Organizatoriskā struktūra medicīnas centrs var uzrādīt šīs tabulas veidā. Tālāk mēs aplūkosim katru kategoriju sīkāk.
Direktors
Atbildīgs par centra netraucētu darbību. Tai skaitā atbildība par riskiem, kas saistīti ar centra darbu kopumā un konkrēti ārstiem. Rūpīgi izvēlieties šo darbinieku, jo tieši viņš tiks norādīts medicīnas pakalpojumu sniegšanas licencē.
Darba laiks: no pirmdienas līdz piektdienai no 8:00 līdz 17:00. Sestdien - no 10:00 līdz 14:00.
Alga - 50 000 rubļu mēnesī.
Direktora vietnieks finanšu jautājumos (galvenais grāmatvedis)
Pārrauga grāmatvedības darbu, veic inventarizāciju, veic uzņēmuma darbības finanšu analīzi.
Alga - 30 000 rubļu mēnesī.
direktora vietnieks tehniskajos jautājumos ( galvenais ārsts)
Šo amatu vēlams ieņemt jūsu klīnikas kvalificētākais speciālists. Ar savu nevainojamo reputāciju tas radīs jūsu medicīnas centra statusu. Tieši tāpēc pastāvīga profesionālā pilnveide, akadēmiskais grāds, kā arī galvenā ārsta organizatoriskās prasmes ir Jūsu konkurences priekšrocības. Arī šim speciālistam ir jābūt zināmai imunitātei komunicējot ar farmakoloģijas uzņēmumiem un jāspēj lobēt pacientu intereses. Pateicoties jūsu medicīnas direktora komunikācijas prasmēm, jūsu medicīnas centrs var saņemt maksimālas atlaides jaunākajām zālēm.
Darba laiks: darba dienās no 08:00 līdz 17:00.
Medicīniskais personāls (ārsti)
Visiem jūsu centra speciālistiem ir jābūt diplomam medicīnas izglītībā, vismaz 3 gadu darba pieredzei un izcilām klientu atsauksmēm. Lai strādātu efektīvi, jūsu centra ārstiem ir pastāvīgi jāpaaugstina sava kvalifikācija, un šajā jautājumā jums ir jānodrošina viņiem viss. nepieciešamos nosacījumus: finansiālie stimuli, specializētā literatūra.
Darba grafiks: individuāls.
Alga - 40 000 rubļu.
Aprūpes personāls (medmāsas)
Tā kā māsai ir vislielākā mijiedarbība ar klientu, viņai jābūt kompetentai, pieklājīgai un iecietīgai pret katru pacientu. Darba pieredze un pozitīvas rekomendācijas no iepriekšējās darba vietas ir priekšnoteikums pirms parakstīšanas darba līgums. Māsu personāla skaitu nosaka 1:2, kur pirmais cipars ir centrā esošo ārstu skaits.
Darba grafiks: 2 darba dienas katrā 2 brīvdienās, darba laiks: no 08:00 līdz 20:00.
Alga - 25 000 rubļu mēnesī.
Jaunākais medicīnas personāls (medmāsa)
Nodrošina tīrību un kārtību visās centra zonās.
Darba grafiks: 2 darba dienas ik pēc 2 brīvdienām. Darba laiks - no 08:00 līdz 20:00.
Direktora vietnieks tehniskos jautājumos (galvenais inženieris)
Iekārtām, apgaismojumam un citiem tehniskiem jautājumiem jābūt vienas personas jurisdikcijā. Protams, konkrētu medicīnas iekārtu apkope jāveic algotiem speciālistiem. Tomēr iekārtu darbspējas uzraudzība, strādnieku meklēšana un traucējummeklēšanas procesa vadība būtu jāveic galvenajam inženierim. Turklāt nelielas kļūdas, kurām nav nepieciešama speciālista iejaukšanās, šis darbinieks atrisina patstāvīgi.
Inženiera darba grafiks ir darba dienās no 08:00 līdz 17:00.
Alga - 25 000 rubļu.
Reģistrācija (administratori)
Sākotnējā centra atvēršanas posmā šiem darbiniekiem ir daudz pienākumu: atbildēt uz zvaniem, reģistrēt pacientus, informēt ārstus par pierakstu, tikties ar pacientiem. Tāpēc ir rūpīgi jāseko līdzi viņu noslodzei: ja darba sākumposmā administratori var pat nomainīt kasieri, tad, centra kapacitātei sasniedzot pilnu jaudu, visi šie pienākumi jāsadala trīs darbiniekiem: administratore, kasiere, un reģistratūrā.
Administratora darba grafiks: 2 brīvdienas pēc 2 darba dienām, darba laiks - no 8:00 līdz 20:00.
Alga - 18 000 rubļu.
Kasiere (kasiere)
Uzņemšana Nauda pacientiem, pamatojoties uz dokumentiem, naudas līdzekļu uzskaiti un inkasāciju. Darba grafiks: 2 darba dienas ik pēc 2 brīvdienām. Darba laiks - no 08:00 līdz 20:00.
Alga - 20 000 rubļu.
Lūdzu, ņemiet vērā, ka absolūti visiem medicīnas centra darbiniekiem ir jābūt personīgajiem medicīniskajiem dokumentiem. Šis nosacījums ir obligāts, saņemot slēdzienu no VVD (sanitārā un epidemioloģiskā stacija).
| Fiksētie izdevumi | Alga | Darbinieku skaits | Summa |
| Direktors | 50 000 | 1 | 50 000 |
| Galvenais ārsts | 40 000 | 1 | 40 000 |
| Galvenais grāmatvedis | 30 000 | 1 | 30 000 |
| Direktora vietnieks tehniskajā jomā jautājumiem | 25 000 | 1 | 25 000 |
| Ārsts | 40 000 | 2 | 80 000 |
| Medmāsa | 25 000 | 2 | 50 000 |
| Medmāsa | 18 000 | 2 | 36 000 |
| Administrators | 18 000 | 2 | 36 000 |
| Kasieris | 20 000 | 1 | 20 000 |
| Kopējais algu saraksts | 477 100 |
Pilns algas aprēķins, ņemot vērā sociālās iemaksas, ir uzrādīts finanšu modelī.
izpilddirektors vada klīnikas darbu, risina visus finansiālos jautājumus, kas saistīti ar iestādes pastāvīgo darbību, un finansiāli organizatoriski jautājumi, kas saistīti ar peļņas daļas izlietojumu un kluba attīstības virzieniem, tiek risināti kopīgi ar biedrības dibinātājiem. uzņēmums. Slēdz līgumus ar klientiem par pakalpojumu sniegšanu.
vietnieks ģenerāldirektors viņa prombūtnes laikā pilda direktora pienākumus. Organizē visu uzņēmuma darbinieku darbu. Veic pirkumus par noteiktām cenām iepriekš noteiktās piegādes vietās.
Finanšu direktors kārto uzņēmuma grāmatvedības uzskaiti, izņem kases aparātu, kopā ar ģenerāldirektora vietnieku sagatavo finanšu pārskatus, izmaksā algas.
Administrators Klīnika pieņem pieteikumus no privātiem klientiem un uzņēmumiem, sastāda visu iegādei nepieciešamo sarakstu un nosūta to ģenerāl vietniekam. direktors. Nepieciešamības gadījumā sniedz informāciju par klīnikas darbu un veic maksājumus apmeklētājiem.
Ārsts Klīnika nodrošina klīnikas piedāvāto pakalpojumu sarakstu. Sagatavo datorizētu datu bāzi, kurā tiek ievadīta informācija par saimniekiem, dzīvnieka slimības vēsturi, sniegtajiem pakalpojumiem un slimībām. Kā arī sanitāro un epidemioloģisko darbu veikšana pie klienta.
Mīļā. māsa un asistente asistēt ārstam, kopā ar viņu veikt pārbaudes, veikt vienkāršas manipulācijas, izrakstīt receptes un, ja ārsts ir aizņemts, sniegt nepieciešamās konsultācijas.
Pārdevējs veikalā veic preču pārdošanu, dienas beigās ieņēmumus nodod grāmatvedei un sastāda sarakstu, kas nepieciešams iegādei veikalā un nodod šo sarakstu administratoram.
Tīrīšanas sieviete veikt visu klīnikas telpu uzkopšanu, nolietoto materiālu un instrumentu izvešanu no kabinetiem. Veic pastāvīgu tualetes telpu uzkopšanu, iesniedz apgādes vadītājam pieprasījumus par telpām nepieciešamajām precēm.
