البيع
فلسفة الإنتاج والفريق بأكمله
أنتج ما يباع، وليس بيع ما يتم إنتاجه	بيع ما يتم إنتاجه دون الاهتمام بالمستهلك

يتيح لنا التحليل المقارن بهذا النموذج أن نقول بثقة أن هذه الاختلافات مهمة بالنسبة لجميع الأجزاء المدرجة. الشيء الرئيسي في التسويق هو التركيز على تحليل وتلبية طلبات المستهلكين من السلع والخدمات؛ كما أنها قابلة للتكيف مع التغيير. وبحسب فلسفة التسويق فإن البيع هو وسيلة للتواصل ودراسة طلب المستهلك. يبحث التسويق عن الاختلافات الحقيقية في أذواق المستهلكين ويطور العروض التي تهدف إلى إرضائهم. وهو يركز على المدى الطويل، وتعكس أهدافه الأهداف العامة للمؤسسة، وأخيرا، يأخذ التسويق احتياجات المستهلك بالمعنى الواسع وليس بالمعنى الضيق.

يستهلك الناس سلعًا وخدمات معينة. يتيح لهم التسويق أن يصبحوا أكثر استنارة وانتقائية، مما يؤثر بدوره على الثقافة العامة للإنتاج وأسلوب الحياة. وفي هذا الصدد، يعتقد المسوقون أنهم ببساطة يستجيبون لرغبات الناس وينتجون الأفضل بالأسعار التي يكون الناس على استعداد لدفعها.

نطاق التسويق واسع للغاية. إنه يتعامل مع التسعير والتخزين والتعبئة والتغليف والتوزيع والنقل وغيرها الكثير.

بناءً على تحليل الإنتاج، يمكننا القول أن انتقال أنشطة الإنتاج والتسويق إلى مبادئ التسويق له نتيجتان مترابطتان.

أولاً، عند التركيز على التسويق العنصر الأكثر أهميةتصبح إدارة المبيعات هي تخطيط وإدارة العمليات التجارية من أجل ضمان تحقيق أهداف مبيعات المنتجات المبرمجة، وكذلك الأرباح. ويشمل ذلك: التنبؤ بحجم مبيعات المنتجات ذات الصلة، وتطوير تقديرات المبيعات المالية، وتجزئة السوق، ووضع وتنفيذ خطط المبيعات والمهام للبائعين ومتاجر العلامات التجارية، وتنظيم علاقات المعلومات معهم، وإدخال عمليات المبيعات الإحصائية والتحليل الإحصائي لمبيعات المنتجات إلى المستهلكين النهائيين، تقييم عمل موظفي المبيعات.

ثانيا، تتغير وظائف قسم المبيعات بشكل كبير. ومن مجرد منفذ أوامر بسيط، يتحول هذا القسم بشكل أساسي إلى منسق مسؤول ومستشار للإنتاج والخدمات الفنية من ناحية، وبائعين من ناحية أخرى. في هذه الحالة، تشمل مهامه، على وجه الخصوص، تقديم المشورة للأخيرة بشأن قضايا امتثال المنتجات المصنعة لاحتياجات السوق والطلب العام، وتحسين المنتجات من حيث المعايير الجمالية والوظيفية، والتعبئة، ومستويات الأسعار، ومجموعة من الخدمات . وهذا مهم بشكل خاص عندما يتعلق الأمر بدخول السوق الأجنبية، حيث متطلبات العملاء مرتفعة للغاية، والمنافسة لا تترك الأمل في بيع المنتجات "الضعيفة". في هذا الصدد، يجب على المؤسسة النظر في القضية المتعلقة بإنشاء منظمة عقلانية لإدارة التسويق.

إنشاء خدمة تسويق في شركة Novokubanskoye JSC، والتي ستقوم بالوظائف التالية:

تنظيم أنشطة لدراسة الأسواق (المشترين، المنافسين، المنتجات) والبيئة الخارجية بشكل عام.

ممارسة تأثير نشط على أنشطة الإنتاج والمبيعات للمؤسسة، ولا سيما على تطوير وتطوير والمبيعات التجريبية للمنتجات الجديدة؛

التنبؤ بتطورات السوق وتحديد حجم إنتاج السلع حسب الوضع المتوقع للسوق؛

تطوير استراتيجية السوق، بما في ذلك اختيار قنوات توزيع المنتجات وتنظيم توزيع المنتجات.

4.3. الكفاءة الاقتصادية لتحسين الهيكل الإداري التنظيمي في ZAO Novokubanskoye

أحد الجوانب المهمة لتقييم فعالية الإدارة هو تحديد فعالية التدابير الرامية إلى تحسين هيكل الإدارة. تهدف التدابير المقترحة أعلاه لتحسين الهيكل الإداري إلى تحسين المعايير الاقتصادية لإنتاج المصنع وأنشطته الاقتصادية. دعونا نحسب التأثير الاقتصادي للتدابير الرامية إلى تقليل عدد موظفي الإدارة. يتم عرض البيانات اللازمة للحساب في الجدول 3.1.

الجدول 4.1. البيانات الأولية عن عدد الموظفين لتدابير التخفيض في JSC Novokubanskoye

يتم حساب التأثير الاقتصادي على عدة مراحل:

1. سيكون التوفير في صندوق الأجور

إيفوت = 3400 × 17 = 51000 فرك.

لمدة شهر واحد، ستصل المدخرات في صندوق الأجور إلى 51000 روبل، لمدة عام - 612 ألف روبل.

2. التوفير في نفقات المساهمات في الأموال من خارج الميزانية

Evn.funds = 965.6 × 17 = 16415.2 روبل للسنة - 196.9 ألف روبل.

3. التأثير الاقتصادي السنوي على تكاليف العمالة والمساهمات في الأموال من خارج الميزانية

على سبيل المثال = 612 ألف روبل. + 196.9 طن فرك. = 808.9 طن فرك.

4. يتم حساب الزيادة في إنتاجية المؤسسة بنسبة٪ باستخدام الصيغة:

(3.1)

حيث Chs هو عدد العمال الذين تم تسريحهم نتيجة للحدث المقترح،

NPP هو العدد المقدر لموظفي الإنتاج الصناعي في المؤسسة.

يُظهر الحساب أن التأثير الاقتصادي السنوي الناتج عن تسريح موظفي الإدارة سيكون 808.9 ألف روبل، ومع ذلك، مع تقديم الخدمات التي نقدمها، سينخفض ​​بمقدار التكاليف المرتبطة بتعيين موظفين جدد بمبلغ 6 أشخاص براتب 3800 روبل. شهريا، والذي سيصل إلى 273.6 ألف روبل سنويا. وبذلك تكون أجور العمال:

Zu.p. = Z ع (و) - إيف. + ض،

حيث Z p(f) هو الراتب الفعلي لموظفي الإدارة،

EF - تأثير إطلاق سراح موظفي الإدارة،

ج- التكاليف المرتبطة بتعيين موظفين جدد.

5. توفير المنشأة لموارد العمل وكفاءة استخدامها:

نائب الرئيس = CR × GV (3.2)

RP = CR × GW × DV (3.3)

حيث سي آر – الرقم المتوسطموظفو المؤسسة

القيمة الإجمالية – متوسط ​​الإنتاج السنوي لموظف واحد؛

DV – حصة المنتجات المباعة في الناتج الإجمالي.

قبل تنفيذ الأنشطة المقترحة:

VP = 515 × 216 = 111478 (ر. فرك)

بعد التنفيذ:

VP = 504 × 241 = 121464 (ر. روبل)

6. زيادة سرعة تدفق المعلومات ستؤدي إلى دوران أسرع لرأس المال العامل:

حيث VP هو إيرادات المبيعات؛

العصير هو متوسط ​​التكلفة السنوية لرأس المال العامل.

توضح نسبة الدوران المباشر كمية المنتجات المباعة لكل روبل من رأس المال العامل. الزيادة في هذه النسبة تعني زيادة في عدد المبيعات وتؤدي إلى زيادة في حجم المبيعات لكل روبل مستثمر من رأس المال العامل.

سيسمح إدخال التدابير المدرجة لشركة Novokubanskoe CJSC بالحصول على أرباح إضافية، كما هو موضح في الجدول 4.2.

الجدول 4.2. التأثير الاقتصادي للأنشطة المقترحة لشركة Novokubanskoe JSC

من خلال تحليل البيانات الواردة في الجدول، من الواضح أنه من خلال زيادة إنتاجية العمل، زادت إيرادات المبيعات بمقدار 9986 ألف روبل، عن طريق تقليل عدد الموظفين بمقدار 11 شخصًا، انخفض صندوق الأجور بمقدار 338.4 ألف روبل، عن طريق زيادة سرعة تدفق المعلومات ، ارتفعت نسبة الدوران بنسبة 0.13، وسيرتفع الربح قبل الضريبة إلى 75.0 ألف روبل.

ويعرض الشكل 4.2 الهيكل التنظيمي للإدارة بعد تنفيذ التوصيات المقترحة.

خاتمة

تحول الاقتصاد الوطني إلى إقتصاد السوق، خصخصة مؤسسات الدولة، نشاط ريادة الأعمال في هياكل الإنتاج بمختلف أشكال الملكية، تطوير العلاقات المتعددة الأطراف فيما بينها، رفض التنظيم الصارم للأسعار يتطلب تحسينًا كبيرًا في النظام التنظيمي بأكمله لإدارة المؤسسات.

وهذا يحدد إلى حد كبير الحاجة إلى زيادة المستوى والتوجه المستهدف للتدريب المتقدم للموظفين في المجال الهندسي والاقتصادي (من حيث إتقانهم للتقنيات الحديثة وأساليب تنظيم إدارة الإنتاج).

يرتبط تحسين مؤهلات المتخصصين في مجال التنظيم ارتباطًا وثيقًا بأنشطة المؤسسات من حيث استقلاليتها في اختيار واتخاذ القرارات التنظيمية والاقتصادية.

ويهدف إلى تفعيل العامل البشري، مع التركيز على إدخال الأنشطة ذات الأهمية الاجتماعية والمشاركة المعقولة والضرورية للعمال في إدارة الإنتاج.

الهيكل الإداري للمنظمة عبارة عن مجموعة منظمة من العناصر المترابطة التي لها علاقات مستقرة مع بعضها البعض، مما يضمن عملها وتطورها ككل واحد. عناصر الهيكل هي الموظفين الأفراد والخدمات وأجزاء أخرى من جهاز الإدارة، ويتم الحفاظ على العلاقات بينهما بفضل الاتصالات التي تنقسم عادة إلى أفقية ورأسية. الاتصالات الأفقية هي ذات طبيعة تنسيقية وهي، كقاعدة عامة، ذات مستوى واحد. الاتصالات العمودية هي اتصالات التبعية، وتنشأ الحاجة إليها عندما تكون الإدارة هرمية، أي. مع مستويات متعددة من الإدارة. بالإضافة إلى ذلك، يمكن أن تكون الاتصالات في هيكل الإدارة خطية ووظيفية بطبيعتها. تعكس الاتصالات الخطية حركة القرارات والمعلومات الإدارية بين ما يسمى بالمديرين التنفيذيين، أي المديرين التنفيذيين. الأشخاص المسؤولون مسؤولية كاملة عن أنشطة المنظمة أو أقسامها الهيكلية. تتم الاتصالات الوظيفية على طول تدفق المعلومات والقرارات الإدارية لوظائف إدارية معينة.

إن تنوع محتوى هياكل الإدارة يحدد مسبقًا تعدد المبادئ لتشكيلها. بادئ ذي بدء، يجب أن يعكس الهيكل أهداف وغايات المنظمة، وبالتالي يكون تابعا للإنتاج والتغيير مع التغييرات التي تحدث فيها. وينبغي أن يعكس التقسيم الوظيفي للعمل ونطاق سلطة موظفي الإدارة؛ ويتم تحديد الأخيرة من خلال السياسات والإجراءات والقواعد والتوصيفات الوظيفية ويتم توسيعها، كقاعدة عامة، نحو مستويات أعلى من الإدارة. في الوقت نفسه، فإن صلاحيات المدير على أي مستوى محدودة ليس فقط بالعوامل الداخلية، ولكن أيضًا بالعوامل البيئية، ومستوى الثقافة وتوجهات القيمة في المجتمع، والتقاليد والأعراف المقبولة فيه. بمعنى آخر، يجب أن يتوافق هيكل الإدارة مع البيئة الاجتماعية والثقافية، وعند إنشائه، من الضروري مراعاة الظروف التي سيعمل فيها. من الناحية العملية، هذا يعني أن محاولات النسخ الأعمى للهياكل الإدارية التي تعمل بنجاح في المنظمات الأخرى محكوم عليها بالفشل إذا كانت ظروف التشغيل مختلفة. ومن المهم أيضاً تطبيق مبدأ التوافق بين الوظائف والصلاحيات من جهة، والمؤهلات والمستوى الثقافي من جهة أخرى.

في الأطروحة، تم إجراء تحليل للهيكل التنظيمي الحالي لإدارة JSC Novokubanskoe. الأنشطة الرئيسية لشركة JSC Novokubanskoye هي إنتاج وتجهيز وشراء وبيع المنتجات الزراعية وإنتاج الكونياك والمشروبات وما إلى ذلك.

ارتفع متوسط ​​الراتب الشهري من 2711 روبل في عام 2001 إلى 3621 روبل في عام 2003، كما زادت إنتاجية العمل بمقدار 48 ألف روبل.

