המכון החברתי-כלכלי של אוראל

האקדמיה לעבודה ויחסים חברתיים

המחלקה לניהול

מִבְחָן

בנושא: " היווצרות תרבות ארגונית »

הושלם

תלמיד קבוצה MSZ 302

נוביקוב V.A.

צ'ליאבינסק 2012

מבוא

סוגי תרבויות ארגוניות

סוגי תרבויות ארגוניות, תת-תרבויות

שיטות להעברת תרבות

שינוי תרבות הארגון

גיבוש תרבות ארגונית

מקרה בוחן

סיכום

רשימת ספרות משומשת

מבוא

מטרת הכתיבה עבודת מבחןהוא לגבש ידע תיאורטי על תרבות ארגונית, מקורותיה ויישומה בתנאים הרוסיים.

רק לפני שנים ספורות, הביטוי תרבות ארגונית היה מעט ידוע, אם כי למעשה, כמובן, הוא היה קיים מאז ומתמיד. עם זאת, היא הייתה. ולאלמנטים של התרבות הארגונית של חברות מערביות רבות בעלות מסורות עשירות היו האנלוגים שלהם בברית המועצות: מועצות של מנהיגי עבודה, תגים, תעודות כבוד וכו' הם ביטוי קלאסי לתרבות ארגונית.

תרבות ארגונית היא מכלול ההנחות החשובות ביותר המקובלות על חברי ארגון ובאות לידי ביטוי בערכים המוצהרים של הארגון המעניקים לאנשים קווים מנחים להתנהגותם ולמעשיהם.

תרבות ארגונית (הנקראת לפעמים תרבות ארגונית) מורכבת מהרעיונות, הגישות וערכי הליבה המשותפים לחברי ארגון. מקובל כי ערכים הם הליבה הקובעת את התרבות הארגונית בכללותה. ערכים קובעים סגנונות התנהגות, סגנונות תקשורת עם עמיתים ולקוחות, רמת המוטיבציה, פעילות ועוד. לכן, אי אפשר לקחת לתרבות ארגונית רק קבוצה של מסוימות סימנים חיצוניים, כגון מדים, טקסים וכו'.

ראיית ארגונים כקהילות החולקות הבנה משותפת של מטרתן, המשמעות והמקום, הערכים וההתנהגות שלהן הולידה את המושג תרבות ארגונית.הארגון יוצר תדמית משלו, המתבססת על האיכות הספציפית של המוצרים המיוצרים והשירותים הניתנים, כללי התנהגות ו עקרונות מוסרייםעובדים, מוניטין בעולם העסקים וכו'.

המונח "תרבות ארגונית" מכסה את רוב התופעות של החיים הרוחניים והחומריים של צוות: הערכים החומריים והנורמות המוסריות השולטות בו, קוד ההתנהגות המקובל והטקסים המושרשים, אופן לבוש הצוות והאיכות המבוססת. הסטנדרטים של המוצר. אנו נתקלים בגילויי תרבות ארגונית ברגע שאנו חוצים את סף המיזם: היא קובעת את הסתגלותם של עולים חדשים והתנהגות הוותיקים, ובאה לידי ביטוי בפילוסופיה מסוימת של רמת הניהול, קודם כל. מנהלים בכירים, מיושם באסטרטגיה ארגונית ספציפית.

1.סוגי תרבויות ארגוניות

תרבות כוח. בתרבות ארגונית זו ממלא תפקיד מיוחד של המנהיג, תכונותיו ויכולותיו האישיות. ארגונים בעלי סוג זה של תרבות נוטים להיות בעלי מבנה היררכי נוקשה. גיוס וקידום במעלה הסולם ההיררכי מתבצעים לרוב על פי קריטריונים של נאמנות אישית. תרבות מסוג זה מאפשרת לארגון להגיב במהירות למצבים משתנים, לקבל החלטות במהירות ולארגן את יישומן.

תרבות תפקידיםמאופיין בחלוקה פונקציונלית קפדנית של תפקידים והתמקצעות של תחומים. ארגון מסוג זה פועל על בסיס מערכת של כללים, נהלים ותקני ביצוע, שעמידתם בהם חייבת להבטיח את יעילותו. מקור הכוח העיקרי הוא לא תכונות אישיות, אלא עמדהתפוס במבנה ההיררכי. ארגון כזה מסוגל לפעול בהצלחה בסביבה יציבה.

תרבות משימות.סוג זה של תרבות מתמקד, קודם כל, בפתרון בעיות ויישום פרויקטים. האפקטיביות של ארגונים בעלי תרבות כזו נקבעת במידה רבה על ידי המקצועיות הגבוהה של העובדים והאפקט הקבוצתי השיתופית. כוח רב יותר בארגונים מסוג זה שייך לאלו שהם כיום מומחים בתחום הפעילות המוביל ובעלי כמות המידע המקסימלית. תרבות זו יעילה במקרים בהם דרישות המצב של השוק מכריעות בפעילות הארגון.

תרבות אישיות.ארגון עם סוג זה של תרבות מפגיש אנשים לא כדי לפתור כמה בעיות, אלא כדי שהם יוכלו להשיג את המטרות שלהם. כוח מבוסס על קרבה למשאבים, מקצועיות ויכולת ניהול משא ומתן. כוח ושליטה מתואמים באופיים.

2. סוגי תרבויות ארגוניות, תת-תרבויות

ניתן לחלק ארגונים לתרבויות דומיננטיות ותת-תרבויות. תרבות שלטת מבטא את הערכים הבסיסיים (המרכזיים) המקובלים על רוב חברי הארגון. תרבויות משנה מפותחים בארגונים גדולים ומשקפים בעיות נפוצות, מצבים עמם מתמודדים עובדים או התנסויות בפתרונן.

תכונות תת התרבות של כל יחידה מבנית של הארגון משפיעות זו על זו ומהוות את החלק הכללי של תרבות הארגון.

יש צורך להבחין בין תרבות חזקה לחלשה. תרבות חזקה מאופיין בערכים העיקריים (הליבה) של הארגון, הנתמכים באופן אינטנסיבי, מוגדרים בבירור ומופצים באופן נרחב. ככל שיותר חברים בארגון החולקים את ערכי הליבה הללו, מכירים בחשיבותם ומחויבים להם, כך התרבות חזקה יותר. יש לארגונים צעירים או ארגונים המאופיינים ברוטציה מתמדת של דעות (מושגים) בין חבריהם תרבות חלשה . לחברי ארגונים כאלה אין מספיק ניסיון משותף כדי ליצור ערכים מקובלים.

3. שיטות להעברה תרבותית

בנוסף לתוכניות הכוונה והדרכה ברורות, התרבות מועברת לעובדים בדרכים אחרות. היעילים ביותר הם מידע, מסורות, סמלים ושפה.

מֵידָעמכיל תיאור אירועים הקשורים להקמת הארגון; החלטות מפתח הקובעות את האסטרטגיה של הארגון בעתיד; הנהלה בכירה. הוא מאפשר להשוות את העבר להווה ומספק הסבר לפעילות המעשית הנוכחית של הארגון.

מסורות.עמידה במסורות מבוססות היא אמצעי להעברת תרבות, שכן הערכים העיקריים של הארגון קשורים למסורות.

סמלים.העיצוב והפריסה של השטח והמבנים, רהיטים, סגנון ניהול, לבוש הם סמלים חומריים המועברים לעובדים. חשובה גם מידת השוויון בארגון שמספקת ההנהלה הבכירה, סוגי וסוגי ההתנהגות הנחשבים מקובלים.

שפה.ארגונים רבים ומחלקות המשנה שלהם משתמשים בשפה כדרך לזהות את חברי הארגון עם התרבות או תת התרבות שלו. בלימודה מפגינים חברי הארגון את קבלתם לתרבות זו ובדרך זו מסייעים לשמרה. הטרמינולוגיה של ארגון פועלת כמכנה משותף המאחד את חברי הארגון על בסיס תרבות או תת-תרבות מוכרת.

4. שינוי תרבות הארגון

תרבות הארגון עשויה להיות מקובלת תקופה מסויימתזמן ותנאים. תנאים משתנים של תחרות חיצונית, רגולציה ממשלתית, שינוי כלכלי מהיר וטכנולוגיות חדשות מחייבים שינויים בתרבות הארגון, המעכבת את שיפור האפקטיביות שלו. לוקח הרבה זמן ליצור תרבות ארגונית חדשה מכיוון שהתרבות הארגונית הישנה נטועה במוחם של אנשים שנשארים מחויבים לה.

הגורמים הבאים משפיעים על האפשרות של שינוי תרבות:

משבר ארגוני.הוא מטיל ספק בפרקטיקות קיימות ופותח אפשרויות לאימוץ ערכים חדשים. דוגמאות למשבר יכולות להיות הידרדרות במצבו של הארגון, השתלטות פיננסית שלו על ידי ארגון אחר, אובדן הלקוחות העיקריים שלו, או פריצת דרך פתאומית של מתחרים לשוק הארגון.

שינוי מנהיגות.מכיוון שההנהלה הבכירה היא גורם מרכזי בעיצוב התרבות של ארגון, החלפת המנהיגים הבכירים שלו עוזרת להציג ערכים חדשים. אבל הנהלה חדשה כשלעצמה אינה ערובה לכך שהעובדים יקבלו את הערכים החדשים. למנהיגים חדשים חייב להיות חזון חלופי ברור של מה הארגון יכול להיות ובעל סמכות.

שלבי מחזור החיים של הארגון.קל יותר לשנות את התרבות של ארגון בתקופות מעבר מהקמתו לצמיחה ומבשלות לדעיכה. כאשר ארגון נכנס לשלב צמיחה, יהיו צורך בשינויים גדולים בתרבות הארגונית. תרבות הארגון עדיין לא מושרשת והעובדים יקבלו שינויים אם:

· הצלחה קודמת של הארגון אינה תואמת תנאים מודרניים;

· העובדים אינם מרוצים ממצב העניינים הכללי בארגון;

· תדמיתו של מייסד (מייסד) הארגון והמוניטין שלו מוטלים בספק.

הזדמנות נוספת לשינוי תרבות מתרחשת כאשר ארגון נכנס לשלב של דעיכה. בשלב זה יש צורך בדרך כלל בצמצום כוח אדם, הפחתת עלויות וצעדים דומים נוספים, אשר ממחיזים את מצב הרוח של העובדים ומצביעים על כך שהארגון חווה משבר.

גיל הארגון.ללא קשר לשלב של מחזור החיים של ארגון, ככל שהוא צעיר יותר, ערכיו יהיו פחות מבוססים. שינוי תרבות סביר יותר בארגון צעיר.

גודל הארגון.קל יותר לשנות תרבות בארגון קטן, שכן יש תקשורת קרובה יותר בין מנהלים לעובדים, מה שמגדיל את ההזדמנות להפיץ ערכים חדשים.

רמת תרבות.ככל שהתרבות נפוצה יותר בארגון וככל שהלכידות של הצוות החולק ערכים משותפים גדולה יותר, כך קשה יותר לשנות את התרבות. תרבות חלשה רגישה יותר לשינוי מאשר תרבות חזקה.

5. גיבוש תרבות ארגונית

תרבות ארגונית אתיקה ארגונית

יחסי ציבור ב השנים האחרונותמפותחים בהצלחה ומשמשים באופן פעיל בפועל, במיוחד על ידי ארגונים גדולים. הם תורמים להישרדותן של חברות בשוק, עוזרים לא רק לתחזק, אלא גם להגדלת פלח השוק בו פועל המיזם. בעלי עסקים קטנים ומנהלים עצמם פועלים לעתים קרובות כמומחי יחסי ציבור. הם מעורבים בתהליך האינטראקציה עם התקשורת, החברה, העובדים, הלקוחות, הספקים, אנשי הכספים וכן בקשרים פוליטיים.

