Strategické plánovanie vychádza z koncepcie stratégie. Odráža hlavné ciele spoločnosti, ako je rozširovanie podielu na trhu, zvyšovanie ziskov, vykonávanie pokročilého vedeckého a technického výskumu, ktorý zabezpečuje vysokú konkurencieschopnosť atď. Stratégia je podľa A. Chandlera (A. B. Chandlera) definovaním hlavného dlhého -termínové ciele a zámery organizácie, prijatie postupu a alokácia zdrojov potrebných na splnenie týchto cieľov.

Strategický plán plní svoj účel, ak zabezpečuje, že správanie firmy zostane čo najflexibilnejšie. Tvorí všeobecnú predstavu o budúcnosti bez ovplyvnenia jej detailov a komponentov.

Strategické plánovanie je proces modelovania budúcnosti vrátane definovania cieľov a formulácie koncepcie dlhodobého rozvoja. Možno ho vnímať aj ako prvok riadiaceho procesu zameraného na vytváranie a udržiavanie strategickej rovnováhy medzi cieľmi spoločnosti, jej potenciálom a pravdepodobnými perspektívami rozvoja. Strategický plán je flexibilný a umožňuje:

a) pravidelné úpravy plánovaných cieľov;

b) revízia systému opatrení na realizáciu týchto plánov na základe priebežného sledovania a vyhodnocovania prebiehajúcich zmien v činnosti spoločnosti.

Strategický plán by mal zabezpečiť poskytovanie týchto typov zdrojov:

1) finančné, ktoré sú potrebné na tvorbu kapitálu a obežných aktív; podniky využívajú zdroje ako vlastný kapitál, bankové úvery, predaj dlhopisov;

2) ľudskými zdrojmi zastúpené zamestnancami s odborným vzdelaním; zabezpečujú zvýšenie ziskovosti vyrábaných produktov a vykonávajú proces riadenia (marketéri, manažéri, inžiniersky a technický personál a ostatní zamestnanci); zdrojom týchto zdrojov je trh práce;

3) materiálne zdroje - pozemky, budovy, priemyselné priestory, zariadenia, zásoby atď.;

4) intelektuálne zdroje – know-how, patenty, licencie, značky, patentované vzory, logá, tajné receptúry a receptúry, komerčné komunikačné siete, databázy atď.

Základom strategického plánu je definovanie poslania podniku, jeho všeobecných cieľov a globálnych programov činnosti. Ciele strategickej úrovne sa týkajú podniku ako celku, svojou povahou sú všeobecného charakteru, formujú sa na základe zmyslu existencie podniku a určujú jeho miesto v podnikateľskom prostredí.

V trhovom hospodárstve by sa strategické plánovanie malo vykonávať s prihliadnutím na vplyv vonkajšieho prostredia, ktoré sa vyznačuje rôznymi druhmi rýchlych zmien: trhové podmienky, úroveň nasýtenia odbytových trhov, vznik nových tovarov (služieb) . Tieto výkyvy vytvárajú pre podnik vysoký stupeň neistoty rozhodovanie. Rastú teda ekonomické riziká.

Len za prítomnosti strategického plánu sa možno vyhnúť takým negatívnym javom, ako je situácia, keď každá štrukturálna jednotka podniku začína hľadať vlastné spôsoby riešenia problémov, ktoré nie sú v súlade s celkovou činnosťou podniku. Napríklad pri absencii jednotného strategického plánu môže dôjsť k nesúladu medzi cieľmi rôznych štrukturálne členenia.

Vždy existuje nebezpečenstvo premeny strategického plánu na formálny dokument byrokratického procesu, keď sa neprejavia jeho potenciálne schopnosti a participácia zamestnancov spoločnosti na jeho realizácii sa stáva mechanickou, bez kreatívneho dosahovania cieľov konkrétnymi interpretmi. Aby sa zabránilo takémuto priebehu udalostí, je potrebné prijať vhodné preventívne opatrenia vo všetkých fázach strategického plánovania.

Hodnota metód strategického plánovania je obzvlášť vysoká, keď:

a) komplexná vnútorná štruktúra a rôznorodosť činností podniku;

b) výrazná neistota a intenzívna dynamika vonkajšieho prostredia.

Strategické plánovanie umožňuje cielenejšie a prepojenejšie riadenie zdrojov, čo znižuje materiálne a finančné straty pri dosahovaní cieľov.

Vychádza z niekoľkých základných koncepčných ustanovení:

¦ východiskovým usmernením pre vypracovanie strategického plánu je poslanie (účel) podniku, teda súhrn hlavného účelu podniku na dostatočne dlhé obdobie jeho rozvoja;

¦ strategický plán najefektívnejším spôsobom prispieva k poslaniu podniku;

¦ v najviac všeobecný pohľad možno si predstaviť, že obsahom strategického plánu, jeho kľúčovými komponentmi sú nasledovné komponenty - súbor daných strategických cieľov, projektov a akčných programov z dlhodobého hľadiska;

¦ strategické plánovanie je založené na predbežnej konštrukcii stromu cieľov, definovaní všeobecných smerov konania, ktoré dlhodobo zabezpečujú rozvoj a upevňovanie pozície podniku;

¦ strategický plán vzniká v podmienkach neúplných informácií o variantoch rozvoja, keď nie je možné predvídať všetky možnosti konkrétnych podmienok; pri vypracovaní strednodobých a krátkodobých plánov sa dosiahne konkretizácia;

¦ strategický plán obsahuje všeobecné usmernenia vo forme cieľov, ktoré musia byť vzájomne dohodnuté;

¦ najperspektívnejší je princíp práce na zostavovaní celopodnikových strategických plánov podľa schémy „z budúcnosti do súčasnosti“, teda proti prúdu času. Je to spôsobené tým, že strategické plánovanie je nástrojom, ktorý poskytuje schopnosť priviesť spoločnosť do kvalitatívne nového stavu s prihliadnutím na nové podnikateľské podmienky a nové oblasti kapitálových investícií počas obdobia strategického plánu;

¦ Zachovanie tradičného princípu strategického plánovania podľa schémy „z minulosti do budúcnosti“, založeného na extrapolačnej metóde, je možné pre firmy so stabilným sortimentom produktov a technológií. Tieto firmy musia byť vo fázach životného cyklu, ako je rast alebo nasýtenie, a musia byť na trhu dobre známe;

¦ najúčinnejší je strategický plán zameraný na identifikáciu nevyužitých oblastí (medzier) na domácom a zahraničnom trhu, ktorý je spoľahlivým základom pre potenciálny rast spoločnosti. Dosahuje sa tak vytváranie nových hodnôt a efektívnejšie využitie a prerozdelenie kapitálu a iných zdrojov podniku.

Pri všetkej nepochybnej relevantnosti strategického plánovania skúsenosti zahraničných firiem ukázali, že jeho zavedenie do manažérskej praxe bolo často sprevádzané nielen úspechmi, ale aj neúspechmi. Hlavné dôvody tohto výsledku boli zvyčajne tieto:

¦ porušenie rovnováhy síl a zodpovednosti za vypracovanie strategického plánu medzi líniovými manažérmi a plánovacími oddeleniami podniku;

¦ strategický plán nie je vybavený mechanizmami na jeho praktickú realizáciu, t. j. chýba plnohodnotné organizačné zabezpečenie realizácie strategických programov;

¦ koordinácia akceptovaných manažérske rozhodnutia s obsahom strategického plánu;

¦ nedostatočná profesionalita vedúcich na rôznych úrovniach riadenia, neschopnosť riadiť sa vo svojej činnosti bodmi strategického plánu;

¦ neusporiadaný rytmus aktuálnych aktivít sťažuje dôsledné zameranie sa na dlhodobé úlohy zakotvené v strategickom pláne, t.j. pozornosť na realizáciu strategických plánov sa znižuje;

¦ nedostatky samotného strategického plánu, ktorý nedefinuje konkrétne, jasné, prakticky dosiahnuteľné, kontrolovateľné ciele.

Strategický plán je dlhodobým akčným programom, ktorý zohľadňuje vyhliadky na meniace sa trhové podmienky, povahu konkurencie a posuny v schopnostiach vlastných zdrojov. Ide o zovšeobecnený model správania podniku v dlhodobom horizonte. Strategický plán definuje hlavné ciele podniku, všeobecné činnosti a hlavné spôsoby ich dosiahnutia.

Podstata strategického plánovania sa odhaľuje v jeho funkčných charakteristikách. Strategický plán je:

¦ prostriedok na dosiahnutie konečného výsledku podniku;

¦ nástroj, ktorý zabezpečuje zjednotenie všetkých častí organizácie a hlavných aspektov činnosti spoločnosti do jednotného celku;

¦ dokument definujúci postavenie podniku v životné prostredie;

¦ výsledok analýzy silných a slabých stránok podniku a hodnotenia príležitostí a prekážok rozvoja podniku v budúcnosti;

¦ proaktívny projekt reakcie firmy na zmeny vonkajšieho prostredia.

Strategický plán má tieto vlastnosti:

¦ je komplexný, pokrýva rôznorodosť typov plánovaných aktivít podniku;

¦ je inovatívny;

¦ slúži ako podklad pre vypracovanie operačných plánov, podnikateľských plánov;

¦ integruje do jedného celku rôzne oblasti riadenia spoločnosti: financie, výroba, marketing atď.;

¦ je založená na systematickom prístupe k hodnoteniu silných a slabých stránok podniku;

¦ stanovuje riadiace parametre krok za krokom pre následné monitorovanie;

¦ zabezpečuje mechanizmy spätnej väzby v procese implementácie plánu.

Celá škála strategických plánov je diferencovaná predovšetkým v závislosti od typu stratégie rozvoja, ktorú si podnik zvolil. Vo výberovom konaní sa organizácia zameriava na určitý typ správania v oblasti konkurencie, vývoja nových technológií, investícií a cenovej politiky atď.

Na problematiku typických firemných stratégií existuje široká škála pohľadov a autorských koncepcií. Uvažujme o niektorých z nich.

Existuje klasifikácia stratégií s rozdielom medzi týmito typmi:

¦ vnútroodborové;

¦ medzisektorové;

¦ medzipodniková;

¦ medzinárodné.

M. Porter (Michael E. Porter) uvažuje o piatich hlavných konkurenčných stratégiách v oblasti správania firmy na trhu:

1) stratégia nákladového vodcovstva zameraná na zníženie celkových nákladov na výrobu produktu alebo služby;

2) široká diferenciačná stratégia zameraná na vytváranie produktov s individuálnymi vlastnosťami, ktoré ich odlišujú od podobných produktov konkurenčných firiem s cieľom prilákať kupujúcich;

3) nákladovo efektívna stratégia, ktorá umožňuje kupujúcim získať vyššiu hodnotu za svoje peniaze; zároveň sa spoločnosť snaží poskytnúť kombináciu nízkych nákladov a nižších cien ako výrobcovia produktov s podobnými vlastnosťami a kvalitou;

4) cielená stratégia, alebo stratégia pre medzeru na trhu postavená na nízkych nákladoch a zameraná na úzky segment kupujúcich, kde spoločnosť predbieha svojich konkurentov z dôvodu nižších výrobných nákladov;

5) cielená stratégia alebo stratégia pre medzeru na trhu založená na diferenciácii produktov; Cieľom spoločnosti je poskytnúť kupujúcim vybraného segmentu trhu tovar alebo služby, ktoré najlepšie zodpovedajú ich vkusu a požiadavkám.

A. A. Thompson (Arthur A. Thompson Jr.) a A. J. Strickland (A. J. Strickland) navrhujú rozlišovať medzi týmito typmi stratégií: útočné stratégie, defenzívne stratégie, vertikálne integračné stratégie, konkurenčné stratégie a podnikové diverzifikačné stratégie.

Útočné stratégie sa používajú na udržanie konkurenčnej výhody a môžu sa zamerať na:

¦ akcie zamerané na odolanie silným stránkam konkurenta alebo ich prekonanie;

¦ akcie zamerané na využitie slabých stránok konkurenta;

¦ súčasná ofenzíva na viacerých frontoch;

¦ zachytenie neobsadených priestorov;

¦ partizánska vojna;

¦ preventívne údery.