Garderobe Saņem un izsniedz klientiem virsdrēbes un tiek pieņemts darbā no septembra līdz maijam.
Klīnikas darba laiks ir no 10.00 līdz 19.00.
Visiem darbiniekiem, kas strādā tieši ar klientiem, jābūt glītam un ārstam un citam medicīnas personālam izskats kas atbilst viņu ieņemtajam amatam. Vadības darbinieki un grāmatveži ierodas darbā katru dienu. Medicīnas darbinieki ierodas darbā saskaņā ar savu darba grafiku. Augstas kvalifikācijas prasības tiek izvirzītas gan medicīnas personālam, gan klīnikas darbu organizējošajām un nodrošinātajām personām.
Visiem darbiniekiem tiek maksāta noteikta alga atkarībā no ieņemamā amata.
Kā tas bieži notiek, atverot medicīnas centru, tā dibinātāji nav pacentušies izveidot plānošanas sistēmu.
Šeit ir šīs sistēmas svarīgākie elementi:
Vadības sistēmas plānošana, t.i. Medicīnas centra vadīšana sākas ar tā misijas definēšanu.
Nākamajam solim vajadzētu būt medicīnas centra/klīnikas organizatoriskās struktūras noteikšanai.
Organizatoriskās struktūras noteikšanas rezultāts ir Centra/klīnikas medicīnas centra darbinieku administratīvo pakļautību atspoguļojošs dokuments - Medicīnas centra organizatoriskās struktūras diagramma.
Centrs/klīnika. Personāla tabulai jāatbilst organizācijas shēmai.
Atbilstoši medus darbības jomām. Centrs/klīnika nosaka medicīniskos procesus un procedūras. Tiek izstrādāts centrs/klīnika un procesu un procedūru karte, uz kuras pamata tiek izstrādāti procesu un procedūru organizatoriski standarti. Katram procesam tiek nozīmēta atbildīgā persona - tiek nozīmēts arī procesa īpašnieks, kas atbild par procedūru izpildes uzraudzību.
Medicīnas centra procesu un procedūru kartes piemērs
Pamatojoties uz procesu un procedūru standartiem un medus organizatorisko struktūru. Tiek attīstīti centri/klīnikas
Izstrādāt medicīnas pakalpojumu pārdošanas plānu. Centrs/klīnika nosaka pakalpojumu veidus un to izmaksas (Medicīnas centra/klīnikas pakalpojumu cenrādis), plāno noslogot medicīnas centra/klīnikas telpas un izstrādā ārstniecības personu darba grafiku.
Priekš efektīva vadība medicīnas darbinieki Centrs/klīnika jānosaka galvenie rādītāji katrai medicīnas darbinieku kategorijai. Tiek izstrādāts centrs/klīnika un medicīnas darbinieku darba samaksas noteikumi. Centrs/klīnika, ņemot vērā darbības rādītājus.
Darbības rādītāji ir norādīti medicīnas darbinieku amatu aprakstos. Centrs/klīnika rindkopā “Atbildība” (skat. Piemēru, izstrādāts, ņemot vērā medicīnas centra vadības sistēmas procesus un procedūras).
Rezultātā iegūtais medicīnas centra plānošanas sistēmas dokuments ir, kas attiecas uz finanšu plānošana medicīnas centra vai klīnikas darbība.
Lai palīdzētu medicīnas centru/klīniku vadītājiem pareizi izveidot medicīnas centra vadības sistēmu, esam izstrādājuši
Organizācijas standarts “Komercmedicīnas centra/klīnikas vadība”
Standarta “Medicīnas komerccentra/klīnikas vadība” saturs:
Šajā standartā ir sīki aprakstītas visas pamatprocedūras komerciāla medicīnas centra/klīnikas vadīšanai galvenajās jomās:
Medicīnas centra/klīnikas darba plānošana un uzraudzība.
Medicīnas centra/klīnikas finanšu vadība un vadības grāmatvedība
Bloks “Medicīnas centra darba plānošana un uzraudzība”
— Biroja noslogojuma analīze un plānošana.
— Medicīnas centra pakalpojumu pārdošanas plāna sastādīšana.
— Personīgo plānu sastādīšana pakalpojumu pārdošanai ārstiem.
— Darbības rādītāju noteikšana medicīnas centra/klīnikas personālam.
— Ārstniecības personu un medicīnas centru administratoru atalgojuma sistēmas izstrāde, ņemot vērā rezultatīvos rādītājus.
— operatīvo sanāksmju rīkošana ar medicīnas darbiniekiem
— operatīvo sanāksmju rīkošana ar medicīnas centru administratoriem.
Bloks “Medicīnas centra finanšu vadība un vadības kontrole”
Tiek nodrošinātas dokumentu veidlapas un sniegti apraksti šādām procedūrām:
— Medicīnas centra/klīnikas ienākumu un izdevumu budžeta (I&C) izstrāde.
— BDR izpildes un regulēšanas uzraudzība
— Vadības uzskaites operatīvā kopsavilkuma veidošana par medicīnas centra/klīnikas darbību.
Tiek nodrošinātas dokumentu veidlapas un sniegti apraksti šādām procedūrām:
— Ātri meklēt un pieņemt darbā efektīvus darbiniekus: ir sniegti šādu dokumentu piemēri
- Norādījumi: “Sludinājums par pieņemšanu darbā”
- Norādījumi: Telefona intervija ar darba pretendentu
- Norādījumi “Sākotnējās intervijas vadīšana”
- Instrukcija “Intervijas veikšana par medicīnas centra administratora kompetencēm”
- Instrukcijas. “Lēmumu pieņemšana, izvēloties kandidātu.”
- Norādījumi “Atteikums pieņemt darbā kandidātu, kurš nav izturējis kvalifikācijas konkursu”
- Instrukcija “Izvēlētā kandidāta uzaicināšana un reģistrācija darbam”
- Instrukcijas medicīnas darbinieku kompetenču atkārtotai novērtēšanai. Centrs
- Medicīnas centra/klīnikas personāla darba apraksti.
Personāla adaptācijas procedūra satur šādus materiālus:
Plāns sagatavošanas darbības pirms jauna darbinieka ierašanās
Sagatavošanas pasākumi pirms jauna darbinieka ierašanās
Personāla adaptācijas programma
Norādījumi “Darbību veikšana pirmajā adaptācijas dienā”.
Pasākumu veikšana pirmajā darbinieku adaptācijas nedēļā - “Ievads amatā”
Ievadīšanas plāns
Norādījumi “Darbinieku adaptācijas pirmā mēneša darbību veikšana”
Novērtējuma lapa par pirmo adaptācijas mēnesi
Norādījumi “Jauna darbinieka darbības novērtējuma veikšana”.
- “Iesācēju aptauja”.
Instrukcijas Atkārtota kompetenču novērtēšana
— Medicīnas centra/klīnikas personāla motivācijas sistēma.
Standarta izmaksas ir 10 400 rubļu
Ieslēgts mūsdienu skatuve veselības aprūpes sociāli ekonomiskā attīstība tās kopējā sistēmā, primārās aprūpes loma veselības aprūpe V vispārējs process cilvēku veselības uzlabošana, no kā galu galā ir atkarīga visas sabiedrības darba ražīguma kopējā izaugsme. Šīs problēmas risināšanas pamatā ir jābūt efektīvai veselības aprūpes vadības organizācijai un galvenokārt tās zemākajiem līmeņiem - ārstniecības un profilakses iestādēm.
Esošā organizatoriskā struktūra daudznozaru slimnīcas darbības vadīšanai ir tipiska stingra administratīvi-komandnieciska vadības stila sistēma. Izmantojot šo vadības sistēmu, funkcionālās sakaru līnijas novirzās no centra uz perifērijas vienībām (vertikāliem savienojumiem). Nodaļām savā starpā nav izveidoti savienojumi, kas nozīmē, ka praktiski nav horizontālās komunikācijas līniju.