מאמצים כמו אלה מקדמים ומגנים על עסקים קטנים ומגדילים את הרווחיות והרווחיות שלהם. יחסי ציבור צריכים לפעול כמקבל מידע עדין המאותת על צרכי ציבור וצריך לספק מידע המסייע בשיפור היעילות של התאגיד. יחסי ציבור מטרתם לשפר את תפיסת הציבור לגבי ארגון מסוים; נועד להראות שהחברה אמינה; נועדו לשקף את יחסו של התאגיד לפרט בקנה מידה של החברה כולה; נועדו להעביר את הרצון והרצון של הארגון להוביל את החברה לשינויים חיוביים.

טכנולוגיות יחסי ציבור נמצאות בשימוש הנפוץ ביותר ולעיתים קרובות על ידי תאגידים גדולים. עסקים נאלצים להתמודד ולהסתגל לסביבה דינמית ומורכבת יותר ויותר. יחסי ציבור מנהלים קשרים עם פלחים שונים בחברה ומבקשים לאזן בין צרכים מתחרים. הם מתמודדים עם מספר נושאים מורכבים ודוחקים כל הזמן: אתיקה עסקית, שוויון הזדמנויות, איכות תנאי העבודה, צריכה, הגנה סביבה, מסחר גלובלי ועוד רבים אחרים.

לתאגידים גדולים יש משאבים משמעותיים שיכולים לתמוך במאמצי יחסי הציבור. עם זאת, הם לא ישקיעו כסף עד שישתכנעו שהכספים שהם משקיעים יביאו תשואה גדולה יותר.

טכניקות יחסי ציבור משמשות את כל המנהלים בפעילותם, ולא רק את אלו שזהו מקצוע עבורם. מנהלים בכירים משקיעים כמויות עצומות של זמן ומאמץ בנושאי יחסי ציבור. עם זאת, בעוד מעמדם של יחסי הציבור בחוגים עסקיים עולה, מומחים בתחום זה, בעלי כישורים מסורתיים בלבד, הסתכנו בהגבלה בביצוע פעילותם עד כדי ביצוע פונקציות טכניות גרידא.

בתחום העסקים נעשה שימוש:

קשרי תקשורת - קשרי מתווך (קבלת תמיכה ואישור בשוק המכירות למוצרי מודפס וטלוויזיה; יצירת תדמית פרסומית חיובית; הפקת אגדה; מזעור תגובות שליליות). יחסי ציבור - יחסים עם החברה (מערכת של טכניקות ופעילויות לתמיכה המוכר, למשוך עובדים, שיפור איכות השירותים הניתנים, תמיכה וחיזוק יוזמות עסקיות, שיפור איכות החיים של העובדים והמנהלים). מענה לתלונות, בעיות וצרכים של צרכנים, תמיכה במאמצים מכירה ושיווק). יחסים - יחסים פיננסיים (יצירת הזדמנויות למשיכת הון בריבית מינימלית, הבטחת עמידה בצרכי המשקיע, הבטחת עבודה מוסמכת עם קרנות פיננסיות). עניינים - יחסים עם סוכנויות ממשלתיות(אינטראקציה עם רשויות הכוח המדיניברמות שונות). תקנות, מדיניות מס, חוקי עבודה ומדיניות סחר הם רק חלק מהפעולות הממשלתיות שיכולות להשפיע על החלטות עסקיות ועל הצלחת העסק. יחסי עובדים (יחסי עבודה, סיוע בגיוס וגיוס עובדים מוכשרים, אספקה תקשורת יעילהבין העובדים, פיתוח יצירתיות בקרב העובדים והנעת תפוקה ושיפור איכות המוצר, הגברת המורל ושיפור עמדות העבודה, הגברת רמת השירות ללקוח, הגברת התפוקה).

יחסי ציבור (במובן הצר) הם האמצעי שבאמצעותו עסק מבקש לשפר את יכולתו לפעול ולעצב את סביבתו הרצויה. האפקטיביות של יחסי הציבור תורמת להתפתחותה המתקדמת של החברה, מגדילה את נתוני המכירות ומקלה על התאמת החברה לדרישות וצרכי ​​החברה.

הדרישות המוצבות לתאגידים גדולים הן משמעותיות ומגוונות.

הפעילות של ארגונים חייבת לעמוד בסטנדרטים מסוימים, ובמקביל על החברה להתחרות בהצלחה בשוק המקומי והזר.

על מנת שמאמצי יחסי הציבור ליצור ולשמור על עמדות ציבוריות רצויות כלפי תאגידים פרטיים יהיו יעילים, מאמצי יחסי הציבור של תאגידים חייבים להתמקד בגורמים הבאים:

אמון בתאגיד ובניהול התאגיד;

הבנה עמוקה יותר של החברה של המציאות הכלכלית של חיי החברה, לרבות רווחים, פרודוקטיביות, תמחור והנפקת כסף;

הנכונות של חלק מהעסק לתרום לפתרון בעיות החברה;

הוכחת העניין של התאגיד בכל אדם.

כל חברה, בין אם זה עתה הופיעה בשוק ובין אם היא פועלת מזה זמן רב ומוכרת, מעוניינת להביא מידע (חיובי, כמובן) על עצמה ללקוחותיה הישירים. מנהיג מוכשר של ארגון ישתמש בסיבה האינפורמטיבית הקלה ביותר לכך.

לדוגמה, בפרסומים עסקיים, יחד עם דוגמניות צילום חייכניות, אתה תמיד יכול למצוא מספר תמונות של מנהלי החברה עם הצהרותיהם.

בינתיים, כאשר משקיעים כסף רב בפרסום תדמית, מנהלים שוכחים לא פעם שהעובדים שלהם הם גם נושאי מידע על החברה, ובמקרים מסוימים הם אלו שמייצגים את החברה במצבי שירות לקוחות. כמובן, יחס מזלזל כזה לצרכנים כמו בתקופת טרום פרסטרויקה כבר לא ניתן למצוא כמעט בשום מקום. אבל, כמו בעבר, עובדת ניקיון בסופרמרקט יכולה לנגב את נעלי הלקוח בסמרטוט מלוכלך, מאבטח, בודק מסמכים, יכול להסיע מבקר "עד לחום לבן"... אפשר להמשיך בדוגמאות. ונראה שאנשי רוסיה לעולם לא ישכחו כיצד לדון בבעיות האישיות והמשפחתיות שלהם בזמן עבודה בנוכחות זרים. למה אנחנו כל הזמן נתקלים בזה? מה הסיבה לאדישות כזו ללקוחות הפוטנציאליים שלך? התנהגות הצוות כלפי הלקוחות, כמו מראה, משקפת את הכללים שנקבעים בחברה.

אם האקלים הפסיכולוגי מותיר הרבה על הרצוי, ויש הרבה סתירות וסכסוכים בין ממונים וכפופים, הדבר ישפיע בהכרח על היחס ללקוחות וכתוצאה מכך על תדמית החברה. כיצד יכול מנהיג ארגון לקבוע שהתדמית הפנימית של החברה זקוקה לתשומת לב רצינית יותר? הביטויים יכולים להיות מגוונים, אך הם גלויים לעין בלתי מזוינת:

ירידה בנאמנות הצוות (עובדים מפסיקים להישאר אחרי העבודה כדי לסיים משימות לא גמורות, נוטים לעזוב מוקדם, מגיעים מאוחר יותר, אינם מעוניינים לחלוטין בעבודה ובתוכניות, ספלים, עטים וכו', שניתנו לרגל האירוע, נעלמים מיד או נלקחים הביתה) ;

עבודה הדורשת תיאום ופעולות מתואמות של נציגי מספר מחלקות מתבצעת בצורה גרועה מאוד, מחלקות שונות"למשוך את השמיכה" על עצמם, לעבוד כאילו אחרים לא קיימים או שהם המתחרים שלהם;

פקודות ההנהלה שהוציאה החברה "נתקעות" ללא תקנה, הצוות דן בהן במשך זמן רב ומתנגד בזהירות, פעילה, בסופו של דבר, ההנהלה פשוט "מדברת" אותן;

עובדים יוצאים לעבודה בגלימות נזירות כהות עם פנים קודרות, קודרות ולא ידידותיות, מתעייפים מהר או חולים לעיתים קרובות וכו'.

יכולות להיות מספר רב של סיבות להתנהגות כזו של כוח אדם בארגון, רבות מהן קשורות למדיניות כוח האדם השוטפת ובורות של העקרונות הבסיסיים של עסקים מתורבתים.

האקסיומה של עסק מתורבת מצליח היא פשוטה: ההישג העיקרי של החברה הוא הצוות שלה. הם תמיד ניסו לעודד עובדים לעבוד טוב יותר. בעידן הסובייטי נעשה שימוש בלוחות כבוד, נסיעות חינם, בונוסים ומשכורת שלוש עשרה. נכון לעכשיו, מנהלים רבים מתחילים שוב להבין שכוח אדם מוסמך הוא עושר שיש להגן עליו ולהגדיל אותו.

יש הרבה תיאוריות של מוטיבציה. באופן מסורתי, הם מחולקים לתיאוריות תוכן ותיאוריות תהליך. הראשונים מנתחים תמריצים ואינם מתחשבים בתהליך המוטיבציה. האחרונים חוקרים את תהליך המוטיבציה, מתארים ומנבאים את תוצאותיו, אך אינם נוגעים לתוכן הספציפי של המניעים.

אחת התיאוריות הידועות שייכת לא' מסלוב. היא מניחה שהפעילות האנושית נקבעת על ידי צרכים רבים שניתן לסדר בסדר מסוים. מסלוב זיהה חמישה סוגים של מבנים כאלה:

הצרכים הפיזיולוגיים הם הבסיסיים ביותר. על המעסיק לקחת בחשבון גורמים כמו הצורך בחום, אוויר ושכר כדי להבטיח הישרדות.

הצורך בביטחון מתבטא בשאיפה לתנאי חיים ועבודה נוחים ובריאים פיזית ורגשית. רצון זה יכול להיות מסופק על ידי עידוד תקופתי והבטחה לתעסוקה.

הצורך להשתייך למעגל חברתי מסוים. אדם צריך הכרה מצוות, בוס, רוצה שיהיו לו חברים, שיאהבו אותו.

הצורך בהערכה הוא הרצון לקבל דימוי חיובי של עצמו שנתפס היטב על ידי אחרים. כדי לשפר את תדמיתו, אדם מוכן לקחת על עצמו יותר אחריות ובתמורה מצפה להכרת תודה ועידוד.

אחד התחומים המתפתחים באופן אקטיבי ביחסי ציבור הוא יחסי ציבור פנים ארגוניים וגיבוש תרבות ארגונית.

המושג "תרבות ארגונית" נכנס לשימוש במדינות מפותחות בשנות העשרים של המאה הנוכחית, כאשר היה צורך לייעל את היחסים בתוך חברות ותאגידים גדולים, כמו גם מודעות למקומם בתשתית הכלכלה, המסחר והתעשייה. יחסי עבודה.