Defenzívne stratégie sú navrhnuté tak, aby chránili konkurenčnú výhodu a ich cieľom je udržať pozíciu spoločnosti na trhu, znížiť riziko napadnutia, vydržať útok konkurenta s menšou stratou a vyvíjať tlak na vyzývateľov, aby ich preorientovali na boj s inými konkurentmi.

Stratégia vertikálnej integrácie spočíva v tom, že firma môže rozširovať svoje aktivity vo vzťahu k dodávateľom (spätne) a (alebo) vo vzťahu k spotrebiteľovi (vpred).

Konkurenčná stratégia môže mať nasledujúce možnosti v závislosti od konkurenčnej situácie v odvetví.

1. Podniky patriace do nových odvetví, ktoré sú v ranom štádiu rozvoja, v štádiu vzniku, sa ocitajú v podmienkach veľkej neistoty. Firmy musia vo svojej konkurenčnej stratégii určiť:

a) spôsoby financovania podniku v počiatočnej fáze vstupu na trh;

b) ktoré trhové segmenty propagovať produkty a aké konkurenčné výhody využiť na získanie vedúcej pozície.

2. Podniky patriace do odvetví, ktoré sú v štádiu zrelosti, musia uplatňovať agresívne metódy konkurencie. Po tovare vyrábanom týmito podnikmi nie je vysoký spotrebiteľský dopyt, čo vedie k intenzívnej konkurencii medzi spoločnosťami o podiel na trhu. Bežným vzorom pre organizácie tohto typu je komplikácia inovačného procesu, zvýšená medzinárodná konkurencia, pokles ziskovosti atď.

3. Ak spoločnosť patrí do odvetvia, ktoré je v stave stagnácie, potom je najvhodnejšou stratégiou „úroda“, poskytnutie maximálneho množstva hotovosti v krátkom časovom období.

4. Podniky patriace do takzvaných fragmentovaných odvetví by mali dodržiavať stratégiu, ktorá by zabezpečila konkurencieschopnosť pri nízkych prekážkach vstupu, nemožnosti ušetriť náklady na rozsah výroby a geograficky obmedzeného odbytového trhu tovaru atď.

5. Je dosť ťažké zvoliť efektívnu stratégiu pre firmy, ktoré sú „na vedľajšej koľaji“. Ich stratégia by mala byť zameraná na nájdenie a zaplnenie voľného miesta atď.

6. Stratégia pre slabé, krízové, nekonkurenčné podnikanie by mala byť mimoriadne opatrná a vyvážená. Takéto radikálne strategické rozhodnutia sú možné ako „predať sa“ inej firme alebo zmeniť typ činnosti s prechodom do iného odvetvia.

Stratégie podnikovej diverzifikácie môžu byť stratégie:

¦ vstup do nového odvetvia prostredníctvom akvizičných mechanizmov, práca od nuly, vytvorenie spoločného podniku;

¦ diverzifikácia do príbuzných odvetví;

¦ diverzifikácia do nesúvisiacich odvetví;

¦ reštrukturalizácia, ozdravenie a úspory;

¦ mnohonárodná diverzifikácia.

AI Panov, IO Korobeinikov považujú za potrebné rozlíšiť nasledujúce štyri skupiny stratégií rozvoja podnikania.

Do prvej skupiny patria koncentrované rastové stratégie, ktorých spoločnou vlastnosťou je orientácia na produktové a (alebo) zmeny trhu. Špecifickými mechanizmami implementácie týchto stratégií je zmena politiky na trhu alebo zlepšenie starého alebo vývoj nového produktu pri zachovaní jeho príslušnosti k starému odvetviu. Táto skupina zahŕňa nasledujúce stratégie:

¦ stratégia posilňovania pozícií na trhu, kedy firma podniká rozhodujúce opatrenia na získanie najlepších pozícií pri realizácii produktu;

¦ stratégia „rozvoja trhu“ zameraná na nájdenie nových trhov pre už vyrobený produkt, navrhnutá na zabezpečenie rastu predaja zavedením existujúcich produktov na nové trhy;

¦ stratégia „vývoja produktu“, ktorá zahŕňa organizáciu výroby nového produktu, ktorý sa bude predávať na trhu, ktorý spoločnosť predtým ovládala.

Druhá skupina kombinuje integrované stratégie rastu, ktoré môžu byť najúspešnejšie pre firmy, ktoré sú „silným biznisom“. Špecifické mechanizmy integrovaného rastu spočívajú v získavaní nového majetku alebo vo vnútornom rozširovaní výroby. Obe možnosti poskytujú zmenu v postavení firmy v rámci odvetvia. Táto skupina zahŕňa nasledujúce stratégie:

¦ zabezpečenie spätnej vertikálnej integrácie, ktorá je zameraná na rast spoločnosti, prostredníctvom akvizície alebo vytvorenia dcérskej spoločnosti, ktorá plní funkciu dodávateľa;

¦ vytvorenie doprednej vertikálnej integrácie, ktorá spočíva v raste spoločnosti prostredníctvom získania alebo posilnenia kontroly nad štruktúrami umiestnenými medzi spoločnosťou a konečným spotrebiteľom; takéto štruktúry sú sprostredkovateľskými organizáciami.

Tretia skupina kombinuje diverzifikované stratégie rastu. Používajú ich firmy, ktoré nie sú schopné ďalej úspešne pôsobiť na danom trhu s daným produktom v rámci daného odvetvia. Táto skupina zahŕňa nasledujúce stratégie:

¦ stratégia koncentrickej diverzifikácie, ktorá je založená na hľadaní a využívaní dodatočných príležitostí na výrobu nových produktov;

¦ stratégia horizontálnej diverzifikácie, ktorá zahŕňa hľadanie príležitostí pre rozvoj firmy na existujúcom trhu prostredníctvom nových produktov, ktoré si vyžadujú novú technológiu odlišnú od používanej;

¦ stratégia konglomerátnej diverzifikácie, ktorá spočíva v tom, že firma expanduje prostredníctvom nových produktov, ktoré technologicky nesúvisia s už vyrobenými, ktoré sa predávajú na nových trhoch.

Do štvrtej skupiny patria stratégie „cieleného znižovania“. Tieto stratégie sa implementujú vtedy, keď spoločnosť potrebuje preskupiť sily po dlhom období rastu alebo kvôli potrebe zvýšiť efektivitu, keď dochádza k recesiám a dramatickým zmenám v ekonomike. Existujú štyri typy cielených stratégií redukcie:

¦ stratégia likvidity – vykonáva sa vtedy, keď podnik nemôže ďalej podnikať;

¦ „úrodová“ stratégia – odmietnutie dlhodobého pohľadu na podnikanie v prospech maximalizácie príjmu v krátkodobom horizonte; aplikované na neperspektívny podnik, ktorý nemožno predať so ziskom, ale môže generovať príjem počas „žatvy“;

¦ redukčná stratégia – podnik zatvorí alebo predá jednu zo svojich divízií alebo podnikov s cieľom uskutočniť dlhodobú zmenu hraníc podnikania; realizuje sa aj vtedy, keď je potrebné získať prostriedky na rozvoj perspektívnejších alebo na rozbeh nových, viac v súlade s dlhodobými cieľmi podnikania spoločnosti;

¦ stratégia znižovania nákladov je pomerne blízka stratégii znižovania, keďže jej hlavnou myšlienkou je hľadať možnosti na znižovanie nákladov a vykonávať vhodné opatrenia na znižovanie nákladov.

V reálnej praxi môže firma súčasne implementovať niekoľko stratégií; v tomto prípade sa hovorí, že firma sleduje kombinovanú stratégiu.

I. V. Lyasko navrhuje klasifikovať stratégie s nasledujúcimi typmi.

1. Stratégia rastu podniku – je zameraná na využitie príležitostí, ktoré poskytuje trh. Tieto príležitosti možno realizovať prácou so starým produktom na starom trhu alebo vstupom na nový trh s existujúcim produktom alebo vývojom nového produktu. Stratégia rastu podniku je implementovaná špecifickou formou v malých, stredných a veľkých firmách.

2. Stabilizačná stratégia – zahŕňa organizáciu obmedzujúcu rozsah výroby rýchlosťou pomalého, prísne kontrolovaného rozvoja, to znamená jednoduchého pokračovania podnikania.

3. Stratégia údržby – zameraná na udržanie stability. Úspech tejto stratégie sa dosahuje zlepšením kvality produktu a služby, úpravou ceny tovaru v rozsahu potrebnom na udržanie objemu predaja alebo podielu na trhu.

4. Stratégia znižovania aktivity podniku – využíva sa v prípadoch, keď je ohrozené prežitie podniku. Stratégie znižovania spravidla zahŕňajú implementáciu opatrení zameraných na zlepšenie finančnej situácie podniku. Takéto aktivity predstavujú prvky protikrízového manažmentu. Stratégia znižovania činnosti podniku má nasledujúce odrody.

„Stratégia obrátenia“ - používa sa v podmienkach neefektívnej prevádzky podniku, spočíva v odmietnutí výroby nerentabilných produktov, znižovaní nadbytočnej pracovnej sily a hľadaní ďalších efektívnymi spôsobmi využitie zdrojov. Ak takáto stratégia prinesie pozitívny výsledok, potom spoločnosť v budúcnosti prejde na stratégiu rastu.

„Stratégia secesie“ spočíva v predaji neefektívneho podniku (štrukturálnej jednotky). Táto stratégia sa nazýva aj stratégia zmenšovania. V praxi sa pri jeho realizácii upúšťa od vlastníctva, teda odpredaja podniku, ktorý pre spoločnosť prestal hrať ústrednú úlohu. Táto stratégia zahŕňa predaj majetku spoločnosti. Slúži na akumuláciu finančných prostriedkov na udržanie a posilnenie zostávajúcich aktivít spoločnosti.

„Stratégia likvidácie“ spočíva v predaji podniku za cenu rovnajúcu sa zostatkovej hodnote jeho majetku, čo znamená ukončenie existencie podniku.

"Stratégie obnovy a reštrukturalizácie portfólia" sa používajú v súvislosti so zhoršujúcimi sa ekonomickými ukazovateľmi v určitých oblastiach činnosti podniku. Nízka efektívnosť podniku môže byť spôsobená výraznou nerentabilnosťou jednej alebo viacerých činností, čo vedie k zníženiu finančnej výkonnosti podniku ako celku.

5. Konkurenčné stratégie – realizujú sa výberom spôsobu formovania ekonomického portfólia podniku. Výsledok činnosti podniku závisí od konkurencieschopnosti produktu, ktorú možno regulovať implementáciou nasledujúcich troch typov konkurenčných stratégií:

Stratégia cenovej konkurencie je najvhodnejšia vtedy, keď podnik pôsobí na stabilných trhoch vysoko štandardizovaných surovín;

Diferenciácia produktov spočíva v poskytovaní jedinečných vlastností vyrábaným produktom, t. j. vo vytváraní novej kvality, zmene životnosti produktu, zvyšovaní úrovne služieb, zlepšovaní záručných podmienok, zlepšovaní imidžu produktu, vytváraní nových kanálov na propagáciu produktu. na trh;

Koncentračná stratégia sa uskutočňuje formou intenzívneho rozvoja špecifického segmentu trhu v určitej geografickej oblasti; možno dosiahnuť znížením cien alebo politikou diferenciácie.

6. Cenová stratégia – spočíva vo výbere konkrétnej taktiky podniku na zmenu ceny tovaru, ktorá zabezpečuje dosiahnutie cieľov podniku.

7. Funkčné stratégie – určené na implementáciu hlavných a konkurenčných stratégií a zahŕňajú nasledujúce typy stratégií:

Marketing;

výroba;

Personál;

Financie;

Obstarávanie;

Spôsoby propagácie produktov na trhu.

