Personāls ir svarīga jebkuras organizācijas sastāvdaļa. Uzņēmuma panākumi galu galā var būt atkarīgi no personāla, viņu kvalifikācijas, personīgās attieksmes, zināšanām un prasmēm. Šajā sakarā ļoti aktuāli šķiet izstrādāt tādu organizācijas personāla novērtēšanas modeli, ko varētu izmantot dažādās personāla vadības jomās: personāla atlase un pieņemšana darbā, viņu sertifikācija, paaugstināšana amatā utt.

Mūsuprāt, speciālista profesionālās īpašības, zināšanas un prasmes vispilnīgāk var noteikt, pamatojoties uz kompetencēm balstītu pieeju, t.i. pamatojoties uz katra atsevišķa darbinieka kompetenču noteikšanu un to līmeņa novērtēšanu.

Kompetence kā uz kompetencēm balstītas pieejas galvenais elements ir daudzlīmeņu un vairāku aspektu koncepcija.

Galvenā pieeja kompetenču noteikšanai ir balstīta uz šī jēdziena sasaisti ar konkrētu subjekta darbības jomu un raksturo šīs darbības robežas, t.i. e) darbību veikšanas nosacījumi.

Saskaņā ar Yu.G. Tetovēšanas kompetence ir cilvēka neatņemama īpašība, kas raksturo viņa vēlmi un spēju realizēt savu potenciālu veiksmīgas aktivitātes noteiktā apgabalā. Vai, kā izriet no S. Vaideta un S. Haliforda definīcijas, kompetence ir darba uzdevumu apraksts. Un pēc R. Boyatzis domām, kompetence ir spēju summa, kas piemīt konkrētam cilvēkam.

Lielākā daļa vispārīga definīcija kompetenci piešķir A.V. Rastjaņņikovs. Kompetenci viņš uzskata par “subjekta spēju adekvāti rīkoties atbilstoši situācijas apstākļiem un noteiktas vērtības rezultātu iegūšanas virzienā”.

Apkopojot iepriekš minēto, mēs atzīmējam, ka kompetencei ir resursu raksturs, t.i. e. ir darbības subjekta īpašību kombināciju kopuma sastāvdaļa, ar kuras palīdzību tiek sasniegts izvirzītais mērķis. Kompetencei, no vienas puses, ir nosacīts raksturs, t.i., tā apzīmē darbības subjekta darbības apstākļus, jo tā ir vides un subjekta mijiedarbības īpašība, un, no otras puses, tā ir rezultējošais raksturs, t.i., tas ir darbības subjekta resursu izpausmes un izmantošanas rezultāts, kas nosaka šīs darbības efektivitāti. Kā redzams no analīzes, kompetence un kompetence ir savstarpēji saistīti un savstarpēji atkarīgi jēdzieni, bet ne identiski. Pamatojoties uz to, mēs noteiksim attiecības starp kompetenču kategorijām un kompetencēm (1. att.).

Rīsi.

Kompetence ir zināšanu, prasmju un iemaņu sistēma, kas noteiktos darbības apstākļos ar dotiem parametriem, t.i. e) šīs darbības rezultātā izpaužas kompetences (darbības subjektu pilnvaru apjoma) ierobežojumi ar nepieciešamo motivācijas līmeni, pamatojoties uz efektivitātes novērtējumu ko var raksturot ar darbības subjektu, novērtējot viņa kompetences līmeni. Kompetenci raksturo kongruence, mērķtiecība, diskrētums, lojalitāte organizācijai un ir viens no galvenajiem personāla vadības sistēmas instrumentiem.

Analīzes procesā izceltā kompetences un kompetences jēdzienu būtība un atšķirības ļaus kompetenti veidot personāla vadības apakšsistēmu savstarpējās attiecības, lai izveidotu vienotu efektīva sistēma personāla vadība.

Pēc autora domām, kompetences jēdziens ir jāskata vispusīgi, apvienojot divas pieejas vienā subjektīvā un objektīvā, jo kompetence līdzās zināšanu klātbūtnei ietver arī motivācijas, ētiskās, sociālās un uzvedības komponentes attiecībā uz darba vietu. Ja zināšanas, spējas, prasmes, kas ietver darbību pēc analoģijas ar modeli, tad kompetence paredz patstāvīgas darbības pieredzi, kuras pamatā ir universālas zināšanas.

Kompetence ir ar kompetenci saistīts jēdziens. Lielākā daļa zinātnieku kompetences saprot kā kompetenču kopumu. No autora viedokļa kompetence ir rezultāts parametrs, kas iegūts divu elementu mijiedarbības rezultātā: kompetenču kopums un motivācijas komponents.

Literatūrā ir aprakstītas daudzas kompetenču klasifikācijas. Ir paredzētas dažādām aktivitātēm Dažādi kompetences (N.V. Kuzmina, A.K. Markova, L.A. Petrovskaja u.c.). Tomēr I.A. Zimnyaya rakstā “Sociālā un profesionālā kompetence kā holistisks rezultāts” profesionālā izglītība(idealizēts modelis" uzsver, ka neviena no klasifikācijām nevar būt ideāla.

Visbiežāk tiek izdalīti profesionālie (profesionāli orientētie) un vispārīgie (atslēgas, pamata, universālie, virsprofesionāli utt.). Šī pieeja ir atspoguļota izglītības standartos augstākā izglītība Krievijā. Jaunajā federālajā štata augstākās izglītības standartā kompetences ir sadalītas trīs grupās: vispārējās kultūras, profesionālās un vispārējās profesionālās.

Pēc autores domām, augstākminētā klasifikācija ir raksturīga izglītības videi. Pārejot no izglītības vides uz ražošanas vidi, indivīds sastopas ar specifisku kompetentu vidi. Mēs uzskatām, ka ir pareizi klasificēt ražošanas vidē izplatītās kompetences. Tādējādi ražošanas vidē ir pamatkompetences, specifiskas kompetences, vadības kompetences.

Pamatkompetences ir zināšanu, prasmju un iemaņu kopums, kas nepieciešams vienkāršu darba funkciju veikšanai. Šādu prasmju iegūšanu apliecina oficiāli dokumenti (diploms, sertifikāts, sertifikāts u.c.), ko darba devēji pieprasa, pieņemot darbā. Pamatprasmes ir cieši saistītas ar garīgajām īpašībām un sociālajām prasmēm. Tie palīdz sasniegt panākumus karjerā.

Specifiskās kompetences - ieviešanai nepieciešamo kopums profesionālā darbība. Specifiskās kompetences ietver darbinieka zināšanas, prasmes un iemaņas, piemēram, zināšanas svešvalodas, datorprasmes un citas iegūtās iemaņas.

Vadītāja kompetences ir zināšanu, prasmju un iemaņu kopums, kas nepieciešams, lai īstenotu profesionālo un karjeras izaugsmi. Personiskās īpašības var klasificēt arī kā vadības kompetences.

Šajā kontekstā Īpaša uzmanība ir pelnījis vadības kompetences kā karjeras izaugsmei nepieciešamo īpašību kopumu. Bieži vien augstskolas nepievērš pienācīgu uzmanību šīs kompetenču grupas mērķtiecīgai attīstībai studentu vidū.