גיבוש תרבות ארגונית מקל על ידי שימוש בסטנדרטים ייחודיים של אתיקה ארגונית, סטנדרטים מחייבים של התנהגות לכל העובדים. היווצרות תרבות ארגונית כרוכה ביצירת עבור אדם שעובד בחברה תנאים חברתיים, יומיומיים, פסיכולוגיים ואחרים בהם הוא מרגיש בנוח. לשם כך, לצד תמריצים מהותיים, יש להכיר בחשיבות התפקיד של כל עובד בעניינים משותפים, להרחיב את השתתפותו בניהול ולערב אותם במשא ומתן על חוזים. זה כולל גם את נאמנות העובד לחברה, האידיאולוגיה והפעילות המעשית שלה. אדישות החברה לעובדיה תגרום לאדישות של עובדים אלו לחברה עצמה, מה שיביא לירידה ביעילות כל עבודתה.

לא ניתן לצמצם את התרבות הארגונית רק להיבטים חיצוניים או אפילו להיבטים ארגוניים מסוימים; המהות שלה כוללת גם את אותן מערכות ערכים שמנהלים וכל עובדי החברה עוקבים אחריהם בעבודתם. פעילות החברה מבוססת בהכרח על פילוסופיה תאגידית – הצהרה מלאה, מפורטת ומפורטת של נורמות מוסריות, אתיות ועסקיות, עקרונות ואמונות המנחים את עובדי החברה. הפילוסופיה הארגונית ממלאת את הפונקציה של עיקרון ארגון פנימי המפורמל על ידי אמנה חברתית.

באמונות רבות, מושגי המפתח הם "איכות", "אמון", "מצוינות", "גאווה", "אכפתיות", "קשב". הבה נפרט את חמשת העקרונות המנחים את תאגיד מאדים בעבודתו:

איכות. הבעלים והמנהל שלנו הם הצרכן, העבודה שלנו עוסקת באיכות, ולייצר מוצרים ששווים את הכסף שאנחנו משלמים עבורם היא המטרה שלנו.

אַחֲרָיוּת. כיחידים, אנו דורשים מעצמנו אחריות מלאה; כשותפים, אנו נותנים אחריות על אחרים.

תועלת הדדית. תועלת הדדית היא הטבה מבוזרת, והטבה כזו הופכת לצמיתות.

יְעִילוּת. אנחנו עושים שימוש מלא במשאבים שלנו, לא מבזבזים כסף נוסף, ועושים רק מה שאנחנו יכולים לעשות טוב יותר מאחרים.

חוֹפֶשׁ. אנחנו צריכים חופש כדי לבנות את העתיד שלנו, אנחנו צריכים רווח כדי להישאר חופשיים.

יהיו העקרונות אשר יהיו, הם לא ייושמו מעצמם, יש ליצור אווירה של מחויבות אליהם. העובדים חייבים ללמוד עליהם, להבין אותם, להעריך ולתמוך בהם, רק כך אנשים יפעלו לפי העקרונות הללו. מנהל יחסי ציבור צריך לעזור להם בכך, שישלב את התפקידים הללו למכלול אחד ויתכנן את יישומם.

אחד האמצעים החשובים לחיבור כזה הוא הכשרה ארגונית, הכוללת הכשרה מתמשכת של עובדים להבנה טובה יותר של העקרונות ובהמשך להשתמש בהם בפועל, כמו גם יכולת הסתגלות בקלות וללא כאבים לשינויים. לפיכך, לחברת פרוקטר אנד גמבל יש תוכנית ניטור תאגידית הכוללת יותר מ-20 קורסים חינוכיים.

יש לציין כי חוקים וחוקים של תאגידים אינם אמורים לסתור את החוקים והתקנות הקיימים במדינה, אם כי לעתים קרובות הפילוסופיה התאגידית מכוונת את העובדים למלא דרישות מחמירות יותר מאלה שנקבעו בקוד החוקים.

לדוגמה, כללי ההתנהגות לעובדים של פרוקטר אנד גמבל קובעים כי כללים אלו מבחינות מסוימות "חורגים מדרישות החוק והפרקטיקה בתעשייה". לדוגמה, אם אנשים בשירות קיבלו שוחד או נתנו סכום כסף מסוים לאנשים בשירות הלקוח, הם ייענשו בחומרה על פי חוקי החברה, גם באותן מדינות שבהן "פעולות כאלה מפורמלית נקודת מבט לא יכולה להיחשב בלתי חוקית".

ובהמשך, "אין לך בשום פנים ואופן את הזכות לקבל, בקשר לעבודתך, כל הזמנה לבידור, נסיעות, אירועי ספורט, או לקבל מתנות, כרטיסים, חופשות בתשלום, מתנות אישיות במזומן וכו'. כמובן, זה לא חל על פריטים בעלי ערך נמוך כמו עטים ולוחות שנה זולים. אתה יכול לקבל כרטיסים אם אתה משלם עבורם בעצמך. פגישות עסקיות במסעדות אפשריות, אם במקרים מסוימים עובד פרוקטר אנד גמבל ישלם את החשבון ... "

עוד קובעים הכללים כי "אסור לעובד ולמשפחתו הקרובה להיות בעל אינטרס רכושי או פיננסי בפעילות של חברה מתחרה כלשהי או בפעילות של ספק או חברת לקוחות עמה עובד זה מקיים אינטראקציה במהלך עבודתו. ".

עובד בחברה נדרש להביא לידיעת ההנהלה כי כל עובד מפר את החוק או את עקרונות החברה. אם הוא רוצה להישאר בעילום שם, הוא יכול להתקשר " קו חם..." תיערך חקירה רשמית לגבי העובדה שהוצגה.

קשיחות מסוג זה של דרישות קובעת את עוצמתו של "הבית התאגידי", שמנהל יחסי הציבור נקרא לשמור עליו באמצעות גיבוש תרבות ארגונית.

. מקרה בוחן

דרכים ליצור ערכים חדשים של תרבות ארגונית באמצעות הדוגמה של חברת Mirax Group

תיאור המצב

ההיסטוריה המוצלחת של עשר השנים של חברת Mirax Group היא ההיסטוריה של יישומו סגנון עבודה "חתימה".: התמקדות במשימות ייחודיות/סופר מורכבות, אנרגיה חזקה, קצב עבודה מדהים. סגנון זה הוא ביטוי של תרבות ארגונית, אשר נוצרה בתחילה בהשפעה הקובעת של המאפיינים האישיים של מייסדי החברה. תרבות זו מבוססת על ערכי פעילות ואנרגיה, תחרות מול מנהיגים, פתרונות לא סטנדרטיים והתמקדות בתוצאות. חסרוןיתרונותיו הם דחיית ויסות, חוסר יציבות של תהליכי פעילות ונטייה ל"חירום", רקע רגשי נייד של האווירה, שליטה חלשה. ההתפתחות האינטנסיבית של החברה ורמת האתגרים העסקיים העומדים בפניה הצריכו שינויים פנימיים משמעותיים. בשפת התיאוריות הארגוניות, יש צורך במעבר מתקופת היזמות של התפתחות הארגון לשלב הניהול הרגיל. מטרות ויעדי הפרויקט

משימת ניהול כוח האדם הייתה להעביר את הדגש בתרבות הארגונית מערכי יזמות לערכים של יציבות טכנולוגית ועבודת צוות יעילה. . תדמית החברה בתור " משפחה ידידותיתכוכבים" בתפיסת העובדים חייבים להפוך לתדמית של "צוות סופר-מקצועי יחיד". יחד עם זאת, חשוב לשמור על האנרגיה הגבוהה והאווירה היצירתית של החברה, שכן

תכונות אלה של התרבות הארגונית מספקות לחברות יתרונות תחרותיים

הם מאפיינים של סגנון הניהול של נשיא החברה וצוות ההנהלה הבכירה.

ליישם פרויקט כזה, מנקודת המבט שלנו, זה אפשרי רק מבוסס על עקרונות ההמשכיות של אלמנטים תרבותיים חדשים ביחס לשלב הקודם של ההתפתחותתרבות ארגונית וגישה שיטתית ליישום תוכניות שאמורות לכסות כל מרכיבי המפתח של התרבות הארגונית: ערכים בסיסיים; סטנדרטים של התנהגות ופעילויות של עובדים, מסורות וסמלים.

תיאור קצרפּרוֹיֶקט

הפרויקט החל בתחילת 2004 ונמשך כעת. במסגרת פרויקט בחברה התוכניות הבאות מיושמות:

1. מיתוג מחדש של החברה, שנערך בסביבה הפנימית והחיצונית לציון המעבר של החברה לשלב חדש של פיתוח. שינוי המותג גרם לשינוי בסמלים הארגוניים. הסמלים החדשים משמשים את המקסימום במזכרות לחברות (על ז'קטים - מעילי רוח, חולצות טריקו, כובעי בייסבול, כלי כתיבה, מתנות לילדים).

2. יצירת מדריך מקורי לעובדיםכמסמך מפתח הקובע סטנדרטים ונורמות בסיסיות. ספר העיון כולל את הטקסטים של חוקת החברה, כללי האינטראקציה העסקית של החברה ואוסף של פרשיות מניעות. אלמנטים חדשים של תוכן הערכים והנורמות הארגוניות מנוסחים בצורה אנרגטית ורגשית, תוך שימוש פעיל בהומור, התומך בסגנון התקשורת המסורתי בחברה.

3. הקמת אתר אינטרנט פנימי (אינטרנט)כסביבת תקשורת וירטואלית המאפשרת לעובדי החברה לקבל את ההשפעה החיובית של אינטראקציה בין אישית ללא הוצאת זמן משמעותית וקשרים אישיים. האינטראנט מספק גישה לפורומי תקשורת בלתי פורמליים, חדשות וסרטים ארגוניים, מאגרי מידע כלליים (ספריית טלפונים, ימי הולדת לעובדים, מידע קצר על העובדים עם התמונות שלהם, תיעוד תאגידי תוכנות מחשב, תפריט המזנון הארגוני ליום הנוכחי ותמונה ממצלמת אינטרנט המותקנת בקנטינה) וכו'.

4. יצירת חברת "קונסטקאמרה", המציגה דוגמאות לחוסר יכולת וחוסר מקצועיות של עובדי החברה. לפיכך, הוכנס תקן של איכות עבודה חובה.

5. שימוש במודלים תחרותיים בבחירת מועמדים לתפקידים.החברה יצרה מבחנים מקצועיים (תוכנית MiraxTestPro) ומשתמשת באופן פעיל במשחקים עסקיים. מבחר תחרותי, בנוסף להטבות כלכליות גרידא, נותן לעובדים החדשים מושג על דרישות החברה לרמת הכשרתם המקצועית.

6. תכנית סמינריונות חניכה לעובדים חדשים, הכולל סיפור על תקנות ותקנים, סיור במתקנים בהקמה, הקרנת סרטונים על ההיסטוריה ופעילות החברה ופנאי תאגידי.

7. משיכת בוגרי אוניברסיטאות מוכשרים לעבוד בחברה. בוגרים וסטודנטים שנה ד' נרשמים לתכניות התמחות באמצעות בחירה תחרותית, בסיומם מוצלח מתקבלת החלטה על קבלה לסגל. חברות מתאמנים מאפשרות לכם "לצקת" אנרגיה צעירה לחברה, וכן להשפיע על גיבוש כשירות מקצועית ואישית של מתאמנים בהתאם לדרישות החברה.

8. גיבוש מעורבות אישית של עובדיםלביצועים הכוללים של החברה. בין הרעיונות המוצלחים ביותר הם "יום ניקיון" משותף של עובדים ובעלי בתים במתקן (מתחם מגורים) ומועצת אנשי מקצוע צעירים, שנוצרו כדי להשפיע על גיבוש נורמות וסטנדרטים תאגידיים למען האינטרסים של הצעירים. ברשת האינטרנט, בעזרת טכנולוגיות IT מודרניות, נידונים אירועים בחברה באופן פעיל ובכנות; העובדים החלו לדבוק בכללי קוד הלבוש במהלך ארבעת הימים של שבוע העבודה ומודים שכעת הם נהנים מאוד הולכים לעבודה ביום שישי "חופשי".