8. Strategické plánovanie financovania podniku – spočíva vo vypracovaní stratégie tvorby predštartového a štartovacieho kapitálu, v stanovení stratégie financovania rozvoja a expanzie podniku, ako aj v prijímaní strategických rozhodnutí o financovaní podniku. prechod spoločnosti na vyššiu právnu formu. Implementácia týchto stratégií sa môže uskutočniť riešením nasledujúcich úloh:

Zlepšenie finančnej situácie predajom akcií;

Použitie akcií na absorpciu, t. j. získanie cenných papierov iných firiem;

Používanie akcií ako prostriedku na stimuláciu zamestnancov a prilákanie popredných odborníkov;

Zvýšenie prestíže spoločnosti medzi investormi a obchodnými zástupcami.

L.P. Vladimirova navrhuje rozlíšiť stratégie spoločnosti podľa týchto kľúčových znakov: úroveň riadenia, smer rozvoja, vek trhu a tovaru, povaha vplyvu a vývoja, výber činností, úroveň konkurencie atď.

1. Podľa úrovne riadenia sa typy stratégií delia na nasledujúce.

Firemná stratégia, ktorá je všeobecným plánom riadenia firmy a uplatňuje sa najmä v diverzifikovanej spoločnosti. Jeho rozvoj zabezpečuje akcie na vytváranie investičných priorít, zlepšovanie celkové ukazovatelečinnosti firmy, získanie synergického efektu medzi spriaznenými firmami a premena tohto efektu na konkurenčnú výhodu.

Obchodná stratégia, ktorej cieľom je vybudovať a posilniť dlhodobé konkurenčné postavenie firmy na trhu. Charakterizujú ju tieto oblasti činnosti: včasná reakcia na zmeny v priemysle, v ekonomike ako celku, v politike; rozvoj konkurenčných opatrení a akcií, ktoré môžu poskytnúť trvalú výhodu nad konkurentmi; konsolidácia strategických iniciatív funkčných útvarov.

Funkčná stratégia implementovaná podľa akčného plánu manažmentu v rámci jednotky alebo kľúčovej funkčnej oblasti: marketing, predaj, výroba, služby, zásobovanie, financie, personál atď. Vo všeobecnosti je samostatná funkčná stratégia akčný plán na dosiahnutie cieľov. obchodných a funkčných stratégií.

Operatívna stratégia, ktorá označuje ešte špecifickejšie prístupy v riadení kľúčových prevádzkových divízií spoločnosti pri riešení aktuálnych úloh strategického významu (reklamné kampane, nákup surovín, riadenie zásob, preventívna údržba, preprava produktov a pod.). Tieto stratégie dopĺňajú a dopĺňajú celkový obchodný plán firmy.

2. Podľa smeru vývoja môže byť stratégia podniku technologická a produktová.

Technologická stratégia sa vyznačuje preorientovaním firmy na prevažne technologické páky na zabezpečenie konkurencieschopnosti firmy a zahŕňa: a) analýzu a posúdenie súčasnej technologickej úrovne výroby, určenie špeciálnych opatrení pre výber technológií, ktoré dokážu zabezpečiť konkurencieschopnosť výrobkov na domácom a svetovom trhu; b) vytvorenie mechanizmu na transformáciu strategických rozhodnutí v oblasti techniky do konkrétneho zoznamu akcií.

Produktová stratégia priamo súvisí s vývojom nového produktu. Zahŕňa: a) štúdium povahy nového produktu (miera jeho novosti, kvality, stupňa diferenciácie produktov); b) identifikácia typov trhov a zloženia spotrebiteľov potrebných na implementáciu nového produktu (možnosti rozšírenia trhových vzťahov, úroveň konkurencie a pod.); c) vývoj technológie na výrobu tohto produktu; d) hodnotenie účinnosti programu vývoja nového produktu.

3. V závislosti od veku trhu a produktu môže byť stratégia spoločnosti týchto typov:

Stratégia hlbokého prieniku – používa sa v podmienkach, keď trh ešte nie je nasýtený;

Stratégia rozšírenia trhu – pomáha firme zvýšiť predaj existujúcich produktov na nových trhoch;

Stratégia vývoja produktu je účinná, keď má firma množstvo úspešných značiek;

Stratégia diverzifikácie – používa sa na odstránenie závislosti firmy od akéhokoľvek produktu na trhu.

4. Stratégia spoločnosti môže byť podľa charakteru dopadu:

Ofenzívna stratégia zameraná na získanie a rozšírenie podielu na trhu;

obranná stratégia zameraná na udržanie existujúceho podielu na trhu;

Stratégia odchodu, ktorá pozostáva z opustenia trhu alebo likvidácie tohto typu podnikania.

5. Stratégia spoločnosti môže byť podľa charakteru rozvoja:

a) obmedzený rast;

c) skratky;

d) kombinácie vyššie uvedených troch stratégií.

Táto klasifikácia je podobná predchádzajúcej, ale nie je zameraná na zmenu podielu na trhu, ale na reguláciu objemu aktivít a kapitálu.

6. Podľa voľby smeru činnosti sa stratégie podniku delia na nasledovné.

Diferenciačná stratégia charakterizovaná úpravami spotrebiteľských vlastností produktu-tovaru a realizovaná na základe silného marketingu, produktového inžinierstva, zvyšovania imidžu spoločnosti a silnej spolupráce.

Stratégia koncentrácie, čo je vývoj akcií pre vysoko špecializovaný a úzko zameraný segment trhu a založený na skúsenostiach a zdrojoch. Medzi hlavné organizačné požiadavky tohto typu patrí kombinácia predchádzajúcich vyššie uvedených stratégií na dosiahnutie konkrétneho cieľa.

7. Modelové medzinárodné stratégie zahŕňajú akcie ako:

a) predaj technologických licencií zahraničným firmám;

b) vytvorenie výrobnej základne na národnej úrovni v jednej krajine a vývoz tovaru na zahraničné trhy;

c) využívanie konkurenčných stratégií na domácich trhoch mnohých krajín;

d) využitie globálnej stratégie nízkych nákladov;

e) používanie globálnej špecializovanej stratégie.

8. Stratégia firmy vo vzťahu k marketingu môže byť:

a) hmotnosť;

b) komoditne diferencované;

c) cieľ;

d) prevádzkové;

e) celkom atď.

9. Podľa úrovne konkurencie môže byť stratégia spoločnosti:

a) včasný vývoj nového produktu;

b) zamerať sa na výrobu homogénnych produktov;

c) zamerať sa na diferenciáciu tovaru a trhov, na zisťovanie potrieb spotrebiteľov;

d) umelé zastarávanie produktov, obnova produktov, segmentácia trhu.

R. A. Fatkhutdinov identifikuje tieto stratégie:

¦ marketing;

¦ medzinárodné aktivity spoločnosti;

¦ zlepšenie kvality;

¦ cenotvorba a úspora zdrojov;

¦ organizačný, technický a sociálny rozvoj podniku;

¦ zlepšenie personálneho manažmentu.

a) produktovú stratégiu;

b) funkčné stratégie vrátane:

Marketingová stratégia;

Finančná stratégia;

Inovačná stratégia;

Výrobná stratégia;

Sociálna stratégia;

Stratégia organizačných zmien;

Ekologická stratégia.

Vyššie uvedený (zďaleka nie úplný) zoznam možností klasifikácie stratégií naznačuje, že samotné prístupy k rozlišovaniu rôzne druhy stratégií. Na pozadí takejto rôznorodosti teoretických prístupov k definovaniu stratégie sa prax strategického plánovania vyznačuje jednoznačnými a špecifickými rozhodnutiami, t. j. firmy vo svojich praktických činnostiach vyberajú najracionálnejšie a najrelevantnejšie aspekty stratégie.

Strategické plánovanie by sa malo chápať ako súbor rozhodnutí prijatých manažmentom podniku s cieľom vyvinúť špecifické stratégie určené na dosiahnutie cieľov podniku. Strategické plánovanie je teda nástrojom zameraným na zlepšenie efektívnosti podniku.

Hodnotenie vyhliadok rozvoja podniku sa vykonáva na základe ekonomických prognóz, ktoré sú základom pre plánovanie, a teda pre prijímanie všetkých typov manažérskych rozhodnutí - od prevádzkových až po ultra dlhodobé. Strategické plánovanie je založené na dlhodobých prognózach, ktoré predstavuje všeobecná prognóza vývoja spoločnosti ako celku, ako aj súkromné ​​prognózy pre jednotlivé oblasti činnosti a štrukturálne divízie spoločnosti.

Existujú aj typy prognóz klasifikovaných podľa takých znakov, ako je účel a rozsah prognózy. Prognózy možno podľa účelu rozdeliť na: vedecké a technické (vývoj výskumu a vývoja, tvorba nových materiálov alebo typov výrobkov); finančné aktivity spoločnosti; personálny manažment; podpora zdrojov; rozvoj materiálno-technickej základne výroby; Prognózy, ktoré sa líšia svojim účelom, sú konkrétne prognózy, ktoré vo svojom celku tvoria jedinú komplexnú prognózu rozvoja organizácie a líšia sa rozsahom pôsobenia: sú to prognózy pre každú funkčnú jednotku.

Predpokladom vedecky podloženej prognózy je dodržiavanie základných princípov určovania budúcich trendov, ktoré už boli dostatočne podrobne rozobraté v § 2.2.

Kľúčovým krokom pri prognózovaní je výber prediktívneho modelu. Moderná veda poskytuje širokú škálu typov modelov: formálne matematické, ekonometrické, simulačné, expertné, situačné. Prognózovanie rozvoja podniku sa zvyčajne vykonáva na základe rešeršných alebo normatívnych metód.

Prognózy vyhľadávania sú založené na analýze fungovania podniku v predchádzajúcich rokoch a na tomto základe sa vytvárajú hypotézy o budúcich trendoch a mechanizmoch rozvoja. Prieskumné predpovede majú extrapolatívny charakter a sú implementované metódami matematického modelovania.

Normatívne prognózovanie sa opiera o skutočnosť, že konečný cieľ rozvoja organizácie je predbežne stanovený ku koncu horizontu prognózy. Obsahom prognózy je definovanie súkromných spôsobov, prostriedkov a načasovania dosiahnutia tohto cieľa a výpočet hodnôt predpovedaných ukazovateľov pre medziobdobia: od aktuálneho okamihu po konečný dátum. Prognóza sa v tomto prípade vykonáva od daného cieľa (konečné hodnoty ukazovateľov) akoby v priebehu času. Normatívne a prieskumné prognózy sú vzájomne prepojené, keďže prieskumná prognóza určuje potenciálnu možnosť dosiahnutia stanoveného cieľa.

Prognóza vplyvu faktorov na rozvoj organizácie zahŕňa definíciu zoznamu najvýznamnejších z nich a výpočet kvantitatívnych opatrení komunikácie. Hlavné vonkajšie faktory rozvoja organizácie, ktoré sa berú do úvahy v súčasnom období a sú predpovedané do budúcnosti, sú:

¦ všeobecný stav hospodárstvo krajiny;

¦ stav finančného systému krajiny a situácia na finančnom trhu (miera inflácie, úroková miera, výmenný kurz, stav akciového a investičného trhu);

¦ stav národného a medzinárodného trhu vrátane úrovne efektívneho dopytu po tovaroch a službách, trhu práce;

¦ obraz podniku na národnom a medzinárodnom trhu atď.

Hlavné vnútorné faktory predstavujú tieto skupiny:

¦ ekonomické podmienky a predpoklady výroby vrátane: objemu výroby; bezpečnosť a stupeň využitia takých zdrojov, ako je fixný a prevádzkový kapitál, personál podniku; úroveň výrobných nákladov;

¦ organizačná štruktúra podniku - organizačná a právna forma, povaha obchodnej interakcie štruktúr, stupeň organizačnej pripravenosti funkčných útvarov podniku na dosahovanie cieľov;

¦ finančné, určenie zabezpečenia podniku finančnými zdrojmi, úroveň finančnej stability, bonita a pod.