Vadība ir izstrādes, pieņemšanas un ieviešanas process vadības lēmumi un tā mērķis ir optimizēt cilvēku darbību, ekonomiski, administratīvi, psiholoģiski un pedagoģiski ietekmējot vajadzības, vērtību orientācijas, indivīda, grupas, komandas attieksmes un, galu galā, profesionālās darbības efektivitātes paaugstināšana.

Vadītāja kompetence kļūst ļoti aktuāla, un veidošanās vadības kompetences ir viens no profesionālās izglītības uzdevumiem, kas tiek īstenots dažādu izglītības programmu izstrādes gaitā.

Vadītāja kompetence ļauj jaunam speciālistam periodiski fokusēt savus karjeras sasniegumus savā uztverē, un pēc tam pareizi aprēķiniet un savlaicīgi veiciet karjeras izrāvienu, kas viņu aizvedīs līdz gaidītajam karjeras līmenim. Tas padara viņu veiksmīgu karjerā salīdzinājumā ar tiem, kuriem ir zemāks vadības kompetences līmenis. Cilvēka vadības kompetenču kombinācija nosaka viņa tālākais ceļš attīstību, tostarp konkrētu karjeras scenāriju.

Vadības kompetenču modelis ietver vairākas kompetences, piemēram: komunikācija; spēja uztvert un apstrādāt informāciju; augsts mobilitātes un adaptācijas līmenis; organizācija; pārliecība; mērķtiecība; izturība pret stresu; prasme strādāt komandā, spēja deleģēt pilnvaras, radošums.

Mūsdienu ekonomikas zinātnē pastāv personāla kompetences novērtēšanas problēma.

Esošās metodes ir darbietilpīgas. Pētījuma laikā autore mēģināja izstrādāt universālu metodisko instrumentu kopumu, kura mērķis ir novērtēt vadības kompetences. Šī tehnika ir balstīta uz reitinga metodi. Kompetenču nozīmi novērtē eksperti. Galīgās vērtējuma vērtības tiek noteiktas, summējot kritērija vērtību un tā ekspertu vērtējuma reizinājumu.

Vadības kompetenču novērtēšanu veic ne tikai darbinieks, bet arī darba devējs (tiešais vadītājs). Pēc tam tiek veidots darbinieka un darba devēja viedokļu atbilstības profils. Izstrādātā metodika tika pārbaudīta vadošajos uzņēmumos Bijskā. Pētījumā piedalījās vairāk nekā 60 cilvēku - uzņēmumu darbinieki.

Pētījuma rezultāti atspoguļoti 2. tabulā

1. tabula – Pētījuma rezultāti "X" darbinieks

Grafikā ir parādīts darbinieka kompetenču profils (jo īpaši vadības kompetences), un, pamatojoties uz to, tiek noteikts karjeras izaugsmes kandidāts.

Saskaņā ar pētījumu varam secināt, ka svarīgākās kompetences ir tādas kā augsts mobilitātes un adaptācijas līmenis; izturība pret stresu; prasme strādāt komandā, spēja deleģēt pilnvaras, radošums.

Mūsdienīgai universitātei ir iespēja radīt apstākļus universālās kompetences attīstības sistēmas veidošanai studentu vidū jau mācību procesā, sākot no pirmā kursa.

Literatūra

1. Demins V.A. Profesionālā kompetence speciālists: koncepcija un veidi // Izglītības procesa uzraudzība. 2000. № 4.
2. Rastjaņņikovs A.V., Stepanovs S.Ju., Ušakovs D.V. Mūsdienu radošuma kompetences refleksīva attīstība. M.: PERSE, 2002. 320 lpp.
3. Šišovs S.E., Agapovs I.G. Uz kompetencēm balstīta pieeja izglītībai: kaprīze vai nepieciešamība? // Standarti un uzraudzība izglītībā. Nr.2. P. 58-62.
4. Ravens Dž. Kompetence iekšā mūsdienu sabiedrība: identificēšana, izstrāde un ieviešana. Per. no angļu valodas M.: Cogito-Center, 2002. 396 lpp.
5. Labunskis L.V. Interešu un pienākumu līdzsvara loma personāla kompetenču attīstībā // Personāla vadība. Nr.4. 40.-41.lpp.

Mūsu sabiedrībā ir plaši izplatītas sūdzības par slikto pārvaldības kvalitāti. Uzņēmējdarbības organizācijas nav izņēmums. Es bieži dzirdu augstākā līmeņa vadītāju sūdzību par*:

• izvairīšanās no atbildības;
• formālā pārsvars pār lietderīgo;
• pasīva vadītāju pozīcija;
• plaisas starp lēmumiem un īstenošanu;
• slēgtās nodaļas;
• funkciju dublēšanās, atbildības robi;
• meklēt vainīgos, nevis risināt problēmas.

Konsultanti kā risinājumu piedāvā regulāru pārvaldību. Taču bieži vien formāla attieksme pret ieviešanas procesu vadītāja plauktā tikai rada papīru kaudzi. Pārmaiņās vadības aktivitātes Liela loma ir vadītāju apmācības procesa organizācijai. Pēdējais teikums izklausās pārāk sauss un neatklāj visu nosauktās parādības būtību. Piešķirsim tai pilnību un praktiskumu. Vai arī varat apskatīt infografiku

Vadības kompetenču attīstības iezīmes

Vadītāja darbs būtiski atšķiras no inženieru profesijām, kur daudz kas ir kodificēts, ir skaidras formulas, reglamentē rokasgrāmatas, un prasmes var nodot formālas apmācības ceļā. Pēc G. Mincberga teiktā, “kopš Frederiks Teilors (1916) pasludināja savu zinātniska metode» “labākais”, mēs meklējam šo vadības “Svēto Grālu” zinātnē un profesionālismā. Mūsdienās šie meklējumi turpinās vienkāršās populārās literatūras formulās kā “ stratēģiskā plānošana", "vērtības akcionāriem" utt. Taču atkal un atkal vienkāršas atbildes neizdodas, radot progresa ilūziju, kamēr patiesās problēmas saasinās. »Efektīva vadība notiek tur, kur satiekas māksla, amatniecība un zinātne. Tāpēc vienmēr ir viegli saprast, vai vadības skolotājs ir teorētiķis vai praktiķis. Vadītāja kompetence tiek iegūta tikai praktiskās darbības procesā, kur:

• liela steidzamība un nav laika dziļi analizēt situāciju;
• liels nenoteiktības elements;
• padotie nav pasīvi elementi, bet cilvēki, kas pielāgojas jebkurai jaunai situācijai;
• augsta situācijas jutība un nepieciešamība pieņemt intuitīvus lēmumus.

Vadības kompetenču attīstību sarežģī fakts, ka tā ietekmē attiecības starp cilvēkiem. Izveidojot attiecības ar dažiem darbiniekiem, jūs nevarat vadīt citus tāpat - jums būs jāpavada laiks, veidojot uzticības attiecības, veidojot kopīgu saziņas valodu, koordinējot lomas utt. Izrādās, ka vadības kompetence ir ne tik daudz vadītāja, bet gan komandas un organizācijas prasmes kopumā. Un, ja organizācijai ir augsta vadības kvalitāte, viena no vadītājiem aiziešana no darba nerada būtisku organizācijas vadības pasliktināšanos, atšķirībā no darbinieka atlaišanas, kurš ir galvenais kādā funkcionālajā jomā.

