Analiza dejavnosti podjetja

Kot že omenjeno, so materiali osnova za izdelavo izdelkov, opravljanje dela in opravljanje storitev. To so tkanine, kovina, les, moka, sladkor, bombaž itd.

Analiza cenovna politika podjetja LLC "Phoenix"

Izdelek je neločljiva celota dejanskega izdelka in nabora storitev, ki jih podjetje ponuja ciljnemu trgu. Sodoben uspešen izdelek, pravzaprav kompleksen sklop družbeno-ekonomskih odnosov...

Življenjski cikli organizacije

Faza življenjskega cikla - dinamika proizvodnje. Faze življenjskega cikla podjetja lahko opišemo tudi z dinamiko obsega proizvodnje. Doseganje ravnovesja podjetja - obseg proizvodnje, ko dobiček postane največji ...

Življenski krog organizacije

Organizacije se rojevajo, razvijajo, uspevajo, slabijo in na koncu prenehajo obstajati. Malo jih obstaja za nedoločen čas, nobeno ne živi brez sprememb. Vsak dan nastajajo nove organizacije...

Življenjski cikel organizacije

Življenjski cikel izdelka na trgu: faze razvoja, sorte, napovedi

Vsak izdelek, ki ima svoje posebne razlikovalne lastnosti, ima še vedno svoje omejeno določeno obdobje tržne stabilnosti. S trga ga izriva drug, cenejši ...

Politika življenjskega cikla storitve in asortimana

Vzorci delovanja sistemov

Izraz "cikel" se v biologiji in drugih vedah uporablja za označevanje takšnega zaporedja dogodkov, ki se nenehno ponavlja, vendar ne nujno v enakem obsegu ali v popolnoma istem časovnem obdobju. Hansen E ...

Metodologija analize življenjskega cikla organizacije

Od časa do časa so vse organizacije, tudi najuspešnejše, prisiljene ustaviti svoj tek, da bi se pogledale od zunaj, ocenile trenutno situacijo ...

Metode analize projekta po stopnjah življenjskega cikla nepremičninskega objekta

Analiza projekta je analiza dobičkonosnosti kapitalskega projekta, ki temelji na primerjavi stroškov projekta in koristi, ki bodo od njega pridobljene ...

Ocena ekonomske učinkovitosti investicijskega projekta ob upoštevanju faktorja tveganja

Življenjski cikel investicijskega projekta je časovni interval med trenutkom, ko se projekt pojavi, in trenutkom, ko je likvidiran. Faze življenjskega cikla so stanja, skozi katera gre projekt v svojem razvoju ...

Teoretične osnove, tehnike in metode ekonomske analize

Linija zagotavlja avtomatski cikel proizvodnje sira. Življenjski cikel projekta je niz zaporednih faz, katerih število in sestavo določajo potrebe projektnega vodenja organizacije ali organizacij, ki sodelujejo v projektu ...

Vodenje projekta »Razširitev proizvodnje in izvedbe nova tehnologija proizvodnja sira" podjetja "Mlekarna Blagoveshchensky"

1. Oblikovanje koncepta 2. Razvoj komercialnega predloga 3. Projektiranje 4. Izdelava 5. Zagon objekta 6. Zaključek projekta Seznam projektnih del je podan v tabeli 4...

Funkcija osebne potrošnje v Ukrajini na podlagi četrtletnih podatkov za 2006–2011

To teorijo potrošnje so leta 1954 predstavili ekonomisti A. Andro, F. Modigliani in R. Broomerg. Temelji na trditvi, da potrošnja v posameznem obdobju ni odvisna od trenutnega dohodka, temveč od dohodka v življenju ...

Pomen izbire kriterijev za določanje stopnje življenjskega cikla organizacije določa pozornost znanstvenikov in praktikov na obravnavanem področju do tega problema. Upoštevajte, da pri oblikovanju finančna politika Problem izbire kriterijev ni pomemben le za določanje stopnje razvoja organizacije, temveč tudi za izbiro in vrednotenje finančnih in ekonomskih odločitev. Merila za obvladovanje finančnih in ekonomskih vidikov dejavnosti gospodarskega subjekta so povzeta v pregledu metod za oblikovanje finančne politike organizacije. Kazalniki izbire in vrednotenja odločitev po mnenju avtorja ustrezajo merilom za analizo sposobnosti preživetja organizacije.

Po mnenju I. V. Ivashkovskaya in D. O. Yangela v skoraj vseh primerih ostaja odprto vprašanje, kateri parameter najbolj natančno odraža specifično stanje podjetja: nastanek, rast, stabilnost ali upad podjetja. Odločiti se je treba za izbiro kriterija, katerega dinamika spreminjanja bi omogočila pravilnejšo oceno samega procesa razvoja podjetja.

Nekateri avtorji razlikujejo sestavo kriterijev glede na faze življenjskega cikla organizacije. Torej, po mnenju M.V. Kuranova na stopnji nastanka Posebna pozornost treba upoštevati spremembe v strukturi sredstev. Za fazo rasti so v večji meri značilni kazalniki porabe sredstev in investicij (promet), ki najbolj vplivajo na spremembe obsega, stopnje rasti proizvodnje in prodaje, dobička, donosnosti prodaje, sredstev, lastniškega kapitala itd. Stopnja upadanja je določena s številnimi kazalniki, ki označujejo finančno stanje podjetij. Po mnenju O. N. Likhacheva in S. A. Shchurova ima finančna stabilnost najpomembnejšo vlogo za podjetje v obdobju "otroštva". V obdobju »mladosti« je treba cilje premakniti s finančne stabilnosti na gospodarsko rast. V obdobju »starosti« si organizacija ponovno prizadeva zagotoviti finančno stabilnost. Upoštevajte, da razlikovanje meril po stopnjah življenjskega cikla organizacije ni opremljeno z ustrezno utemeljitvijo.

V specializirani literaturi je za določitev položaja izdelka in organizacije na krivulji življenjskega cikla predlagana uporaba enega niza kazalnikov na vseh stopnjah. M.V. Kur'an za oceno finančno stanje organizacija uporablja naslednja merila: dinamiko dobička od prodaje, delež lastnih sredstev, količnike tekoče likvidnosti, zagotavljanje rezerv z viri oblikovanja, avtonomijo. V delu V.L. Pozdejev je opredelil dejavnike, ki so osnova ravnotežnih modelov, kot tiste, ki tvorijo cikel. Vključno z - kazalniki proizvodnje (proizvodnja in stroški); ponudba in povpraševanje; denar in kredit (vsota vseh plačil in vsota cen vsega blaga); naložbe in varčevanje; podjetniška pričakovanja. Na podlagi matrike J. Franchona in I. Romaneta je položaj organizacije na LCC določen predvsem na podlagi kazalnikov rezultatov gospodarskih (RCD), finančnih (RFD) in finančno-ekonomskih (RFKhD) dejavnosti. . RHD se določijo tako, da se seštejejo dobiček, amortizacija, povečanje obveznosti in od prejetega zneska odštejejo vlaganja, povečanje zalog, sprememba. terjatve. FFR se izračuna tako, da se od zneska najetih posojil odštejejo vrljiva posojila in plačila lastnikov. RFHD se določijo s seštevanjem rezultatov ekonomskih in finančne dejavnosti. Razpršitev vrednosti imenovanih kazalnikov rezultatov dejavnosti organizacije nam omogoča, da ugotovimo njen položaj na LCC.

Za oceno razvoja organizacije I. V. Ivashkovskaya in D. O. Yangel priporočata uporabo naslednjih kazalnikov, odvisno od posebnosti poslovanja: rast tržnega deleža, tudi po segmentih; stopnja rasti prodaje; povečanje učinkovitosti; kazalniki trenutne vrednosti posla, kapitalske strukture, likvidnosti, naložbenega tveganja. Avtorji so predlagali tudi agregiran kriterij za ocenjevanje poslovnega razvoja, ki združuje ključne dejavnike in njihove ustrezne dinamično spreminjajoče se uteži glede na faze življenjskega cikla organizacije. Ključni dejavniki so predvsem: tržni delež, obseg prodaje, prosti denarni tok, poslovni, čisti in ekonomski dobiček, odstotek naložb in izplačil dividend od čistega dobička (razmerje med naložbami in izplačilom dividend). Teža posameznega dejavnika določa njegov pomen in stopnjo vpliva na stopnjo rasti poslovanja v posamezni fazi življenjskega cikla podjetja. Vsota produktov specifičnih uteži in dejanskih vrednosti ključnih dejavnikov označuje integralno vrednost merila rasti, ki se nanaša na določeno obdobje, ki ustreza stopnji življenjskega cikla.

Uporaba hevrističnih metod analize, vključno z metodo analize hierarhij (AHP), omogoča utemeljitev sestave ključnih dejavnikov za oblikovanje integralnih agregiranih kriterijev, kot tudi določitev vrednosti uteži dejavnikov glede na stopnja življenjskega cikla organizacije. Članek obravnava možnost uporabe MAI za konstrukcijo večfaktorskih kriterijev za ocenjevanje sposobnosti preživetja organizacije.

IN znanstveno delo izd. G. K. Tal opisuje značilnosti oblikovanja stroškov in proizvodnih stroškov na vsaki stopnji življenjskega cikla. Začetno fazo zaznamujejo visoki začetni (investicijski) stroški. V fazi rasti se običajno določi struktura stroškov stalni stroški lahko pričakujemo znižanje cen. Na stopnji zrelosti se lahko stroški povečajo zaradi poskusov pridobitve konkurenčne prednosti, potrebe po izboljšanju izdelka. Za fazo upadanja je značilno povečanje stroškov. V tem času so za razvoj novega izdelka potrebni znatni stroški. Hkrati se obseg proizvodnje in prodaje v obravnavanem delu imenuje kot merilo, ki omogoča prepoznavanje sprememb v stopnjah življenjskega cikla.

Treba je opozoriti, da se v strokovni literaturi kot del meril za ocenjevanje dejavnosti gospodarskih subjektov razmeroma redko osredotoča na razmerje med stroški in prihodki od prodaje.

Sistematično spremljanje kazalnikov prihodkov in stroškov omogoča opazovanje trajektorije gibanja organizacije po krivulji življenjskega cikla, kar je pomembno za sprejemanje ne le kratkoročnih, ampak tudi dolgoročnih ukrepov za preprečevanje plačilne nesposobnosti.