¦ inovačné programy vrátane intenzity obnovy produktov, výšky výdavkov na výskum a vývoj atď.;

¦ technická a technologická - úroveň progresívnosti techniky a vybavenia, pomer kapitálu a práce pracovníkov a pod.;

¦ informácie - úroveň informačných a komunikačných technológií v toku interných dokumentov a pod.

Na základe vytvoreného súboru faktorov sa vykonávajú ekonomické a matematické výpočty, aby sa zmeral vplyv každého faktora jednotlivo a skupiny faktorov na výsledky podniku. Môžu sa použiť modely rôzneho stupňa zložitosti a rôznych úrovní agregácie informácií.

Po preštudovaní faktorov sa určí typ prediktívneho modelu, vypracujú sa hypotézy o budúcich akciách a vykoná sa postup vývoja možností scenára vývoja. Pri konštrukcii prediktívneho scenára sa reprodukuje očakávaná situácia podniku v budúcnosti, pričom sa zohľadňuje trend vývoja v predchádzajúcich rokoch a príčinné súvislosti, ako aj možné zmeny charakteristík vonkajšieho prostredia.

Vo všeobecnosti je scenár základom pre vypracovanie strategického plánu organizácie. Presnosť a úroveň podrobnosti scenára závisí od času prípravy prognózy. Pri dlhšom horizonte prognózy je miera jej neistoty významnejšia. Práve to určuje potrebu vypracovať niekoľko variantov možného scenára vývoja pre strednodobé a dlhodobé prognózy. Hlavnými faktormi neistoty budúceho vývoja podniku sú podmienky a obmedzenia, v rámci ktorých má byť rozvoj podniku. Vyrobené matematické modelovanie vplyv hlavných vonkajších a vnútorných faktorov ovplyvňujúcich dosahovanie stanovených strategických cieľov.

V procese tvorby prognózy sa uskutočňuje výber vhodných metód prognózy, od ktorých závisí interval spoľahlivosti prognózy a veľkosť chýb prognózy. Riešenie tohto problému je určené charakterom predpovedaných procesov, horizontom prognózy a kvalitou počiatočných údajov. Súbor prognostických metód zahŕňa metódy ako faktografické, expertné, kombinované atď.

Faktografické metódy sa vyznačujú relatívnou jednoduchosťou a objektívnosťou a vychádzajú z faktografických informačných materiálov o minulom a súčasnom vývoji podniku. Najčastejšie sa používa pri prognózovaní vyhľadávania. Faktografické metódy prognózovania sa prednostne používajú v podmienkach vysokej stability vplyvu faktorov. Spoľahlivosť a presnosť prognóz založených na faktických metódach možno zvýšiť ich kombináciou s expertnými metódami.

Existujú dva hlavné druhy faktografických metód: štatistické a vedúce. Posledné uvedené zohrávajú podpornú úlohu a sú založené na analýze vedecké publikácie na skúmaný problém rozvoja podnikania, do ktorého sa môžu premietnuť len nastupujúce trendy.

Štatistické metódy sú založené na analýze časových radov, extrapolačných a interpolačných metódach, korelačnej a regresnej analýze, ekonometrických metódach. V štatistike sú široko používané metódy matematickej štatistiky: metóda najmenších štvorcov a jej modifikácie, metóda exponenciálneho vyhladzovania, metóda pravdepodobnostného modelovania a metóda adaptívneho vyhladzovania. Správny výber najlepšej rovnice trendu dynamiky hrá zásadnú úlohu. Na základe trendovej rovnice sa určí interval spoľahlivosti prognózy. Jednoduchšou metódou identifikácie trendu je výpočet kĺzavých priemerov a exponenciálnych priemerov, aby sa vyhladiť časové rady.

Tvorba prognózy rozvoja podniku je, ako je znázornené na diagrame na obr. 2, komplexný súbor operácií založených na ekonomických a matematických výpočtoch. Všetky postupy výpočtu sú rozdelené do dvoch blokov. Prvý blok výpočtov spočíva v analytickom spracovaní číselných informácií za niekoľko predchádzajúcich rokov. Získané výsledky charakterizujú vzorce vývoja a trendy vzťahov v retrospektíve. Druhým blokom výpočtov je určenie sústavy ukazovateľov na najbližšie roky. Základom sú číselné charakteristiky určujúce východiskovú situáciu, odborné posudky odborníkov na predpokladanú intenzitu procesov v budúcnosti a materiály zo spätnej analýzy.

Pri vykonávaní týchto výpočtov sa používajú ekonomické a matematické modely a algoritmy na zostavovanie ukazovateľov vyvinuté v takých oblastiach vedy, ako je matematická štatistika, ekonometria a teória štatistiky.

Voľba konkrétneho matematického aparátu je daná problémami prognózovania. Prognóza sa spravidla robí s cieľom získať komplexný popis budúceho stavu podniku. Základné prognózy zvyčajne zahŕňajú:

¦ údaje o výrobe každého typu výrobku vo fyzickom vyjadrení;

¦ celkový príjem z predaja produktov;

¦ výška nákladov na výrobu a predaj tovaru (služby, práce);

¦ zisk z predaja výrobkov;

¦ súvahový zisk;

¦ čistý zisk;

¦ ziskovosť produktov;

¦ náklady na fixný kapitál;

¦ rentabilita fixného kapitálu a pod.

Spresnenie sústavy ukazovateľov sa dosahuje špecifickými charakteristikami pre jednotlivé oblasti činnosti, pre divízie podniku.

Pre každý ukazovateľ sa vykonáva monitoring, počas ktorého sa zaznamenávajú hodnoty ukazovateľov za niekoľko predchádzajúcich rokov. To vám umožňuje merať intenzitu zmien, ktoré prebiehajú. Hlavné ukazovatele charakterizujúce intenzitu dynamiky za predchádzajúce roky sú:

¦ priemerný ročný absolútny rast (A);

¦ priemerná ročná miera rastu (T);

¦ priemerná ročná miera rastu (T - 1);

¦ priemer absolútna hodnota 1 % zvýšenie (A);

¦ koeficient olova (Ko).

Na výpočet týchto zovšeobecňujúcich ukazovateľov dynamiky sa používajú tieto matematické vzorce:

kde y n je hodnota ukazovateľa ku konečnému dátumu; y 1 je hodnota ukazovateľa k počiatočnému dátumu; n je počet rokov medzi dátumom začiatku a konca; T 1 - priemerná ročná miera rastu pre prvý ukazovateľ; T 2 - priemerná ročná miera rastu pre druhý ukazovateľ.

Zvážte postup výpočtu týchto ukazovateľov na číselnom príklade. Nech čistý zisk spoločnosti v roku 2001 predstavuje 85 miliónov rubľov a priemerné náklady na fixný kapitál - 121 miliónov rubľov. Podľa výsledkov za rok 2005 - 105 a 140 miliónov rubľov. resp. Urobme výpočty ukazovateľov intenzity zmien v priemere za rok.

Výsledky výpočtu nám umožňujú vyvodiť nasledujúce závery. Čistý zisk podniku za posledné štyri roky vzrástol v priemere ročne o 5 miliónov rubľov alebo o 5,4 % ročne. Fixný kapitál vzrástol ročne o 4,75 milióna rubľov alebo o 3,7 % ročne. Koeficient predstihu ukazuje, že nárast čistého zisku je intenzívnejší ako nárast fixného kapitálu, čo naznačuje zvýšenie efektívnosti využívania výrobných zdrojov v podniku. Toto boli vzorce rozvoja podniku v nasledujúcich rokoch. Tieto informácie môžu slúžiť ako vodítko pri určovaní trendov na najbližšie roky.

Predpokladajme, že chcete urobiť prognózu hlavných produkčných ukazovateľov podniku na obdobie do roku 2008 na základe metódy extrapolácie, ktorá spočíva v tom, že trendy minulých rokov sa rozšíria aj na nasledujúce roky. Ako zjednodušenú metódu predpovedania môžete použiť metódu extrapolácie trendu na základe ukazovateľov priemerného ročného absolútneho rastu alebo priemernej ročnej miery rastu.

Na základe hypotézy, že v nasledujúcich troch rokoch zostane tempo rastu čistého zisku a fixného kapitálu podniku nezmenené, je potrebné použiť nasledujúci výpočtový algoritmus:

Vypočítajme si očakávaný čistý zisk.

Stanovme veľkosť základného imania na najbližšie tri roky.

Podľa prognózy na základe hypotézy konštantných mier rastu tak spoločnosť v roku 2008 získa čistý zisk 122,95 milióna rubľov. a zvýšiť výšku fixného kapitálu na 156,12 milióna rubľov. Zároveň sa ukazuje, že priemerný ročný absolútny prírastok ukazovateľov za obdobie 2005–2008. vyššia ako v období 2001–2005, čo potvrdzujú nasledujúce výpočty:

Zvyšuje sa aj v rokoch 2005–2008. absolútna hodnota 1 % priemerného ročného rastu:

Podobne možno trendy vývoja extrapolovať na základe ukazovateľa priemerného ročného absolútneho rastu:

Metóda extrapolácie trendu, ktorú sme použili na základe priemerných mier rastu a priemerného ročného absolútneho rastu, je najjednoduchší algoritmus prediktívne výpočty, ktoré možno použiť len v obmedzenom chronologickom rámci. S narastajúcim horizontom prognózy sa zvyšuje pravdepodobnosť zmien intenzity ekonomických procesov. Za týchto podmienok by sme sa mali obrátiť na pokročilejšie ekonomické a matematické modely.

Ekonomické a matematické modelovanie zahŕňa dve skupiny regresných metód: statické a dynamické modelovanie. Pri statickom modelovaní sa meria vplyv množstva faktorov (x 1, x 2, x 3 ... x n) na skúmaný ukazovateľ (Y). Ak sa študuje ukazovateľ čistého zisku, potom budú ako faktory pôsobiť také charakteristiky ako úroveň jednotkových výrobných nákladov, úroveň trhových cien produktov, daňové sadzby, úroveň transakčných nákladov atď.. Táto závislosť je vyjadrená ako matematická funkcia Y = f(х 1, x 2, x 3 ... x n), pomocou ktorej sa získa kvantitatívna miera sily vplyvu každého faktora. Charakteristiky sily spojenia, nazývané regresné koeficienty, sa určujú pri konštrukcii regresných rovníc a ukazujú, o koľko jednotiek sa zmení hodnota študovaného ukazovateľa-dôsledku (Y) so zvýšením hodnoty ukazovateľa-faktora (x ) po jednom. Konštrukcia regresných rovníc sa uskutočňuje na základe výpočtovej techniky pomocou aplikačných softvérových balíkov (APP). Konkrétny popis metodických vlastností takýchto výpočtov je uvedený v kurze Ekonometria.

Pri zohľadnení získaných regresných koeficientov metóda expertných hodnotení vytvára hypotézy o očakávanej sile vplyvu každého faktora pre každý rok prognózovaného obdobia. Ak dosadíme tieto hypotetické hodnoty regresných koeficientov do regresnej rovnice a vykonáme príslušné výpočty, dostaneme očakávanú hodnotu ukazovateľa Y pre každý nadchádzajúci rok v horizonte prognózy.

Dynamické metódy ekonomického a matematického modelovania sú založené na využití informácií prezentovaných vo forme časových radov. Úrovne dynamických radov sa posudzujú ako funkcia trendu (trendu) a rôznych druhov fluktuácií. V procese vyrovnávania výkyvov dynamického rozsahu je možné merať parametre, ktoré určujú trend vývoja objektu. V dôsledku toho sa vypočítajú hodnoty predpokladaných ukazovateľov pre nadchádzajúce dátumy. Pomocou špeciálneho matematického aparátu sa vyberie matematická funkcia, ktorá najpresnejšie popisuje trend v každom konkrétnom časovom rade. Najjednoduchšia je lineárna funkcia:

kde a 0, a 1 sú koeficienty regresnej rovnice; t je čas; y t je hodnota skúmaného parametra.

Trend je možné charakterizovať aj pomocou paraboly druhého stupňa, paraboly tretieho stupňa a ďalších funkcií.