Kolektīva darbības aktualitātes regulē oficiālie noteikumi par visa veida stacionārajām iestādēm un noteikumi par tajās strādājošajām amatpersonām. Slimnīcas vadību, pacientu uzņemšanas un izrakstīšanas kārtību, ārstniecības personu tiesības un pienākumus regulē speciālie valsts noteikumi, noteikumi un instrukcijas. Tomēr šiem dokumentiem ir organizatoriskā ietekme galvenokārt uz kolektīva ražošanas (medicīnisko) darbību slimnīcā. Jautājumus par struktūrvienības pašreizējo darbību, kas pārsniedz pašreizējos noteikumus, var atrisināt, tikai sazinoties ar augstāku iestādi. Lielākajai daļai šo jautājumu ir resursu raksturs. Turklāt attiecības starp nodaļu komandām praktiski nevar atrisināt bez augstāku institūciju iejaukšanās. Tādējādi vadības komunikācijas vertikālās līnijas pašreizējā organizācijas sistēmā ir nevajadzīgi pārslogotas. Ievērojamu daļu no šīs slodzes veido jautājumi, kurus var atrisināt starp medicīnas darbiniekiem vai nodaļām, pamatojoties uz savstarpējām saistībām, tas ir, horizontālo savienojumu aktīva attīstība un vertikālās vadības savienojumi tiks atslogoti.
Savukārt dažāda ranga vadītāju atbrīvotais laiks var būt vērsts uz perspektīvu problēmu risināšanu, piemēram, veselības darbinieku darba organizācijas pilnveidošanu, labās prakses ieviešanu, kontaktu paplašināšanu ar citām organizācijām un uzņēmumiem, biznesa attiecību veidošanu ar radniecīgām un citi iespējamie partneri.
Saskaņā ar iedibināto tradīciju daudznozaru slimnīcā ir 4 galvenās funkcionālās nodaļas: vadība, slimnīca, klīnika un administratīvā daļa. Katra funkcionālā vienība savukārt sastāv no vairākām struktūrvienībām. Tādējādi slimnīcas vadībā papildus galvenajam ārstam un viņa vietniekiem (slimnīcai, klīnikai, organizatoriskajam un metodiskajam darbam, administratīvajai un saimnieciskajai daļai) ietilpst grāmatvedība, personāla daļa, reģistrs, galvenā un ārstniecības iestāde. vecākās medicīnas māsas uc Slimnīca sastāv no uzņemšanas nodaļas, specializēta palātu nodaļas, operāciju zāle u.c., poliklīnika - no speciālistu ārstniecības un konsultāciju kabinetiem un ārstniecības zonām, kā arī dienas stacionāra. Ārstēšanas un diagnostikas pakalpojumi tiek uzrādīti atsevišķi gan slimnīcai, gan klīnikai un ietver dažāda veida laboratorijas un biroji: diagnostika, rentgena, klīniskā laboratorija, fizioterapeitiskais serviss uc AChC ietilpst remonta un apkopes grupa, ēdināšanas nodaļa, veļas mazgātava, noliktavas, MTS, garāža, komandantūra utt. Saistībā ar visu reģiona ārstniecības un profilakses iestāžu vadības funkciju nodošanu daudznozaru slimnīcai tās struktūrā papildus tika ieviesta organizatoriski metodiskā nodaļa, kurā ietilpst metodiskās, statistikas telpas un arhīvs. Pamats jaunas organizatoriskās struktūras izveidei daudznozaru slimnīcas vadībai jauna medicīniski ekonomiska mehānisma apstākļos balstījās uz šādiem pamatprincipiem:
Hierarhisko līmeņu skaita ierobežošanas princips. Trīs un četru līmeņu vadības sistēmas (galvenais ārsts - vietnieks medicīnas nodaļā - nodaļas vadītājs - ārstniecības nodaļa) aizstāšana ar divu līmeņu sistēmu (administrācija - ārstniecības nodaļa) var būtiski vienkāršot pašreizējo vadības sistēmu. Vienlaikus attiecības starp slimnīcas administrāciju un ārstniecības nodaļu tiek regulētas, pamatojoties uz savstarpējām līgumsaistībām;
Kontroles vai vadības optimizācijas princips. Šī principa galvenā ideja ir palielināt vadības efektivitāti, optimizējot tiešo padoto skaitu. Saskaņā ar pieņemtajiem standartiem Kopā AUP un funkcionālo dienestu vadītājiem padoto skaits nedrīkst pārsniegt 7–9 cilvēkus un būt vismaz 5 (tā sauktais Mullera numurs 7+ (-)2), bet slimnīcu nodaļu vadītājiem – no 6 līdz 12 cilvēkiem, atkarībā no darba apjoma un specifikas;
Komandas vienotības princips: nevienai personai nevajadzētu saņemt rīkojumus vai ziņot vairāk nekā vienam uzraugam;
Optimālas darba dalīšanas princips. Visas slimnīcas darbības funkcijas ir skaidri jāsadala starp visām struktūrvienībām, lai novērstu to dublēšanos, kā arī “neviena” funkciju esamību. Tāpēc efektīvai vadībai un dažādu līmeņu vadības institūciju dublēšanās novēršanai nepieciešams izstrādāt normatīvos materiālus - noteikumus par iestādēm, to nodaļām, kā arī darba apraksti(noteikumi) visiem slimnīcas darbiniekiem.
Jaunajos apstākļos, salīdzinot ar esošo vadības organizācijas sistēmu, paveras kvalitatīvi jaunas iespējas medicīnas darbinieku kolektīva problēmu risināšanai. Šo iespēju mērogs nav pastāvīgi dota vērtība, un, attīstoties virspusējām darba efektivitātes rezervēm, pamazām atklāsies arī dziļi iesakņojušās iespējas tās pilnveidošanai un kvalitatīvi jaunu efektīvu pieeju sasniegšanai. Ja šādu attīstības mehānismu pareizi sapratīs ikviens iestādes darbinieks, tad objektīvi attīstīsies darba kolektīvu vēlme ātri realizēt efektivitātes rezerves katrā darba vietā.
Savukārt darba kolektīvu iniciatīvas un aktivitātes attīstīšana uz augsti efektīvu darbu nevar tikt veikta stingras administratīvi-vadības vadības sistēmas ietvaros, kad par katru kustību vai jautājumu jāvienojas un jāprasa atļauja tās īstenošanai no plkst. augstāka organizācija. Šādas barjeras ir jānoņem un jānodrošina darbības telpa neatkarības attīstībai. Šajā ziņā pašpārvaldes demokrātisko pamatu loma palielinās, pakāpeniski pārejot vadības funkcijām no administrācijas uz slimnīcas medicīnas un palīgnodaļām.
Daudznozaru slimnīcas nozīmīga struktūrvienība ir galvenā ārsta pakļautībā esošā Ārstu padome, kurā ietilpst: galvenais ārsts, viņa vietnieki, nodaļu vadītāji, kā arī deputātu grupas veselības aprūpes jautājumos loceklis vai pilsētas administrācijas pārstāvis. , kā arī novada uzņēmumu, organizāciju un biedrību pārstāvji.
Ārstu padome pie galvenā ārsta tiek aicināta risināt šādus uzdevumus, kas vērsti uz pilsētas veselības aprūpes attīstību:
1. Noteikt slimību ārstēšanas un profilakses organizatorisko formu attīstības perspektīvas;
2. Veidot attiecības un koordinēt pamatdarbību ar saistīto institūciju darbību, veidot sakarus starp slimnīcu un uzņēmumiem un organizācijām uz radošas sadarbības un līgumu pamata.
3. Zinātniskā un tehniskā progresa sasniegumus ieviest slimnīcas praksē,
4. Risināt slimnīcas materiāltehniskās bāzes attīstības jautājumus, tai skaitā jaunu medicīnisko iekārtu pieteikšanu.
Šajā attīstības stadijā šāda slimnīcas struktūra ar ārstu konsiliju pie galvenā ārsta ir visprogresīvākā un spēj mobilizēt komandas kā neatņemamas struktūras centienus medicīniskās darbības efektivitātes paaugstināšanai. Piedāvātā ārstu konsīlija struktūra būs elastīga un dinamiska, ja tā būs bruņota ar tās funkcionēšanas regulējumu, novēršot dublēšanās elementus, nodrošinot katras konsīlijas neatkarības saglabāšanu. strukturālās nodaļas.
