תכנון אסטרטגי מבוסס על הרעיון של אסטרטגיה. הוא משקף את המטרות העיקריות של החברה, כגון הרחבת נתח שוק, הגדלת רווחים, ביצוע מחקרים מדעיים וטכניים מתקדמים המבטיחים תחרותיות גבוהה וכו'. לדברי א. צ'נדלר (א. ב. צ'נדלר), האסטרטגיה היא הגדרת ה-Long העיקרי. מטרות ויעדים לטווח של הארגון, אימוץ דרך פעולה והקצאת משאבים הדרושים להגשמת יעדים אלו.

תוכנית אסטרטגית משרתת את מטרתה אם היא מבטיחה שהתנהגות המשרד תישאר גמישה ככל האפשר. זה יוצר את הרעיון הכללי של העתיד מבלי להשפיע על פרטיו ומרכיביו.

תכנון אסטרטגי הוא תהליך מודל העתיד, כולל הגדרת יעדים וגיבוש מושג הפיתוח לטווח ארוך. ניתן לראות בו גם מרכיב בתהליך הניהול שמטרתו ליצור ולשמור על איזון אסטרטגי בין יעדי החברה, הפוטנציאל שלה וסיכויי הפיתוח הסבירים. התוכנית האסטרטגית גמישה ומאפשרת:

א) התאמות שוטפות ליעדי התוכנית;

ב) עדכון של מערכת האמצעים ליישום תכניות אלו על בסיס מעקב והערכה מתמשכים של שינויים מתמשכים בפעילות החברה.

התוכנית האסטרטגית צריכה לספק את סוגי המשאבים הבאים:

1) כספים, הנחוצים ליצירת הון ונכסים שוטפים; ארגונים משתמשים במקורות כמו הון עצמי, הלוואות בנקאיות, מכירת איגרות חוב;

2) באמצעות משאבים אנושייםמיוצג על ידי עובדים בעלי הכשרה מקצועית; הם מספקים עלייה ברווחיות של מוצרים מיוצרים ומבצעים את תהליך הניהול (משווקים, מנהלים, אנשי הנדסה וטכניים ועובדים אחרים); מקור המשאבים הללו הוא שוק העבודה;

3) משאבים חומריים - קרקע, מבנים, מבנים תעשייתיים, ציוד, מלאי וכו';

4) משאבים אינטלקטואליים - ידע, פטנטים, רישיונות, מותגים, עיצובים מוגנים בפטנט, לוגואים, נוסחאות ומתכונים סודיים, רשתות תקשורת מסחריות, מאגרי מידע וכו'.

בסיס התוכנית האסטרטגית הוא הגדרת הייעוד של המיזם, מטרותיו הכלליות ותכניות פעילות גלובליות. מטרות הרמה האסטרטגית מתייחסות למפעל בכללותו, מטבען הן בעלות אופי כללי, נוצרות על סמך משמעות קיומו של המיזם וקובעות את מקומו בסביבה העסקית.

בכלכלת שוק יש לבצע תכנון אסטרטגי תוך התחשבות בהשפעת הסביבה החיצונית, המאופיינת בסוגים שונים של שינויים מהירים: תנאי שוק, רמת הרוויה של שווקי מכירות, הופעת סחורות (שירותים) חדשים. . תנודות אלו יוצרות רמה גבוהה של אי ודאות עבור המיזם כאשר קבלת החלטות. כך, הסיכונים הכלכליים גדלים.

רק בנוכחות תוכנית אסטרטגית ניתן להימנע מתופעות שליליות כגון המצב שבו כל יחידה מבנית של החברה מתחילה לחפש דרכים משלה לפתרון בעיות שאינן עולות בקנה אחד עם הפעילות הכוללת של המיזם. לדוגמה, בהיעדר תוכנית אסטרטגית מאוחדת, ייתכן חוסר התאמה בין המטרות של חלוקות מבניות.

תמיד קיימת סכנה של הפיכת תוכנית אסטרטגית למסמך פורמלי של התהליך הבירוקרטי, כאשר יכולותיה הפוטנציאליות אינן באות לידי ביטוי, ושיתוף אנשי החברה בביצועה הופכת למכנית, ללא השגת יעדים יצירתיים על ידי מבצעים ספציפיים. כדי למנוע מהלך אירועים כזה, יש צורך לנקוט באמצעי מניעה מתאימים בכל שלבי התכנון האסטרטגי.

הערך של שיטות תכנון אסטרטגי גבוה במיוחד כאשר:

א) המבנה הפנימי המורכב ומגוון הפעילויות של המיזם;

ב) אי ודאות משמעותית ודינמיקה אינטנסיבית של הסביבה החיצונית.

תכנון אסטרטגי מאפשר ניהול משאבים ממוקד ומקושר יותר, מה שמפחית הפסדים מהותיים וכספיים בהשגת יעדים.

הוא מבוסס על מספר הוראות מושגיות בסיסיות:

¦ ההנחיה הראשונית לפיתוח תכנית אסטרטגית היא הייעוד (המטרה) של המיזם, כלומר סיכום המטרה העיקרית של המיזם לתקופה ארוכה מספיק של התפתחותו;

¦ התוכנית האסטרטגית תורמת למשימה של המיזם בצורה היעילה ביותר;

¦ ברוב המקרים השקפה כלליתניתן להעלות על הדעת שתוכן התכנית האסטרטגית, מרכיביה המרכזיים הם המרכיבים הבאים - מערך יעדים אסטרטגיים, פרויקטים ותכניות פעולה נתונות לטווח ארוך;

¦ תכנון אסטרטגי מבוסס על בנייה ראשונית של עץ יעדים, הגדרת כיווני פעולה כלליים המבטיחים פיתוח וחיזוק מעמדה של החברה בטווח הארוך;

¦ תוכנית אסטרטגית מפותחת בתנאים של מידע חסר על חלופות פיתוח, כאשר אי אפשר לחזות את כל האפשרויות של תנאים ספציפיים; קונקרטיזציה מושגת בפיתוח תוכניות לטווח בינוני וקצר;

¦ התכנית האסטרטגית מכילה קווים מנחים כלליים בצורת יעדים שיש להסכים ביניהם;

¦ המבטיח ביותר הוא עקרון העבודה על עריכת תוכניות אסטרטגיות כלל תאגידיות על פי תכנית "מהעתיד להווה", כלומר נגד זרימת הזמן. זאת בשל העובדה שתכנון אסטרטגי הוא כלי המקנה את היכולת להביא את החברה למצב חדש מבחינה איכותית, תוך התחשבות בתנאים עסקיים חדשים ובתחומי השקעת הון חדשים בתקופת התוכנית האסטרטגית;

¦ שימור העיקרון המסורתי של תכנון אסטרטגי על פי תכנית "מהעבר לעתיד", המבוסס על שיטת האקסטרפולציה, אפשרי עבור חברות עם מגוון יציב של מוצרים וטכנולוגיות. חברות אלה חייבות להיות בשלבים של מחזור החיים כגון צמיחה או רוויה ולהיות מוכרות בשוק;

¦ היעילה ביותר היא תוכנית אסטרטגית המתמקדת בזיהוי אזורים (נישות) לא מנוצלים בשווקים המקומיים והזרים, המהווה בסיס אמין לפוטנציאל הצמיחה של החברה. כך מושגת היווצרות ערכים חדשים ושימוש יעיל יותר וחלוקה מחדש של הון ומשאבים אחרים של המיזם.

עם כל הרלוונטיות הבלתי מבוטלת של תכנון אסטרטגי, הניסיון של חברות זרות הראה שלעתים קרובות הכנסתו לפרקטיקה הניהולית לוותה לא רק בהצלחות, אלא גם בכישלונות. הסיבות העיקריות לתוצאה זו היו בדרך כלל הבאות:

¦ פגיעה במאזן הכוחות והאחריות לפיתוח תכנית אסטרטגית בין מנהלי הקו ומחלקות התכנון של המיזם;

¦ התכנית האסטרטגית אינה מסופקת במנגנונים ליישום המעשי שלה, כלומר אין תמיכה ארגונית מלאה ליישום תוכניות אסטרטגיות;

¦ תיאום מקובל החלטות ניהולעם תוכן התוכנית האסטרטגית;

¦ רמת מקצועיות לא מספקת בקרב מובילי דרגות ניהול שונות, חוסר יכולתם להיות מודרכים בפעילותם לפי נקודות התכנית האסטרטגית;

¦ הקצב הפרוע של הפעילויות הנוכחיות מקשה על התמקדות עקבית במשימות ארוכות טווח המעוגנות בתכנית האסטרטגית, כלומר, תשומת הלב ליישום תוכניות אסטרטגיות מצטמצמת;

¦ החסרונות של התכנית האסטרטגית עצמה, שאינה מגדירה מטרות ספציפיות, ברורות, ניתנות להשגה, ניתנות לשליטה.

התוכנית האסטרטגית היא תוכנית פעולה ארוכת טווח הלוקחת בחשבון את הסיכויים לשינוי תנאי השוק, את אופי התחרות ושינויים ביכולות המשאבים האישיים. זהו מודל כללי של התנהגות ארגונית בטווח הארוך. התכנית האסטרטגית מגדירה את המטרות העיקריות של המיזם, הפעילויות הכלליות והדרכים העיקריות להשגתן.

מהות התכנון האסטרטגי מתגלה במאפייניו הפונקציונליים. התוכנית האסטרטגית היא:

¦ אמצעי להשגת התוצאה הסופית של המפעל;

¦ כלי המבטיח את האיחוד למכלול אחד של כל חלקי הארגון וההיבטים העיקריים של פעילות החברה;

¦ מסמך המגדיר את מיקומו של הארגון ב סביבה;

¦ תוצאה של ניתוח החוזקות והחולשות של המיזם והערכת ההזדמנויות והמכשולים להתפתחות המיזם בעתיד;

¦ פרויקט פרואקטיבי של תגובת החברה לשינויים בסביבה החיצונית.

לתוכנית האסטרטגית יש את המאפיינים הבאים:

¦ מורכבת, המכסה את מגוון סוגי הפעילויות המתוכננות של החברה;

¦ הוא חדשני;

¦ משמש בסיס לפיתוח תוכניות תפעוליות, תוכניות עסקיות;

¦ משתלבת לתוך שלם אחד תחומים שונים של ניהול חברה: כספים, ייצור, שיווק וכו';

¦ מבוססת על גישה שיטתית להערכת נקודות החוזק והחולשה של החברה;

¦ קובע פרמטרי בקרה שלב אחר שלב לניטור הבא;

¦ מספקת מנגנוני משוב בתהליך יישום התוכנית.

כל מגוון התוכניות האסטרטגיות מובחן בעיקר בהתאם לסוג אסטרטגיית הפיתוח שנבחר על ידי הארגון. בתהליך הבחירה הארגון מתמקד בסוג מסוים של התנהגות בתחום התחרות, פיתוח טכנולוגיות חדשות, השקעות ו מדיניות מחיריםוכו.

בסוגיית אסטרטגיות פירמה טיפוסיות, יש מגוון רחב של נקודות מבט ומושגים של המחבר. בואו נשקול כמה מהם.

קיים סיווג של אסטרטגיות עם הבחנה בין הסוגים הבאים:

¦ תוך ענף;

¦ בין מגזרי;

¦ בין חברות;

¦ בינלאומי.

M. Porter (Michael E. Porter) שוקל חמש אסטרטגיות תחרותיות עיקריות בתחום התנהגות החברה בשוק:

1) אסטרטגיית מנהיגות עלויות המתמקדת בהפחתת העלויות הכוללות של ייצור מוצר או שירות;

2) אסטרטגיית בידול רחבה שמטרתה ליצור מוצרים בעלי מאפיינים אישיים המבדילים אותם ממוצרים דומים של חברות מתחרות במטרה למשוך קונים;

3) אסטרטגיה חסכונית המאפשרת לקונים לקבל יותר תמורה לכספם; במקביל, החברה מבקשת לספק שילוב של עלויות נמוכות ומחירים נמוכים יותר מיצרני מוצרים בעלי תכונות ואיכות דומות;

4) אסטרטגיה ממוקדת, או אסטרטגיית נישת שוק הבנויה על עלויות נמוכות וממוקדת בפלח צר של קונים, כאשר החברה מקדימה את מתחרותיה בשל עלויות ייצור נמוכות יותר;

5) אסטרטגיה ממוקדת, או אסטרטגיית נישה בשוק המבוססת על בידול מוצר; מטרת החברה היא לספק לרוכשים בפלח השוק הנבחר סחורות או שירותים המתאימים ביותר לטעמם ולדרישותיהם.

A. A. Thompson (Arthur A. Thompson Jr.) ו-A. J. Strickland (A. J. Strickland) מציעים להבחין בין סוגי האסטרטגיות הבאים: אסטרטגיות התקפיות, אסטרטגיות הגנתיות, אסטרטגיות אינטגרציה אנכיות, אסטרטגיות תחרותיות ואסטרטגיות גיוון תאגידי.

אסטרטגיות התקפיות משמשות כדי לשמור על יתרון תחרותי וניתן להתמקד ב:

¦ פעולות שמטרתן להתנגד לנקודות החוזק של מתחרה או להתעלות עליהן;

¦ פעולות שמטרתן לנצל את חולשותיו של מתחרה;

¦ מתקפה בו-זמנית בכמה חזיתות;

¦ לכידת חללים לא מאוכלסים;

¦ מלחמת גרילה;

¦ מכות מנע.

אסטרטגיות הגנה נועדו להגן על היתרון התחרותי ומטרות לשמור על מעמדה בשוק של החברה, להפחית את הסיכון להיות מותקף, לסבול מתקפה של מתחרה עם פחות אובדן, ולהפעיל לחץ על המאתגרים לכוון אותם מחדש להילחם במתחרים אחרים.

האסטרטגיה של אינטגרציה אנכית היא שהפירמה יכולה להרחיב את פעילותה ביחס לספקים (אחורה) ו(או) ביחס לצרכן (קדימה).

לאסטרטגיה תחרותית עשויות להיות האפשרויות הבאות בהתאם למצב התחרותי בענף.

1. מפעלים השייכים לענפים חדשים הנמצאים בשלב מוקדם של התפתחות, בשלב הקמתם, מוצאים עצמם בתנאים של אי ודאות רבה. על חברות לקבוע באסטרטגיה התחרותית שלהן:

א) דרכי מימון עסק בשלב היציאה הראשוני לשוק;

ב) באילו פלחי שוק יש לקדם מוצרים ובאילו יתרונות תחרותיים להשתמש כדי להשיג עמדה מובילה.

2. מפעלים המשתייכים לענפים הנמצאים בשלב בשלות צריכים ליישם שיטות תחרות אגרסיביות. הסחורות המיוצרות על ידי מפעלים אלו אינם זוכים לביקוש צרכני גבוה, מה שמוביל לתחרות עזה בין חברות על נתח שוק. דפוס נפוץ לארגונים מסוג זה הוא סיבוך תהליך החדשנות, הגברת התחרות הבינלאומית, ירידה ברווחיות וכו'.

3. אם החברה שייכת לענף שנמצא במצב של סטגנציה, אז האסטרטגיה המתאימה ביותר היא "לקצור", מתן כמות מזומנים מקסימלית בפרק זמן קצר.

4. מפעלים המשתייכים לענפים המכונים מפוצלים צריכים לדבוק באסטרטגיה שתבטיח תחרותיות מול חסמי כניסה נמוכים, חוסר אפשרות לחסוך בעלויות בהיקף הייצור ושוק מכירות מוגבל גיאוגרפית של סחורות וכו'.