Poskusi poenotenja sestave meril za ocenjevanje položaja organizacije v življenjskem ciklu so privedli do pomembnega, po avtorjevem mnenju, metodološkega zaključka: za ciklična nihanja ni značilna toliko kombinacija kazalnikov kot kombinacija njihovih vrednote. To ugotovitev potrjujejo pristopi, izvedeni na podlagi matrik za izbiro razvojnih strategij organizacije tako v izdelku kot v finančni sektor. M. V. Kuranov predstavlja vrednosti meril za dinamiko dobička od prodaje, koeficient tekoče likvidnosti, zagotavljanje rezerv z viri oblikovanja, koeficient avtonomije, delež lastnih sredstev, ki po avtorjevem mnenju omogočajo prepoznavanje krize, nestabilnega stanja, normalne in absolutne stabilnosti na stopnjah rojstva, mladosti, rasti, zrelosti in starosti. Vendar pa je potrebna nadaljnja študija kvantitativnih vrednosti meril za stopnje LCC.

Skoraj vsi avtorji med prednostne objekte upravljanja, ki določajo finančne in ekonomske odločitve v fazi upravljanja, navajajo trženjske raziskave, investicijske procese zaradi naložb v nekratkoročna sredstva, oblikovanje denarnih tokov ter vzpostavljanje odnosov z dobavitelji in upniki. začetek. Ob tem je upravičeno poudarjeno, da je treba obvladovati proizvodnjo izdelkov, obvladovati obratna sredstva, optimizirati proizvodne stroške, pridobivati ​​in ohranjati tržni delež. Hkrati je treba sredstva usmeriti v zanesljivo in obetavno blago (vrste dejavnosti).

V fazi hitre rasti je potrebno izboljševati zasedene pozicije, povečevati tržne deleže, obseg prodaje, vlagati v razvoj in vzdrževanje poslovanja, diverzificirati produktni portfelj ter usmerjati prizadevanja v razvoj inovacij. To povzroča pozornost organizaciji logističnih procesov, proizvodnji in prodaji, investicijskim dejavnostim, obvladovanju stroškov in obratnega kapitala, izboljšanju kakovosti proizvodov dela.

Na stopnji upočasnitve rasti, po I.V. Ivashkovskaya in D.O. Yangel, se predmeti in rešitve razlikujejo na naslednjih področjih: investicije v obratna sredstva za širitev obsega dejavnosti; povečanje dolgoročnih kapitalskih naložb za pospešitev razvoja; financiranje povečanja učinkovitosti, da ostanejo konkurenčni. Hkrati je treba izboljšati procese dobave, proizvodnje in trženja, minimizirati proizvodne stroške in stroške izdelkov ter razvijati odnose z dobavitelji in kupci. Izrednega pomena je politika upravljanja z obratnim kapitalom, odhodki in finančnimi rezultati. M.V. Kuranovy opozarja na potrebo po reviziji tržne strategije in politike zadolževanja organizacije.

V delu O. N. Likhacheva in S. A. Shchurov je poudarjeno, da na stopnji zrelosti vsi vidiki dejavnosti organizacije pripadajo predmetom upravljanja. Vključno s procesi trženja, raziskav in razvoja, da bi izboljšali izdelek, ohranili tržni delež in konkurenčna prednost, investicijske dejavnosti, proizvodnja in prodaja, upravljanje obratnih sredstev, stroški, finančni rezultati, vključno s poslovno vrednostjo. Treba pa je vzpostaviti strog nadzor nad kapitalskimi vlaganji v razvite dejavnosti, saj bi moral biti glavni cilj razvoja slednjih njihova donosnost in ne rast. Bodimo pozorni na pošteno izjavo avtorjev dela, ur. G. K. Talya: če so bile med obdobjem izvedene dejavnosti, kot so iskanje nove poslovne ideje, razvoj in lansiranje novih konkurenčnih izdelkov na trg, iskanje novih tržnih segmentov, sprememba strategije ustvarjanja povpraševanja in pospeševanje prodaje. zrelosti organizacije, potem bi se zagotovo lahko izognili obdobju starosti in velikih izgub.

Na stopnji upada je priporočljivo uporabiti strategije deinvestiranja, zmanjšanja ali likvidacije dejavnosti z nizko privlačnostjo. Ob tem so aktualni problemi, podobni začetnim fazam: upravljanje naložb v nove projekte; pridobivanje virov financiranja, razvoj proizvodnje, trženje, logistika; izboljšanje drugih vidikov dejavnosti organizacije.

V zvezi z orodji za izvajanje finančnih in ekonomskih odločitev po stopnjah življenjskega cikla se posebna literatura osredotoča na vire financiranja dejavnosti gospodarskega subjekta. Tako je v fazi ustanovitve priporočljivo zbirati sredstva iz vložkov ustanoviteljev, izdaje vrednostnih papirjev, dolgoročnih bančnih posojil in posojil ter investicijskega davčnega dobropisa. V fazi hitre rasti se kot viri financiranja navajajo dolgoročna in kratkoročna posojila in posojila ter sredstva novih ustanoviteljev. Na stopnji upočasnitve rasti, reševanje problemov širjenja obsega in doseganje potrebnega pospeška s povečevanjem kreditnih injekcij poslabša kapitalsko strukturo, lastniki postavljajo povečane zahteve po donosnosti zaradi povečanih tveganj. V fazi zapadlosti je poleg kratkoročnih posojil in posojil priporočljivo uporabiti finančne instrumente, kot so najem, lizing, forfetiranje itd.

V fazi recesije je priporočljivo pritegniti sredstva iz dolgoročnih posojil, davčnih dobropisov, iz prestrukturiranja dolga, pa tudi sredstva partnerjev. Vključno - pod pogoji skupnih dejavnosti, faktoringa, posojil podjetij, obveznosti do dobaviteljev, zadolžnic in drugih instrumentov.

Nekatera dela nakazujejo trende v spremembi količine izposojenih sredstev: velik delež- v fazi nastanka in hitre rasti; zmanjšanje deleža - v fazi upočasnitve rasti; povečanje deleža - v fazi upadanja. Bodimo pozorni na dejstvo, da v delu ed. G. K. Tal ugotavlja določanje cen kot orodje upravljanja v skoraj vseh fazah življenja organizacije. V začetni fazi lahko podjetje poskuša hitro pridobiti tržni delež s strategijo prodornih cen v pričakovanju, da bodo nizke cene ustvarile prodajo, ki bo kmalu povrnila visoke začetne stroške.

Razvoj metodologije za oblikovanje finančne politike podjetja glede na faze življenjskega cikla po mnenju avtorja vključuje: poenotenje terminologije. To bo zmanjšalo subjektivnost in dvoumnost pri določanju položaja organizacije na krivulji življenjskega cikla, razumevanju interpretacij različnih avtorjev in predlaganih rešitev.

Zaključek

Tako je življenjski cikel organizacije skupek predvidljivih sprememb z določenim zaporedjem stanj skozi čas. Celoten življenjski cikel organizacije nujno vključuje faze, kot so nastanek organizacije, njena intenzivna rast ali "razmnoževanje", stabilizacija in kriza (recesija). V zvezi z organizacijskim razvojem sta izvirna modela življenjskega cikla organizacije predlagala L. Greiner in I. Adizes. I. Adizes je opisal »normalne« in »patološke« težave podjetja na vsaki stopnji razvoja organizacije, ki na splošno tvorijo štiri osnovne stopnje delovanja podjetja: nastanek, rast, zrelost in propad, vsaka od ki je povezan z značilnostmi oblikovanja ciljev in mehanizma interakcije osebja znotraj podjetja. L. Greiner identificira pet ciklov organizacijskega razvoja, ki so med seboj ločeni s trenutki organizacijskih kriz. Za krizo je praviloma značilno zmanjšanje učinkovitosti dejavnosti pod mejo dobičkonosnosti, izguba mesta na trgu in možnost smrti organizacije.

1.3 Metodologija analize življenjskega cikla organizacije

Od časa do časa so vse organizacije, tudi najuspešnejše, prisiljene prenehati delovati, da bi se pogledale od zunaj, ocenile trenutno situacijo, razumele lastne izkušnje in odgovorile na številna vprašanja. pomembna vprašanja:

Kakšna je naša organizacija danes?

Kaj smo dosegli in kaj ne?

Kakšna protislovja in težave smo si nabrali?

Zakaj jih ni mogoče popolnoma premagati?

– Kaj je treba spremeniti, da bomo lažje in hitreje premagovali te probleme in težave?

Življenjski cikel organizacije (OLC) – prelomnice: vzroki in protikrizni (inovativni) ukrepi. Za določitev smeri sprememb v dejavnostih organizacije se izvaja uporaba metodologije analize stroškov življenjskega cikla. Model življenjskega cikla je eno od orodij upravljanja, ki najbolj objektivno odraža proces razvoja podjetja. V skladu s konceptom življenjskega cikla organizacije gredo njegove dejavnosti skozi pet glavnih stopenj:

1. rojstvo organizacije: glavni cilj je preživetje; vodenje izvaja ena oseba; glavna naloga je vstop na trg;

2. otroštvo in mladost: glavni cilj je kratkoročni dobiček in pospešitev rasti; stil vodenja je trd; glavna naloga je okrepiti položaje in zavzeti trg; naloga s področja organizacije dela - načrtovanje dobička, povišanje plač, zagotavljanje raznih ugodnosti osebju;

3. zrelost: glavni cilj je načrtna uravnotežena rast, oblikovanje individualne podobe; učinek vodenja se doseže z delegiranjem pooblastil; glavna naloga je rast na različnih področjih delovanja, osvajanje trga; naloga na področju organizacije dela je delitev in sodelovanje dela, nagrajevanje glede na posamezne rezultate;

4. staranje organizacije: glavni cilj je ohranjanje doseženih rezultatov; učinek vodenja se doseže z usklajevanjem dejanj, glavna naloga je zagotoviti stabilnost, prost režim organizacije dela, udeležbe in dobička;

5. oživitev ali ugasnitev: glavni cilj je zagotoviti oživitev vseh funkcij; rast organizacije dosežemo s kohezijo kadra, kolektivizmom; glavna naloga je pomladitev, uvedba inovativnega mehanizma, uvedba znanstvene organizacije dela in kolektivnih bonitet.