Klasiskās pieejas vadītāju apmācībai ir balstītas uz vadītāju veidošanos izolēti no darba vietas. MBA izglītība un tradicionālās korporatīvās iestādes nepalīdz veidot tiltus starp teoriju un praksi, izmantojot zināšanu nodošanu un gadījumu analīzi.

Paliekot vieni ar šo uzdevumu, vadītāji, kas atgriežas no biznesa skolām, saskaras ar šādām galvenajām grūtībām:

• Lielākā daļa iegūto zināšanu tiek zaudētas “pa ceļam”, jo pārraidītais apjoms vienkārši nespēj iekļauties “vadītāja iekšienē”, un pieredzes trūkums to lietošanā bezsamaņā tiek uztverts kā nesvarīga informācija;
• kolēģi un organizācijas kultūra parasti pretojas jaunām vadības pieejām ar vērtībām, kas ir pretrunā ar uzņēmuma iedibinātajām tradīcijām;
• Operatīvā darba plūsma un pastāvīgā steidzamība neatstāj vietu eksperimentiem ar jaunām metodēm un nav laika analizēt vadības pieredzi.

Viss ģeniālais ir vienkāršs

Ja piekrītat iepriekš rakstītajam, tad sevi ierosina vienkāršs risinājums - kopā ar kolēģiem praktiskās darbības procesā attīstīt vadības kompetences. Aiz tās vienkāršības slēpjas katras organizācijas īpatnības, kas neļauj neklātienē sniegt precīzus padomus, kā to izdarīt. Balstoties uz pētījumu, ka vadības kompetences tiek apgūtas trīs proporcijās (10% zināšanas, 20% analīze, 70% prakse), es sev identificēju šādas pazīmes, uz kurām balstos, meklējot risinājumus konkrētai organizācijai:

• darbinieku līdzdalība tikai personisku interešu dēļ;
• zināšanu aust praksē, pārvēršot tās sadarbības prasmēs;
• dozēta zināšanu infūzija: spēja tās “sagremot”;
• palīdzība darbā, nevis uzmanības novēršana no tā;
• mācību procesa konsekvence;
• attīstīt organizācijas, nevis atsevišķa vadītāja prasmes;
• radot apstākļus pieredzes atspoguļošanai.

Kopumā tas atspoguļo nākamais process: lai risinātu konkrētas svarīgas vadības problēmas, vadītāji saņem jaunas zināšanas. Viņi analizē notiekošos procesus, ne tikai balstoties uz pieredzi un attiecībām uzņēmumā, bet arī ņemot vērā iespējas un draudus, kas tagad ir pavērušies. Iegūtās zināšanas tiek iepītas vadītāju darbā. Darbības un rezultāti tiek analizēti.

Rezultātā iegūta pieredze kļūst nevis individuālā vadītāja īpašums, bet gan konkurences priekšrocības kompānijas.
Izniekots laiks

Tradicionāli organizācija izmanto vadības metodes, kuru mērķis ir pārvarēt grūtības un atrast risinājumus. Laika gaitā noteikts noteikts kopums noderīgas metodes kas padarīja uzņēmumu veiksmīgu. Aizkulisēs to pārskatīšana, no vienas puses, tiek uztverta kā šaubas par vadības profesionalitāti, no otras puses, "lietas ir jādara un nav laika novērsties ar muļķībām". Taču ārējā un iekšējā vide mainās, un, neanalizējot esošos vadības paradumus, panākumi nebūs redzami. Un pat vadības vēlme sākt " jauna dzīve no pirmdienas” var izrādīties īslaicīgs un tikt pieveikts operatīvo darbību rezultātā. Šim nolūkam Heifecs un Linskis savā izdzīvošanas ceļvedī vadītājiem iesaka atrast kustībai uzticamu atbalstu, kas var būt draudzība ar cilvēkiem, kuri atbalstīs vadītāju vispretrunīgākajās situācijās un konfliktos (gadījumā autoritārais stils Vadības atbalstu vēlams meklēt ārpus organizācijas).

Vai vienmēr ir nepieciešams attīstīt organizācijas vadības kompetences? Man nav skaidras pozitīvas atbildes uz šo jautājumu. Piemēram, sūdzoties par personālu, pie manis vērsās servisa uzņēmuma vadītājs, kas pildīja valsts monopolista darbuzņēmēju pienākumus. Mēs strādājām kopā divas nedēļas, lai rastu risinājumu. Un tīri nejauši tika atklāta slēptā informācija - uzņēmuma biznesa modelis ir veidots uz saiknēm starp diviem vadītājiem, kuri patiesībā ir galvenie darbinieki, un organizācijas darbības rādītāji par 90 procentiem ir atkarīgi no viņu iespējām. Pārējo darbinieku kompetences atbilst zems līmenis viņu algas. Vadības prasmju uzlabošana šajā gadījumā ir ne tikai neefektīva, jo to nozīmi kopējos panākumos nav vērts labot, bet arī radīs nopietnu pretestību organizācijai, jo tai nav praktiskas lietderības.

Semināros par aplūkojamo jautājumu piedāvāju studentiem darba lapu, lai ātri novērtētu organizācijas nepieciešamību pēc vadības zināšanām un pieredzes**.

Ārpus šī raksta darbības jomas ir šādas: svarīgi jautājumi, kā diriģēšanas nosacījumus efektīvas nodarbības, pieejas darbinieku iesaistīšanai, veidi, kā noteikt mācīšanās spējas, esošās metodes vadības kompetenču attīstība utt., par ko runāsim nākamreiz.

————————————————

* varat atzīmēt tās parādības, kas raksturīgas jūsu uzņēmumam
** darblapa, lai skaidri novērtētu organizācijas nepieciešamību pēc jaunām zināšanām un pieredzes

• Kādi pirmie soļi jāsper, lai iegūtu jaunas zināšanas un pieredzi? Nosakiet termiņus.
• Kādi ir iespējamie šķēršļi šo darbību pabeigšanai?
• Ar ko man vajadzētu apspriest soļu īstenošanu?

Kā attīstīt darbinieku kompetences ar piemēriem, ir rakstīts piezīmē ““.

Kādas stratēģijas pastāv kompetenču attīstīšanai, kādas ir katras priekšrocības un ierobežojumi, kā maksimāli uzlabot personāla prasmes efektīvos veidos, portālam pavēstīja vietneJūlija Siņicina, Konsultāciju direktors, Talent Q.

Kas ir kompetences?

1973. gadā Deivids K. Makklelands publicēja rakstu, kurā apgalvoja, ka tradicionālā spēju un zināšanu pārbaude un izglītības sertifikāti neparedz panākumus darbā un dzīvē. Viņš aicināja meklēt “kompetences” cilvēka īpašībās, motivācijā un uzvedībā, kas noteiktu tās indivīda pamatīpašības, kas nosaka efektīvu cilvēka uzvedību darbā. Ikvienam ir zināmas situācijas, kad kolēģu vadībā tiek likts izcils profesionālis un atzīts eksperts, kurš netiek galā ar jauniem uzdevumiem. Tas ir tieši tas gadījums, kad, neskatoties uz to profesionālās zināšanas un prasmes, kuru cilvēkam nav vadības modeļi uzvedība (kompetences).