9. שמירה על מסורת ארגונית- חגים בהירים, יוקרתיים, לא סטנדרטיים. תרחישים ייחודיים כוללים הפתעות (מופעי תיאטרון בהשתתפות עובדים, הגעתם של "כפילים" של מפורסמים, הקבוצה המוזיקלית האהובה על גיבור היום וכו'), הזכורות לאורך זמן ויוצרות מעורבות רגשית ב החברה.

הושגו תוצאות.

נכון לעכשיו, אנחנו יכולים לדבר על השגת התוצאה העיקרית - ההקשר הערכי הפנימי של החברה הובהר. ערכי המפתח נוסחו מחדש תוך התחשבות בשלב החדש של התפתחותו:

1.פעילות ואנרגיה לעבודה יציבה טכנולוגית,

2.תחרות עם מנהיגים להתפתחות שלך,

.להתמקד בתוצאות איכותיות,

.פתרונות לא סטנדרטיים לשיפור הטכנולוגיה,

.דיאלקטיקה של אחריות אישית וכללית.

האווירה הדינמית והמרכיבים החיוביים של תקשורת בלתי פורמלית בין העובדים נשמרו. לקוחות החברה ושותפיה מציינים כי האווירה המשרדית מרגישה דינמית ועליזה, ובו בזמן עסקית, יכולת מקצועיתויוקרה.

מסקנות

האפקטיביות של המעבר לשלב חדש של פיתוח החברה קשורה ישירות לא רק לשינויים כלכליים וטכנולוגיים, אלא גם לחידוש ההקשר הערכי של התרבות הארגונית. תרגול מאשר את התיאוריה!

סיכום

תרבות ארגונית- זוהי מערכת של כללים פורמליים ובלתי פורמליים מתקדמים מבחינה חברתית ונורמות פעילות, מנהגים ומסורות, אינטרסים אישיים וקבוצתיים, מאפיינים התנהגותיים של עובדים במבנה ארגוני נתון, סגנון מנהיגות, מדדים לשביעות רצון העובדים מתנאי העבודה, רמת שיתוף פעולה הדדי ותאימות של העובדים זה עם זה ועם הארגון, סיכויי פיתוח. התרבות הארגונית של אדם מושפעת מהרגלים ומנטיות, צרכים ואינטרסים, דעות פוליטיות, אינטרסים מקצועיים, ערכי מוסר, מזג. המרכיבים של מרכיבי התרבות הארגונית כוללים את התכונות האישיות הבאות: תגובה חיובית לבעלי כוח, רצון להתחרות, יכולת שכנוע, רצון למלא תפקיד של מנהיג בלתי פורמלי, סובלנות לעבודה ניהולית שגרתית.

תרבות ארגונית בארגון יכולה להיווצר בארבע דרכים:

· פעילות מעשית ארוכת טווח.

· פעילויות של המנהל או הבעלים (אישור משלו).

· היווצרות מלאכותית של תרבות ארגונית על ידי מומחים של חברות ייעוץ,

· ברירה טבעית הסטנדרטים הטובים ביותר. כללים ותקנים שהציגו המנהיג והצוות.

לתרבות הארגונית עשויות להיות תכונות בהתאם לסוג הפעילות, צורת הבעלות, המיקום בשוק או בחברה. יש תרבות יזמית, ארגונית ממלכתית, תרבות ארגונית של מנהיג, תרבות ארגונית בעבודה עם כוח אדם וכו'.

רשימת ספרות משומשת

1.Ansoff I. אסטרטגיה ארגונית חדשה. - סנט פטרסבורג: PiterKom, 1999.

2.גונצ'רוב V.V. בחיפוש אחר ניהול טוב יותר: מדריך לאנשי ניהול בכירים. - מ.: מזכרת, 1999.

.Drucker P. אתגרי ניהול במאה ה-21. - מ': וויליאמס, 2000.

.קרבצ'נקו V.F. הנדסה ארגונית: הדרכה. - מ.: PRIOR, 1999.

.פתחוטדינוב ר.א. ארגון הייצור. - מ.: INFRA-M, 2000.

.דף אינטרנט: #"justify">. קוזנצוב I.N. אתיקה בעסקים. - מ': דשקוב וק', 2007.

.Petrunin Yu.Yu., Borisov V.K. אתיקה בעסקים. - מ': דלו, 2004.

שיעורי עזר

זקוק לעזרה בלימוד נושא?

המומחים שלנו ייעצו או יספקו שירותי הדרכה בנושאים שמעניינים אותך.
שלח את הבקשה שלךמציין את הנושא עכשיו כדי לברר על האפשרות לקבל ייעוץ.

תרבות ארגונית היא הניסיון הקולקטיבי שצבר ארגון לאורך כל ההיסטוריה של התפתחותו. תרבות ארגונית טבועה בכל ארגון ומתבטאת בסימנים, סמלים, מיתוסים, סיפורים, טאבו, מבנה, דרכי ארגון עבודה ועוד הרבה דברים שמבדילים בין ארגון אחד למשנהו. זה מופיע יחד עם הארגון כאשר נורמות ארגוניות ספציפיות, ערכים ודפוסי התנהגות אופייניים מבוססים באופן מודע או לעתים קרובות יותר באופן לא מודע.

תרבות ארגונית חזקה:

מספק לעובדים הנחיות ברורות;

מאפשר תקשורת יעילה;

מקדם קבלת החלטות אפקטיבית;

מפחית עלויות בקרה;

מניע עובדים;

מגביר את נאמנות הצוות;

תורם ליציבות הארגון.

כאשר התרבות הארגונית מהווה חסם לחברה להשיג את יעדיה האסטרטגיים, היא צריכה להשתנות ולהתפתח.

שינוי התרבות הארגונית של חברה הוא תהליך ארוך וקפדני. לא ניתן להציג ערכים ונורמות חדשים בצו. יש להציג אותם באופן שכל העובדים יגיעו לאותה הבנה, יוכלו לקבל אותם ולהבין שעמידתם בדרישות תורמת לעבודתה האפקטיבית של Cherny E.A. תרבות ארגונית של מיזם במערכת ניהול כוח אדם: עבודת דוקטורט. נ. -- MSU: 2006..

כל עובדי החברה, ובוודאי מנהיגים בלתי פורמליים, צריכים לקחת חלק בעיצוב התרבות. אחרי הכל, הם אלה שהרוב מתמקד בהם. זו הסיבה שפיתוח הכלי של הקוד התאגידי (ללא השתתפות של אנשי החברה), המתורגלים על ידי כמה יועצים, במיוחד מערביים, נותן תוצאות נמוכות כל כך. בגישה זו החברה משלמת את כספה עבור מסמך מת, שאותו נשמר לאחר מכן על ידי המנהל, מבלי להשפיע בשום אופן על המציאות מחוץ לכותלי משרדו. שינוי התרבות הארגונית דורש גישה מקיפה. Dugina O. תרבות ארגונית ושינויים ארגוניים // ניהול כוח אדם. 2006. - מס' 12.

הגיוני לפתח תרבות ארגונית מרגע יצירת העסק. אחרי הכל, כמו שאומרים, קל יותר לגדל ילד כשהוא "שוכב מעבר לספסל". אבל אם החברה שלכם היא בת שנים רבות, ניתן לשנות גם את התרבות, אם כי זה יהיה קשה יותר.

הדבר היחיד שחשוב לעשות לפני פיתוח תרבות הוא להחליט על הפרמטרים המרכזיים של העסק עבור בעליו, כלומר. לגבש את החזון והייעוד של החברה, להגדיר יעדים ולקבוע אסטרטגיה. כי בנק ומועדון לילה צריכים תרבויות שונות מאוד.

הגישה הנפוצה ביותר בארגונים כוללת:

מחקר המשתמש במגוון שיטות להערכת המצב ה"אמיתי" של התרבות הארגונית של הארגון. המשימה של הארגון בשלב זה היא לזהות את אותם מאפיינים תרבותיים התואמים יעדים אסטרטגייםחברות וכאלה המהוות מחסומים להישגיהן.

גיבוש, יחד עם מנהלי ועובדי החברה, של ערכים ונורמות התנהגות חדשות התואמות את החזון החדש של החברה והאסטרטגיה שלה.

פיתוח כלים שונים המאפשרים לגבש ערכים ונורמות חדשים, לרבות יצירת הקוד התאגידי של החברה.

תכנון ויישום פעולות שמטרתן פיתוח תרבות ארגונית חדשה וקיום אירועים (כנסים, הדרכות) המעניקים לעובדים אפשרות ללמוד כיצד לעבוד בצורה חדשה.

נעשה שימוש בשיטות הבאות לפיתוח תרבות ארגונית:

אבחון ופתרון בעיות של מחלקה או ארגון בכללותו באמצעות שאלונים, הדרכות וכו';

חשיפת יכולות העובדים, עזרה להם לקבוע דרכי מימוש עצמי;

יצירת אווירה חמה ויצירתית בצוות;

אבחון של מועמדים לעמידה בדרישות התרבות הארגונית;

התאמת עובדים חדשים לנורמות, הכללים והמסורות של החברה;

הפעלת מערכת "מרכז הייטק אנונימי".

כל עובד בארגון יודע בבירור אילו נורמות ועקרונות התנהגות עליו לפעול; עמידה בנורמות הארגוניות היא מסורת מושרשת עבורנו. חיזוי, סדר ועקביות של פעילויות העובדים מובטחות או באמצעות רמה גבוהה של פורמליזציה, או (כמו בחברה שלנו) באמצעות מעורבות העובד ב"סביבה התרבותית" של הארגון. יתר על כן, תוצאה זו מושגת עם מינימום של ניירת. יתרה מכך, מסורת של יחס מצפוני לעבודה מתגלה כיעילה יותר מכל שליטה פורמלית. תמיכה במסורות כאלה היא באחריותם של המנהלים הבכירים באופן ישיר, אך כל המדיניות והנהלים בתחום ניהול כוח אדם, לרבות שיטות מיון, התאמה והכשרה של עולים חדשים, תורמים אף הם למעורבות של אנשים בעניין המשותף ומפתחים תחושה של גאים בחברתם.

אחת המשימות החשובות ביותר בעת גיוס כוח אדם לחברה עם תרבות ארגונית מבוססת כבר היא למצוא אנשים אשר לא רק בעלי הידע והכישורים הנדרשים לביצוע התפקיד, אלא גם חולקים את ערכי הליבה שלה. הבחירה הסופית של מועמד מבוססת על הערכה סובייקטיבית של מקבל ההחלטות, ולכן נקבעת מראש על ידי התרבות הארגונית של הארגון. ספיבק V.A. תרבות ארגונית: תיאוריה ופרקטיקה. - מ.: פיטר, 2005.

תרבות ארגונית חיובית מגבירה את נאמנותם של עובדים שעבודה היא ערך חיוני עבורם.

עובדים המסורים לחברה שלהם "מועילים כלכלית" לה: הם עובדים בצורה מצפונית, עצמאית, במסירות רבה, מבלי לדרוש מיד תגמול נוסף, בעוד שעובדים לא נאמנים דורשים פיקוח מתמיד, הם צריכים לקבל גירוי נוסף, מוטיבציה וכו'.

לכן, מכל האמור לעיל, יש לציין:

התפתחות התרבות הארגונית מעניקה לחברה מספר יתרונות:

• 1. קונפליקטים מצטמצמים והיחסים העסקיים משתפרים.
• 2. זמן בילוי לא פרודוקטיבי מצטמצם.
• 3. עסקים ועובדים בודדים הופכים להתאים יותר.
• 4. היעילות הכלכלית של העסק הולכת וגדלה.