Pašpārvaldes pakāpeniska pilnveidošana nodrošina aktīvu horizontālo attiecību funkcionēšanu, kas nozīmē departamentu mijiedarbību bez administrācijas iejaukšanās. Šīm attiecībām jābalstās uz objektīvām, legalizētām normām un standartiem, un tām jāpavada stingri pārdomāta uzskaites un kontroles sistēma. Svarīgs nosacījums jaunās sistēmas efektīvai darbībai ir diezgan skaidra katra lielā darbaspēka dalībnieka izpratne par darba apstākļiem un attiecību ieviešanu jaunajā sistēmā.
Ir nepieciešams pārcelt organizācijas un vadības smaguma centru no administratīvās un vadības sistēmas uz ekonomiskās metodes vadība.
Viens no galvenajiem punktiem, lai uzlabotu slimnīcas darbu un paplašinātu slimnīcas tiesības, būs remonta un apkopes kooperatīva izveide. Šajā gadījumā attiecības starp slimnīcu un kooperatīvu tiek veiktas, pamatojoties uz vienošanos par noteiktiem darba veidiem tiešā AHC kontrolē un līdzdalībā. Savukārt ACh reorganizācija un samazināšana saistībā ar atsevišķu funkciju deleģēšanu kooperatīvam dod iespēju slimnīcas darbaspēkam ietaupītos līdzekļus izmantot slimnīcas materiāli tehniskās bāzes attīstībai.
Mūsuprāt, ir diezgan pamatoti slimnīcas struktūrā izveidot neatkarīgu ekspertu komisiju un juridisko dienestu, kas pētītu reģiona iedzīvotāju tiesiskās un sociālās aizsardzības jautājumus.
Saistībā ar pāreju uz ekonomiskās vadības metodēm ir pastāvīgi jāuzlabo organizatoriskās vadības struktūras un jāveicina visu slimnīcas komandas locekļu vadības analfabētisma pakāpeniska pārvarēšana.
Izmantotās literatūras saraksts:
1. Baida V.D. Kvalitātes vadības sistēma dziedināšanas process slimnīcā // Zinātniskā organizācija lielā daudznozaru slimnīcā: Abstract: All-Union Conference. Vroneža, 1981.
2. Baida V.D., Pšeņičkina V.D., Smeļjančuka L.I. un citi bezdefektu darba sistēma slimnīcā. Kijeva: Veselība 1984-54 lpp.
3. Žužanovs O.T. gadā Kazahstānas Republikas veselības aprūpes reformas tirgus apstākļiem. Disertācija konkursam zinātniskais grāds Medicīnas zinātņu doktors - Orenburga, 1992.-48 lpp.
4. Mirzabekovs O.M., Ashimbaev B.U., Tompiev M.K. un citi izmaksu uzskaites un efektivitātes jautājumi zobārstniecības klīnikas Kazahstānas PSR Veselības ministrija, Alma-Ata, KazNIINTI.-1990-Nr. 75-20p.
5. Pārvaldības uzlabošanas un ražošanas efektivitātes paaugstināšanas problēmas. Zinātnisko darbu krājums.-M:ANKh pie PSRS Ministru padomes-1983-234 lpp.
6. Veselības aprūpes struktūras reorganizācija jaunos ekonomiskajos apstākļos / Kučerenko V.Z., Mylnikova /, Padomju medicīna - 1990. - Nr.5. - 60.-63.lpp.
Anotācija: Rakstā apskatīti un analizēti daudznozaru medicīnas iestāžu darbības vadības struktūras organizēšanas pamatprincipi tirgus apstākļos.
Anotācija: Darbā tika apskatīti un analizēti strukturālās organizācijas pamatprincipi, daudznozaru veselības aprūpes sniedzēju vadība, tirgus apstākļi.
Tuyin: Makalada naryktyk zhagdaydagi kop profili medicaly k mekemelerdin qyzmetin baskar kurylymn yimdastyrudyn negizgi kagidalary talkylangan.
Kategorija “organizācija” nav atdalāma no jēdziena “sistēma”. Jēdziena “organizācija” lietojums mūsdienu zinātnē un praksē ir tikpat vispārpieņemts, cik daudzveidīgs. Taču biežāk mēs redzam nevis organizāciju kopumā, bet gan tās produktus, pakalpojumus, darbiniekus, telpas. Par pašu organizāciju mums ir tikai visvairāk vispārēja ideja.
Tikmēr visu, kas mūs ieskauj vai ko var iedomāties, mēs tā vai citādi skatāmies no sistēmas un organizācijas viedokļa. Izprotot jēdzienu “organizācija”, var identificēt noteiktu skaitu neatkarīgu un visbiežāk sastopamo definīciju, kas atspoguļo diezgan plašu vispārpieņemtu ideju un pielietojumu klāstu. Jēdzienu “organizācija”, pirmkārt, var aplūkot no statikas un dinamikas viedokļa: skola, augstskola, aptieka, klīnika, slimnīca, valsts aģentūra.
Ikdienas (ikdienas) lietošanā organizācija tādējādi nozīmē oficiālu iestādi vai sociālo struktūru, t.i. reāli eksistējoša, mērķtiecīgi funkcionējoša sociāli ekonomiskā sistēma.
Tajā pašā laikā, pētot, analizējot un aprakstot mērķus, formas, struktūras iekšējo struktūru, procedūras un mehānismus šādas organizācijas veidošanai, darbībai un mijiedarbībai ar citām vienībām, mēs lietojam frāzi “sistēmas organizācija”, kas nozīmē. kaut kas cits, nevis pati dotā entītija. Šajā nozīmē organizācijas jēdziens tiek izmantots, lai atspoguļotu iestādes iekšējo struktūru, pārstāvētu tās sastāvdaļas to attiecībās un atkarībās.
Šīs jēdziena “organizācija” izpratnes izvēle un izmantošana ir vērsta uz definēšanu un reprezentēšanu iekšējā struktūra, struktūra, funkcionāli procesuālā nodalīšana, sadale, specializācija, attiecīgās sistēmas, tostarp veselības aprūpes, veidojošo elementu un apakšsistēmu attiecības un mijiedarbība.
No otras puses, organizācija šķiet visizplatītākais mērķtiecīgas cilvēka darbības veids, kam vienā vai otrā pakāpē jānodrošina efektīvs risinājums jebkuru uzdevumu, ar kuru viņš saskaras. Visu, ko veic cilvēks, tā vai citādi organizē viņš vai citi subjekti attiecībā uz viņu. Šajā ziņā organizācija ir attiecību, saikņu, atkarību, formu un procedūru veidošanas process, ko plāno un īsteno cilvēks, speciālists, noteiktā veidā. pats vadības process (mērķis - situācija - problēma - risinājums).
Tā ir kvantitatīvu, kvalitatīvu, laika, telpisku un citu savienojumu izveidošana starp atsevišķiem komponentiem, kas atspoguļo organizācijas kā procesa būtību. Skaidrs, ka galvenais subjekts šādu saikņu definēšanā un nodibināšanā saskaņā ar konkrētām idejām par nepieciešamo kārtību kļūst par speciālistu vadītāju, ienesot tajās savu subjektīvo, intelektuālo sākumu.
Sistēmas meklēšanas, uzkrāšanas, veidošanas un pielietošanas procesā zinātniskās zināšanas pētnieks mērķtiecīgi pēta bez viņa līdzdalības un pret viņa gribu radītā organizāciju. Viņš definē un pēta ārējās vides objektu ārējās formas, struktūras, īpašības no to organizācijas noskaidrošanas, formalizēšanas un klasifikācijas viedokļa.
Jau šāda diezgan virspusēja, primāra analīze liek secināt, ka ārkārtīgi plašā un daudzveidīgā jēdziena “organizācija” uztvere, izpratne un pielietojums atspoguļo parādības un notikumus. Tie var reprezentēt gan procesu, gan sistēmu, tiem ir gan subjektīvs, gan objektīvs, jaukts raksturs; izpausties materiālā, intelektuālā un jauktā formā.
Tātad medicīnas organizācija ir samērā autonoma noteikta profila speciālistu grupa ar skaidri strukturētu kopīgu darbību un noteiktām robežām, kas tiek veidota vai pastāv, lai sasniegtu misiju un kopīgu mērķi (-us) - diagnostika, ārstēšana, rehabilitācijas un veselības īstenošana. procesi. Tātad, neatkarīgi no vadības objekta, vai tā būtu veselības aprūpes organizācija, aptieku ķēde vai medicīnas nozares uzņēmums, ir nepieciešama vispārēja izpratne par organizācijas vadības struktūrām kā spēcīgu un efektīvu kontroles sviru jebkura ranga vadītājam.