أظهر تحليل الهيكل الإداري التنظيمي عدداً من أوجه القصور، مثل:

الخطوات والروابط غير الضرورية في نظام التحكم؛

ازدواجية المرؤوسين وإمكانية تلقي المرؤوسين تعليمات متعارضة؛

درجة عالية من مركزية الإدارة؛

انخفاض كفاءة جهاز التحكم بسبب عدد كبيرموظفيها؛

عدم القدرة على التكيف مع التغيرات السريعة في البيئة الداخلية والخارجية؛

صعوبات في نقل المعلومات بين الإدارات والخدمات.

وللقضاء على أوجه القصور هذه في هيكل الإدارة، يتم التخطيط لعدد من التدابير لتحسينه.

لتحسين كفاءة الهيكل الإداري التنظيمي لشركة JSC Novokubanskoye، يقترح تنفيذ التدابير التالية:

1. إنشاء خدمة التسويق في المصنع.

2. تقديم خدمة اجتماعية.

3. تقليل عدد موظفي الإدارة.

4. إنشاء نظام تكيف في المصنع من شأنه أن يساعد في تحسين كفاءة جهاز الإدارة في ظل ظروف التشغيل الداخلية والخارجية المتغيرة باستمرار للمؤسسة.

من خلال زيادة إنتاجية العمل، ستزيد إيرادات المبيعات بمقدار 9986 ألف روبل، من خلال تقليل عدد الموظفين بمقدار 11 شخصًا، سينخفض ​​صندوق الأجور بمقدار 338.4 ألف روبل، من خلال زيادة سرعة تدفق المعلومات، ستزيد نسبة الدوران بنسبة 0.13، الربح قبل الضريبة سيزيد بمقدار 75.0 ألف روبل.

قائمة الأدبيات المستخدمة:

1. أنتوشيف في.أ.، أوفاروفا جي.في. – المستشار الاقتصادي للمدير. – مينسك، 2003

2. بالابانوف آي تي. أساسيات الإدارة المالية. م: المالية والإحصاء، 2000.

3. ويندلين أ.ج. إعداد واعتماد القرارات الإدارية. - م: الوحدة، 2001.

4. Vessema H. ​​الإدارة في أقسام الشركة: Per. من الانجليزية – م: إنفرا-م، 2003.

5. فيخانسكي أو إس، نوموف أ.آي. إدارة. - م: شركة جارداريكا، 2002.

6. جيرشيكوفا آي.بي. إدارة. – م: البنوك والبورصات، 2002.

7. جروزينوف ف.ب. اقتصاد المؤسسات. – م: البنوك والبورصات، 2003.

8. جونشاروف ف. بحثاً عن التميز الإداري. – م: MNIIPU، 2001.

9. دوماتشيف أ.ب. نظام فعالتنظيم الإنتاج. – م: اقتصاد، 2001.

10. زايتسيف ن.ل. اقتصاديات المؤسسة الصناعية. الكتاب المدرسي، الطبعة الثانية، المنقحة. وإضافية - م: إنفرا-م، 2000.

11. زافيالوف بي.إس، ديميدوف في.إي. صيغة النجاح: التسويق. – م: العلاقات الدولية، 2001.

12. كيبانوف أ.يا. تنظيم إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة. - م: ديلو، 2003.

13. كوتلر ف. أساسيات التسويق. – م: التقدم، 2002.

14. كيراشيف م.أ. اقتصاديات الإنتاج الصناعي. - ك.، 2001.

15. كوفاليف ف. التحليل المالي: إدارة رأس المال. اختيار الاستثمارات. تحليل التقارير. – الطبعة الثانية، منقحة ومكملة. – م: المالية والإحصاء، 2002.

16. كوفاليف ف. الإدارة المالية: كتاب مدرسي. – م: FBK-PRESS 2001. – 160 ص.

17. كوفاليف إيه آي، بريفالوف في.بي. تحليل الحالة الماليةالشركات. – م: مركز الاقتصاد والتسويق، 2003. –192 ص.

18. لفوف يو.أ. أساسيات الاقتصاد وتنظيم الأعمال. - سانت بطرسبرغ: برنامج الرصد العالمي "Formix"، 2003.

19. مسكون م.ح.، ألبرت م.، خضوري ف. أساسيات الإدارة. - م: ديلو، 2001.

21. عمروف أ.أ. اقتصاديات جمعية الإنتاج - ماجستير : اقتصاد 2001.

22. الهياكل التنظيمية لإدارة الإنتاج. / تحت العام إد. ب.ز. ميلنر. - م: إنفرا-م، 2002.

23. روميانتسيفا ز.ب.، سولوماتينا ن.أ.، أكبردين ر.ز. وغيرها إدارة المنظمة. درس تعليمي. - م: إنفرا-م، 2003.

24. روميانتسيفا ز.ب.، سولوماتينا إن.إيه، إدارة التنظيم – م.: إنفرا-م، 2003.

25. سافيتسكايا جي. تحليل النشاط الاقتصادي للمؤسسة. – مينسك: نيو نوليدج ذ م م، 2003.

26. سولوفييف ب. تسويق. - م: دار النشر روس. اقتصاد الأكاديمية، 2003.

27. سولوماتين ن. إدارة الإنتاج التشغيلي. م: GAU، روتابرينت، 2001.

28. أوتكين إ.أ. إدارة الشركة. - م.يو: "أباليس"، 2003.

29. الإدارة التنظيمية / إد. اي جي. بورشنيفا ، ز.ب. روميانتسيفا، ن.أ. سولوماتينا. - م: إنفرا-م، 2000.

30. فتحودينوف ر.أ. الإدارة الاستراتيجية. - م: ديلو، 2001.

31. فرانشوك ف. أساسيات نظرية التنظيم الحديثة. - م: أكاديمية العلوم التنظيمية 2002.

32. الإدارة المالية: النظرية والتطبيق: كتاب مدرسي. / إد. إ.س. ستويانوفا. – الطبعة الرابعة، منقحة ومكملة. – م: دار نشر “وجهة نظر” 2003.

33. تمويل المشاريع. / إد. إي. بورودينا. – م: البنوك والبورصات، الوحدة، 2002.

34. Hedderwick K. التحليل المالي والاقتصادي لأنشطة المؤسسة. – م: إنفرا-م، 2001.

35. شيريميت أ.د.، سيفولين ر.س. تمويل المؤسسات. – م: إنفرا-م، 2002

36. اقتصاديات المؤسسات. / إد. V.Ya. جورفينكل. - م: يونيتي-دانا، 2000.

إن الشرط الموضوعي لتكثيف أنشطة هيئات الشؤون الداخلية في المرحلة الحالية من تطور المجتمع هو الكشف الأكثر اكتمالاً وتفصيلاً عن احتياطيات الإدارة وعنصرها المركزي - أنشطة الإدارة القائمة على إدخال تقنيات الكمبيوتر.

يعمل نشاط الإدارة من خلال وظائفه كأساس معلوماتي رئيسي للأنشطة التنظيمية لأي منظمة واستراتيجيتها وتكتيكاتها. والغرض الرئيسي هو إعداد المعلومات لاتخاذ القرارات الإدارية.

تغطي الأنشطة الإدارية جميع أنواع المعلومات المحاسبية اللازمة للإدارة داخل القسم نفسه، وبالتالي فهي عملية معقدة للغاية وتتطلب عمالة كثيفة، ويحدد تنظيمها العقلاني فعالية الأنشطة الموضوعية.

لقد تم إيلاء الكثير من الاهتمام منذ فترة طويلة لقضايا التنظيم العقلاني للعمل في هيئات الشؤون الداخلية. وفي الوقت نفسه، يتم التأكيد باستمرار على الحاجة إلى نهج متكامل، مما يعني تنفيذ مجموعة كاملة من التدابير التنظيمية في المجالات التالية: تحسين ظروف العمل، وتجهيز أماكن العمل، وتبسيط ساعات العمل، وإعادة التأهيل البدني والنفسي الفسيولوجي خلال يوم العمل ، ترشيد عمليات العمل، التعاون وتقسيم العمل، التقنين، تحفيز العمل، رفع المستوى الثقافي والمهني 2.

تعد الأنشطة الإدارية القائمة على إدخال تقنيات الكمبيوتر حاليًا أحد المجالات المهمة لأنواع مختلفة من النشاط البشري، لأنها تنطوي على إدخال الإنجازات العلمية والعملية في عملية العمل، وتنظيمها، فضلاً عن حماية الحقوق و المصالح المشروعة للفرد. مكان عمل الأغلبية المتخصصين الحديثةإنه بالفعل لا يمكن تصوره بدون مساعد موثوق به - جهاز كمبيوتر.

يوجد حاليًا وعي في الاتحاد الروسي بالحاجة إلى نشر العمليات المبتكرة في جميع جوانب المجتمع، بما في ذلك إنفاذ القانون. ينعكس التنظيم العلمي لهذه العمليات، وكذلك عمل موظفي هيئات الشؤون الداخلية، جزئيًا في تسلسل ووتيرة الإصلاح القانوني، في تحسين هيكل هيئات الشؤون الداخلية ووظائفها، في ضمان الحماية الاجتماعية وظروف العمل ، في تحديث المعدات التقنية وغيرها من المجالات. تتمثل الأهمية الرئيسية والحاسمة للتنظيم العلمي للعمل في تكييف نظام معين مع العلاقات المتغيرة من خلال استخدام الإنجازات في مجال التقدم العلمي والتكنولوجي.

يتم التعبير عن جودة أنشطة إنفاذ القانون لهيئات الشؤون الداخلية باستخدام مفهوم "الكفاءة". يتضمن هذا المفهوم العديد من العناصر، بما في ذلك توفير وقت العمل، وتبسيط العمل مع المستندات، واستخدام الوسائل التقنية المختلفة، والتنظيم العلمي لأماكن العمل، واستخدام أساليب أكثر تقدمًا للأنشطة التشغيلية، وما إلى ذلك. يضمن التنظيم العلمي للعمل في هيئات الشؤون الداخلية فعالية حل المشكلات المدرجة على أساس الإنجازات الحديثة للعلم والممارسة.

هكذا، الأنشطة الإدارية القائمة على إدخال تقنيات الكمبيوتر في هيئات الشؤون الداخلية-هذا نشاط مصمم لضمان الحل الفعال للمهام المعينة بناءً على تطبيق الإنجازات العلمية وأفضل الممارسات مع الالتزام الصارم بالقواعد القانونية.

في أنشطة هيئات الشؤون الداخلية، يساهم إدخال تقنيات الكمبيوتر في تحسين أساليب الأنشطة التشغيلية والرسمية وإدخال إنجازات التكنولوجيا الحديثة. إن جوانب مثل خلق ظروف عمل حديثة، وتحسين أسلوب وأساليب الإدارة، واختيار الموظفين بشكل منظم علميًا وتحفيز أنشطتهم لها تأثير كبير على زيادة كفاءة الأنشطة. بشكل عام، فإن إدخال تقنيات الكمبيوتر يخلق الظروف الملائمة لتشكيل أشكال وأساليب نشاط هيئات الشؤون الداخلية التي تلبي المتطلبات الحديثة.

تعتمد عملية إدخال تكنولوجيا الكمبيوتر على حقيقة أن الأنشطة، بما في ذلك تلك الموجودة في هيئات الشؤون الداخلية، تتكون من عمليات العمل والعمليات التي يشارك فيها كل من العمال الأفراد وفرقهم. إدخال تكنولوجيا الكمبيوتر يحدد نهج متمايزلتحسين الفئات المختلفة، سواء الموظفين العاديين أو الإدارة. تتيح حوسبة عمليات العمل حل مجموعة متنوعة من المشكلات المتعلقة بتحسين أنشطة هيئات الشؤون الداخلية.

المهام الرئيسية لإدخال تقنيات الكمبيوتر في إنفاذ القانون هي:

الأهداف الاقتصادية؛

المهام النفسية الفسيولوجية.

الأهداف الاجتماعية؛

المهام القانونية.

المهام الاقتصاديةتنطوي على توفير الموارد المادية والمالية، فضلا عن توفير وقت العمل والموارد النفسية الفسيولوجية للشخص وتكاليف عمله في مجالات محددة من النشاط.

المهام الفسيولوجية النفسيةترتبط بخلق ظروف عمل مواتية، والحفاظ على المعلمات المثلى لبيئة العمل، فضلا عن ضمان الصحة والأداء العالي.

الأهداف الاجتماعيةتهدف إلى تهيئة الظروف للنمو المهني والتعليم والتنمية الشخصية الشاملة والمتناغمة وزيادة محتوى العمل وجاذبيته للنمو الوظيفي، فضلاً عن تعزيز الموقف الضميري تجاه الواجبات الرسمية.

المهام القانونيةلها أهمية خاصة ومحتوى محدد. فمن ناحية، يجب أن يتوافق التنظيم العلمي للعمل في مجال إنفاذ القانون بشكل كامل مع القانون. من ناحية أخرى، يتم تحديد عمليات الابتكار من خلال قوانين التنمية الاجتماعية، مما يعني بشكل موضوعي الحاجة إلى تحسين التشريعات مع مراعاة محتوى الأنشطة العملية.

في هيئات الشؤون الداخلية، يخضع إدخال تقنيات الكمبيوتر لأهداف وغايات أنشطة إنفاذ القانون. وعليه يمكن اعتبار مبادئ إدخال تقنيات الحاسوب في هيئات الشؤون الداخلية مقترنة بمبادئ إنفاذ القانون (الشرعية والشفافية واحترام حقوق الإنسان وغيرها). تتضمن المبادئ الأساسية لإدخال تقنيات الحاسوب في أقسام الشرطة ما يلي:

أولوية حقوق الإنسان على الأهداف الأخرىتحسين هيئات الشؤون الداخلية، أي. في هذا النشاط، لا يمكن إلا الابتكار الذي يتوافق مع المعايير المقبولة عمومًا لحماية حقوق الإنسان والحقوق المدنية.