Savā grāmatā Kompetentais vadītājs (1982) Ričards Bojatzis definēja kompetenci kā: “cilvēka pamatīpašība, kas var būt motivēta,

personības iezīme, prasme, paštēla aspekts, sociālā loma vai zināšanas..." Citiem vārdiem sakot, kompetence ir tādu darbinieku īpašību mijiedarbības rezultāts kā:

Iespējas

Personības īpašības

Zināšanas un prasmes

Motivācija

Mēs varam piedāvāt universālu modeli, kas satur kompetences, kas saistītas ar trim jomām:

Attiecību vadība - atspoguļo to, kā cilvēks mijiedarbojas ar citiem.

Uzdevumu vadība - atspoguļo personas pieeju aktivitāšu organizēšanai un biznesa problēmu risināšanai.

Pašpārvalde atspoguļo emocionālās-gribas un motivācijas sfēras īpašības.

Kompetenču un to attīstības stratēģiju attīstība

Katrs cilvēks ir individuāls. Tomēr zināma līdzība ir apstāklī, ka katram no mums nav viegli apzināties un piekrist pieraduma uzvedības izmaiņu nepieciešamībai - mūsu “tēlu par sevi” atbalsta un stiprina ierastās idejas.

Uzņēmums var sniegt diezgan vērtīgu metodisko informāciju par kompetences attīstību. Tomēr ir svarīgi saprast, ka tieši darbinieks ir tas, kurš nes pilnu atbildību par savu attīstību.

Kad gatavojaties attīstīt kādu no kompetencēm (vai kādu tās sastāvdaļu), vispirms ir svarīgi novērtēt, cik asi darbinieks izjūt šīs kompetences attīstības trūkumu efektīvai darba vai karjeras attīstībai.

Fakts ir tāds, ka motivācija ir "kompetences dzinējspēks", bez kura nav iespējams nekur "aiziet". Motivācija praktiski nav attīstīta. Vienkāršākais veids ir apgūt un apgūt jaunas zināšanas un prasmes. Tiek attīstītas arī personiskās īpašības un spējas, bet mazākā mērā.

Parasti kompetences veidošanas process tajā aizņem 2 gadus aktīva lietošana darbā, bet individuālus komponentus, īpaši tos, kas saistīti ar zināšanām un prasmēm (piemēram, mērķu noteikšanas algoritmu), vari izstrādāt īsākā laikā.

Attīstīt kompetences no minimālā līmeņa līdz vajadzīgajam līmenim, vēl jo mazāk novest to līdz automātiskumam, ir ļoti grūts uzdevums. Ir vairākas kompetenču attīstības stratēģijas, un katrai no tām ir savas priekšrocības un ierobežojumi:

Kompetences attīstības stratēģijas

1. Attīstība vājās puses

Īpatnības:

Vismazāk attīstīto kompetenču pilnveidošana, lai tās “uzvilktu” līdz līmenim, kas nepieciešams efektīvai profesionālo uzdevumu veikšanai, ļauj samazināt kritisku kļūdu iespējamību darbā.

Ierobežojumi:

Tas nav attiecināms uz grūti attīstāmām kompetencēm, kurās dominējošā loma ir tādam komponentam kā “motivācija”.

2. Kompensācija par trūkumiem caur aktīva lietošana stiprs

Īpatnības:

Augstā līmenī attīstītās kompetences tiek izmantotas, lai kompensētu citu kompetenču attīstības trūkumu.

Ierobežojumi:

Tendence ievērot pazīstamu uzvedības stilu ierobežo spēju pielāgoties mainīgajiem apstākļiem.

Jebkuras kompetences uzvedības izpausmju pārsvars rada riskus (detalizēti aprakstīts Pielikumā Nr. 1 “Tipiski pārmērīgas koncentrēšanās riski uz kompetences attīstību” un Pielikumā Nr. 2 “Karjeras destruktori”).

3. Sarežģīta pieeja kompetenču attīstībai

Īpatnības:

Darbību kombinācija vājo vietu “izvilkšanai” un to kompensēšanai ar attīstītākajām kompetencēm ļauj sasniegt vislabākos rezultātus, pateicoties līdzsvaram visu kompetenču uzlabošanā.

Tādējādi visaptveroša stratēģija ir visefektīvākā, jo tā ļauj ne tikai paļauties uz savām stiprajām pusēm, bet arī strādāt pie vismazāk attīstītajām kompetencēm, panākot līdzsvaru un harmoniju attīstībā, kā arī efektivitāti uzvedībā.

PIRMIE Attīstības principi

Lai kompetenču attīstības process būtu efektīvs, nepieciešams ievērot principu nepārtraukta attīstība PIRMAIS:

Koncentrējieties uz prioritātēm(koncentrēties uz prioritātēm) - pēc iespējas precīzāk definēt attīstības mērķus, izvēlēties konkrētu jomu uzlabošanai;

Ieviesiet kaut ko katru dienu(regulāri vingrināties) - regulāri veikt attīstību veicinošas darbības, pielietojot jaunas zināšanas un prasmes praksē, risinot sarežģītākas problēmas, kas pārsniedz “komforta zonu”;

Atspoguļotieslēgtskasnotiek(novērtējiet progresu) - pastāvīgi uzraugiet izmaiņas jūsu uzvedībā, analizējiet savas darbības un sasniegtos rezultātus, veiksmes un neveiksmju iemeslus;

Meklējiet atsauksmes un atbalstu(meklēt atbalstu un atgriezenisko saiti) - izmantot atgriezenisko saiti un atbalstu, mācoties no ekspertiem, pieredzējušiem kolēģiem, uzklausīt viņu viedokļus un ieteikumus;

PārsūtīšanamācīšanāsiekšāNākamaissoļi(izvirziet sev jaunus mērķus) - nepārtraukti pilnveidojieties, pastāvīgi uzstādiet sev jaunus attīstības mērķus, neapstājas pie tā.

Kompetences attīstības metodes

Kompetences var attīstīt, izmantojot vairākas metodes. Lai kompetenču pilnveidošana notiktu visefektīvāk, ir jāizmanto attīstības metodes no trim galvenajām kategorijām, no kurām katra ietver savu veidu, kā apgūt veiksmīgas uzvedības modeļus, ko raksturo savas priekšrocības, kā arī daži ierobežojumi. :

1. Tell (teorijas izpēte) - veiksmīgas uzvedības modeļu identificēšana procesā pašmācība teorētisko materiālu (biznesa literatūra, video kursi, materiālu meklēšana internetā u.c.), kā arī piedaloties tematiskajā izglītības programmas(apmācības, semināri, kursi, otrās augstākās izglītības iegūšana citā specialitātē, MBA grādi un citas izglītības programmas).

2. Parādīt (mācīties no citu pieredzes) - veiksmīgas uzvedības modeļu identificēšana, novērojot cilvēkus darba situācijās, kuriem ir augsts līmenis attīstīt šīs kompetences, pārrunājot ar tām veidus un paņēmienus, kas ļauj sasniegt augstus rezultātus; kā arī kompetenču uzlabošana, iesaistot kouču, mentoru un saņemot atsauksmes no pieredzējušiem cilvēkiem.