Jebkurai organizācijai, veidojot vai mainot savu organizatorisko struktūru, ir jāveic noteikti noteikumi vai atbilst to uzbūves principiem, kā arī ņem vērā iekšējās un ārējās vides faktorus.
Organizācijas iekšējā vide- būtiska profesionālās uzņēmējdarbības vides sastāvdaļa, kurā organizācija atrodas. Tieši viņai ir pastāvīga un tieša ietekme uz visām organizācijas darbībām. Organizācijas iekšējā vide ietver galveno organizācijas procesu un elementu kopumu, kura stāvoklis un kopums nosaka tās potenciālu.
Galvenie iekšējās vides elementi un tās resursi ir it kā pilnībā organizatoriskās (ētiski-deontoloģiskās) kultūras caurstrāvoti. Lai organizācija darbotos efektīvi, no vadības viedokļa ir jāparedz gan grūtības, gan jaunu iespēju rašanās, ko noskaidro stratēģiskā vadība.
Organizācijas potenciāls, tās galvenie elementi. No statiskā un dinamiskā stāvokļa viedokļa organizācijas iekšējai videi ir zināms potenciāls. Vadītājiem ir jāatzīst šis potenciāls un jāpārvērš tas reālos resursos, lai sasniegtu organizācijas mērķus. Svarīgākie organizācijas potenciāla elementi ir parādīti attēlā. 6.
Rīsi. 6. Organizatoriskās kapacitātes galvenie elementi
Organizācijas dibināšana- cilvēkresursu potenciāls - speciālisti un viņu grupas ar vērtību sistēmām. Pēdējo 20-30 gadu laikā vadības attieksme pret cilvēkresursiem ir būtiski mainījusies, kas atspoguļojas daudzās vadības koncepcijās un teorijās. Lai darbotos efektīvi, organizācijas ir apguvušas milzīgu rīku un metožu arsenālu komunikācijai ar personālu, “balansējot” starp tehnokrātisko un humānisma pieeju.
Tehnokrātiskās pieejas lielais potenciāls un pievilcība ir balstīta uz datorizāciju, automatizāciju un robotizāciju, kas ir saistītas ar pārvietošanu no ražošanas. darbaspēks un neattaisno sevi adekvāti.
Lai gan humānistiskā pieeja ir “dārgāka” un ne vienmēr ērta (un dažkārt pat pretrunīga), tieši šī pieeja ļauj efektīvāk atbalstīt un uzlabot organizatorisko struktūru darbību.
Tāpēc reālajā praksē katrs vadītājs ir spiests balansēt starp tehnokrātisku un humānistisku pieeju.
Indivīds, grupa, organizācija un to mijiedarbības būtība. Dažādi šīs mijiedarbības aspekti ir saistīti ar attiecīgajām interesēm: ko, kad, kur, cik lielā mērā laikā un telpā (kvantitatīvi un kvalitatīvi), kādos apstākļos speciālists darbosies un ko viņš saņems no grupas un organizācijas? Šie un citi faktori nosaka cilvēka apmierinātības pakāpi no mijiedarbības ar organizāciju un tās subjektiem, kā arī viņa attieksmi pret tiem.
Neapšaubāmi, indivīdu atšķirības izpaužas visā to īpašību daudzveidībā. Katram cilvēkam ir stabils iezīmju un īpašību kopums, kas veido viņa individualitāti. Taču laika gaitā kolektīva ietekmē var būtiski mainīties cilvēka individualitātes stabilitāte.
Šajā sarežģītajā procesā ir iesaistīti daudzu zinātnes disciplīnu pārstāvji. Tajā pašā laikā eksperti uzsver šādas grupas faktori:
Iedzimtība un indivīda fizioloģiskās īpašības;
Izglītības vide (ģimene, kultūra, piederība noteiktām grupām un organizācijām);
Indivīda aktīvā loma savā attīstībā.
Konflikti, skandāli un grūtības saskarsmē un cilvēku mijiedarbībā bieži vien ir balstīti uz vadītāja nepareiziem secinājumiem par darbinieka individualitāti, kas ir apgrūtinoša gan viņam, gan organizācijai kopumā.
Darbinieku grupa organizācijā. Cilvēks organizācijā savu darbu veic mijiedarbībā ar cilvēkiem, būdams attiecīgās grupas dalībnieks.
Grupa- salīdzinoši izolēta cilvēku apvienība, kas atrodas diezgan stabilā mijiedarbībā diezgan ilgu laiku. Grupas dalībnieku mijiedarbība balstās uz kopīgām interesēm un ir saistīta ar konkrētu mērķi. Turklāt grupai ir sinerģiskas potenciāls.
Darbinieku grupas stāvokli un funkcionēšanu nosaka tās strukturālās un situācijas īpatnības, kā arī atsevišķu indivīdu īpašības.
Īsumā strukturālās īpašības grupas aptver:
Viņas komunikācija un uzvedības normas;
Statuss un lomas;
Personīgās patīk un nepatikas gan starp atsevišķiem grupas dalībniekiem, gan tās formālajiem un neformālajiem vadītājiem;
Ietekmes spēks un atbilstība.
Grupas situācijas raksturojums ietver:
Joslas izmērs;
Grupas dalībnieku telpiskais izvietojums;
Risināmo uzdevumu būtība;
Grupu atlīdzības sistēmas.
Viens no galvenajiem rezultātiem komandas locekļa mijiedarbībā ar organizāciju, grupām, to vadītājiem un vadītājiem ir viņa statusa apzināšanās. Šis apstāklis atspoguļojas viņa uzvedībā, viņa pielāgošanās pakāpei organizācijai ar vienu vai otru motivāciju.
Sociālais un psiholoģiskais klimats komandā- ļoti sarežģīta parādība, kurai ir sava struktūra, sociāli demogrāfisko un profesionālās kvalifikācijas raksturlielumu mijiedarbība, varbūtības dinamiskas saiknes un mijiedarbība starp dalībniekiem un atsevišķas grupas komanda. Katrs indivīds bagātina komandu un bagātina sevi.
Sociāli psiholoģiskais klimats komandā ir morālu un ētisku (deontoloģisko) attiecību sistēma starp komandas locekļiem, kas rodas attiecībā uz ražošanas un neražošanas attiecībām.
Ja vadītājs nepievērš nepieciešamo uzmanību sociāli psiholoģiskajam klimatam komandā, rodas dažāda veida konflikti. Kopumā sociāli psiholoģiskais klimats tiek vērtēts pēc summas konfliktsituācijas un disciplīnas līmeni.
Konflikts- šī ir atklāta partiju, viedokļu un spēku sadursme, kas saistīta ar vērtību atšķirībām, priekšstatiem par mērķiem, to sasniegšanas veidiem un metodēm, par uzdevumu būtību un to risināšanas metodēm. Konflikti ir ļoti dažādi gan spēka, gan ilguma, gan tajos iesaistīto darbinieku skaita, gan seku (gan destruktīvu, gan, iespējams, radošu) ziņā.
Motivācijas stimulēšana. Viens no svarīgākajiem līdera uzdevumiem ir motivēt, t.i. organizēt radošās ietekmes procesu uz darbinieku tā, lai rosinātu viņā noteiktus motīvus organizācijas mērķu un uzdevumu īstenošanai.
Motivācija- tā ir vēlme kaut ko sasniegt, iekšējo un ārējo virzošo spēku kopums, kas mudina darbinieku īstenot noteiktus uzdevumus.
Papildus tradicionālajiem ekonomiskajiem stimuliem (piemēram, prēmijām, progresīvā atalgojuma sistēma, peļņas sadale u.c.) vadītājam ir iespēja iedrošināt katru organizācijas darbinieku tā, lai viņš justu cieņu pret sevi un savu līdzdalību organizācijas darbā. organizācijas vispārējās lietas.
Lai atvieglotu šo problēmu risināšanu, ir izveidota vadības metožu sistēma. Empīriski izstrādātas koncepcijas un atbilstošas pieejas motivācijas problēmu risināšanai, tās saturs sarežģīts process. Šajā gadījumā galvenā uzmanība tiek pievērsta tam, kā dažādas vajadzību grupas ietekmē cilvēku uzvedības īpašības.