5. די קשה לבחור אסטרטגיה יעילה עבור חברות שנמצאות "בצד". האסטרטגיה שלהם צריכה להיות ממוקדת במציאת ומילוי נישה פנויה וכו'.

6. אסטרטגיה לעסק חלש, משברי ולא תחרותי צריכה להיות זהירה ומאוזנת ביותר. החלטות אסטרטגיות רדיקליות כאלה אפשריות כמו "למכור את עצמך" לפירמה אחרת או שינוי סוג הפעילות עם המעבר לענף אחר.

אסטרטגיות גיוון ארגוניות יכולות להיות אסטרטגיות:

¦ כניסה לענף חדש באמצעות מנגנוני רכישה, עבודה מאפס, יצירת מיזם משותף;

¦ גיוון לענפים קשורים;

¦ גיוון לענפים לא קשורים;

¦ ארגון מחדש, הבראה וחיסכון;

¦ גיוון רב לאומי.

AI Panov, IO Korobeinikov רואים צורך להבחין בארבע הקבוצות הבאות של אסטרטגיות פיתוח עסקי.

הקבוצה הראשונה כוללת אסטרטגיות צמיחה מרוכזות, שהקניין המשותף שלהן הוא ההתמצאות במוצר ו(או) שינויים בשוק. המנגנונים הספציפיים ליישום אסטרטגיות אלו הם שינוי המדיניות בשוק או שיפור הישן או פיתוח מוצר חדש, תוך שמירה על השתייכותו לענף הישן. קבוצה זו כוללת את האסטרטגיות הבאות:

¦ אסטרטגיה של חיזוק עמדות בשוק כאשר הפירמה נוקטת בצעדים נחרצים להשגת הפוזיציות הטובות ביותר בעת מימוש המוצר;

¦ אסטרטגיית "פיתוח שוק" שמטרתה למצוא שווקים חדשים למוצר שכבר מיוצר, שנועדה להבטיח צמיחה במכירות על ידי הכנסת מוצרים קיימים לשווקים חדשים;

¦ האסטרטגיה של "פיתוח מוצר", הכוללת ארגון ייצור של מוצר חדש, שיימכר בשוק שלטה בעבר על ידי החברה.

הקבוצה השנייה משלבת אסטרטגיות צמיחה משולבות שעשויות להצליח ביותר עבור חברות שהן "עסק חזק". מנגנונים ספציפיים של צמיחה משולבת כוללים רכישת רכוש חדש או הרחבה פנימית של הייצור. שתי האפשרויות מספקות שינוי בעמדה של המשרד בתעשייה. קבוצה זו כוללת את האסטרטגיות הבאות:

¦ הבטחת אינטגרציה אנכית הפוכה, אשר מכוונת לצמיחת החברה, באמצעות רכישה או יצירה של חברת בת המבצעת את תפקיד האספקה;

¦ היווצרות אינטגרציה אנכית קדימה, המורכבת בצמיחת החברה באמצעות רכישה או חיזוק השליטה במבנים הממוקמים בין החברה לצרכן הסופי; מבנים כאלה הם ארגונים מתווכים.

הקבוצה השלישית משלבת אסטרטגיות צמיחה מגוונות. הם משמשים חברות שאינן מסוגלות להמשיך לפעול בהצלחה בשוק נתון עם מוצר נתון בתעשייה נתונה. קבוצה זו כוללת את האסטרטגיות הבאות:

¦ האסטרטגיה של גיוון קונצנטרי, המבוססת על חיפוש ושימוש בהזדמנויות נוספות לייצור מוצרים חדשים;

¦ אסטרטגיית הגיוון הרוחבי, הכוללת חיפוש אחר הזדמנויות לפיתוח החברה בשוק הקיים באמצעות מוצרים חדשים הדורשים טכנולוגיה חדשה ושונה מזו שבה נעשה שימוש;

¦ האסטרטגיה של גיוון קונגלומרטים, המורכבת מכך שהחברה מתרחבת באמצעות מוצרים חדשים שאינם קשורים טכנולוגית לאלו שכבר מיוצרים, הנמכרים בשווקים חדשים.

הקבוצה הרביעית כוללת אסטרטגיות "הפחתה ממוקדת". אסטרטגיות אלו מיושמות כאשר החברה צריכה לארגן מחדש כוחות לאחר תקופה ארוכה של צמיחה או בשל הצורך להתייעלות כאשר יש מיתון ושינויים דרמטיים במשק. ישנם ארבעה סוגים של אסטרטגיות הפחתה ממוקדות:

¦ אסטרטגיית נזילות - מבוצעת כאשר החברה אינה יכולה לנהל עסקים נוספים;

¦ אסטרטגיית "קציר" - דחיית ראייה ארוכת טווח של העסק לטובת מקסום הכנסה בטווח הקצר; מוחל על עסק לא מבטיח שלא ניתן למכור ברווח, אבל יכול להניב הכנסה במהלך "הקציר";

¦ אסטרטגיית צמצום - החברה סוגרת או מוכרת אחת מחטיבותיה או עסקיה על מנת לבצע שינוי ארוך טווח בגבולות העסקים; זה מיושם גם כאשר יש צורך להשיג כספים לפיתוח של מבטיחים יותר או להתחלה של חדש, עקבי יותר עם המטרות ארוכות הטווח של עסקי החברה;

¦ אסטרטגיית הפחתת העלויות קרובה למדי לאסטרטגיית ההפחתה, שכן הרעיון המרכזי שלה הוא לחפש הזדמנויות להוזלת עלויות ולבצע אמצעים מתאימים להפחתת עלויות.

בפועל, חברה יכולה ליישם מספר אסטרטגיות בו-זמנית; במקרה זה, אומרים שהחברה נוקטת באסטרטגיה משולבת.

I. V. Lyasko מציע לסווג אסטרטגיות עם הסוגים הבאים שלהן.

1. אסטרטגיית הצמיחה של המיזם - מכוונת לניצול ההזדמנויות שמספק השוק. הזדמנויות אלו יכולות להתממש על ידי עבודה עם מוצר ישן בשוק ישן, או על ידי כניסה לשוק חדש עם מוצר קיים, או על ידי פיתוח מוצר חדש. אסטרטגיית הצמיחה של המיזם מיושמת בצורה ספציפית בחברות קטנות, בינוניות וגדולות.

2. אסטרטגיית ייצוב - כרוכה בהגבלת היקף הייצור בארגון בקצב פיתוח איטי, מבוקר קפדני, כלומר המשך פשוט של העסק.

3. אסטרטגיית תחזוקה – מכוונת לשמירה על יציבות. הצלחת אסטרטגיה זו מושגת על ידי שיפור איכות המוצר והשירות, התאמת מחיר הסחורה במידה הדרושה לשמירה על נפח מכירות או נתח שוק.

4. האסטרטגיה של צמצום פעילות המיזם - משמשת במקרים בהם יש איום על הישרדות החברה. אסטרטגיות צמצום, ככלל, כרוכות ביישום צעדים שמטרתם לשפר את המצב הפיננסי של המיזם. פעילויות כאלה מייצגות מרכיבים של ניהול אנטי משברים. האסטרטגיה של צמצום הפעילות של המיזם כוללת את הזנים הבאים.

"אסטרטגיית היפוך" - משמשת בתנאים של תפעול לא יעיל של המיזם, מורכבת מסירוב לייצר מוצרים לא רווחיים, הפחתת עודף עבודה וחיפוש אחר דרכים יעילותשימוש במשאבים. אם אסטרטגיה כזו נותנת תוצאה חיובית, אז בעתיד החברה עוברת לאסטרטגיית צמיחה.

"אסטרטגיית ההפרדה" מורכבת ממכירת עסק לא יעיל (יחידה מבנית). אסטרטגיה זו נקראת גם אסטרטגיית הירידה. בפועל, בעת מימושה, מוותרת הבעלות, כלומר מכירת עסק שחדל למלא תפקיד מרכזי בחברה. אסטרטגיה זו כוללת מכירת נכסי החברה. הוא משמש לצבירת כספים לשמירה וחיזוק יתר הפעילות של החברה.

"אסטרטגיית הפירוק" מורכבת ממכירת המיזם במחיר השווה לערך השיורי של נכסיו, שמשמעותו הפסקת קיומו של המיזם.

"אסטרטגיות התאוששות וארגון מחדש של תיקים" משמשות בהקשר של הידרדרות אינדיקטורים כלכליים בתחומים מסוימים של פעילות המיזם. היעילות הנמוכה של המיזם עלולה להיגרם מחוסר רווחיות משמעותי של פעילות אחת או יותר, מה שמוביל לירידה בביצועים הפיננסיים של המיזם בכללותו.

5. אסטרטגיות תחרות – מיושמות על ידי בחירת שיטת גיבוש התיק הכלכלי של החברה. תוצאת הפעילות של המיזם תלויה בתחרותיות של המוצר, אותה ניתן לווסת על ידי יישום שלושת סוגי אסטרטגיות התחרות הבאות:

האסטרטגיה של תחרות מחירים מתאימה ביותר כאשר המיזם פועל בשווקים יציבים עבור חומרי גלם סטנדרטיים ביותר;

בידול המוצר מורכב מהענקת תכונות ייחודיות למוצרים המיוצרים, כלומר ביצירת איכות חדשה, שינוי חיי המוצר, הגדלת רמת השירות, שיפור תנאי האחריות, שיפור תדמית המוצר, יצירת ערוצים חדשים לקידום המוצר. לשוק;

אסטרטגיית הריכוזיות מתבצעת בצורה של פיתוח אינטנסיבי של פלח שוק ספציפי באזור גיאוגרפי מסוים; ניתן לממש באמצעות הורדת מחירים או באמצעות מדיניות של בידול.

6. אסטרטגיית תמחור - מורכבת מבחירת המיזם בטקטיקה ספציפית לשינוי מחיר הסחורה, הבטחת השגת מטרות המיזם.

7. אסטרטגיות פונקציונליות - מיועדות ליישם את האסטרטגיות העיקריות והתחרותיות וכוללות את סוגי האסטרטגיות הבאים:

שיווק;

הפקה;

כוח אדם;

לְמַמֵן;

רֶכֶשׁ;

דרכים לקידום מוצרים לשוק.

8. תכנון אסטרטגי של מימון ארגוני - מורכב מפיתוח אסטרטגיה לגיבוש הון טרום-סטארט וסטארט-אפ, בקביעת אסטרטגיה למימון הפיתוח וההתרחבות של החברה וכן בקבלת החלטות אסטרטגיות למימון המעבר של החברה לצורה משפטית גבוהה יותר. היישום של אסטרטגיות אלה יכול להתבצע על ידי פתרון המשימות הבאות:

שיפור המצב הפיננסי באמצעות מכירת מניות;

שימוש במניות לקליטה, כלומר, רכישת ניירות ערך של חברות אחרות;

שימוש במניות כאמצעי לגירוי עובדים ומשיכת מומחים מובילים;

הגברת יוקרת החברה בקרב משקיעים ונציגים עסקיים.

L.P. Vladimirova מציעה להבחין בין האסטרטגיות של החברה לפי המאפיינים המרכזיים הבאים: רמת הניהול, כיוון הפיתוח, גיל השוק והסחורות, אופי ההשפעה והפיתוח, בחירת הפעילויות, הרמה של תחרות וכו'.

1. לפי רמת הניהול, סוגי האסטרטגיות מחולקים לחלקים הבאים.

אסטרטגיה תאגידית, שהיא תוכנית כללית לניהול פירמה ומיושמת בעיקר בחברה מגוונת. פיתוחו מספק פעולות ליצירת סדרי עדיפויות להשקעה, לשיפור אינדיקטורים כללייםפעילות הפירמה, השגת אפקט סינרגטי בין חברות קשורות והפיכת השפעה זו ליתרון תחרותי.

אסטרטגיה עסקית שמטרתה לבסס ולחזק את מעמדה התחרותי לטווח ארוך של הפירמה בשוק. היא מאופיינת בתחומי הפעילות הבאים: מענה בזמן לשינויים בענף, במשק בכללותו, בפוליטיקה; פיתוח אמצעים ופעולות תחרותיות שיכולות לספק יתרון מתמשך על פני המתחרים; איחוד יוזמות אסטרטגיות של מחלקות פונקציונליות.

אסטרטגיה פונקציונלית המיושמת על פי תכנית פעולה ניהולית בתוך יחידה או תחום תפקודי מרכזי: שיווק, מכירות, ייצור, שירות, אספקה, כספים, כוח אדם וכדומה. ככלל, אסטרטגיה פונקציונלית נפרדת היא תכנית פעולה להשגת המטרות של אסטרטגיות עסקיות ופונקציונליות.

אסטרטגיה תפעולית, המתייחסת לגישות ספציפיות עוד יותר בניהול חטיבות תפעול מרכזיות של החברה בפתרון משימות שוטפות בעלות חשיבות אסטרטגית (קמפיינים פרסומיים, רכישת חומרי גלם, ניהול מלאי, תחזוקה מונעת, שינוע מוצרים ועוד). אסטרטגיות אלו משלימות ומשלימות את התוכנית העסקית הכוללת של החברה.

2. לפי כיוון הפיתוח, האסטרטגיה של החברה יכולה להיות טכנולוגית ומוצרית.

האסטרטגיה הטכנולוגית מאופיינת בכיוון מחדש של החברה למנופים טכנולוגיים בעיקרם להבטחת התחרותיות של החברה וכוללת: א) ניתוח והערכה של רמת הייצור הטכנולוגית הנוכחית, קביעת אמצעים מיוחדים לבחירת טכנולוגיות שיכולות להבטיח התחרותיות של מוצרים בשווקים המקומיים והעולמיים; ב) גיבוש מנגנון להפיכת החלטות אסטרטגיות בתחום הטכנולוגיה לרשימה ספציפית של פעולות.

אסטרטגיית מוצר קשורה ישירות לפיתוח מוצר חדש. הוא כולל: א) חקר אופיו של מוצר חדש (מידת החידוש שלו, איכותו, מידת הבידול של המוצרים); ב) זיהוי סוגי השווקים והרכב הצרכנים הדרושים להטמעת מוצר חדש (הזדמנויות להרחבת קשרי שוק, רמות תחרות וכו'); ג) פיתוח טכנולוגיה לייצור מוצר זה; ד) הערכת יעילות התוכנית לפיתוח מוצר חדש.

3. בהתאם לגיל השוק והמוצר, האסטרטגיה של החברה יכולה להיות מהסוגים הבאים:

אסטרטגיית חדירה עמוקה - משמשת בתנאים שבהם השוק עדיין לא רווי;

אסטרטגיית הרחבת שוק - עוזרת לפירמה להגדיל את המכירות של מוצרים קיימים בשווקים חדשים;

אסטרטגיית פיתוח מוצר יעילה כאשר לפירמה יש מספר מותגים מצליחים;

אסטרטגיית גיוון - משמשת לביטול התלות של הפירמה בכל מוצר אחד בשוק.

4. לפי אופי ההשפעה, האסטרטגיה של החברה יכולה להיות:

אסטרטגיה התקפית שמטרתה להשיג ולהרחיב נתח שוק;

אסטרטגיית הגנה שמטרתה לשמור על נתח שוק קיים;

אסטרטגיית יציאה המורכבת מיציאה מהשוק או חיסול עסקים מסוג זה.