سيادة القانون على الابتكار التكنولوجيأولئك. بالنسبة لأنشطة إنفاذ القانون، فإن الأهم ليس المنفعة المادية التي يتم الحصول عليها من الابتكار، ولكن امتثاله لمتطلبات القانون الذي ينظم هذا النوع من النشاط.

وحدة وسائل وأساليب أنشطة إنفاذ القانون على مستوى المنظومة. وهذا يعني أن الابتكار لا يمكن أن يكون حكرا على رابط هيكلي واحد في نظام وزارة الداخلية الروسية.

تقسيم الاختصاصبين مطور الابتكار وعميل المنتجات العلمية (على سبيل المثال، بين منظمة علمية ووزارة الشؤون الداخلية في روسيا)، والتي تعتمد على الشكل التعاقدي للعلاقات القانونية وفقًا لتشريعات الاتحاد الروسي.

المسؤولية عن عواقب تطبيق الابتكارهو عنصر إلزامي. وفي هذا الصدد، كقاعدة عامة، يجب أن تخضع الابتكارات في هيئات الشؤون الداخلية لاختبارات أولية.

نشر أشكال ووسائل إدخال تقنيات الكمبيوتر.ويكمن هذا المبدأ في حقيقة أن أنشطة إنفاذ القانون مفتوحة للرقابة العامة والمناقشة، من ناحية، ومن ناحية أخرى، تساعد الشفافية على القضاء على أي نوع من التناقض أو الابتكار العرضي.

استمرارية أشكال وأساليب إدخال تقنيات الحاسوبيتضمن التحسين المستمر لأنشطة إنفاذ القانون، مع مراعاة الابتكارات التي تم تقديمها مسبقًا.

يتم الكشف عن مهام إدخال تقنيات الكمبيوتر بشكل كامل في المجالات ذات الصلة بهذا النشاط:

تقسيم العمل والتعاون؛

ترشيد عمليات العمل؛

وإدخال تقنيات وأساليب عمل متقدمة؛

وتحسين معايير العمل؛

تحسين أساليب الحوافز؛

ضمان ظروف العمل؛

الاستخدام الرشيد لوقت العمل؛

تطوير النشاط الإبداعي للمشاركين.

يرتبط تقسيم العمل بوظائف الوحدات الهيكلية والموظفين الأفراد ويتم تحديده من خلال المهام المختلفة لهيئات الشؤون الداخلية. غالبًا ما يستخدم مفهوم التعاون بمعنى التفاعل، حيث يتم استخدام التعاون في العمل عندما تكون هناك حاجة إلى معرفة وخبرة مختلف المتخصصين لأداء بعض الأعمال. وتظهر الأمثلة أن اختيار أشكال تقسيم العمل والتعاون، فضلا عن حدودها المعقولة، ليست واضحة دائما. بالإضافة إلى ذلك، من الضروري مراعاة الجوانب الإدارية والقانونية والاجتماعية والتكنولوجية والنفسية والفسيولوجية وغيرها من جوانب النشاط. من المعروف أن التخصص المفرط للعناصر الفردية للنظام يمكن أن يؤدي إلى تعقيد غير مبرر لعملية الإدارة وانخفاض فعاليتها. من ناحية أخرى، فإن التعاون المفرط في العمل يمكن أن يسبب الجمود للمشاركين الفرديين في التفاعل، وكذلك "تحويل" المسؤولية لبعضهم البعض.

يعد ترشيد عمليات العمل وإدخال التقنيات وأساليب العمل المتقدمة أحد الاتجاهات الرائدة لإدخال تقنيات الكمبيوتر للعديد من أنواع النشاط البشري، لأن تحسين أساليب العمل يساهم في التقدم التقني. إن ترشيد أنشطة إنفاذ القانون وأساليبه له اتجاهاته الخاصة. أولا، تتطور الأشكال التنظيمية والقانونية للأنشطة التشغيلية والرسمية، والتي ترتبط بتحسين التشريعات وإدخال أفضل الممارسات. ثانيا، يقدم التقدم العلمي والتكنولوجي للأنشطة التشغيلية والرسمية المزيد والمزيد من العينات والنماذج المتقدمة للوسائل التقنية التي تجعل من الممكن حل المهام الموكلة إلى هيئات الشؤون الداخلية بشكل أكثر فعالية.

توحيد العمل لموظفي هيئات الشؤون الداخلية له عدة جوانب: تنظيم ساعات العمل؛ تقنين مستويات التوظيف، وكذلك الأسلحة؛ توحيد أجور الموظفين؛ تقنين بدلات الملابس وحصص الغذاء؛ توحيد مسؤوليات الوظيفة؛ توحيد يوم العمل، وما إلى ذلك. يتم تحديد المعايير الرئيسية للمعايير من خلال القوانين القانونية لسلطات منطقة المدينة، للأقسام الهيكلية، لفئات المناصب والرتب الخاصة. هذه المعايير ملائمة لجهاز الإدارة، ولكنها لا تلبي دائمًا احتياجات الموظف. وبالتالي، فإن عمل العامل العملي يتبين في بعض الأحيان أنه غير موحد وفقًا لطول يوم العمل، ولا يتم تزويده في جميع الحالات بوسائل الاتصال والنقل، وليس في جميع الخدمات حالة مباني المكتب و تنسيب الموظفين فيها يتوافق مع المعايير. لا توجد أيضًا معايير للعديد من عمليات العمل في مجال إنفاذ القانون. ل الفئات الفرديةوحتى معايير التأهيل لم يتم تطويرها للمناصب. هذه وبعض المشاكل الأخرى معروفة. وهي تشير إلى وجود قضايا لم يتم حلها فيما يتعلق بمعايير العمل.

لدى هيئات الشؤون الداخلية نظام لتدابير حوافز العمل، بما في ذلك الحوافز التأديبية والمادية والمعنوية. ومع ذلك، تظهر الممارسة أن دور الحوافز في الأنشطة التنظيمية والإدارية يتم التقليل من شأنه. غالبًا ما يتم ربط الحوافز بالحافز، أو يتم النظر في فعالية الحوافز بما يتناسب مع القيمة النقدية. وفي الوقت نفسه، تتنوع آليات الحوافز لكل نوع. يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن المبدأ الرئيسي لاستخدامها هو نهج معقد.

تعتمد كفاءة العمل إلى حد كبير على الظروف التي يتم فيها تنفيذ العمل. من أجل ضمان ظروف العمل بشكل صحيح، من الضروري أن تأخذ في الاعتبار العديد من الظروف: منطقة أماكن العمل، وظروف درجة الحرارة، والإضاءة، ومستوى الضوضاء؛ الراحة المنزلية والنفسية، بالإضافة إلى بعض المقومات الأخرى. تخلق ظروف عمل الموظف المتطلبات الأساسية للعمل الجيد، وتوفر الموارد النفسية الفسيولوجية للشخص، وتضمن الصحة والقدرة على العمل على المدى الطويل. يرتبط حل مشاكل ضمان ظروف العمل بشكل صحيح في هيئات الشؤون الداخلية، في المقام الأول، بالحاجة إلى تطوير تصميمات قياسية للمباني ومباني المكاتب، وكذلك معداتها، بناءً على المتطلبات الحديثة.

في العلوم، يتم تحديد الاستخدام الرشيد لوقت العمل باعتباره اتجاها مستقلا في التنظيم العلمي للعمل. ويبدو أن هذا ليس صحيحا تماما، حيث أن هذه المنطقة تخضع لتقنين العمل وعمليات العمالة. في الوقت نفسه، يمكن أن يكون تنظيم وقت العمل لفئات معينة من الموظفين عملاً إداريًا فرديًا يرتبط بمفهوم "الحكم الذاتي". وبهذا النهج، ينبغي اعتبار إدارة الذات مهارة في تنظيم العمل الخاص، والتي تعتمد على معايير معينة. إنهم يحددون الإطار العام لميزانية وقت العمل، ويسمح لك استخدامها الرشيد بتقليل فقدان الوقت وإكمال مقدار العمل المحدد بالكامل. الأساليب الرئيسية للإدارة الذاتية هي: تحليل المسؤوليات حسب الأولوية، والتخطيط الشخصي (الفردي) لوقت العمل، وكذلك ضبط النفس. في أنشطة موظفي الإدارة، وكذلك الفئات الأخرى من موظفي هيئات الشؤون الداخلية، تعمل الإدارة الذاتية كوسيلة موثوقة لتحديد الصفات التجارية والنمو الوظيفي. بالإضافة إلى الإدارة الذاتية، تلعب التدابير على مستوى المنظمة التي تهدف إلى الاستخدام الرشيد لوقت عمل الموظفين دورًا مهمًا أيضًا.

الشرط الضروري لزيادة كفاءة أقسام الشرطة هو إدخال تكنولوجيا الكمبيوتر. يتم تطوير وتنفيذ الأشكال العلمية لتنظيم العمل في عملية الابتكار - التحسين المستهدف لأنشطة هيئات الشؤون الداخلية. وفي الوقت نفسه، تكمن خصوصية العملية فيما يتعلق بأهداف وغايات أنشطة إنفاذ القانون عملية الابتكاردائما ثانوية. ولذلك، فإن إدخال تقنيات الكمبيوتر يجب أن يتوافق تماما مع التشريعات التي تنظم أنشطة هيئات الشؤون الداخلية.

تعكس أنشطة الإدارة نظام الاتصالات داخل الوحدة. هدفها هو توفير المعلومات ذات الصلة للمديرين المسؤولين عن تحقيق نتائج ومؤشرات أداء محددة. تتضمن الأنشطة الإدارية تسجيل المعلومات وجمعها ومعالجتها لأغراض التخطيط والإدارة والتحكم داخل منظمة معينة.

لأكثر من نصف قرن، كان هناك وتطوير ما يسمى بأنظمة التحكم الآلي للأشياء المعقدة: المؤسسات وأنظمة الطاقة والصناعات ومناطق الإنتاج المعقدة والمنظمات والإدارات المختلفة.

نظام التحكم الآلي (ACS) عبارة عن مجموعة معقدة من الأدوات التقنية والبرمجيات، إلى جانب الهياكل التنظيمية ( من قبل الأفرادأو فريق) توفير إدارة كائن (معقد) في بيئة إنتاجية أو علمية أو عامة.

الهدف من تطوير وتنفيذ أنظمة التحكم الآلي هو تحسين جودة إدارة مختلف أنواع الأنظمة، وهو ما يتحقق في مجالين رئيسيين:

توفير معلومات كاملة وموثوقة في الوقت المناسب بمساعدة أنظمة التحكم الآلية لموظفي الإدارة لاتخاذ القرار؛

تطبيق الأساليب والنماذج الرياضية لاتخاذ القرارات المثلى.

حاليًا، في الأدبيات العلمية، بدلاً من مصطلح ACS، يتم استخدام مصطلح نظم المعلومات الإدارية (MIS) في أغلب الأحيان.

يؤدي إدخال نظام الإدارة المتكاملة عادة إلى تحسين الهياكل التنظيمية وطرق الإدارة، وتنظيم أكثر مرونة لتدفق المستندات وإجراءات الإدارة، وتبسيط استخدام وإنشاء المعايير، وتحسين تنظيم الإنتاج. تتميز نظم المعلومات الإدارية بالوظائف التي تؤديها وإمكانيات خدمة المعلومات. يتم استخدام نظم المعلومات الإدارية بشكل نشط في الإنتاج، ولكن في أقسام الشؤون الداخلية من الممكن تقديم نظم المعلومات الإدارية لحل مشاكل الإدارة.

نظم المعلومات الإدارية هي أنظمة الإنسان والآلة التي تشمل، بالإضافة إلى المتخصصين، مجموعة من البرامج والأجهزة وأنظمة نقل المعلومات ومعالجتها واستخدامها، والتي يتم من خلالها تنفيذ عملية الإدارة مع التحكم في مراحلها الفردية والنتائج النهائية.

حاليا، يتم استخدام نظم المعلومات الإدارية على نطاق واسع في مختلف مجالات الأنشطة الإدارية. أتمتة إدارة هيئات الشؤون الداخلية هي نوع من أنظمة التحكم الآلي ذات الأغراض الخاصة. في هيئات الشؤون الداخلية، وكذلك في الأنظمة المماثلة الأخرى، الرابط الرئيسي لنظام الرصد الدولي هو الشخص، أي. يتم التحكم في كل مهمة يتم تنفيذها باستخدام أدوات التشغيل الآلي خطوة بخطوة بواسطة شخص معتمد.

ومن بين المشاكل الإدارية الحالية التي يستطيع IMS حلها بنجاح باستخدام الحديث تقنيات المعلوماتفي وحدات خبراء الطب الشرعي التابعة لهيئات الشؤون الداخلية، تشمل ما يلي:

تحليل وتقييم الوضع التشغيلي؛

إجراء حسابات الاستخدام الأمثل للقوى والوسائل عند أداء المهام التشغيلية والخدمية؛

صيانة واستخدام المعلومات المركزية وبنوك البيانات المرجعية؛

تنظيم تدفق المعلومات الإدارية في قنوات الاتصال الخاصة وضمان الوصول إلى المعلومات؛

* تنظيم التخزين الأرشيفي وبعض المهام الأخرى.

من الممكن إدخال نظام الرصد الدولي في الممارسة العملية بقرار في نظام الأعضاء

قضايا الشؤون الداخلية للمعالجة المعقدة للمعلومات التشغيلية والرسمية. معالجة المعلومات المعقدة (CIP) هي عملية عقلانية ومنسقة ومستمرة. توفر أداة COI أساسًا منطقيًا لجمع المعلومات الإدارية وتنظيمها ومعالجتها وتتطلب هيكلة واضحة للمعلومات وفقًا لمستويات الإدارة. يجب أن يتوافق كل رابط مع مجموعة معينة من البيانات الضرورية والكافية للإدارة.

