Yrityksen toiminnan analyysi

Kuten edellä todettiin, materiaalit ovat tuotteiden valmistuksen, työn suorittamisen ja palvelujen tarjoamisen perusta. Nämä ovat kankaita, metallia, puuta, jauhoja, sokeria, puuvillaa jne...

Analyysi hinnoittelupolitiikka yritykset LLC "Phoenix"

Tuote on erottamaton kokonaisuus varsinaisesta tuotteesta ja palveluvalikoimasta, jota yritys tarjoaa kohdemarkkinoille. Moderni menestynyt tuote, itse asiassa monimutkainen joukko sosioekonomisia suhteita...

Organisaation elinkaaret

Elinkaarivaihe - tuotantodynamiikka. Yrityksen elinkaaren vaiheita voidaan kuvata myös tuotantovolyymien dynamiikan avulla. Yrityksen tasapainon saavuttaminen - tuotannon määrä, kun voitosta tulee maksimi ...

Elinkaari järjestöt

Organisaatiot syntyvät, kehittyvät, menestyvät, heikkenevät ja lopulta lakkaavat olemasta. Harvat heistä ovat olemassa loputtomasti, yksikään ei elä ilman muutosta. Uusia organisaatioita syntyy päivittäin...

Organisaation elinkaari

Tuotteen elinkaari markkinoilla: kehitysvaiheet, lajikkeet, ennusteet

Kaikilla tuotteilla, joilla on omat erityispiirteensä, on edelleen oma rajoitettu tietty markkinavakausjaksonsa. Sitä puristaa pois markkinoilta toinen, halvempi...

Palvelun elinkaari- ja valikoimapolitiikka

Järjestelmien toimintamallit

Termiä "sykli" käytetään biologiassa ja muissa tieteissä viittaamaan sellaiseen tapahtumasarjaan, joka toistuu jatkuvasti, mutta ei välttämättä samassa laajuudessa tai täsmälleen samassa ajassa. Hansen E ...

Metodologia organisaation elinkaaren analysointiin

Ajoittain kaikki organisaatiot, jopa menestyneimmät, joutuvat lopettamaan juoksunsa katsoakseen itseään ulkopuolelta, arvioidakseen nykyistä tilannetta...

Projektianalyysimenetelmät kiinteistön elinkaaren vaiheittain

Projektianalyysi on pääomaprojektin kannattavuuden analyysi, joka perustuu hankkeen kustannusten ja siitä saatavien hyötyjen vertailuun...

Investointihankkeen taloudellisen tehokkuuden arviointi riskitekijä huomioon ottaen

Investointihankkeen elinkaari on aikaväli hankkeen ilmestymishetkestä sen realisoimiseen. Elinkaarivaiheet ovat tiloja, jotka projekti käy läpi kehityksessään ...

Teoreettinen perusta, taloudellisen analyysin tekniikat ja menetelmät

Linja tarjoaa automaattisen juuston tuotantosyklin. Projektin elinkaari on joukko peräkkäisiä vaiheita, joiden lukumäärä ja koostumus määräytyvät hankkeeseen osallistuvan organisaation tai organisaatioiden projektinhallinnan tarpeiden mukaan ...

Projektinhallinta "Tuottamisen ja toteutuksen laajentaminen uusi teknologia juuston tuotanto" yrityksen "Meijeritehdas Blagoveshchensky"

1. Konseptin muodostus 2. Kaupallisen ehdotuksen laatiminen 3. Suunnittelu 4. Valmistus 5. Kohteen käyttöönotto 6. Projektin valmistuminen Hankkeen töistä on listattu taulukossa 4...

Henkilökohtainen kulutusfunktio Ukrainassa vuosineljänneksittäin vuosien 2006-2011 tietojen perusteella

Tämän kulutusteorian esittivät vuonna 1954 taloustieteilijät A. Andro, F. Modigliani ja R. Broomerg. Se perustuu väitteeseen, että kulutus kullakin ajanjaksolla ei riipu sen hetkisistä tuloista, vaan elinajan tuloista...

Kriteerien valinnan tärkeys organisaation elinkaaren vaiheen määrittämisessä määrää tarkasteltavan alan tutkijoiden ja toimijoiden huomion tähän ongelmaan. Huomaa, että muodostettaessa rahoituspolitiikka Kriteerien valintaongelmalla ei ole merkitystä vain organisaation kehitysasteen määrittämisessä, vaan myös taloudellisten ja taloudellisten päätösten valinnassa ja arvioinnissa. Taloudellisen yksikön toiminnan taloudellisten ja taloudellisten näkökohtien hallinnan kriteerit on tiivistetty katsauksessa organisaation rahoituspolitiikan muotoilun menetelmistä. Valinnan ja päätösten arvioinnin indikaattorit vastaavat tekijän mukaan organisaation elinkelpoisuuden analysoinnin kriteerejä.

I. V. Ivashkovskayan ja D. O. Yangelin mukaan lähes kaikissa tapauksissa kysymys siitä, mikä parametri heijastaa tarkimmin yrityksen erityistä tilaa: liiketoiminnan muodostuminen, kasvu, vakaus tai lasku, jää avoimeksi. On tarpeen päättää sen kriteerin valinnasta, jonka muutosten dynamiikka mahdollistaisi oikean arvion yrityksen kehitysprosessista.

Jotkut kirjoittajat erottelevat kriteerien koostumuksen organisaation elinkaaren vaiheiden mukaan. Joten M.V:n mielestä Kuranova alkuperävaiheessa Erityistä huomiota varojen rakenteen muutoksille. Kasvuvaihetta kuvaavat enemmän resurssien käytön ja investointien (liikevaihdon) indikaattorit, joilla on suurin vaikutus volyymien muutoksiin, tuotannon ja myynnin kasvuvauhtiin, tulokseen, myynnin tuottoon, varoihin, omaan pääomaan jne. Laskuvaiheen määräävät useat yritysten taloudellista tilaa kuvaavat indikaattorit. O. N. Likhachevan ja S. A. Shchurovin näkemyksen mukaan taloudellinen vakaus on yrityksen tärkein rooli "lapsuuden" aikana. "Nuoruuden" aikana tavoitteita tulisi siirtää rahoitusvakaudesta talouskasvuun. "Vanhuuden" aikana organisaatio pyrkii jälleen varmistamaan taloudellisen vakauden. Huomaa, että kriteerien eriyttämiseen organisaation elinkaaren vaiheittain ei liity asianmukaista perustetta.

Erikoiskirjallisuudessa tuotteen ja organisaation aseman määrittämiseksi elinkaarikäyrällä ehdotetaan käytettäväksi yhtä indikaattorisarjaa kaikissa vaiheissa. M.V. Koraani arvioitavaksi taloudellinen tilanne organisaatio käyttää seuraavia kriteerejä: myyntivoiton dynamiikka, omien varojen osuus, nykyiset likviditeettisuhteet, reservien tarjoaminen muodostumislähteillä, autonomia. Työssä V.L. Pozdeev tunnisti tasapainomallien taustalla olevat tekijät sykliä muodostaviksi. Mukaan lukien - tuotantoindikaattorit (tuotanto ja kustannukset); tarjonta ja kysyntä; raha ja luotto (kaikkien maksujen summa ja kaikkien tavaroiden hintojen summa); investoinnit ja säästöt; yrittäjyyden odotukset. J. Franchonin ja I. Romanetin matriisin perusteella organisaation asema LCC:ssä määritetään pääasiassa taloudellisen (RCD), rahoitustoiminnan (RFD) ja rahoitus- ja taloustoiminnan (RFKhD) tulosindikaattoreiden perusteella. . RHD määritetään summaamalla voitot, poistot, ostovelkojen lisäys ja vähennettynä saatujen investointien määrästä, varastojen lisäys, muutos myyntisaamiset. FFR:t lasketaan vähentämällä nostettujen lainojen määrästä takaisinmaksettavat lainat ja omistajien palkkiot. RFHD määritetään summaamalla taloudellisten ja rahoitustoimintaa. Organisaation toiminnan tulosten nimettyjen indikaattoreiden arvojen hajonta antaa meille mahdollisuuden tunnistaa sen asema LCC:ssä.

Organisaation kehityksen arvioimiseksi I. V. Ivashkovskaya ja D. O. Yangel suosittelevat seuraavien indikaattoreiden käyttöä liiketoiminnan erityispiirteistä riippuen: markkinaosuuden kasvu, myös segmenteittain; myynnin kasvu; tehokkuuden lisääminen; liiketoiminnan nykyarvon, pääomarakenteen, likviditeetin, sijoitusriskin indikaattorit. Kirjoittajat ehdottivat myös aggregoitua liiketoiminnan kehityksen arviointikriteeriä, jossa yhdistyvät avaintekijät ja niitä vastaavat dynaamisesti muuttuvat painot organisaation elinkaaren vaiheista riippuen. Keskeisiä tekijöitä ovat erityisesti: markkinaosuus, myyntivolyymi, vapaa kassavirta, liike-, netto- ja taloudellinen tuotto, investointien ja osingonmaksuprosentti nettotuloksesta (sijoitus- ja osingonmaksusuhteet). Kunkin tekijän painoarvo määrittää sen merkityksen ja vaikutuksen liiketoiminnan kasvuvauhtiin tietyssä yrityksen elinkaaren vaiheessa. Ominaispainojen tulojen ja avaintekijöiden todellisten arvojen summa luonnehtii kasvukriteerin kokonaisarvoa, joka liittyy tiettyyn elinkaarivaihetta vastaavaan ajanjaksoon.

Heurististen analyysimenetelmien käyttö, mukaan lukien hierarkioiden analyysimenetelmä (AHP), mahdollistaa keskeisten tekijöiden koostumuksen perustelemisen integraalisten aggregoitujen kriteerien muodostuksessa sekä tekijöiden painoarvojen määrittämisen. organisaation elinkaaren vaihe. Työssä tarkastellaan mahdollisuutta käyttää MAI:ta monitekijäisten kriteerien muodostamiseen organisaation elinkelpoisuuden arvioimiseksi.

SISÄÄN tieteellistä työtä toim. G. K. Tal luonnehtii kustannusten ja tuotantokustannusten muodostumisen piirteitä elinkaaren jokaisessa vaiheessa. Aloitusvaiheelle on ominaista korkeat alkukustannukset (investointi). Kasvuvaiheessa kustannusrakenne yleensä määritellään kiinteät kustannukset hinnanalennuksia voidaan odottaa. Kypsyysvaiheessa kustannukset voivat nousta kilpailuedun saavuttamisyritysten vuoksi, tuotteen jalostustarpeen vuoksi. Laskuvaiheelle on ominaista kustannusten nousu. Tällä hetkellä uuden tuotteen kehittäminen vaatii huomattavia kustannuksia. Samanaikaisesti tuotannon ja myynnin määrää kutsutaan käsiteltävässä työssä kriteereiksi, jotka mahdollistavat elinkaarivaiheiden muutoksen tunnistamisen.

On huomattava, että erikoiskirjallisuudessa osana taloudellisten yksiköiden toiminnan arviointiperusteita keskitytään suhteellisen harvoin kustannusten ja myyntitulojen suhteeseen.

Tulo- ja kustannusindikaattoreiden systemaattinen seuranta mahdollistaa organisaation liikkeen liikeradan havainnoinnin elinkaarikäyrällä, mikä on tärkeää paitsi lyhyen, myös pitkän tähtäimen maksukyvyttömyyden estämiseksi.