5. על פי אופי הפיתוח, האסטרטגיה של החברה יכולה להיות:

א) צמיחה מוגבלת;

ג) קיצורים;

ד) שילובים של שלוש האסטרטגיות לעיל.

סיווג זה דומה לקודם, אך אינו מתמקד בשינוי נתח שוק, אלא בוויסות היקף הפעילות וההון.

6. על פי בחירת כיוון הפעילות, האסטרטגיות של החברה מחולקות להלן.

אסטרטגיית בידול המאופיינת בשינויים בתכונות הצרכניות של מוצר-טוב ומתבצעת על בסיס שיווק חזק, הנדסת מוצר, שיפור תדמית החברה ושיתוף פעולה חזק.

אסטרטגיית ריכוז, שהיא פיתוח פעולות לפלח שוק מאוד מיוחד וממוקד ומבוסס על ניסיון ומשאבים. הדרישות הארגוניות העיקריות מסוג זה כוללות שילוב של האסטרטגיות הקודמות לעיל להשגת מטרה מסוימת.

7. מודלים של אסטרטגיות בינלאומיות כוללות פעולות כגון:

א) מכירת רישיונות טכנולוגיה לחברות זרות;

ב) יצירת בסיס ייצור ברמה הלאומית במדינה אחת ויצוא סחורות לשווקים זרים;

ג) שימוש באסטרטגיות תחרות בשווקים המקומיים של מדינות רבות;

ד) שימוש באסטרטגיה גלובלית של עלויות נמוכות;

ה) שימוש באסטרטגיית נישה גלובלית.

8. ביחס לשיווק, האסטרטגיה של המשרד יכולה להיות:

א) מסה;

ב) מובחן סחורות;

ג) מטרה;

ד) מבצעי;

ה) סך הכל וכו'.

9. על פי רמת התחרות, האסטרטגיה של החברה יכולה להיות:

א) פיתוח בזמן של מוצר חדש;

ב) התמקדות בייצור של מוצרים הומוגניים;

ג) התמקדות בבידול של סחורות ושווקים, בזיהוי צורכי הצרכנים;

ד) התיישנות מלאכותית של מוצרים, חידוש מוצר, פילוח שוק.

ר.א. פתחוטדינוב מזהה את האסטרטגיות הבאות:

¦ שיווק;

¦ פעילות בינלאומית של החברה;

שיפור איכות;

¦ תמחור וחיסכון במשאבים;

¦ פיתוח ארגוני, טכני וחברתי של החברה;

שיפור ניהול כוח אדם.

א) אסטרטגיית מוצר;

ב) אסטרטגיות פונקציונליות, כולל:

אסטרטגית שיווק;

אסטרטגיה פיננסית;

אסטרטגיית חדשנות;

אסטרטגיית ייצור;

אסטרטגיה חברתית;

אסטרטגיית שינוי ארגוני;

אסטרטגיה אקולוגית.

רשימת האפשרויות לעיל (הרחוקה מלהיות מלאה) לסיווג אסטרטגיות מצביעה על כך שהגישות עצמן להבחנה סוגים שוניםאסטרטגיות. על רקע מגוון כזה של גישות תיאורטיות להגדרת אסטרטגיה, העיסוק בתכנון אסטרטגי מאופיין בהחלטות חד משמעיות וספציפיות, כלומר, בפעילותן המעשית, חברות בוחרות את ההיבטים הרציונליים והרלוונטיים ביותר של האסטרטגיה.

יש להבין את התכנון האסטרטגי כמערכת של החלטות המתקבלות על ידי הנהלת מיזם על מנת לפתח אסטרטגיות ספציפיות שנועדו להשיג את יעדי החברה. לפיכך, תכנון אסטרטגי הוא כלי שמטרתו לשפר את היעילות של המיזם.

הערכת הסיכויים לפיתוח המיזם מתבצעת על בסיס תחזיות כלכליות, המהוות בסיס לתכנון ולפיכך, לקבלת כל סוגי ההחלטות הניהוליות - מתפעולית ועד לטווח ארוך במיוחד. התכנון האסטרטגי מבוסס על תחזיות ארוכות טווח המיוצגות על ידי תחזית כללית לפיתוח החברה כולה וכן תחזיות פרטיות לתחומי פעילות בודדים וחטיבות מבניות של החברה.

ישנם גם סוגים של תחזיות המסווגות לפי מאפיינים כגון מטרת והיקף התחזית. לפי מטרתן, ניתן לחלק את התחזיות ל: מדעיות וטכניות (פיתוח מו"פ, יצירת חומרים חדשים או סוגי מוצרים); פעילות פיננסית של החברה; ניהול כוח אדם; תמיכה במשאבים; פיתוח הבסיס החומרי והטכני של הייצור; תפוקה וכד' תחזיות השונות בתכליתן הן תחזיות מסוימות, המהוות בסך הכל תחזית אחת כוללת לפיתוח הארגון ונבדלות בסולם הפעולה: אלו הן תחזיות לכל יחידה פונקציונלית.

תנאי מוקדם לחיזוי מבוסס מדעי הוא שמירה על העקרונות הבסיסיים לקביעת מגמות עתידיות, שכבר נדונו בפירוט מספק בסעיף 2.2.

השלב המרכזי בחיזוי הוא בחירת מודל חיזוי. המדע המודרני מספק מגוון רחב של סוגי מודלים: מתמטי פורמלי, אקונומטרי, סימולציה, מומחה, מצבי. חיזוי התפתחות מיזם מתבצע בדרך כלל על בסיס שיטות חיפוש או נורמטיביות.

תחזיות החיפוש מבוססות על ניתוח תפקוד המיזם בשנים קודמות, ועל בסיס זה נוצרות השערות לגבי מגמות ומנגנוני התפתחות עתידיים. תחזיות חקר הן אקסטרפולטיביות בטבען ומיושמות על ידי שיטות מידול מתמטי.

חיזוי נורמטיבי מסתמך על כך שהמטרה הסופית של פיתוח הארגון נקבעת מראש בתאריך הסיום של אופק התחזית. תוכן התחזית הוא הגדרת הדרכים הפרטיות, האמצעים והתזמון להשגת מטרה זו וחישוב ערכי המדדים החזויים לתאריכי ביניים: מהרגע הנוכחי ועד תאריך הסיום. חיזוי במקרה זה מתבצע מתוך יעד נתון (ערכים סופיים של אינדיקטורים) כאילו לקראת חלוף הזמן. תחזיות נורמטיביות וחקרניות קשורות זו בזו, שכן התחזית החקרנית קובעת את האפשרות הפוטנציאלית להשגת היעד שנקבע.

תחזית השפעת הגורמים על התפתחות הארגון כוללת הגדרה של רשימה של המשמעותיים שבהם וחישוב מדדים כמותיים של תקשורת. הגורמים החיצוניים העיקריים להתפתחות הארגון, הנלקחים בחשבון בתקופה הנוכחית וחזויים לעתיד, הם:

¦ מצב כלליכלכלת המדינה;

¦ מצב המערכת הפיננסית במדינה והמצב בשוק הפיננסי (שיעור אינפלציה, ריבית, שער חליפין, מצב הבורסה ושוק ההשקעות);

¦ מצב השווקים הלאומיים והבינלאומיים, לרבות רמת הביקוש האפקטיבי לסחורות ושירותים, שוק העבודה;

¦ תדמית המיזם בשווקים הלאומיים והבינלאומיים וכו'.

הגורמים הפנימיים העיקריים מיוצגים על ידי הקבוצות הבאות:

¦ תנאים כלכליים ותנאים מוקדמים לייצור, לרבות: נפח ייצור; האבטחה ומידת השימוש במשאבים כגון הון קבוע והון חוזר, אנשי המיזם; רמת עלויות הייצור;

¦ המבנה הארגוני של המיזם - הצורה הארגונית והמשפטית, אופי האינטראקציה העסקית של מבנים, מידת המוכנות הארגונית של החטיבות הפונקציונליות של המיזם להשגת מטרות;

¦ פיננסי, קביעת ביטחון המיזם במשאבים פיננסיים, רמת היציבות הפיננסית, כושר האשראי וכו'.

¦ תכניות חדשניות, לרבות עוצמת חידוש המוצר, גובה ההוצאה למו"פ וכד';

¦ טכני וטכנולוגי - רמת הפרוגרסיביות של הטכנולוגיה והציוד, יחס הון-עבודה של עובדים וכו';

¦ מידע - רמת טכנולוגיות המידע והתקשורת בזרימת המסמכים הפנימית וכו'.

על בסיס מערך הגורמים שנוצר, מתבצעים חישובים כלכליים ומתמטיים על מנת למדוד את ההשפעה של כל גורם בנפרד וקבוצת גורמים על תוצאות המיזם. ניתן להשתמש במודלים בדרגות שונות של מורכבות וברמות שונות של צבירת מידע.

לאחר לימוד הגורמים, נקבע סוג המודל החזוי, פותחות השערות לגבי פעולות עתידיות ומבוצעת ההליך לפיתוח אפשרויות תרחישי פיתוח. בעת בניית תרחיש חזוי, משחזרים את המצב הצפוי עבור המיזם בעתיד, תוך התחשבות במגמת ההתפתחות בשנים קודמות ובקשרים סיבתיים, כמו גם בשינויים אפשריים במאפייני הסביבה החיצונית.

ככלל, התרחיש הוא הבסיס לפיתוח התוכנית האסטרטגית של הארגון. הדיוק ורמת הפירוט של התרחיש תלויים בזמן ההובלה של התחזית. עם אופק תחזית ארוך יותר, מידת אי הוודאות שלו משמעותית יותר. זה מה שקובע את הצורך בפיתוח מספר אפשרויות לתרחיש פיתוח אפשרי לתחזיות לטווח בינוני וארוך. הגורמים העיקריים לאי הוודאות בהתפתחות העתידית של המיזם הם התנאים והמגבלות שבתוכם אמור להיות פיתוח המיזם. מיוצר דוגמנות במתמטיקההשפעת הגורמים החיצוניים והפנימיים העיקריים המשפיעים על השגת היעדים האסטרטגיים שנקבעו.

בתהליך גיבוש התחזית מתבצעת בחירת שיטות חיזוי מתאימות, שבהן תלוי רווח הסמך של התחזית וגודל טעויות החיזוי. הפתרון לסוגיה זו נקבע על פי אופי התהליכים החזויים, אופק התחזית ואיכות הנתונים הראשוניים. מערך שיטות החיזוי כולל שיטות כמו פקטוגרפית, מומחה, משולבת וכו'.

שיטות פקטוגרפיות נבדלות בפשטותן ובאובייקטיביות היחסית שלהן ומבוססות על חומר מידע עובדתי על ההתפתחות בעבר ובהווה של המיזם. משמש לרוב בחיזוי חיפוש. רצוי להשתמש בשיטות חיזוי פקטוגרפיות בתנאים של יציבות גבוהה של השפעת גורמים. ניתן להגביר את המהימנות והדיוק של תחזיות המבוססות על שיטות עובדתיות על ידי שילובן עם שיטות מומחים.

ישנם שני סוגים עיקריים של שיטות פקטוגרפיות: סטטיסטיות ומובילות. האחרונים ממלאים תפקיד תומך ומבוססים על הניתוח פרסומים מדעייםעל בעיית הפיתוח הארגוני הנבדק, שבה רק מגמות מתפתחות יכולות לבוא לידי ביטוי.

שיטות סטטיסטיות מבוססות על ניתוח סדרות זמן, שיטות אקסטרפולציה ואינטרפולציה, ניתוח מתאם ורגרסיה, שיטות אקונומטריות. שיטות הסטטיסטיקה המתמטית נמצאות בשימוש נרחב בסטטיסטיקה: שיטת הריבועים הקטנים והשינויים שלה, שיטת ההחלקה האקספוננציאלית, שיטת המודל ההסתברותי ושיטת ההחלקה האדפטיבית. הבחירה הנכונה של משוואת מגמת הדינמיקה הטובה ביותר משחקת תפקיד חיוני. בהתבסס על משוואת המגמה, נקבע רווח הסמך של התחזית. שיטה פשוטה יותר לזיהוי מגמה היא לחשב ממוצעים נעים וממוצעים אקספוננציאליים על מנת להחליק סדרות זמן.

היווצרות תחזית פיתוח ארגוני היא, כפי שמוצג בתרשים באיור. 2, מערך פעולות מורכב המבוסס על חישובים כלכליים ומתמטיים. כל הליכי החישוב מחולקים לשני בלוקים. גוש החישובים הראשון מורכב מעיבוד אנליטי של מידע מספרי עבור מספר שנים קודמות. התוצאות שהתקבלו מאפיינות את דפוסי ההתפתחות והמגמות של מערכות יחסים במונחים רטרוספקטיביים. גוש החישובים השני הוא קביעת מערכת האינדיקטורים לשנים הקרובות. הבסיס הוא המאפיינים המספריים הקובעים את מצב ההתחלה, הערכות מומחים של מומחים לגבי עוצמת התהליכים הצפויה בעתיד, וחומרים מניתוח רטרוספקטיבי.

בעת ביצוע חישובים אלה, נעשה שימוש במודלים ואלגוריתמים כלכליים ומתמטיים לבניית אינדיקטורים שפותחו בתחומי מדע כגון סטטיסטיקה מתמטית, אקונומטריה ותורת הסטטיסטיקה.

הבחירה של מנגנון מתמטי ספציפי נקבעת על ידי בעיות החיזוי. ככלל, התחזית נעשית על מנת לקבל תיאור מקיף של מצבו העתידי של המיזם. תחזיות בסיס כוללות בדרך כלל:

¦ נתונים על הייצור של כל סוג של מוצר במונחים פיזיים;

¦ סך ההכנסות ממכירת מוצרים;

¦ סכום העלויות לייצור ומכירה של סחורות (שירותים, עבודות);

¦ רווח ממכירת מוצרים;

¦ רווח מאזני;

¦ רווח נקי;

¦ רווחיות של מוצרים;

¦ עלות ההון הקבוע;

¦ תשואה להון קבוע וכו'.

הפירוט של מערכת האינדיקטורים מושג באמצעות מאפיינים ספציפיים לתחומי פעילות בודדים, לחטיבות של המיזם.

עבור כל אינדיקטור מתבצע ניטור, במהלכו נרשמים ערכי האינדיקטורים על פני מספר שנים קודמות. זה מאפשר לך למדוד את עוצמת השינויים המתרחשים. האינדיקטורים העיקריים המאפיינים את עוצמת הדינמיקה בשנים קודמות הם:

¦ צמיחה מוחלטת שנתית ממוצעת (A);

¦ קצב צמיחה שנתי ממוצע (T);

¦ קצב צמיחה שנתי ממוצע (T - 1);

¦ ממוצע ערך מוחלטעלייה של 1% (א);

¦ מקדם עופרת (Ko).

כדי לחשב את האינדיקטורים ההכללים הללו של דינמיקה, נעשה שימוש בנוסחאות המתמטיות הבאות:

כאשר y n הוא הערך של המחוון בתאריך הסיום; y 1 הוא הערך של המחוון בתאריך הראשוני; n הוא מספר השנים בין תאריכי ההתחלה והסיום; T 1 - שיעור צמיחה שנתי ממוצע עבור המדד הראשון; T 2 - שיעור הצמיחה השנתי הממוצע עבור המדד השני.

שקול את ההליך לחישוב אינדיקטורים אלה בדוגמה מספרית. תן לרווח הנקי של החברה בשנת 2001 להסתכם ב-85 מיליון רובל, והעלות הממוצעת של הון קבוע - 121 מיליון רובל. על פי התוצאות עבור 2005 - 105 ו 140 מיליון רובל. בהתאמה. בואו נעשה חישובים של אינדיקטורים של עוצמת השינויים בממוצע לשנה.