העקרונות העיקריים של גיבוש תרבות ארגונית על ידי צוות המחברים של ספר זה כוללים את הדברים הבאים:

- מורכבות תרחיש הפיתוח של החברה, המבטאת לא רק את מערכת היחסים בין חברי החברה, אלא גם רעיונות לגבי מטרת החברה כולה וחבריה, מטרותיה, אופי המוצר והשוק, הקובעים את יעילות פעילות הייצור והמכירה;

- הגדרת ערכים, מקובל ורצוי עבור חברה זו;

- כבוד למסורות, הקובעים במידה רבה את אופי המערכת הכלכלית וסגנון הניהול;

- שלילת כוח, לפיה אי אפשר להשתיל באופן מלאכותי תרבות חלשה לחזקה ולהיפך, או לתקן אותה. האפקטיביות של תרבות חזקה, כמו תרבות חלשה, תלויה בתנאים ספציפיים;

- הערכה מקיפה, לפיו הערכת השפעת התרבות על ביצועי החברה צריכה להתבסס על גישה משולבת. עיקרון זה כרוך לא רק בהתחשבות בדרכים שבהן תרבות משפיעה ישירות על האפקטיביות של המערכת המצוינת, אלא גם בהתחשבות בדרכי השפעה עקיפות רבות ובלתי נראות.

התרבות הארגונית נוצרת בהתאם למהותה מתכונות ארגוניות מסוימות (נורמות מפורשות ונסתרות, דפוסי התנהגות, רקע היסטורי וכו'), בתנאי שהן נתפסות על ידי רוב חברי החברה ומשפיעות על התנהגותם של חברים אלו. לכן, בעת גיבוש ופיתוח תרבות ארגונית, יחד עם העקרונות הבסיסיים, יש צורך לקחת בחשבון מספר תכונות ספציפיות שלה (איור 2.5).

איור 2.5 - סימנים עיקריים להיווצרות תרבות ארגונית

בתהליך הגיבוש והפיתוח של התרבות הארגונית ישנה חשיבות לא קטנה לזהות ולקחת בחשבון את הגורמים בעלי ההשפעה המשמעותית ביותר עליה. התרבות הארגונית מעורבת גם במרכיבים החיוניים הבאים של התרבות הכלכלית:

מטרת הארגון (משימה, מטרות, יעדים). קיום חסר תכלית הוא הרסני, והשליחות מבטאת את המשמעות, המטרה ועקרונות החיים הבסיסיים. אם הוא מנוסח בצורה ברורה (ויחד עם הצוות) ומוקפדים על הוראותיו מדי יום, ארגון כזה יכול להיחשב כחדשן ללא תנאי. באופן אידיאלי, המטרה של חברה צריכה להתגבש לפני הקמתה. עם זאת, מוטעה עוד יותר להמציא משימה רק בגלל שהיא נהוגה ב ניהול קלאסי, או בגלל שלאחרים יש את זה. על המנהיג לחוש את הצורך הפנימי ליצור שליחות – רק אז היא תתקדם;

כספים לרבות פעילות חברי הארגון, מערכת תמריצים, תמיכת מידע וכדומה;

קריטריונים להשגת יעדים והערכת תוצאות;

אמצעי שילוב פנימי הכוללים שיטות לשילוב חברים חדשים בארגון, דרכי שיתוף כוח, סגנון מערכות יחסים, מערכת של פרסים ועונשים, טקסים (כיבוד גיבורים, סמלים, מיתוסים של הארגון), טקסים (אירועים סמליים מעוצבים). להזכיר לעובדים את ההתנהגות שהם נדרשים) וכו'.

לארגון אין מונופול על הזכות ליצור אווירה משותפת. אי אפשר לכפות תרבות על מנגנון חברתי כמו ארגון, אבל אפשר להזיז אותה. יחד עם זאת, הקמת משימה נשארת תמיד בסמכות הניהול. הכוח שניתן למנהיג מספק לו יתרונות הן בגיבוש ערכים תאגידיים והן בבחירת סגנון התנהגות, ולו רק מהסיבה שלמנהיג הפורמלי יש גישה למנופי כוח שבעזרתם הוא יכול להשפיע על תהליכי מפתח. ואני חייב לעשות את זה.

העבודה ליצירת תרבות ארגונית בחברה צריכה להתבצע בשני כיוונים עיקריים הקשורים זה לזה: הראשון - אינטראקציה עם סביבה חיצונית, השני הוא אינטראקציה עם מחלקות פנימיות.

פרטים ספציפיים של אינטראקציה עם מחלקות פנימיותבגלל שני גורמים עיקריים.

איור 2.6 - סכימת סיווג של גורמים המשפיעים על מטרות התרבות הארגונית

מצד אחד, עבור עובדי ארגון, פעילותו מהווה חלק בלתי נפרד ומשמעותי מפעילותם שלהם ולכן הופכת להיות משמעותית עבורם. זה אומר שהם הכי "טעונים" לתקשר איתו, הכי רגישים לכל אחת מהפעולות שלו.

מצד שני, מכיוון שהם בעצם הנשאים והמובילים של הפעילות הזו, אז כמו אף אחד אחר, הם יכולים לראות עד כמה מה שמוכרז בארגון ומה שמתבצע בו בפועל תואם זה לזה.

על ידי השוואת ערכים מוצהרים לאופן יישום שלהם, העובדים מתחילים להבין טוב יותר את הערכים האמיתיים המאפיינים חברה נתונה. כתוצאה מכך הם מסיקים מסקנות לגבי מה, למה ואיך עושים בחברה. בשלב זה מתעוררת או תחושת שביעות רצון מהחברות בארגון נתון או להיפך, חוסר שביעות רצון מהעבודה בו.

אם ארגון מכריז על ערכו של ייצור היי-טק, הרי שיש ללוות זאת בהצטיידות של מקומות עבודה בציוד מתאים, וליצור תנאים להפעלתו יעילה ומוכשרת. אם אנחנו מדברים עלכדי לייצר מוצרים באיכות גבוהה, יש להבטיח בקרת איכות. אם נאמר שמקצועיות העובדים היא אחד הערכים החשובים בארגון, הרי שברמת הפעולות המוחשיות יש לספק הזדמנויות לצמיחתם המקצועית ולמימוש יכולותיהם המקצועיות. אין טעם לדבר על אמות מידה מוסריות אם ההתנהגות המקבילה של העובדים אינה זוכה לחיזוק חיובי או שהתנהגות ההנהלה מכפישה אותם.

למעשה, כל פעילות המתבצעת בתוך הארגון - הן ייצור והן לא ייצור - מולידה יחס כזה או אחר של עובדי הארגון כלפיו ועל כן יכולה להפוך לנושא לדיון. הבנה זו מאפשרת לך להרגיש את המורכבות והרבגוניות של פעילויות ליצירת ופיתוח תרבות ארגונית.

אינטראקציה עם חטיבות פנימיות מתחילה במערך של אמצעים להבנה, גיבוש וגיבוש במסמכים את יסודות האידיאולוגיה הארגונית, כלומר מטרת (שליחות) הארגון, מטרות ועקרונות מרכזיים של פעילותו.

מציאת מטרת הארגון מרמזת על תשובה מפורטת לשאלה: "מדוע הארגון הזה קיים?" למעשה, זוהי הגדרה של מעגל המתעניינים בפעילותו.

התשובה לשאלה: "לאן הארגון הולך?" מאפשר לגבש יעדים מרכזיים המציינים את כיווני הפעילות העיקריים של הארגון במסגרת ייעודו. כיווני פעילות, לא תוצאות ספציפיות. בניגוד ליעדי צעד, הם מכוונים את העובדים לכיוון של מציאת פתרונות, ולא את הפתרונות עצמם. המשימה העיקרית שלהם היא להדריך ולאחד, ולא להשיג.

לאחר שקבענו מדוע ולאן הארגון עובר, יש צורך גם לקבוע כיצד הוא נע. כך מנוסחים עקרונות הפעילות העיקריים. העקרונות מתארים את איכויות העדיפות של הפעילות (אופי עשיית העסקים) שבעזרתה משיג הארגון את מטרותיו, וכן מתווים את תחום אחריותו באינטראקציה עם קבוצות מעוניינים (בעלי מניות, עובדים, צרכנים, חברה). ). למעשה, מערכת זו מגבילה את הפעילויות באזורים מסוימים וקובעת הנחיות לאנשי תנועה באזור הנבחר.

יחד עם זאת, עמדה המנוסחת בצורה זו הופכת לתנאי החשוב ביותר לעובדים להגדיר בצורה מוכשרת את מטרותיהם. הוא קובע כיוון מסוים בפעילות אינדיבידואלית, מאפשר לך לבנות אסטרטגיות אינדיבידואליות, ליצור קריטריונים משלך להתנהגות ולחזות את האיכות של פעולות מסוימות. וכתוצאה מכך, זהו תנאי להגברת תחושות הוודאות והיציבות של העובדים ביחסים עם הארגון, ואלה הם הגורמים החשובים ביותר להגברת המוטיבציה. מטבע הדברים, לא מספיק רק לפתח אידיאולוגיה, אלא צריך להעביר אותה גם לעובדים.

בהתחשב בנסיבות לעיל, כמו גם את הרעיון של יצירת מודל כלכלי של ייצור ומערכות כלכליות, המודל להיווצרות תרבות ארגונית בכלל יכול להיות מיוצג על ידי התרשים הבא (איור 2.7).

הבה נבחן את היווצרות התרבות הארגונית של ארגונים מחזיקים, שהתרבות הארגונית שלהם נקבעת במידה רבה על ידי רמת הפיתוח של האזור או האזור בו ממוקמים מפעלים ספציפיים. התחשבות בפרטים הרוסיים האזוריים חשובה במיוחד אם חטיבות הייצור העיקריות של האחזקה מרוחקות זו מזו.

איור 2.7 - מודל היווצרות תרבות ארגונית

ניקח, למשל, את היווצרותה של חבילה חברתית. הבדלים בפיתוח הכלכלי של אזורים, במערכת הערכים הבסיסיים של העובדים, המחירים והרווחה של האוכלוסייה מטילים דרישות מסוימות על המדיניות החברתית שנוקטת החברה. אין זה ראוי להציע את אותו מערך הטבות ופיצויים במטרופולין ובעיירת פרובינציה, לרבות בשל היחס המעורפל של העובדים עצמם למרכיבי החבילה החברתית.

יומן ניהול החברה מתאר את המצב הבא. חברת אחזקות גדולה קנתה מפעל באחד מאזורי אזור הוולגה מחוז פדרלי. לאחר שנה של עבודה מוצלחת, הוחלט על גיבוש חבילה חברתית אחת לעובדי הסניפים והחברה האם. אחד ממרכיביו בבירה היה ארגון מספרה על בסיס המיזם. עם זאת, רוב העובדים בסניפים האזוריים היו גברים שהיו רגילים להסתפר של נשותיהם, חברותיהם או אמהותיהם. כתוצאה מכך, יוזמת המשרד המרכזי לא זכתה לתמיכה, והובעו משאלות להנהלה להרוויח משירות זה, כלומר להעלות שכר.

סימביוזה של תרבות ארגונית פורמלית ובלתי פורמלית בתוך חברת אחזקות אחת;

האינטראקציה בין היבטים שליליים וחיוביים של התרבות הארגונית;

עימות בין תרבויות הסניפים למפעל האם של ההחזקה.