3. Darīt (pielietojums praksē) - veiksmīgas uzvedības modeļu apgūšana, regulāri pielietojot iegūtās teorētiskās zināšanas reālās darbībās, gan veicot uzdevumus, kas ietilpst darbinieka tiešajos pienākumos, gan veicot īpašus uzdevumus un projektus, kas papildina darba pienākumus. galvenie pienākumi vai nav saistīti ar profesionālo darbību.

Lietošanas priekšrocības un ierobežojumi dažādas metodes attīstību

1. Pastāstiet (teorijas izpēte)

1.1. Pašizglītība

(biznesa literatūra, video kursi, internets utt.)

Priekšrocības:

Sniedz iespēju sev ērtā laikā iegūt attīstībai nepieciešamās teorētiskās zināšanas

Ļauj dziļi izprast un strādāt cauri attīstībai nepieciešamo teorētisko materiālu.

Pašizglītojošo aktivitāšu regularitāte ir personīgās motivācijas pārbaude

Ierobežojumi:

Ne vienmēr ir pietiekami daudz laika, lai patstāvīgi apgūtu teorētisko materiālu.

Grūti novērtēt pašattīstības steidzamību, jo trūkst atgriezeniskās saites no citiem cilvēkiem.

Ne vienmēr ir skaidrs, kā to vai citu tehniku ​​vai pieeju var pielietot reālajā dzīvē.

1.2. Apmeklējot apmācības, seminārus un citas izglītības programmas

Priekšrocības:

Ļauj iegūt pamatzināšanas un prasmes par interesējošo tēmu.

Sniedz iespēju konsultēties ar skolotāju pasniedzējiem, kuri ir eksperti šajā jomā.

Palīdz sakārtot zināšanas un prasmes, kas jums jau ir.

Ierobežojumi:

Apmācību laikā tiek izmantoti uzdevumi, kas simulē konkrētas darba situācijas, bet neatspoguļo reālo problēmu sarežģītību.

Apmācību laikā jaunās prasmes netiek pilnībā nostiprinātas, tās jāpraktizē reālās praktiskās darbībās.

2.1. Vērojot citu rīcību

Priekšrocības:

Iespēja iegūt informāciju par konkrētām praktiskām metodēm, kas ir efektīvas reālās biznesa situācijās (arī Jūsu uzņēmumā).

Spēja apgūt veiksmīgas uzvedības modeļus, novērojot cilvēku ar augstu kompetences attīstības līmeni uzvedību neatkarīgi no tā, vai viņi ir uzņēmuma darbinieki.

Ļauj konsultēties ar pieredzējušiem kolēģiem, lūgt viņu viedokli un konkrētus ieteikumus par labākie veidi darot darbu.

Ierobežojumi:

Ne vienmēr savā vidē ir iespējams atrast cilvēkus, kas ir standarts jomā, kurā esat koncentrējies uz attīstību.

Pieredzējuši kolēģi vai citi ideāli uzvedības modeļi var gūt panākumus, izmantojot metodes, kas jums personīgi nav piemērotas, un jūs nevarēsit tās pielietot.

Pieredzējuši izpildītāji ne vienmēr var detalizēti runāt par metodēm un paņēmieniem, ko viņi izmanto, lai gūtu panākumus, vai izskaidrot darbību shēmu.

2. Izrāde (mācīšanās no citu pieredzes)

2.2. Atgriezeniskās saites saņemšana, attīstība ar mentora iesaisti, koučinga attīstība ar mentora, kouča iesaisti

Priekšrocības:

Ļauj uzzināt to cilvēku viedokļus, ar kuriem visbiežāk saskaraties profesionālajā darbībā, par savu uzvedību (kolēģi, padotie, vadītājs).

Iespēja pārrunāt un kopā ar pieredzējušu mentoru vai kouču izstrādāt rīcības plānus, kas atbilst Tavas darbības specifikai.

Pieņem individuāla pieeja, sniedz iespēju mērķtiecīgāk pielāgot jūsu kompetences.

Ierobežojumi:

No kolēģiem saņemtās atsauksmes ne vienmēr var būt objektīvas.

Ir nepieciešama jūsu iekšējā vēlme uzklausīt kritiskus vērtējumus.

Var būt grūti atrast darbiniekus uzņēmumā, kas palīdzēs jums sistemātiski un regulāri attīstīties,
nodrošināt mentoringu.

3. Dariet (praktisks pielietojums)

3.1. Attīstība darba vietā

Priekšrocības:

Sniedz iespēju nostiprināt iegūtās zināšanas un prasmes, patstāvīgi studējot literatūru, apgūstot apmācības un izglītības programmas, vērojot citu cilvēku uzvedību u.c.

Ļauj regulāri praktizēt nepieciešamās prasmes un uzvedības stilus pazīstamās darba situācijās.

Nodrošina augstu iesaistīšanos attīstībā, jo Pielietojot jaunas zināšanas un prasmes, var pamanīt darba rezultātu pieaugumu.

Ierobežojumi:

Bez iepriekšējas teorētiskas sagatavošanās tas nebūs pietiekami efektīvs.

Efektīva, ja to lieto kopā ar citām individuālās attīstības metodēm.

Nepietiekami attīstītu un praktizētu prasmju izmantošana reālās darba situācijās var izraisīt kļūdas un īslaicīgi samazināt efektivitāti.

Jūsu pašreizējā darba pienākumi un uzdevumi ne vienmēr var ļaut praktizēt jaunas zināšanas un prasmes praksē.

3.2. Speciālie uzdevumi/projekti

Priekšrocības:

Sniedz iespēju praktizēt nepieciešamās prasmes un uzvedību, kad jūsu profesionālajā darbībā nav tam piemērotu apstākļu.

Ļauj praktizēt nepieciešamās prasmes un uzvedību netipiskās situācijās.

Ierobežojumi:

Šādam projektam ir jābūt nepieciešamam un noderīgs organizācijai vai jums personīgi.

Speciālie uzdevumi un projekti neļauj regulāri praktizēt iemaņas, jo... parādās ik pa laikam.

Uzņēmējdarbības organizācijas nav izņēmums. Es bieži dzirdu augstākā līmeņa vadītāju sūdzību par*:

• izvairīšanās no atbildības;
• formālā pārsvars pār lietderīgo;
• pasīva vadītāju pozīcija;
• plaisas starp lēmumiem un īstenošanu;
• slēgtās nodaļas;
• funkciju dublēšanās, atbildības robi;
• meklēt vainīgos, nevis risināt problēmas.

Konsultanti kā risinājumu piedāvā regulāru pārvaldību. Taču bieži vien formāla attieksme pret ieviešanas procesu vadītāja plauktā tikai rada papīru kaudzi. Spēlē nozīmīgu lomu vadības aktivitāšu maiņā. Pēdējais teikums izklausās pārāk sauss un neatklāj visu nosauktās parādības būtību. Piešķirsim tai pilnību un praktiskumu.