תוצאות החישוב מאפשרות לנו להסיק את המסקנות הבאות. הרווח הנקי של המיזם בארבע השנים האחרונות גדל בממוצע מדי שנה ב-5 מיליון רובל, או ב-5.4% בשנה. ההון הקבוע גדל מדי שנה ב-4.75 מיליון רובל, או 3.7% בשנה. מקדם ההובלה מראה שהגידול ברווח הנקי חזק יותר מהגידול בהון הקבוע, מה שמעיד על עלייה ביעילות השימוש במשאבי הייצור במפעל. אלו היו דפוסי ההתפתחות של המיזם בשנים הקרובות. מידע זה יכול לשמש מדריך בקביעת מגמות לשנים הבאות.

נניח שברצונך לערוך תחזית של מדדי הייצור העיקריים עבור המיזם לתקופה עד 2008, על בסיס שיטת האקסטרפולציה, המורכבת מכך שהמגמות של השנים האחרונות מורחבות לשנים הבאות. כשיטת חיזוי מפושטת, ניתן להשתמש בשיטת אקסטרפולציה של מגמה המבוססת על האינדיקטורים של הצמיחה השנתית המוחלטת הממוצעת או קצב הצמיחה השנתי הממוצע.

בהתבסס על ההשערה שבמהלך שלוש השנים הקרובות קצב הצמיחה של הרווח הנקי וההון הקבוע של המיזם יישאר ללא שינוי, יש ליישם את אלגוריתם החישוב הבא:

בואו לחשב את הרווח הנקי הצפוי.

הבה נקבע את גודל מלאי ההון לשלוש השנים הבאות.

לפיכך, על פי התחזית, בהתבסס על ההשערה של שיעורי צמיחה קבועים, בשנת 2008 החברה תקבל רווח נקי של 122.95 מיליון רובל. ולהביא את כמות ההון הקבוע ל-156.12 מיליון רובל. יחד עם זאת, מתברר שהעלייה השנתית המוחלטת הממוצעת במדדים לתקופה 2005–2008. גבוה מהתקופה 2001–2005, דבר המאושר על ידי החישובים הבאים:

היא עולה גם בשנים 2005–2008. ערך מוחלט של 1% מהצמיחה השנתית הממוצעת:

באופן דומה, ניתן לבצע אקסטרפולציה של מגמות התפתחות בהתבסס על האינדיקטור של הצמיחה המוחלטת השנתית הממוצעת:

שיטת אקסטרפולציה המגמה בה השתמשנו, המבוססת על שיעורי צמיחה ממוצעים וצמיחה שנתית מוחלטת ממוצעת, היא האלגוריתם הפשוט ביותרחישובים חזויים, שניתן להשתמש בהם רק במסגרת כרונולוגית מוגבלת. ככל שאופק התחזית עולה, עולה ההסתברות לשינויים בעוצמת התהליכים הכלכליים. בתנאים אלו, יש לפנות למודלים כלכליים ומתמטיים מתקדמים יותר.

מידול כלכלי ומתמטי כולל שתי קבוצות של שיטות רגרסיה: מידול סטטי ודינאמי. במודלים סטטיים נמדדת ההשפעה של מספר גורמים (x 1, x 2, x 3 ... x n) על המדד הנחקר (Y). אם חוקרים את האינדיקטור של הרווח הנקי, אזי ישמשו כגורמים מאפיינים כמו רמת עלות הייצור ליחידה, רמת מחירי השוק למוצרים, שיעורי מס, גובה עלויות העסקאות וכו'. תלות זו באה לידי ביטוי. כפונקציה מתמטית Y = f(х 1, x 2, x 3 ... x n), בעזרתה מתקבל מדד כמותי לעוצמת ההשפעה של כל גורם. המאפיינים של חוזק הקשר, הנקראים מקדמי רגרסיה, נקבעים בעת בניית משוואות רגרסיה ומראים כמה יחידות ישתנה הערך של האינדיקטור-תוצאת (Y) הנחקרת עם עליית הערך של גורם האינדיקטור (x) ) על ידי אחד. בניית משוואות רגרסיה מתבצעת על בסיס טכנולוגיית מחשב באמצעות חבילות תוכנות יישום (APP). תיאור ספציפי של המאפיינים המתודולוגיים של חישובים כאלה ניתן בקורס אקונומטריה.

בהתחשב במקדמי הרגרסיה המתקבלים, שיטת הערכות המומחים יוצרת השערות לגבי עוצמת ההשפעה הצפויה של כל גורם עבור כל שנה בתקופת התחזית. אם נחליף את הערכים ההיפותטיים הללו של מקדמי הרגרסיה במשוואת הרגרסיה ונבצע את החישובים המתאימים, נקבל את הערך הצפוי של מחוון Y לכל שנה הקרובה באופק התחזית.

שיטות דינמיות של מידול כלכלי ומתמטי מבוססות על שימוש במידע המוצג בצורה של סדרות זמן. הרמות של הסדרה הדינמית נחשבות כפונקציה של מגמה (מגמה) וסוגים שונים של תנודות. בתהליך השוואת התנודות של הטווח הדינמי, ניתן למדוד את הפרמטרים הקובעים את מגמת ההתפתחות של האובייקט. כתוצאה מכך, הערכים של האינדיקטורים החזויים לתאריכים הקרובים מחושבים. באמצעות מנגנון מתמטי מיוחד, נבחר פונקציה מתמטית המתארת ​​בצורה המדויקת ביותר את המגמה בכל סדרת זמן ספציפית. הפשוטה ביותר היא הפונקציה הליניארית:

כאשר a 0 , a 1 הם המקדמים של משוואת הרגרסיה; זה זמן; y t הוא הערך של הפרמטר הנבדק.

כמו כן, ניתן לאפיין את המגמה באמצעות פרבולה מדרגה שנייה, פרבולה מדרגה שלישית ופונקציות נוספות.

במהלך הכנת חומרים אנליטיים וחישוב ערכי האינדיקטורים החזויים, בנוסף לשיטות המתאם והרגרסיה, נעשה שימוש במספר שיטות כלכליות ומתמטיות נוספות. כלי שימושי הוא שיטת ניתוח אשכולות, המאפשרת לסווג את האובייקטים הנבדקים. כאשר מתייחסים למאפיינים שאין להם צורת ביטוי מספרית (עיסוק, תעשייה, סוג פעילות), נעשה שימוש בשיטות ניתוח לא פרמטריות.

קודם לכן נאמר כי מערך שיטות החיזוי כולל שיטות כגון פקטוגרפית, מומחה, משולבת וכו'. שקלנו את מכלול השיטות הפקטוגרפיות באמצעות דוגמה של כמה מודלים סטטיסטיים. בפועל, בעת חיזוי, נעשה שימוש בשיטות סטטיסטיות בשילוב עם שיטות מומחים.

שיטות מומחים (אינטואיטיביות) מבוססות על שימוש בהערכות של מומחים מומחים. חיזוי בשיטת הערכות מומחים עולה בקנה אחד עם החיזוי הנורמטיבי של תהליכי פיתוח ארגוניים. שיטות חיזוי מומחים מבוססות על שיפוטים של מומחים המגבשים את מסקנותיהם באמצעות שימוש משולב בנצבר ידע מדעיוהמידע העובדתי הכללי ביותר. המתרגלים והמדענים הסמכותיים ביותר מעורבים כמומחים. ניתן להקים קבוצות מומחים במספרים שונים. גם עובדי המיזם וגם מומחים מבחוץ יכולים לפעול כמומחים. קיימות שיטות שונות לסיכום המידע המתקבל כתוצאה מכך.

בדרך כלל, נעשה שימוש בשיטות מומחים בתנאים שבהם התהליכים הנבדקים אינם ניתנים לפורמליזציה מתמטית, כלומר, קשה לפתח מודל הולם עבורם. בין שיטות החיזוי המומחים, המפורסמת ביותר היא שיטת דלפי.

מאפיין של שיטת דלפי הוא שסקר השאלונים של מומחים נערך במספר סבבים. בכל סבב, המומחים, לאחר שהכירו את תוצאות הסיבוב הקודם, עורכים שוב הערכה. בהדרגה מושגת עקביות גבוהה יותר של תשובות ומתגבשת הערכה סופית התואמת את דעתם של רוב המומחים. בתהליך ההערכה, מומחים מונחים על ידי ניתוח לוגי בהחלט, אינטואיציה וניסיון. שיטה זו אינה מצריכה תקשורת אישית של מומחים. דיונים ישירים מוחלפים בסקרים בודדים עוקבים על פי תוכנית מתוכננת בקפידה. החיסרון של שיטת דלפי הוא הקושי בניסוח שאלות בשאלון, משך זמן הבחינה.

אפשרית שיטה משולבת המיושמת באמצעות שימוש משותף בשיטות מומחים ופקטוגרפיות.

לכל תחזית יש אופי הסתברותי, והאינדיקטורים הסופיים שהתקבלו מכילים שגיאה מסוימת, שמקורה יכול להיות: אי דיוק של הנתונים הראשוניים, אי התאמה של שיטת התחזית שנבחרה, טעויות חישוב, טעויות אקראיות. בנוסף להערכת שגיאת התחזית, מומחיות כלליתאיכות התחזית באופן כללי על סמך קריטריונים מיוחדים להערכה.

חברות מערביות בעיסוקן מייחסות חשיבות רבה לתפקוד החיזוי הכלכלי ויוצרות שירותים מיוחדים לחיזוי התפתחות החברה, המשתמשים בשיטות בקרה בפעילותם. זה מספק ניהול ארגוני גמיש.

אפשרויות תחזית הן התוצר הסופי של פעילויות חיזוי. כתוצאה ממודלים מצביים, מתקבלות מספר גרסאות של תרחישי פיתוח: גבוה, בינוני ונמוך. הניתוח ההשוואתי שלהם מתבצע על מנת להעריך את עמידתם ביעדים האסטרטגיים של הארגון, הגורמים והתנאים העיקריים להתפתחות המיזם בעתיד, דהיינו התנאים והמגבלות הצפויים לתפקוד הארגון. לאחר מכן, נבחר המועדף שבהם. האפקטיביות של תרחיש הפיתוח החזוי נקבעת על סמך הערכת התשואה הצפויה על השקעות עתידיות וזיהוי ההשפעה הצפויה מהשגת יעדים אסטרטגיים לתרחיש הנבחר.

כיוון מיוחד בניתוח אפשרויות תרחישי פיתוח הוא אימותן ביחס לגורמי סיכון - מצבי קיצון עתידיים אפשריים של הסביבה הפנימית והחיצונית. המסקנות שהתקבלו מהוות היבט הכרחי לביסוס הבחירה באפשרות התרחיש. לאחר הבחירה הסופית של התרחיש, נקבעים האמצעים הדרושים להבטחת הביטחון הכלכלי של המיזם לעתיד.

הצורך בתכנון אסטרטגי כפונקציה של ניהול ארגוני הוכר לראשונה במהלך המשבר הכלכלי הכללי, כאשר החולשות של ארגונים מסוימים והחוזקות של אחרים התבררו. בתקופות משבר, התחרות מחמירה ביותר, שבה זוכים אותם מפעלים שהצליחו להשיג יתרונות תחרותיים גדולים. עם ניהול ארגוני לא יעיל, משאבים אדירים מבוזבזים מבלי להשיג את התוצאות הצפויות.

אם במערב נוצרו במשך עשרות שנים שיטות המאבק התחרותי והישרדות של מפעלים בתנאים הקשים של כלכלת שוק, הרי שהעסק הרוסי נכנס לתחום יחסי השוק ללא כל ניסיון מעשי או בסיס תיאורטי אמין. לכן, בשנות ה-90. מפעלים רוסים עבדו, והתמקדו רק בפתרון בעיות תפעוליות. הבעיה העיקרית הייתה שבתנאים של עצמאות כלכלית של מפעלים וחוסר יציבות של הסביבה החיצונית, אי אפשר להסתפק בהחלטות טקטיות מבלי להתמקד בתוכניות אסטרטגיות. מנהיגים עסקיים רוסים הבינו עד מהרה את הצורך הדחוף להשתמש בתכנון אסטרטגי. בנוסף להכרה ברלוונטיות של תכנון אסטרטגי, חשוב לקבוע את הגישה האופטימלית לגיבוש תוכן התכנית האסטרטגית.

תכנון אסטרטגי הוא מרכיב חדש יחסית בניהול מפעלים רוסיים. במידה מסוימת, התרגול של תכנון ארוך טווח בברית המועצות הקל על יזמים רוסים להבין את הצורך לשלוט בשיטות התכנון האסטרטגי ולקבוע את המבנה של תוכנית אסטרטגית. כמו כן, התברר כמועיל ללמוד את יצירותיהם של מחברים זרים על תורת התכנון האסטרטגי, המספקות המלצות שימושיות על תכנון חלוקת המשאבים, על דרכים להשגת יתרונות תחרותיים. עם זאת, ב ספרות זרהאין פרשנות אחידה לסוגיית התכנון האסטרטגי, דרכיו ותכניו.

ביצירות קודמות של מחברים מערביים הוצגה גישה קלאסית, אשר הניחה את הערכת החוזקות והחולשות של המשרד על בסיס ידע מומחה ותלות אמפירית כתוכן העיקרי של התוכנית האסטרטגית. עם זאת, התרגול לא אישר את האפקטיביות של גישה זו, לא אפשר לחשוף הן את החולשות והן את נקודות החוזק של הארגון, שכן תיאוריה זו חסרה את הרעיון של גישה שיטתית.

רק במסגרת גישה שיטתית, כאשר המיזם נחשב כמערכת פתוחה, ניתן לחקור במלואו באחדות את כל המרכיבים המבניים של המיזם וכל היחסים הפנימיים, כמו גם את תהליכי החליפין בינו לבין הסביבה. . הבעיה העיקרית של יישום גישה שיטתית בניהול ארגוני היא יצירת מתודולוגיית תכנון אסטרטגית כזו שתבטיח את השימוש הרציונלי ביותר ביכולות הפוטנציאליות של גישה שיטתית. בהתאם לעקרונות של גישה שיטתית, תוכן התוכנית האסטרטגית צריך לכסות את כל המרכיבים המבניים העיקריים של המיזם, לרבות פעילויות, סוגי משאבים, מצב היחסים הניהוליים, חטיבות מבניות של המיזם.

בין המושגים השונים של תכנון אסטרטגי מוצגת גישה בה התמקדות בתוצאות לימוד הסביבה העסקית החיצונית והפנימית. התוצאות של ניתוח כזה אמורות לעזור לארגון לנצל את נקודות החוזק שלו ולמזער את החולשות שלו. הקריטריון העיקרי לפיתוח אסטרטגיה אופטימלית הוא הדגשת אותם סוגי פעילויות ייצור המבוצעות בהצלחה במיוחד על ידי הארגון.

לפיכך, בעת פיתוח תוכנית אסטרטגית, היא אמורה לבחור מבין כל סוגי הפעילויות הארגוניות רק את אלו המעניקות יתרונות תחרותיים. לפיכך, התחשבות בחוזקות המיזם חשובה מהסיבות הבאות:

א) מאפשר שימוש מרבי בניסיון קודם;

ב) מספק הזדמנות להשיג יתרונות תחרותיים;

ג) הוא הבסיס לאסטרטגיה של המיזם בכללותו.