Organizacijska diagnostika se izvaja v več fazah s posebnimi metodami:

1. Analiza značilnosti organizacije

2. Strokovna ocena

3. Študij in razprava o stopnjah življenjskega cikla

4. Obdelava in analiza rezultatov

5. Komentarji in sklepi. Analiza managerskih napak.

1.4 Mehanizem za upravljanje organizacije po stopnjah njenega življenjskega cikla

Vodja se mora zavedati zakonitosti cikličnega razvoja organizacije in sprejemati odločitve v skladu z značilnostmi stopnje, na kateri se organizacija nahaja. Vsako podjetje, podjetje se v procesu svojega razvoja nenehno spreminja, vendar so to predvidljive spremembe. Zmagajo tisti, ki znajo predvideti sistemsko obnašanje organizacije.

Faze življenjskega cikla podjetja lahko opišemo tudi z dinamiko obsega proizvodnje. Doseganje ravnovesja podjetja - obseg proizvodnje, ko dobiček postane največji - je neposredna pot do prehoda v novo kakovost. Nerešitev tega problema je gibanje v smeri umiranja ekonomske organizacije, ki je podjetje.

Celo najbolj uspešna podjetja, ki "živijo" dolgo časa, se ne morejo pohvaliti, da so po vsakem življenjskem ciklu postali večji, njihov posel pa rasel. Velika podjetja so bolj vzdržljiva od manjših z manj viri. Obdobja, povezana s prejemanjem izgub, niso izjema v njihovem "življenju". Zanje je glavno, da imajo dobiček na koncu, torej celotno obdobje življenjskega cikla (današnje izgube lahko pokrijejo s prejšnjimi dobički in kapitalom, akumuliranim v prejšnjih ciklih). Povedati je treba, da v življenjskem ciklu podjetja pomembno mesto spada v četrto (zadnjo) fazo. Nastajajoče "vilice" dajejo podjetju priložnost za razvoj v prihodnosti ali pa vodijo v smrt gospodarske organizacije.

Možnosti organizacijskega razvoja so zelo raznolike. To so združevanja in prevzemi podjetij, nastajanje finančno-monopolnih in finančno-industrijskih skupin. Posledično se pojavi nova struktura znotraj podjetja, drugačna od prejšnje. Lahko je bodisi višja hierarhija (poveča se število "nadstropij" upravljanja in posledično stroški koordinacije) bodisi bolj ravna (ustvarjanje finančnih in industrijskih skupin, prehod na mrežne strukture itd.). Glavno vodilo pri utemeljevanju izbire smeri razvoja proizvodnje so še vedno tehnične zmogljivosti podjetja in ne spremembe tržnih razmer. V teh razmerah je treba razviti orodja upravljanja, ki bodo zagotovila pravočasen in ustrezen odziv podjetja na spremembe v zunanjem okolju.

Upravljanje razvoja podjetja na podlagi modela življenjskega cikla omogoča razvijanje smeri potrebnih preobrazb ter dosledno in namensko izvajanje sprememb. Trenutno je v ekonomskih vedah opis življenjskih ciklov pretežno kvalitativne narave, v praksi pa je uporaba modela precej omejena zaradi nezadostne razdelanosti nekaterih metodoloških vprašanj.

Če prestrukturiranje ne uspe, potem podjetja nič ne reši. Ona preneha obstajati vsaj, kot samostojni udeleženec na trgu. 1.3 Analiza življenjskega cikla organizacije Tako je od vseh analiziranih pojavov, ki objektivno vplivajo na vrednost ocenjevanih poslovnih objektov, najpomembnejša ocena faz in obdobij življenjskega cikla ...

Izdelano za določitev smeri sprememb v dejavnostih organizacije. Model življenjskega cikla je eno od orodij upravljanja, ki najbolj objektivno odraža proces razvoja podjetja. Po konceptu življenjskega cikla organizacije gre njeno delovanje skozi pet glavnih faz: 1. rojstvo organizacije: glavni cilj je preživetje; upravljanje izvaja...

Izvor cikla + + + Rast + + Zrelost + + Padec + + + + Glede na kazalnike uspešnosti lahko sklepamo o stopnji učinkovitosti podjetja v različnih fazah življenjskega cikla. Zato so za učinkovito upravljanje finančnega in ekonomskega stanja podjetja merila ocenjevanja v različnih fazah življenjskega cikla ...

Izredno visoko. Svetovna praksa to kaže tržno gospodarstvo od 100 novonastalih podjetij jih do 5 let starosti ne preživi več kot 20, (polovica umre v prvem letu.) 3. Življenjski cikel podjetja: 3.1 Nastanek podjetja. Podjetja nastajajo prostovoljno, ker predstavljajo učinkovitejši način organizacije proizvodnje. Na prvi stopnji svojega razvoja se podjetje obnaša kot "...

UVOD 3

1. Življenjski cikel organizacije 5

1.1 Stopnja podjetništva. Postati 5

1.2 Stopnja razvoja. Stopnja kolegialnosti 6

1.3 Stopnja zrelosti. Stopnja formalizacije dejavnosti 7

1.4 Faza prestrukturiranja 8

1.5 Stopnja starosti. Stopnja zavrnitve 8

2. Metodologija analize življenjskega cikla organizacije 9

3. mehanizem vodenja organizacije po stopnjah

njen življenjski cikel in smer

izboljšanje 11

4. Življenjski cikel organizacije na primeru nastanka podjetja Ford 22

SKLEP 33

REFERENCE 34

Uvod

V teoriji managementa se razvija trend, v katerem raziskovalci organizacijo obravnavajo kot objekt, ki se razvija skozi čas in ima življenjski cikel. Predpostavlja se, da je zasnovo, razvoj in obnašanje organizacij mogoče opisati z modeli, ki temeljijo na eni izmed procesnih teorij – teoriji življenjskih ciklov. Teorija življenjskih ciklov organizacije (LLC) temelji na analogiji z biološkimi objekti. Vendar, kot ugotavljajo ruski raziskovalci, je treba poudariti omejitve te analogije. biološki organizmi začnejo umirati od prve minute po rojstvu. Smrt je neizogibna prihodnost biološkega objekta. Vendar pa tega ne moremo reči za organizacijo, saj nobeno organizacijsko življenje samo po sebi ne pomeni neizogibne smrti organizacije.

Življenjski cikel organizacije so njene predvidljive spremembe z določenim zaporedjem stanj skozi čas. Če uporabimo koncept življenjskega cikla, lahko vidimo, da obstajajo različne stopnje, skozi katere gre organizacija, in da so prehodi iz ene stopnje v drugo predvidljivi in ​​niso naključni.

Življenjski cikel organizacije se uporablja za razlago, kako gre izdelek skozi stopnje rojstva ali oblikovanja, rasti, zrelosti in zatona. Organizacije imajo nekaj izjemnih značilnosti, ki zahtevajo nekaj sprememb koncepta življenjskega cikla. Ena od možnosti za razdelitev življenjskega cikla organizacije v ustreznem časovnem obdobju predvideva določene faze:

Tako ima model življenjskega cikla naslednjo obliko: nastanek in oblikovanje organizacije, razvoj, ki pomeni zapolnitev izbranega trga, zrelost, ki je sestavljena iz ohranjanja zajetega dela trga, in staranje, ki ga spremlja izrivanje. trga s strani konkurentov ali izginotje trga.

Konec življenjskega cikla je lahko sestavljen ne le iz zatona in izginotja vrste/organizacije, temveč tudi iz razpada v nove vrste/organizacije, ki se lahko glede na začetne pogoje takoj pojavijo na stopnji zrelosti ali razvoja. .

1. Življenjski cikel organizacije

1.1. Podjetniška faza. Nastanek

Organizacija je v povojih, življenjski cikel izdelkov se oblikuje. Cilji so še nejasni, ustvarjalni proces teče prosto, prehod na naslednjo stopnjo zahteva stabilno podporo.

Ta stopnja vključuje naslednje pojave: rojstvo ideje, iskanje podobno mislečih ljudi, priprava na izvedbo ideje, pravna registracija organizacije, zaposlovanje delovnega osebja in sprostitev prve serije izdelek. Že na tej stopnji je organizacija sociosistem, saj jo sestavljajo ljudje, ki pripadajo istim ali podobnim paradigmam. Vsak član organizacije ima svoja kulturna prepričanja in vrednostni sistem. Skupna aktivnost, ki jo začnejo izvajati člani organizacije, sproži procese oblikovanja znanja na individualni ontološki ravni, ko se izkušnje, ki jih pridobi vsak član organizacije, predelajo v skladu z osebnimi prepričanji in predstavami. Na isti stopnji se začne "sejem" znanja, ko med skupnimi dejavnostmi vsak član ekipe prostovoljno ali neprostovoljno pokaže svoj sistem idej, veščin in sposobnosti. Podjetja nastajajo prostovoljno, ker predstavljajo učinkovitejši način organizacije proizvodnje. Na prvi stopnji svojega razvoja se podjetje obnaša kot »siva miška« – pobira zrna, ki izpred oči večjih tržnih struktur.

V fazi nastajanja podjetja je zelo pomembno določiti strategijo konkurence: Prva strategija je strategija moči, ki deluje na področju obsežne proizvodnje blaga in storitev. Druga strategija je prilagodljiva: Cilji takšnih podjetij: zadovoljevanje individualnih potreb določena oseba. Tretja strategija je nišna globoka specializacija proizvodnje - kaj lahko organizacija naredi bolje od drugih.

1.2 Stopnja razvoja. Stopnja kolegialnosti

Stopnja kolegialnosti – pika hitra rast organizacije, zavedanje svojega poslanstva in oblikovanje strategije razvoja (neformalne komunikacije in struktura, visoke obveznosti).

Podjetje raste: trg se aktivno razvija, še posebej intenzivna je rast integracije. Uspeh razvoja organizacije na tej stopnji je odvisen od:

o tem, kako dobro ideje vodje razumejo člani organizacije;

o tem, kako člani organizacije bogatijo vodjo z idejami;

od pripravljenosti članov organizacije za uresničevanje odločitev vodje;

kako učinkovito je zgrajeno timsko delo.

Če zavržemo individualne značilnosti tako vodje kot članov organizacije, potem vse te dejavnike določajo skupinske ideje in vrednote - tisto, kar je osnova organizacijske kulture. To stopnjo lahko pogojno imenujemo obdobje oblikovanja temeljev organizacijske kulture. Na njem se uspešnost in neuspeh organizacije aktivno obdelujeta na vseh ravneh organizacije: individualni, skupinski, organizacijski. Izkušnje, pridobljene v prejšnji fazi, gredo skozi aktivno obdelavo. Procesi eksternalizacije in kombiniranja znanja presegajo individualno ontološko raven in se dvigajo na skupinsko in organizacijsko raven: vrednote posameznih članov tima se transformirajo v skupinske vrednote, cilji so dogovorjeni, vizija organizacije kot se oblikuje ločena entiteta, uresničuje se njen odnos z zunanjim okoljem, oblikujejo se pravila medsebojnega sobivanja tako članov organizacije med seboj kot v odnosu do subjektov zunanjega okolja. Za čim bolj raznolik in hiter razvoj organizacije na tej stopnji je treba posebno pozornost nameniti procesom združevanja in ponotranjenja znanja na organizacijski ravni. To bo zagotovilo, da se elementi organizacijske kulture razširijo na vse člane organizacije.