Yritykset yhtenäistää organisaation elinkaaren aseman arviointikriteerien koostumusta johtivat tekijän mielestä tärkeään metodologiseen johtopäätökseen: suhdannevaihteluille ei ole ominaista niinkään indikaattoreiden yhdistelmä kuin niiden yhdistelmä. arvot. Tätä johtopäätöstä vahvistavat organisaation kehittämisstrategioiden valintamatriisien perusteella toteutetut lähestymistavat sekä tuotteessa että taloussektori. M. V. Kuranov esittelee myyntivoiton dynamiikan kriteerien arvot, nykyinen likviditeettisuhde, reservien tarjoaminen muodostuslähteillä, autonomiakerroin, omien varojen osuus, jotka tekijän mielestä mahdollistavat tunnistaa vastaavasti kriisi, epävakaa tila, normaali ja absoluuttinen vakaus syntymän, nuoruuden, kasvun, kypsyyden ja vanhuuden vaiheissa. LCC-vaiheiden kriteerien kvantitatiivisten arvojen lisätutkimusta tarvitaan kuitenkin.

Melkein kaikki kirjoittajat viittaavat markkinointitutkimukseen, pitkäaikaisiin varoihin tehtävistä investoinneista johtuviin investointiprosesseihin, kassavirtojen muodostumiseen sekä suhteiden luomiseen tavarantoimittajien ja velkojien kanssa johtamisen ensisijaisiin kohteisiin, jotka määräävät taloudelliset ja taloudelliset päätökset hankintavaiheessa. alusta. Samalla korostetaan perustellusti, että on tarpeen hallita tuotteiden tuotantoa, hallita käyttöpääomaa, optimoida tuotantokustannukset, saada ja säilyttää markkinaosuus. Samalla resurssit tulee suunnata luotettaviin ja lupaaviin tavaroihin (toimintatyyppeihin).

Nopean kasvun vaiheessa edellytetään vallitsevien positioiden parantamista, markkinaosuuksien, myyntivolyymien kasvattamista, panostuksia liiketoiminnan kehittämiseen ja ylläpitoon, tuotevalikoiman monipuolistamista sekä panosten suuntaamista innovaatioiden kehittämiseen. Tämä kiinnittää huomiota logistiikkaprosessien, tuotannon ja myynnin, investointitoiminnan, kustannusten ja käyttöpääoman organisointiin, työvoimatuotteiden laadun parantamiseen.

Kasvun hidastumisen vaiheessa I.V. Ivashkovskayan ja D.O. Yangel, esineet ja ratkaisut erottuvat seuraavilla alueilla: käyttöpääoman investoinnit toiminnan laajuuden laajentamiseksi; pitkän aikavälin pääomasijoitusten lisääminen kehityksen nopeuttamiseksi; parantaa rahoituksen tehokkuutta kilpailukyvyn säilyttämiseksi. Samalla on tarpeen parantaa toimitus-, tuotanto- ja markkinointiprosesseja, minimoida tuotanto- ja tuotekustannukset sekä kehittää suhteita tavarantoimittajiin ja ostajiin. Ensiarvoisen tärkeää on käyttöpääoman, kulujen ja tulosten hallintapolitiikka. M.V. Kuranovy korostaa tarvetta tarkistaa organisaation markkinointistrategiaa ja lainauspolitiikkaa.

O. N. Likhachevan ja S. A. Shchurovin työssä korostetaan, että kypsyysvaiheessa kaikki organisaation toiminnan näkökohdat kuuluvat johtamisen objekteihin. Mukaan lukien - markkinointi-, tutkimus- ja kehitysprosessit tuotteen jalostamiseksi, markkinaosuuden säilyttämiseksi ja kilpailuetu, investointitoiminta, tuotanto ja myynti, käyttöpääoman hallinta, kustannukset, taloudellinen tulos, mukaan lukien liiketoiminnan arvo. Kehitettyjen toimintojen pääomasijoituksiin on kuitenkin luotava tiukka valvonta, koska viimeksi mainitun kehittämisen päätavoitteena tulee olla niiden kannattavuus, ei kasvu. Kiinnittäkäämme huomiota teoksen tekijöiden rehelliseen lausuntoon, toim. G. K. Talya: jos vuoden aikana toteutettiin sellaisia ​​toimintoja kuin uuden liikeidean etsiminen, uusien kilpailukykyisten tuotteiden kehittäminen ja markkinoille tuominen, uusien markkinasegmenttien etsiminen, kysynnän synnyttämisstrategian muutos ja myynnin edistäminen organisaation kypsyyttä, silloin olisi varmasti mahdollista välttää vanhuuden ja suurien menetysten aika.

Laskuvaiheessa on suositeltavaa soveltaa investoinnin lopettamisen, vähentämisen tai likvidoinnin strategioita alhaisiin toimintoihin. Samanaikaisesti alkuvaiheen kaltaiset ongelmat ovat merkityksellisiä: investointien hallinta uusissa hankkeissa; rahoituslähteiden houkutteleminen, tuotannon kehittäminen, markkinointi, logistiikka; organisaation toiminnan muiden näkökohtien parantaminen.

Taloudellisten ja taloudellisten päätösten toimeenpanon työkalujen osalta elinkaaren vaiheittain erikoiskirjallisuus keskittyy taloudellisen yksikön toiminnan rahoituslähteisiin. Joten aloitusvaiheessa on suositeltavaa kerätä varoja perustajien maksuista, arvopapereiden liikkeeseenlaskusta, pitkäaikaisista pankkilainoista ja -lainoista sekä investointiveron hyvityksestä. Nopean kasvun vaiheessa rahoituslähteiksi ilmoitetaan pitkäaikaiset ja lyhytaikaiset lainat ja lainat sekä uusien perustajien varat. Kasvun hidastumisessa mittakaavan laajentamiseen liittyvien ongelmien ratkaiseminen ja tarvittavan kiihtyvyyden saavuttaminen luottoinjektioita lisäämällä heikentää pääomarakennetta, omistajat asettavat lisääntyneitä riskejä lisääviä kannattavuusvaatimuksia. Maturiteettivaiheessa lyhytaikaisten lainojen ja lainojen ohella suositellaan turvautumaan sellaisiin rahoitusvälineisiin kuin vuokra, leasing, takavarikointi jne.

Taantumavaiheessa on suositeltavaa houkutella varoja pitkäaikaisista luotoista, verohyvityksistä, velkojen uudelleenjärjestelyistä sekä varoja kumppaneilta. Sisältää - yhteistoiminnan, factoring-, yrityslainojen, ostovelkojen, velkakirjojen ja muiden instrumenttien ehdoilla.

Jotkut teokset osoittavat trendejä lainattujen varojen määrän muutoksissa: suuri osuus- alkuperän ja nopean kasvun vaiheissa; osuuden lasku - kasvun hidastumisessa; osuuden kasvu - laskuvaiheessa. Kiinnittäkäämme huomiota siihen, että teoksessa toim. G.K. Tal panee merkille hinnoittelun johtamisen työkaluna lähes kaikissa organisaation elämänvaiheissa. Syntyvässä vaiheessa yritys voi yrittää valloittaa markkinaosuuden nopeasti pesiinä odotuksessa, että alhaiset hinnat synnyttävät myyntiä, joka kattaa pian korkeat alkukustannukset.

Metodologian kehittäminen yrityksen rahoituspolitiikan muodostamiseksi elinkaaren vaiheiden mukaan, kirjoittajan mukaan, sisältää: terminologian yhtenäistämisen. Tämä vähentää subjektiivisuutta ja epäselvyyttä määritettäessä organisaation asemaa elinkaarikäyrällä, ymmärtäen eri kirjoittajien käyttämiä tulkintoja ja ehdotettuja ratkaisuja.

Johtopäätös

Siten organisaation elinkaari on joukko ennustettavissa olevia muutoksia, joissa on tietty tilasarja ajan kuluessa. Organisaation koko elinkaareen kuuluu välttämättä sellaiset vaiheet kuin organisaation muodostuminen, sen intensiivinen kasvu tai ”uudelleentuotanto”, vakiintuminen ja kriisi (taantuma). Organisaation kehittämisen osalta alkuperäiset organisaation elinkaaren mallit ehdottivat L. Greiner ja I. Adizes. I. Adizes kuvaili yrityksen "normaalit" ja "patologiset" ongelmat organisaation jokaisessa kehitysvaiheessa, jotka yleensä muodostavat neljä yrityksen toiminnan perusvaihetta: luominen, kasvu, kypsyys ja taantuminen. joka liittyy tavoitteiden muodostumiseen ja henkilöstön vuorovaikutusmekanismiin yrityksen sisällä. L. Greiner identifioi viisi organisaation kehityssykliä, joita erottavat toisistaan ​​organisaation kriisien hetket. Kriisille on pääsääntöisesti ominaista toiminnan tehokkuuden lasku kannattavuusmarginaalien alapuolelle, paikan menetys markkinoilla ja organisaation kuoleman mahdollisuus.

1.3 Organisaation elinkaarianalyysin metodologia

Ajoittain kaikki organisaatiot, jopa menestyneimmät, joutuvat lopettamaan toimintansa katsoakseen itseään ulkopuolelta, arvioidakseen nykytilannetta, ymmärtääkseen omia kokemuksiaan ja vastatakseen useisiin kysymyksiin. tärkeitä asioita:

Mikä on organisaatiomme tänään?

Mitä olemme saavuttaneet ja mitä emme?

Mitä ristiriitoja ja vaikeuksia meille on kertynyt?

Miksi niitä ei voida täysin voittaa?

– Mitä pitää muuttaa, jotta nämä ongelmat ja vaikeudet selviäisivät helpommin ja nopeammin?

Organisaation elinkaari (OLC) – käännekohdat: syyt ja kriisin vastaiset (innovatiiviset) toimet. Elinkaarikustannusten analysointimetodologian avulla määritetään organisaation toiminnan muutosten suunta. Elinkaarimalli on yksi johtamisen työkaluista, joka heijastaa objektiivisimmin yrityksen kehitysprosessia. Organisaation elinkaaren käsitteen mukaan sen toiminta käy läpi viisi päävaihetta:

1. organisaation synty: päätavoitteena on selviytyä; johtajuutta suorittaa yksi henkilö; päätehtävänä on päästä markkinoille;

2. Lapsuus ja murrosikä: päätavoitteena on tuottaa voittoa lyhyellä aikavälillä ja nopeuttaa kasvua; johtamistyyli on kova; päätehtävänä on vahvistaa asemia ja valloittaa markkinat; tehtävä työjärjestyksen alalla - tulossuunnittelu, palkankorotus, erilaisten etujen tarjoaminen henkilöstölle;

3. kypsyys: päätavoitteena on systemaattinen tasapainoinen kasvu, yksilöllisen kuvan muodostuminen; johtamisen vaikutus saavutetaan valtuuksien delegoimalla; päätehtävänä on kasvu eri toiminta-alueilla, markkinoiden valloitus; työn organisointialan tehtävänä on työnjako ja yhteistyö, henkilökohtaisten tulosten mukaiset palkkiot;

4. organisaation ikääntyminen: päätavoitteena on saavutettujen tulosten säilyttäminen; johtajuuden vaikutus saavutetaan koordinoimalla toimia, päätehtävänä on varmistaa vakaus, vapaa työn organisointi, osallistuminen ja voitot;

5. elpyminen tai sukupuutto: päätavoitteena on varmistaa kaikkien toimintojen elpyminen; organisaation kasvu saavutetaan henkilöstön yhteenkuuluvuuden, kollektivismin kautta; päätehtävänä on nuorentaminen, innovatiivisen mekanismin käyttöönotto, työn tieteellisen organisoinnin ja kollektiivisten bonusten käyttöönotto.

Organisaation diagnostiikka suoritetaan useissa vaiheissa erityismenetelmin:

1. Organisaation ominaisuuksien analyysi

2. Asiantuntijaarviointi

3. Elinkaarivaiheiden tutkiminen ja keskustelu

4. Tulosten käsittely ja analysointi

5. Kommentit ja johtopäätökset. Johdon virheiden analyysi.

1.4 Organisaation johtamismekanismi sen elinkaaren vaiheittain

Johtajan tulee olla tietoinen organisaation suhdannekehityksen laista ja tehdä päätökset sen vaiheen ominaisuuksien mukaisesti, jossa organisaatio sijaitsee. Jokainen yritys, kehitysvaiheessa oleva yritys muuttuu jatkuvasti, mutta nämä ovat ennustettavissa olevia muutoksia. Ne, jotka voivat ennakoida organisaation systeemisen käyttäytymisen, voittaa.