يسمح استخدام أجهزة الكمبيوتر الشخصية للمعالجة العلمية للمعلومات الإدارية بإدخال هذا الشكل من التنظيم العلمي للعمل الإداري (NOUT) كمحطات عمل آلية في أقسام الطب الشرعي بهيئات الشؤون الداخلية.

الآلي مكان العمل(AWS) عبارة عن مجموعة من المعدات التقنية المجهزة بمكان عمل فردي لموظف قسم الطب الشرعي، مما يسمح له بالقيام بواجباته الوظيفية على أكمل وجه. مثل هذا النظام لتنظيم العمل يزيد من كفاءة الأنشطة التشغيلية والخدمية ذات المغزى، أي. يساهم في الحل الناجح لعدد من مشاكل الموضوع.

إن الاتجاهات التكنولوجية والاجتماعية لإدخال NOUT في أنشطة وحدات الطب الشرعي (ECU) التابعة لهيئات الشؤون الداخلية تصاحب بعضها البعض إلى حد كبير وتحل المشكلات المشتركة. حوسبة أماكن العمل، وظروف العمل في المباني المكتبية، والتنقل في أنشطة الموظفين، والحد من تدفق الوثائق، وسلامة القسم، والاستجابة السريعة للمعلومات حول الحوادث وبعض جوانب التنفيذ الأخرى التطورات العلميةتحسين أدائهم.

يكمن جوهر NUT في التحسين التدريجي لعملية الإدارة، حيث تحل كل مرحلة مشاكلها الخاصة ولها أشكال النشاط التنظيمية والقانونية الخاصة بها. الحل المتسق لجميع المشاكل هو الأساس للتنفيذ الناجح لـ NLUT في ATS ECP.

بفضل حوسبة الإدارة، يتيح لك NUT في ATS ECP تحقيق الأهداف التالية:

زيادة الصلاحية العلمية وجودة القرارات المتخذة من خلال استخدام الأساليب والنماذج الرياضية؛

زيادة مرونة الإدارة وقدرتها على الاستجابة للتغيرات في ظروف عمل هيئات الشؤون الداخلية؛

زيادة كفاءة الإدارة من خلال إعداد المعلومات في الوقت المناسب وبشكل مستهدف لاتخاذ القرارات الإدارية؛

زيادة إنتاجية العمل لصانعي القرار الإداري؛

تخفيض تكاليف الأنشطة الإدارية 3.

فيما يتعلق بتطور علم الإدارة وتطبيق مبادئ التنظيم العلمي للعمل، يوجد حاليًا في هيئات الشؤون الداخلية اتجاهان لتحسين الأنشطة: التنظيمي والتكتيكي، والذي يغطي مجموعة من التدابير التي تساعد على تحسين العمل. كفاءة العمل لموظفي هيئات الشؤون الداخلية من خلال أفضل تنظيم وتكتيكات لتنفيذ عمليات العمل، والتقنية، والتي تتمثل في استخدام الوسائل التقنية المختلفة لتقليل الوقت اللازم لإنجاز العمل والقضاء على الحركات غير الضرورية للعمال.

توجيهات لتحسين الأنشطة الإدارية (أسلوب الإدارة) لرئيس شركة OLIMPIS LLC

التطور الحديث للمجتمع يظهر ذلك نشاط ناجحتعتمد المنظمة إلى حد كبير على قائد ماهر وكفء. في المقابل، من الضروري أن نتذكر أن أي منظمة هي كل واحد، وإذا لم يتم تنظيم عمل المدير نفسه بشكل صحيح، فلن يتمكن المدير من العمل بفعالية، الأمر الذي سيؤثر بلا شك على عمل المنظمة بأكملها .

إذا لم يخطط المدير وينظم عمله بشكل صحيح، فسيؤدي ذلك إلى ضياع وقت العمل والإرهاق غير الضروري وسيؤثر في النهاية على جودة الإدارة. لدى المدير قدر معين من وقت العمل خلال اليوم. طول يوم عمل المدير ليس محدودا، ولكن من الضروري التخطيط لعملك بحيث لا يمتد يوم العمل لمدة 14-15 ساعة.

بداية، تجدر الإشارة إلى أن إنتاجية المدير تختلف خلال يوم العمل. لذا فإن ذروة الإنتاجية تحدث بين الساعة 10 و11 صباحًا. ثم تنخفض الإنتاجية. بعد الغداء (بين الساعة 12 و1 ظهراً)، تزداد الإنتاجية قليلاً، لكنها تنخفض بشكل ملحوظ بعد الساعة الثانية ظهراً. ووفقا لهذا، من الضروري اتخاذ قرارات مهمة خلال فترة الأداء الأقصى.

يجب على المدير أن يخطط بعناية ليوم عمله. جداول العمل هي الأنسب لهذا الغرض. في مثل هذه الرسوم البيانية يتم تخصيصها على الفور وقت محددخلال النهار للقيام بأي إجراءات متكررة.

جدول العمل التقريبي:

	التعرف على قائمة المهام لهذا اليوم التي أعدها السكرتير
	تحليل التقارير الواردة من مديري الإدارات
	عقد اجتماع التخطيط مع المديرين
	زيارة موقع/مستودع المورد/
	العمل مع المراسلات التجارية والمراسلات التجارية
	عقد اجتماع مع رؤساء الأقسام الآخرين
	إقامة اتصالات تجارية في اتجاه قنوات البيع الجديدة /الجملة/
	مراقبة الوضع الحالي للصناعة وتعديل الإجراءات
	وقت الراحة، استراحة الغداء
	توقيع العقود المبرمة والوثائق الإدارية والأعمال الأخرى مع المستندات
	استقبال العملاء والموظفين في الأمور الشخصية
	كتابة تقرير عن الوضع الحاليأنشطة الشركة إلى الإدارة العليا

إن اتباع جدول زمني ليس ضروريًا تمامًا، ولكنه يساعد على تخطيط وقت عملك بحكمة. يجب على المدير أن يراقب باستمرار كيفية إنجاز المهام المخطط لها، وكذلك تحليل استخدام وقت العمل ومعرفة ما إذا كان يتم فقدانه لنفس الأسباب. ونتيجة لذلك، سيتعرف المدير على نفسه بشكل أفضل، وفي المستقبل سيكون قادرا على التركيز على حل أهم المهام ولن يتمكن من العمل فحسب، بل سيحقق نتائج عالية.

كما يجب على المدير تحسين مهاراته وقدراته من خلال حضور المؤتمرات والندوات المختلفة حول تحسين الأنشطة الإدارية.

نظرًا لأن نيكولاي فاسيليفيتش، رئيس شركة OLISPIS LLC، يتمتع بأسلوب إدارة ديمقراطي، في رأيي، ليست هناك حاجة إلى تحسينات كبيرة في الأسلوب، فهو يعرف كيفية العثور على لغة متبادلةمع المرؤوسين، يستمع إلى آرائهم، وأحيانا يعهد بالعمل المسؤول إلى المرؤوسين دون التدخل في العملية، مما يزيد من احترام الذات لدى المرؤوسين، ويبدأون في احترام القائد. لا يتعمق نيكولاي فاسيليفيتش في التفاصيل الصغيرة لعمل مرؤوسه، ولا يفرض عليه إشرافًا وسيطرة تافهة، ولكنه يصوغ الأهداف باستمرار، ويؤكد اهتمامه بعمل مرؤوسه، ويقدم النصائح إذا لزم الأمر، ويقدم الحلول الممكنة، وينظم بشكل منهجي ضوابط.

من وجهة نظر الحاجة إلى تحسين الإدارة، فإن المؤسسة ملزمة بتحسين هيكلها باستمرار، وتحقيقها الحد الأقصى للتخفيضنفقات إدارة العملية التجارية والتكنولوجية القائمة على استخدام مخططات الإدارة الأكثر تقدمية، وإدخال تكنولوجيا الكمبيوتر الحديثة، والميكنة وأتمتة الأعمال الهندسية والإدارية، كل هذا يعتمد بالتأكيد على تنظيم جودة عمل المدير. يجب على قادة اليوم، أكثر من أي وقت مضى، أن يهتموا بالإنتاجية والتأكد من أن مؤسساتهم تعمل بكفاءة وإنتاجية قدر الإمكان مقارنة بمنافستها.

في القانون والفقه حول موضوع "تحسين الأنشطة الإدارية لهيئات الشؤون الداخلية على أساس تطوير وتنفيذ البرامج المستهدفة"

كمخطوطة ¿7/. م.^

دوبينينا ناتاليا ميخائيلوفنا ^ ^ ^

تحسين الأنشطة الإدارية

هيئات الشؤون الداخلية القائمة على تطوير وتنفيذ البرامج المستهدفة (الجوانب المنهجية والمنهجية والتنظيمية والقانونية)

الجنسية: 12.00.13 - الإدارة في النظم الاجتماعية والاقتصادية (الجوانب القانونية)؛ المعلوماتية القانونية؛

تطبيق الأساليب الرياضية وتكنولوجيا الكمبيوتر في الممارسة القانونية

أطروحة للحصول على درجة مرشح العلوم القانونية

موسكو 2000

تم الانتهاء من الأطروحة في قسم الإدارة والمعلوماتية بمعهد موسكو للقانون التابع لوزارة الشؤون الداخلية في روسيا

المستشار العلمي -

تكريم عالم دكتوراه في القانون في الاتحاد الروسي، البروفيسور فاديم دميترييفيتش مالكوف

المعارضون الرسميون -

تكريم المحامي الروسي دكتوراه في القانون

العلوم يا أستاذ

فيتسين سيرجي افيموفيتش

محامي روسيا الكريم، مرشح العلوم القانونية، البروفيسور ألكسندر بافلوفيتش إيباكيان

المنظمة الرائدة -

مؤسسة الدولة "معهد عموم روسيا للبحوث العلمية" M1 في روسيا

سيتم الدفاع "¿^" ^ 2000 في الساعة "/^" لـ<

من مجلس الأطروحة D.052.04.02 في معهد موسكو القانوني التابع لوزارة الشؤون الداخلية الروسية (117437، موسكو، شارع فولجينا، 12).

يمكن العثور على الأطروحة في المكتبة الخاصة بمعهد موسكو للقانون التابع لوزارة الشؤون الداخلية الروسية. تم إرسال الملخص "gch

» ¿2<-С 1999 года.

الأمين العلمي لمجلس الأطروحة، مرشح العلوم القانونية، باحث أول

IV. جولوفان

وصف عام للعمل

أهمية الموضوع. أحد أهم الاحتياطيات لزيادة فعالية وجودة الأنشطة التشغيلية والخدمية لهيئات الشؤون الداخلية، التي تعمل حاليًا في ظروف التحولات الاجتماعية والاقتصادية والسياسية الجذرية، وظواهر الأزمات واسعة النطاق في جميع مجالات الحياة في مجتمعنا، والتعقيد الحاد لحالة الجريمة هي التدابير التي يتم تنفيذها في نظام وزارة الشؤون الداخلية الروسية لتحسين الإدارة. تعد زيادة كفاءة عمل هيئات الشؤون الداخلية على أساس تحسين الإدارة ضرورة موضوعية للمرحلة الحالية من تطورها، وهو ما تؤكده متطلبات القوانين التنظيمية التنظيمية للإدارات. في هذا الصدد، تتمثل المهمة العاجلة للعلم والممارسة في البحث عن طرق ووسائل محددة لتكثيف أنشطة هيئات الشؤون الداخلية على أساس الكشف الأكثر اكتمالا وتفصيلا عن احتياطيات الإدارة وعنصرها المركزي - النشاط الإداري.

تحليل العديد من الأعمال العلمية المخصصة لموضوع إدارة هيئات الشؤون الداخلية (G.A. Avanesova، A.I. Alekseeva، L.Sh Berekalili، N.I. Budenko، V.Z. Vesely، S.E. Vitsina، V.N Vorobyova، G.M. Voskre-iHCKoro، G.P. Gerta، A.P. Gerasimova، جي جي زويكوفا، إن إن إيفانوفا، إيه بي إيباكيا-1، جيم كولودكينا، إيه أو بي كورينيفا، إيه إن كوساتشيف، إس إس ميليان، إيه إف ماندات، في دي مالكوفا، في إيه ماليوتكينا، إي بي ماسلينيكوفا، إيه إتش مينداغولوفا، بي ميخائيلوفسكايا، إيه بي بوليزهايف، أ. ن.روشي ، V. F. Sukharev، G. A. Tumanov، S. Chernyavsky، N. D. Shelyakin، E. F. Yaskov، إلخ)، يشير إلى الألم - الاهتمام بمشاكل تحسين الإدارة، والتغطية المتعمقة لقضاياها العامة. وفي الوقت نفسه، في رأينا، لا تكشف هذه الأعمال بشكل كافٍ عن الجوانب المنهجية والتكنولوجية والتنظيمية والقانونية لتحسين الإدارة. لم يتم تقديم تعريفات عملية للمفاهيم المستخدمة، وهناك نقص في نماذج الشرطة والخوارزميات التي تم اختبارها تجريبياً، مما يجعل من الصعب ضمان الاستخدام الأكثر فعالية للقوات والوسائل المتاحة للسلطات الداخلية في مكافحة الجرائم، ويعقد البحث. للأنظمة والأساليب المثلى لنشاطها، لا يسمح لك بصياغة الأهداف بوضوح و

لتحسين العمل التنظيمي لهيئات الشؤون الداخلية في الظروف المحددة لعملها، وتحديد الاتجاهات وتطوير أنشطة محددة في هذا المجال. إن النظر النظري لهذه القضايا وتنفيذ نتائج البحث في الممارسة العملية سيزيد من المستوى العام للأنشطة الإدارية لهيئات الشؤون الداخلية، أي. تسمح لنا بالتحليل بشكل أعمق، وتقديم تنبؤات أكثر موثوقية، وبالتالي التأثير بشكل أكثر فعالية على عمليات مكافحة الجريمة وحماية النظام العام والأمن.