Līderības potenciāls kā resurss. Cilvēkresursu vadības koncepcijas efektīvu pielietojumu konkrētajā organizācijā lielā mērā nosaka tas, cik lielā mērā tiek realizēts gan vadītāju, gan darbinieku līderības potenciāls.
Vadītājs- tas ir cilvēks, kurš zina, kā pārliecināt darbiniekus par nepieciešamību sasniegt kopīgus mērķus un risināt uzticētos uzdevumus neatkarīgi no viņu sākotnējiem nodomiem. Jebkurai organizācijai ir līdera potenciāls, jo katrs komandas dalībnieks noteiktos apstākļos un situācijās spēj ietekmēt citus darbiniekus. Problēma
sastāv no šī potenciāla atraisīšanas, atbilstošas izmantošanas un pārvēršanas resursā. Līderības māksla nav tikai dota vai iegūta. Vienlaikus tas tiek dots no dzimšanas un iegūts kopīgā darbā ar komandu, kā arī apmācību nepārtrauktas izglītības un pašizglītības sistēmā. Bet pat zināšanas un optimāls profesionālo īpašību kopums negarantē vadību. Vadībā, profesionālajā un biznesa vidē (piemēram, "sūcas ūdens") ne mazāk svarīga ir iespēja, iespēja demonstrēt savas zināšanas un īpašības. Un vadītāja uzdevums ir radīt iespējas un apstākļus darbinieku pašrealizācijai un parādīt savu potenciālu.
Cilvēks ir sociāla būtne, un viens no spēcīgākajiem psiholoģiskajiem motīviem un rezultātiem, ko viņam sniedz darbs, ir iesaistīšanās sajūta darbības procesā. Saistītās intereses un vajadzības var apmierināt ar uz darbinieku vērstu vadības stilu.
Vadības stils- šī ir nodibinātu attiecību sistēma starp vadītāju un komandu attiecībā uz vadības procesa ieviešanu. Nav gatavu vadības stilu recepšu: katra situācija un katrs vadītājs ir unikāls. Ir dažādas vadības stilu klasifikācijas kā vadlīnijas. Bet jūsu pašu un adekvātais (piemērotais) stils galvenokārt ir atkarīgs no līdera kā indivīda un no situācijas, organizācijas mēroga, disciplīnas līmeņa un tā fāzes. dzīves cikls. Šajā gadījumā mēs runājam par dažādiem vadības stiliem, piemēram, autoritāru (pārvaldīgu), liberālu (patronizējošu) vai demokrātisku (konsultatīvu un līdzdalību).
Medicīnas organizācija ir atvērta sistēma, kas attīstās, pielāgojoties strauji mainīgai iekšējai un ārējai videi atbilstošu faktoru un apstākļu ietekmē. Sistemātiska pieeja palīdz izprast veselības nozares organizāciju un uzņēmumu daudzveidību un darbības īpatnības.
Sistēmu pieeja ļauj vadītājam izveidot dažādas organizācijas noteiktu mērķu sasniegšanai, ņemot vērā svarīgākos sistēmu likumus un principus. Ar šo pieeju katra parādība un strukturālais veidojums tiek aplūkots kā kopums, ņemot vērā visas to savstarpējās attiecības; Sistēmas mērķi un uzdevumi ir skaidri formulēti, un tiek ņemti vērā visi apstākļi, kas saistīti ar šo mērķu risinājumu. Sistēmas pieeja ir balstīta uz sistēmas vispārējo mērķi un konsekventa pakļautībašis mērķis daudzām apakšsistēmām to attīstībā.
Organizācija kā atvērta sistēma mijiedarbojas ar profesionālo biznesa vidi. Tādējādi tā saņem resursus no vides cilvēka potenciāla, finanšu, enerģijas, informācijas u.c. Resursi, kuru pamatā ir noteiktas tehnoloģijas (ārstniecības un diagnostikas, ražošanas), tiek pārveidoti par organizācijām pakalpojumu, produktu, informācijas veidā un pārnesti uz ārējo vidi (7. att.). Tādējādi jebkurā organizācijā tiek īstenoti trīs procesi: resursu iegūšana no ārējās vides, produkta ražošana un tā nodošana ārējā vidē. Tajā pašā laikā ražošanas process ietver vairāk nekā tikai produktu ražošanu: apstrādātajam tiek pievienota vērtība (efekts vai ieguvumi).
Rīsi. 7. Medicīnas organizācija kā atvērta sistēma
Izveidotas no daudziem elementiem (nodaļām), pašas organizācijas ir lielāku sistēmu (pakalpojumu, struktūrvienību, sektoru) apakšsistēmas. Ir arī supersistēmas (supersistēmas): ekonomiskā, sociālā, vides, tehniskā uc Tajā pašā laikā organizācija var veidot jebkuras asociācijas (medicīnas, apdrošināšanas, medicīnas) vai asociācijas (pētniecība un ražošana) apakšsistēmu.
Nodarbojas jebkura ranga un līmeņa veselības aprūpes vadītājs dažādas sistēmas: medicīniskā un bioloģiskā (pacients savā klīniskajā un bioloģiskajā koncepcijā, biotehnoloģiskā), sociālekonomiskā (organizācijas, federālās un pašvaldību iestādes, ministrijas utt.), Tehniskā (datori, aprīkojums).
Sistēmas primārā saite ir elements – objekts, kas nav pakļauts tālākai sadalīšanai daļās. Savukārt pašu elementu var uzskatīt par sava veida sistēmu. Medicīnas organizācijā var izdalīt šādus svarīgākos elementus: personālu, aprīkojumu, zāles un materiāli, finanses, enerģētika, informācija.
Organizācijas elementu kopums veido noteiktu apakšsistēmu:
Pārvalda (objekts) un kontrolē (subjekts);
Sociālais - organizācijā nodarbināto darbinieku kopums ar sarežģītu attiecību kopumu starp viņiem. Šīs apakšsistēmas pamatā ir personāla darba process: personāla komplektēšana, atlase, atlase un izvietošana; viņu apmācību un attīstību, atalgojumu un atbilstošu darba apstākļu nodrošināšanu;
Ražošanas un tehnoloģiskie - materiāli un finanšu resursi, terapeitiskās, diagnostikas un laboratorijas iekārtas, materiāli, instrumenti, enerģija. Apakšsistēma nodrošina ārējai videi piedāvāto pakalpojumu (produktu) veidā ienākošo resursu apstrādi;
Informācija - organizatorisku un tehnisko līdzekļu kopums, kas nodrošina organizācijas kanālus un tīklus, ņemot vērā tās ārējo profesionālo un biznesa vidi, ar atbilstošu informāciju efektīva komunikācija organizācijas vadībā;
Medicīniski ekonomiskais - organizācijā notiekošo ekonomisko procesu kopums: naudas plūsma, izmaksu un ieguvumu attiecība, citi klīniskie un ekonomiskie rādītāji;
Mārketings - pacientu vajadzību apmierināšana pēc pakalpojumiem (produktiem) medicīniskiem nolūkiem) pētot medicīnas un farmācijas tirgu, veidojot sistēmu to ieviešanai, organizējot optimālu cenu noteikšanu un efektīvu reklāmu, kā arī aktīvi ietekmējot esošo pieprasījumu, lai palielinātu tirgus daļu un palielinātu realizācijas rentabilitāti. Organizācijas iekšējā vide ir tādu sastāvdaļu vai iekšējo mainīgo lielumu organiska kombinācija kā mērķi, struktūra, ārstēšana, diagnostikas un rehabilitācijas tehnoloģijas, personāls, organizācijas ētiskā un deontoloģiskā kultūra un līdzekļi.
Iekšējās vides un tās resursu galvenos elementus it kā caurstrāvo organizācijas ētiskā un deontoloģiskā kultūra un profesionālie principi. Lai organizācija nākotnē varētu efektīvi izdzīvot, tai ir jāparedz gan grūtības, gan jaunu rašanās. novatoriskas iespējas. Tāpēc stratēģiskā vadība, pētot ārējo vidi, identificē gan iespējamos draudus, gan papildu iespējas iekšējās vides uzlabošanai.
Organizācijas mērķis. Organizāciju vēlams uzskatīt par līdzekli mērķu sasniegšanai, ļaujot personālam kolektīvi realizēt to, ko katrs individuāli nespēj sasniegt. Mērķis ir organizācijas darbības galastāvoklis vai vēlamais rezultāts.