Yrityksen elinkaaren vaiheita voidaan kuvata myös tuotantovolyymien dynamiikan avulla. Yrityksen tasapainon saavuttaminen - tuotannon volyymi, kun voitosta tulee maksimi - on suora tie siirtymiseen uuteen laatuun. Tämän ongelman ei-ratkaisu on liike taloudellisen organisaation, joka on yritys, kuoleman suuntaan.

Jopa eniten menestyneitä yrityksiä, "elävät" pitkään, eivät voi ylpeillä siitä, että jokaisen elinkaaren jälkeen ne kasvoivat ja heidän liiketoimintansa kasvoi. Suuret yritykset ovat kestävämpiä kuin pienet, joilla on vähemmän resursseja. Tappioiden saamiseen liittyvät jaksot eivät ole poikkeuksia heidän "elämässään". Heille tärkeintä on tuottaa voittoa lopulta eli koko elinkaaren ajan (tämän päivän tappiot voidaan kattaa aikaisemmilla voitoilla ja aikaisempiin sykleihin kertyneellä pääomalla). Täytyy sanoa, että yrityksen elinkaaressa tärkeä paikka kuuluu neljänteen (viimeiseen) vaiheeseen. Syntyvä "haarukka" joko antaa yritykselle mahdollisuuden kehittyä tulevaisuudessa tai johtaa taloudellisen organisaation kuolemaan.

Oovat hyvin monipuoliset. Näitä ovat yritysten fuusiot ja hankinnat, rahoitusmonopolien ja rahoitusteollisuusryhmien luominen. Tämän seurauksena syntyy uusi yrityksen sisäinen rakenne, joka poikkeaa edellisestä. Se voi olla joko korkeampi hierarkia (johtamisen "kerrosten" lukumäärä ja vastaavasti koordinoinnin kustannukset kasvavat) tai tasaisempi (rahoitus- ja teollisuusryhmien luominen, siirtyminen verkkorakenteisiin jne.). Pääsääntönä tuotannon kehittämisen suunnan valinnan perustelemisessa on edelleen yrityksen tekniset valmiudet, ei markkinaolosuhteiden muutokset. Näissä olosuhteissa on tarpeen kehittää johtamistyökaluja, joilla varmistetaan yrityksen oikea-aikainen ja riittävä reagointi ulkoisen ympäristön muutoksiin.

Yrityksen kehityksen johtaminen elinkaarimalliin mahdollistaa tarvittavien muutosten suunnan kehittämisen ja muutosten johdonmukaisen ja määrätietoisen toteuttamisen. Tällä hetkellä taloustieteissä elinkaarikuvaus on luonteeltaan pääosin laadullista, käytännössä mallin soveltaminen on melko rajoittunutta tiettyjen metodologisten kysymysten puutteellisuuden vuoksi.

Jos saneeraus epäonnistuu, mikään ei voi pelastaa yritystä. Hän lakkaa olemasta vähintään itsenäisenä markkinatoimijana. 1.3 Organisaation elinkaaren analyysi Kaikista analysoiduista ilmiöistä, jotka objektiivisesti vaikuttavat arvioitujen liiketoimintaobjektien arvoon, tärkein on elinkaaren vaiheiden ja jaksojen arviointi ...

Tuotettu määrittämään organisaation toiminnan muutosten suunta. Elinkaarimalli on yksi johtamisen työkaluista, joka heijastaa objektiivisimmin yrityksen kehitysprosessia. Organisaation elinkaaren käsitteen mukaan sen toiminta käy läpi viisi päävaihetta: 1. organisaation synty: päätavoitteena on selviytyä; hallinnan hoitaa...

Cycle Origin + + + Kasvu + + Maturiteetti + + Lasku + + + + Suoritusmittareiden perusteella voidaan päätellä yrityksen tehokkuusasteesta elinkaaren eri vaiheissa. Siksi yrityksen taloudellisen ja taloudellisen tilan tehokkaan hallinnan kannalta arviointikriteerit elinkaaren eri vaiheissa ...

Todella korkea. Maailman käytäntö osoittaa sen markkinatalous 100 vastaperustetusta yrityksestä korkeintaan 20 selviää 5-vuotiaaksi (puolet kuolee ensimmäisenä vuonna.) 3. Yrityksen elinkaari: 3.1 Yrityksen synty. Yritykset syntyvät vapaaehtoisesti, koska ne edustavat tehokkaampaa tapaa organisoida tuotantoa. Kehityksensä ensimmäisessä vaiheessa yritys käyttäytyy "...

JOHDANTO 3

1. Organisaation elinkaari 5

1.1 Yrittäjyyden vaihe. Tulee 5

1.2 Kehitysvaihe. Kollegiaalisuuden vaihe 6

1.3 Kypsyysaste. Toiminnan virallistamisen vaihe 7

1.4 Rakenneuudistusvaihe 8

1.5 Vanhuusaste. Hylkää vaihe 8

2. Metodologia organisaation elinkaaren analysointiin 9

3. mekanismi organisaation johtamiseksi vaiheittain

sen elinkaari ja suunta

parannus 11

4. Organisaation elinkaari Ford-yrityksen syntymisen esimerkissä 22

PÄÄTELMÄ 33

VIITTEET 34

Johdanto

Johtamisen teoriassa on kehittymässä suuntaus, jossa tutkijat pitävät organisaatiota objektina, joka kehittyy ajan myötä ja jolla on elinkaari. Oletetaan, että organisaatioiden suunnittelua, kehitystä ja käyttäytymistä voidaan kuvata malleilla, jotka perustuvat yhteen prosessiteorioista - elinkaariteoriaan. Organisaation elinkaariteoria (LLC) perustuu analogiaan biologisten objektien kanssa. Kuten venäläiset tutkijat huomauttavat, tämän analogian rajoituksia on kuitenkin korostettava. biologiset organismit alkavat kuolla syntymänsä ensimmäisestä minuutista lähtien. Kuolema on biologisen esineen väistämätön tulevaisuus. Samaa ei kuitenkaan voida sanoa organisaatiosta, koska mikään organisaation elämä itsessään ei merkitse organisaation väistämätöntä kuolemaa.

Organisaation elinkaari on sen ennustettavissa olevia muutoksia tietyllä tilasarjalla ajan kuluessa. Elinkaaren käsitettä sovellettaessa voidaan nähdä, että organisaatiossa on selkeät vaiheet ja että siirtymät vaiheesta toiseen ovat ennustettavia eivätkä satunnaisia.

Organisaation elinkaaren avulla selitetään, kuinka tuote kulkee syntymän tai muodostumisen, kasvun, kypsyyden ja laskun vaiheiden läpi. Organisaatioilla on joitakin poikkeuksellisia ominaisuuksia, jotka vaativat jonkin verran muutosta elinkaarikonseptiin. Yksi vaihtoehdoista organisaation elinkaaren jakamiseksi vastaavaan ajanjaksoon tarjoaa tietyt vaiheet:

Eli elinkaarimalli saa seuraavan muodon: organisaation syntyminen ja muodostuminen, kehitys, joka merkitsee valitun markkinoiden täyttymistä, kypsyys, joka koostuu markkinoiden kaapatun osan säilyttämisestä, ja ikääntyminen, johon liittyy syrjäytyminen. kilpailijoiden aiheuttamat markkinat tai markkinoiden katoaminen.

Elinkaaren loppu voi koostua lajin/organisaation rappeutumisen ja katoamisen lisäksi myös uusien lajien/organisaatioiden hajoamisesta, jotka alkuolosuhteista riippuen voivat ilmaantua välittömästi kypsyys- tai kehitysvaiheessa. .

1. Organisaation elinkaari

1.1. Yrittäjyyden vaihe. Muodostus

Organisaatio on lapsenkengissään, tuotteiden elinkaari muodostuu. Tavoitteet ovat edelleen hämäriä, luova prosessi sujuu vapaasti, siirtyminen seuraavaan vaiheeseen vaatii vakaata tukea.

Tämä vaihe sisältää seuraavat ilmiöt: idean synty, samanhenkisten ihmisten etsiminen, valmistautuminen idean toteuttamiseen, organisaation laillinen rekisteröinti, operatiivisen henkilöstön rekrytointi ja ensimmäisen erän julkaisu. tuote. Organisaatio on jo tässä vaiheessa sosiosysteemi, koska se koostuu samoihin tai samankaltaisiin paradigmoihin kuuluvista ihmisistä. Jokaisella järjestön jäsenellä on omat kulttuuriset uskomukset ja arvojärjestelmänsä. Yhteistoiminta, jota organisaation jäsenet alkavat harjoittaa, käynnistää tiedonmuodostusprosessit yksilön ontologisella tasolla, jolloin kunkin organisaation jäsenen saama kokemus käsitellään henkilökohtaisten uskomusten ja ideoiden mukaisesti. Samassa vaiheessa alkaa tiedon "messut", kun yhteisen toiminnan aikana jokainen ryhmän jäsen vapaaehtoisesti tai tahattomasti esittelee omaa idea-, taito- ja kykyjärjestelmäänsä. Yritykset syntyvät vapaaehtoisesti, koska ne edustavat tehokkaampaa tapaa organisoida tuotantoa. Kehityksensä ensimmäisessä vaiheessa yritys käyttäytyy kuin "harmaa hiiri" - se poimii jyviä, jotka unohtavat suuremmat markkinarakenteet.

Yrityksen syntyvaiheessa on erittäin tärkeää määrittää kilpailustrategia: Ensimmäinen strategia on voimastrategia, joka toimii tavaroiden ja palveluiden laajamittaisen tuotannon alalla. Toinen strategia on mukautuva: Tällaisten yritysten tavoitteet: vastata yksilöllisiin tarpeisiin tietty henkilö. Kolmas strategia on tuotannon niche-syvä erikoistuminen - mitä organisaatio voi tehdä paremmin kuin muut.

1.2 Kehitysvaihe. Kollegialismin vaihe

Kollegiaalisuuden vaihe - kausi nopea kasvu organisaatioiden, niiden mission tiedostaminen ja kehitysstrategian muodostaminen (epävirallinen viestintä ja rakenne, korkeat velvoitteet).

Yritys kasvaa: markkinoilla on aktiivista kehitystä, integraation kasvu on erityisen voimakasta. Organisaation kehityksen onnistuminen tässä vaiheessa riippuu:

kuinka hyvin organisaation jäsenet ymmärtävät johtajan ideat;

siitä, kuinka organisaation jäsenet rikastavat johtajaa ideoilla;

organisaation jäsenten valmiudesta toteuttaa johtajan päätökset;

kuinka tehokkaasti tiimityö rakennetaan.

Jos hylkäämme sekä johtajan että organisaation jäsenten yksilölliset ominaisuudet, niin kaikki nämä tekijät määräytyvät ryhmäideoiden ja arvojen mukaan - jotka muodostavat organisaatiokulttuurin perustan. Tätä vaihetta voidaan ehdollisesti kutsua organisaatiokulttuurin perustan muodostumisjaksoksi. Sillä prosessoidaan aktiivisesti organisaation menestystä ja epäonnistumista organisaation kaikilla tasoilla: yksilö, ryhmä, organisaatio. Edellisessä vaiheessa saatu kokemus käy läpi aktiivisen käsittelyn. Tiedon ulkoistamis- ja yhdistämisprosessit ylittävät yksilön ontologisen tason ja nousevat ryhmän ja organisaation tasolle: yksittäisten ryhmän jäsenten arvot muuttuvat ryhmäarvoiksi, sovitaan tavoitteista, organisaation visiosta muodostuu erillinen kokonaisuus, sen suhde ulkoiseen ympäristöön toteutuu, keskinäisen rinnakkaiselon säännöt muodostuvat sekä organisaation jäsenet keskenään että suhteessa ulkoisen ympäristön subjekteihin. Organisaation monipuolisimman ja nopeimman kehityksen saavuttamiseksi tässä vaiheessa tulee kiinnittää erityistä huomiota tiedon yhdistämis- ja sisäistämisprosesseihin organisaatiotasolla. Näin varmistetaan, että organisaatiokulttuurin elementit levitetään kaikille organisaation jäsenille.