1.3 Stopnja zrelosti. Faza formalizacije dejavnosti

Stopnja formalizacije dejavnosti je obdobje stabilizacije rasti (razvoja) (formalizacija vlog, stabilizacija strukture, poudarek na učinkovitosti). Podjetje pride na to stopnjo s prtljago preteklih izkušenj. Reprezentacije, ki so pokazale svojo ustreznost in učinkovitost, so povezane v eno samo sliko sveta, ki zajema različne vidike. socialno življenje. Na tej stopnji, na organizacijski ontološki ravni, so najbolj intenzivni procesi ponotranjenja, ko se znanje, ki ga je organizacija sprejela in predelala na prejšnjih stopnjah, izrazi skozi proklamirane vrednote: poslanstvo organizacije, cilje in simbole (artefakte) in gre skozi proces individualnega ozaveščanja.

Zrelost organizacije pomeni, da ji uspe ohraniti stabilen položaj v zunanjem okolju; kaže, da drugi procesi predelave doživljajo in vgrajujejo v obstoječi sistem Reprezentacije so eksplicitno izražene v osnovnih reprezentacijah organizacijske kulture in so podprte z artefakti, ki močno vplivajo na člane organizacije. Ti artefakti zagotavljajo, da so paradigme organizacije široko razširjene med njenimi člani in se prenašajo na novince kot zgodba o uspehu. Če na prejšnjih stopnjah razvoja organizacijska kultura močno podvržen kakršnemu koli vplivu kulture vodij, zunanjega okolja, nato pa na stopnji zrelosti postane običajni zakon, ki vpliva na vse vidike življenja organizacije.

1.4 Faza prestrukturiranja - obdobje upočasnitve rasti in strukturnih sprememb, diferenciacije produkta (trga), pričakovanja novih potreb (celovitost, decentralizacija, diverzifikacija trga).

1.5 Stopnja starosti. Faza recesije

Faza recesije - obdobje, za katerega je značilen močan padec prodaje in zmanjšanje dobička; organizacija išče nove priložnosti in načine za ohranitev trgov (visoka fluktuacija osebja, povečani konflikti, centralizacija).

Stadij starosti organizacije je definiran kot protislovje med njo in okoljem, ki se izraža bodisi v pojavu konkurentov, ki organizacijo izrivajo iz prometnega trga, bodisi v izginotju trga.

V takem primeru dejanske izkušnje, ki jih je pridobila organizacija, niso zabeležene obstoječe znanje organizacije. Posledično osnovne ideje prenehajo ustrezno razlagati resnične dogodke in vrednote, ki jih razglašajo člani ekipe, niso zajete kot vrednote.

To pomeni, da mehanizmi, ki so zagotovili preoblikovanje znanja organizacije, iz nekega razloga izginejo in pride do prekinitve verige oblikovanja znanja. Prihaja do kopičenja neformaliziranega znanja, ki pa nikakor ni integrirano v obstoječi sistem predstav.

2. Metodologija analize življenjskega cikla organizacije

Od časa do časa so vse organizacije, tudi najuspešnejše, prisiljene prenehati delovati, da bi se pogledale od zunaj, ocenile trenutno situacijo, razumele lastne izkušnje in odgovorile na številna pomembna vprašanja: - Kaj je naša današnja organizacija?
- Kaj smo dosegli, kaj - ne?

Kakšna protislovja in težave smo si nabrali?

Zakaj jih ni mogoče popolnoma premagati?

Kaj je treba spremeniti, da bomo lažje in hitreje premagovali te probleme in težave?

Življenjski cikel organizacije (OLC) - "prelomne točke": vzroki in protikrizno (inovativno) delovanje. Za določitev smeri sprememb v dejavnostih organizacije se izvaja uporaba metodologije analize stroškov življenjskega cikla. Model življenjskega cikla je eno od orodij upravljanja, ki najbolj objektivno odraža proces razvoja podjetja. V skladu s konceptom življenjskega cikla organizacije gredo njegove dejavnosti skozi pet glavnih stopenj:

1. rojstvo organizacije: glavni cilj je preživetje; vodenje izvaja ena oseba; glavna naloga je vstop na trg;

2. otroštvo in mladost: glavni cilj je kratkoročni dobiček in pospešitev rasti; stil vodenja je trd; glavna naloga je okrepiti položaje in zavzeti trg; naloga s področja organizacije dela - načrtovanje dobička, povišanje plač, zagotavljanje raznih ugodnosti osebju;

3. zrelost: glavni cilj je načrtna uravnotežena rast, oblikovanje individualne podobe; učinek vodenja se doseže z delegiranjem pooblastil; glavna naloga je rast na različnih področjih delovanja, osvajanje trga; naloga na področju organizacije dela je delitev in sodelovanje dela, nagrajevanje glede na posamezne rezultate;

4. staranje organizacije: glavni cilj je ohranjanje doseženih rezultatov; učinek vodenja se doseže z usklajevanjem dejanj, glavna naloga - zagotoviti stabilnost, prost način organizacije dela, udeležbe in dobička;

5. oživitev ali ugasnitev: glavni cilj je zagotoviti oživitev vseh funkcij; rast organizacije dosežemo s kohezijo kadra, kolektivizmom; glavna naloga je pomladitev, uvedba inovativnega mehanizma, uvedba znanstvene organizacije dela in kolektivnih bonitet.

Organizacijska diagnostika se izvaja v več fazah s posebnimi metodami.

1. Analiza značilnosti organizacije

2. Strokovna ocena

3. Študij in razprava o stopnjah življenjskega cikla

4. Obdelava in analiza rezultatov

5. Komentarji in sklepi. Analiza managerskih napak.

3. Mehanizem za upravljanje organizacije po stopnjah njenega življenjskega cikla in smer njegovega izboljšanja

Življenjski cikel organizacije (materialna osnova, faze cikla, povprečni rokživljenje gospodarske organizacije, prehod organizacije v novo kakovost Množična obnova stalnega kapitala je materialna osnova gospodarskega cikla in življenjskega cikla organizacije. Nastanek, oblikovanje, razvoj, smrt ali prehod v novo kvaliteto kot faze življenjskega cikla.

Tipičen življenjski cikel organizacije je prikazan na sl.

Faze življenjskega cikla podjetja lahko opišemo tudi z dinamiko obsega proizvodnje. Doseganje ravnovesja podjetja - obseg proizvodnje, ko dobiček postane največji - je neposredna pot do prehoda v novo kakovost. Nerešitev tega problema je gibanje v smeri umiranja ekonomske organizacije, ki je podjetje.

Tudi najuspešnejša podjetja, ki "živijo" dolgo časa, se ne morejo pohvaliti, da so po vsakem življenjskem ciklu postajala večja in njihov posel rasel. Velika podjetja so bolj vzdržljiva od manjših z manj viri. Obdobja, povezana s prejemanjem izgub, niso izjema v njihovem »življenju«. Zanje je glavno, da imajo dobiček na koncu, torej celotno obdobje življenjskega cikla (današnje izgube lahko pokrijejo s prejšnjimi dobički in kapitalom, akumuliranim v prejšnjih ciklih).

Povedati je treba, da v življenjskem ciklu podjetja zelo pomembno mesto pripada četrti (zadnji) fazi. Nastajajoče "vilice" dajejo podjetju priložnost za razvoj v prihodnosti ali pa vodijo v smrt gospodarske organizacije.

Možnosti organizacijskega razvoja so zelo raznolike. To so združitve in prevzemi podjetij, nastanek finančno-monopolnih in finančno-industrijskih skupin, posledično se pojavi nova znotrajpodjetniška struktura, drugačna od prejšnje. Lahko je bodisi višja hierarhija (poveča se število "nadstropij" upravljanja in s tem tudi stroški usklajevanja) ali bolj položna (ustvarjanje finančnih in industrijskih skupin, prehod na mrežne strukture itd.).

Glavno vodilo pri utemeljevanju izbire smeri razvoja proizvodnje so še vedno tehnične zmogljivosti podjetja in ne spremembe tržnih razmer. V teh razmerah je treba razviti orodja upravljanja, ki bodo zagotovila pravočasen in ustrezen odziv podjetja na spremembe v zunanjem okolju.

Eno od znanih orodij, ki se uporablja za opis razvojnega procesa katerega koli ekonomskega sistema, je model življenjskega cikla. Upravljanje razvoja podjetja na podlagi modela življenjskega cikla omogoča razvijanje smeri potrebnih preobrazb ter dosledno in namensko izvajanje sprememb. Trenutno je v ekonomskih vedah opis življenjskih ciklov pretežno kvalitativne narave, v praksi pa je uporaba modela precej omejena zaradi nezadostne razdelanosti nekaterih metodoloških vprašanj.

Harmonično stanje na trgu;

Stanje kršitve harmonije trga na področju prodaje;

Stanje kršitve harmonije trga na področju proizvodnje;

Stanje kršitve harmonije trga na področju proizvodnje in prodaje;

Stanje kršitve harmonije trga na področju prodaje v odsotnosti povpraševanja;

Stanje kršitve harmonije trga na področju proizvodnje in trženja v odsotnosti povpraševanja.

Razvit je mehanizem za vodenje razvoja podjetja na podlagi modela življenjskega cikla. Implementacija mehanizma vključuje uporabo metode QFD (uvedba funkcije kakovosti) in metode strokovne ocene kot orodje za obvladovanje znotrajorganizacijskih sprememb. Uporaba mehanizma omogoča premišljeno izbiro vodstvene odločitve za razvoj industrijskega podjetja v skladu s spremembami okoljskih zahtev.

Model življenjskega cikla je eno od znanih orodij, ki se uporablja za opis razvojnega procesa katerega koli ekonomskega sistema. Na podlagi modela življenjskega cikla je možno analizirati posamezne dejavnike, ki vplivajo na uspešnost organizacije. Različne vrste življenjskih ciklov vam omogočajo analizo sprememb, ki se pojavljajo na različnih ravneh upravljanja industrijskega podjetja.