יחסי החברה והעבודה הרוסיים נבדלים על ידי העובדה שלצד נהלים רשמיים רבים, ישנם כללים לא פורמליים המשפיעים על היווצרות התרבות הארגונית. לרוב זה נובע מנוכחותם של מנהיגים פורמליים ובלתי פורמליים בחברה ויכול להוביל להשלכות הכי לא צפויות. למשל, מנהל – מנהיג פורמלי – מעוניין בלבוש קפדני וקלאסי של העובדים. אבל המנהיג הבלתי פורמלי הוא תומך בסגנון הספורט, וכל המאמצים לאחד מראה חיצוניכוח האדם מצטמצם לכלום. דוגמה נוספת: המנהיג הפורמלי החליט להכניס רוח של תחרות לחברה ומינה מתחרים גיבוי לרוב עובדי המפתח. המנהיג הבלתי פורמלי, לאחר שאיחד את הלא מרוצים, ערך תוכנית פעולה משלו שמטרתה להפחיד את הסטודנטים, ותוכניתו של המנהיג נכשלה. מצבים דומים מתרחשים במפעלים רבים. עובדים חדשים קודם כל מנסים להבין כללים לא פורמליים, לא כתובים ואינם מתעניינים כלל בהנחיות, בתקנות ובתקנות של החברה.

בהתבסס על האמור לעיל, הבה ננסח את הסוגיות העיקריות העולות בתהליך של מבנה התרבות הארגונית של החזקה תעשייתית מודרנית.

ראשית, איך מעבירים את התרבות של חברת האם לסניפים מרוחקים?

שנית, כיצד לבטל את ההשפעה השלילית של עובדים בודדים על תרבות המיזם בכללותו?

תרבות ארגונית יכולה להיות גם חיובית וגם שלילית. ניתן לאבחן את איכותו באמצעות ניטור, שבמהלכו עובדים מעריכים את התרבות הארגונית של הארגון שלהם תוך שימוש בהגדרות הבאות: נועז, צעיר, שמרני, מכובד, משעמם, אפור וכו'. אמין, צעיר, נועזלדבר על תדמית חיובית של תרבות ארגונית; אפור, מוצק, משעמם- על השלילי. הנסיבות עלולות להתפתח כך שהתרבות הארגונית הפורמלית תתברר כשלילית, והבלתי פורמלית - חיובית. במקרה זה, דחוף לנקוט בצעדים רציניים: הארגון עומד בפני מוות. אם תרבות בלתי פורמלית הופכת לשלילית (מה שקורה בתדירות נמוכה הרבה יותר), יש לרכז את כל המאמצים בפיתוח אמצעים שיתרמו לקריסתה ולחיסול המנהיג הבלתי פורמלי.

כפי שצוין לעיל, התרבות הארגונית תלויה לא רק במגזר המשק בו פועלת החברה, אלא גם בסוג הייצור. למשל, צוות חדשני ומדעי מתאפיין בתרבות של הרמוניה והצלחה, בעוד שמפעל או מפעל מתאפיינים בתרבות של כללים.

כפי שציינו קודם לכן, יש כיום צוותים מסורתיים וחדשניים. אנו קוראים לצוות מסורתי שהתגבש לפני שנים רבות בסביבה סוציו-אקונומית וסוציו-פסיכולוגית מסוימת, החי על פי הכללים שנקבעו של "ניהול ברוסית, ניהול בסגנון סובייטי". מנהלים מודרניים מתמודדים עם צוותי עבודה דומים כאשר הבעלים של חברת אחזקות מטרופולינית או אזורית גדולה מרחיב את עסקיו על ידי רכישת מפעלים תעשייתיים באזורים. לאחר השלמת עסקה מוצלחת, ההנהלה, בעלת מספר השכלה, תארים אקדמיים, כולל MBA, מגלה שגם הבוסים וגם העובדים האחרים של הארגונים החדשים שנרכשו אינם מבינים לא את הצורות, השיטות או הטכנולוגיות של עשיית עסקים במודרניות. תנאים. בניסיון לבסס עבודה, לתאר ולדגמן תהליכים עסקיים שהוכיחו את עצמם בחברה האם, ההנהלה מתחילה בהליך הסמכה.

הבעיה הגדולה הבאה היא התנגשות התרבויות בין חברת האם לחטיבה האזורית הנפרדת. מצבים דומים מתרחשים, למשל, כאשר תאגידים גדולים רוכשים נכסים ואתרי ייצור באזורים שונים בארץ. המצב עשוי להיות מסובך מהעובדה שהנרכש חלוקה מבניתהתקיימה זמן רב כיחידת ייצור עצמאית, והיא הצליחה לפתח תרבות ייחודית משלה ואקלים סוציו-פסיכולוגי מיוחד. מאפיין אופייני לתרבויות כאלה הוא חסות של עובדים שעבדו בארגון במשך זמן רב. ההתנגשות בין התרבות הישנה של הסניף לזו החדשה - חברת האם - באה לידי ביטוי בבירור כאשר האחרונה מנסה לברר את רמת ההכשרה המקצועית של כוח האדם, לבצע הסמכה, להיפטר מנטל כוח אדם ולהגדיל את פריון העבודה.

כאשר מעריכים את האפקטיביות של פעילויות כוח אדם, שירות כוח האדם מתמודד עם דחייה גלויה של צורות עבודה חדשות, חבלה גלויה בכל הנוהל: "למה זה נחוץ?", "מי מצא את הטרחה הזו?" וכו '

מסקנה: מנהלים ומומחים של חברות האם צריכים לזכור שהם חיים ומנהלים את העסק שלהם ברוסיה. ובמדינה שלנו, במיוחד באזורים שבהם התעשיינים כל כך להוטים, יש הרבה חוקים לא כתובים. אפשר כמובן להעריך בקפדנות את הרמה המקצועית של רואה חשבון ראשי שקרוב משפחתו הוא מנהל המינהל המקומי, פטר את רואה החשבון הבלתי כשיר והזמין מומחה שיעבוד בשיטות וטכנולוגיות חדשות, אבל... תצטרך לשכוח לעשות עסקים באזור זה. הרשויות המקומיות לא יסלחו על היחס ה"שגוי" לקרוב משפחתן ולא יאפשרו לצוות החדש לעבוד.

במקרה זה יש צורך לגבש מטרות בצורה ברורה: לא להעריך, לא לפטר עובדים קודמים כדי להביא את הצוות שלך, אלא לנער את הצוות, להגדיר אותו נקודות כאב, התווה שלבים לפיתוח נוסף והכריח מומחים לשפר את כישוריהם.

כל חברה מתמודדת השאלה האם האסטרטגיות שלו מתאימות לתרבות הקיימת בארגון. כדי לענות על שאלה זו, יש צורך לפרק את האסטרטגיה לחלקיה המרכיבים (משימות) היוצרים תוכנית רחבה של פעולות אסטרטגיות. בהתחשב במשימות אלו כבסיס לניתוח, מומלץ לשקול אותן משתי עמדות:

החשיבות של כל משימה להצלחת אסטרטגיה זו;

התאמה בין המשימה להיבט של התרבות הארגונית שנועדה להשיג אותה.

G. Schwartz ו-S. Davis הציעו לבנות מטריצה ​​המבוססת על שני המשתנים שהוזכרו לעיל, המדגימה את מידת הסיכון ביישום האסטרטגיה שנבחרה בהקשר של התרבות הרווחת בארגון. בגישה זו, כל משימה ממוקמת בשדה המטריצה ​​תוך שימוש בניסיון ניהולי ואינטואיציה. זה עוזר לענות על השאלה מה צריך לעשות במקרה של חוסר התאמה רציני בין אסטרטגיה ותרבות.

קיימות מספר גישות עיקריות לפתרון בעיית חוסר ההתאמה בין אסטרטגיה ותרבות בארגון:

מתעלמים מתרבות שמעכבת באופן רציני את היישום האפקטיבי של האסטרטגיה שנבחרה;

מערכת הניהול מתאימה את עצמה לתרבות הקיימת בארגון. מזוהים החסמים שהתרבות מציבה בפני ביצוע האסטרטגיה הרצויה, ומפותחות חלופות לעקוף חסמים אלו מבלי לבצע שינויים גדולים באסטרטגיה עצמה;

מנסים לשנות את התרבות כך שתתאים לאסטרטגיה שנבחרה. זוהי הגישה הקשה ביותר, גוזלת זמן ודורשת משאבים. עם זאת, ישנם מצבים שבהם זו עשויה להיות הדרך היחידה להשיג הצלחה ארוכת טווח של החברה.

החוויה של יצירת התרבות הארגונית של אחזקת OPTIMA INVEST אינה בלתי מעניינת. הוא מאחד כמה סוגים של עסקים בו-זמנית, שונים כמו בנייה, ניהול נדל"ן, השקעות סיכון בחדשנות, ייצור מוצרים פטרוכימיים וכו'. כל ארגון הוא חברה במיניאטורה, ולכן לתרבות, כלומר תת-תרבות, יש את שלה מאפיינים משלו. גם קבוצות מקצועיות שונות (למשל אנשי כספים, עורכי דין או משווקים) נבדלות בתפיסת עולמן ובהבנת מהות העסק בו עוסקת ההחזקה.

היה איום של חוסר התאמה בין תת-תרבויות של אזורים שונים בהחזקה, מה שעלול להוביל לאי התאמה בין האסטרטגיה והתרבות בארגון. לכן, היה חשוב לפתח אסטרטגיה כללית לתרבות ארגונית שתאחד את כל תת התרבויות של החברה, ולאחר מכן להשתמש במונוליט הזה כדי ליצור צוות של אנשים בעלי דעות דומות - לא אלה שחושבים דומה, אלא אלה שחותרים למטרה משותפת.

כאן יש צורך בניהול יעיל של התרבות הארגונית (ראה פרק 3.1).

נראה שראוי לתת דוגמה להיווצרות תרבות ארגונית תחרותית העונה על הקנונים של האורתודוקסיה. תהליך יצירת התרבות בארגון מורכב ממספר שלבים שחוזרים על עצמם:

ניסוח הבעיה, קביעת "מחיר ההנפקה";

תיאור הפתרון הסופי;

פיתוח ויישום התוכנית.

בשלב הראשון, הנהלת החברה מגבשת לעצמה רשימה של מאפיינים הכרחיים של התרבות הארגונית העונים על הקנונים של האורתודוקסיה, מה שמבטיח את התחרותיות שלה בטווח הארוך. הנה כמה מהם:

בהירות מטרות ואסטרטגיה של החברה, המבוססים על ערכים וחוקים אורתודוכסיים נצחיים;

ידע ושיתוף העובדים ביעדי החברה, האסטרטגיה ועקרונות התפעול;

אקלים רוחני, מוסרי ופסיכולוגי בריא בצוות;

קשרים אישיים ומקצועיים חזקים בין עובדים לשעבר וקיימים וכו'.

מודל התנהגות ניהולי (מעוגן במספר תקנים פנימיים המשקפים את הכללים להעסקה, פיתוח ופיטורי כוח אדם, תגמול וקבלת החלטות);

מודל התנהגות של ראשי מחלקות ומומחים מובילים (סטנדרטים המסדירים תהליכי שיווק וניהול ייצור, תהליכים תוך קבוצתיים של אינטראקציה ופתרון סכסוכים);

מודל "חיים ארגוניים" (שגרת עבודה, כללים לחגים, זיהוי ופיתוח תחביבים/יכולות לא מקצועיים של עובדים).