Pri príprave analytických materiálov a výpočte hodnôt predpovedaných ukazovateľov sa okrem korelačných a regresných metód využíva množstvo ďalších ekonomických a matematických metód. Užitočným nástrojom je metóda zhlukovej analýzy, ktorá umožňuje klasifikovať skúmané objekty. Pri odkazoch na charakteristiky, ktoré nemajú číselnú formu vyjadrenia (povolanie, odvetvie, druh činnosti), sa používajú neparametrické metódy analýzy.

Už skôr bolo povedané, že súbor prognostických metód zahŕňa metódy ako faktografické, expertné, kombinované atď. Komplex faktografických metód sme uvažovali na príklade niektorých štatistických modelov. V praxi sa pri prognózovaní používajú štatistické metódy v kombinácii s expertnými metódami.

Znalecké (intuitívne) metódy sú založené na využití posudkov expertov. Prognózovanie metódou expertných hodnotení je v súlade s normatívnym prognózovaním procesov rozvoja podniku. Metódy expertného predpovedania sú založené na úsudkoch špecialistov, ktorí formulujú svoje závery prostredníctvom integrovaného využívania akumulovaných vedecké poznatky a najvšeobecnejšie faktické informácie. Ako odborníci sú zapojení najuznávanejší praktici a vedci. Expertné skupiny môžu byť vytvorené v rôznom počte. Ako odborníci môžu pôsobiť tak zamestnanci podniku, ako aj odborníci zvonku. Existujú rôzne metódy na zhrnutie informácií získaných ako výsledok.

Expertné metódy sa zvyčajne používajú v podmienkach, keď skúmané procesy nie sú prístupné matematickej formalizácii, t. j. je ťažké pre ne vyvinúť adekvátny model. Spomedzi metód expertného prognózovania je najznámejšia metóda Delphi.

Charakteristickým rysom metódy Delphi je, že dotazníkový prieskum medzi odborníkmi prebieha v niekoľkých kolách. V každom kole odborníci, ktorí sa oboznámili s výsledkami predchádzajúceho, znova vykonajú hodnotenie. Postupne sa dosahuje vyššia konzistencia odpovedí a vytvára sa výsledné hodnotenie, ktoré zodpovedá názoru väčšiny odborníkov. V procese hodnotenia sa odborníci riadia striktne logickou analýzou, intuíciou a skúsenosťami. Táto metóda nevyžaduje osobnú komunikáciu odborníkov. Priame debaty sú nahradené postupnými individuálnymi anketami podľa starostlivo navrhnutého programu. Nevýhodou metódy Delphi je náročnosť formulovania dotazníkových otázok, dĺžka časového úseku vyšetrenia.

Je možná kombinovaná metóda realizovaná spoločným využitím expertných a faktografických metód.

Každá predpoveď má pravdepodobnostný charakter a získané konečné ukazovatele obsahujú určitú chybu, ktorej zdrojom môže byť: nepresnosť počiatočných údajov, nevhodnosť zvolenej metódy prognózy, chyby vo výpočte, náhodné chyby. Okrem odhadu chyby prognózy všeobecná odbornosť kvalita prognózy vo všeobecnosti založená na špeciálnych hodnotiacich kritériách.

Západné firmy vo svojej praxi pripisujú veľký význam funkcii ekonomického prognózovania a vytvárajú špeciálne služby na prognózovanie vývoja firmy, ktoré pri svojej činnosti využívajú metódy controllingu. To poskytuje flexibilné riadenie podniku.

Možnosti prognózy sú konečným produktom prognostických aktivít. V dôsledku situačného modelovania sa získa niekoľko variantov scenárov vývoja: vysoký, stredný a nízky. Ich komparatívna analýza sa vykonáva s cieľom posúdiť ich súlad so strategickými cieľmi organizácie, hlavnými faktormi a podmienkami rozvoja podniku v budúcnosti, t. j. očakávanými podmienkami a obmedzeniami fungovania organizácie. Ďalej sa uskutoční výber najvýhodnejšieho z nich. Efektívnosť prediktívneho scenára vývoja je stanovená na základe posúdenia očakávanej návratnosti budúcich investícií a identifikácie očakávaného efektu z dosiahnutia strategických cieľov pre vybraný scenár.

Osobitným smerom pri analýze variantov scenára vývoja je ich overovanie vo vzťahu k rizikovým faktorom – možným budúcim extrémnym situáciám vnútorného a vonkajšieho prostredia. Získané závery predstavujú nevyhnutný aspekt zdôvodnenia výberu variantu scenára. Po konečnom výbere scenára sa určia potrebné opatrenia na zabezpečenie ekonomickej bezpečnosti podniku do budúcnosti.

Potreba strategického plánovania ako funkcie podnikového manažmentu bola prvýkrát uznaná počas všeobecnej hospodárskej krízy, keď sa ukázali slabé stránky niektorých organizácií a silné stránky iných. V období krízy je konkurencia mimoriadne vyhrotená, v ktorej víťazia tie podniky, ktorým sa podarilo dosiahnuť veľké konkurenčné výhody. Pri neefektívnej správe podniku sa plytvajú obrovské zdroje bez dosahovania očakávaných výsledkov.

Ak sa na Západe metódy konkurenčného boja a prežitie podnikov v drsných podmienkach trhovej ekonomiky formovali desaťročia, potom ruské podnikanie vstúpilo do sféry trhových vzťahov bez praktických skúseností a spoľahlivého teoretického základu. Preto v 90. rokoch. Ruské podniky fungovali a sústredili sa iba na riešenie prevádzkových problémov. Hlavným problémom bolo, že v podmienkach ekonomickej nezávislosti podnikov a nestability vonkajšieho prostredia nie je možné obmedziť sa na taktické rozhodnutia bez zamerania sa na strategické plány. Ruskí obchodní lídri si čoskoro uvedomili naliehavú potrebu využiť strategické plánovanie. Okrem uznania relevantnosti strategického plánovania je dôležité určiť optimálny prístup k tvorbe obsahu strategického plánu.

Strategické plánovanie je relatívne novým prvkom v riadení ruských podnikov. Prax dlhodobého plánovania v ZSSR do určitej miery uľahčila ruským podnikateľom pochopiť potrebu osvojiť si metódy strategického plánovania a určiť štruktúru strategického plánu. Užitočné bolo aj štúdium prác zahraničných autorov o teórii strategického plánovania, ktoré poskytujú užitočné odporúčania o plánovaní rozdelenia zdrojov, o spôsoboch dosiahnutia konkurenčných výhod. Avšak v zahraničnej literatúry neexistuje jednotný výklad problematiky strategického plánovania, jeho metód a obsahu.

V skorších prácach západných autorov bol prezentovaný klasický prístup, ktorý ako hlavný obsah strategického plánu predpokladal hodnotenie silných a slabých stránok firmy na základe odborných znalostí a empirických závislostí. Prax však nepotvrdila účinnosť tohto prístupu, neumožnila odhaliť slabé a silné stránky organizácie, keďže tejto teórii chýbal koncept systematického prístupu.

Iba v rámci systematického prístupu, keď sa podnik považuje za otvorený systém, je možné úplne jednotne preskúmať všetky štrukturálne prvky podniku a všetky vnútorné vzťahy, ako aj výmenné procesy medzi ním a prostredím. . Hlavným problémom implementácie systematického prístupu do riadenia podniku je vytvorenie takej metodiky strategického plánovania, ktorá by zabezpečila čo najracionálnejšie využitie potenciálnych schopností systematického prístupu. V súlade so zásadami systematického prístupu by obsah strategického plánu mal pokrývať všetky hlavné štrukturálne prvky podniku vrátane činností, druhov zdrojov, stavu manažérskych vzťahov, štrukturálnych oddelení podniku.

Spomedzi rôznych koncepcií strategického plánovania je prezentovaný prístup, v ktorom sa pozornosť sústreďuje na výsledky štúdia vonkajšieho a vnútorného podnikateľského prostredia. Výsledky takejto analýzy by mali pomôcť podniku využiť jeho silné stránky a minimalizovať jeho slabé stránky. Hlavným kritériom pre vypracovanie optimálnej stratégie je dôraz na tie typy výrobných činností, ktoré organizácia obzvlášť úspešne vykonáva.

Pri vypracúvaní strategického plánu sa teda predpokladá, že zo všetkých typov podnikových činností si vyberie len tie, ktoré poskytujú konkurenčné výhody. Zohľadnenie silných stránok podniku je preto dôležité z nasledujúcich dôvodov:

a) umožňuje maximálne využitie predchádzajúcich skúseností;

b) poskytuje príležitosť získať konkurenčné výhody;

c) je základom stratégie podniku ako celku.

S týmto prístupom by strategický plán mal zabezpečiť implementáciu systematického prístupu, to znamená zohľadniť všetky hlavné aspekty fungovania podniku.

V teórii strategického plánovania je prezentovaný jeden z prístupov, nazývaný jednotná stratégia rozvoja podniku na základe modelu 7C. Tento model poskytuje mechanizmy na interakciu siedmich hlavných sociálno-ekonomických faktorov, medzi ktoré patria:

¦ rozvojová stratégia;

¦ zdieľané hodnoty;

¦ súbor schopností;

¦ štruktúra;

¦ systém;

¦ zamestnancov;

Interakcia týchto siedmich prvkov by mala byť zabezpečená potrebnými vnútornými zdrojmi a dostatočne priaznivými vonkajšími podmienkami. Finančné zdroje musia spĺňať napríklad tieto požiadavky:

1) zabezpečiť realizáciu zvolenej stratégie;

2) postačovať na realizáciu ďalších potrebných projektov podniku;

3) byť atraktívny pre investorov a iné finančné kruhy.

V strategickom pláne má prioritu časť finančného plánu, keďže práve finančné zdroje rozhodujú o dosiahnutí kľúčových konečných výsledkov aktivít. Tento prístup si však vyžaduje určitú opatrnosť, pretože existuje riziko narušenia rovnováhy medzi súčasnými a dlhodobými rozhodnutiami o finančnej politike. Pri zameraní sa primárne na finančné ukazovatele by sme nemali strácať zo zreteľa otázky udržania konkurencieschopnosti a dosahovania vedúceho postavenia v dlhodobom horizonte. Preto aj v kontexte priority konkrétnej strategickej úlohy treba zachovať víziu rozvoja podniku ako celku a brať do úvahy všetky hlavné vnútorné a vonkajšie vzťahy.

Pri stanovení celkových požiadaviek na obsah strategického plánu je potrebné mať na pamäti nasledovné.

1. Strategický plán musí dať konkrétne odpovede na otázky, aké výsledky a kedy dosiahnuť a kto je za to zodpovedný. Charakteristiky plánovaných výsledkov musia byť kvantifikovateľné, len za tejto podmienky možno v podniku riadiť ekonomické procesy.

2. Pri tvorbe strategického plánu treba brať do úvahy, že každá nová stratégia spôsobuje „materiálny odpor“, t.j. je spojená so zmenou typu vzťahov v spoločnosti, so zmenou štruktúry právomocí, a môže sa dokonca dostať do konfliktu s tradičnou politikou riadenia. Tento efekt môže brániť úspešnej implementácii strategického plánu. Preto je v strategickom pláne dôležité zabezpečiť neutralizáciu takéhoto negatívneho vplyvu.

3. Strategický plán musí obsahovo zodpovedať existujúcej úrovni informačnej podpory. Ukazovatele plánu musia byť vedecky podložené a založené na spoľahlivých informáciách, čo zabezpečuje reálnosť a dosiahnuteľnosť strategických cieľov.

4. Pri určovaní obsahu strategického plánu je potrebné brať do úvahy súčasné a budúce zabezpečenie podniku kompetentnými odborníkmi schopnými implementovať stratégiu v súčasných podmienkach.

5. Pri zostavovaní strategického plánu a stanovení obsahu je potrebné počítať s možnosťou jeho konkretizácie v taktických plánoch. Dlhodobé ciele sa realizujú len prostredníctvom taktických plánov.