ينبغي النظر في تحسين الأنشطة الإدارية في إطار تنظيم وعمل نظام الإدارة المتكامل وأن يستند إلى استخدام نهج متكامل يسمح برؤية الإدارة ليس فقط في وحدة أهدافها ومواردها والنتيجة النهائية للأنشطة ، ولكن أيضًا، ما هو مهم بشكل خاص، هو تنظيم هذا بشكل موحد في جميع عناصره. في واقع الأمر، يجب أن يكون هذا النهج متأصلًا في أي نظام للإدارة الاجتماعية يجمع بين الآلية (الهدف، المهام! الوظائف، الأساليب)، الهيكل (الأنظمة الفرعية المُدارة والتحكم وعلاقتها بالإحصائيات والموظفين والتكنولوجيا) والإدارة العمليات (الأداء الحقيقي، أي النظام في الديناميكيات).

إن تعقيد المهام التي يتم حلها في عملية تنظيم وعمل هيئات الشؤون الداخلية يؤدي إلى حاجة موضوعية إلى عمق< ботки комплексных проблем совершенствования их управленческой деятельш сти на плановой основе. При этом важно учитывать общие закономерности ра: вития государственного аппарата в целом, повышение требований к аппарат управления, необходимость более рациональной его организации на основе вн(ярения современных информационных технологий. В Послании Президеш Российской Федерации Федеральному Собранию от 17 февраля 1998 года осво(ние современный технологий управления названо одним из важных направлени преобразований. "«Они должны привноситься в практику исполнительной власт и государственной службы в процессе реформирования, которое само должв строиться на базе этих технологий. Другим каналом освоения новых управле!

"في الأطروحة" يستخدم تعبير "الأنشطة الإدارية لهيئات الشؤون الداخلية" لوصف الأنشطة داخل المنظمة المتعلقة بتنفيذ الوظائف الرئيسية للإدارة. في لوائح وزارة الداخلية الروسية عبارة "الأنشطة الإدارية لهيئات الشؤون الداخلية". يتم استخدام "الشؤون" و"الأنشطة الإدارية في هيئات الشؤون الداخلية" بالتبادل.

(ينبغي أن يصبح نظام التعليم والتدريب المتقدم لموظفي الخدمة المدنية تكنولوجيا جديدة"2.

يمكن أن يكون أحد الاتجاهات الواعدة لحل المشاكل المعقدة لتحسين الأنشطة الإدارية لهيئات الشؤون الداخلية هو الاستخدام الواسع النطاق لمنهجية أهداف البرنامج، والفكرة الرئيسية منها هي تحديد الأهداف التنموية لنظام معين وتطوير برامج مترابطة التي تضمن تحقيق هذه الأهداف. وقد تم إحراز بعض التقدم في تطوير أسلوب تخطيط أهداف البرامج وتطبيقه العملي. لقد تراكمت الكثير من الخبرات في مجال تطوير وتنفيذ البرامج الإقليمية الشاملة لمكافحة الجريمة، ولكن الإمكانات الكاملة لأسلوب الأهداف البرنامجية لم يتم استخدامها بعد. ولا توجد خبرة في تطبيقه في تحسين الأنشطة الإدارية لهيئات الشؤون الداخلية . ويفسر ذلك إلى حد كبير بالطبيعة التي لم يتم حلها لعدد من المشاكل المنهجية والمنهجية والتنظيمية لتخطيط أهداف البرامج فيما يتعلق بتحسين نظم المعلومات وتقنيات الإدارة.

دون أن يحدد لنفسه مهمة حل كل هذه المشكلات المعقدة، يحاول المؤلف النظر في إمكانيات استخدام الأساليب المستهدفة بالبرنامج لتحسين الأنشطة الإدارية الحالية لهيئات الشؤون الداخلية.

تم تخصيص العديد من الأعمال للعلماء المحليين والأجانب (R. Akoff، G.V. Atamanchuk، V.G. Afanasyev، L.H. Berg، L.Sh. Berekashvili، I.) لدراسة المشاكل العامة والتطبيقية للإدارة التنظيمية على أساس نهج النظم. بلوبيرج، إن.إتش.برشلينسكي، في.إن.بوركو، في.زد.فيسيلي، إس.إي.فيتسين، أ.ب.جيراسيموف، إن.إن.إيفانوف،أ.ب.إيباكيان،ش.كورينيف،أ.ف.ميديكوفا،في.دي مالكوفا،إي.بي.ماسلينيكوفا،بي.زد.ميليرا،في.إيه مينايف،أ.يا مينين،أ.م. Petrovsky، A. P. Polezhaev، V. F. Su-Areva، G. A. Tumanova، V. V. Chernikova، إلخ). وفي الوقت نفسه، لسوء الحظ، لم تتم دراسة قضايا تطبيق منهجية البرامج المستهدفة لتحسين الأنشطة الإدارية لهيئات الشؤون الداخلية بشكل كاف.

رسالة رئيس الاتحاد الروسي إلى الجمعية الفيدرالية بتاريخ 17/02/1998 "مع القوى المشتركة - لصعود روسيا (حول الوضع في البلاد والاتجاهات الرئيسية لسياسة الاتحاد الروسي)" // "روسيسكايا غازيتا" بتاريخ 24/02/1998 العدد 36.

وبالتالي، فإن الإصلاح المستمر لنظام وزارة الشؤون الداخلية لروسيا، والذي تسبب بشكل موضوعي في الحاجة إلى تحسين أنشطة الإدارة والإدارة على أساس استخدام الأساليب العلمية، بما في ذلك الأساليب المستهدفة للبرنامج، وعدم كفاية تطوير الأطر النظرية والتنظيمية والقانونية ، وكذلك القضايا العملية المتعلقة بتطوير وتنفيذ برامج لتحسين الأنشطة الإدارية في هيئات الشؤون الداخلية واختيار موضوع بحث الأطروحة مسبقًا.

الغرض من الدراسة هو تطوير الأسس النظرية والمنهجية والتنظيمية والقانونية لتحسين الأنشطة الإدارية لهيئات الشؤون الداخلية باستخدام المنهجية المستهدفة بالبرنامج.

أهداف البحث:

الكشف عن جوهر ومحتوى الأنشطة الإدارية لهيئات الشؤون الداخلية؛

التحديد، بناءً على تحليل الأنشطة الإدارية لوكالة الشؤون الداخلية، والمشاكل الرئيسية لتحسينها؛

مبررات الحاجة إلى تطوير برامج هادفة لتحسين الأنشطة الإدارية لهيئات الشؤون الداخلية؛

تحديد محتوى وهيكل البرامج المستهدفة لتحسين أنشطة الإدارة؛

تم تحسين تشكيل الأحكام الرئيسية للدعم التنظيمي والقانوني لتطوير وتنفيذ البرامج المستهدفة !! الأنشطة الإدارية لهيئات الشؤون الداخلية ؛

البحث في إمكانيات استخدام أساليب النمذجة في تحسين الأنشطة الإدارية لمقر وزارة الداخلية ومديرية الشؤون الداخلية؛

موضوع وموضوع البحث.

الهدف من هذه الدراسة هو الأنشطة الإدارية لهيئات الشؤون الداخلية.

موضوع الدراسة هو محتوى الأنشطة الإدارية لوكالة الشؤون الداخلية والدعم المنهجي والتنظيمي والقانوني لتحسينها على أساس تطوير وتنفيذ البرامج المستهدفة.

من أجل تجسيد البحث في عمل الأطروحة، سننظر في قضايا تحسين الأنشطة الإدارية لمقر وزارة الداخلية والشؤون الداخلية باستخدام المفاهيم النموذجية.

المنهجية والأساس التجريبي للدراسة.

يتكون الأساس المنهجي لبحث الأطروحة من: أهم المبادئ الفلسفية حول طبيعة وجوهر أنشطة الإدارة، ونهج نظام الشخصية الضروري والمناسب والإبداعي، الذي يوفر دراسة شاملة لأنشطة الإدارة؛ النمذجة الرياضية والمحاكاة والأساليب الرسمية لدراسة عمليات تحسين الأنشطة الإدارية بشكل عام وعناصرها الفردية؛ الأساليب الاجتماعية والمقارنة->القانونية.

يتكون الإطار التنظيمي للدراسة من القوانين التشريعية للاتحاد الروسي، والقوانين القانونية لسلطات الدولة وإدارتها، ولوائح وزارة الشؤون الداخلية في روسيا.

الأساس التجريبي لبحث الأطروحة هو مواد التحليل القانوني المقارن الذي قدمه مؤلف الوثائق التنظيمية الرئيسية لهيئات الشؤون الداخلية بشأن مشاكل تنظيم أنشطة الاضطهاد؛ نتائج بحث اجتماعي محدد أجراه المؤلف بين رؤساء الدوائر والأقسام بوزارة الداخلية، ومديرية الشؤون الداخلية، ومديرية الشؤون الداخلية للكيانات المكونة للاتحاد الروسي (أكثر من ستين منطقة)، الذين درسوا في الدورات الأكاديمية العليا في 1997-1999، وكذلك بين كبار وكبار ضباط الهيئات الداخلية، الذين درسوا في الكليات الأولى والثانية والرابعة لأكاديمية الإدارة التابعة لوزارة الشؤون الداخلية الروسية في عام 1998 -1999. وشملت الدراسة الاجتماعية ما مجموعه 167 شخصا. كانت آراء الخبراء وتقييمات العمل العملي بمثابة الأساس لتحديد المشاكل والمجالات ذات الأولوية لتحسين الأنشطة الإدارية في هيئات الشؤون الداخلية.

تعكس الأطروحة المواد البحثية لمؤلفين آخرين حول تطوير وتنفيذ برامج مستهدفة لحل المشكلات ذات الأولوية في مختلف مجالات المجتمع.

استخدم العمل أيضًا مواد من المؤتمرات العلمية والعملية! الأدبيات العلمية حول موضوع البحث.

تكمن الجدة العلمية للدراسة في حقيقة أنه لأول مرة بشكل أساسي:

جرت محاولة لاتخاذ نهج متكامل لدراسة مشاكل تحسين الأنشطة الإدارية لهيئات الشؤون الداخلية في تطوير وتنفيذ البرامج المستهدفة؛

ويتم النظر في القضايا التنظيمية والقانونية والمنهجية للقسم. العمل وتنفيذ البرامج المستهدفة لتحسين الأنشطة الإدارية لهيئات الشؤون الداخلية؛

تمت صياغة نهج لتحسين الأنشطة الإدارية لمقر وزارة الداخلية ومديرية الشؤون الداخلية على أساس مفاهيم نموذجية.

الأحكام الرئيسية المقدمة للدفاع:

ملامح محتوى الأنشطة الإدارية وتنفيذها في هيئات الشؤون الداخلية في سياق استخدام التقنيات الحديثة والتكوينية؛

العوامل المؤثرة على تحسين الإدارة< деятельности;

مفهوم البرنامج المستهدف لتحسين الأنشطة الإدارية لهيئات الشؤون الداخلية كنوع من القرار الإداري وهيكله ومحتواه ؛

التنظيم والدعم القانوني لتطوير وتنفيذ الأهداف! برامج لتحسين الأنشطة الإدارية لهيئات الشؤون الداخلية؛

تشكيل نهج لحل مشكلة تحسين الأنشطة الإدارية لمقر وزارة الداخلية ومديرية الشؤون الداخلية على أساس النمذجة؛

الأهمية النظرية والعملية للبحث.

يتم تحديد الأهمية النظرية لهذا العمل من خلال التطوير الشامل لمشاكل تحسين الأنشطة الإدارية لهيئات الشؤون الداخلية على أساس تطوير وتنفيذ البرامج المستهدفة، والتي إلى حد ما تسد الفجوة في الفهم النظري لهذه القضايا .

عند تطوير وتنفيذ مجموعة من التدابير الرامية إلى زيادة كفاءة الأنشطة الإدارية للجهاز الإداري لوزارة الداخلية،

في تطوير الوثائق التنظيمية لنظام وزارة الداخلية الروسية لتحسين الأنشطة الإدارية لهيئات الشؤون الداخلية على مختلف المستويات بناءً على المنهجية المستهدفة للبرنامج؛

في إعداد وإجراء ألعاب المحاكاة الإدارية في نظام هيئات الشؤون الداخلية؛

في زيادة مستوى التدريب الإداري لموظفي هيئات الشؤون الصباحية، وكذلك في العملية التعليمية للمؤسسات التعليمية التابعة لوزارة الشؤون الداخلية الروسية عند تدريس دورات "أساسيات الإدارة في هيئات الشؤون الداخلية"، "تنظيم الإدارة" لأنشطة هيئات الشؤون الداخلية" و"تكنولوجيا المعلومات الإدارية في هيئات الشؤون الداخلية" وغيرها من التخصصات.

اعتماد نتائج البحوث.

تم اختبار النتائج الرئيسية لبحث الأطروحة والأحكام المقدمة للدفاع في مؤتمرين علميين وعمليين.<, состоявшихся в Московском юридическом институте МВД России («Вопро-л совершенствования правоохранительной деятельности органов внутренних;л», апрель 1997 года; «Проблемы совершенствования правоохранительной гятельности органов внутренних дел», апрель 1998 года); на трех Международ-ых конференциях «Информатизация правоохранительной деятельности», проченных в Академии управления МВД России в 1996-1999 годах.