בגישה זו, התוכנית האסטרטגית צריכה לספק יישום של גישה שיטתית, כלומר לקחת בחשבון את כל ההיבטים העיקריים של תפקוד המיזם.

בתורת התכנון האסטרטגי מוצגת אחת הגישות הנקראת אסטרטגיה מאוחדת לפיתוח חברה המבוססת על מודל 7C. מודל זה מספק מתן מנגנונים לאינטראקציה בין שבעה גורמים סוציו-אקונומיים מרכזיים, הכוללים:

¦ אסטרטגיית פיתוח;

¦ ערכים משותפים;

¦ סט של יכולות;

מבנה;

¦ מערכת;

¦ עובדים;

לאינטראקציה של שבעת האלמנטים הללו יש לספק את המשאבים הפנימיים הדרושים ותנאים חיצוניים נוחים מספיק. לדוגמה, משאבים כספיים חייבים לעמוד בדרישות הבאות:

1) להבטיח את יישום האסטרטגיה שנבחרה;

2) להספיק לביצוע פרויקטים נחוצים אחרים של המיזם;

3) להיות אטרקטיבי למשקיעים ולמעגלים פיננסיים אחרים.

בתכנית האסטרטגית יש עדיפות לסעיף התכנית הפיננסית, שכן המשאבים הכספיים הם הקובעים את השגת התוצאות הסופיות העיקריות של הפעילויות. עם זאת, גישה זו מחייבת זהירות מסוימת, שכן קיים סיכון להפרת האיזון בין החלטות מדיניות פיננסיות נוכחיות לטווח ארוך. כאשר מתמקדים בעיקר באינדיקטורים פיננסיים, אין לאבד מעיני את הנושאים של שמירה על תחרותיות והשגת מנהיגות בטווח הארוך. לפיכך, גם בהקשר של עדיפות של משימה אסטרטגית מסוימת, יש לשמור על חזון של התפתחות המיזם בכללותו ולקחת בחשבון את כל היחסים הפנימיים והחיצוניים העיקריים.

בקביעת הדרישות הכוללות לתוכן התוכנית האסטרטגית, יש לזכור את הדברים הבאים.

1. על התכנית האסטרטגית לתת תשובות ספציפיות לשאלות אילו תוצאות ומתי להגיע ומי אחראי לכך. מאפייני התוצאות המתוכננות חייבים להיות ניתנים לכימות, רק בתנאי זה ניתן לנהל תהליכים כלכליים במיזם.

2. בעת פיתוח תוכנית אסטרטגית, יש לקחת בחשבון שכל אסטרטגיה חדשה גורמת ל"התנגדות חומרית", כלומר, היא קשורה לשינוי בסוג הקשרים בחברה, עם שינוי במבנה הסמכות, ואף עלול להסתבך עם מדיניות הניהול המסורתית. השפעה זו יכולה להפריע ליישום מוצלח של התוכנית האסטרטגית. לכן, בתוכנית אסטרטגית, חשוב לדאוג לנטרול השפעה שלילית כזו.

3. על פי תוכנה, על התכנית האסטרטגית להתאים לרמת התמיכה הקיימת במידע. על מדדי התוכנית להיות מבוססים מבחינה מדעית ולהתבסס על מידע מהימן, המבטיח את המציאות וההשגה של יעדים אסטרטגיים.

4. בעת קביעת תוכן התוכנית האסטרטגית, יש צורך לקחת בחשבון את ההספק הנוכחי והעתידי של המיזם עם מומחים מוסמכים המסוגלים ליישם את האסטרטגיה בתנאים הנוכחיים.

5. בעת עריכת תכנית אסטרטגית וקביעת התוכן, יש לדאוג לאפשרות לממש אותה בתוכניות טקטיות. מטרות ארוכות טווח מתממשות רק באמצעות תוכניות טקטיות.

6. בעת עריכת תכנית יש לקחת בחשבון לא רק את היכולות והמשאבים הפנימיים של המיזם, אלא גם את תנאי הסביבה החיצונית, לרבות מאפיינים מאקרו-כלכליים (תוצר, אינפלציה, אבטלה, שיעורי ריבית, יצוא ו. יבוא, שער חליפין, חוב ציבורי). רק גישה כזו תקל על הבנת מצב השוק, מה שחשוב במיוחד בעת פיתוח תוכניות ארוכות טווח.

7. התוכנית האסטרטגית צריכה לכסות את כל ההיבטים של המיזם. לכן, בפועל, קיימת מערכת תכניות, לרבות תכניות לפעילויות ספציפיות, מחלקות. לדוגמה, תוכנית פיתוח ארגונית כוללת כוללת תוכנית שיווקית. התוכנית השיווקית, בתורה, מייצגת סט של תוכניות פרטיות לפעילויות שיווקיות (ייצור, מכירות, פרסום וכו'). תוכניות פרטיות יוצרות מערכת אחת וחייבות להיות מתואמות מבחינת זמן, מקום, אירועים, מבצעים. הבסיס של תוכנית השיווק הוא יעדים ויעדים שיווקיים.

8. במבנה האינדיקטורים המתוכננים, יש צורך להקנות משאבי רזרבה לפי תקנים מסוימים כדי לפצות על הסיכונים הכרוכים באי הוודאות בהשגת תוצאות סופיות ובצורך בהתאמה גמישה לתנאים המשתנים בעתיד.

9. פיתוח תכנית אסטרטגית יכול להתבצע הן על ידי עובדי המיזם, והן במעורבות של יועצים או מומחים חיצוניים. העבודה על התכנית מחייבת רמה מקצועית גבוהה של עובדי שירותי התכנון, שכן איכות התכנון תלויה במידה רבה ברמה האינטלקטואלית ובכשירותם של העובדים.

תהליך השליטה בפרקטיקה של תכנון אסטרטגי בעסקים הרוסיים בשלבים הראשונים של יצירת כלכלת שוק היה די מורכב ושנוי במחלוקת. קבוצות שונות של ארגונים בזמנים שונים שלטו בשיטות התכנון האסטרטגי. זה נבע מהמוזרויות של המצב הכלכלי של מפעלים, אשר היה תלוי בזמינות של מקורות מידע על שיטות תכנון אסטרטגי, היכולת להקצות את המשאבים הכספיים הדרושים לכך, וזמינות של כוח אדם מיומן של מומחים בתחום. כלכלה. היו קשיים בעלי אופי מעשי גרידא, כגון חוסר יכולת לחלק פונקציות תכנון בין העובדים ולקבוע את האחראים לעבודה זו, חוסר יכולת להשתמש בשירותי אנשי מקצוע בתחום התכנון האסטרטגי וכו'.

בהדרגה, החל להתרחב מעגל המפעלים שעבורם התכנון האסטרטגי הפך למרכיב אינטגרלי בניהול. הפרקטיקה הנוכחית של תכנון אסטרטגי מגלה הבדלים משמעותיים בתהליך זה במפעלים שונים. כך, במפעלים קטנים המנוהלים על ידי הבעלים עצמו, פיתוח האסטרטגיה מתבצע בהיקף מצומצם ואינו מכיל את כל הליכי התכנון במלואם, והתוכנית עצמה קצרה למדי בשל המבנה הפשוט יחסית של המיזם. וסוגי הפעילויות המוגבלים. בארגונים גדולים מפותחות תוכניות אסטרטגיות מפורטות יותר, המגדירות בפירוט את מערכת האינדיקטורים המתוכננים, הדרכים להשגת תוצאות מתוכננות ומועדים ליישום שלבי עבודה בודדים. מנהלים של ארגונים גדולים צריכים להתמקד בניתוח השוואתי של אסטרטגיות חלופיות ובבחירה מושכלת של האסטרטגיה האופטימלית לתנאים הספציפיים של מיזם נתון.

ישנן מספר גישות בסיסיות לגיבוש תוכנית אסטרטגית.

1. "הגישה האסטרטגית העיקרית", בה התפקיד המוביל בהכנת התכנית האסטרטגית בארגון שייך לראש או לבעלים של המיזם. במקרה זה, מערכת התכנון מרוכזת בהחלט. התוצאה של ארגון תכנוני כזה תלויה במידה רבה במקצועיות של "האדם הראשון", המהווה חיסרון משמעותי של גישה זו.

2. גישת "האצלת סמכויות". תכונה עיקריתגישה זו מורכבת מכך שהמנהל האחראי מפקיד את פיתוח התכנית האסטרטגית בידי צוות מומחים, אך במקביל הוא עוקב באופן שיטתי אחר התקדמות העבודה על עריכת התכנית האסטרטגית ומשתתף בקבלת החלטות יסוד בתכנון. נושאים.

3. "גישה משותפת". המהות של גישה זו היא שהפונקציה של פיתוח תוכנית אסטרטגית ותפקיד ארגון היישום שלה מבוצעת על ידי אותה קבוצת מומחים. זהו יתרון גדול, שכן יזמי התכנית מעוניינים באופן ישיר בשיקול השלם ביותר של כל התנאים והאפשרויות לביצועה. יחד עם זאת, גישה זו לגיבוש תוכנית אסטרטגית קשורה בסיכון מסוים, המורכב מ"עידוד" עמדת פשרה, בהיעדר יוזמה יצירתית נועזת בשל הפיתוי לפשט את מלאכת יישום התוכנית. עבור עצמו.

4. "גישת יוזמה". גישה זו מניחה שכל הפונקציות והאחריות להכנת התוכנית האסטרטגית מואצות לצוות הפיתוח. המנהל, המתעניין באיכות הגבוהה של התכנית האסטרטגית, מעודד מנהלים בכל הרמות לעבוד באופן יזום ויצירתי על הכנת התכנית, החל מהמבנים הארגוניים הנמוכים יותר. במקרה זה, תהליך פיתוח התוכנית מכוון מלמטה למעלה. ההשפעה של גישה זו מצטמצמת, בין היתר בשל העובדה שרעיונות יוזמה המגיעים ממחלקות שונות של הארגון קשים מאוד לשילוב במודל אחד, קוהרנטי מבחינה לוגית.

ניתוח של הפרקטיקה העולמית הנוכחית של תכנון אסטרטגי מראה שבדרך כלל קיימות מספר מגבלות בתוכן התוכנית לעומת המודל האידיאלי שלה. ההגבלות הנפוצות ביותר הן הבאות.

1. בדרך כלל תוכניות אסטרטגיות מכוונות ליישום אסטרטגיה אחת בלבד עבור הפעולות הקרובות. ככלל, אין תוכניות שיספקו פתרונות אפשריים במקרה של שינוי באסטרטגיה המקורית.

2. תוכניות אסטרטגיות מבוססות על נתוני תחזיות רק עבור האינדיקטורים המצרפים העיקריים, תחזיות לרוב אינן מכילות מאפיינים מפורטים יותר של המצב הצפוי בעתיד.

3. תכניות אסטרטגיות כמעט ואינן מספקות מידע עם הערכות סיכונים ופרויקטים של אפשרויות פעולה אפשריות במקרה של אירועי סיכון.

4. חיסרון משמעותי הוא שכיחות הפרקטיקה של פורמליזציה מוגזמת של תוכן ההוראות על המטרות האסטרטגיות של הארגון. התוצאה של זה היא היעדר ההשפעה הרצויה מיישום התוכנית האסטרטגית, במיוחד אם היא מתבצעת בשיטות בירוקרטיות.

ניתן לציין את הדברים הבאים כמרכיבים חיוביים בפרקטיקה המקובלת של תכנון אסטרטגי בתנאים מודרניים.

1. תוכניות אסטרטגיות מבוססות על הערכה של כל החוזקות והחולשות של החברה, על ניתוח סיכויים חיוביים אפשריים או אירועים מסוכנים בסביבה.

2. תכניות אסטרטגיות נבנות על בסיס היעדים האסטרטגיים המתוכננים של המיזם, ביניהם המדדים החשובים ביותר לביצועים הפיננסיים של החברה ממלאים תפקיד מוביל.

3. תוכניות אסטרטגיות מכילות מידע על ההשקעות הנדרשות בעתיד, ההכנסות וההוצאות הצפויות ותשלומי דיבידנדים עתידיים בטווח הארוך.

4. התכנית האסטרטגית מכילה חלק המכיל פרויקטים לגיוון המיזם, העלולים להתרחש כתוצאה ממיזוגים ורכישות אפשריות של חברות בשוק.

נושא הארגון וחלוקת הפונקציות לגיבוש ויישום התכנית האסטרטגית דורש התייחסות מיוחדת. ראשית, יש להניח שתהליך התכנון האסטרטגי מצריך הליכי יישום פורמליים ובלתי פורמליים כאחד. בתהליך הפיתוח והיישום של התוכנית, חשוב לבחור באפשרות הטובה ביותר להשתתפות ואינטראקציה של יחידות עסקיות בביצוע פונקציות אלו. בעבודה זו, בנוסף למפתחי התכנית, יש לערב מנהלי ביניים, אשר עם זאת אינם ששים מאוד להסיח את דעתם בפתרון בעיות אסטרטגיות.

בצורה משולבת, ניתן להציג את מכלול הפונקציות והמטלות שמבצעת קבוצת התכנון האסטרטגי בצורה של מודל תיאורי טיפוסי. הגרסה המוצלחת ביותר של מודל זה נוצרה על ידי Yu. P. Aniskin ו- A. M. Pavlova. בהתבסס על התפתחותו של מחבר זה, ניתן להציג בקצרה את הפונקציות והמשימות העיקריות שמבצעת קבוצת התכנון האסטרטגי כדלקמן.

1. פיתוח תכנית אסטרטגית לפיתוח המיזם. החלקים העיקריים של התוכנית האסטרטגית:

א) ניתוח המצב, הסיכויים והמצב של שוקי היעד;

ב) הערכת הפוטנציאל הכלכלי הקיים של המיזם;

ג) היווצרות עץ יעדים לביצוע משימות אסטרטגיות בתחומי הפעילות העיקריים של המיזם;

ד) קביעת מערכת היעדים האסטרטגיים של פעילות השיווק;

ה) גיבוש תוכנית להיקף המכירות הכולל, התפלגותו לפי סוג המוצר ולפי שווקי המכירות - לאומיים ובינלאומיים;

ו) קביעת קריטריונים להערכת התוכן ואיכות העבודה של שירותי השיווק והתמיכה של המיזם, הרשתות תמיכה טכניתיישום האסטרטגיה.

2. פיתוח סעיפי התכנית האסטרטגית לתחומי הפעילות העיקריים:

א) פיתוח תוכניות ממוקדות ליישום יעדים אסטרטגיים;

ב) היווצרות ערכים מספריים של אמות מידה עבור המאפיינים העיקריים של המיזם - נפח הייצור, כמות העלויות וכו';

ג) הערכה של קומפלקס של פנימי ו תנאים חיצונייםנדרש ליישום התוכנית האסטרטגית;

ד) שילוב של החלקים שנוצרו לתוכנית אסטרטגית אחת ומאוחדת.

3. לימוד הפוטנציאל של המיזם ליישום התכנית האסטרטגית או ההערכה:

א) רמה ארגונית וטכנולוגית של מוכנות ייצור לביצוע משימות אסטרטגיות;

ב) הזדמנויות צמיחה לפוטנציאל הייצור של המיזם;

ג) הזדמנויות פיננסיות ומסחריות ליישום התוכנית האסטרטגית;

ד) ההשפעה של אפשרי גורמים חיצונייםהשפעה על פעילות המיזם;

ה) סיכון כלכלי מובחן בהתאם לכיוונים האסטרטגיים של המיזם.