6. Pri zostavovaní plánu je potrebné brať do úvahy nielen vnútorné možnosti a zdroje podniku, ale aj podmienky vonkajšieho prostredia vrátane makroekonomických charakteristík (HDP, inflácia, nezamestnanosť, úrokové miery, export a dovoz, výmenný kurz, verejný dlh). Len takýto prístup uľahčí pochopenie situácie na trhu, čo je dôležité najmä pri tvorbe dlhodobých plánov.

7. Strategický plán by mal pokrývať všetky aspekty podniku. Preto v praxi existuje systém plánov, vrátane plánov konkrétnych činností, oddelení. Napríklad komplexný plán rozvoja podniku zahŕňa marketingový plán. Marketingový plán zas predstavuje súbor súkromných plánov marketingových aktivít (výroba, predaj, reklama a pod.). Súkromné ​​plány tvoria jeden systém a musia byť koordinované z hľadiska času, miesta, udalostí, účinkujúcich. Základom marketingového plánu sú marketingové ciele a ciele.

8. V štruktúre plánovaných ukazovateľov je potrebné zabezpečiť rezervné zdroje podľa určitých štandardov na kompenzáciu rizík spojených s neistotou dosiahnutia konečných výsledkov a potrebou flexibilného prispôsobovania sa meniacim sa podmienkam v budúcnosti.

9. Vypracovanie strategického plánu môžu vykonávať tak zamestnanci podniku, ako aj so zapojením konzultantov alebo externých odborníkov. Práca na pláne si vyžaduje vysokú odbornú úroveň pracovníkov plánovacích služieb, keďže kvalita plánovania do značnej miery závisí od intelektuálnej úrovne a kompetencie zamestnancov.

Proces zvládnutia praxe strategického plánovania v ruskom obchode v počiatočných fázach vytvárania trhovej ekonomiky bol pomerne zložitý a kontroverzný. Rôzne skupiny organizácií v rôznych časoch ovládali metódy strategického plánovania. Bolo to spôsobené osobitosťami ekonomickej situácie podnikov, ktoré záviseli od dostupnosti zdrojov informácií o metódach strategického plánovania, schopnosti vyčleniť na to potrebné finančné zdroje a od dostupnosti vyškoleného personálu odborníkov v oblasti ekonomika. Vyskytli sa ťažkosti čisto praktického charakteru, ako napríklad nemožnosť rozdeliť plánovacie funkcie medzi zamestnancov a určiť zodpovedných za túto prácu, nemožnosť využiť služby profesionálov v oblasti strategického plánovania atď.

Postupne sa začal rozširovať okruh podnikov, pre ktoré sa strategické plánovanie stalo neoddeliteľnou súčasťou riadenia. Súčasná prax strategického plánovania odhaľuje významné rozdiely v tomto procese v rôznych podnikoch. V malých podnikoch riadených samotným vlastníkom sa tak príprava stratégie uskutočňuje v obmedzenom rozsahu a neobsahuje všetky plánovacie postupy v plnom rozsahu a samotný plán je pomerne krátky kvôli relatívne jednoduchej štruktúre podniku. a obmedzené typy činností. Vo veľkých podnikoch sú vypracované podrobnejšie strategické plány, ktoré podrobne definujú systém plánovaných ukazovateľov, spôsoby dosiahnutia plánovaných výsledkov a termíny realizácie jednotlivých etáp prác. Manažéri veľkých podnikov by sa mali zamerať na komparatívnu analýzu alternatívnych stratégií a informovaný výber optimálnej stratégie pre špecifické podmienky daného podniku.

Existuje niekoľko základných prístupov k tvorbe strategického plánu.

1. "Hlavný strategický prístup", v ktorom vedúcu úlohu pri príprave strategického plánu v organizácii má vedúci alebo vlastník podniku. V tomto prípade je plánovací systém prísne centralizovaný. Výsledok takejto plánovacej organizácie do značnej miery závisí od profesionality „prvej osoby“, čo je významnou nevýhodou tohto prístupu.

2. Prístup „delegovania právomocí“. Hlavná prednosť Tento prístup spočíva v tom, že zodpovedný manažér poverí vypracovaním strategického plánu tím špecialistov, no zároveň systematicky sleduje postup prác na zostavovaní strategického plánu a podieľa sa na prijímaní zásadných rozhodnutí o plánovaní. problémy.

3. „Spoločný prístup“. Podstatou tohto prístupu je, že funkciu vypracovania strategického plánu a funkciu organizácie jeho implementácie vykonáva tá istá skupina špecialistov. To je veľká výhoda, keďže tvorcovia zámeru majú priamy záujem na čo najkompletnejšom zvážení všetkých podmienok a možností jeho realizácie. Tento prístup k tvorbe strategického plánu je zároveň spojený s určitým rizikom, ktoré spočíva v „podnecovaní“ kompromisnej pozície, v nedostatku odvážnej tvorivej iniciatívy v dôsledku pokušenia zjednodušiť úlohu implementácie plánu. pre seba.

4. „Iniciatívny prístup“. Tento prístup predpokladá, že všetky funkcie a zodpovednosť za prípravu strategického plánu sú delegované na vývojový tím. Manažér, ktorý sa zaujíma o vysokú kvalitu strategického plánu, povzbudzuje manažérov na všetkých úrovniach, aby proaktívne a tvorivo pracovali na príprave plánu, a to už od nižších organizačných štruktúr. V tomto prípade je proces vývoja plánu nasmerovaný zdola nahor. Účinok tohto prístupu je znížený, čiastočne kvôli tomu, že iniciatívne nápady prichádzajúce z rôznych oddelení podniku sa veľmi ťažko integrujú do jedného, ​​logicky súvislého modelu.

Analýza súčasnej globálnej praxe strategického plánovania ukazuje, že zvyčajne existuje množstvo obmedzení v obsahu plánu v porovnaní s jeho ideálnym modelom. Najbežnejšie obmedzenia sú nasledujúce.

1. Strategické plány sú zvyčajne zamerané na implementáciu iba jednej stratégie pre nadchádzajúce akcie. Spravidla neexistujú programy, ktoré by poskytovali možné riešenia v prípade zmeny pôvodnej stratégie.

2. Strategické plány vychádzajú z prognózovaných údajov len pre hlavné súhrnné ukazovatele, prognózy zvyčajne neobsahujú podrobnejšiu charakteristiku očakávanej situácie v budúcnosti.

3. Strategické plány len zriedka poskytujú informácie s hodnoteniami rizík a projektmi možných možností konania v prípade rizikových udalostí.

4. Významným nedostatkom je prevládajúca prax prílišnej formalizácie obsahu ustanovení o strategických cieľoch organizácie. Dôsledkom toho je nedostatok želaného efektu z implementácie strategického plánu, najmä ak sa vykonáva byrokratickými metódami.

Nasledujúce možno zaznamenať ako pozitívne prvky všeobecne akceptovanej praxe strategického plánovania v moderných podmienkach.

1. Strategické plány sú založené na zhodnotení všetkých silných a slabých stránok spoločnosti, na analýze možných priaznivých vyhliadok alebo nebezpečných udalostí v životnom prostredí.

2. Strategické plány sa budujú na základe plánovaných strategických cieľov podniku, medzi ktorými zohrávajú vedúcu úlohu najdôležitejšie ukazovatele finančnej výkonnosti podniku.

3. Strategické plány obsahujú informácie o investíciách potrebných v budúcnosti, očakávaných príjmoch a výdavkoch a budúcich výplatách dividend v dlhodobom horizonte.

4. Strategický plán obsahuje časť obsahujúcu projekty na diverzifikáciu podniku, ku ktorej môže dôjsť v dôsledku prípadných fúzií a akvizícií firiem na trhu.

Osobitnú pozornosť si vyžaduje otázka organizácie a rozdelenia funkcií pri tvorbe a realizácii strategického plánu. V prvom rade treba predpokladať, že proces strategického plánovania si vyžaduje formálne aj neformálne implementačné postupy. V procese prípravy a implementácie plánu je dôležité vybrať najlepšiu možnosť pre účasť a interakciu obchodných jednotiek pri výkone týchto funkcií. Do tejto práce by sa okrem vývojárov plánu mali zapojiť aj strední manažéri, ktorí sa však veľmi neradi nechávajú rozptyľovať riešením strategických problémov.

V integrovanej forme môže byť komplex funkcií a úloh vykonávaných skupinou strategického plánovania prezentovaný vo forme typického deskriptívneho modelu. Najúspešnejšiu verziu tohto modelu vytvorili Yu. P. Aniskin a A. M. Pavlova. Na základe vývoja tohto autora je možné stručne predstaviť hlavné funkcie a úlohy vykonávané skupinou strategického plánovania nasledovne.

1. Vypracovanie strategického plánu rozvoja podniku. Hlavné časti strategického plánu:

a) analýza situácie, vyhliadok a stavu cieľových trhov;

b) posúdenie existujúceho ekonomického potenciálu podniku;

c) vytvorenie stromu cieľov pre realizáciu strategických úloh v hlavných oblastiach činnosti podniku;

d) stanovenie systému strategických cieľov marketingových aktivít;

e) zostavenie plánu celkového objemu predaja, jeho rozdelenia podľa druhu produktu a podľa odbytových trhov – vnútroštátnych a medzinárodných;

f) stanovenie kritérií na hodnotenie obsahu a kvality práce marketingových a podporných služieb podniku, sietí technická podpora implementáciu stratégie.

2. Vypracovanie častí strategického plánu pre hlavné oblasti činnosti:

a) vypracovanie cielených programov na realizáciu strategických cieľov;

b) tvorba číselných hodnôt referenčných hodnôt pre hlavné charakteristiky podniku - objem výroby, výška nákladov atď.;

c) posúdenie komplexu vnútorných a vonkajších podmienok potrebné na realizáciu strategického plánu;

d) integrácia vytvorených úsekov do jedného, ​​konsolidovaného strategického plánu.

3. Štúdium potenciálu podniku pre implementáciu strategického plánu alebo hodnotenia:

a) organizačná a technologická úroveň pripravenosti výroby na realizáciu strategických úloh;

b) možnosti rastu výrobného potenciálu podniku;

c) finančné a obchodné príležitosti na realizáciu strategického plánu;

d) vplyv možného vonkajšie faktory vplyv na činnosť podniku;

e) ekonomické riziko diferencované podľa strategických smerov podniku.

4. Stanovenie potreby zdrojov na realizáciu strategických rozhodnutí:

a) tvorba požiadaviek na kvalitu a kvantitu potrebných zdrojov;

b) určenie objemov a zdrojov financovania;

c) vytváranie zdrojov zásobovania zdrojmi, berúc do úvahy ekonomické riziko;

d) rozdelenie zdrojov podľa strategických cieľov podniku.

5. Realizácia organizačného a finančného zabezpečenia strategického plánu:

a) vytvorenie systému opatrení na realizáciu plánu;

b) organizácia strategického controllingu;

c) nadviazanie vzťahov medzi farmami na poskytovanie zdrojov (spolupráca, zmluvy atď.);

d) určenie postupu použitia finančných prostriedkov vyčlenených na realizáciu strategického plánu;

e) plánovanie všetkých operácií;

f) vypracovanie systému kontrolných opatrení s vymedzením termínov, úloh a zodpovedných osôb;

g) prepojenie cieľov vyššej úrovne implementácie strategického plánu so strategickými cieľmi útvarov podniku podľa charakteru účasti na plánovacom procese; o vzťahu medzi plánovaním a rozpočtovaním.