يتم استخدام نتائج عمل الأطروحة والمقترحات والتوصيات المنهجية للمؤلف في الأنشطة العملية لمديرية الشؤون الداخلية الرئيسية لمنطقة نوفوسيبيرسك، ومديرية الشؤون الداخلية لمنطقة كامتشاتكا، وإدارة الشؤون الداخلية لمدينة كيسلوفودسك، وكذلك كما هو الحال في العملية التعليمية لمعهد موسكو للقانون التابع لوزارة الشؤون الداخلية الروسية (في تطوير منهجية خاصة لتدريس التخصص الأكاديمي "أساسيات الإدارة في الشؤون الداخلية للهيئات"). شارك مرشح الأطروحة في العمل البحثي حول موضوع: "تطوير نظام حاسوبي نموذجي لإدارة هيئات الشؤون الداخلية" (البند 1.23 من خطة معهد البحث العلمي التابع لأكاديمية الإدارة بوزارة الداخلية روسيا 1998/1999).

نطاق وهيكل الأطروحة.

اكتملت الأطروحة في مجلد يلبي متطلبات لجنة التصديق العليا في روسيا: ويتكون من مقدمة وثلاثة فصول (ست فقرات) وخاتمة وقائمة مراجع ببليوغرافية وملاحق.

تثبت المقدمة أهمية الموضوع المختار؛ يتم تحديد أهداف وغايات العمل وموضوعه وموضوعه؛ ويحدد أساليب البحث، وأسسها المنهجية والتجريبية؛ يتم الكشف عن الأحكام التي تثبت الجدة العلمية والأهمية النظرية والعملية للنتائج؛ صياغة الأحكام الرئيسية المقدمة للدفاع؛ يتم تقديم معلومات عن الاختبار العلمي والعملي لنتائج البحث.

الفصل الأول، "الأسس النظرية للمناهج الحديثة لتحسين الأنشطة الإدارية لهيئات الشؤون الداخلية"، يحلل المشاكل الرئيسية لتحسين الأنشطة الإدارية لهيئات الشؤون الداخلية، ويثبت استخدام ويكشف عن محتوى النهج المنهجي في دراسة هذه المشاكل.

يوضح المؤلف أن أحد المبادئ التوجيهية المفاهيمية للإصلاح المستمر حاليًا لهيئات الشؤون الداخلية قد يرتبط بتطوير وتنفيذ تكنولوجيا المعلومات (

نظم التحسين المستمر للأنشطة الإدارية. يتضمن هذا النهج إنشاء آلية خاصة تضمن تطوير وتحسين نظام الإدارة وتحسين هيكله وعمليات الإدارة وفقًا للظروف المتغيرة باستمرار. وبالتالي، نحن نتحدث عن التخلي عن التدابير العرضية لتحسين أنشطة الإدارة والانتقال إلى أساليب ديناميكية أكثر حداثة للتخطيط والإدارة التكيفية وفقًا للبيئة المتغيرة. وفي الوقت نفسه، فإن متطلبات العقلانية والكفاءة في عمل هيئات الشؤون الداخلية لا تفقد معرفتها، لأنه في نفس الوقت يتم اختيار أفضل الابتكارات من أجل تحقيق الاستقرار وتطوير نظام الإدارة.

أظهرت نتائج الدراسة الاجتماعية أن الأساليب الحالية لتحسين الأنشطة التنظيمية والإدارية في هيئات الشؤون الداخلية هي ذات طبيعة ذاتية إلى حد كبير (تم تقديم هذه الإجابة من قبل 87.4٪ من المستطلعين). في كل حالة محددة، يتم حل قضايا تحسين تنظيم وأداء النظام اعتمادا على قدرات وكالة الشؤون الداخلية ومبادرة الموظفين. التدابير المتخذة لهذه الأغراض، نتيجة لنشاط واعي وهادف، كقاعدة عامة، لا تفي بمتطلبات التعقيد والاستمرارية، ويتم تنفيذها بشكل متقطع (71.3٪ من المجيبين)، ولا يتم استخدام التوصيات العلمية بالكامل. من حيث المحتوى والدعم المنهجي والتنظيمي والقانوني، فإن تحسين أنشطة الإدارة لا يتمتع بعد بالوحدة اللازمة لجميع عناصره ولا يرتبط دائمًا بشكل واضح بالتدابير الأخرى التي تضمن التطوير الشامل لنظام الوزارة. الشؤون الداخلية لروسيا.

يتم تحديد هذا الوضع من خلال وجود عدد من المشكلات التي لم يتم حلها، وترتبط أهمها، وفقًا للمؤلف، بعدم وجود آلية للتحسين، وضعف تطوير نظام الدعم الفكري لوضع الحلول النهائية في هذا الأمر. المنطقة على أساس مؤشرات قابلة للقياس موضوعيا ومعايير رسمية لتقييم حالة الأنشطة الإدارية لإدارات الشؤون الداخلية. ويؤدي هذا، على وجه الخصوص، إلى حقيقة أن المشكلة يتم تقييمها من خلال الحالات الحالية (الحالية) والمستهدفة (المرغوبة) للأنشطة الإدارية ويتم حلها في حالات محددة من قبل رؤساء الهيئات

الشؤون الداخلية، فضلاً عن جهاز تم إنشاؤه خصيصًا لتنفيذ الوظائف الإدارية، بناءً على الخصائص والتفضيلات الذاتية. ويمكن قول الشيء نفسه فيما يتعلق بتحديد الأولويات واختيار الطرق والأساليب والوسائل لتحسين أنشطة الإدارة. ويتفاقم الوضع بسبب النقص الطبيعي في الخبرة والمعرفة بين المديرين في تطوير وتنفيذ برامج تحسين الأنشطة الإدارية (المشاريع الكبيرة). بالإضافة إلى ذلك، عادة ما يتم اتخاذ قرارات تحسين الأنشطة الإدارية لهيئات الشؤون الداخلية في ظل ظروف من عدم اليقين، ويتم التغلب على الصعوبات القائمة على أساس الأساليب الإرشادية. تجدر الإشارة إلى أن هذه العملية تتم في ظروف نقص واضح في التطورات العلمية حول مشاكل تحسين الإدارة على أساس النمذجة، مما يسمح لنا بطرح وحل مشاكل تحسين الأنشطة الإدارية بطريقة جديدة.

يتطلب النظر في مشكلة زيادة كفاءة الأنشطة الإدارية إنشاء نماذج نظرية لوظائف ومهام الإدارة، وإدخال تعريفات تشغيلية واضحة لمصطلحات ومفاهيم الإدارة العامة. وفي إطار معالجة هذه القضايا إدارياً؛ يأتي النشاط في المقدمة باعتباره أحد أهم الأشياء التي يمكن دراستها.

هناك مجالات مختلفة لدراسة الأنشطة الإدارية: يرتبط بعضها بالنهج الرياضي (على سبيل المثال، نظرية بحوث العمليات، ونمذجة المحاكاة، وهندسة النظم، وما إلى ذلك)، والبعض الآخر - مع تقاليد العلوم الإنسانية أو العلوم الاجتماعية (على سبيل المثال، علم النفس الهندسي (بيئة العمل)، وعلم الاجتماع المحدد، وما إلى ذلك). وفي الوقت نفسه، لم يتم بعد تحديد الأنشطة الإدارية كموضوع مستقل للدراسة.

بعد أن تناولت بالتفصيل قضايا الاعتبار المنهجي والهيكلي لأنشطة الإدارة والإدارة في هيئات الشؤون الداخلية، سعى العمل إلى تحقيق هدف الحصول على إجابة للأسئلة المنهجية المهمة حول محتوى الأنشطة الإدارية وناقلاتها، والعملية والنتيجة. كانت الأنشطة متباينة. يعتبر نشاط الإدارة عنصرا مركزيا في نظام إدارة الأعضاء الداخلية بأكمله!

شؤون فاسدة. وهذا النشاط هو الذي يحدد حالة ومستوى فعالية العمل المشترك بين مختلف الخدمات والإدارات في حل المهام الموكلة إليها.

أساس أنشطة الإدارة هو منهجية معينة والتكنولوجيا والمنطق. يعتبر محتوى هذا النشاط بمثابة مجموعة معقدة من إجراءات المديرين وغيرهم من الأشخاص الإداريين الذين ينظمون نجاح الفرق التابعة لهم، ويمكن تقديمه بشكل عملي: من خلال إجراءات تطوير وتنفيذ قرارات الإدارة المختلفة التي >تحديد الأهداف، استخدام الموارد البشرية والمادية،1، طرق ووسائل تحقيق الأهداف، وكذلك أشكال تنظيم الأنشطة: كل من الموضوعات والأشياء الإدارية في تنفيذ القرارات. أساس الأنشطة الإدارية لمواضيع الإدارة هو تصرفات مديري موظفي جهاز تم إنشاؤه خصيصًا لأداء الوظائف الأساسية للإدارة. تهدف الأنشطة الإدارية لهيئات الشؤون الداخلية إلى تنظيم أنشطتها الموضوعية.

النشاط الإداري هو نظام معقد يتكون من عناصر أجنبية مترابطة (الهدف، الأهداف، الوظائف، الأساليب، الوسائط، النتيجة والعملية نفسها)، ولكل منها قانون خاص بها في التطوير، يتم تنفيذه بمساعدة آليات محددة. بعد أن تعلمنا قوانين وأنماط تطوير الأنشطة الإدارية، يمكننا تخطيطها وتصميمها وإدارتها، أي: تعيين وحل مشكلة تحسينه. في هذه الحالة، ينبغي أن تؤخذ في الاعتبار تفاصيل تنفيذ الوظائف الإدارية. الظروف الحديثة عندما يتم نقل جزء منها إلى التكنولوجيا التنظيمية (بما في ذلك الحوسبة). وهذا يؤدي إلى تغييرات في هيكل وآليات وعمليات الأنشطة الإدارية. بمعنى أوسع: ما ينبغي أن يقال عن تصميم وتوزيع الأنشطة في نظام معلومات الإنسان والآلة لإدارة هيئات الشؤون الداخلية.

بناءً على تحليل جوهر ومحتوى الأنشطة الإدارية في أقسام الشؤون الداخلية، يخلص الفصل الأول إلى أن التحولات التقدمية في تنظيم العمل الإداري ترتبط ارتباطًا وثيقًا بإنشاء بنية تحتية للمعلومات، تغطي تكنولوجيا الحوسبة، ووسائل الاتصال، المنهجية والبرمجيات، تدفق المعلومات، طرق معالجة البيانات، قواعد البيانات والمعرفة، النماذج، me-

طرق وأساليب تحليل المعلومات وتطوير القرارات الإدارية. وفي هذا الصدد، يعتبر استخدام تكنولوجيا الكمبيوتر والاتصالات أساس تقنيات المعلومات الآلية للأنشطة الإدارية، بما في ذلك مجموعة من الأدوات والأساليب والتقنيات لجمع ومعالجة ونقل وتخزين واسترجاع البيانات اللازمة للمتخصصين والمديرين اتخاذ قرارات مستنيرة في جميع مراحل دورة الإدارة.

يجب أن تعتمد الأساليب الحديثة لتحسين الأنشطة الإدارية على استخدام البحوث النظرية والتطبيقية حول المشاكل العامة للإدارة التنظيمية ومشاكل إدارة هيئات الشؤون الداخلية. تشير مراجعة الأدبيات المخصصة لتحليل أنشطة الإدارة والعلاقات الإدارية إلى أن البحث عن أساليب جديدة تضمن فعالية إدارة هيئات الشؤون الداخلية يجب أن يعتمد على نمذجة معلومات النظام للعمليات الإدارية على مستويات مختلفة وروابط مختلفة من أنظمة وزارة الداخلية الروسية.باستخدام المبادئ والخوارزميات الأساسية لحل مشاكل تحسين الأنشطة الإدارية، تعمل النمذجة كأساس منهجي لتطوير حلول التصميم في هذا المجال.وهي توفر في الممارسة القانونية العلمية والمنهجية والتقنية والتنظيمية حل التناقض الرئيسي الذي يتمثل جوهره في عدم امتثال الممارسة المعمول بها في إدارة هيئات الشؤون الداخلية لمتطلبات تكثيف أنشطتها.

يتضمن تطوير مناهج جديدة تبرير التقنيات والأساليب والإجراءات الجديدة لزيادة كفاءة الأنشطة الإدارية، ويجب أن تعكس هذه الإجراءات الجانب الموضوعي للمراحل المختلفة لتصميم نظم المعلومات وتقنيات الإدارة. سيسمح لك التقييم الشامل لأنظمة وعمليات الإدارة المصممة بتجنب العديد من الأخطاء والمشاكل في تحسين أنشطة الإدارة. لسوء الحظ، في الوقت الحاضر، لا تمتلك هيئات الشؤون الداخلية تقنيات لتصميم أنظمة وعمليات المعلومات بناءً على خوارزميات وأساليب وتقنيات وأدوات واضحة. تم إعادة تصميم المنهجيات المعلن عنها على نطاق واسع من قبل الشركات المختلفة!! الأنشطة الموضوعية (على سبيل المثال، إعادة هندسة العمليات التجارية) هي

شيا "الدراية" للشركات الأجنبية وليس لديها اختبارات محلية واسعة النطاق في الوكالات الحكومية الكبيرة.

كان المؤلف على علم بأن الصياغة الجادة وحل المشكلات المحددة لا يمكن تحقيقها إلا من قبل فريق من المطورين في ظل وجود المكونات التالية: العميل، ومفهوم التحسين، ومهمة تطوير البرنامج، وتطوير خيارات البرنامج واختيار المنتج. أفضل واحد، وتطوير الوثائق اللازمة. ولذلك، في عمل الأطروحة يتم إيلاء المزيد من الاهتمام للجوانب النظرية للمشاكل المطروحة.