1.3 Kypsyysaste. Toiminnan formalisoinnin vaihe

Toiminnan virallistamisen vaihe on kasvun (kehityksen) vakiintumisen jakso (roolien virallistaminen, rakenteen vakiinnuttaminen, tehokkuuden korostaminen). Yritys tulee tähän vaiheeseen aiemman kokemuksen matkatavaroiden kanssa. Riittävyytensä ja tehokkuutensa osoittaneet esitykset on linkitetty yhdeksi maailmakuvaksi, joka kattaa useita eri näkökohtia. sosiaalinen elämä. Tässä vaiheessa organisaation ontologisella tasolla sisäistämisprosessit ovat voimakkaimpia, kun organisaation aiemmissa vaiheissa vastaanottama ja käsittelemä tieto ilmaistui julistettujen arvojen kautta: organisaation tehtävä, tavoitteet ja symbolit (artefaktit) ja käy läpi yksilöllisen tietoisuuden prosessin.

Organisaation kypsyys tarkoittaa, että se onnistuu säilyttämään vakaan aseman ulkoisessa ympäristössä; osoittaa, että muut kokemuksen prosessointiprosessit ja sen upottaminen osaksi olemassa oleva järjestelmä Edustukset ilmaistaan ​​selkeästi organisaatiokulttuurin perusrepresentaatioissa ja niitä tukevat artefaktit, jotka vaikuttavat voimakkaasti organisaation jäseniin. Nämä artefaktit varmistavat, että organisaation paradigmat levitetään laajasti sen jäsenten keskuuteen ja välitetään uusille tulokkaille menestystarinana. Jos aikaisemmissa kehitysvaiheissa yrityskulttuuri voimakkaasti alttiina johtajien kulttuurin, ulkoisen ympäristön vaikutuksille, niin kypsyysvaiheessa siitä tulee yleinen laki, joka vaikuttaa kaikkiin organisaation elämän osa-alueisiin.

1.4 Rakenneuudistusvaihe - kasvun hidastuminen ja rakenteelliset muutokset, tuotteiden (markkinoiden) eriyttäminen, uusien tarpeiden ennakointi (kattavuus, hajauttaminen, markkinoiden monipuolistaminen).

1.5 Vanhuusaste. Taantumavaihe

Taantumavaihe - ajanjakso, jolle on ominaista myynnin jyrkkä lasku ja voittojen lasku; organisaatio etsii uusia mahdollisuuksia ja tapoja säilyttää markkinoita (suuri henkilöstön vaihtuvuus, lisääntyneet konfliktit, keskittäminen).

Organisaation vanhuusaste määritellään sen ja ympäristön väliseksi ristiriidaksi, joka ilmenee joko kilpailijoiden ilmaantumisena, jotka pakottavat organisaation pois kiireisiltä markkinoilta, tai markkinoiden katoamiseen.

Tällaisessa tilanteessa organisaation todellista kokemusta ei kirjata olemassa olevaa tietoa järjestöt. Tämän seurauksena perusideat lakkaavat tulkitsemasta riittävästi todellisia tapahtumia, eikä tiimin jäsenten julistamia arvoja pidetä arvoina.

Tämä tarkoittaa, että organisaation tiedon muodonmuutoksen varmistaneet mekanismit jostain syystä katoavat ja tiedonmuodostuksen ketjuissa tapahtuu katkeaminen. Ei-formalisoitua tietoa kertyy, mikä ei kuitenkaan ole millään tavalla integroitu olemassa olevaan esitysjärjestelmään.

2. Metodologia organisaation elinkaaren analysointiin

Ajoittain kaikki organisaatiot, jopa menestyneimmät, joutuvat lopettamaan toimintansa katsoakseen itseään ulkopuolelta, arvioidakseen nykytilannetta, ymmärtääkseen omia kokemuksiaan ja vastatakseen useisiin tärkeisiin kysymyksiin: - Mikä on organisaatiomme tänään?
- Mitä olemme saavuttaneet, mitä - emme?

Mitä ristiriitoja ja vaikeuksia meille on kertynyt?

Miksi niitä ei voida täysin voittaa?

Mitä on muutettava, jotta nämä ongelmat ja vaikeudet voidaan voittaa helpommin ja nopeammin?

Organisaation elinkaari (OLC) - "murtokohdat": syyt ja kriisin vastaiset (innovatiiviset) toimet. Elinkaarikustannusten analysointimetodologian avulla määritetään organisaation toiminnan muutosten suunta. Elinkaarimalli on yksi johtamisen työkaluista, joka heijastaa objektiivisimmin yrityksen kehitysprosessia. Organisaation elinkaaren käsitteen mukaan sen toiminta käy läpi viisi päävaihetta:

1. organisaation synty: päätavoitteena on selviytyä; johtajuutta suorittaa yksi henkilö; päätehtävänä on päästä markkinoille;

2. Lapsuus ja nuoruus: päätavoitteena on tuottaa voittoa lyhyellä aikavälillä ja nopeuttaa kasvua; johtamistyyli on kova; päätehtävänä on vahvistaa asemia ja valloittaa markkinat; tehtävä työjärjestyksen alalla - tulossuunnittelu, palkankorotus, erilaisten etujen tarjoaminen henkilöstölle;

3. kypsyys: päätavoitteena on systemaattinen tasapainoinen kasvu, yksilöllisen kuvan muodostuminen; johtamisen vaikutus saavutetaan valtuuksien delegoimalla; päätehtävänä on kasvu eri toiminta-alueilla, markkinoiden valloitus; työn organisointialan tehtävänä on työnjako ja yhteistyö, henkilökohtaisten tulosten mukaiset palkkiot;

4. organisaation ikääntyminen: päätavoitteena on saavutettujen tulosten säilyttäminen; johtajuuden vaikutus saavutetaan koordinoimalla toimia, päätehtävänä - varmistaa vakauden, vapaan työn organisointitavan, osallistumisen ja voitot;

5. elpyminen tai sukupuutto: päätavoitteena on varmistaa kaikkien toimintojen elpyminen; organisaation kasvu saavutetaan henkilöstön yhteenkuuluvuuden, kollektivismin kautta; päätehtävänä on nuorentaminen, innovatiivisen mekanismin käyttöönotto, työn tieteellisen organisoinnin ja kollektiivisten bonusten käyttöönotto.

Organisaation diagnostiikka suoritetaan useissa vaiheissa erityismenetelmin.

1. Organisaation ominaisuuksien analyysi

2. Asiantuntijaarviointi

3. Elinkaarivaiheiden tutkiminen ja keskustelu

4. Tulosten käsittely ja analysointi

5. Kommentit ja johtopäätökset. Johdon virheiden analyysi.

3. Organisaation johtamismekanismi sen elinkaaren vaiheittain ja sen kehittämisen suunta

Organisaation elinkaari (materiaaliperusta, syklin vaiheet, keskimääräinen termi taloudellisen organisaation elämä, organisaation siirtyminen uuteen laatuun Kiinteän pääoman massauudistus on organisaation taloudellisen syklin ja elinkaaren aineellinen perusta. Syntyminen, muodostuminen, kehitys, kuolema tai siirtyminen uuteen laatuun elämänkaaren vaiheina.

Organisaation tyypillinen elinkaari on esitetty kuvassa.

Yrityksen elinkaaren vaiheita voidaan kuvata myös tuotantovolyymien dynamiikan avulla. Yrityksen tasapainon saavuttaminen - tuotannon määrä, kun voitto on maksimi - on suora tie siirtymiseen uuteen laatuun. Tämän ongelman ei-ratkaisu on liike taloudellisen organisaation, joka on yritys, kuoleman suuntaan.

Jopa menestyneimmät, pitkään "elävät" yritykset eivät voi ylpeillä siitä, että jokaisen elinkaaren jälkeen ne kasvoivat ja niiden liiketoiminta kasvoi. Suuret yritykset ovat kestävämpiä kuin pienet, joilla on vähemmän resursseja. Tappioiden saamiseen liittyvät jaksot eivät ole poikkeuksia heidän "elämässään". Heille tärkeintä on tuottaa voittoa lopulta eli koko elinkaaren ajan (tämän päivän tappiot voidaan kattaa aikaisemmilla voitoilla ja aikaisempiin sykleihin kertyneellä pääomalla).

On sanottava, että yrityksen elinkaaressa erittäin tärkeä paikka on neljännellä (viimeisellä) vaiheella. Syntyvä "haarukka" joko antaa yritykselle mahdollisuuden kehittyä tulevaisuudessa tai johtaa taloudellisen organisaation kuolemaan.

Oovat hyvin monipuoliset. Nämä ovat yritysten sulautumisia ja yrityskauppoja, rahoitusmonopolien ja finanssiteollisuusryhmittymien syntymistä, minkä seurauksena syntyy uusi, aikaisemmasta poikkeava yrityksen sisäinen rakenne. Se voi olla joko korkeampi hierarkia (johtamisen "kerrosten" lukumäärä kasvaa ja vastaavasti koordinointikustannukset) tai tasaisempi (rahoitus- ja teollisuusryhmien luominen, siirtyminen verkkorakenteisiin jne.).

Pääsääntönä tuotannon kehittämisen suunnan valinnan perustelemisessa on edelleen yrityksen tekniset valmiudet, ei markkinaolosuhteiden muutokset. Näissä olosuhteissa on tarpeen kehittää johtamistyökaluja, joilla varmistetaan yrityksen oikea-aikainen ja riittävä reagointi ulkoisen ympäristön muutoksiin.

Yksi tunnetuista työkaluista minkä tahansa talousjärjestelmän kehitysprosessin kuvaamiseen on elinkaarimalli. Yrityksen kehityksen johtaminen elinkaarimalliin mahdollistaa tarvittavien muutosten suunnan kehittämisen ja muutosten johdonmukaisen ja määrätietoisen toteuttamisen. Tällä hetkellä taloustieteissä elinkaarikuvaus on luonteeltaan pääosin laadullista, käytännössä mallin soveltaminen on melko rajoittunutta tiettyjen metodologisten kysymysten puutteellisuuden vuoksi.

Harmoninen markkinatilanne;

Markkinoiden harmonian rikkominen myynnin alalla;

Markkinoiden harmonian loukkaustilanne tuotannon alalla;

Markkinoiden harmonian loukkaustilanne tuotannon ja myynnin alalla;

Markkinoiden harmonian rikkominen myynnin alalla kysynnän puuttuessa;

Tilanne, jossa markkinoiden harmoniaa loukataan tuotannon ja markkinoinnin alalla kysynnän puuttuessa.

Yrityksen kehityksen hallintaan on kehitetty elinkaarimalliin perustuva mekanismi. Mekanismin toteuttamiseen kuuluu QFD-menetelmän (laatufunktion käyttöönotto) ja menetelmän käyttö asiantuntija-arviot työkaluna hallita organisaation sisäisiä muutoksia. Mekanismin käyttö mahdollistaa tietoisen valinnan johdon päätöksiä teollisuusyrityksen kehittämiseen ympäristövaatimusten muutosten mukaisesti.

Elinkaarimalli on yksi tunnetuista työkaluista, joilla kuvataan minkä tahansa talousjärjestelmän kehitysprosessia. Elinkaarimallin perusteella on mahdollista analysoida yksittäisiä organisaation suorituskykyyn vaikuttavia tekijöitä. Erilaisten elinkaarityyppien avulla voit analysoida muutoksia, joita tapahtuu teollisuusyrityksen johtamisen eri tasoilla.

Pöytä 1.