Organizācijai un tās nodaļām ir dažādi augsti specializēti (profila) mērķi. Organizācijas vadītājs koordinē un virza nodaļu mērķu īstenošanu visas organizācijas mērķu sasniegšanai, novēršot to pretrunu.
Organizācijas iekšējās vides resursi. Lai organizācija sasniegtu savus mērķus, ir nepieciešams tērēt resursus, kas saņemti no ārējās vides. Resursi- organizācijas iekšējās vides svarīgākā daļa; tiem ir vistiešākā ietekme uz tā darbības efektivitāti.
Organizācijas iekšējā vide ir samērā autonoma un atkarīga no ārējās vides. No ārējās vides resursi nosaka iekšējo vidi, darbojoties kā tās iekšējie mainīgie. Tāpēc, izmantojot organizācijas resursus, tiek analizēti tādi komponenti kā personāls, diagnostikas un ārstēšanas tehnoloģijas, finanses utt.
Organizācijas resursi - pieejamie vai nepieciešamie līdzekļi, iespējas, aprīkojums, vērtības, kas nodrošina stabilu organizācijas darbību tās galveno mērķu sasniegšanai. Tikai cilvēkresursi spēj nodrošināt sociāli ekonomiskos rezultātus. Cita veida resursi pakļaujas mehānikas likumiem. Tos var izmantot labāk, taču to izlaide nekad nebūs lielāka par to ieguldījumu summu. Organizācijai ir vismaz šāda veida resursi: personāls, materiālie un finanšu, medicīnas un tehnoloģiskie, informācija, laiks utt.
Cilvēkresursus var definēt kā valeogēnās un radošās enerģijas potenciālu, profesionālās zināšanas un prasmes. Tāpēc tie tiek aplūkoti no dažādiem viedokļiem: motivācijas, intelektuālā, vadības, organizatoriskā, komunikatīvā, informatīvā,
konkurētspējīgs, sociāli psiholoģisks, vides higiēnisks, demogrāfisks, uz darbību balstīts, stratēģisks, zinātniski novatorisks.
Starp citiem resursu veidiem īpaši jāizceļ informācija. Šis ir datu un zināšanu kopums, kas atspoguļo sistēmas organizācijas mērauklu. Organizācijas vadības sistēmas efektivitāte ir atkarīga no informācijas vākšanas, uzkrāšanas, uzglabāšanas, meklēšanas, pārsūtīšanas un apstrādes metožu organizēšanas līmeņa.
Naudas resursu kustība un veidošana kopumā, to sadale starp apakšsistēmām un organizācijas elementiem, investīciju projektu finansēšana, norēķini ar patērētājiem un piegādātājiem utt. ir ikdienas vadības uzdevums finanšu resursu trūkuma apstākļos.
Atsevišķu veidu pamatlīdzekļu (iekārtu un materiālo resursu) izmantošanas iespēja ir atkarīga no finansiālais stāvoklis organizācijām. Tajā pašā laikā šo resursu izmaksu īpatsvars pakalpojumu (produktu) izmaksās pēdējā periodā ir strauji palielinājies.
Medicīnas tehnoloģiskā procesa attīstība noved pie pakalpojumu un medicīnas preču ražošanas apjoma paplašināšanās. Visu veidu organizācijas resursu izmantošanas efektivitāte ir atkarīga no pakalpojumu sniegšanai un vadībai pielietoto tehnoloģiju līmeņa, ko nosaka tās tehnoloģiskie resursi. Klīniskā tehnoloģija ietver zāļu komplektu noteiktā kombinācijā. Pilnīgi jaunu tehnoloģiju (bioinženierijas, informācijas u.c.) parādīšanās prasa inovatīvas pieejas pārvaldībā. Ne mazāk svarīga ir tehnoloģiju ietekme uz klimatu organizācijā un tās organizācijas kultūru.
Laiks ir tāds pats ierobežots avots kā materiāli, finanses un izejvielas. Tas ir neatgriezenisks; to nevar izstiept vai salabot. Tāpēc līderim ir principiāli svarīgi pārvaldīt gan savu, gan citu cilvēku laiku. Līdz ar to laika plānošana ir vairāk saistīta ar darba laika organizēšanu, nevis tā taupīšanu.
Pārvaldniekam būs dažādi jāpārvalda resursu izlietojums krīzes situācijā, stabilitāte un perspektīvas. Bet iekšā konkrēta situācija viņa uzdevums ir panākt tādu attiecību un resursu mobilizāciju, kas novestu pie mērķa sasniegšanas ar minimālām izmaksām. Šīs problēmas risinājums tiek uzticēts vadībai.
Pasākumu sistēma izmaksu (izdevumu) samazināšanai organizācijā tiek veikta saskaņā ar šādu algoritmu.
1. Problēmas izklāsts. Problēma tiek atrisināta gan organizācijai kopumā un tās nodaļām, gan visu veidu pakalpojumiem (produktiem). Šajā gadījumā analīzes laika periods ir svarīgs, lai noteiktu sezonālās novirzes.
2. Izmaksu struktūras analīze, posteņu ar lielāko īpatsvaru identificēšana. Visizplatītākā metode ir diagrammu sastādīšana pa izmaksu pozīcijām. Vienkāršākā analīze skaidri parāda, kurām izmaksu pozīcijām ir vislielākā daļa. Parasti nozīmīgu rakstu nav daudz; dominē izmaksas algas, aprīkojums, komunālie pakalpojumi, materiāli, energoresursi, atkarībā no sniegto pakalpojumu (produktu) veida.
3. Izmaksu samazināšanas pasākumu izstrāde. Uzdevumu kopums, veiktā analīze un raksti, kas identificēti ar vislielāko īpatsvaru
izmaksas ļauj ieskicēt galvenos pasākumus to samazināšanai un izstrādāt pastāvīgu resursu izmaksu pārvaldības mehānismu (ņemot vērā “mazo lietu efektu”).
Struktūra atspoguļo sistēmas (organizācijas) struktūru, t.i. tā elementu sastāvs, to integrācijas līmenis un, pamatojoties uz to, mijiedarbības pakāpe, savienojuma metode. Visas šīs īpašības kopā raksturo veselības aprūpes iestādes organizācijas līmeni.
Strukturālisms- jebkuras sistēmas īpašība, kuras elementi veido vienotu veselumu, pateicoties starp tiem esošajiem savienojumiem. Organizācijas struktūra vienmēr apvieno tās iekšējās un ārējās vides mainīgos. Organizatoriskā struktūra- tas ir vadības struktūrvienību kopums, starp kuru darbiniekiem ir izveidota attiecību sistēma, kas paredzēta, lai nodrošinātu dažāda veida darbu, vadības funkciju un procesu īstenošanu konkrētas veselības aprūpes struktūras (iestādes, struktūras) mērķu sasniegšanai. ).
Organizatoriskajā struktūrā tiek izdalīti šādi elementi: saites (nodaļas, nodaļas, laboratorijas utt.), līmeņi (vadības līmeņi) un savienojumi - horizontāli un vertikāli. Horizontālajiem savienojumiem ir koordinācijas raksturs, un tie parasti ir viena līmeņa. Vertikālie savienojumi ir pakļautības savienojumi. Nepieciešamība pēc tām rodas, ja ir vairāki vadības līmeņi vai līmeņi (hierarhija). Attiecības struktūrā var būt lineāras un funkcionālas, formālas un neformālas.
Organizatorisko struktūru veidošanas faktori. Organizācijas projektēšana vai izveide ietver noteiktu darbību veidu un to veicēju apvienošanu. Šai saiknei ir statiskais aspekts, kas izpaužas organizatoriskajā struktūrā, un dinamiskais aspekts, kas izteikts medicīniski farmaceitiskās un rūpnieciskā ražošana, vadība.
Funkcionējošās organizācijās organizatoriskās struktūras maiņas process jāuztver kā pastāvīga reorganizācija, kas prasa meklēt visefektīvāko organizatorisko un ekonomisko mainīgo kombināciju, t.i. faktoriem un apstākļiem. Šie mainīgie vai faktori (nosacījumi) nav nemainīgi, un tiem ir situācijas raksturs.