من بين الصعوبات الرئيسية التي تواجه رؤساء هيئات الشؤون الداخلية عند اتخاذ القرارات بشأن مجموعة كاملة من القضايا المتعلقة بتحسين الأنشطة الإدارية، يمكن تحديد ما يلي:

الافتقار إلى المنهجية و التطورات المنهجيةبالإضافة إلى الخبرة العملية الكافية في التحسين؛

عدم وجود معايير رسمية وطرق التقييم الحالة الموجودةنشاطات الادارة؛

صعوبة اختيار المجالات ذات الأولوية والأهداف والغايات للتحسين؛

الحاجة إلى الترابط بين الحلول التنظيمية والقانونية والتقنية لتحسين أنشطة الإدارة؛

البحث عن الأموال (المالية والفنية والمعلوماتية وغيرها) وفناني الأداء المؤهلين؛

تشكيل إطار تنظيمي لتطوير وتشغيل نظم المعلومات الجديدة وتقنيات الإدارة؛

تحديد توقيت تطوير وتنفيذ برامج التحسين.

الصعوبات المذكورة لا تسمح لنا باتخاذ القرارات المثلى لتحسين الأنشطة الإدارية في هيئات الشؤون الداخلية. يجب أن يكون المبدأ التوجيهي المنهجي لحل المشكلات الناشئة هنا هو النهج المنهجي الذي يستخدم تقنيات وأساليب خاصة لتطوير وتنفيذ البرامج المستهدفة. الفكرة الرئيسية لهذا النهج في حالتنا هي: تحديد أهداف التحسين؛ ووضع برامج مترابطة لتحقيق هذه الأهداف؛ يُعرِّف

بحث حول تسلسل أنشطة البرنامج ومنفذيها؛ تخصيص الموارد الموجهة نحو الهدف.

يتناول الفصل الثاني، "المنهجية والدعم التنظيمي والقانوني لتطوير وتنفيذ البرامج المستهدفة لتحسين الأنشطة الإدارية لهيئات الشؤون الداخلية"، الهيكل التقريبي والمحتوى للبرامج المستهدفة لتحسين الأنشطة الإدارية لهيئات الشؤون الداخلية، كما وكذلك الدعم التنظيمي والقانوني لتطويرها وتنفيذها.

تلبي البرامج المستهدفة لتحسين الأنشطة الإدارية لهيئات الشؤون الداخلية بشكل أفضل متطلبات الحل الشامل للمشاكل الملحة لإعادة تنظيم عملية الإدارة. تكمن الطبيعة الشاملة لمحتوى البرنامج، أولاً وقبل كل شيء، في حقيقة أن الاتجاهات الرئيسية لتحسين أنشطة الإدارة يجب أن ترتبط ارتباطًا مباشرًا بتطوير الأشكال التنظيمية وأساليب الإدارة وتغطي جميع وظائف الإدارة الأساسية. وفي الوقت نفسه، ينبغي فهم البرنامج المستهدف على أنه مجموعة من التدابير المتفق عليها من حيث الموارد والمنفذين والمواعيد النهائية للتنفيذ بهدف تحسين الدعم الشامل للأنشطة الإدارية لهيئات الشؤون الداخلية. تهدف مجموعة التدابير التي تم تطويرها وتنفيذها لتحسين أنشطة الإدارة وأشكالها وأساليبها وتقنيات تنفيذها إلى المساهمة في:

زيادة كفاءة أنشطة إنفاذ القانون لهيئات الشؤون الداخلية بشكل عام؛

التنظيم العقلاني للأنشطة الإدارية وخلق الظروف المثلى لتنفيذها (المعلوماتية والتكنولوجية والمادية والتقنية والتنظيمية والقانونية والنفسية، وما إلى ذلك)؛

إدخال الأشكال والأساليب والتقنيات العقلانية للأنشطة الإدارية القائمة على استخدام المناهج العلمية لتحديد المشكلات وحلها، واستخدام تكنولوجيا الكمبيوتر والوسائل وأنظمة الاتصالات؛

زيادة إنتاجية العمل لموظفي الإدارة؛

تعزيز الانضباط الأداء، وتهيئة الظروف ل عمل ابداعيعن طريق نقل العمليات الروتينية إلى أدوات التشغيل الآلي؛

تحسين الاختيار وجودة التدريب وإصدار الشهادات المنتظمة لموظفي الإدارة، مما يضمن مناخًا نفسيًا صحيًا في الفريق.

يجب أن يكون للبرنامج طبيعة مستهدفة محددة بوضوح، وأن يركز على الحل الفعال للمهام المعينة وأن يتميز بنتائج نهائية محددة (إن أمكن معبر عنها كميًا)، ويكون تحقيقها كافيًا لحل مشكلة البرنامج.

تعمل المشكلات في هذه الحالة كشروط موضوعية لتحديد الأهداف، والتي لا تركز فقط على تحقيق النتائج النهائية، ولكن أيضًا تحدد مسبقًا مجموعة الطرق والوسائل اللازمة لتحقيق الأهداف. من بين الوسائل، من الضروري التمييز بين الموارد والتنظيمية، وقبل كل شيء، البرنامج المستهدف نفسه، والذي يوفر آلية تنظيمية معينة لتحقيق الهدف. تتضمن هذه الآلية إنشاء هيئات خاصة لإدارة عمليات تطوير وتنفيذ البرامج. يمكن أن يؤدي تطوير وتنفيذ تدابير لتحسين الأنشطة الإدارية إلى تغييرات (توضيح) في مهام واختصاصات هيئات الإدارة وإعادة هيكلتها التنظيمية.

يمثل اختيار الأهداف وتبريرها بعض الصعوبات الناجمة عن الظروف التالية.

التشوهات الذاتية المحتملة في تصور الاحتياجات عندما لا تكون هناك إجابة واضحة على السؤال الذي لا يتم تلبية الحاجة إليه في ممارسة الأنشطة الإدارية؛

احتمال وجود تناقض بين الغرض من نشاط الإدارة والمعايير التي يتم تقييمها من خلالها. قد ينشأ هذا النوع من عدم الاتساق، على سبيل المثال، في الحالات التي يرتبط فيها محتوى الهدف ببعض التغيير في حالة الأنشطة الإدارية كموضوع للتأثير والتحسين، ومعيار التقييم هو المعلمات الكمية والنوعية لمختلف الجوانب لعمل الهيكل التنظيمي المصمم لتحقيق هذا الهدف ؛

تناقض الأهداف الوسيطة (الأهداف الفرعية والغايات) ويتحدد نتيجة تحلل الهدف الرئيسي سواء مع الهدف العام أو مع بعضهما البعض. يمكن أن يؤدي الخلل في تحليل الأهداف إلى تضارب

مجمعات الكلام للبرامج الفرعية والأنشطة (المهام) التي تنفذها وتوقيت تنفيذها والموارد وفناني الأداء والنتائج المتوقعة؛

عدم واقعية تحقيق الأهداف المقصودة دون قيد أو شرط في الأنظمة الاجتماعية حيث تعمل القوانين والأنماط الاحتمالية. لذلك، عند النظر في مشاكل تحسين أنشطة الإدارة، ينبغي للمرء أن يتحدث عن تحقيق الهدف في الفئات الاحتمالية، الأمر الذي يستلزم الحاجة إلى تبرير واختيار "قاعدة حاسمة"، أي. الظروف التي يمكن في ظلها اعتبار الهدف قد تحقق.

وبالإضافة إلى هذه الصعوبات، هناك عوامل أخرى تجعل من الصعب تحويل احتياجات تحسين الأنشطة الإدارية في هيئات الشؤون الداخلية إلى أهداف وغايات البرنامج. تتمثل إحدى طرق التغلب على هذه الصعوبات في إجراء حسابات متعددة المتغيرات بناءً على نماذج رياضية مطورة خصيصًا تأخذ في الاعتبار تنوع أشكال تلبية احتياجات تحسين الأنشطة الإدارية. يجب أن يكون العنصر النشط في النماذج المطورة خصيصًا هو موضوعات الهيكل التنظيمي مع تصورهم وفهمهم للأهداف وطرق تحقيقها وما إلى ذلك. في جوهرها، نحن نتحدث عن تطوير واستخدام نماذج المحاكاة وألعاب الأعمال لتحسين الأنشطة الإدارية لهيئات الشؤون الداخلية.

يجب أن يسبق تطوير برامج تحسين الأنشطة الإدارية لهيئات الشؤون الداخلية تكوين مفهوم مناسب يحتوي على الأفكار والاتجاهات والأهداف الرئيسية لحل مشاكل البرنامج، ومجموعة المهام لكل مجال من مجالات التنفيذ وتحسين الأنشطة الإدارية، وتكوين المواد والتقنية والمعلومات والوقت والموارد الأخرى، وكذلك الدعم المنهجي والتنظيمي والقانوني لتحسين الأنشطة الإدارية. بمعنى آخر، يمثل المفهوم مفهومًا واحدًا وصياغة محتوى وطرقًا لحل المشكلات المحددة.

وينبغي، في رأي المؤلف، إضفاء الطابع الرسمي على مفهوم تحسين أنشطة الإدارة في شكل وثيقة تنظيمية واحدة، "تمت الموافقة عليها بأمر من المدير المعني". ويتضمن ديباجة (أحكام عامة) ومحتوى الكتل الهيكلية التالية: حالة ومشاكل أنشطة الإدارة؛ أهداف وغايات التحسين

المعرفة بالأنشطة الإدارية؛ المتطلبات الأساسية والمبادئ الأساسية لتحسين أنشطة الإدارة ؛ الاتجاهات الرئيسية لتحسين أنشطة الإدارة. تنظيم تحسين أنشطة الإدارة ؛ نتائج متوقعة.

يجب أن تكون إحدى القضايا الرئيسية التي يتناولها مفهوم تحسين أنشطة الإدارة هي تحديد القيود المفروضة على الموارد وتنسيقها مع أهداف تطوير هيئات الشؤون الداخلية وتحسين أنظمة إدارتها. وفي هذا الصدد، يصبح من المهم مقارنة الأهداف والمعايير المستهدفة التي تميزها مع توقعات تنمية الموارد المستخدمة وهيئات الشؤون الداخلية نفسها. وبمساعدة البرامج ترتبط أهداف التحسين بالموارد اللازمة لذلك. وفي الوقت نفسه، يجب أن يعكس المفهوم ويوازن قائمة البرامج المخططة للتنمية والتي تؤثر على المجالات الرئيسية لتحسين أنشطة الإدارة.

ستكون السمات الرئيسية لنهج البرنامج في حل مشاكل تحسين أنشطة الإدارة كما يلي:

ويحتل البرنامج مكانة مركزية في المجموعة الشاملة من التدابير الرامية إلى تحسين نظام إدارة هيئات الشؤون الداخلية؛

ويركز البرنامج على النتيجة النهائية - زيادة مستوى أنشطة الإدارة؛

يعتبر البرنامج جزءاً لا يتجزأ من التطوير والتنفيذ ويتمتع بالموارد المالية والمادية والبشرية وغيرها اللازمة؛

يتم تطوير البرنامج وإدارته إما عن طريق هيئة تم إنشاؤها خصيصًا، أو عن طريق إعادة توزيع حقوق ومسؤوليات الهياكل الإدارية القائمة.

إن الخصائص المحددة لبرامج تحسين الأنشطة الإدارية لهيئات الشؤون الداخلية تجعل من الممكن تعريفها على أنها قرارات إدارية استراتيجية وشاملة ومعيارية يتم تنفيذها في فترة زمنية محددة من أجل تلبية احتياجات هيئات الشؤون الداخلية لإحداث تغيير إيجابي كبير في حالة أنشطتها الإدارية، وحل المشاكل الملحة لإعادة تنظيم نظم المعلومات وإدارة التكنولوجيات.

وفقًا لتنوع مشكلات ومهام تحسين الأنشطة الإدارية وطرق ووسائل حلها، في رأينا يمكن تمييز عدة أنواع من البرامج اعتمادًا على:

اتساع نطاق تغطية مستويات وروابط نظام الإدارة (برامج تحسين الأنشطة الإدارية لنظام وزارة الداخلية الروسية ومستوياتها الفردية وروابطها وخدماتها وأقسامها) ؛

التوجه الوظيفي، الذي تحدده وظائف الإدارة الرئيسية (التخطيط، التحكم، تنظيم النظام، وما إلى ذلك)؛

شروط التنفيذ (قصيرة الأجل، متوسطة الأجل، طويلة الأجل)؛

المبادرون بالتنمية (وزارة الداخلية الروسية، وزارة الداخلية، مديرية الشؤون الداخلية المركزية، إدارة الشؤون الداخلية، خطوط السكك الحديدية في المدينة)، إلخ.

في كل حالة محددة، يمكن إخضاع البرنامج للتفاصيل، الأمر الذي يؤدي في النهاية إلى تطوير شجرة من البرامج الفرعية (بهيكلها الخاص وترابط العناصر)، مما يكشف عن محتوى المشكلة الأصلية المتمثلة في تحسين أنشطة الإدارة.

يتيح لنا تحليل تجربة تطوير البرامج المستهدفة والأدبيات العلمية حول القضايا التنظيمية والمنهجية لإعداد وتنفيذ البرامج اقتراح الأقسام التالية من البرامج لتحسين الأنشطة الإدارية: 1) محتوى المشكلة المعقدة والحاجة إلى حلها وذلك باستخدام أساليب البرنامج. 2) الأهداف والغايات الرئيسية وتوقيت ومراحل تنفيذ البرنامج. 3) الاتجاهات الرئيسية لحل المشكلة ونظام أنشطة البرنامج؛ 4) دعم الموارد للبرنامج؛ 5) إجراءات وتوقيت تنفيذ أنشطة البرنامج؛ 6) تنظيم إدارة البرنامج ومراقبة سير تنفيذه. 7) تقييم الفعالية المتوقعة للبرنامج. 8) برامج جوازات السفر.