Elinkaarimallin mahdollisuudet ja rajoitukset

Mahdollisuudet	Rajoitukset
1. Mahdollistaa myynnin ennustamisen, tuotantoohjelman suunnittelun. 2. Mahdollistaa perusstrategioiden määrittämisen eri kehitysvaiheissa. 3. Mahdollistaa kunkin kehitysvaiheen laadullisen luonnehdinnan 4. Voit määrittää yrityksen kehitysvaiheiden järjestyksen	1. Ongelma elinkaaren eri vaiheiden ja koko elinkaaren keston määrittämisestä. 2. Yksilöllisen tunnistamisen mahdottomuus yksittäisiä vaiheita elinkaari. 3. Vaikeudet alkamishetken määrittämisessä elinkaaren tietty vaihe 4. Elinkaarivaiheiden välisten rajojen määrittämisen monimutkaisuus. 5. Mahdottomuus tarkka määritelmä jokaisen elinkaarityypin alussa ja lopussa.

Taulukko 2.

Elinkaarityyppien luokittelu johtamistasojen mukaan

Analogisesti hyvin tunnetun luokituksen kanssa erotetaan kolme teollisuusyritysjohtamisen hierarkkista tasoa. Jokaisella tasolla yritykseen vaikuttavat tietyt tekijät:

1. Makrotaso - välillisten vaikutusten ympäristötekijät;

2. Mesotason - suoran vaikutuksen ympäristötekijät;

3. Mikrotaso - sisäisen ympäristön tekijät.

Tekijöiden hallittavuuden aste monenlaisia elinkaaret. Kehitetty luokitus heijastaa tarvetta ottaa huomioon erilaisten elinkaarityyppien ja ympäristötekijöiden välinen suhde yrityksen johdon strategisten päätösten kehittämisessä ja toteuttamisessa.

4. Yrityksen kehittämisen edellytykset muotoillaan ottaen huomioon erilaisten elinkaarityyppien suhde. Kysynnän, teknologian ja tavaroiden elinkaarien vuorovaikutuksen päätilanteet tarkastellaan.

Kysynnän, teknologian ja tavaroiden elinkaariyhdistelmät heijastavat objektiivisimmin muutoksia teollisuusyritysjohtamisen eri tasoilla. Kategorioiden "kysyntä", "teknologia" ja "tuote" välisen suhteen analyysin rakentavuuden varmistamiseksi väitöstutkimuksen puitteissa muotoillaan rajoituksia näiden luokkien määritelmien vuoksi:

1) Tuotteen elinkaarikäyrä heijastaa myydyn (ja tuotetun) tuotteen määrää tietty ajanjakso aika.

2) Teknologian elinkaarikäyrä heijastaa mahdollisuutta tuottaa kuluttajan vaatimuksia vastaava tuote tietyssä ajassa.

3) Kysyntäkäyrä heijastaa tietyn tuotteen potentiaalista myyntiä.

4) Koko elinkaaren ajan kysyntä tyydytetään yhdellä tuotteella, joka puolestaan ​​toteutetaan tietyn teknologian puitteissa.

5) Kysynnän, teknologian ja tuotteen elinkaaret ovat yhtä pitkät, ts. ovat yhden kehityssyklin elementtejä.

6) Tuotteen elinkaarikäyrä ei voi olla korkeampi kuin teknologian elinkaarikäyrä.

7) Erityyppisten elinkaarivaiheiden kesto ei välttämättä täsmää ajallisesti.

Kysynnän, teknologian ja tavaroiden elinkaarien keskinäisen vaikutuksen päätilanteet tarkastellaan:

Tilanne 1. Tuotetaan ja myydään tarvittava ja riittävä määrä tavaroita, jotka tietyt markkinat voivat kuluttaa. Tässä tapauksessa kysynnän, teknologian ja tuotteen elinkaarikäyrät osuvat yhteen.

Riisi. 1. - Harmoniset markkinat

Tässä markkinatilanteessa tehokasta kehitystä Järjestäminen on mahdollista koko syklin ajan, jos se on mukana tässä syklissä alusta alkaen. Tähän sykliin pääsyn esteet ovat kuitenkin korkeat kovan kilpailun vuoksi, koska kysyntä on syntyhetkestä lähtien täysin täytetty tuotettujen ja myytyjen tavaroiden määrään.

Tilanne 2. Tuotetaan tarvittava ja riittävä määrä tavaraa, jota ei jostain syystä voida myydä kokonaan. Tässä tapauksessa kysynnän ja teknologian elinkaarikäyrät osuvat yhteen ja sijaitsevat tuotteen elinkaarikäyrän yläpuolella.

Kuva 2 - Markkinoiden harmonian rikkominen myynnin alalla

Tässä tilanteessa tavaroiden myyntiprosessissa on ongelmia: vaadittu määrä Tuote ei saavuta loppukuluttajaa. Yrityksillä voi olla vaikeuksia maksaa lähetetyistä tavaroista. Kehityksen tehokkuus varmistetaan myyntiprosessin parantamisella.

Tilanne 3. Pulatila: tavaraa ei ole tuotettu riittävästi tiettyjen markkinoiden tarpeisiin. Tässä tapauksessa teknologian ja tuotteen elinkaarikäyrät osuvat yhteen ja sijaitsevat kysynnän elinkaarikäyrän alla.

Riisi. 3 - Markkinoiden harmonian rikkominen tuotannon alalla

Tilanne tarjoaa mahdollisuuden sekä kaupallisten että teollisten organisaatioiden tehokkaaseen kehittämiseen koko syklin ajan. Suurin ongelma on kuitenkin tuotannon lisääminen.

Tilanne 4. Niukkuustila, joka johtuu kyvyttömyydestä tuottaa tarpeeksi tavaroita tiettyjen markkinoiden tarpeisiin ja myyntiprosessin tehottomuudesta. Kysynnän, teknologian ja tuotteen elinkaarikäyrät eivät täsmää ja ne on järjestetty seuraavaan järjestykseen: kysynnän elinkaarikäyrä, teknologian elinkaarikäyrä, tuotteen elinkaarikäyrä.

Riisi. 4 - Markkinoiden harmonian rikkominen tuotannon ja myynnin alalla

Mahdollisuus tuotantomäärien kasvattamiseen takaa yrityksen tehokkaan kehityksen. Tuotteen elinkaarikäyrän alin sijainti (rajaton kysyntä ja valmistettujen tavaroiden saatavuus) viittaa ongelmiin toteutuskentässä.

Tilanne 5. Markkinoiden tilaa voidaan luonnehtia "kysynnän puutteeksi". Potentiaalisilla kuluttajilla ei välttämättä ole tietoa tietyn tuotteen olemassaolosta tai he eivät välttämättä ole kiinnostuneita siitä.

Tässä tapauksessa kysynnän ja tuotteen elinkaarikäyrät osuvat yhteen ja sijaitsevat teknologian elinkaarikäyrän alla.

Riisi. 6 - Markkinoiden harmonian rikkominen myynnin ja tuotannon alalla kysynnän puuttuessa

Tässä tilanteessa on toisaalta tavaran ylituotantoa, ts. tuottaa enemmän kuin markkinat voivat kuluttaa. Toisaalta tavaroita myytiin vähemmän kuin markkinat kykenivät kuluttamaan. Ongelman lähde voi olla toisaalta tämän tuotteen kehittymätön kysyntä, toisaalta yrityksen myyntiosastojen tehoton työ.

Elinkaarin aikana voi esiintyä jokin tunnistetuista tilanteista tai tilanteet voivat muuttaa toisiaan.

5. On kehitetty menetelmä "perushyödykeyksikön" elinkaaren vaiheiden määrittämiseksi tuotteen kannattavuuden kriteerin perusteella. "Perushyödykeyksikön elinkaaren" käsitteen käyttöönotto on perusteltua.

4. Organisaation elinkaari Ford-yrityksen syntymisen esimerkissä

1. Yrityksen syntymä ja lapsuus

SISÄÄN teoreettinen puoli vaihetta "yrityksen syntymä ja lapsuus" pidetään seuraavasti: se vaarallinen aika, koska suurin määrä Epäonnistuminen tapahtuu organisaation alkuvuosina. Maailman tilastoista tiedetään, että valtava määrä pienimuotoisia organisaatioita epäonnistuu johdon epäpätevyyden ja kokemattomuuden vuoksi. Joka toinen pienyritys kaatuu kahden ensimmäisen vuoden aikana, neljä yrityksistä viiden vuoden aikana. Tämän ajanjakson tehtävänä on saavuttaa nopea menestys, ja sen tavoitteena on terve olemassaolo ja kehitys, ei yksinkertainen selviytyminen. Usein kaikki työ tehdään äärirajoille, jotta et menetä kasvavan menestyksen vauhtia. Johtamista hoitaa aktiivinen ja valmistautunut johtaja ja hänen alkuperäinen tiiminsä.

Katsotaanpa, kuinka kaikki tapahtui Fordin yrityksen syntymisen esimerkissä. Kaikki alkoi näin:

Malcolms ehdotti, että Ford järjestäisi "Ford Automobile Companyn" ja jakaisi keskenään viisikymmentäyksi prosenttia sen osakkeista... Hiilikauppias lahjoitti seitsemän tuhatta dollaria kattamaan organisaatiokulut. Osakkeenomistajia rekrytoitiin lisää; Malcolmsonin virkailija James Cousins ​​raapui yhteen tuhat dollaria, samoin hänen kirjanpitäjänsä. Puuseppä tuli yritykseen, jonka työpajan yritys vuokrasi, ja kaksi Dodge-veljestä, mekaanisen korjaamon omistajia, suostuivat toimittamaan moottoreita uusiin autoihin ja saamaan korvauksen osakkeina. Kaksi nuorta lakimiestä kutsuttiin laatimaan työjärjestys, ja he ottivat myös riskin tulla osakkeenomistajaksi. Uusi yritys aloitti toimintansa kahdenkymmenenkahdeksan tuhannen dollarin pääomalla. Toisin sanoen yrityksen perustivat "... ihmiset, jotka suurimmaksi osaksi säästivät rahaa ostaakseen osakkeita palkoistaan ​​ja tunsivat Fordin henkilökohtaisesti tai ystävien kautta."

Mutta "yritys... ei ollut pohjimmiltaan autotehdas. Ei ollut koneita osien tuotantoon; melkein kaikki ulkoistettiin Mr. Fordin ohjeiden mukaan, ja entinen puusepänpaja oli vain kokoonpanopaja. Ensimmäisenä vuonna sen piti koota 1 708 autoa, eli kuusi autoa työpäivässä, mikä on ennenkuulumaton luku uudessa autoteollisuudessa. Pääjohtajan tehtävänä oli jakaa tämä työ useisiin osiin niin, että jokainen osa täytti kymmenen tunnin työpäivän työntekijän maksimimäärällä. Ja voimme sanoa, että nuori yritys sai onnistuneen alun.