Tabela 1.

Priložnosti in omejitve modela življenjskega cikla

Možnosti

Omejitve

1. Omogoča napovedovanje prodaje, načrtovanje proizvodnega programa. 2. Omogoča določitev osnovnih strategij na različnih stopnjah razvoja. 3. Omogoča kvalitativno karakterizacijo vsake stopnje razvoja 4. Omogoča določitev zaporedja stopenj razvoja podjetja

1. Problem določanja trajanja različnih stopenj življenjskega cikla in celotnega življenjskega cikla kot celote. 2. Nezmožnost enolične identifikacije posamezne stopnježivljenski krog. 3. Težave pri določanju trenutka nastopa določeno fazo življenjskega cikla 4. Kompleksnost določanja meja med stopnjami življenjskega cikla. 5. Nezmožnost natančna definicija začetek in konec vsake vrste življenjskega cikla.

Tabela 2.

Razvrstitev vrst življenjskih ciklov po nivojih upravljanja

Po analogiji z dobro znano klasifikacijo se razlikujejo tri hierarhične ravni upravljanja industrijskih podjetij. Na vsaki ravni na podjetje vplivajo določene skupine dejavnikov:

1. Makro raven - okoljski dejavniki posrednega vpliva;

2. Mezoravni - okoljski dejavniki neposrednega vpliva;

3. Mikroraven - dejavniki notranjega okolja.

Stopnja obvladljivosti dejavnikov za različne vrsteživljenjski cikli. Razvita klasifikacija odraža potrebo po upoštevanju razmerja med različnimi vrstami življenjskih ciklov in dejavniki okolja pri razvoju in izvajanju strateških odločitev vodstva podjetja.

4. Pogoji za razvoj podjetja so oblikovani ob upoštevanju razmerja različnih vrst življenjskih ciklov. Upoštevane so glavne situacije interakcije življenjskih ciklov povpraševanja, tehnologije in blaga.

Kombinacije življenjskih ciklov povpraševanja, tehnologije in blaga najbolj objektivno odražajo spremembe na različnih ravneh upravljanja industrijskih podjetij. Da bi zagotovili konstruktivnost analize razmerja med kategorijami "povpraševanje", "tehnologija" in "izdelek", so v okviru raziskave disertacije oblikovane omejitve zaradi definicij teh kategorij:

1) Krivulja življenjskega cikla izdelka odraža količino prodanega (in proizvedenega) izdelka določeno obdobječas.

2) Krivulja življenjskega cikla tehnologije odraža možnost proizvodnje izdelka, ki izpolnjuje zahteve potrošnikov v določenem časovnem obdobju.

3) Krivulja povpraševanja odraža potencialno prodajo določenega izdelka.

4) Povpraševanje v celotnem življenjskem ciklu je zadovoljeno z eno vrsto izdelka, ki se nato izvaja v okviru določene tehnologije.

5) Trajanje življenjskih ciklov povpraševanja, tehnologije in izdelka je enako, tj. so elementi enega samega razvojnega cikla.

6) Krivulja življenjskega cikla izdelka ne sme biti višja od krivulje življenjskega cikla tehnologije.

7) Trajanje stopenj različnih vrst življenjskih ciklov morda ne sovpada v času.

Upoštevane so glavne situacije medsebojnega vpliva življenjskih ciklov povpraševanja, tehnologije in blaga:

Situacija 1. Proizvede in proda se potrebna in zadostna količina dobrin, ki jih posamezen trg lahko porabi. V tem primeru krivulje življenjskega cikla povpraševanja, tehnologije in izdelka sovpadajo.

riž. 1. - Harmoničen trg

V tej tržni situaciji učinkovit razvoj organizacija možna v celotnem ciklu, če je udeleženec tega cikla od samega začetka. Vendar pa so vstopne ovire v ta cikel visoke zaradi ostre konkurence, saj je od trenutka nastanka povpraševanje popolnoma zadovoljeno s količino proizvedenega in prodanega blaga.

Situacija 2. Proizvaja se potrebna in zadostna količina blaga, ki ga iz nekega razloga ni mogoče v celoti prodati. V tem primeru krivulje življenjskega cikla povpraševanja in tehnologije sovpadajo in se nahajajo nad krivuljo življenjskega cikla izdelka.

Slika 2 - Kršitev harmonije trga na področju prodaje

V tem primeru obstajajo težave v procesu prodaje blaga: zahtevana količina Izdelek ne pride do končnega potrošnika. Podjetja imajo lahko težave pri plačilu poslanega blaga. Učinkovitost razvoja zagotavljamo z izboljšanjem prodajnega procesa.

Situacija 3. Stanje pomanjkanja: proizvedena je bila nezadostna količina blaga za potrebe določenega trga. V tem primeru krivulji življenjskega cikla tehnologije in izdelka sovpadata in se nahajata pod krivuljo življenjskega cikla povpraševanja.

riž. 3 - Kršitev harmonije trga na področju proizvodnje

Situacija daje priložnost za učinkovit razvoj tako trgovinskih kot proizvodnih organizacij skozi celoten cikel. Vendar pa je glavni problem povečati obseg proizvodnje.

Situacija 4. Stanje pomanjkanja, ki ga povzroči nezmožnost proizvodnje dovolj dobrin za potrebe določenega trga in neučinkovitost prodajnega procesa. Krivulje življenjskega cikla povpraševanja, tehnologije in izdelka ne sovpadajo in so urejene v naslednjem zaporedju: krivulja življenjskega cikla povpraševanja, krivulja življenjskega cikla tehnologije, krivulja življenjskega cikla izdelka.

riž. 4 - Kršitev harmonije trga na področju proizvodnje in prodaje

Možnost povečanja obsega proizvodnje zagotavlja učinkovit razvoj podjetja. Najnižji položaj krivulje življenjskega cikla izdelka (neomejeno povpraševanje in razpoložljivost proizvodov) kaže na težave na področju izvedbe.

Situacija 5. Stanje na trgu lahko označimo kot "pomanjkanje povpraševanja". Potencialni potrošniki morda nimajo informacij o obstoju določenega izdelka ali se zanj ne zanimajo.

V tem primeru krivulje povpraševanja in življenjskega cikla izdelka sovpadajo in se nahajajo pod krivuljo življenjskega cikla tehnologije.

riž. 6 - Kršitev harmonije trga na področju prodaje in na področju proizvodnje v odsotnosti povpraševanja

V tej situaciji na eni strani prihaja do prekomerne proizvodnje blaga, tj. proizvede več, kot lahko trg porabi. Po drugi strani pa je bilo prodanega manj blaga, kot ga je trg lahko porabil. Vir problema je lahko na eni strani nerazvito povpraševanje po tem izdelku, na drugi strani pa neučinkovito delo prodajnih služb podjetja.

Med trajanjem življenjskega cikla se lahko pojavi katera od identificiranih situacij ali pa se situacije med seboj spreminjajo.

5. Razvita je bila metoda za določanje stopenj življenjskega cikla "elementarne enote blaga" na podlagi kriterija donosnosti izdelka. Utemeljena je uvedba pojma "življenjski cikel osnovne enote blaga".

4. Življenjski cikel organizacije na primeru nastanka podjetja Ford

1. Rojstvo podjetja in njegovo otroštvo

IN teoretični vidik faza "rojstvo podjetja in njegovo otroštvo" se obravnava kot sledi: it nevarno obdobje, zaradi največje število Neuspeh se pojavi v zgodnjih letih organizacije. Iz svetovne statistike je znano, da ogromno manjših organizacij propade zaradi nesposobnosti in neizkušenosti vodstva. Vsako drugo malo podjetje propade v prvih dveh letih, štiri podjetja v petih letih svojega obstoja. Naloga tega obdobja je doseganje hitrega uspeha, njegovi cilji pa zdrav obstoj in razvoj, ne pa preprosto preživetje. Pogosto je vse delo opravljeno do konca, da ne bi izgubili tempa naraščajočega uspeha. Vodenje izvaja aktiven in pripravljen vodja ter njegova začetna ekipa.

Poglejmo, kako se je vse zgodilo na primeru nastanka Fordovega podjetja. Vse se je začelo takole:

Malcolms je predlagal, da Ford organizira "Ford Automobile Company" in med seboj razdeli enainpetdeset odstotkov svojih delnic ... Trgovec s premogom je prispeval sedem tisoč dolarjev za kritje organizacijskih stroškov. Zaposlenih je bilo več delničarjev; Malcolmsonov uradnik, James Cousins, je zbral tisoč dolarjev, prav tako njegov računovodja. V podjetje je vstopil mizar, katerega delavnico je imelo podjetje v najemu, brata Dodge, lastnika mehanične delavnice, pa sta se dogovorila za dobavo motorjev za nove avtomobile in prejela odškodnino v delnicah. K pripravi listine sta bila povabljena dva mlada pravnika, ki sta tudi tvegala postati delničarja. Novo podjetje je začelo svoje dejavnosti s kapitalom v višini osemindvajset tisoč dolarjev. To pomeni, da so podjetje ustanovili "... ljudje, ki so večinoma prihranili denar za nakup delnic iz svojih plač in so poznali Forda osebno ali prek prijateljev."

Toda »podjetje ... v bistvu ni bilo tovarna avtomobilov. Ni bilo strojev za proizvodnjo delov; skoraj vse je bilo oddano zunanjim izvajalcem po specifikacijah gospoda Forda, nekdanja mizarska delavnica pa je bila le montažna. V prvem letu naj bi sestavili 1.708 avtomobilov, torej šest avtomobilov na delovni dan, kar je v novi, avtomobilski industriji nezaslišano. Naloga glavnega direktorja je bila, da to delo razdeli na več delov, tako da vsak del zapolni deseturni delovnik z največjo obremenitvijo delavca. In lahko rečemo, da je mlado podjetje uspešno začelo.