Prezentovaný algoritmus implementácie procesu strategického plánovania je typickou schémou, z ktorej však nevyplýva povinné striktné dodržiavanie tejto postupnosti postupov tvorby strategického plánu. Najúčinnejšia je taká organizácia práce, ktorá zabezpečuje vzájomnú konzistentnosť rozhodnutí prijatých vo všetkých bodoch plánu. To znamená účelnosť paralelného vývoja položiek plánu, možnosť úpravy už vytvorených rozhodnutí, ba aj zmeny (doplnenie, zmenšenie) prijatej štruktúry strategického plánu. Napríklad Yu. P. Aniskin a A. M. Pavlova navrhujú, aby tieto špecifické postupy na prípravu a tvorbu strategického plánu vykonávali súčasne rôzni umelci:

1) zber a spracovanie informácií o vonkajšom prostredí (trh, spotrebitelia, dodávatelia atď.) a vnútornom stave podniku;

2) vypracovanie stratégie a alternatívnych smerov rozvoja podniku;

3) analýza situácie, stanovenie strategických cieľov a kľúčových podmienok úspechu v každej oblasti podnikania;

4) analýza konkurencieschopnosti spoločnosti a rozvoj stratégie vo vzťahu ku konkurencii;

5) analýza a hodnotenie zdrojov potrebných na úspech v konkurenčnom prostredí;

6) modelovanie a analýza vplyvu vonkajších faktorov na rozvoj aktivít a hodnotenie ekonomických rizík;

7) vypracovanie možností pre strategické plány s prihliadnutím na možné zmeny kľúčových podmienok;

8) analýza možností plánu a výber optimálneho variantu strategického plánu;

9) analýza očakávanej účinnosti strategického plánu;

10) plánovanie organizačnej a finančnej podpory implementácie strategického plánu.

Podniky s rôznym množstvom ekonomického potenciálu majú rôzne príležitosti na organizovanie pravidelných služieb. Vo veľkej spoločnosti zohráva plánovacia služba dôležitú úlohu v procese strategického plánovania. Táto služba funguje v kontakte s vedúcimi linkových služieb. Pomáha manažmentu pri rozdeľovaní zdrojov medzi obchodné jednotky, je hlavnou vývojárkou a konzultantkou pri implementácii strategického plánu. Organizácia systému plánovania v podniku by mala zabezpečiť konzistentnosť a interakciu oddelení pri realizácii plánovaných cieľov.

Realizácia strategických plánov sa uskutočňuje prostredníctvom aktuálnych plánov. Strategický plán je teda na jednej strane kľúčovým nástrojom na realizáciu dlhodobej stratégie podniku. Na druhej strane je takáto realizácia možná len prostredníctvom implementácie strategických cieľov v systéme aktuálnych plánov. Vzhľadom na dôležitosť súčasného plánovania ako mechanizmu implementácie strategického plánu je tejto problematike venovaná samostatná kapitola školiaceho manuálu.

1. Formulujte pojem stratégia.

2. Aké druhy zdrojov sú potrebné na realizáciu strategického plánu?

3. Aké environmentálne faktory ovplyvňujú činnosť podniku?

4. Rozšíriť koncepčné základy budovania strategického plánu.

5. Aké okolnosti môžu spôsobiť ťažkosti pri implementácii strategického plánu?

6. Uveďte hlavné funkcie strategického plánu.

7. Uveďte hlavné konkurenčné stratégie.

8. Identifikujte typické vlastnosti koncentrovaných rastových stratégií.

9. Aké sú znaky skupiny stratégií „cieleného znižovania“?

10. Rozšírte podstatu útočných a obranných stratégií.

11. Rozšíriť podstatu stratégie rastu firmy, stabilizáciu, udržanie a redukciu aktivít firmy.

12. Ako sa klasifikujú prognózy podľa ich účelu?

13. Aké sú vlastnosti regulačných a vyhľadávacích prognóz?

14. Na čo slúžia ekonomické a matematické výpočty?

15. Aké vonkajšie faktory by sa mali brať do úvahy pri tvorbe prognózy?

16. Popíšte komplex vonkajších faktorov, ktorých vplyv sa meria pomocou ekonomických a matematických metód.

17. Aké štatistické metódy možno použiť pri prognózovaní?

18. Aké ukazovatele dynamiky merajú intenzitu zmien charakteristík v čase?

19. Čo znamená metóda extrapolácie ekonomických ukazovateľov?

20. Čo znamenajú pokročilé a expertné metódy prognózovania?

21. Čo je podstatou metódy Delphi?

22. Čo sa rozumie pod pojmom strategické plánovanie?

23. Čo je obsahom modelu 7C?

24. Definujte hlavné požiadavky na strategický plán.

25. Čo je podstatou metódy „delegovania právomoci“ pri tvorbe strategického plánu?

26. Čo môže brániť implementácii ideálneho modelu strategického plánu?

27. Ktoré časti by mali byť zdôraznené v strategickom pláne?

28. Aké sú možnosti organizácie plánovacích služieb v podniku?

Prednáška, abstrakt. Podstata a obsah strategického plánovania - pojem a druhy. Klasifikácia, podstata a vlastnosti.

Štruktúra a obsah strategických plánov

Strategické plánovanie je jednou z funkcií strategického manažmentu, čo je proces výberu cieľov organizácie a spôsobov ich dosiahnutia. .

Strategické plánovanie poskytuje základ pre všetky manažérske rozhodnutia. Funkcie organizácie, motivácie a kontroly sú zamerané na vypracovanie strategických plánov. Bez využitia výhod strategického plánovania organizácia ako celok a jednotlivých ľudí bude zbavený jasného spôsobu posudzovania účelu a smerovania firemný podnik. Proces strategického plánovania poskytuje rámec pre riadenie členov organizácie.

Systém strategického plánovania umožňuje akcionárom a manažmentu spoločnosti určiť smer a tempo rozvoja podnikania, načrtnúť trendy na svetovom trhu, pochopiť, ktoré organizačné a štrukturálne zmeny musí v podniku prebehnúť, aby sa stal konkurencieschopným, aké sú jeho výhody, aké nástroje potrebuje na úspešný rozvoj Strategické plánovanie bolo donedávna výsadou veľkých medzinárodných koncernov. Situácia sa však začala meniť a ako ukazujú prieskumy, do strategického plánovania sa začína zapájať čoraz viac firiem zastupujúcich stredné podniky.

Proces strategického plánovania v spoločnosti pozostáva z niekoľkých etáp:

• 1. Definícia poslania a cieľov organizácie.
• 2. Analýza prostredia, ktorá zahŕňa zber informácií, analýzu silných a slabých stránok spoločnosti, ako aj jej potenciálnych príležitostí na základe dostupných externých a interných informácií.
• 3. Voľba stratégie.
• 4. Implementácia stratégie.
• 5. Hodnotenie a kontrola implementácie.

Definícia poslania a cieľov organizácie. Objektívna funkcia začína stanovením poslania podniku, vyjadrujúceho filozofiu a zmysel jeho existencie.

Misia je koncepčný zámer pohybovať sa určitým smerom. Zvyčajne podrobne uvádza stav podniku, popisuje základné princípy jeho fungovania, skutočné zámery manažmentu a definuje aj najdôležitejšie ekonomické charakteristiky podniku. Misia vyjadruje túžbu do budúcnosti, ukazuje, k čomu bude smerovať úsilie organizácie, aké hodnoty budú v tomto prípade prioritou. Poslanie by preto nemalo závisieť od aktuálneho stavu podniku, nemalo by odrážať finančné problémy atď. V poslaní nie je zvykom označovať dosahovanie zisku ako hlavný cieľ vytvárania organizácie, hoci dosahovanie zisku je najdôležitejším faktorom fungovania podniku Cieľom je špecifikovať poslanie v organizácii vo forme prístupné riadiť proces ich implementácie. Hlavné charakteristiky účelu strategického plánovania sú tieto:

• 1) jasná orientácia na určitý časový interval;
• 2) špecifickosť a merateľnosť;
• 3) konzistentnosť a súlad s ostatnými misiami a zdrojmi;
• 4) cielenie a ovládateľnosť.

Na základe poslania a cieľov existencie organizácie sa budujú stratégie rozvoja, určuje sa politika organizácie.

Strategická analýza alebo ako sa tiež nazýva „portfóliová analýza“ (v prípade analýzy diverzifikovanej spoločnosti) je hlavným prvkom strategického plánovania. V literatúre sa uvádza, že analýza portfólia funguje ako nástroj strategického riadenia, pomocou ktorého manažment spoločnosti identifikuje a hodnotí svoje aktivity s cieľom investovať do najziskovejších a najsľubnejších oblastí. Hlavnou metódou analýzy portfólia je konštrukcia dvojrozmerných matíc. Pomocou takýchto matríc sa porovnávajú výroby, oddelenia, procesy, produkty podľa príslušných kritérií.

Existujú tri prístupy k tvorbe matríc:

• 1. Tabuľkový prístup, v ktorom sa hodnoty rôznych parametrov zvyšujú, keď sa vzďaľujú od stĺpca s názvom týchto parametrov. V tomto prípade sa analýza portfólia vykonáva z ľavého horného rohu do pravého dolného rohu.
• 2. Súradnicový prístup, pri ktorom sa hodnoty premenných parametrov zvyšujú so vzdialenosťou od priesečníka súradníc. Analýza portfólia sa tu vykonáva z ľavého dolného rohu do pravého horného rohu.
• 3. Logický prístup, pri ktorom sa portfólio analyzuje od pravého dolného rohu po ľavý horný. Takáto kampaň sa najviac využíva v zahraničnej praxi.

Environmentálna analýza je pri implementácii strategickej analýzy nevyhnutná, pretože. jeho výsledkom je získanie informácií, na základe ktorých sa robia odhady o aktuálnom postavení podniku na trhu.

Strategická analýza životného prostredia zahŕňa štúdium jeho troch zložiek:

• 1. Analýza vonkajšieho prostredia.
• 2. Analýza vnútorného prostredia organizácie.

Pod vonkajším prostredím organizácie sa rozumejú všetky podmienky a faktory, ktoré vznikajú v prostredí bez ohľadu na činnosť konkrétneho podniku, ktoré však majú alebo môžu mať vplyv na jeho fungovanie, a preto si vyžadujú rozhodnutia manažmentu.

Vonkajšie prostredie priameho vplyvu. Prostredie priameho vplyvu sa nazýva aj priame podnikateľské prostredie organizácie. Toto prostredie tvorí také subjekty prostredia, ktoré priamo ovplyvňujú činnosť konkrétnej organizácie. Tie obsahujú:

1. Dodávatelia. Z hľadiska systémového prístupu je organizácia mechanizmom na transformáciu vstupov na výstupy. Hlavnými typmi vstupov sú materiály, zariadenia, energia, kapitál a práca. Dodávatelia poskytujú vstup týchto zdrojov. Prijímanie zdrojov z iných krajín môže byť výnosnejšie z hľadiska cien, kvality alebo kvantity, no zároveň môže nebezpečne zvyšovať environmentálne faktory, akými sú kolísanie výmenných kurzov alebo politická nestabilita. Všetkých dodávateľov možno rozdeliť do niekoľkých skupín – dodávatelia materiálov, kapitálu, pracovných zdrojov.

Materiály. Niektoré organizácie sú závislé od nepretržitého toku materiálov, to znamená, že existuje závislosť od cien, termínov, rytmu, kvality atď. Táto závislosť sa navyše v poslednom čase zvyšuje s prehlbovaním deľby práce a rozvojom spolupráce. Firmy sa čoraz viac zameriavajú na primárny nákup komponentov od partnerov a na samotných firmách sa vykonávajú len určité operácie, čo je typické pre výrobné aj servisné firmy. Do budúcna sa preto dá hovoriť o zvyšovaní ich závislosti od dodávateľov. Zároveň dochádza k zmenám vo vzťahoch medzi firmami – kupujúcimi a firmami – dodávateľmi na základe japonského systému subdodávok, organizácie efektívny systém zásoby. Zároveň sa na dodávateľov prenášajú ďalšie právomoci a zodpovednosti, a to v oblasti dizajnu aj výroby, čo umožňuje hovoriť o riadení dodávateľov.

Kapitál. Aby firma rástla a prosperovala, potrebuje nielen dodávateľov materiálov, ale aj kapitál. Existuje niekoľko potenciálnych investorov: banky, programy federálnych pôžičiek, akcionári a jednotlivci, ktorí prijímajú firemné zmenky alebo kupujú podnikové dlhopisy. Spravidla platí, že čím lepšie sa podniku darí, tým je jeho schopnosť vyjednávať s dodávateľmi za výhodných podmienok a získať potrebný objem finančných prostriedkov. Malé podniky, najmä rizikové kapitály, majú v súčasnosti veľké ťažkosti pri získavaní potrebných financií.