Vadības kompetenču attīstības iezīmes no vadītāju apmācības viedokļa

Vadītāja darbs būtiski atšķiras no inženieru profesijām, kur daudz kas ir kodificēts, ir skaidras formulas, reglamentē rokasgrāmatas, un prasmes var nodot formālas vadības apmācībās. Pēc G. Mincberga teiktā, “kopš Frederiks Teilors (1916) savu “zinātnisko metodi” pasludināja par “labāko”, mēs esam meklējuši šo vadības “Svēto Grālu” zinātnē un profesionālismā. Mūsdienās šie meklējumi turpinās vienkāršās populārās literatūras formulās “stratēģiskās plānošanas”, “akcionāru vērtības” utt. Taču atkal un atkal vienkāršas atbildes neizdodas, radot progresa ilūziju, kamēr patiesās problēmas saasinās. »Efektīva vadība notiek tur, kur satiekas māksla, amatniecība un zinātne. Tāpēc vienmēr ir viegli saprast, vai vadības skolotājs ir teorētiķis vai praktiķis. Vadītāja kompetence tiek iegūta tikai praktiskās darbības procesā, kur:

• liela steidzamība un nav laika dziļi analizēt situāciju;
• liels nenoteiktības elements;
• padotie nav pasīvi elementi, bet cilvēki, kas pielāgojas jebkurai jaunai situācijai;
• augsta situācijas jutība un nepieciešamība pieņemt intuitīvus lēmumus.

Attīstību sarežģī fakts, ka tā ietekmē attiecības starp cilvēkiem. Izveidojot attiecības ar dažiem darbiniekiem, jūs nevarat vadīt citus tāpat - jums būs jāpavada laiks, veidojot uzticības attiecības, veidojot kopīgu saziņas valodu, koordinējot lomas utt. Izrādās, ka vadības kompetence ir ne tik daudz vadītāja, bet gan komandas un organizācijas prasmes kopumā. Un, ja organizācijai ir augsta vadības kvalitāte, viena no vadītājiem aiziešana no darba nerada būtisku organizācijas vadības pasliktināšanos, atšķirībā no darbinieka atlaišanas, kurš ir galvenais kādā funkcionālajā jomā.

Klasiskās pieejas vadītāju apmācībai ir balstītas uz vadītāju veidošanos izolēti no darba vietas. MBA izglītība un tradicionālās korporatīvās iestādes nepalīdz veidot tiltus starp teoriju un praksi, izmantojot zināšanu nodošanu un gadījumu analīzi.

Paliekot vieni ar šo uzdevumu, vadītāji, kas atgriežas no biznesa skolām, saskaras ar šādām galvenajām grūtībām:

• Lielākā daļa iegūto zināšanu tiek zaudētas “pa ceļam”, jo pārraidītais apjoms vienkārši nespēj iekļauties “vadītāja iekšienē”, un pieredzes trūkums to lietošanā bezsamaņā tiek uztverts kā nesvarīga informācija;
• kolēģi un organizācijas kultūra kopumā pretojas jaunām vadības pieejām ar vērtībām, kas ir pretrunā ar uzņēmumā iedibinātajām tradīcijām;
• Operatīvā darba plūsma un pastāvīgā steidzamība neatstāj vietu eksperimentiem ar jaunām metodēm un nav laika analizēt vadības pieredzi.

Efektīva apmācība vadītājiem – viss ģeniālais ir vienkāršs

Ja piekrītat iepriekš rakstītajam, tad pats sevi ierosina vienkāršs risinājums - izstrādāt to praktiskās darbības procesā kopā ar kolēģiem. Aiz tās vienkāršības slēpjas katras organizācijas īpatnības, kas neļauj neklātienē sniegt precīzus padomus, kā to izdarīt. Balstoties uz pētījumu, ka vadības kompetences tiek apgūtas trīs proporcijās (10% zināšanas, 20% analīze, 70% prakse), es sev identificēju šādas pazīmes, uz kurām balstos, meklējot risinājumus konkrētai organizācijai:

• darbinieku līdzdalība tikai personisku interešu dēļ;
• zināšanu aust praksē, pārvēršot tās sadarbības prasmēs;
• dozēta zināšanu infūzija: spēja tās “sagremot”; palīdzība darbā, nevis uzmanības novēršana no tā;
• konsekvence vadītāju apmācības procesā;
• attīstīt organizācijas, nevis atsevišķa vadītāja prasmes;
• radot apstākļus pieredzes atspoguļošanai.

Kopumā tas atspoguļo šādu procesu: lai atrisinātu konkrētas svarīgas vadības problēmas, vadītāji iegūst jaunas zināšanas. Viņi analizē notiekošos procesus, ne tikai balstoties uz pieredzi un attiecībām uzņēmumā, bet arī ņemot vērā iespējas un draudus, kas tagad ir pavērušies. Iegūtās zināšanas tiek iepītas vadītāju darbā. Darbības un rezultāti tiek analizēti.

Rezultātā iegūta pieredze kļūst nevis atsevišķa vadītāja īpašums, bet gan uzņēmuma konkurences priekšrocība.

Vai vadītāju apmācība ir laika izšķiešana?

Tradicionāli organizācija izmanto vadības metodes, kuru mērķis ir pārvarēt grūtības un atrast risinājumus. Laika gaitā tiek izstrādāts noteikts noderīgu metožu kopums, kas padarīja uzņēmumu veiksmīgu. Aizkulisēs to pārskatīšana, no vienas puses, tiek uztverta kā šaubas par vadības profesionalitāti, no otras puses, "lietas ir jādara un nav laika novērsties ar muļķībām". Taču ārējā un iekšējā vide mainās, un, neanalizējot esošos vadības paradumus, panākumi nebūs redzami. Un pat vadības vēlme sākt “jaunu dzīvi pirmdien” var izrādīties īslaicīga un tikt pieveikta ar operatīvo darbību. Šim nolūkam Heifecs un Linskis savā izdzīvošanas ceļvedī vadītājiem iesaka atrast kustībai uzticamu atbalstu, kas var būt draudzība ar cilvēkiem, kuri atbalstīs vadītāju vispretrunīgākajās situācijās un konfliktos (autoritāras vadības gadījumā). stils, atbalstu vēlams meklēt ārpus organizācijas).

Vai vienmēr ir nepieciešams attīstīt organizācijas vadības kompetences? Man nav skaidras pozitīvas atbildes uz šo jautājumu. Piemēram, sūdzoties par personālu, pie manis vērsās servisa uzņēmuma vadītājs, kas pildīja valsts monopolista darbuzņēmēju pienākumus. Mēs strādājām kopā divas nedēļas, lai rastu risinājumu. Un tīri nejauši tika atklāta slēptā informācija - uzņēmuma biznesa modelis ir veidots uz saiknēm starp diviem vadītājiem, kuri patiesībā ir galvenie darbinieki, un organizācijas darbības rādītāji par 90 procentiem ir atkarīgi no viņu iespējām. Atlikušo darbinieku kompetence atbilst viņu zemajam algu līmenim. Vadības prasmju uzlabošana šajā gadījumā ir ne tikai neefektīva, jo to nozīmi kopējos panākumos nav vērts labot, bet arī radīs nopietnu pretestību organizācijai, jo tai nav praktiskas lietderības.

Semināros par aplūkojamo jautājumu piedāvāju studentiem darba lapu, lai ātri novērtētu organizācijas nepieciešamību pēc vadības zināšanām un pieredzes**.