2. Stopnja razvoja

Teoretično je ta stopnja opisana na naslednji način: v tem prehodnem obdobju se rast organizacije izvaja praviloma nesistematično, sunkovito. Organizacija dobiva zagon, a koordinacija ni optimalna. Bolj organizirani postopki postopoma nadomeščajo tvegano strast do uspeha. Vzpostavlja se načrtovanje, razvoj proračunov, napovedi. Širi se zaposlovanje specialistov, kar povzroča trenja s prejšnjim kadrom. Ustanovitelji organizacije so prisiljeni igrati vlogo neposrednih upravljavcev in ne podjetnikov, ki izvajajo sistematično načrtovanje, koordinacijo, upravljanje in nadzor. Kako se je zgodilo z organizacijo G. Forda, se lahko naučite iz naslednjih citatov iz knjige E. Sinclairja »Automobile King. Zgodba o Fordovi Ameriki«: podjetje se je res razvilo: »Henry Ford je na svoji strani tudi izkusil očetov ponos; njegova zamisel je bila trinadstropna zgradba opečne tovarne na vogalu Picket Street in Beaubien Street, ki je bila v celoti zgrajena na podlagi dobička podjetja. Ko je prišel čas za selitev iz mizarske delavnice, velike komaj tri desetinke hektarja, v razkošno novogradnjo, veliko več kot dva in pol hektarja, in s četrt milijona vredno opremo, je bil Henry Ford presrečen ... "

»V novih prostorih je bilo vse vnaprej načrtovano; Na tleh je bilo s kredo označeno mesto za vsak kos opreme. Takoj ko je bila končana montaža zadnjega avtomobila v stari stavbi, so se stroji in orodja preselili v novo; delavci so se preselili na svoje in kmalu na novi lokaciji začeli sestavljati nove avtomobile. Henry je bil tam in skrbel za vsako malenkost; »Vtika svoj nos vsepovsod,« so o njem rekli nekateri delavci, a na ta način je dosegal rezultate.

Poleg tega se podjetje ni razvilo le zaradi dobro organiziranega delovnega procesa, ampak je G. Ford tudi sam iskal načine za izboljšanje svojih izdelkov. To dokazuje naslednji dogodek, ki ga je opisal Sinclair: ko je Henry Ford šel na avtomobilsko dirko na Floridi, se je zgodila nesreča - francoski avto je strmoglavil, »... gospod Ford je pobral kos tega in mislil, da je nikoli nisem držal lažje in bolj trpežne kovine ... bilo je vanadijevo jeklo ... To je bila prava kovina za avtomobile, vsaj za Fordove; Henry je iz Anglije naročil človeka, ki je o tem veliko vedel, in ta je po nekaj težavah vzpostavil proizvodnjo novega jekla. To je bil začetek nove dobe; avtomobili bodo lažji, močnejši in cenejši.« To pomeni, da je Ford naredil vse, da bi zagotovil, da je njegovo podjetje izpolnilo svoje zgoraj omenjene cilje, to je, da dela ne le za dobiček, ampak tudi za potrošnike, ki potrebujejo visokokakovosten in ne zelo drag izdelek.

3. Stopnja zrelosti

zgodnja zrelost

Teorija pravi, da Lastnosti to obdobje - širitev, diferenciacija in po možnosti diverzifikacija. Oblikujejo se strukturni oddelki, katerih rezultati se merijo s prejetim dobičkom. Uporabljajo se številne splošno sprejete metode vrednotenja uspešnosti, opisi delovnih mest, prenos pooblastil, standardi uspešnosti, strokovnost, organizacija usposabljanja in razvoja. Pojavljati pa se začenjajo težnje po birokraciji in boju za oblast, lokalizmu in želji po uspehu za vsako ceno.

In to se potrjuje v praksi, saj je G. Ford razširil proizvodnjo, prepričal potrošnike, da je avtomobil nujna in zelo priročna stvar v gospodarstvu, in celo obdobje predsedniških volitev se ni dotaknilo podjetja Ford, medtem ko je letos vplivalo druga podjetja povsem resno: »Težki časi so le nekoliko užalili Henryja Forda. Ceno avtomobila je znižal na 600 dolarjev in prodal več kot petsto avtomobilov na dan. Naslednje leto je ceno znižal na 550 dolarjev in dnevno prodal skoraj tisoč. Ta proces zniževanja cen in povečevanja prodaje se bo nadaljeval, je trdil Henry; in videti je bilo, da je strankam ideja všeč.«

»Majhni črni hrošči so se plazili po vseh cestah in začeli so jih imenovati z ljubkovalnimi imeni ... O njih so sestavljali šale, povsod si lahko poslušal» Fordove šale «. … Vsaka taka šala je bila brezplačna reklama.”

Vrhunec življenja

Ta stopnja se teoretično obravnava na naslednji način: z delničarji v upravnem odboru si organizacija na tej stopnji zastavi cilj uravnotežene rasti. Struktura, koordinacija, stabilnost in nadzor bi morali biti enako pomembni kot inovativnost, izboljšanje vseh delov organizacije in decentralizacija. Sprejet je koncept strukturnih enot, katerih rezultati se merijo s prejetim dobičkom. Upravljati je treba nove izdelke, trge in tehnologije ter bolj izpopolniti sposobnosti vodstvenega osebja. S pospeševanjem rasti v primerjavi s prejšnjimi fazami organizacija pogosto precenjuje svoje uspehe in priložnosti.

Ne bi rekel, da je razvoj podjetja Ford v tem primeru potekal po teoriji. O tem lahko sodimo po citatih Sinclaira:

"Avtomobilska industrija ima težave. Več ko so najemali delavcev, bolj so delavci izgubljali čas, ko so se premikali od enega stroja do drugega in se drug drugemu postavljali na pot. Nekdo pri General Motorsu se je domislil sijajne ideje: zakaj bi moral delavec hoditi v službo, ali ne bi bilo bolje, da delo prestavimo k delavcu? General Motors je začel eksperimentirati in kmalu so Henryja o tem obvestili vohuni. Ni si mogel privoščiti, da bi prehitel samega sebe, zato je storil enako." To pomeni, da je rast proizvodnje potekala precej neenakomerno, spet v sunkih, kjer je nastanek tekočega traku mogoče šteti za skok v razvoju proizvodnje: »Namestili smo premično platformo, različni deli podvozja so prišli bodisi s pomočjo kavljev, obešenih na verige ali na majhne motorne vozičke. Kmalu se je tekoči trak dvignil do pasu, nato pa sta se kmalu pojavila dva tekoča traka - eden za visoko in drugi za nizko rast. … Ko je bil ta način proizvodnje uveljavljen, je obstajala neustavljiva želja po povečanju hitrosti tekočega traku. … Tako naprednega aparata za pospeševanje tempa dela še ni bilo. Dovolj je bilo obrniti stikalo in na tisoče delavcev je pospešilo svoje gibanje.

Toda prodajni trg je še vedno nadzoroval poseben oddelek podjetja: "Prodajni oddelek je vztrajno zahteval povečanje proizvodnje avtomobilov." In podjetje G. Forda postopoma prehaja v naslednjo fazo življenjskega cikla, imenovano "polna zrelost".

4. Faza prestrukturiranja

Kako je ta stopnja teoretično razložena, je razvidno iz naslednje razlage. S kompetentnim, a ne vedno odgovornim vodstvom organizacija deluje skoraj sama. Zelo pogosto se vzpostavi nezaželeno stanje splošne samozadovoljnosti. Kljub temu, da so ravni dohodkov povsem sprejemljive, se stopnje rasti upočasnjujejo. Organizacija se lahko pod vplivom javnega mnenja oddalji od prvotnih ciljev. Vendar pa so slabosti preveč očitne. Te simptome vodstvo pogosto prezre. Morda je to res. A v primeru Forda je videti celo vse bolj impresivno: »Kmalu je izdelal desetmilijontega Forda in se odpravil na romanje po ZDA; odlična reklama, saj so ga povsod pričakali s povorkami z godbami, ponosni lastniki najstarejših fordov ...« so ga pozdravljali. ... Na stotine "Ford Presidency Fighting Clubs" je bilo ustanovljenih po vsej Ameriki in poskusne glasovnice ... so pokazale, da je Henry daleč pred drugimi kandidati ... ni bilo boljše reklame za avto kot glasovanje na splošnih volitvah. ... Ameriška industrija, ki sledi Fordovi politiki množične proizvodnje in nizke cene, je dala vsakomur možnost, da ima svoj delež k splošnemu dobremu počutju. ... Povpraševanje po Henryjevih avtomobilih se je zdelo neizčrpno. V njegovem podjetju je bilo zaposlenih več kot dvesto tisoč delavcev, izplačal je četrt milijarde plač na leto. Postavil je triinpetdeset različnih industrij, začenši - po abecedi - s proizvodnjo letal in konča s proizvodnjo električne energije. Kupil je pokvarjeno železnica in ga naredil dobičkonosnega; kupil je rudnike premoga in potrojil plen. Izpopolnil je nove proizvodne postopke – tudi dim, ki se je nekoč valil iz dimnikov njegovih tovarn, je zdaj šel za izdelavo avtomobilskih delov. Ne moremo pa trditi, da je bil Ford kot vodja »sočuten«, da je še naprej neprekinjeno delal v korist svoje ideje in svoje proizvodnje, a kljub temu je bilo že v tej fazi opaziti simptome, ki napovedujejo proizvodno krizo, o katerem bo govora v naslednjem odstavku.

5. Staranje. Kriza, povezana s povečano konkurenco.

Najprej nekaj teorije: ta stopnja ne bi nikoli prišla, če bi se vodstvo organizacije nenehno zavedalo potrebe po prenovi. Konkurenti se vedno potegujejo za tržni delež organizacije. Birokratska birokracija, strategija, ki ni vedno upravičena, neučinkovit motivacijski sistem, okoren nadzorni sistem, bližina novim idejam - vse to skupaj ustvarja pogoje za "blokado arterij". Kot kaže praksa, se je zelo težko ustaviti in prenehati opravljati neproduktivno delo. Posledično začne organizacija postopoma razpadati. Prisiljena je bodisi sprejeti togi sistem prenove bodisi umreti kot neodvisna struktura in se združiti v korporacijo, ki jo pridobi. Organizacija se vrne nazaj in znova se začne boj za njeno preživetje.