התוכנית מיושמת בשני שלבים. ראשון- מבצעי - מורכב מניהול אירועי הסבר וחינוכיות ("שולחנות עגולים" בהשתתפות מומחים בעלי ניסיון רוחני בנושאים מקצועיים ואישיים, מפגשים משותפים של חגים אורתודוכסים, מתן סיוע לארגונים אורתודוכסיים נזקקים וכו').

שלב שני- אסטרטגי. הסעיפים המרכזיים בתכנית לפיתוח תרבות ארגונית לטווח ארוך הינם פעילויות להערכה רוחנית של פעילות החברה ושל העובדים הפרטניים, תוך הסבר לקהילה המקצועית על עמדת הנהלת החברה (באמצעות פרסום מאמרים, דיון בנושאים של תרבות ארגונית אורתודוקסית במהלך סמינרים ציבוריים, שולחנות עגולים), השתתפות בחיי הכנסייה האורתודוקסית.

נכון לעכשיו, חברת "N" מתפתחת בהצלחה רבה ומבצעת פעילות מסחרית וחברתית אקטיבית. התרבות הארגונית האורתודוקסית של החברה משתרשת היטב בסניפים האזוריים והיא מובנת כמעט בכל רמות הכוח האדמיניסטרטיבי והכלכלי.

Yurasov, I. תרבות ארגונית בשטח // Journal of Company Management - 2006. - מס' 5. - עמ' 51-55.

Naumov, M. תרבות ארגונית כגורם לתחרותיות ארוכת טווח // מגזין ניהול חברה - 2002. - מס' 7. - עמ' 69.

קודם

במאמר זה תוכלו לקרוא

• מהי תרבות ארגונית
• כללים לגיבוש תרבות ארגונית
• כיצד להעביר ערכי חברה לכפופים
• מדוע רוח החברה גוססת

אנשי עסקים רבים עמדו בפני מצב שבו, לאחר שרכשו עסק רווחי, הם השקיעו כספים משמעותיים בחברה ותכננו לקבל הכנסה יציבה, אך כמעט כל העובדים החליטו לעזוב ועזבו את החברה. נראה שמספקים להם חבילת מוטיבציה ומשכורת טובה, אך החלטתם אינה משתנה. למרות כל האופי הפרדוקסלי שלהם, מצבים כאלה הם אמיתיים למדי - כפי שהניסיון של Euroset יאשר. החברה רכשה את רשת חנויות התקשורת של ברית המועצות - והכל נראה מושלם. אחרי הכל, הרשת עבדה בצורה חלקה, לא היו אמורות להיות בעיות. עם זאת, בפועל, הכל היה שונה לחלוטין - העובדים קיבלו מידע על הסיכוי לעבוד באחד ממנהיגי השוק האירופי, הובטח להם משכורות יציבות, קריירהותוכניות מוטיבציה עדכניות. אבל עדיין עמדנו בפני חוסר אמון רציני מצד העובדים. כתוצאה מכך, מתוך 250 עובדים, כ-230 עזבו תוך שבועיים.

כדי למנוע מחסור רציני בעובדים, הנהלת חברת יורוסט נאלצה להעביר בדחיפות יותר מ-200 אנשים לוורונז' כדי לעבוד בסניף של הרשת. עברו כ-3 חודשים עד שהמצב התייצב. הסיבה למצב זה היא השינויים הדרסטיים בתרבות הארגונית/

כאשר יש צורך בפורמליזציה של התרבות הארגונית של החברה

אם היווצרותה של תרבות ארגונית נבנתה בתחילה על עיקרון לא פורמלי (מקטגוריית "עשה כמוני"), הרי שעם הזמן, עם התרחבות החברה, היא תישחק. עובדים חדשים מופיעים, כך שהמנהל כבר לא יכול להשפיע על כולם בדוגמה אישית. במקום הדוגמה האישית של הבמאי מופיעים כללים לא כתובים, סיפורים, מסורות תאגידיות ואנקדוטות שונות. במהלך תקופה זו, יש צורך בפורמליזציה של התרבות הארגונית.

המתרגל מספר אלכסנדר רזניק, עם התפתחות החברה, עולה הצורך בבניית כל התהליכים הארגוניים, לרבות ניהול כוח אדם. מנהלים בכירים ומומחי משאבי אנוש צריכים לעזור למנכ"ל בעניין זה. המנהל נדרש להקים צוות ניהול כזה, עם השראה לעבודה ולקביעת יעדים אסטרטגיים. בחברה מתפתחת נדרשת הגדלת המרחק בין ההנהלה לעובדים. כמובן שהכי קשה לעובדים ותיקים להיכנע לשינויים כאלה - עמית אחד הופך לבוס, אחר נשאר כפוף. ייתכן חוסר שביעות רצון בקרב עובדים ותיקים, אך עובדים חדשים מתקבלים במהירות כללים שנקבעומשחקים תוך שמירה על מרחק נתון. והתרבות הישנה והמבוססת נהרסת. בצוות קמים צוותים ותיקים וחדשים - על המנכ"ל לבחור עם מי מהקבוצות לעבוד, או לנקוט באמצעים הנדרשים לאיחודם. רק מטרה משותפת תאפשר לנו לאחד את הצוות. המנכ"ל יצטרך ליצור מטרה זו ולהעביר אותה לעובדיו.

אלכסנדר ורנקוב, סגן מנהל כללי ZAO BDO Unicon, מוסקבה מערכת הערכים העמידה ביותר נחשבת למערכת המבוססת על מנהיגות. הרי מערכת כזו משלבת סמכות, נראות ותמיכה אדמיניסטרטיבית. ההיבט המרכזי ביצירת אווירה סוציו-פסיכולוגית חיובית הוא תפקיד המנהיגות. אך האם מערכת כזו תוכל לשנות ולהתפתח בעתיד בהקשר של הצמיחה המהירה של התעשייה? בְּקוֹשִׁי. בפרקטיקה שלנו, היה מצב שעובדים רבים החלו לעזוב ארגון עם תרבות ארגונית מצוינת. השינוי התכוף של שותפים זרים פשוט לא התאים להם - כל אחד מהם הרס במהירות דברים רבים, אבל פשוט לא היה לו זמן ליצור דברים חדשים.

אילו אמצעים יש לנטוש בעת יצירת תרבות ארגונית?

1. בקרות אדמיניסטרטיביות. עם הנהגת מערכת קנסות, בקרה על עובדים ושאר אמצעי הרתעה. כתוצאה מכך, עסק בנוי על רפלקסים מותנים מסוימים, כאשר המקום העיקרי ניתן לפולחן הכוח. למרות הבירוקרטיה המינימלית, גישה זו מערבת גורמים רבים של רגשיות וסובייקטיביות בקבלת החלטות. בדרך כלל יש בעיה של הכשרה לא מספקת של מנהלי ביניים, עם תחלופת עובדים גבוהה ומינוי מנהלים שרירותי. בעבודה של חברות כאלה נשמעות לעתים קרובות הצהרות על ערכים בלתי פורמליים וקולקטיביזם. במציאות, ערכים בחברה מאופיינים בסובייקטיביות, המתפרשים בכל פעם בצורה הנוחה ביותר. כל הניסיונות ליצור תרבות ארגונית אינם מוצלחים. מעניין שהיחלשות המרכז מביאה להשלכות הרסניות על החברה - פעולתה התקינה של המערכת מופרעת. החיפוש אחר מרכז כוח חדש אינו מביא לתוצאות. החברה עומדת בסטגנציה או קורסת, או שיהיו השלכות חמורות בעת ההתאוששות מהמשבר.
2. מינוי עובדים האחראים ליצירת ושילוב התרבות הארגונית. לעתים קרובות נוצרות מחלקות שלמות, שעובדיהן מתחילים להגדיר בבירור את המונח "תרבות ארגונית" ולפתח את עקרונותיו. העקרונות המפותחים של התרבות הארגונית מצוינים במסמכים רשמיים. אבל יישום צעדים כאלה עומד בפני מכשולים רציניים. עם הבנה לא מספקת של נושא זה, אמצעים של עובדים מוגבלים ליצירת פסאודו-תרבות שלא תתקבל במלואה על ידי הצוות. לאחר זמן מה, אתה פשוט צריך לצמצם או לבנות מחדש את העסק הזה, והרעיון של יצירת תרבות ארגונית נזנח לזמן רב.
3. גיוס מומחים חיצוניים שיפתרו בעיות פנימיות של החברה. מתוך הכרה בחסרונות של התרבות הארגונית, אך לא מבין כיצד לפצות עליהם, המנכ"ל מתחיל למשוך יועצים חיצוניים. אבל גם אידיאלוג מצוין לא יוכל להקים תרבות ארגונית אידיאלית. אחרי הכל, היא תבנה את עקרונותיה על רעיונותיה שלה, שעשויים להיות שונים בתכלית מדעות המנהל הכללי. תיקון טעויות שנעשו בגיבוש משימה או אידיאולוגיה מתברר כתהליך די ארוך וקשה עם תוצאות לא תמיד צפויות.

המנכ"ל מדבר

אלכסנדר רזניק,המנהל הכללי של Trial Market LLC, מוסקבה

שינויים בגיבוש התרבות הארגונית הם משימה עדינה למדי, שעבורה דרוש מומחה משאבי אנוש. אתה לא יכול סתם למנות מישהו שאחראי ליצירת תרבות ארגונית; זה פשוט שהבוס ומנהיג המחשבה לא יכולים לחלוק את אותה תפיסה. את התפקיד המוביל יש להפקיד בידי המנהל העליון, שיוכל "לחייב" את הכפופים לו. משימה זו לא מבוצעת רק על ידי מנהל. עליו להיות אינטגרטור במערכות יחסים ויזם ברוחו. תפקיד זה נוטל על ידי הבעלים בשלב הקמת החברה. בעתיד, זה יכול להיעשות על ידי המנכ"ל, השותף לערכים של בעל העסק.

כמנכ"ל, אני רואה צורך להעריך את המיקרו אקלים בצוות. אם לחברה יש 100-200 עובדים, כולם נשארים גלויים - המוזרות של התקשורת של אנשים, הקונפליקטים שלהם ולמי שהם מקשיבים יהיו מורגשים. כדי להשתמש בכלים רשמיים עם כוח אדם, החברה צריכה להגיע לרמה מסוימת. החברה שלנו מעסיקה לפחות 100 עובדים. למרות שהסכום הזה הוא אינדיבידואלי, זה תלוי בעסק. לדעתי, יש חברות שדורשות הגדרה ברורה של הכל גם עם 20 עובדים בצוות. התנאי העיקרי הוא שמירה על רוח היזמות בחברה.

לסיכום, אני יכול לדבר על התפתחות התרבות הארגונית של החברה בכל שלב לפי החוקים שלה. עם חברה גדולה יותר, צריכה להיות עבודה רשמית ומובנית יותר איתה.

גיבוש תרבות ארגונית בארגון צעד אחר צעד

תפקיד המנכ"ל בעיצוב התרבות הארגונית

מנכ"ל ומייסדי החברה צריכים לפעול כאידאולוג וכנושא התרבות הארגונית. לדעתי הדרך הזו של גיבוש תרבות ארגונית ושמירה על הרוח הארגונית היא היעילה והטבעית ביותר.

עקרונות יסוד לגיבוש תרבות ארגונית

חוֹפֶשׁ.לכל אדם יש חלומות על חופש וחיפוש אחר אמת. עם זאת, ככל שרמת הידע גדולה יותר, כך האדם יהיה תלוי בה יותר. ככל שאתה זוכה ליותר חופש, התואר שלו בחיים רק פוחת. פרדוקס זה הפך לבסיס העיקרון הראשון של יצירת תרבות ארגונית. עם תחושת חופש גדולה יותר בחברה, כך הוא יהיה נאמן יותר לעקרונות הצוות.