• Kādi pirmie soļi jāsper, lai iegūtu jaunas zināšanas un pieredzi? Nosakiet termiņus.
• Kādi ir iespējamie šķēršļi šo darbību pabeigšanai?
• Ar ko man vajadzētu apspriest soļu īstenošanu?

* varat atzīmēt tās parādības, kas raksturīgas jūsu uzņēmumam

** darblapa, lai skaidri novērtētu organizācijas nepieciešamību pēc jaunām zināšanām un pieredzes

Ārpus raksta tvēruma bija tādi svarīgi jautājumi kā efektīvu nodarbību vadīšanas nosacījumi, pieejas darbinieku iesaistīšanai, mācīšanās spēju noteikšanas metodes, esošās vadības kompetenču attīstīšanas metodes utt., Par kurām mēs runāsim nākamreiz.

Boss ir nesaskaņā ar priekšnieku (tautas gudrība)

Tēma vairs nav jauna, bet joprojām aktuāla: organizācijas panākumi ir atkarīgi no tās vadītāju kompetences. Ne tikai krīzes laikā ir ļoti svarīgi paļauties uz vadītāju spēju koncentrēties uz efektivitāti mērķu sasniegšanā, valdības sarežģījumu periodos tiek pievienota nepieciešamība vadīt komandas emocionālo stāvokli (emocionālā inteliģence). uz efektivitātes prasmi. Šīs prasmes ir svarīgas jebkurā laikā, bet tagad bez tām ir īpaši grūti sasniegt kādu rezultātu.

Un tajā pašā laikā liela daļa vadītāju ne vienmēr var skaidri formulēt mērķi, nemaz nerunājot par tā sasniegšanas procesa efektivitāti. Es pat nerunāju par emocionālo inteliģenci. Diemžēl vēl nesen Ukrainas uzņēmumi maz uzmanības pievērsa vadītāju vadības prasmju attīstībai. Varbūt ir pienācis laiks augt.

Ja jūs domājat tāpat, apspriedīsim ideālo līdera tēlu, kādu vēlētos iegūt jebkurš uzņēmums. Protams, ir dažādu nozaru vadītāju raksturojums (ražošanas vadītājs atšķirsies no pārdošanas vai servisa nodaļas vadītāja), un prasības augstākā līmeņa vadītājam un vidējā līmeņa vadītājam būs atšķirīgas. Tāpēc es ierosinu tagad apspriest tikai vispārīgas tendences, izmantojot vidējā līmeņa vadītāja piemēru. Atkarībā no darba līmeņa vai nozares prasībām šo kompetenču modeli var paplašināt vai vienkāršot.

Pirmkārt, vadītājam jābūt profesionālim savā jomā un viņam ir jābūt profesionālām zināšanām . Tieši viņa profesionalitātes dēļ padotie viņu cienīs. Tāpēc bieži vien par vadītājiem tiek virzīti savas jomas profesionāļi. Piemēram, "viņam labi klājas, viņš var labi organizēt citus." Diemžēl šis noteikums ne vienmēr darbojas. Jo profesionālās un vadības prasmes ir dažādos līmeņos. Un dažreiz spēja labi organizēt procesu ir svarīgāka par spēju labi veikt atsevišķus apakšprocesus.

Vājš vadītājs ir potenciāls drauds uzņēmumam: Viņš ne tikai nevar uzlabot nodaļas efektivitāti, bet bieži vien viņam ir grūti saglabāt tādu produktivitātes līmeni, kāds bija pirms viņa. Dažkārt jaunieceltais vadītājs sāk pielietot krasi autoritāras metodes – dot komandas un norādījumus, kas ļoti demotivē viņa padotos. Dažreiz, gluži pretēji, vadītājs baidās sarežģīt attiecības ar padotajiem un seko viņu piemēram. Es bieži sastopu vadītājus, kuri tik ļoti baidās zaudēt viņiem nodoto personālu, ka rezultātā ar zemāka līmeņa darbinieku manipulācijām nonāk “kontrolē”. Ir skaidrs, ka tad, kad uzņēmumam ir jāveic izmaiņas, jāpārskata procesi vai jāsamazina darbību skaits (kas var izraisīt darbinieku atlaišanu), šādi vadītāji aktīvi kavē veiktās izmaiņas. Vāji vadītāji baidās pieņemt lēmumus un uzņemties atbildību un attiecīgi kavē vai sabotē nepieciešamās izmaiņas, kas var radīt finansiālus zaudējumus visam uzņēmumam. Un visbeidzot, vāji vadītāji baidās izrādīties vāji - bieži vien viņi nav gatavi mācīties no saviem kolēģiem, viņi drīzāk sacenšas un cenšas parādīt, ka viņu kolēģi kļūdās. Tas noved pie neveselīgas konkurences vides uzņēmumā un palielina iepriekš aprakstītos zaudējumus.

Kā uzlabot savas komandas veselību un stiprināt līderus? Pirmkārt, mums ir skaidri jāsaprot, kādus vadītājus mēs vēlamies redzēt savā uzņēmumā, un šim nolūkam varam izmantot vadītāja kompetences modeli.

Tātad, papildus savas profesijas apgūšanai, labi vidējā līmeņa vadītājs jāzina :

— finanšu pratības un ekonomikas pamati. Viņam jāsaprot, kas ir apgrozījums, peļņa, algas, ROI, EBITDA utt...

— instrumenti “pašreizējās situācijas” analīzei un “vēlamā” plānošanai

Līderim ir jābūt pielietot šādas prasmes :

— plānošanas prasme (plānošanas dziļums ir atkarīgs no biznesa, uzņēmuma struktūras un vadītāja vietas struktūrā) un budžeta veidošana gaidāmie periodi;

—procesu organizēšanas prasmes savu mērķu sasniegšanu. Šī prasme ietver, bet ne tikai:

- mērķu izvirzīšana

— kontrole un atgriezeniskā saite darbiniekam

— plānu pielāgošana

- lēmumu pieņemšana

— prasme sasniegt gaidītos rezultātus ar optimālu resursu patēriņu. Šī prasme ietver arī laika plānošanas un pašpārvaldes prasmes.

— cilvēku vadības prasmes:

— efektīvas vienības veidošana (efektīvu personāla lēmumu pieņemšana, atlase, attīstība, komunikāciju vadība)

— padoto motivēšana un iedvesma, pareiza vadības stila izvēle

- komunikācijas prasmes

— ārējai komunikācijai: sarunu, sanāksmju, prezentāciju rīkošana

— un iekšējām: sanāksmju rīkošana, starppersonu attiecību veidošana, mijiedarbība ar citām uzņēmuma struktūrām

Un visbeidzot labam vadītājam piemīt šādas īpašības personiskās īpašības :

- viņš ir atbildīgs – pieņemot uzdevumu, viņš uzņemas atbildību par tā izpildi, par visu resursu atrašanu tā izpildei, skaidri iezīmē uzdevuma izpildes termiņus, koncentrējoties uz reālas iespējas;

- viņš ir proaktīvs un orientēts uz rezultātu (un ne par procesu). Tas nozīmē, ka viņš meklē veidus, kā sasniegt savus mērķus, piedāvā jaunus risinājumus un veidus, kā tos īstenot, brīdī, kad saskaras ar sarežģījumiem – maina taktiku, bet nemaina mērķi;

- viņš ir elastīgs un domā pozitīvi , kas nozīmē, ka jebkurā situācijā viņš ir gatavs saskatīt iespējas savai attīstībai un savas vienības attīstībai. Šāds cilvēks ir gatavs pārmaiņām un pastāvīgai sevis pilnveidošanai un mācībām;

- viņš ir komandas spēlētājs -viņš zina kolēģu mērķus, par prioritāti izvirza komandas mērķus augstāk par saviem, ir gatavs veidot darba sakarus starp nodaļām, vērtības un sniedz savstarpēju palīdzību;

- viņam ir augsti attīstīta emocionālā inteliģence – izprot kolēģu jūtas, pārvalda emocijas, izvēloties konstruktīvas konkrētai situācijai, prot sniegt un saņemt atgriezenisko saiti un ietekmē kolēģu emocionālo stāvokli.