2. Kehitysvaihe

Teoreettisesti tätä vaihetta kuvataan seuraavasti: tämän siirtymäkauden aikana organisaation kasvu tapahtuu pääsääntöisesti epäjärjestelmällisesti, nykimällä. Organisaatio on vauhdittumassa, mutta koordinointi ei ole optimaalista. Järjestäytyneemmät menettelyt ovat vähitellen korvaamassa riskialtista menestystä. Suunnittelua, budjettien kehittämistä, ennusteita laaditaan. Asiantuntijoiden rekrytointi laajenee, mikä aiheuttaa kitkaa entisen henkilöstön kanssa. Organisaation perustajat joutuvat toimimaan suorien johtajien roolissa pikemminkin kuin yrittäjien, jotka suorittavat systemaattista suunnittelua, koordinointia, johtamista ja valvontaa. Kuinka se tapahtui G. Fordin organisaatiolle, voit oppia seuraavista lainauksista E. Sinclairin kirjasta "Automobile King. The Tale of Ford's America": yritys todella kehittyi: "Henry Ford puolestaan ​​koki myös isänsä ylpeyttä; hänen ideansa oli kolmikerroksinen tiilitehdasrakennus Picket Streetin ja Beaubien Streetin kulmassa, joka rakennettiin kokonaan yrityksen voitolle. Kun tuli aika muuttaa puusepän liikkeestä, tuskin kolme kymmenesosaa eekkeristä, ylelliseen, yli kahden ja puolen hehtaarin suuruiseen uuteen rakennukseen, jossa oli neljäsosan miljoonan arvoinen laitteisto, Henry Ford oli iloinen... "

”Kaikki uusissa tiloissa oli suunniteltu etukäteen; Jokaiselle laitteelle oli merkitty paikka lattialle liidulla. Heti kun viimeisen auton kokoonpano saatiin valmiiksi vanhassa rakennuksessa, koneet ja työkalut siirrettiin uuteen; työntekijät muuttivat omin voimin ja alkoivat pian koota uusia autoja uudessa paikassa. Henry oli paikalla ja huolehti jokaisesta pienestä asiasta; "Hän työntää nenänsä kaikkialle", jotkut työntekijät sanoivat hänestä, mutta tällä tavalla hän saavutti tuloksia.

Lisäksi yritys ei kehittynyt vain hyvin organisoidun työprosessin ansiosta, vaan myös G. Ford itse etsi tapoja parantaa tuotteitaan. Tämän todistaa seuraava Sinclairin kuvaama tapaus: kun Henry Ford meni autokilpailuun Floridassa, tapahtui onnettomuus - ranskalainen auto törmäsi, "... Mr. Ford poimi siitä palan ja ajatteli, että hän oli ei koskaan pitänyt kevyempää ja kestävämpää metallia... se oli vanadiiniterästä... Se oli oikea metalli autoihin, ainakin Fordin autoihin; Henry tilasi Englannista miehen, joka tiesi tästä paljon, ja vaikeuksien jälkeen hän aloitti uuden teräksen tuotannon. Tämä oli uuden aikakauden alku; autot ovat kevyempiä, vahvempia ja halvempia." Toisin sanoen Ford teki kaikkensa varmistaakseen, että hänen yrityksensä saavutti edellä käsitellyt tavoitteensa, eli työskenteli paitsi voiton saamiseksi myös kuluttajille, jotka tarvitsevat korkealaatuista ja ei kovin kallista tuotetta.

3. Kypsyysaste

varhainen kypsyys

Teoria sanoo sen ominaisuudet tämä ajanjakso - laajentuminen, erilaistuminen ja mahdollisesti monipuolistaminen. Muodostetaan rakennejaostoja, joiden tulosta mitataan saadulla voitolla. Suorituksen arvioinnissa käytetään monia yleisesti hyväksyttyjä menetelmiä, työ kuvaukset, valtuuksien delegointi, suorituskykystandardit, asiantuntemus, koulutuksen ja kehityksen järjestäminen. Kuitenkin taipumuksia byrokratiaan ja valtataisteluun, lokalismiin ja menestymisen haluun hinnalla millä hyvänsä alkaa ilmaantua.

Ja tämä vahvistetaan käytännössä, todellakin G. Ford laajensi tuotantoa, vakuutti kuluttajat, että auto on välttämätön ja erittäin kätevä asia taloudessa, ja edes presidentinvaalien aika ei koskenut Ford-yhtiötä, kun taas tämä vuosi vaikutti. muut yritykset melko vakavasti: ”Raskat ajat loukkasivat Henry Fordia vain hieman. Hän laski auton hinnan 600 dollariin ja myi yli viisisataa autoa päivässä. Seuraavana vuonna hän laski hinnan 550 dollariin ja myi lähes tuhat päivässä. Tämä hintojen alentamisen ja myynnin lisäämisen prosessi jatkuisi, Henry väitti; ja asiakkaat näyttivät pitävän ajatuksesta.”

"Pienet mustat kovakuoriaiset ryömivät kaikkia teitä pitkin, ja niitä alettiin kutsua lempeiksi nimiksi ... Heistä kirjoitettiin vitsejä, kaikkialla voit kuunnella" Fordin vitsejä ". … Jokainen tällainen vitsi oli ilmaista julkisuutta.”

Elämän huippu

Tätä vaihetta tarkastellaan teoriassa seuraavasti: kun hallituksessa on osakkeenomistajia, organisaatio asettaa tavoitteeksi tasapainoisen kasvun tässä vaiheessa. Rakenteen, koordinoinnin, vakauden ja valvonnan tulee olla yhtä tärkeitä kuin innovaation, organisaation kaikkien osien parantamisen ja hajauttamisen. Otetaan käyttöön rakenneyksiköiden käsite, jonka tuloksia mitataan saadulla voitolla. Uusia tuotteita, markkinoita ja teknologioita tulee hallita ja johtohenkilöstön osaamista hioa enemmän. Kasvun kiihtyessä aikaisempiin vaiheisiin verrattuna organisaatio usein yliarvioi onnistumisensa ja mahdollisuudet.

En sanoisi, että Ford-yhtiön kehitys olisi tässä tapauksessa edennyt teorian mukaan. Tämä voidaan arvioida Sinclairin lainausten perusteella:

”Autoteollisuudella on ongelma. Mitä enemmän he palkkasivat työntekijöitä, sitä enemmän he tuhlasivat aikaa siirtyessään koneelta toiselle ja päästäkseen toistensa tielle. Joku General Motorsista keksi loistavan idean: miksi työntekijän pitäisi mennä töihin, eikö olisi parempi siirtää työ työntekijälle? General Motors alkoi kokeilla, ja pian Henryn vakoojat ilmoittivat hänelle tästä. Hänellä ei ollut varaa mennä itsensä edelle, joten hän teki samoin." Eli tuotannon kasvu tapahtui melko epätasaisesti, taas nykäisyissä, joissa kuljettimen luomista voidaan pitää hyppynä tuotannon kehityksessä: ”Asennettiin liikkuva alusta, ja joko mukana tuli erilaisia ​​rungon osia. ketjuihin tai pieniin moottorikärryihin ripustetuista koukuista. Pian kokoonpanolinja nostettiin vyötärölle, ja sitten kaksi kuljetinta ei ollut hidas - yksi pitkälle ja toinen lyhytkasvuiselle. … Kun tämä tuotantotapa otettiin käyttöön, oli vastustamaton halu nostaa kuljettimen nopeutta. … Koskaan aiemmin ei ole ollut näin kehittynyttä laitteistoa työn vauhdittamiseksi. Kytkimen kääntäminen riitti, ja tuhannet työntekijät kiihdyttivät liikkeitään.

Mutta myyntimarkkinoita hallitsi edelleen yrityksen erityinen osasto: "Myyntiosasto vaati jatkuvasti lisää autotuotantoa." Ja G. Fordin yritys on vähitellen siirtymässä elinkaaren seuraavaan vaiheeseen, jota kutsutaan "täydeksi kypsyydeksi".

4. Rakenneuudistusvaihe

Kuinka tämä vaihe on teoreettisesti selitetty, voidaan nähdä seuraavasta selityksestä. Osaavalla, mutta ei aina vastuullisella johtajuudella organisaatio toimii lähes itsenäisesti. Hyvin usein havaitaan ei-toivottu yleinen itsetyytyväisyyden tila. Huolimatta siitä, että tulotasot ovat melko hyväksyttäviä, kasvuvauhti hidastuu. Organisaatio voi poiketa alkuperäisistä tavoitteistaan ​​yleisen mielipiteen vaikutuksesta. Heikkoudet ovat kuitenkin liian ilmeisiä. Johto jättää nämä oireet usein huomiotta. Ehkä tämä on totta. Mutta Fordin tapauksessa se jopa näyttää yhä vaikuttavammalta: "Pian hän valmisti kymmenen miljoonan Fordin ja lähti pyhiinvaellusmatkalle Yhdysvaltojen halki; erinomaista mainontaa, sillä häntä tervehdittiin kaikkialla kulkueilla bändien kanssa, ja vanhimpien Fordien ylpeät omistajat ... "tervehtivät häntä. ... Sadat "Ford Presidency Fighting Clubs" perustettiin eri puolille Amerikkaa ja koeäänestykset ... osoittivat Henryn paljon muita ehdokkaita edellä ... autolle ei ollut parempaa julkisuutta kuin yleisvaalien äänestys. ... Amerikkalainen teollisuus seuraa Fordin massatuotantopolitiikkaa ja matalat hinnat, antoi jokaiselle mahdollisuuden saada osansa yleisestä hyvinvoinnista. ... Henryn autojen kysyntä näytti ehtymättömältä. Hänen yrityksessään työskenteli yli kaksisataa tuhatta työntekijää, hän maksoi neljännes miljardia palkkaa vuodessa. Hän perusti 53 eri toimialaa alkaen - aakkosjärjestyksessä - lentokoneiden tuotannosta ja päättyen sähköenergian tuotantoon. Hän osti rikkinäisen rautatie ja teki siitä kannattavaa; hän osti hiilikaivoksia ja kolminkertaisti saaliin. Hän kehitti uusia tuotantoprosesseja - jopa savu, joka aikoinaan lensi hänen tehtaidensa savupiipuista, meni nyt autojen osien valmistukseen. Mutta ei voida sanoa, että Ford olisi johtajana "myötätuntoinen", hän jatkoi lakkaamatta työskentelyä ideansa ja tuotantonsa hyväksi, mutta kuitenkin jo tässä vaiheessa voitiin havaita oireita, jotka ennakoivat tuotantokriisiä, josta keskustellaan seuraavassa kappaleessa.

5. Ikääntyminen. Lisääntyneeseen kilpailuun liittyvä kriisi.

Ensinnäkin vähän teoriaa: Tätä vaihetta ei olisi koskaan tullut, jos organisaation johto olisi jatkuvasti tietoinen uudistumisen tarpeesta. Kilpailijat tekevät aina tarjouksen organisaation markkinaosuudesta. Byrokraattinen byrokratia, strategia, joka ei aina ole perusteltu, tehoton motivaatiojärjestelmä, hankala ohjausjärjestelmä, uusien ideoiden läheisyys - kaikki tämä yhdessä luo edellytykset "valtimoiden tukkeutumiseen". Kuten käytäntö osoittaa, tuottamattoman työn lopettaminen ja lopettaminen on erittäin vaikeaa. Tämän seurauksena organisaatio alkaa vähitellen hajota. Hän joutuu joko hyväksymään jäykän uudistumisjärjestelmän tai kuolemaan itsenäisenä rakenteena sulautuen sen hankkivaan yhtiöön. Organisaatio vetäytyy, ja taistelu selviytymisestä alkaa uudelleen.

Periaatteessa kaikki tapahtui niin, läheisyys uusille ideoille, toisin sanoen Fordin kieltäytyminen myöntämästä, että oli aika luoda uusia automalleja, saattoi hyvinkin johtaa yrityksen romahtamiseen: ”Henry valmisti kahdeksantoista vuoden ajan Ford Model T:tä. Aluksi hänen täytyi taistella sen puolesta kaikkialla maailmassa, nyt sota on alkanut uudelleen. Myyntiedustajat sanoivat, että malli oli vanhentunut; yleisö vaati uusia malleja, uusia tyylejä, uusia värejä - ja vastauksena tähän Henry tuotti vuosittain kaksi miljoonaa kopiota Model T:stä missä tahansa värissä, edellyttäen, että tämä väri oli musta. ... Kaikki nämä koneet liikkuvat ja liikkuvat vielä kaksikymmentä vuotta, tätä amerikkalaiset tarvitsevat, sanoi Henry Ford. Mutta Henryn kilpailijat ajattelivat toisin; he ajattelivat, että amerikkalaiset halusivat pysyä naapureidensa perässä, elleivät ohittaa heidät. He uskoivat, että moderni maailma vaati eleganssia, tyylikkyyttä, tyyliä, loistoa, "pippuria", "kynsiä" - näiden sanojen monimuotoisuus osoitti, kuinka monet ihmiset ajattelivat sitä. ... Tätä Henry kutsui "ilkeäksi orientalismiksi"; ja hän teki kaikkensa suojellakseen kunnollista yritystään siltä. Hän valmisti viidentoista miljoonannen mustan "naisten konepellin" ja lähetti sen voitokkaalle juoksulle Amerikan halki. Hän heitti pois ne työntekijät, jotka tarjoutuivat vaihtamaan mallia. Vuosi toisensa jälkeen hän heitti ne pois aina, kun he uskalsivat vastustaa hänen tahtoaan.