צֶדֶק.תרבות ארגונית נועדה לקרב קהילה של אנשים. החופש האישי שלהם מוגבל על ידי הערכים והמטרות הכלליות של החברה. עם זאת, הגבלה זו לא צריכה לחצות את הגבול, ולהתגבר עליה מופיעה תחושה של חוסר חופש. גבול שכזה שכמעט אינו מורגש נחשב לעוול.

התרבות הארגונית מבוססת לא רק על צדק וחופש, אלא גם על ערכים רוחניים אוניברסליים אחרים הנחוצים לאדם בחברה.

עקרונות קוטביים של גיבוש תרבות ארגונית

עבודתו של דאגלס מקגרגור מציינת 2 עקרונות בסיסיים שעליהם מבוססת תורת הניהול:

1. כל האנשים, בהגדרה, הם בתחילה גנבים, עצלנים ולא מבצעים. לכן, הם דורשים שליטה מוחלטת. היווצרות התרבות הארגונית במקרה זה מתבצעת על פי עקרונות הגזר והמקלות.
2. האדם הוא יצור רציונלי. ליישם התכונות הטובות ביותריש לספק לאדם את התנאים המתאימים לכך.

שני העקרונות הללו מגדירים את הקטבים הקיצוניים, והאמת תמיד מסתתרת באמצע.

המתרגל מספר נינה ליטבינובה, התרבות הארגונית של החברה שלנו מבוססת על העיקרון של "מקצועיות בכל דבר". כלל זה הפך לאמונה של החברה, המאחד את כל העובדים. בעבודה של חברה, היחס לעובדים הופך למרכיב חשוב בתרבות הארגונית. השקעות נעשות בפיתוח כוח האדם שלה. אולי החברה שלנו תהיה הראשונה להציע הכנסת אופציות לכל עובד. לתפעול מוצלח של החברה, חשוב שהערכים הארגוניים יתקבלו במלואם על ידי הצוות כולו. נוצרו מצבים כאשר הוחלט להיפרד מעובדים רק בגלל אי ​​עמידה בנורמות של התרבות הארגונית של החברה.

אלכסנדר ורנקוב,סגן המנהל הכללי של CJSC BDO Unicon, מוסקבה התרבות הארגונית יכולה להתבסס על עקרון האינדיבידואליזם – תוך התחשבות במאפיינים האישיים של עובדי החברה. העסקים המודרניים נמצאים בשיא האינדיבידואליזם, ולכן המנכ"ל צריך להבין את הפסיכולוגיה האנושית. רק אנשים יכולים להרכיב צוות אמיתי, לכן חשוב לכבד ולהעריך את העובדים שלך. יחד עם זאת, במידת האפשר, עדיף להיפטר מעובדים רשלניים שאינם ראויים לכבוד. בסביבה דינאמית עסקים מודרנייםאין כמעט זמן לחינוך מחדש. יש צורך להניע עובדים. לפעמים מובעת הדעה שמותג מוכר משרה פטריוטיות בחברה, אבל זה מתברר כשגוי. רוח ארגונית משותפת תיווצר ותתחזק כאשר הצוות כולו יבין את התוצאות שהושגו.

אלכסנדר רזניק,המנהל הכללי של Trial Market LLC, מוסקבה כאשר עובדים על תרבות ארגונית, ניתנת חשיבות חשובה ליצירת המיקרו אקלים הראוי. לאנשים חייבים להיות רצון לעבוד בארגון, הם חייבים להיות בעלי תחושת גאווה בעבודתם ותחושת נוחות. שביעות רצון בעבודה מתבטאת בנאמנות לחברה, למרות מקום עבודה אחר, והנאה מיציאה לעבודה וביצוע משימות. כל עוד המיקרו אקלים בצוות נשאר גורם חשובעבור אדם, הוא יישאר בחברה. כאשר מתחילה לתת עדיפות לגורמים אחרים (כולל מעמד חברתי או שכר), מצוין חיפוש אחר הצעות אחרות. בתרבות הארגונית חשובה ההבנה ההדדית בין העובדים. קשה לצפות להצלחה בתנאים של סכסוכים קבועים וחוסר הסכמה.

כיצד סוג החברה משפיע על התרבות הארגונית

בגיבוש ערכי תאגיד יש לקחת בחשבון את סוג הפעילות של החברות. בפרט, בשוק השירותים, היחס לאנשים הוא בעל חשיבות מהותית. בין היתר חשובה אהבה כנה ללקוחות. רק במקרה זה הלקוח באמת יכול להתאהב בחברה על מנת לבקש באופן קבוע את שירותיה. לחברות בשוק השירותים צריכה להיות אווירה של יצירתיות, כבוד הדדי ויוזמה. כדי לשמור על מצב עניינים זה יש צורך בהנחות שיתפסו את ערכי החברה. כשאתה מגייס עובדים חדשים, אתה צריך לוודא אם הם יהיו חולקים ערכים דומים.

לעובדי ארגוני ייצור, היציבות היא החשובה ביותר. הסיבה לעדיפות זו היא שביצור אנשי הצוות מתמקדים בעיקר בתהליכים. והיציבות הופכת לגורם העיקרי להצלחה.

עבור חברות בפלח שוק עם תחרות משמעותית, יהיה שימושי להתמזג על רקע איום חיצוני. בפרט, אפשר לאחד עובדים מול מתחרה, ולהפוך לצוות אמיתי מתואם היטב בשם מטרה משותפת.

איך לגרום לתרבות הארגונית לעבוד עבור החברה שלך

כדי שהתרבות הארגונית תעבוד, יש צורך לשנות את העקרונות העיקריים שלה. מצב זה חשוב ביותר עבור ארגונים גדולים. תמורות מופיעות כתוצאה ממגע מתמיד בין מנהלים לעובדים, עקב תנאי תקשורת בלתי פורמליים. אם יש תחושה של יישום עקבי והוגן של עקרונות התרבות הארגונית, כאשר המעשים תואמים למילים, אפשר לסמוך על הצלחתם של שינויים כאלה. יש עבודה קפדנית באמת לפנינו, אבל התוצאה מצדיקה לחלוטין צעדים כאלה.

דוגמאות לתרבות ארגונית ביפן, ארה"ב ורוסיה יפן וארצות הברית של אמריקה: הצטרפות ארגונית למצטרפים חדשים כדי לעזור להם להבין את תהליך העבודה. הצבת ערכי תרבות ארגונית, כללים וסלוגנים בהודעות, חוברות, דוכנים ודפי מדיה שונים. הנהלת החברה מארגנת באופן שוטף נאומים, במהלכם דנים בהרחבה בערכי הארגון, הכללים והמטרות של הארגון. שיטות השראה לעובדים לעבודה - באמצעות ביצועים של מיטב העובדים הדגשת המטרות לצוות, שירת ההמנון וכו'. רוּסִיָה: חגיגת חגים פדרליים - במשרד או במסעדה של החברה. שר את ההמנון התאגיד. ביצוע אירועי ספורט. סיורים משותפים. סרטונים המוקדשים לתחביבים של העובדים. פעילויות פנאי משותפות - כולל באולינג, ציד, קרלינג וכו'. מסורות מיוחדות בחברה - למשל ארגון מסיבות מערכון לכבוד יום ההולדת של הארגון. מבוסס על חומרים מהספר: Samukina N. הנעה אפקטיבית של כוח אדם עם עלויות כספיות מינימליות. מ.: ורשינה

המתרגל מספר

נינה ליטבינובה,מנהל מחלקת משאבי אנוש בארפיקום, מוסקבה

הכשרה יכולה להיות אחד מהאמצעים היעילים ליצירת תרבות ארגונית. הדרישה העיקרית היא שהעובד שקיבל את הידע הזה יוכל להשתמש בו בפועל. כפי שכבר ציינתי, התרבות הארגונית בחברה שלנו מבוססת על מקצועיות. כדי ליישם עיקרון זה, התחלנו לפני כשנה ביישום תכנית ההכשרה למנהלים כלליים. התכנית מבוצעת על ידי המנהל הכללי, המטרה היא להכשיר עובדים להתגאות במקצועם. ככלי לכך אנו משתמשים בדפי מידע, עיתון תאגידי, אירועי חברה וכו'.

המנכ"ל מדבר

אלכסנדר רזניק,המנהל הכללי של Trial Market LLC, מוסקבה

הדרך היעילה ביותר (אם כי לא תמיד פשוטה) לגבש כללים חדשים בחברה היא להזמין עובדים חדשים. מכיוון שכל העובדים החדשים בדרך כלל עומדים בדרישות שנקבעו. בפרקטיקה שלי ראיתי הרבה דוגמאות דומות - עובד שלא היה מרוצה מהנהלים מסוימים עוזב את החברה, ומוחלף על ידי עובד חדששמוכן לפעול לפי הסטנדרטים הללו. הסיבה היא שהוא לא נאלץ להתעמת עם התרבות הארגונית החדשה, אלא הופך מיד לאחת מאבני היסוד בארגון. יש צורך בתחילה להעסיק עובדים שמתאימים לתרבות הארגונית הנוכחית.

בעת הפצת תרבות ארגונית בין מחלקות מרוחקות, יהיה צורך לקחת בחשבון 3 גורמים:

1. ערכי ליבה ציבוריים ואידיאולוגיה.
2. עובדי מפתח בסניפים צריכים לבקר באופן קבוע במשרד הראשי כדי לספוג את האנרגיה שלו. הרי הם אמונים על תפקיד הסוכנים להחדרת תרבות ארגונית משותפת בעבודת הסניף.
3. יש לנסח את העקרונות הארגוניים (מתוארים בתיעוד). אחרת, העברת נורמות התרבות הארגונית לסניפים תתרחש עם עיוותים. בנוסף, תיעוד רשמי זה נחוץ כדי להכיר לעובדים חדשים את כללי ההתנהגות והמאפיינים של התרבות הארגונית של החברה.

תפקידה של התרבות הארגונית בחברה

1. עליך למסור לצוות שלך באופן קבוע מידע על ערכי תאגיד, כללים וכו'. נאומים של עובדי מפתח, דוכנים או מדיה ארגונית מתאימים לכך.
2. אם מתחיל תהליך השחיקה של התרבות הארגונית בחברה או שמספר קבוצות חזקות פועלות איתן כללים שונים, עליך להחליט עם איזו קבוצה יהיה נוח יותר לעבוד.
3. נדרשת שליטה בתרבות ארגונית בלתי פורמלית – קחו בחשבון מנהיגים בלתי פורמליים שצריכים להפוך לעוזרים שלכם לקידום יוזמות בארגון.
4. אינך צריך להיעזר רק במנופים אדמיניסטרטיביים כדי לנהל את התרבות הארגונית. הרי כל הוראה או הזמנה חייבת להיות מלווה בתקשורת הסברתית עם עובדיה.
5. אין צורך למנות אנשים שאחראים על התרבות הארגונית – מנהל עליון צריך לעסוק בנושא זה לפי ייעוד.
6. שום דבר לא יכול לחזק צוות טוב יותר מאירועי חברה משותפים. לכן, אל תשכח לארגן משותף תחרויות ספורט, חגים, מסיבות מערכונים, טיולים שונים וכו'.
7. אתה צריך להיות מנהיג הוגן. חייבות להיות החלטות צפויות ואובייקטיביות לגבי סנקציות נגד עובדים.
8. יש להשתמש בהכשרה ארגונית כדי להעביר את ערכי הארגון ומטרותיו לעובדיו.

• מדיניות כוח אדם, תרבות ארגונית