Protams, tās nav visas vadītājam nepieciešamās prasmes. Katrai organizācijai var būt savas papildu prasības vadītājiem. Ārpus apskata bija arī tādas īpašības kā godīgums, pieklājība utt.

Un, aplūkojot šo prasmju un personisko īpašību sarakstu, dabiski rodas jautājums: "kur es varu tādu iegūt?" Turpmākajos rakstos aplūkosim vadītāju atlases principus un veidus, kā tos attīstīt uzņēmuma ietvaros.

Ekspertu komentāri:

Marina to labi atklāja galvenās kompetences vadītājs.

Es vēlētos pievienot nelielu detaļu “profesionalitātes” kompetencei.

Man patīk šo kompetenci saukt nedaudz savādāk – “Satraukums darbā”. Uzskatu, ka vadītājam savs darbs ir jāmīl vairāk nekā dzīve. Viņam pirmajā vietā vajadzētu būt vēlmei realizēt savu karjeru dzīves prioritāte. Kāpēc ir tā, ka? Līderim ir jābūt vairāk enerģijas nekā visiem viņa darbiniekiem. Viņam vajadzētu būt viņu “vējam burās”.

Tam nav obligāti jānozīmē, ka vadītājs darbā pavada vairāk nekā 12 stundas. Bet šāds vadītājs tiešām domās par darbu 24 stundas diennaktī, 7 dienas nedēļā.

Mihails Pritula,

Un apmēram. HR- STB direktors

Šis raksts lieliski atspoguļo vidējā līmeņa vadītāja vispārējo portretu.

Piekrītu autoram, ka vadītājs, pirmkārt, ir līderis, kurš prot stratēģiski domāt un vadīt komandu. Un, otrkārt, viņš ir labs profesionālis savā jomā. Pateicoties tam, ne katrs augsti kvalificēts speciālists varēs kompetenti izvirzīt uzdevumu, motivēt kolēģus un sasniegt pozitīvi rezultāti. Lai to izdarītu, viņam ir jābūt personiskām īpašībām, kas ļauj viņam to izdarīt veiksmīgi. Vai ir iespējams sevī attīstīt līdera īpašības? Tas ir cits jautājums.

Marina arī uzsver Emocionālās inteliģences nozīmi vadītājam. Un šajā skatījumā esmu gatavs atbalstīt autoru. Galu galā vadītājs, būdams lēmumu pieņēmējs, regulāri saskaras ar situācijām, kurās ir jāuzrauga viņa un savu padoto emocionālais stāvoklis.

Jāpiebilst, ka valsts pašreizējās ekonomiskās situācijas nestabilitāte liek mūsdienu vadītājiem attīstīt krīzes vadības prasmes. Viņam ir jābūt ne tikai labai analītiskajai domāšanai, bet arī spējai ātri pieņemt lēmumus sarežģītā situācijā, spēju “klausīties un dzirdēt” sarunu biedrus. konfliktsituācijas un nebaidās pieņemt nepopulārus, smagus lēmumus.

Jūlija Kirilova

vecākais konsultants

ANCOR personāla Ukraina

Jautājums par to, vai vadītājam ir dziļas profesionālās zināšanas savā specialitātē, ir retorisks un tam nav viena pareiza risinājuma. Varbūt tas viss ir atkarīgs no darbības jomas. Piemēram, vadošā amatā tehniskajā vai IT jomā ir grūti iedomāties cilvēku, kuram nav dziļu priekšmeta zināšanu. Galu galā, no vienas puses, viņam ir jāspēj novērtēt savu padoto darba efektivitāti, un tas nav iespējams bez profesionālām zināšanām, no otras puses, iegūt viņu autoritāti un, no otras puses, rīkoties. kā starpnieks starp savu nodaļu un citiem, kas, kā likums, neko nedara, neizprot tehnisko speciālistu darba specifiku. Šādam vadītājam dažkārt nākas darboties kā savu padoto aizstāvim un citiem departamentiem izskaidrot savas nodaļas darba pilno nozīmi. Tajā pašā laikā ir funkcionālās jomas, kurās daudz lielāku lomu spēlē vadītāja komunikācijas un vadības prasmes. Mūsu praksē bija piemērs ļoti veiksmīgam juridiskās nodaļas vadītājam, kuram bija nedaudz mazāk tiesību zināšanu nekā viņa padotajiem. Bet tajā pašā laikā šis vadītājs spēja ļoti kompetenti strukturēt savu darbu, ņemt vērā visu ieinteresēto pušu intereses un pārliecināties, ka iekšējais klients ir apmierināts, un to var būt ļoti grūti izdarīt plašā mērogā. liels uzņēmums kur ir intereses dažādas grupas un nodaļas var būt pretrunā viena otrai. Viņš ir izcila komunikatora un sarunu vedēja iemiesojums.

Turklāt ir ļoti svarīgi, lai vadītājs labi pārzinātu uzņēmuma biznesu un saprastu, kā viņa nodaļas darbs ietekmē attēlu kopumā. Līderim jābūt elastīgam un ļoti atsaucīgam uz jebkādām izmaiņām ārējā vide. Viņam jābūt gatavam pieņemt nestandarta un dažkārt nepopulārus lēmumus augstas konkurences un strauji mainīgā vidē.

Ir vairāki līderu veidi (Adizes rakstīja par to un ne tikai). Dažiem ir ļoti spēcīgs procesa vadības komponents. Šāda veida vadītājs ir nepieciešams uzņēmumam stabilas, mierīgas izaugsmes periodā, kad nepieciešams nodrošināt visu procesu konsekvenci un sakārtotību. Citās novatoriskais komponents ir ļoti izteikts. Bez šādiem cilvēkiem neiztikt, kad uzņēmumam jāsasniedz jauni apvāršņi vai jāpārvar krīze. Pamatojoties uz uzņēmuma mērķiem, vadītāja kompetences būs nedaudz atšķirīgas. Viņa vadības apjoms atstāj savu zīmi arī uz vadītāja prasībām. Piemēram, pārdošanas direktors vai finanšu direktors profilā būs gan vispārējās vadītāja kompetences, gan tādas, kuras noteiks profesijas specifika.

Marija Mihaiļuka

Vecākais konsultants

Personāla atlases aģentūra PERSONĀLS Izpilddirektors