Mutta oli yksi auktoriteetti, joka on jopa Henryä voimakkaampi - autojen kuluttaja. Vähitellen Chevroletit ja Plymouthit nousivat ylämäkeen ja Fordit alamäkeen, ja Henryn täytyi leikata tuotantoa ja irtisanoa kymmeniätuhansia työntekijöitä. Itsepäisin Amerikan kuuluisista miehistä väitti edelleen, ettei hänen autonsa mallia koskaan, koskaan muutettaisi; mutta seuraavan vuoden keväällä hän tajusi, että hänen korttinsa oli lyöty ja että oli aika miettiä uutta Fordia.

Päivittää. Tie ulos kriisistä .

Organisaatio pystyy nousemaan tuhkasta kuin Feeniksi. Tämän voi tehdä uusi johtajien ryhmä, joka on valtuutettu toteuttamaan uudelleenjärjestelyjä ja toteuttamaan suunnitellun organisaation sisäisen kehittämisohjelman.

Kuten käytännössä tapahtui, kuten sanoimme, Ford myönsi, että "hänen korttinsa on lyöty ja että on aika ajatella uutta Fordia." Ja "autokuninkaalla on edessään jättimäinen tehtävä. Suurin osa hänen 45 000 koneistaan ​​tuotti yhden kappaleen; ne piti joko tehdä uusiksi tai heittää pois." Mutta siitä huolimatta Ford meni perille, ja yrityksen uudistaminen, uudelleenorganisointi oli täydessä vauhdissa, koska jos Ford ryhtyi johonkin, hän teki sen täydellä omistautumisella, jota hän vaati kaikilta muilta: "...paljon työtä kulkee ympäriinsä… sähkönosturit tarttuisivat valtaviin koneisiin ja laskisivat ne kuorma-autoihin, jotka vievät ne tehtaille kunnostettavaksi tai River Rougeen asennettavaksi. Osa laitteista lastattiin laivoille - koko traktoritehdas siirrettiin Irlantiin. ... Valmistettiin uusia, vielä ennennäkemättömän tehokkaita työstökoneita. Vanhassa tehtaassa kehykset leimattiin 200 000 punnan puristimella; uuteen tehtaaseen tehty puristin oli kaksi ja puoli kertaa suurempi. Kului viisi kuukautta ennen kuin kaikki tämä työ saatiin päätökseen; Samaan aikaan automaailma ihmetteli aikansa suurinta mysteeriä. Millainen uusi Ford on? Tätä suunnitelmieni huolellista salailua pidän ovelana taktiikkana herättää yleisön huomio, jota seuraava lainaus selittää: ”Salaisuus pidettiin viime hetkeen asti. Uudet autot olivat jo tuotannossa; kangaspusseihin ommeltuja näytteitä lähetettiin esittelytiloihin. 400 000 ennakkotilausta tuli - he ostivat sian säkissä. Ford Automobile Company painoi viiden päivän ajan peräkkäin valtavia mainoksia viidessä tuhannessa sanomalehdessä eri puolilla Amerikassa sen jälkeen, kun uusi auto tuli myyntiin. Henry sanoi, että uusi malli A ... "elegantti tyyli" ja "hieman eurooppalainen ..."

"Häpeällinen orientalismi" voitti; uusi malli oli niin menestys, että ensimmäisen kuuden kuukauden aikana Henryn piti tuottaa miljoona autoa. Ja siitä hetkestä lähtien Ford-yrityksen uusi kehityskierros alkoi. Hänen tulevaa kohtaloaan oli tietysti mahdollista harkita, mutta pelkään, että Fordin kuoleman jälkeen yritystä johdettiin melko keskinkertaisesti ja periaatteessa on jopa vaikeaa pitää myöhempiä jaksoja kehitysvaiheina, koska dynamiikka kehitys on hyvin äkillistä, vain sisään viime vuodet yritys kehittyy tasaisesti, ja todennäköisesti sitä voidaan kutsua "voimakkaaksi norsuksi" violetissa kehitysvaiheessa.

Yhteenvetona voidaan todeta, että useat tutkimukset osoittavat, että organisaatiot kehittyvät luottavaisesti elinkaaren aikana, kun niillä on järkevä strategia ja ne käyttävät resursseja tehokkaasti; rakennetaan uudelleen, kun ne eivät enää täytä valittuja tavoitteita; he kuolevat, kun he eivät pysty suorittamaan tehtäviään. Ford-yhtiön esimerkissä tämä näkyy melko selvästi, voidaan sanoa, että hänen yrityksensä kehittyi "oikeaa", teoreettista polkua pitkin, ja se voidaan sijoittaa oppikirjoihin esimerkkinä yrityksen klassisesta kehityksestä. G. Ford itse oli lahjakas keksijä ja alkuperäinen suunnittelija. Aikana, jolloin koko sivistynyt maailma kiehtoi täysin höyrykonetta ja sitten uutta sähköä, hän oli ensimmäinen, joka sovelsi englantilaisesta lehdestä lainattua ajatusta äänettömästä kaasumoottorista luodakseen prototyypin modernista autosta. vuosina 1892-1893. G. Fordin innovaatioihin kuuluu erikoispalvelun luominen hänen yrityksiinsä sosiologinen tutkimus 60 hengen henkilöstöllä sekä tutkivat työntekijöidensä elämää ja vapaa-aikaa, kuten Sinclairin kirjassa toistuvasti mainitaan. Ei ole vaikeaa nähdä tässä älykkään kapitalistin luonnollista huomiota siihen, mitä nykyään kutsumme yhteiskunnallisen tuotannon inhimilliseksi tekijäksi. Mutta siinä ei vielä kaikki. Kehitetään toiminnallista modulaarista teknisiä järjestelmiä Ford loi pohjimmiltaan edellytykset tulevalle automatisoinnille, robotisoinnille ja tietokoneisuudelle sekä tuolloin hyvin kaukaisia ​​lähestymistapoja sosiaalisen tuotannon sähköistyksen muuttamiseen sen elektronisaatioksi. Sanalla sanoen, teollisen vallankumouksen lopussa G. Ford ikään kuin ennakoi joidenkin silloisen piilevän tieteellisen ja teknologisen vallankumouksen liikeratojen ääriviivat. Myös ajan ennakointi oli luomista koko järjestelmä tuotanto, omavaraisuuden sisäpiiri kaikella tarvittavalla ja tuotetaan vain tämän ympyrän tuotteita.

Mutta Henry Ford oli enemmän kuin vain miljardööri kapitalisti. Hän oli erinomainen ja viisas kapitalisti. Useat Fordin päätökset eivät voi muuta kuin hämmästyttää sosiaalisen suunnittelun syvyydestä ja sen taloudellisen toteutuksen eleganssista. Kuinka loistavasti esimerkiksi Ford näki sosiaalisen kirjon laajuuden tuomalla vielä kokeissa syntyvän auton sellaisen yhteiskunnan elämään, joka ei tiennyt siitä eikä myöskään tuntenut tarvetta sille! Ford itse asiassa onnistui vakuuttamaan ihmiskunnan siitä, että auto ei ole hauskaa, ei ylellisyyttä, vaan kulkuväline ja ajan vapauttaminen.

Fordin viisasta ja järkevästä toiminnasta voi laulaa kehuja pitkään, mutta tämä ei ole pääasia, pääasia, että vaikka aikaa on kulunut niin paljon, yli 100 vuotta, G. Fordin kokemus on edelleen korvaamaton. koska hän ottaa huomioon sekä taloudelliset että sosiaaliset ja monet muut tuotannontekijät. Fordin kokemuksen käyttöä ei tietenkään voi kutsua omaksemme. venäläisiä yrityksiä ihmelääke ongelmiin, mutta silti paljon voidaan ja jopa pitäisi käyttää taloudessamme.

Johtopäätös

Siten organisaation elinkaaressa erotetaan selkeästi viisi vaihetta:

I. Yrittäjyysvaihe - organisaation muodostumisaika, tietoisuus tavoitteistaan, luova nousu (tavoitteet ovat epäselviä, korkea luova nousu).

II. Kollegiaalisuuden vaihe on organisaation nopean kasvun, tehtävänsä tiedostamisen ja kehitysstrategian muodostumisen (epävirallinen viestintä ja rakenne, korkeat velvoitteet) aikaa.

III. Toiminnan virallistamisen vaihe on kasvun (kehityksen) vakiintumisen jakso (roolien virallistaminen, rakenteen vakiinnuttaminen, tehokkuuden korostaminen).

IV. Uudelleenjärjestelyvaihe on kasvun hidastuminen ja rakennemuutokset, tavaroiden (markkinoiden) eriyttäminen, uusien tarpeiden ennakointi (pyrkimys monimutkaisuuteen, hajauttaminen, markkinoiden monipuolistaminen).

V. Taantumavaihe - ajanjakso, jolle on ominaista myynnin jyrkkä lasku ja voittojen lasku; organisaatio etsii uusia mahdollisuuksia ja tapoja säilyttää markkinoita (suuri henkilöstön vaihtuvuus, lisääntyneet konfliktit, keskittäminen).

Elinkaarikäyrä kuvaa organisaation pääasiallista muutostrendiä (historiallista kehitystä). Tämä malli tulee ottaa huomioon kehitettäessä strategisia ja taktisia suunnitelmia organisaation kehittämiseksi, sen rakenteen ja johtamisjärjestelmän parantamiseksi.

LUETTELO KÄYTETTYÄ KIRJALLISTA

1. Akulov, V.B. Organisaation teoria / V.B. Akulov. – Petroskoi, 2005.

2. AktShryegg, G. Onko organisaatiorakenne vanhentunut? // Johtamisen teorian ja käytännön ongelmat / G. AktSchrayegg, K. Noss. - 2005.

3. Meskon, M. Johtamisen perusteet / M. Meskon, M. Albert, F. Hedouri. - M.: Delo, 2005.

4. Milner, B.Z. Organisaation teoria / B.Z. Milner. - M.: Infra-M, 2006.

5. Mintzberg, G. Rakenne nyrkkiin: Per. alkaen eng. / G. Mintzberg. - Pietari: Pietari, 2005.

6. Henry Ford. Elämäni. Minun saavutukseni. Sarja "Kuinka työskennellä". M.: Talous ja tilastot, 1989

7. Sinclair E. Autokuningas. Tarina Fordin Amerikasta. Per. englannista, M .: Gosizdat thin. lit., 1957

Akulov, V.B. Organisaation teoria / V.B. Akulov. - Petroskoi, 2002.

Mescon, M. Johtamisen perusteet / M. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. - M.: Delo, 2002.

Milner, B.Z. Organisaation teoria / B.Z. Milner. - M.: Infra-M, 2001.

Henry Ford. Elämäni. Minun saavutukseni. Sarja "Kuinka työskennellä". M.: Talous ja tilastot, 1989

Sinclair E. Autokuningas. Tarina Fordin Amerikasta. Per. englannista, M .: Gosizdat thin. lit., 1957

Vital sykli järjestöt ei näytä olevan niin tärkeä tekijä yrityksen kehityksessä, koska kaikki menee normaalisti, yritys kehittyy, sinun tarvitsee vain tehdä töitä. Mutta käytännössä jokainen organisaatio, kuten ihminen, käy läpi tiettyjä syklejä. Kyky määrittää nykyinen tilanne antaa meille mahdollisuuden ymmärtää nykyinen tilanne ja ennustaa sen tulevaa kehitystä.