4. קביעת הצורך במשאבים ליישום החלטות אסטרטגיות:

א) היווצרות דרישות לאיכות וכמות המשאבים הדרושים;

ב) קביעת כמויות ומקורות מימון;

ג) היווצרות מקורות אספקה ​​עם משאבים, תוך התחשבות בסיכון כלכלי;

ד) חלוקת משאבים בהתאם למטרות האסטרטגיות של המיזם.

5. יישום תמיכה ארגונית ופיננסית בתכנית האסטרטגית:

א) גיבוש מערכת אמצעים ליישום התכנית;

ב) ארגון של בקרה אסטרטגית;

ג) יצירת קשרים בין-משקים למתן משאבים (שיתוף פעולה, חוזים וכו');

ד) קביעת נוהל השימוש במשאבים כספיים המוקצים ליישום התכנית האסטרטגית;

ה) תזמון כל הפעולות;

ו) פיתוח מערכת של אמצעי בקרה עם הגדרת מועדים, משימות ואנשים אחראיים;

ז) קישור בין יעדי הרמה העליונה של יישום התכנית האסטרטגית לבין היעדים האסטרטגיים של אגפי המיזם על פי אופי ההשתתפות בתהליך התכנון; על הקשר בין תכנון ותקציב.

האלגוריתם המוצג ליישום תהליך התכנון האסטרטגי הוא תכנית טיפוסית, אשר, עם זאת, אינה מרמזת על הקפדה חובה על רצף נהלים זה לפיתוח תכנית אסטרטגית. היעיל ביותר הוא ארגון עבודה כזה, המבטיח את העקביות ההדדית של ההחלטות שהתקבלו בכל נקודות התוכנית. המשמעות היא כדאיות של פיתוח מקביל של פריטי תכנית, אפשרות להתאים החלטות שכבר גובשו, ואף שינוי (הוספה, הקטנה) של המבנה המאומץ של התכנית האסטרטגית. כך, למשל, יו.פ.אניסקין וא.מ.פבלובה מציעים שהנהלים הספציפיים הבאים להכנה וגיבוש של תוכנית אסטרטגית יבוצעו בו-זמנית על ידי מבצעים שונים:

1) איסוף ועיבוד מידע על הסביבה החיצונית (שוק, צרכנים, ספקים וכו') ומצבו הפנימי של המיזם;

2) פיתוח אסטרטגיה וכיוונים חלופיים לפיתוח המיזם;

3) ניתוח המצב, קביעת יעדים אסטרטגיים ותנאי מפתח להצלחה בכל תחום עסקי;

4) ניתוח התחרותיות של החברה ופיתוח אסטרטגיה ביחס למתחרים;

5) ניתוח והערכה של המשאבים הדרושים להצלחה בסביבה תחרותית;

6) מידול וניתוח של השפעת גורמים חיצוניים על התפתחות הפעילויות והערכת סיכונים כלכליים;

7) פיתוח אפשרויות לתוכניות אסטרטגיות, תוך התחשבות בשינויים אפשריים בתנאי מפתח;

8) ניתוח אפשרויות התכנית ובחירת האופציה האופטימלית של התכנית האסטרטגית;

9) ניתוח האפקטיביות הצפויה של התוכנית האסטרטגית;

10) תכנון תמיכה ארגונית ופיננסית ליישום התכנית האסטרטגית.

לחברות עם כמויות שונות של פוטנציאל כלכלי יש הזדמנויות שונות לארגון שירותים מתוזמנים. בחברה גדולה, לשירות התכנון תפקיד חשוב בתהליך התכנון האסטרטגי. שירות זה פועל בקשר עם ראשי שירותי הקו. היא מסייעת להנהלה בהקצאת משאבים בין יחידות עסקיות, מפתחת ויועצת ראשית ביישום התוכנית האסטרטגית. ארגון מערכת התכנון בארגון צריך להבטיח את העקביות והאינטראקציה של המחלקות ביישום היעדים המתוכננים.

יישום תוכניות אסטרטגיות מתבצע באמצעות תוכניות שוטפות. כך, מצד אחד, התוכנית האסטרטגית היא כלי מרכזי ליישום האסטרטגיה ארוכת הטווח של המיזם. מאידך, מימוש כזה אפשרי רק באמצעות יישום יעדים אסטרטגיים במערכת התכניות השוטפות. בהתחשב בחשיבות התכנון השוטף כמנגנון ליישום התכנית האסטרטגית, מוקדש לנושא זה פרק נפרד במדריך ההדרכה.

1. ניסוח מושג האסטרטגיה.

2. אילו סוגי משאבים דרושים ליישום התוכנית האסטרטגית?

3. אילו גורמים סביבתיים משפיעים על פעילות המיזם?

4. להרחיב את היסודות הרעיוניים של בניית תכנית אסטרטגית.

5. אילו נסיבות עלולות לגרום לקשיים ביישום התכנית האסטרטגית?

6. רשום את הפונקציות העיקריות של התוכנית האסטרטגית.

7. רשום את האסטרטגיות התחרותיות העיקריות.

8. זיהוי מאפיינים אופייניים של אסטרטגיות צמיחה מרוכזות.

9. מהן התכונות של קבוצת האסטרטגיות "הפחתה ממוקדת"?

10. להרחיב את המהות של אסטרטגיות התקפיות והגנתיות.

11. להרחיב את מהות אסטרטגיית הצמיחה של החברה, ייצוב, תחזוקה וצמצום פעילות החברה.

12. כיצד מסווגות התחזיות לפי ייעודן?

13. מהן התכונות של תחזיות רגולטוריות וחיפוש?

14. מה המטרה של חישובים כלכליים ומתמטיים?

15. אילו גורמים חיצוניים יש לקחת בחשבון בעת ​​פיתוח תחזית?

16. תאר את מכלול הגורמים החיצוניים, שהשפעתם נמדדת בשיטות כלכליות ומתמטיות.

17. באילו שיטות סטטיסטיות ניתן להשתמש בחיזוי?

18. אילו אינדיקטורים של דינמיקה מודדים את עוצמת השינויים במאפיינים לאורך זמן?

19. מה הכוונה בשיטת אקסטרפולציה של מדדים כלכליים?

20. מה הכוונה בשיטות חיזוי מתקדמות ומומחיות?

21. מהי מהות שיטת דלפי?

22. מה הכוונה במושג תכנון אסטרטגי?

23. מה התוכן של דגם ה-7C?

24. הגדירו את הדרישות העיקריות לתכנית אסטרטגית.

25. מהי מהותה של שיטת "האצלת סמכויות" בגיבוש תכנית אסטרטגית?

26. מה יכול לעכב את יישום המודל האידיאלי של תוכנית אסטרטגית?

27. אילו סעיפים יש להדגיש בתכנית האסטרטגית?

28. מהן האפשרויות לארגון שירותי תכנון במיזם?

הרצאה, תקציר. המהות והתוכן של תכנון אסטרטגי - הרעיון והסוגים. סיווג, מהות ותכונות.

מבנה ותוכן תוכניות אסטרטגיות

תכנון אסטרטגי הוא אחד מתפקידיו של ניהול אסטרטגי, שהוא תהליך בחירת מטרות הארגון והדרכים להשגתן. .

תכנון אסטרטגי מספק את הבסיס לכל החלטות ההנהלה. הפונקציות של ארגון, מוטיבציה ובקרה מתמקדות בפיתוח תוכניות אסטרטגיות. מבלי לנצל את התכנון האסטרטגי, הארגון בכללותו ו אנשים בודדיםתימנע מדרך ברורה להערכת המטרה והכיוון מפעל תאגידי. תהליך התכנון האסטרטגי מספק את המסגרת לניהול חברי הארגון.

מערכת התכנון האסטרטגי מאפשרת לבעלי המניות ולהנהלת החברה לקבוע את כיוון וקצב ההתפתחות העסקית, לשרטט מגמות שוק גלובליות, להבין אילו ארגונים ו שינויים מבנייםחייב לקרות בחברה כדי שהיא תהפוך לתחרותית, מה היתרונות שלה, אילו כלים היא צריכה לפיתוח מוצלח. עד לאחרונה, תכנון אסטרטגי היה נחלתם של ארגונים בינלאומיים גדולים. אולם המצב החל להשתנות, וכפי שמראה סקרים, יותר ויותר חברות המייצגות עסקים בינוניים מתחילות לעסוק בתכנון אסטרטגי.

תהליך התכנון האסטרטגי בחברה מורכב ממספר שלבים:

• 1. הגדרת הייעוד והיעדים של הארגון.
• 2. ניתוח הסביבה הכולל איסוף מידע, ניתוח נקודות החוזק והחולשה של החברה וכן הזדמנויות פוטנציאליות בה על סמך המידע החיצוני והפנימי הזמין.
• 3. בחירת אסטרטגיה.
• 4. יישום האסטרטגיה.
• 5. הערכה ובקרה על היישום.

הגדרת הייעוד והמטרות של הארגון. הפונקציה האובייקטיבית מתחילה בביסוס הייעוד של המפעל, המבטא את הפילוסופיה והמשמעות של קיומו.

משימה היא כוונה רעיונית לנוע בכיוון מסוים. לרוב הוא מפרט את מצב המיזם, מתאר את עקרונות היסוד של פעולתו, כוונות ההנהלה בפועל וכן מגדיר את המאפיינים הכלכליים החשובים ביותר של המיזם. המשימה מבטאת את השאיפה לעתיד, מראה למה יופנו מאמצי הארגון, אילו ערכים יהיו בראש סדר העדיפויות במקרה זה. לכן, המשימה לא צריכה להיות תלויה במצב הנוכחי של המיזם, היא לא צריכה לשקף בעיות פיננסיות וכו'. לא נהוג בשליחות לציין עשיית רווח כיעד עיקרי ליצירת ארגון, למרות שהרווח הוא הגורם החשוב ביותר בתפקוד מיזם, המטרה היא לפרט את הייעוד בארגון בצורה נגיש לניהול תהליך היישום שלהם. המאפיינים העיקריים של מטרת התכנון האסטרטגי הם כדלקמן:

• 1) כיוון ברור למרווח זמן מסוים;
• 2) ספציפיות ומדידות;
• 3) עקביות ועקביות עם משימות ומשאבים אחרים;
• 4) מיקוד ושליטה.

על בסיס הייעוד והמטרות של קיום הארגון, נבנות אסטרטגיות פיתוח, ונקבעת מדיניות הארגון.

ניתוח אסטרטגי או כפי שהוא נקרא גם "ניתוח תיקים" (במקרה של ניתוח חברה מגוון) הוא המרכיב העיקרי בתכנון אסטרטגי. בספרות מצוין כי ניתוח תיקי ההשקעות משמש ככלי ניהול אסטרטגי, בעזרתו מזהה ומעריכה הנהלת החברה את פעילותה על מנת להשקיע בתחומים הרווחיים והמבטיחים ביותר. השיטה העיקרית לניתוח תיק עבודות היא בניית מטריצות דו מימדיות. בעזרת מטריצות כאלה משווים הפקות, מחלקות, תהליכים, מוצרים לפי הקריטריונים הרלוונטיים.

ישנן שלוש גישות ליצירת מטריצות:

• 1. גישה טבלאית, שבה הערכים של פרמטרים משתנים עולים ככל שהם מתרחקים מהעמודה של שם הפרמטרים הללו. במקרה זה, ניתוח התיק מתבצע מהפינה השמאלית העליונה לימין התחתונה.
• 2. גישת הקואורדינטות, בה ערכי הפרמטרים המשתנים עולים עם המרחק מנקודת החיתוך של הקואורדינטות. ניתוח תיקי השקעות כאן מתבצע מהפינה השמאלית התחתונה לפינה הימנית העליונה.
• 3. גישה הגיונית, בה מנתחים את התיק מהפינה הימנית התחתונה לשמאל העליון. קמפיין כזה נמצא בשימוש הנפוץ ביותר בפרקטיקה זרה.

ניתוח סביבתי חיוני ביישום ניתוח אסטרטגי, מכיוון. התוצאה שלה היא קבלת מידע שעל בסיסו נעשות הערכות לגבי מיקומו הנוכחי של המיזם בשוק.

ניתוח אסטרטגי של הסביבה כרוך בחקר שלושת מרכיביה:

• 1. ניתוח הסביבה החיצונית.
• 2. ניתוח הסביבה הפנימית של הארגון.

הסביבה החיצונית של ארגון מובנת ככל התנאים והגורמים המתעוררים בסביבה, ללא קשר לפעילות של חברה מסוימת, אך יש להם או עשויה להיות להם השפעה על תפקודו ולכן דורשים החלטות ניהוליות.

סביבה חיצונית של השפעה ישירה. סביבת ההשפעה הישירה נקראת גם הסביבה העסקית הישירה של הארגון. סביבה זו יוצרת נושאים כאלה של הסביבה המשפיעים ישירות על פעילותו של ארגון מסוים. אלו כוללים:

1. ספקים. מנקודת המבט של גישת המערכות, הארגון מהווה מנגנון להפיכת תשומות לתפוקות. סוגי התשומות העיקריים הם חומרים, ציוד, אנרגיה, הון ועבודה. הספקים מספקים את הקלט של משאבים אלה. קבלת משאבים ממדינות אחרות יכולה להיות רווחית יותר מבחינת מחירים, איכות או כמות, אך במקביל להגביר בצורה מסוכנת גורמים סביבתיים כמו תנודות בשער החליפין או חוסר יציבות פוליטית. ניתן לחלק את כל הספקים למספר קבוצות - ספקי חומרים, הון, משאבי עבודה.

חומרים. יש ארגונים התלויים בזרימה רציפה של חומרים, כלומר ישנה תלות במחירים, מועדים, קצב, איכות וכו'. יתרה מכך, התלות הזו גוברת לאחרונה עם העמקת חלוקת העבודה ופיתוח שיתוף הפעולה. חברות מתמקדות יותר ויותר ברכישה ראשונית של רכיבים משותפים, ורק פעולות מסוימות מבוצעות בפירמות עצמן, וזה אופייני גם לחברות ייצור וגם לחברות שירות. לכן, ניתן לדבר על עלייה בהתחזקות התלות שלהם בספקים בעתיד. במקביל, מתרחשים שינויים ביחסים בין חברות-קונים לחברות-ספקים, המבוססים על השיטה היפנית של קבלנות משנה, ארגון מערכת יעילהאספקה. במקביל, מועברות סמכויות ואחריות נוספות לספקים, הן בתחום העיצוב והן בתחום הייצור, מה שמאפשר לדבר על ניהול ספקים.

עיר בירה. כדי לצמוח ולשגשג, חברה זקוקה לא רק לספקי חומרים, אלא גם להון. ישנם מספר משקיעים פוטנציאליים: בנקים, תוכניות הלוואות פדרליות, בעלי מניות ויחידים המקבלים שטרות של חברה או קונים אג"ח של חברה. ככלל, ככל שהחברה מצליחה יותר, כך יכולתה לנהל משא ומתן עם ספקים בתנאים נוחים ולקבל את כמות הכספים הנדרשת גבוהה יותר. עסקים קטנים, בעיקר הון סיכון, חווים כעת קושי רב להשיג את הכספים הדרושים.