Ieteicams identificēt šādas galvenās savstarpēji saistītu situācijas faktoru grupas, kas ietekmē organizācijas struktūru, nosakot tās veidu, struktūrvienību sastāvu, centralizācijas pakāpi un citus raksturlielumus:
Ārējās profesionālās un biznesa vides stāvoklis, t.i. viss, kas ieskauj organizāciju;
Vadības un pakalpojumu sniegšanas tehnoloģija (farmakorūpnieciskā ražošana);
Organizācijas vadības stratēģiskā izvēle attiecībā uz tās mērķiem un uzdevumiem;
Darbinieku organizatoriskā uzvedība.
Projektējot vai mainot organizatorisko struktūru, jebkurai organizācijai ir jāievēro noteikti noteikumi vai jāievēro to uzbūves principi, jāņem vērā iekšējās un ārējās vides faktori. Tie ietver klasiskos birokrātijas veidošanas principus
ikālās (hierarhiskās) struktūras, kas tika formulētas pagājušā gadsimta sākumā un saskaņā ar kurām joprojām tiek veidotas lielas un superlielas organizatoriskās struktūras. Galvenās no tām ir šādas:
1. Darba dalīšanas princips. Darba dalīšana jeb specializācija (profesionalizācija) ir īpaši svarīga un dabiska veselības aprūpes metode, kas ļauj sniegt kvalitatīvākus un apjomīgākus pakalpojumus par zemākām izmaksām. Specializācija ļauj samazināt objektu (pacientu) skaitu, uz kuriem jāvirza ārstniecības personu pūles. Tajā pašā laikā darba dalīšanai ir savas robežas.
2. Centralizācijas un decentralizācijas princips- nepieciešama optimāla centralizācijas un decentralizācijas kombinācija, ņemot vērā konkrēto situāciju un organizācijas veselības iestāžu, nodaļu, departamentu darbības koordinēšanai ieceltā vadītāja spējas.
3. Varas un atbildības princips- ir cieši saistīts ar iepriekšējo principu un apliecina ciešas saiknes un vienlīdzības nepieciešamību starp līdera varu un viņa atbildību. Principa prasības ir īpaši svarīgas, deleģējot pilnvaras gar vadības vertikāli.
4. Mērķa un vadības vienotības princips. Darba veidi, kas tiek sadalīti darba dalīšanas procesā (1. princips), ir jāsaskaņo un jāvirza uz kopīgu mērķi. Princips norāda uz nepieciešamību iedalīt vadītāju, lai koordinētu savstarpēji atkarīgās darbības.
5. Ķēdes princips darbojas augstākminēto 4 principu prasību rezultātā; nosaka nepieciešamību izveidot pakārtotu līderu ķēdi “no augstākajiem varas ešeloniem līdz zemākajiem”, t.i. ceļš vertikāliem savienojumiem organizācijā. Ir svarīgi, lai visa komunikācija no zemākā līmeņa iet caur katru komandķēdes vadītāju.
Apskatītie principi nosaka galvenās prasības, veidojot vai pārskatot (reformējot organizatoriskās struktūras) uzdevumu un pilnvaru apvienojumu. Protams, tie nav strikti fiksēti noteikumi, bet gan izceļ galvenās problēmas un iezīmē galvenos virzienus vadītāju darbībā.
Organizācijas struktūras projektēšana un maiņa ir vērsta uz organizācijas galveno mērķu sasniegšanu un problēmu risināšanu un balstās uz tās stratēģiskajiem plāniem. Struktūras veidošanas sākumpunkts ir darba un darba vietu projektēšana, kas ir atkarīga no darba organizācijas formas. Hierarhiski saistītu un pastāvīgā ražošanas mijiedarbībā esošo struktūrvienību noteikšana ir nākamais solis organizācijas struktūras veidošanā. Vadības, vadītāja, svarīga loma ir noteikt struktūrvienību (iestāžu, uzņēmumu) organizatoriskās dimensijas, to tiesības, pienākumus un atbildību. Svarīga ir mijiedarbības un komunikācijas sistēma ar citām nodaļām, kā arī pareiza mērķu un uzdevumu definēšana un struktūru aprīkošana ar nepieciešamajiem resursiem.
Organizatorisko struktūru projektēšanas procesā izšķir šādus posmus:
1. Organizācijas sadalīšana horizontāli plašos blokos, kas atbilst tās svarīgākajām darbības jomām stratēģiskajā plānā. Darbību sadale starp līnijām un štāba vienībām.
2. Dažādu personāla amatu pilnvaru attiecību regulēšana, ievērojot vadāmības standartus.
3. Konkrētu uzdevumu un funkciju kopuma noteikšana konkrētām personām.
Organizācijas darbības procesā rodas nepieciešamība mainīt (reformēt) organizatorisko struktūru ārējo un iekšējie apstākļi. Organizācijas efektivitātes noteicošais faktors bieži vien ir tās struktūras racionalitāte. Tāpēc tādi jēdzieni kā reorganizācija, pārstrukturēšana, reforma galvenokārt attiecas uz organizācijas struktūras kategoriju kopumā. Tas neizslēdz atsevišķu elementu (personāls, aprīkojums) un organizācijas apakšsistēmu (ekonomiski tehnoloģisko, informācijas uc) pārstrukturēšanu.
Ritiniet tipiskas problēmas strukturējot organizācijas
1. Organizācijas strukturēšana nav balstīta uz projektēšanas darbu tajā.
2. Organizācijas daudzpusība (diversifikācijas pakāpe) apgrūtina vadību.
3. Nav ievēroti vai analizēti vadāmības standarti.
4. Atsevišķas vadības funkcijas netiek veiktas vai dublētas.
5. Trūkst vai novecojuši noteikumi par departamentiem un amatpersonām.
6. Struktūra ir ļoti “stingra”, neuzrāda elastību un slikti reaģē uz izmaiņām.
7. Nesamērība vienību skaitā un noslogojumā.
Ja ir līdzīgas vai cita veida problēmas, kas saistītas ar struktūru organizatorisko raksturu, ieteicams:
Periodiski atjaunināt "birokrātisko aparātu";
Pārkārtot personālu, mainot funkcijas, lai iegūtu nepieciešamo mobilitāti (mobilitāti);
Novērst aktivitātes samazināšanās iemeslus vadības sistēmā - tās struktūrā.
Lai gan dažas organizācijas vairāk atgādina stingri strukturētus mehānismus, citas līdzinās dzīvam organismam. Tas galvenokārt ir atkarīgs no organizatoriskās struktūras veida (6. tabula).
6. tabula. Organizācijas vadības struktūru salīdzinošās īpašības
Tabulas beigas. 6
Lineārās organizatoriskās struktūras
Saskaņā ar vispārzināmo principu, ņemot vērā pietiekami daudz laika un pietiekamu pakāpienu skaitu pa hierarhijas kāpnēm, katrs darbinieks uzkāpj līdz savam nekompetences līmenim un spītīgi turas. Šis apstāklis lielā mērā ir saistīts ar tā saukto lineāro organizatorisko struktūru raksturu un īpašībām.
Aplūkojamās struktūras ir birokrātiskā (mehānistiskā) tipa. Lineārās struktūras jēdziens ir saistīts ar organizācijas sadalīšanu vertikāli no augšas uz leju, balstoties uz zemākā vadības līmeņa stingru pakļautību augstākajam (8. att.). Viņiem ir raksturīga skaidra pavēles vienotība – katrs vadītājs, katrs darbinieks ir pakļauts tikai vienai augstākstāvošai personai.
Rīsi. 8. Lineārā vadības struktūra
Līdz ar to vadītājs ir pilnībā atbildīgs par viņam pakļauto struktūrvienību darbības rezultātiem. Lineāro struktūru konstruēšanas dominējošais princips ir vertikālā hierarhija, kas nodrošina padotības vienkāršību un skaidrību. Tāpēc katram vadītājam šādā struktūrā ir jābūt augsti kvalificētam speciālistam, kam ir daudzpusīgas, nevis tikai šauras profesionālās zināšanas.
Tirgus attiecību apstākļos lineārās struktūras ne vienmēr spēj sniegt risinājumus sarežģītām problēmām, kas saistītas ar vadības hierarhijas līmeņu skaita pieaugumu, pakārtoto vienību skaitu un to dažādo funkcionālo orientāciju. Šādos apstākļos, protams, lineāro struktūru izmantošana to tīrā veidā ir ierobežota, pat dažādās kombinācijās. Elastības un pielāgošanās spējas trūkums neļauj šīm struktūrām atrisināt sarežģītas nozares reformēšanas problēmas.