Načeloma se je vse zgodilo tako, bližina novim idejam, to je Fordovo zavračanje priznanja, da je čas za ustvarjanje novih modelov avtomobilov, bi lahko vodilo podjetje v propad: "Osemnajst let je Henry proizvajal Ford Model T. Sprva se je moral zanjo boriti z vsem svetom, zdaj se je vojna spet začela. Prodajni agenti so rekli, da je model zastarel; javnost je zahtevala nove modele, nove sloge, nove barve - in Henry je kot odgovor na to letno proizvedel dva milijona primerkov modela T v kateri koli barvi, pod pogojem, da je bila ta barva črna. ... Vsi ti stroji se premikajo in se bodo premikali še dvajset let, to potrebujejo Američani, je rekel Henry Ford. Toda Henryjevi tekmeci so mislili drugače; mislili so, da hočejo Američani držati korak s sosedi, če že ne prehiteti. Verjeli so, da sodobni svet zahteva eleganco, šik, stil, briljantnost, »poper«, »noktij« – sama pestrost teh besed je pokazala, koliko ljudi razmišlja o tem. ... To je tisto, kar je Henry imenoval "podli orientalizem"; in naredil je vse, da bi zaščitil svoje dostojno podjetje pred tem. Izdelal je petnajstmilijonti črni "damski bonnet" in ga poslal na zmagoslavno vožnjo po Ameriki. Vrgel je tiste zaposlene, ki so ponudili spremembo modela. Leto za letom jih je zavrgel, kadar so se upali zoperstaviti njegovi volji.

Toda obstajala je ena avtoriteta, še močnejša od Henryja – potrošnik avtomobilov. Postopoma so Chevroleti in Plymouthi šli navzgor, Fordi pa navzdol, Henry pa je moral zmanjšati proizvodnjo in odpustiti več deset tisoč delavcev. Najbolj trdovraten izmed slavnih ameriških mož je še vedno vztrajal, da modela njegovega avtomobila ne bodo nikoli spremenili; spomladi naslednjega leta pa je ugotovil, da je njegova karta potolčena in da je čas, da si omisli novega Forda.

Nadgradnja. Pot iz krize .

Organizacija se lahko dvigne iz pepela kot feniks. To lahko naredi nova ekipa vodij, ki je pooblaščena za izvedbo reorganizacije in izvedbo začrtanega programa notranjega organizacijskega razvoja.

Kot smo rekli v praksi, je Ford priznal, da je "njegova karta potolčena in da je čas za razmišljanje o novem fordu." In »Avtomobilski kralj ima pred seboj velikansko nalogo. Večina njegovih petinštirideset tisoč strojev je proizvedla en kos; ali jih je bilo treba predelati ali zavreči.« Toda kljub temu se je Ford odločil in obnova, reorganizacija podjetja je bila v polnem teku, saj če se je Ford nečesa lotil, je to počel s polno predanostjo, kar je zahteval od vseh ostalih: »... veliko dela gre naokoli … električni žerjavi bi zgrabili ogromne stroje in jih spustili na tovornjake, ki bi jih odpeljali v tovarne za obnovo ali v River Rouge za namestitev. Del opreme so naložili na ladje - celotno tovarno traktorjev so prenesli na Irsko. ... Izdelani so bili novi obdelovalni stroji moči brez primere. V stari tovarni so okvirje vtisnili s 200.000-funtsko stiskalnico; stiskalnica, izdelana za novo tovarno, je bila dvainpolkrat večja. Pet mesecev je preteklo, preden je bilo vse to delo dokončano; medtem pa se je avtomobilski svet ugankal nad največjo skrivnostjo svojega časa. Kakšen bo novi Ford? To skrbno prikrivanje svojih načrtov štejem za zvito taktiko za privabljanje pozornosti javnosti, kar pojasnjuje naslednji citat: »Skrivnost je bila varovana do zadnje minute. Novi avtomobili so bili že v proizvodnji; vzorce, sešite v platnene vreče, smo poslali v demonstracijske prostore. Prišlo je 400.000 prednaročil - kupili so pujsa v žaklju. Pet dni zapored, po začetku prodaje novega avtomobila, je Ford Automobile Company tiskal ogromne oglase v pet tisoč časopisih po vsej Ameriki. Henry je dejal, da je novi model A ... "eleganten slog" in "rahlo evropeiziran ..."

Zmagal je »sramotni orientalizem«; novi model je bil tako uspešen, da je moral Henry v prvih šestih mesecih proizvesti milijon avtomobilov. In od tega trenutka se je začel nov krog razvoja podjetja Ford. Seveda je bilo mogoče razmišljati o njegovi nadaljnji usodi, vendar se bojim, da je bilo podjetje po Fordovi smrti vodeno precej povprečno in načeloma je naslednja obdobja celo težko obravnavati kot stopnje razvoja, saj je dinamika razvoja je zelo nenaden, šele v Zadnja leta podjetje se vztrajno razvija in najverjetneje ga lahko imenujemo "močan slon" v vijolični fazi razvoja.

Na koncu lahko rečemo, da številne študije kažejo, da se organizacije samozavestno razvijajo v življenjskem ciklu, če imajo dobro strategijo in učinkovito uporabljajo vire; se obnovijo, ko prenehajo izpolnjevati izbrane cilje; umrejo, ko ne morejo opravljati svojih nalog. Na primeru podjetja Ford se to precej jasno vidi, lahko rečemo, da se je njegovo podjetje razvijalo po »pravilni«, teoretični poti in ga lahko umestimo v učbenike kot primer klasičnega razvoja podjetja. Sam G. Ford je bil nadarjen izumitelj in izvirni oblikovalec. V dobi, ko je bil ves civiliziran svet popolnoma očaran nad parnim strojem in takrat novodobno elektriko, je bil prvi, ki je idejo o tihem plinskem motorju, izposojenem iz angleške revije, uporabil za izdelavo prototipa sodobnega avtomobila. leta 1892-1893. Inovacije G. Forda vključujejo ustanovitev posebne službe v njegovih podjetjih sociološke raziskave z osebjem 60 ljudi, pa tudi preučevanje življenja in prostega časa svojih zaposlenih, kot je večkrat omenjeno v Sinclairjevi knjigi. V tem ni težko videti naravne pozornosti pametnega kapitalista do tega, kar danes imenujemo človeški dejavnik družbene proizvodnje. A to še ni vse. V procesu razvoja operativno-modularno tehnološke sheme Ford je v bistvu ustvaril predpogoje za prihodnjo avtomatizacijo, robotizacijo in informatizacijo, pa tudi za takrat zelo oddaljene pristope k trendu preoblikovanja elektrifikacije družbene proizvodnje v njeno elektronizacijo. Z eno besedo, ob koncu industrijske revolucije je G. Ford tako rekoč predvidel obrise nekaterih poti takrat latentne znanstveno-tehnološke revolucije. Tudi predvidevanje časa je bilo ustvarjanje celoten sistem proizvodnje, notranjega kroga samooskrbe z vsem potrebnim in proizvajanja samo izdelkov iz tega kroga.

Toda Henry Ford je bil več kot le kapitalist milijarder. Bil je izjemen in moder kapitalist. Številne Fordove odločitve ne morejo presenetiti z globino socialne zasnove in eleganco njene ekonomske izvedbe. Kako briljantno je na primer Ford predvidel širino družbenega spektra vpeljave avtomobila, ki se je še porajal v poskusih, v življenje družbe, ki zanj ni vedela in še več, ni čutila potrebe po njem! Fordu je namreč uspelo prepričati človeštvo, da avto ni zabava, ni luksuz, temveč prevozno sredstvo in sprostitev časa.

O Fordovih modrih in razumnih dejanjih lahko še dolgo pojemo hvalnice, vendar to ni glavna stvar, glavna stvar je, da kljub dejstvu, da je minilo že toliko časa, več kot 100 let, so izkušnje G. Forda še vedno neprecenljive. ker upošteva tako ekonomske kot socialne in številne druge dejavnike proizvodnje. Seveda uporabe Fordovih izkušenj ne moremo imenovati naše. Ruska podjetja panaceja za težave, vendar še vedno veliko lahko in celo treba uporabiti v našem gospodarstvu.

Zaključek

Tako se v življenjskem ciklu organizacije jasno razlikuje pet stopenj:

I. Podjetniška faza - obdobje oblikovanja organizacije, zavedanje svojih ciljev, ustvarjalni vzpon (cilji so dvoumni, visok ustvarjalni vzpon).

II. Faza kolegialnosti je obdobje hitre rasti organizacije, zavedanja svojega poslanstva in oblikovanja strategije razvoja (neformalne komunikacije in struktura, visoke obveznosti).

III. Stopnja formalizacije dejavnosti je obdobje stabilizacije rasti (razvoja) (formalizacija vlog, stabilizacija strukture, poudarek na učinkovitosti).

IV. Faza prestrukturiranja je obdobje upočasnitve rasti in strukturnih sprememb, diferenciacije dobrin (trgov), pričakovanja novih potreb (stremenje k kompleksnosti, decentralizacija, diverzifikacija trgov).

V. Faza recesije - obdobje, za katerega je značilen močan padec prodaje in zmanjšanje dobička; organizacija išče nove priložnosti in načine za ohranitev trgov (visoka fluktuacija osebja, povečani konflikti, centralizacija).

Krivulja življenjskega cikla označuje glavni trend sprememb (zgodovinski razvoj) organizacije. Ta vzorec je treba upoštevati pri razvoju strateških in taktičnih načrtov za razvoj organizacije, izboljšanje njene strukture in sistema upravljanja.

SEZNAM UPORABLJENE LITERATURE

1. Akulov, V.B. Teorija organizacije / V.B. Akulov. – Petrozavodsk, 2005.

2. AktShryegg, G. Ali je organizacijska struktura zastarela? // Problemi teorije in prakse upravljanja / G. AktSchrayegg, K. Noss. - 2005.

3. Meskon, M. Osnove managementa / M. Meskon, M. Albert, F. Hedouri. - M.: Delo, 2005.

4. Milner, B.Z. Teorija organizacije / B.Z. Milner. - M.: Infra-M, 2006.

5. Mintzberg, G. Struktura v pesti: Per. iz inž. / G. Mintzberg. - Sankt Peterburg: Peter, 2005.

6. Henry Ford. Moje življenje. Moji dosežki. Serija "Kako delati". M.: Finance in statistika, 1989

7. Sinclair E. Avtomobilski kralj. Zgodba o Fordovi Ameriki. per. iz angleščine, M .: Gosizdat tanko. lit., 1957

Akulov, V.B. Teorija organizacije / V.B. Akulov. - Petrozavodsk, 2002.

Mescon, M. Osnove managementa / M. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. - M.: Delo, 2002.

Milner, B.Z. Teorija organizacije / B.Z. Milner. - M.: Infra-M, 2001.

Henry Ford. Moje življenje. Moji dosežki. Serija "Kako delati". M.: Finance in statistika, 1989

Sinclair E. Avtomobilski kralj. Zgodba o Fordovi Ameriki. per. iz angleščine, M .: Gosizdat tanko. lit., 1957

vitalno cikel organizacije se ne zdi tako pomemben dejavnik pri razvoju podjetja, saj gre vse kot običajno, podjetje se razvija, samo delati je treba. Toda v praksi gre vsaka organizacija, tako kot človek, skozi določene cikle. Sposobnost določanja trenutne situacije nam omogoča razumevanje trenutne situacije in predvidevanje njenega prihodnjega razvoja.