משאבי עבודה. מתן הולם לכוח האדם עם ההתמחויות והכישורים הדרושים לצורך ביצוע משימות הקשורות בהשגת היעדים שנקבעו, כלומר לאפקטיביות הארגון כשלעצמו. ללא אנשים המסוגלים להשתמש ביעילות בטכנולוגיה מורכבת, הון וחומרים, כל האמור לעיל אינו מועיל. הפיתוח של מספר תעשיות מוגבל כיום על ידי מחסור במומחים הנכונים. כמעט כל מגזר בתעשיית המחשבים משמש דוגמה, וזה נכון במיוחד עבור חברות הזקוקות לטכנאים מיומנים, למתכנתים מנוסים ומעצבי מערכות.

• 2. חוקים ו גופים ממשלתיים. הם מהווים את ההגבלות והתנאים החוקיים לתפקוד הארגון.
• 3. צרכנים. מומחה הניהול הידוע פיטר פ. דרוקר, מדבר על מטרת הארגון, הבחין, לדעתו, במטרה האמיתית היחידה של העסק - יצירת צרכן. משמעות הדבר היא: עצם ההישרדות והצדקת קיומו של הארגון תלויה ביכולתו למצוא צרכן מתוצאות פעילותו ולספק את צרכיו.
• 4. מתחרים. אין חולק על ההשפעה על הארגון של גורם כמו תחרות. הנהלת כל מיזם מבינה בבירור שאם צרכי הצרכנים לא ייענו בצורה יעילה כמו המתחרים, המיזם לא יישאר צף לאורך זמן. במקרים רבים, המתחרים ולא הצרכנים קובעים איזה סוג של ביצועים ניתן למכור ואיזה מחיר ניתן לבקש.
• 5. בעלי מניות. לעתים קרובות הם משפיעים על מדיניות הארגון, ובמקרים מסוימים, על התפקוד הנוכחי.

סביבה פנימית. הסביבה הפנימית של ארגון היא אותו חלק מהסביבה הכוללת שנמצא בתוך הארגון. יש לה השפעה קבועה וישירה ביותר על תפקוד הארגון.

הסביבה הפנימית מנותחת בתחומים הבאים:

• 1. מטרות הארגון הן מצבי הקצה הספציפיים או התוצאה הרצויה שהארגון מבקש להשיג באמצעות ביצוע פעילותו.
• 2. מבנה הארגון הוא מערכת יחסים הגיונית של רמות ניהול ותחומי פונקציונליות, הבנויה בצורה כזו המאפשרת להשיג בצורה היעילה ביותר את מטרות הארגון.
• 3. משימות הן עבודה שנקבעה, סדרת עבודות או יצירה שיש להשלים באופן קבוע מראש במסגרת זמן קבועה מראש.
• 4. טכנולוגיה היא אמצעי להמרת חומרי גלם למוצרים או שירותים רצויים. הטכנולוגיה, כגורם המשפיע מאוד על האפקטיביות הארגונית, דורשת לימוד וסיווג מדוקדק. ישנן מספר דרכים לסווג, אתאר את הסיווג לפי תומפסון ולפי וודוורד.

סיווג הטכנולוגיה על ידי ג'ואן וודוורד הוא המפורסם ביותר. הוא מבחין בין שלוש קטגוריות של טכנולוגיות:

ייצור בודד, בקנה מידה קטן או פרטני, שבו מיוצר רק מוצר אחד בכל פעם.

בייצור נעשה שימוש בייצור המוני או בקנה מידה גדול מספר גדולמוצרים זהים או דומים מאוד.

ייצור רציף משתמש בציוד אוטומטי הפועל מסביב לשעון כדי לייצר באופן רציף את אותו מוצר בהיקפים גדולים. דוגמאות לכך הן זיקוק נפט, הפעלת תחנות כוח.

הסוציולוג והתיאורטיקן הארגוני ג'יימס תומפסון מציע שלוש קטגוריות נוספות של טכנולוגיה שאינן סותרות את שלושת הקודמות:

• 1) טכנולוגיות מרובות קישורים, המאופיינות בסדרה של משימות עצמאיות שיש לבצע ברצף. דפוס אופייני הוא פסי ייצור המוני;
• 2) טכנולוגיות מתווך מאופיינות במפגשים של קבוצות של אנשים, כגון לקוחות או קונים, שהם או רוצים להיות תלויים הדדיים;
• 3) טכנולוגיה אינטנסיבית מאופיינת בשימוש בטכניקות, מיומנויות או שירותים מיוחדים על מנת לבצע שינויים מסוימים בחומר מסוים הנכנס לייצור.
• 5. אנשים הם עמוד השדרה של כל ארגון. בלי אנשים, אין ארגון. אנשים בארגון יוצרים את המוצר שלו, הם מעצבים את תרבות הארגון, האקלים הפנימי שלו, הם קובעים מהו הארגון.

בחירת אסטרטגיה. בחירה אסטרטגית כרוכה בגיבוש כיוונים חלופיים לפיתוח הארגון, הערכתם ובחירת החלופה האסטרטגית הטובה ביותר ליישום. במקרה זה נעשה שימוש בכלים מיוחדים, לרבות שיטות חיזוי כמותיות, פיתוח תרחישי פיתוח עתידיים, ניתוח תיקים (מטריצת BCG, מטריצת מקינזי, ניתוח SWOT וכו'). אסטרטגיה היא כיוון ארוך טווח המוגדר איכותי בהתפתחות הארגון, המתייחס להיקף, האמצעים וצורת פעילותו, מערכת היחסים בתוך הארגון וכן מיקומו של הארגון בסביבה. להוביל את הארגון למטרותיו.

האסטרטגיה נבחרת תוך התחשבות:

• 1) מעמדה התחרותי של החברה בתחום עסקי אסטרטגי זה;
• 2) סיכויים לפיתוח האזור הכלכלי האסטרטגי ביותר;
• 3) במקרים מסוימים, תוך התחשבות בטכנולוגיה שיש לחברה.

יישום האסטרטגיה הוא תהליך קריטי, שכן הוא זה שבמקרה של יישום מוצלח מוביל את המיזם להשגת מטרותיו. יישום האסטרטגיה מתבצע באמצעות פיתוח תכניות, תקציבים ונהלים, היכולים להיחשב כתוכניות לטווח בינוני וקצר ליישום האסטרטגיה. המרכיבים העיקריים של יישום מוצלח של האסטרטגיה:

• - מטרות האסטרטגיה והתכניות מועברות לעובדים על מנת להשיג מצידם הבנה למה הארגון שואף ולשתף אותם בתהליך יישום האסטרטגיה;
• - ההנהלה דואגת בזמן קבלת כל המשאבים הדרושים ליישום האסטרטגיה, יוצרת תוכנית ליישום האסטרטגיה בצורה של יעדים;
• - בתהליך יישום האסטרטגיה, כל דרג בהנהלה פותרת את משימותיה ומבצעת את התפקידים המוטלים עליה.

הערכת האסטרטגיה הנבחרת (המיושמה) מורכבת מתשובה לשאלה: האם האסטרטגיה הנבחרת תוביל להשגת יעדיה של החברה? אם האסטרטגיה עומדת ביעדי החברה, ההערכה הנוספת שלה מתבצעת בתחומים הבאים:

• - התאמה של האסטרטגיה שנבחרה למדינה ולדרישות הסביבה;
• - התאמה של האסטרטגיה הנבחרת עם הפוטנציאל והיכולות של החברה;
• - קבילות הסיכון הגלום באסטרטגיה.

תוצאות יישום האסטרטגיה מוערכות, ובעזרת מערכת המשוב מתבצע מעקב אחר פעילות הארגון, במהלכו ניתן להתאים את השלבים הקודמים. I. Ansoff בספרו "ניהול אסטרטגי" מנסח את העקרונות הבאים של בקרה אסטרטגית:

• 1. בשל חוסר הוודאות ואי הדיוק בחישובים, פרויקט אסטרטגי יכול בקלות להפוך להתחייבות ריקה. אין לאפשר זאת, העלויות צריכות להוביל לתוצאות המתוכננות. אך בניגוד לפרקטיקה הרגילה של בקרת ייצור, ההתמקדות צריכה להיות בהחזר עלויות, ולא בבקרה תקציבית.
• 2. בכל אבן דרך, יש צורך לבצע הערכה של החזר עלויות במהלך מחזור החיים של מוצר חדש. כל עוד ההחזר חורג מרמת השליטה, הפרויקט אמור להימשך. כאשר הוא יורד מתחת לרמה זו, יש לשקול אפשרויות אחרות, לרבות הפסקת הפרויקט.

תפקידי ניהול בכירים בתהליך התכנון האסטרטגי:

• 1. למידה עמוקהמצב הסביבה, מטרות ופיתוח אסטרטגיות: הבנה סופית של מהות מטרות מסוימות ותקשורת רחבה יותר של רעיונות האסטרטגיות ומשמעות המטרות לעובדי החברה.
• 2. קבלת החלטות על יעילות השימוש במשאבים העומדים לרשות החברה.
• 3. החלטות לגבי המבנה הארגוני.
• 4. ביצוע השינויים הנדרשים בחברה.
• 5. עדכון תוכנית יישום האסטרטגיה במקרה של נסיבות בלתי צפויות.

שינויים שנעשים בתהליך ביצוע אסטרטגיות נקראים שינויים אסטרטגיים. המבנה מחדש של הארגון יכול להיות בצורות כמו טרנספורמציה רדיקלית, טרנספורמציה מתונה, שינויים רגילים ושינויים מינוריים.קוו של המדינה החדשה. שינוי סגנונות: תחרותי, ביטול עצמי, פשרה, לינה, שיתוף פעולה. משימת הבקרה היא לברר האם יישום האסטרטגיה יוביל להשגת יעדים.

שלח את העבודה הטובה שלך במאגר הידע הוא פשוט. השתמש בטופס למטה

סטודנטים, סטודנטים לתארים מתקדמים, מדענים צעירים המשתמשים בבסיס הידע בלימודיהם ובעבודתם יהיו אסירי תודה לכם מאוד.

מסמכים דומים

מהות התכנון האסטרטגי, משמעותו ועקרונותיו, התהליך והסיכויים לשיפור. מאפיינים כלליים של פעילות המיזם הנחקר, ניתוח האינדיקטורים הכלכליים העיקריים שלו, פיתוח תכנון אסטרטגי.

עבודת קודש, התווספה 14/09/2015


יסודות התכנון האסטרטגי של הארגון. סוגי ומבנה של תכנון אסטרטגי. תכנון אסטרטגי בחברות אחזקות: תרגול RAO "UES של רוסיה". ניתוח תרחישים כבסיס לתכנון אסטרטגי בארגון.

עבודת קודש, נוספה 16/05/2011


מהות התכנון האסטרטגי ומקומו במערכת הניהול. שלבי תהליך התכנון האסטרטגי. גישות לפיתוח אסטרטגיית פיתוח. ניתוח הדינמיקה של הביצועים הטכניים, הכלכליים והפיננסיים של המיזם.

עבודת קודש, נוספה 08/04/2011


רמות, תהליך והליך של תכנון אסטרטגי. דרכים לשיפור התכנון האסטרטגי של הארגון. תכנון אסטרטגי של החברה על דוגמה של JSC "פירמידה": מטריצת ניתוח SWOT, פיתוח אסטרטגיה, שינויים הכרחיים.

עבודת קודש, נוספה 31/05/2010


המטרות העיקריות של התכנון האסטרטגי והמתודולוגיה לפיתוחו. ניתוח שיטות מסורתיות לפיתוח אסטרטגיה. תכונות של שיטת המטריצה. תכנית תכנון אסטרטגי. יישום תכנון אסטרטגי בניהול אמיתי.

עבודת קודש, נוספה 16/05/2014


לימוד התפיסה, הסוגים והשיטות לפיתוח תכנון אסטרטגי. הערכת השימוש בתכנון אסטרטגי. יישום ניתוח תפעולי. מאפיינים של האינדיקטורים המתוכננים לפעילות של מסעדת המטבח הפאן-אסיאתי "זומה".

עבודת קודש, נוספה 12/07/2013


מהות ופונקציות של תכנון אסטרטגי. מאפיינים של שלבי התכנון האסטרטגי: מטרות הארגון, הערכה וניתוח הסביבה החיצונית והפנימית, חקר חלופות אסטרטגיות ובחירת האסטרטגיה. פיתוח אסטרטגיה ארגונית.

עבודת קודש, התווספה 11/10/2010

תכנון אסטרטגי הוא הסוג החשוב ביותר של פעילות ניהולית בארגון. פיתוח של עסק גדול מצריך בניית תוכניות מתוכננות היטב, יישום יעיל של ההחלטות שהם מספקים, כמו גם הערכה נאותה של תוצאות העבודה. מהם השלבים העיקריים בתכנון אסטרטגי? אילו גורמים יכולים להשפיע על התוכן שלהם?

מהו תכנון אסטרטגי?

לפני שנחקור את שלבי התכנון האסטרטגי כמרכיב החשוב ביותר בניהול ארגוני, הבה נבחן את הגישות של חוקרים להבנת המהות של המונח המקביל.

קיימת נקודת מבט רווחת לפיה ניתן להבין את התכנון האסטרטגי כתהליך של פיתוח ותחזוקה של מנגנונים להבטחת איזון בין יעדים עסקיים ארוכי טווח לאפשרויות השגתם בתנאי השוק הנוכחיים. המשימה העיקרית של תכנון אסטרטגי היא זיהוי על ידי הניהול של משאבים בסיסיים, שבגללם הפיתוח העתידי של המיזם אפשרי.

שלבי תכנון מרכזיים

השלבים העיקריים של התכנון האסטרטגי, על פי החוקרים, יכולים להירשם ברשימה הבאה:

• הגדרת יעדים עסקיים מרכזיים;
• אָנָלִיזָה סביבה חברתיתבו פועל המיזם (בהיבטים שוקיים, משפטיים, פוליטיים);
• בחירת אסטרטגיה יעילה;
• יישום הוראות האסטרטגיה;
• הערכת התוצאות של פתרון המשימות שנקבעו.

הבה נבחן כעת את הפרטים של הנקודות המסומנות ביתר פירוט.

שלבי תכנון: הגדרת יעדים

אז, השלב הראשון של תכנון אסטרטגי הוא היווצרות של יעדי מפתח. אם עסקינן בחברה שנחשבת מסחרית ופועלת בשוק חופשי, הרי שהפריט המקביל בתוכנית עשוי להיות קשור לתהליך התרחבות השוק. לפיכך, יעדי מפתח עסקיים יכולים להיות קשורים ל:

• עם נתח שוק מסוים,
• עם עלייה בהכנסות לאינדיקטורים ספציפיים,
• עם מתן ייצוג מותג בגיאוגרפיה כזו או אחרת של השוק.

הגדרת היעדים תהיה תלויה במידה רבה בשלב הנוכחי של הפיתוח העסקי. אז, עבור מיזם מתחיל, אולי, העדיפות תהיה בדיוק אותו היוון, מלווה בעלייה בהכנסות או בשווי הרכוש הקבוע. לעסקים גדולים יותר, הדגש בפיתוח יתגבש כנראה על בסיס הצורך להרחיב את הגיאוגרפיה של נוכחותו בשוק.

השלב הראשון של התכנון האסטרטגי עשוי לכלול פעילות הכוללת כמה היבטים פילוסופיים של התפתחות החברה. כלומר, חברה יכולה להציב לעצמה מטרה המורכבת לא רק בהשגת אינדיקטורים כלכליים כלשהם, אלא גם, למשל, שנועדה לפתור בעיה חברתית, אידיאולוגית משמעותית. כמו, למשל, גירוי המדע באזור או צמיחת הפופולריות של כל התמחות חינוכית באמצעות יצירת מקומות עבודה הדורשים כישורים מתאימים מהעובדים. ניתן לציין שחלק מהעסקים בדרך כלל אינם מתחשבים בהיבטים הקשורים לרווחיות כאשר מציבים יעד מתאים. המרכיב הפילוסופי, האידיאולוגי של פיתוח עסקי הופך בראש סדר העדיפויות עבורם.