Konsepti elintärkeä syklit tämä on tietty yrityksen kehityksen malli, jonka avulla voidaan tehdä ennuste tulevasta tapahtumasta ja sen toteutumisesta, eli todennäköisyydestä varautua tällaisiin tilanteisiin tulevaisuudessa. Tämän mallin avulla voit myös nähdä, mitä yrityksessä tapahtuu, havaita poikkeamat, joiden avulla johtaja pystyy ratkaisemaan todellisia ongelmia.

Organisaation yleinen elinkaarimalli

Elinkaari on esitetty katkoviivalla, jossa on käännepisteitä - vaiheita, jotka on jaettu pitkiin, lyhyisiin ja välivaiheisiin.

Malli esitelty 4 Tasot :

1. Ulkonäkö;

2. Kasvu;

3. Vakaus;

4. Taantuma;

5. Selvitystila.

Vaihe luominen siihen liittyy yrityksen rekisteröinti. Tällä hetkellä määritellään millä alueella yritys toimii, valitaan strategia ja tavoite, kehitetään yrityksen rakennetta ja tehdään henkilöstön, laitteiden ja materiaalien valinta.

Vaihe kasvu tapahtuu yrityksen laajentumisen yhteydessä, tuotteella on jo tietty asema markkinoilla, asiakaskuntaa kehitetään, sen markkinasegmenttiä valitaan ja toimenpiteitä kannattavuuden varmistamiseksi toteutetaan.

Vaihe kypsyys tai vakautta tarkoittaa onnistunutta työtä jo käytössä olevan teknologian, johtamismuotojen ja -menetelmien pohjalta sekä markkinointitoiminnan aktiivista kehittämistä. Jos yritys reagoi nopeasti muutoksiin ja myös mukautuu muuttuviin tarpeisiin, niin se pitkään aikaan ei voi pelätä konkurssia ja toimia menestyksekkäästi.

ehdot, klo toteutus joka Voi pysyä päällä Pinnalle Ja Ei tulla konkurssiin:

• Katso tilannetta realistisesti, äläkä ota kaikkea liian optimistisesti, vaikka kaikki olisi yrityksessä hienoa.
• Markkinointitoiminnan korostamisen ja tavoitteiden asettamisen tärkeys.
• Suorittaa ennusteita käteisen tuloista ja menoista.
• Tutki aktiivisesti markkinoiden tarpeita.
• Yritä tunnistaa nopeasti hetket, jotka edistävät yrityksen toimintaan kohdistuvien uhkien syntymistä.

Päällä Tasot lama on erilaisia ​​tapoja näyttää se. Vähiten kovaa uudelleenjärjestely- yrityksen toiminnan elvyttämiseksi. Kriittisestä tilasta poistumiseen on kehitteillä suunnitelma, jota voi edustaa yrityksen sulautuminen, yrityskauppa, muutos, jonka seurauksena yhtiön organisatorinen ja oikeudellinen muoto muuttuu.

Yksi uudelleenjärjestelymuoto olisi rakenneuudistusta- eli johtamisen, tuotannon tehokkuuden, kilpailukyvyn, työn tuottavuuden parantamiseen, tuotantokustannusten alentamiseen ja optimointiin tähtääviä toimenpiteitä taloudelliset tulokset. Tämä prosessi auttaa palauttamaan yrityksen vakavaraisuuden ja maksuvalmiuden.

Jos yritys lähestyy konkurssia, yritys organisoidaan uudelleen. Sanaatio- Nämä ovat toimenpiteitä, joilla pyritään estämään yrityksen konkurssi ja selvitystila. Tämän prosessin ydin on yrityksen johtotehtävien siirtäminen valtion valtuuttamalle elimelle.

Sanaatio edistää:

• Varmistetaan yrityksen kyky pysyä pinnalla;
• Sopimuksen tekeminen velkojien ja velallisten välillä;
• Yrityksen omaisuuden myynti on parempi kuin selvitystila.

menetelmät toteutus sanitaatio:

• Organisaatio - johtohenkilöstö muuttuu, kannattamattomia rakenteellisia jakoja vähennetään.
• Rahoitus - osakkeiden liikkeeseenlasku pääoman hankkimiseksi, lainojen määrän lisääminen, osakkeiden koron alentaminen, lyhytaikaisen velan siirtäminen pitkäaikaiseen velkaan.

Jos saneeraus osoittautui pätemättömäksi, suoritetaan konkurssimenettely. konkurssi nimeltään kyvyttömyys maksaa velkojaan velkojille, samoin kuin valtio laskea veroja ja pakollisia maksuja budjettiin ja talousarvion ulkopuolisiin varoihin.

Vaihe selvitystilaan yrityksellä toiminnan lopettamista konkurssin vuoksi yrityksen omistajan päätöksellä tai tuomioistuimen päätöksellä.

Greinerin menetelmä

Larry Grainer kuvaili tätä mallia vuonna 1972, ja hän uskoi, että viisi tekijää vaikuttavat organisaation elinkaarimallin rakentamiseen:

• yrityksen ikä;
• organisaation koko;
• evoluution vaiheet;
• vallankumouksen vaiheet;
• laajuuden kasvuvauhti.

Grainer tunnisti 5 kasvuvaihetta, joista jokainen on seuraus edellisestä ja tulevan vaiheen syy.

Vaihe 1. Korkeus kautta luovuus . Yrittäjä tuo luovuutta ideansa esittelyyn ja toteuttamiseen. Jonkin ajan työskentelyn jälkeen yritys kehittyy ja kasvaa, ja tällä hetkellä pelkkä luovuus ei riitä, tarvitaan ammatillista ohjausta. Vastuun ja toimivallan jaon tarve on tulossa yhä tärkeämmäksi. Ja tässä vaiheessa tulee johtamisen kriisi.

Vaihe 2. Kehitys perustuu päällä johtajuutta . Tälle vaiheelle on johdon puolelta tunnusomaista alaisten tehtävien määrittely sekä organisaatiorakenteen vastuualueiden määrittely. Viestintäjärjestelmät, palkkiot ja rangaistukset sekä valvontajärjestelmä alkavat muotoutua. Tämä jäykkä rakenne alkaa menettää jalansijaa ajan myötä, ja sen negatiiviset puolet tulevat näkyviin. Organisaation alemmat tasot muuttuvat tietämättömiksi ja lakkaavat reagoimasta nopeasti muutoksiin. Seurauksena on autonomian kriisi, joka ratkeaa vain oikealla vallan delegoinnilla.

Vaihe 3. Korkeus kautta valtuuskunta . Kehittyvässä yrityksessä syntyy uusia työntekijöiden motivaatiojärjestelmiä, joita ovat bonukset ja osallistuminen yrityksen tulokseen. Keskijohdolla, rakennejohtajilla on riittävästi valtaa kehittää uusia tuotteita ja päästä uusille markkinoille. Yrityksen johto yrittää määrittää strategisen kehityksen ja menettää vähitellen kontrollin organisaatiosta. Esimiehillä menee pääsääntöisesti pidempään työnsä loppuun saattamiseksi yrityksen tavoitteen saavuttamiseksi, ja näiden toimien seurauksena syntyy kontrollikriisi, jonka ratkaisuna on koordinoinnin toteuttaminen.

Vaihe 4. Kehitys kautta koordinaatio . Tälle vaiheelle on tunnusomaista strategisten rakenteellisten, itsenäisten yksiköiden allokointi, jotka ovat tiukasti kontrolloituja yrityksen resurssien käytössä. Tämä on eräänlainen sysäys kehitykselle, mutta samalla tekijä, joka johtaa rajojen muodostumiseen päämajan ja rakenteellisten osastojen välille, mikä johtaa rajakriisiin.

Vaihe 5. Kehitys kautta yhteistyötä . Yritys näkee johtamisjärjestelmän kaiken byrokratian, joten se tekee siitä joustavamman ottamalla henkilöstöön konsultteja, jotka auttavat esimiehiä ammattimaisilla neuvoilla. Yritys kehittyy, jos yritykseen ilmestyy samanhenkisiä ihmisiä. Tämä vaihe ei ole viimeinen, vaan vain yrityksen elinkaaren loppuun saattaminen. Tämä vaihe voi Greinerin mukaan päättyä psyykkisen väsymyksen kriisiin, kun henkilökunta kyllästyy työskentelemään yhtenä tiiminä.

Adizes malli

SISÄÄN Tämä mallit jakaa kymmenen Tasot elintärkeä sykli järjestöt.

1) Alkuperä . Tälle vaiheelle on ominaista se, että perustaja ympäröi itsensä ihmisillä, jotka tukevat hänen ideaansa, suostuvat auttamaan ja toteuttamaan sen.

2) Lapsuus . Tässä vaiheessa yrityksellä ei ole vielä organisaatiorakennetta, eikä se jaa valtuuksia ja vastuita henkilöstön kesken. Tämä ajanjakso on siirtymistä ideasta tekoon. Tuotannon tulokset ja kuluttajien tarpeiden tyydyttäminen otetaan huomioon.

3) Lapsuus . Yhtiö on edelleen vailla tehtävien ja vastuiden jakautumista rakenneyksiköiden kesken. Samalla ilmaantuvat ensimmäiset vaikeudet, joista yritys selviää. Ihmiset näkevät, että idea on alkanut toimia perustajalleen, ja siksi mielipide yrityksen tulevasta toiminnasta on muuttumassa.

4) Nuoriso . Vaihe on merkittävä, koska järjestäjä ymmärtää, ettei hän pysty yksin selviytymään yrityksen johtamisesta, joten rakennetta ja valtuuksia on muutettava. Yritys kasvaa uusien työntekijöiden ja ammattitaitoisten johtajien ansiosta. Uusien työntekijöiden ja vanhojen asiantuntijoiden välillä on ristiriita.

5) Kukkii . Organisaatio on jo esitelty rakenteellisesti, toiminnot on määritelty, samoin kuin kannustus- ja rangaistusjärjestelmät. Toiminnan onnistumista edustaa kuluttajien tarpeiden tyydyttäminen ja strategisten tavoitteiden saavuttaminen. Tässä vaiheessa voidaan perustaa tytäryhtiöitä, jotka käyvät läpi elinkaaren alusta alkaen.

6) Stabilointi . Tästä vaiheesta alkaen yrityksen ikääntyminen alkaa. Yritys ei halua pyrkiä muutokseen ja kiinnittää siksi huomiota ihmissuhteet tiimissä kuin liiketoiminnassa ilmenevät riskit.

7) Aristokratia . Yhtiöllä on jo kertynyt pääomaa, joka on suunnattu valvontajärjestelmän vahvistamiseen ja toiminnan järjestämiseen. Säännöt kehitetään yhteiskunnan perinteisiin liittyen ja ovat olemassa vain siksi, että muilla on ne. Yritys ostaa uusia ideoita, ottaa vastaan ​​yrityksiä, jotka ovat elinkaaren alkuvaiheessa.

8) Aikaisin byrokratiaa . Yrityksessä alkaa ilmetä rakenteellisia ristiriitoja, jotka ratkaistaan ​​henkilöstön irtisanomisella, mutta ei itse rakennetta muuttamalla. Sisäisten ongelmien luominen häiritsee yritystä tyydyttämästä kuluttajan tarpeita.

9) Myöhässä byrokratiaa . Organisaatio yrittää ratkaista ongelmansa, noudattaa kaikkia tarvittavia periaatteita ja menettelytapoja. Yritys ei ole altis tehokkaalle työlle, muutoksille, se toteuttaa tiukkaa valvontajärjestelmää, joka ei edistä työvoiman tehokkuutta millään tavalla.

10) Kuolema . Heti kun asiakkaat lopettavat yrityksen palvelujen käytön, tapahtuu kuolema. Tämä on pitkä prosessi, johon liittyy investointien vetäytyminen.

Pysy ajan tasalla kaikista tärkeistä United Traders -tapahtumista - tilaa meidän