Koncept vitalen ciklov to je določen model razvoja podjetja, omogoča napovedovanje prihodnjega dogodka in njegovega nastanka, torej verjetnost pripravljenosti na tovrstne situacije v prihodnosti. Tudi s pomočjo tega modela lahko vidite, kaj se dogaja znotraj podjetja, zaznate odstopanja, ki vodji omogočajo reševanje resničnih problemov.

Splošni model življenjskega cikla organizacije

Življenjski cikel je predstavljen z lomljeno črto z prevojnimi točkami - stopnjami, ki jih delimo na dolge, kratke in srednje.

Predstavljen model 4 obdobja :

1. Videz;

2. Rast;

3. Stabilnost;

4. Recesija;

5. Likvidacija.

Stopnja ustvarjanje vključuje registracijo podjetja. V tem trenutku se določi, na katerem področju bo podjetje delovalo, izberejo se strategija in cilj, razvije se struktura podjetja in izvede izbor osebja, opreme, materialov.

Stopnja rast se pojavi v povezavi s širitvijo podjetja, izdelek že zaseda določen položaj na trgu, razvija se baza strank, izbere se njegov tržni segment in se sprejmejo ukrepi za zagotovitev donosnosti.

Stopnja Zrelost oz stabilnost pomeni uspešno delo na podlagi že uporabljene tehnologije, oblik in metod vodenja ter aktivnega razvoja marketinških aktivnosti. Če se podjetje hitro odziva na spremembe in se tudi prilagaja spreminjajočim se potrebam, potem je za dolgo časa ne more bati bankrota in uspešno delovati.

Pogoji, pri izvajanje ki Lahko ostati na na površju in ne postati v stečaju:

• Realno glejte na situacijo in ne jemljite vsega preveč optimistično, tudi če je v podjetju vse super.
• Pomen izpostavljanja marketinških aktivnosti in postavljanja ciljev.
• Izvajati napovedi prihodkov in odhodkov gotovine.
• Aktivno proučujemo potrebe trga.
• Poskusite hitro prepoznati trenutke, ki prispevajo k nastanku groženj za dejavnosti podjetja.

Vklopljeno obdobja recesija obstajajo različni načini za prikaz. Najmanj težko reorganizacija- z namenom oživitve dejavnosti družbe. Pripravlja se načrt za izhod iz kritičnega stanja, ki ga lahko predstavlja združitev, prevzem, preoblikovanje podjetja, zaradi česar se spremeni organizacijska in pravna oblika podjetja.

Ena od oblik reorganizacije bi bila prestrukturiranje- to so ukrepi, namenjeni izboljšanju upravljanja, učinkovitosti proizvodnje, konkurenčnosti, produktivnosti dela, znižanju proizvodnih stroškov in optimizaciji. finančni rezultati. Ta postopek pomaga obnoviti plačilno sposobnost in likvidnost podjetja.

Če se podjetje približuje stečaju, se podjetje reorganizira. Sanacija- to so ukrepi, namenjeni preprečevanju stečaja in likvidacije podjetja. Bistvo tega procesa je prenos funkcij upravljanja podjetja na pooblaščeni državni organ.

Sanacija spodbuja:

• Zagotavljanje sposobnosti podjetja, da ostane na površju;
• Sklenitev posla med upniki in dolžniki;
• Doseči prodajo premoženja družbe je bolje kot likvidacijo.

Metode izvajanje sanitarij:

• Organizacijsko - vodstveno osebje se spreminja, nedonosni strukturni oddelki se zmanjšujejo.
• Finančni - izdajanje delnic za zbiranje kapitala, povečanje zneska posojil, znižanje obresti na delnice, prenos kratkoročnega dolga v dolgoročni dolg.

Če se je reorganizacija izkazala za neveljavno, se izvede stečajni postopek. bankrot imenuje nezmožnost plačila svojih obveznosti do upnikov, kot tudi države za izračun davkov in obveznih plačil v proračun in izvenproračunskih skladov.

Stopnja likvidacija podjetje pomeni prenehanje dejavnosti zaradi stečaja po odločitvi lastnika podjetja ali po sodni odločbi.

Greinerjeva metoda

Ta model je leta 1972 opisal Larry Grainer, verjel je, da 5 dejavnikov vpliva na konstrukcijo modela življenjskega cikla organizacije:

• starost podjetja;
• velikost organizacije;
• stopnje evolucije;
• faze revolucije;
• stopnja rasti obsega.

Grainer je identificiral 5 stopenj rasti, vsaka od teh stopenj je posledica prejšnje in vzrok prihodnje stopnje.

Stopnja 1. Višina skozi ustvarjalnost . Podjetnik poskrbi za kreativnost pri predstavitvi in ​​izvedbi svoje ideje. Po določenem času dela se podjetje razvija in raste in v tem času samo ustvarjalnost ne postane dovolj, potrebno je strokovno vodstvo. Potreba po porazdelitvi odgovornosti in pooblastil postaja vse pomembnejša. In na tej stopnji nastopi kriza vodenja.

Stopnja 2. Razvoj temelji na vodenje . Za to fazo je s strani vodstva značilna opredelitev funkcij podrejenih, pa tudi opredelitev področij odgovornosti v organizacijski strukturi. Oblikovati se začenjajo sistemi komuniciranja, nagrajevanja in kaznovanja ter sistem nadzora. Ta toga struktura sčasoma začne izgubljati pod tlemi in pokažejo se njene negativne plati. Nižje ravni organizacije postanejo neinformirane in se nehajo hitro odzivati ​​na spremembe. Posledično nastopi kriza avtonomije, ki jo bo rešila le pravilna delegacija pooblastil.

Stopnja 3. Višina skozi delegacija . V razvijajočem se podjetju se pojavijo novi motivacijski sistemi zaposlenih, to so bonusi in udeležba pri dobičku podjetja. Srednje vodstvo, strukturni menedžerji imajo dovolj pooblastil za razvoj novih izdelkov in vstop na nove trge. Vodstvo podjetja poskuša določiti strateški razvoj in postopoma izgublja nadzor nad organizacijo. Vodje praviloma potrebujejo dlje časa, da opravijo svoje delo za dosego cilja podjetja, zaradi teh dejanj pa pride do krize nadzora, katere rešitev bo izvajanje koordinacije.

Stopnja 4. Razvoj skozi usklajevanje . Za to fazo je značilna dodelitev strateških strukturnih, neodvisnih enot, ki so strogo nadzorovane pri uporabi virov podjetja. To je nekakšna spodbuda za razvoj, a hkrati dejavnik, ki vodi do oblikovanja meja med centralo in strukturnimi deli, ki vodijo v mejno krizo.

Stopnja 5. Razvoj skozi sodelovanje . Podjetje vidi vso birokracijo sistema vodenja, zato ga naredi bolj fleksibilnega z uvajanjem svetovalcev med kadre, ki vodjem pomagajo s strokovnimi nasveti. Podjetje se bo razvijalo, če se bodo v podjetju pojavili podobno misleči ljudje. Ta stopnja ne bo zadnja, ampak le zaključek življenjskega cikla podjetja. Ta stopnja se po Greinerjevih besedah ​​lahko konča s krizo psihološke utrujenosti, ko se osebje naveliča dela kot ena ekipa.

Adizes model

IN to modeli dodeliti deset obdobja vitalen cikel organizacije.

1) Izvor . Za to fazo je značilno, da se ustanovitelj obkroži z ljudmi, ki podpirajo njegovo idejo, se strinjajo, da bodo pomagali in jo uresničili.

2) Dojenček . Na tej stopnji podjetje še nima organizacijske strukture in ne razdeljuje pristojnosti in odgovornosti med osebje. To obdobje je prehod od ideje k dejanjem. Upoštevajo se rezultati proizvodnje in zadovoljevanje potreb potrošnikov.

3) Otroštvo . Podjetje je še vedno brez porazdelitve med strukturnimi enotami njihovih nalog in odgovornosti. Hkrati se pojavijo prve težave, s katerimi se podjetje spopada. Ljudje vidijo, da je ideja za ustanovitelja začela delovati, zato se spreminja mnenje o prihodnjih dejavnostih podjetja.

4) Mladost . Faza je pomembna, saj organizator razume, da sam ne more obvladati vodenja podjetja, zato je treba spremeniti strukturo in prenesti pooblastila. Podjetje raste zaradi novih sodelavcev in strokovnih vodij. Obstaja konflikt med novimi delavci in starimi strokovnjaki.

5) Bloom . Organizacija je strukturno že predstavljena, označene so funkcije ter sistemi spodbujanja in kaznovanja. Uspešnost dejavnosti predstavlja zadovoljevanje potreb potrošnikov in doseganje strateških ciljev. Na tej stopnji se lahko ustanovijo podružnice, ki gredo skozi življenjski cikel od samega začetka.

6) Stabilizacija . Na tej stopnji se začne staranje podjetja. Podjetje si ne želi prizadevati za spremembe in zato posveča pozornost medsebojni odnosi v timu kot tveganja, ki se pojavljajo v poslu.

7) Aristokracija . Družba že ima akumuliran kapital, ki je usmerjen v krepitev sistema nadzora in ureditev dejavnosti. Pravila so razvita v povezavi s tradicijo družbe in obstajajo samo zato, ker jih imajo drugi. Podjetje kupuje nove ideje, absorbira podjetja, ki so v zgodnjih fazah življenjskega cikla.

8) Zgodaj birokracija . V podjetju se začnejo pojavljati strukturni konflikti, ki se rešujejo z odpuščanjem kadrov, ne pa s spremembo same strukture. Ustvarjanje notranjih problemov odvrača podjetje od zadovoljevanja potreb potrošnika.

9) Pozno birokracija . Organizacija se trudi rešiti svoje težave, upošteva vsa potrebna načela in postopke. Podjetje ni nagnjeno k učinkovitemu delu, spremembam, izvaja strog sistem nadzora, ki nikakor ne prispeva k učinkovitosti dela.

10) Smrt . Takoj ko stranke prenehajo uporabljati storitve podjetja, nastopi smrt. To je dolgotrajen proces, ki ga spremlja umik naložb.

Bodite na tekočem z vsemi pomembnimi dogodki United Traders - naročite se na naše