قائمة تقريبية للأقسام الرئيسية لبرامج تحسين الأنشطة الإدارية لهيئات الشؤون الداخلية في كل حالة محددة تخضع للتوضيح اعتمادًا على البيان الأولي للمشكلة وموضوعات وأهداف نظام الإدارة ومستوياته وروابطه والإدارة المعقدة حل المشاكل بطريقة البرنامج المستهدف. يتم تحديد محتوى الأقسام نفسها إلى حد كبير من خلال ما إذا كان البرنامج ينتمي إلى نوع أو آخر من البرامج وفقًا للتصنيف المقترح ويأخذ شكلاً محددًا أثناء تطوير البرنامج.

يتطلب تحسين الأنشطة الإدارية على أساس البرامج المناسبة دعمًا تنظيميًا وقانونيًا معينًا. .

في بحث الأطروحة، يعتبر الدعم التنظيمي والقانوني لتطوير وتنفيذ برامج تحسين الأنشطة الإدارية بمثابة مجموعة من الوسائل التنظيمية والقانونية التي تهدف إلى خلق ظروف معينة لتطوير وتنفيذ البرامج. إن دراسة القضايا التنظيمية والقانونية وفقًا للفترات التحضيرية والرئيسية لتطوير البرنامج، وكذلك مرحلة تنفيذه، أتاحت لنا استخلاص استنتاج حول إمكانية وجدوى إعداد قانون تنظيمي خاص في وزارة الداخلية. الشؤون الداخلية لروسيا - "الأحكام الأساسية لتطوير وتنفيذ برامج تحسين الأنشطة الإدارية في هيئات الشؤون الداخلية." يجب أن تتضمن محتويات هذه الوثيقة ما يلي: تعريف عام للبرامج؛ مبادئ تطويرها وتنفيذها ؛ معايير اختيار الاتجاهات والمهام الرئيسية لتحسين أنشطة الإدارة. يجب أن تعكس هذه الوثيقة أيضًا النظام العامتطوير وتنفيذ البرامج ودعمها المنهجي والتنظيمي والقانوني، بما في ذلك إجراءات التنسيق والموافقة على مشروع البرنامج المطور. من المهم بشكل خاص تعزيز علاقات المشاركين (العميل والمطور، مديري العمل والوحدات المتخصصة، مجموعات العمل والتشغيل، الهياكل المؤقتة لأهداف البرنامج) في تطوير وتنفيذ البرنامج وحقوقهم وواجباتهم ومسؤولياتهم .

إن قضايا الدعم التنظيمي والقانوني لتطبيق المنهجية المستهدفة بالبرنامج في تحسين الأنشطة الإدارية التي درسها مؤلف الأطروحة سمحت له باقتراح مشروع توصيات منهجية لتطوير وتنفيذ البرامج المستهدفة لتحسين الأنشطة الإدارية لهيئات الشؤون الداخلية .

الفصل الثالث "تحسين الأنشطة الإدارية لمقر وزارة الداخلية ومديرية الشؤون الداخلية على أساس النمذجة" يبحث في إمكانيات تحسين الأنشطة الإدارية على أساس التمثيلات النموذجية، ولا سيما ميزات استخدام أ تم الكشف عن النموذج الاحتمالي الهيكلي

صياغة مفهوم لتحسين الأنشطة الإدارية لمقر وزارة الداخلية ومديرية الشؤون الداخلية.

إن المقر الرئيسي لوزارة الداخلية ومديرية الشؤون الداخلية، باعتبارهما هيئات إدارية مصممة، في حدود صلاحياتها، لضمان تنفيذ المهام على مستوى المنظومة تنظيميًا، بحاجة إلى صياغة توصيات قائمة على أساس علمي لتحسين أنشطتها. إن الحاجة الموضوعية للبحث عن مناهج جديدة بشكل أساسي لتشكيل مفهوم حديث لأنشطة أجهزة الموظفين تمليها عدم تطوير هذه المشكلة من الناحية النظرية والمهام ذات الطبيعة العملية البحتة.

في تحسين الأنشطة الإدارية لمقر وزارة الداخلية ومديرية الشؤون الداخلية، يمكن التمييز بين طريقتين: التحسين الانتقائي لعناصرها الفردية واتباع نهج متكامل لحل المشاكل الملحة. في الحالة الأولى، يتم حل المشكلات الخاصة البحتة في الغالب دون التأثير بطريقة أو بأخرى على الأسس القائمة بالفعل لعملية الإدارة ككل. يمكن تحقيق نهج متكامل (نظامي) لحل مشاكل تحسين أنشطة الإدارة من خلال التطوير والتنفيذ اللاحق للبرامج المستهدفة التي توفر، عند الضرورة، إدخال تعديلات جدية على أنظمة الإدارة الحالية وعملية الإدارة العامة.

اعتمادا على النهج المختار لتحسين أنشطة الإدارة، يمكن استخدام أدوات تحليلية مختلفة: النمذجة الرياضية والمحاكاة؛ تحليل نسبة فعالية التكلفة؛ كتابة السيناريو؛ نظرية القرار؛ طرق ارشادية الجمع الأساليب العلميةمع الحدس والخبرة من العمال العمليين.

يتيح لنا تطوير نماذج الهياكل الوظيفية تحديد المشكلات في الأنشطة الإدارية لمقر وزارة الداخلية ومديرية الشؤون الداخلية وتحديد طرق التغلب عليها. بشكل عام، هناك أشكال مختلفة من هذه النماذج معروفة: لفظية، جدولية، رسومية، إلخ. يقترح عمل الأطروحة شكل مصفوفة لجزء من نموذج الهيكل الوظيفي للمقر الرئيسي، مما يجعل من الممكن، من خلال ملء خلاياه، تحديد أنواع الأنشطة الإدارية وتقدير حجم العمل لكل منها. يتيح لك ذلك رؤية "الاختناقات" في النشاط، وتسليط الضوء على المشكلات، وتحديد الاتجاهات

للتغلب عليها، لحل مجموعة كاملة من القضايا المتعلقة بأنشطة التقنين، وتحديد عدد الموظفين الإداريين، وما إلى ذلك.

إن حل المشكلات المعقدة لتحسين الأنشطة الإدارية لهيئات الشؤون الداخلية بناءً على تطوير وتنفيذ البرامج المستهدفة يجب أن يسبقه تكوين وثيقة واحدة - وهو مفهوم يحدد الأفكار والاتجاهات والأهداف الرئيسية لإعادة تنظيم عمليات الإدارة في نظام إدارة حقيقي.

وبحسب المؤلف، فإنه في تطوير مفهوم تحسين الأنشطة الإدارية لمقر وزارة الداخلية ومديرية الشؤون الداخلية، يتم استخدام النماذج التي يمكن تنفيذها على شكل رياضي (تحليلي ومحاكاة) ومرئي ( المخططات والرسوم البيانية والرسوم البيانية وما إلى ذلك) النماذج واعدة للغاية.

وبعد تحليل إمكانيات استخدام النمذجة في تحسين الأنشطة الإدارية، تم التوصل إلى أنه بالإضافة إلى الأساليب المستهدفة بالبرنامج، فمن المستحسن استخدام ألعاب إدارة المحاكاة والنماذج الاحتمالية الهيكلية.

ألعاب إدارة المحاكاة هي طريقة لمحاكاة عملية تطوير القرارات الإدارية في مواقف المشكلات المختلفة. تتيح لك محاكاة اللعبة لعمليات الإدارة، بما في ذلك وظائف التخطيط والتنظيم والتنظيم والرقابة والمحاسبة، باستخدام قاعدة المعلومات المناسبة، تغطية جميع مكونات موقف المشكلة والعلاقات وعناصرها بشكل شامل ووضع المشاركين في اللعبة في موقف بيئة الممارسة المشروطة يسمح لك استخدام ألعاب المحاكاة بمراعاة ذلك مسبقًا العواقب المحتملةتدابير لتحسين أنظمة وعمليات الإدارة للفريق ككل وللموظفين الأفراد.

يمكن استخدام النهج الذي تم تطويره بناءً على استخدام النموذج الهيكلي الاحتمالي لتحديد الأهداف ومجموعة من التدابير بشكل مشترك لتحسين الأنشطة الإدارية لمقر وزارة الداخلية ومديرية الشؤون الداخلية.

يسمح النهج الهيكلي الاحتمالي، على وجه الخصوص، بطرح مشكلة التحسين بطريقة جديدة ومناقشة قضايا دعمها المعلوماتي والتحليلي. ولهذه الأغراض، يجري تطوير ما يلي: مجموعة نموذجية الدول الممكنةكائن التحكم سيناريوهات لتطوير إشكالية

حالات الإدارة. إن تجربة مشاركة مرشح الأطروحة في تطوير نظام حاسوبي لإدارة وكالات الشؤون الداخلية، وكذلك إجراء تجارب نموذجية (كجزء من العمل البحثي) تؤكد بشكل كامل صحة الاستنتاجات التي مفادها أنه يمكن استخدام النهج المطور بنجاح في تشكيل مفهوم تحسين الأنشطة الإدارية لمقر وزارة الداخلية ومديرية الشؤون الداخلية.

وفي ختام الأطروحة تم صياغة الاستنتاجات والأحكام الرئيسية، وأهمها ما ورد في نص هذا الملخص، كما تم عرض مقترحات المؤلف لتحسين الأنشطة الإدارية لهيئات الشؤون الداخلية.

تم نشر الأحكام الرئيسية لنتائج الأطروحة في الأعمال التالية:

1. الجوانب التنظيمية لتحسين الأنشطة الإدارية لهيئات الشؤون الداخلية // مشاكل تحسين أنشطة إنفاذ القانون لهيئات الشؤون الداخلية: مجموعة الأعمال العلمية بين الجامعات للمنتسبين والمتقدمين. - م: وزارة الشؤون الداخلية الروسية، 1998. الجزء 1. - 0.2 ص.

2. مشاكل تحسين الأنشطة الإدارية لهيئات الشؤون الداخلية بناءً على تطوير البرامج المستهدفة // قضايا تحسين أنشطة إنفاذ القانون لهيئات الشؤون الداخلية: مجموعة الأعمال العلمية بين الجامعات للمنتسبين والمتقدمين. - م: وزارة الشؤون الداخلية الروسية، 1998. الجزء 2. - 0.3 ص.

3. تحسين الأنشطة الإدارية لهيئات الشؤون الداخلية // المؤتمر الدولي "معلوماتية أنظمة إنفاذ القانون": السبت. ملخصات الأعمال العلمية. - م.: قسم المعلوماتية لنظم إنفاذ القانون بالأكاديمية الدولية للمعلوماتية، 1998. الجزء الأول. - 0.1 سنة.

4. تحقيق الهدف ليس بنفس أهمية السعي لتحقيقه (عن قيمة الجهد) // الحياة القانونية: رؤية فلسفية. مجموعة من المقالات العلمية من قبل الملاحقين والمتقدمين. - م.، 1998. - 0.2 ب.ل.

5. الأساليب الخاصة لتدريس التخصص الأكاديمي "أساسيات الإدارة في هيئات الشؤون الداخلية." - م: وزارة الشؤون الداخلية الروسية MJI، 1999. (المشاركة في فريق المؤلفين).

6. قضايا تصميم نظم الإدارة التنظيمية في هيئات الشؤون الداخلية // المؤتمر الدولي "معلوماتية نظم إنفاذ القانون": السبت. ملخصات الأعمال العلمية. - م: قسم معلوماتية نظم إنفاذ القانون بالأكاديمية الدولية للمعلوماتية، 1999. -0.1 ص. (مؤلف مشارك).

7. دعم الكمبيوتر لقرارات الإدارة ™ في تقديم المساعدة العملية لهيئات الشؤون الداخلية التابعة // النمذجة في إدارة هيئات الشؤون الداخلية: وقائع أكاديمية الإدارة. - م: أكاديمية الإدارة بوزارة الداخلية الروسية، 1998. - 0.6 ص. (مؤلف مشارك).

8. مشاكل تصميم تقنيات المعلومات الحديثة لخدمة أنشطة هيئات الشؤون الداخلية // المؤتمر الدولي "معلوماتية أنظمة إنفاذ القانون": السبت. ملخصات الأعمال العلمية. - م: أكاديمية وزارة الداخلية الروسية 1995. - 0.1 ب.ل. (مؤلف مشارك).

9. بعض قضايا تطوير دعم المعلومات لنظام آلي لدعم القرارات الإدارية في جهاز وزارة الداخلية ، مديرية الشؤون الداخلية // المؤتمر العلمي والتقني المشترك بين الجامعات "المشاكل الحالية لأتمتة إدارة الأنظمة التنظيمية والفنية في الداخل" هيئات الشؤون": جمع. مواد الأعمال العلمية. - سانت بطرسبرغ، 1994. -4.2. - 0.1 لتر (مؤلف مشارك).

10. استخدام ألعاب المحاكاة في تحسين إدارة هيئات الشؤون الداخلية. // مقبول للنشر في السبت. وقائع أكاديمية الإدارة التابعة لوزارة الشؤون الداخلية في روسيا. - 0.7 ب.ل. (مؤلف مشارك).

11. تحسين تنظيم الأنشطة الإدارية لهيئات الشؤون الداخلية بناءً على تطوير البرامج المستهدفة // مقبول للنشر في المجموعة. وقائع أكاديمية وزارة الداخلية في روسيا. 0.5 ب.ل.

تم التوقيع للنشر // //_

المجلد / ص. الطلب رقم 8UZ. التداول ¿(في نسخة.

UOP MUI وزارة الشؤون الداخلية الروسية