עם זאת, לא משנה מהי המתודולוגיה להצבת יעדים, עליהם לעמוד במספר קריטריונים. כלומר: התמצאות לפרק זמן מסוים, מדידה (ביחידות מטבע, במספר המומחים בהתמחות מסוימת), עקביות עם יעדים אחרים, משאבי החברה, יכולת שליטה (ישנן דרכים לנטר את התהליכים הנלווים להשגת המטרה, כמו גם להתערב בהם במידת הצורך).

לאחר הגדרת היעדים, המשרד יכול להתחיל ליישם את השלבים הבאים בתהליך התכנון האסטרטגי. בפרט, ניתוח הסביבה החברתית. בואו נסתכל על התכונות העיקריות שלו.

שלבי תכנון: ניתוח הסביבה החברתית

שלבי התכנון האסטרטגי כוללים את אלו הקשורים, כפי שציינו לעיל, בניתוח הסביבה החברתית בה פועלת החברה. המרכיבים של זה יכולים להיות: שוק, משפטי, סוציו-אקונומי, כמו גם תחום פוליטי.

מהם המאפיינים החשובים ביותר של החלק הראשון של הסביבה החברתית? בין אלו:

• רמת התחרות (שניתן להעריך, למשל, על סמך מספר השחקנים הפועלים בפלח נתון);
• עוצמת הביקוש הנוכחית והפוטנציאלית;
• מאפייני התשתית (איכות התקשורת התחבורה המשמשת עסקים במהלך האינטראקציה עם הספקים, כמו גם באספקת הסחורה לצרכן הסופי).

אם אנחנו מדברים על המרכיב המשפטי של התשתית החברתית, אז המאפיינים העיקריים שלה יכולים להיקרא:

• עוצמת המיסוי, שנקבעה על ידי המעשים המשפטיים הרלוונטיים - למשל, קוד המס של הפדרציה הרוסית, חוקים פדרליים, מקורות משפט אזוריים ועירוניים, הקובעים את הקריטריונים לגביית מיסים ברמה כזו או אחרת;
• קיומם של חסמים משפטיים לפתיחת עסק (הדבר עשוי להתבטא בצורך לקבל רישיונות, אישורים, היתרים אחרים);
• נקבע מראש על ידי הוראות מקורות חוק שונים, עוצמת הבדיקות והליכי הפיקוח, חובות הדיווח לשירות המס הפדרלי ולרשויות אחרות.

לגבי התחום החברתי-כלכלי, כאחד ממרכיבי הסביבה החברתית, ראוי לציין שמאפייני המפתח שלו יכולים להיות כדלקמן:

• רמת כוח הקנייה של האוכלוסייה (אם קהל היעד הוא יחידים);
• כושר פירעון של קטגוריית היעד של לקוחות במעמד של ישויות משפטיות;
• שיעורי האבטלה הנוכחיים;
• מאפיינים חברתיים-תרבותיים של קבוצת לקוחות היעד;
• יכולת פירעון ואמינות של ספקים.

מרכיב חשוב נוסף בסביבה החברתית בה תפעל החברה וביחס אליה יש צורך לבצע ניתוח הוא התחום הפוליטי. במקרים מסוימים כדאי לחברות המרכיבות את שלבי התכנון האסטרטגי לנתח את השטח המסומן בראש סדר העדיפויות. קורה שמצב העניינים בפוליטיקה משפיע על העסקים במידה הרבה יותר מאשר חישובים כלכליים מסוימים. המאפיינים העיקריים של התחום הפוליטי כמרכיב של הסביבה החברתית בה תתפתח החברה נחשבים ל:

• רמת הפתיחות של הגבולות, הזמינות של שווקים זרים מסוימים;
• רמת הפיתוח של ההליכים הדמוקרטיים במדינה;
• יציבות פוליטית בכלל (קבועה מראש, למשל, לפי רמת אמון הציבור ברשויות).

חלק מהאנליסטים סבורים שרשימה זו צריכה לכלול עוד פריט אחד - רמת התחרות הפוליטית, כלומר נוכחות במערכת המוסדות הפוליטיים של ערוצים שבאמצעותם כל אדם יכול להשתתף בבחירות ובתקשורת פוליטית אחרת. יש להפחית אפוא את הכשירות האלקטורלית מכל סיבה שהיא למינימום. עם זאת, יש טענה נגדית לדעה זו, והיא זו פיתוח יעילכלכלה ועסקים עשויים בהחלט להתבצע תוך תחרות פוליטית מינימלית - כמו, למשל, בסין או בסינגפור.

שיטות לניתוח הסביבה החברתית

הניואנס החשוב ביותר המאפיין את שלבי התכנון האסטרטגי שאנו שוקלים הוא השיטות בהן יכולים מנהלי חברות להשתמש במהלך פתרון בעיות מסוימות. כלי הניהול הנכונים משמעותיים במיוחד בניתוח הסביבה החברתית בה פועל המיזם. בואו ללמוד את השיטות המתאימות ביתר פירוט.

חוקרים מודרניים רואים באחד מניתוחי ה-SWOT היעילים ביותר. SWOT הוא ראשי תיבות של מילים אנגליותחוזקות - "חוזקות", חולשות - "חולשות", הזדמנויות - "הזדמנויות", וכן איומים - "איומים". כך, ניתן ללמוד כל אחד מהמרכיבים הנ"ל של הסביבה החברתית - השוק, התחום המשפטי, הכלכלי-חברתי והפוליטי - על נקודות החוזק, החולשות של החברה, הזדמנויות ואיומים המאפיינים תקשורת עסקית באינטראקציה: עם מתחרים, אם נדבר על ניתוח שוק, עם המדינה במונחים של פרקטיקת אכיפת החוק, אם נדבר על התחום המשפטי, עם הצרכנים והספקים, אם נדבר על התחום החברתי-כלכלי, עם מבנים פוליטיים.

שיטה בולטת נוספת בה יכולים מנהלי ארגונים להשתמש בעת פיתוח השלבים בתהליך התכנון האסטרטגי היא ניתוח תיקי עבודות. הוא יעיל במיוחד בחקר מרכיב השוק בסביבה החברתית בה תתפתח החברה. בעזרת ניתוח תיקים, הנהלת החברה יכולה לנתח את המודל העסקי שלה ולזהות את תחומי התקשורת המבטיחים ביותר והפחות מבטיחים עם שחקנים חיצוניים, את אפשרויות ההשקעה היעילות ביותר, את הרעיונות והמושגים האטרקטיביים ביותר לפיתוח החברה.

אז לאחר שהבעיה הנבדקת, הכוללת את שלבי התכנון האסטרטגי - ניתוח הסביבה החברתית, נפתרה, יכולים מנהלי החברה לעבור לבעיה הבאה - בחירת אסטרטגיית פיתוח עסקי יעילה. בואו נשקול את זה ביתר פירוט.

שלבי תכנון: בחירת אסטרטגיה

מה יכולות להיות התוכניות האסטרטגיות של מנהלי המיזם? שלבי התכנון האסטרטגי הנחשבים על ידינו יכולים, כפי שציינו לעיל, להתיישר בשלבים שונים של התפתחות החברה.

לפיכך, הפרט של התכנון של חברה שזה עתה נכנסה לשוק, וסדרי העדיפויות שנקבעו על ידי מנהלי חברה שכבר הפכה לשחקנית מרכזית, יכולים להיות שונים באופן משמעותי. לכן, בחירת אסטרטגיית הפיתוח של החברה יכולה להיקבע במידה רבה לפי השלב בו החברה בונה עסק. כמובן גורם משמעותייהיו גם תוצאות של מחקרים אנליטיים שנעשו בשיטת SWOT, גישת תיק עבודות או כלים אחרים.

מומחים מודרניים מבחינים באסטרטגיות הפיתוח העסקיות העיקריות הבאות: יציבות, צמיחה, הפחתה. אפשר גם לשלב ביניהם - במקרה זה נבנית אסטרטגיה משולבת. בואו נלמד את הפרטים שלהם.

אסטרטגיית יציבות

אחד הגורמים הקובעים את בחירת סדרי העדיפויות בפיתוח החברה עשוי להיות, כפי שציינו לעיל, ניתוח הסביבה החברתית של המיזם הנכלל בשלבי הפיתוח של התכנון האסטרטגי. במידה והוא יראה כי התנאים הנוכחיים בהם החברה צריכה לעבוד אינם תורמים לצמיחתה הפעילה, אזי ההנהלה עשויה להחליט לבחור באסטרטגיית יציבות. תרחיש דומה אפשרי אם, למשל, עבודה אנליטית מגלה שפלח השוק בו מתפתחת החברה רווי דיו, רמת כוח הקנייה של לקוחות היעד בינונית, והמצב הפוליטי אינו מאפשר הרחבת המותג. נוכחות בשווקים זרים. המאפיינים של אסטרטגיית יציבות, אם מדברים על מפעל מסחרי מודרני, יכולים להיות:

• עדיפות לשימוש בכספים של החברה;
• עוצמת משיכה מוגבלת של קרנות אשראי והשקעות תיקים;
• התמקדות בהפחתת עלויות והגדלת, כתוצאה מכך, את הרווחיות של המיזם;
• הבטחת גידול בהכנסות - במידת האפשר, ייעול פעולות הייצור השוטפות.

ככלל, המאפיינים של שלבי התכנון האסטרטגי הקשורים לקביעת סדרי עדיפויות בפיתוח ישקפו את רצונה של החברה להתפתח בקצב ממוצע, להשתמש בגישות שמרניות בעיקרן בניהול העסק, ולסרב להשקיע במושגים בעלי סבירות גבוהה. להיות לא יעיל עם כל האטרקטיביות החיצונית שלהם.

אסטרטגיית צמיחה

ניתוח הסביבה החברתית בה תפעל החברה יכול להראות, למשל, כי רמת התחרות בפלח השוק הנוכחי נמוכה, הסביבה הפוליטית מעדיפה אינטראקציה עם ספקים זרים וכוח הקנייה של לקוחות היעד גבוה.

במקרה זה, הגישות שבהן ההנהלה בונה את שלבי התכנון האסטרטגי של הארגון יכולות להתאפיין ברצון של ראשי החברה להבטיח:

• הכנסות אינטנסיביות יותר, אולי מלווה בעליות בעלויות וירידה ברווחיות, אך במונחים אבסולוטיים מסוגלות לייצר יותר רווח;
• הלוואות אקטיביות, משיכה של משקיעים;
• השקעות בקונספטים חדשניים מבטיחים.

אסטרטגיית צמצום

תרחיש אפשרי נוסף הוא שתוצאות העבודה האנליטית מצביעות על כך שתנאי העבודה הסוציאליים של החברה רחוקים מלהיות אופטימליים. זה יכול להתבטא למשל בעלייה באבטלה וכתוצאה מכך ירידה בכוח הקנייה של לקוחות היעד של החברה.

במקרה זה, ההיקף הנוכחי של העסק עשוי להיות לא רווחי. כתוצאה מכך, ההנהלה, בניית שלבי הפיתוח של התכנון האסטרטגי, עשויה להחליט לבחור באסטרטגיה לצמצום העסק. המאפיינים העיקריים שלו:

• סירוב להשקיע בפרויקטים גדולים כלשהם;
• הפחתת הנוכחות הגיאוגרפית של המותג באזורים בהם רווחיות העסק נמוכה;
• הפחתת עלויות על מנת להגדיל את רווחיות החברה במחזור השוטף;
• פירעון מוקדם של הלוואות.

מה יכולה להיות אסטרטגיית פיתוח עסקי משולבת? ככלל, היישום שלה אומר שהשימוש בגישות מסוימות נקבע מראש על ידי מצב העניינים באזור עסקי מסוים או באזור נפרד שבו המותג קיים.

בהחלט יכול להתברר שבמדינה אחת שבה פועלת החברה יש משבר כלכלי, בעוד שבמדינה אחרת יש צמיחה מתמדת של הכלכלה הלאומית. כתוצאה מכך, ההנהלה הבונה את שלבי פיתוח התכנון האסטרטגי עשויה להחליט ליישם אסטרטגיית צמיחה במדינה הראשונה, יציבות או הפחתה במדינה השנייה. אותו עקרון קבלת החלטות יכול לחול על תחומי ייצור שונים. כך למשל, עשוי להתברר שייצור טלוויזיות פחות משתלם מאספקת מגהצים לשוק. כתוצאה מכך, ההנהלה, הקובעת את שלבי התכנון האסטרטגי במפעל, עשויה להחליט להפוך את ייצור מכשירי הטלוויזיה לאינטנסיביים פחות, ולצמצם, בהתאם, את ההשקעות בחלק זה של העסק, ובאשר לאספקת ברזלים, ישלח מימון נוסף למגזר זה.

השלב הבא של התכנון האסטרטגי הוא היישום בפועל של אותם תרחישים שהגה הנהלת החברה. המשימה העיקרית במקרה זה היא לקבוע את האנשים והמבנים האחראים של החברה אשר יהיו מעורבים ישירות ביישום המעשי של השיטות והגישות שאומצו ברמת המנהלים הבכירים. בואו ללמוד את זה ביתר פירוט.

שלבי תכנון: יישום אסטרטגיה

רצף שלבי התכנון האסטרטגי כולל, אם כן, לא רק את החלק התיאורטי, אלא גם את הפרקטיקה של יישום אותן החלטות שפותחו על ידי הנהלת המיזם. כפי שציינו לעיל, המשימה המרכזית במקרה זה היא מינוי גורמים אחראיים אשר יהיו מעורבים ישירות בפעילויות הנבדקות. הנהלת החברה תעביר, קודם כל, את הסמכויות הדרושות בכשירות לרמת המבנים הכפופים. בהתמודדות עם אתגר זה, מנהלים יצטרכו לשים לב ל:

• קביעת מנגנוני מימון הפעילויות הנדרשות;
• בניית נהלי בקרה ודיווח פנימיים;
• קביעת הקריטריונים לאיכות העבודה של אנשים אחראיים ומבנים של הארגון המעורבים ביישום האסטרטגיה שנבחרה.

לאחר מימוש ההחלטות שהתקבלו על ידי המנהלים, יש צורך להתחקות אחר יעילותן, להעריך את תוצאות עבודת המנהלים.

שלבי תכנון: הערכת תוצאות

לשלב הנחשב יש תוכן פשוט מאוד. למעשה, כל מה שצריך לעשות על ידי מנהלים או אותם מבנים שאחראים על הערכת התוצאות של יישום מעשי של גישות לפיתוח עסקי הוא להשוות את התוצאות עם היעדים שהוצבו בשלב הראשון. במקרים מסוימים, ייתכן שיהיה צורך גם לפרש נכון את התוצאות - אם אנחנו מדבריםלגבי דיווח לבעלים או למשקיעים של החברה.

אז, תכנון אסטרטגי כולל שלבים מסודרים ברצף הגיוני מסוים. הדבר החשוב ביותר למנהלים הוא לעקוב אחר הסדר בעבודה על כל אחד מהם. קריטריון זה הוא אחד המפתחים מבחינת השגת התוצאות הרצויות בפיתוח עסקי.