Pracovné zdroje. Na realizáciu úloh súvisiacich s dosahovaním vytýčených cieľov, teda pre efektívnosť organizácie ako takej, je potrebné primerané zabezpečenie pracovnej sily potrebnými špecializáciami a kvalifikáciou. Bez ľudí schopných efektívne využívať zložité technológie, kapitál a materiály je všetko spomenuté málo užitočné. Rozvoj mnohých odvetví v súčasnosti obmedzuje nedostatok potrebných odborníkov. Prakticky každý sektor počítačového priemyslu slúži ako príklad, a to platí najmä pre firmy, ktoré potrebujú vysoko kvalifikovaných technikov, skúsených programátorov a systémových dizajnérov.

• 2. Zákony a vládne orgány. Tvoria zákonné obmedzenia a podmienky fungovania organizácie.
• 3. Spotrebitelia. Známy odborník na manažment Peter F. Drucker, hovoriac o účele organizácie, vyzdvihol podľa neho jediný skutočný účel podnikania - vytvorenie spotrebiteľa. To znamená nasledovné: samotné prežitie a opodstatnenie existencie organizácie závisí od jej schopnosti nájsť si spotrebiteľa výsledkov svojej činnosti a uspokojiť svoje potreby.
• 4. Súťažiaci. Vplyv na organizáciu takého faktora, akým je hospodárska súťaž, nemožno spochybniť. Vedenie každého podniku jasne chápe, že ak nie sú potreby spotrebiteľov uspokojované tak efektívne ako konkurencia, podnik sa dlho neudrží nad vodou. V mnohých prípadoch skôr konkurenti než spotrebitelia určujú, aký druh výkonu možno predávať a akú cenu možno požadovať.
• 5. Akcionári. Často ovplyvňujú politiku organizácie a v niektorých prípadoch aj súčasné fungovanie.

Vnútorné prostredie. Vnútorné prostredie organizácie je tá časť celkového prostredia, ktoré je v rámci organizácie. Má trvalý a najpriamejší vplyv na fungovanie organizácie.

Vnútorné prostredie sa analyzuje v týchto oblastiach:

• 1. Ciele organizácie sú konkrétne konečné stavy alebo želaný výsledok, ktorý sa organizácia snaží dosiahnuť vykonávaním svojich činností.
• 2. Štruktúra organizácie je logický vzťah riadiacich úrovní a funkčných oblastí, vybudovaný takou formou, ktorá umožňuje najefektívnejšie dosahovať ciele organizácie.
• 3. Úlohy sú predpísaná práca, séria prác alebo práca, ktoré musia byť dokončené vopred stanoveným spôsobom vo vopred stanovenom časovom rámci.
• 4. Technológia je prostriedkom na premenu surovín na požadované produkty alebo služby. Technológia ako faktor, ktorý silne ovplyvňuje efektívnosť organizácie, si vyžaduje starostlivé štúdium a klasifikáciu. Existuje niekoľko spôsobov klasifikácie, popíšem klasifikáciu podľa Thompsona a podľa Woodwarda.

Klasifikácia technológie od Joan Woodward je najznámejšia. Rozlišuje tri kategórie technológií:

Jednotná, malosériová alebo individuálna výroba, kde sa súčasne vyrába iba jeden výrobok.

Pri výrobe sa používa hromadná alebo veľkosériová výroba Vysoké číslo produkty, ktoré sú rovnaké alebo veľmi podobné.

Nepretržitá výroba využíva automatizované zariadenia, ktoré bežia 24 hodín denne na nepretržitú výrobu rovnakého produktu vo veľkých objemoch. Príkladom je rafinácia ropy, prevádzka elektrární.

Sociológ a organizačný teoretik James Thompson navrhuje tri ďalšie kategórie technológií, ktoré nie sú v rozpore s predchádzajúcimi tromi:

• 1) viaclinkové technológie charakterizované sériou nezávislých úloh, ktoré sa musia vykonávať postupne. Typickým vzorom sú sériovo vyrábané montážne linky;
• 2) sprostredkovateľské technológie sú charakterizované stretnutiami skupín ľudí, ako sú klienti alebo nákupcovia, ktorí sú alebo chcú byť vzájomne závislí;
• 3) intenzívna technológia sa vyznačuje používaním špeciálnych techník, zručností alebo služieb za účelom vykonania určitých zmien v konkrétnom materiáli vstupujúcom do výroby.
• 5. Ľudia sú chrbtovou kosťou každej organizácie. Bez ľudí neexistuje organizácia. Ľudia v organizácii tvoria jej produkt, formujú kultúru organizácie, jej vnútornú klímu, určujú, aká je organizácia.

Výber stratégie. Strategická voľba zahŕňa formovanie alternatívnych smerov rozvoja organizácie, ich vyhodnotenie a výber najlepšej strategickej alternatívy pre implementáciu. V tomto prípade sa používajú špeciálne nástroje vrátane metód kvantitatívneho predpovedania, vývoja scenárov budúceho vývoja, analýzy portfólia (matica BCG, matica McKinsey, analýza SWOT atď.). Stratégia je dlhodobý, kvalitatívne vymedzený smer rozvoja organizácie, týkajúci sa rozsahu, prostriedkov a formy jej činnosti, systému vzťahov v rámci organizácie, ako aj postavenia organizácie v prostredí, ako aj na úrovni organizácie. viesť organizáciu k jej cieľom.

Stratégia sa volí s prihliadnutím na:

• 1) konkurenčné postavenie spoločnosti v tejto strategickej obchodnej oblasti;
• 2) perspektívy rozvoja najstrategickejšej ekonomickej zóny;
• 3) v niektorých prípadoch s prihliadnutím na technológiu, ktorou spoločnosť disponuje.

Implementácia stratégie je kritický proces, pretože je to on, kto v prípade úspešnej implementácie vedie podnik k dosiahnutiu jeho cieľov. Implementácia stratégie sa uskutočňuje prostredníctvom vypracovania programov, rozpočtov a postupov, ktoré možno považovať za strednodobé a krátkodobé plány implementácie stratégie. Hlavné zložky úspešnej implementácie stratégie:

• - ciele stratégie a plány sú oznámené zamestnancom s cieľom dosiahnuť z ich strany pochopenie toho, o čo sa organizácia usiluje a zapojiť ich do procesu implementácie stratégie;
• - manažment včas zabezpečuje príjem všetkých zdrojov potrebných na realizáciu stratégie, tvorí plán realizácie stratégie vo forme cieľov;
• - v procese implementácie stratégie každá úroveň riadenia rieši svoje úlohy a plní funkcie, ktoré sú jej zverené.

Hodnotenie zvolenej (realizovanej) stratégie spočíva v odpovedi na otázku: povedie zvolená stratégia k tomu, aby podnik dosiahol svoje ciele? Ak stratégia spĺňa ciele spoločnosti, potom sa jej ďalšie hodnotenie vykonáva v nasledujúcich oblastiach:

• - súlad zvolenej stratégie so stavom a požiadavkami životného prostredia;
• - súlad zvolenej stratégie s potenciálom a možnosťami podniku;
• - prijateľnosť rizika obsiahnutého v stratégii.

Vyhodnocujú sa výsledky implementácie stratégie a pomocou spätnoväzbového systému sa sleduje činnosť organizácie, pri ktorej sa môžu upravovať predchádzajúce etapy. I. Ansoff vo svojej knihe „Strategický manažment“ formuluje nasledujúce princípy strategického riadenia:

• 1. Vzhľadom na neistotu a nepresnosť výpočtov sa strategický projekt môže ľahko zmeniť na prázdny podnik. To by sa nemalo dovoliť, náklady by mali viesť k plánovaným výsledkom. Na rozdiel od bežnej praxe kontroly výroby by sa však pozornosť mala zamerať na návratnosť nákladov a nie na kontrolu rozpočtu.
• 2. Pri každom míľniku je potrebné vykonať posúdenie návratnosti nákladov počas životného cyklu nového produktu. Pokiaľ návratnosť presiahne kontrolnú úroveň, projekt by mal pokračovať. Keď klesne pod túto úroveň, mali by sa zvážiť iné možnosti vrátane ukončenia projektu.

Funkcie vrcholového manažmentu v procese strategického plánovania:

• 1. Hlboké učenie stav prostredia, ciele a rozvoj stratégií: konečné pochopenie podstaty určitých cieľov a širšia komunikácia myšlienok stratégií a významu cieľov zamestnancom podniku.
• 2. Rozhodovanie o efektívnosti využívania zdrojov, ktoré má podnik k dispozícii.
• 3. Rozhodnutia o organizačnej štruktúre.
• 4. Uskutočnenie potrebných zmien v spoločnosti.
• 5. Revízia plánu implementácie stratégie v prípade nepredvídaných okolností.

Zmeny, ku ktorým dochádza v procese vykonávania stratégií, sa nazývajú strategické zmeny. Reštrukturalizácia organizácie môže mať také formy ako radikálna transformácia, mierna transformácia, bežné zmeny a menšie zmeny.quo nového štátu. Zmena štýlov: súťaživosť, sebavylučovanie, kompromis, ubytovanie, spolupráca. Úlohou kontroly je zistiť, či realizácia stratégie povedie k dosiahnutiu cieľov.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Podstata strategického plánovania, jeho význam a princípy, proces a vyhliadky na zlepšenie. Všeobecná charakteristika činnosti skúmaného podniku, analýza jeho hlavných ekonomických ukazovateľov, rozvoj strategického plánovania.

semestrálna práca, pridaná 14.09.2015


Základy strategického plánovania organizácie. Druhy a štruktúra strategického plánovania. Strategické plánovanie v holdingových spoločnostiach: prax RAO "UES Ruska". Analýza scenárov ako základ pre strategické plánovanie v organizácii.

semestrálna práca, pridaná 16.05.2011


Podstata strategického plánovania a jeho miesto v systéme riadenia. Etapy procesu strategického plánovania. Prístupy k rozvoju stratégie rozvoja. Analýza dynamiky technickej, ekonomickej a finančnej výkonnosti podniku.

semestrálna práca, pridaná 08.04.2011


Úrovne, proces a postup strategického plánovania. Spôsoby, ako zlepšiť strategické plánovanie organizácie. Strategické plánovanie podniku na príklade JSC "Pyramída": matica SWOT analýzy, vývoj stratégie, potrebné zmeny.

ročníková práca, pridaná 31.05.2010


Hlavné ciele strategického plánovania a metodika jeho rozvoja. Analýza tradičných metód rozvoja stratégie. Vlastnosti maticovej metódy. Schéma strategického plánovania. Implementácia strategického plánovania v reálnom manažmente.

semestrálna práca, pridaná 16.05.2014


Štúdium koncepcie, typov a metód rozvoja strategického plánovania. Hodnotenie využitia strategického plánovania. Aplikácia operačnej analýzy. Charakteristika plánovaných ukazovateľov činnosti reštaurácie panázijskej kuchyne "Zuma".

semestrálna práca, pridaná 12.7.2013


Podstata a funkcie strategického plánovania. Charakteristika etáp strategického plánovania: ciele organizácie, hodnotenie a analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia, štúdium strategických alternatív a voľba stratégie. Vypracovanie podnikovej stratégie.

semestrálna práca, pridaná 10.11.2010

Strategické plánovanie je najdôležitejším typom manažérskej činnosti v podniku. Rozvoj veľkého podniku si vyžaduje budovanie dobre navrhnutých plánov, efektívnu implementáciu rozhodnutí, ktoré poskytujú, ako aj primerané hodnotenie výsledkov práce. Aké sú hlavné fázy strategického plánovania? Aké faktory môžu ovplyvniť ich obsah?

Čo je strategické plánovanie?

Predtým, ako preskúmame fázy strategického plánovania ako najdôležitejšieho prvku podnikového manažmentu, zvážme prístupy výskumníkov k pochopeniu podstaty zodpovedajúceho pojmu.

Existuje rozšírený názor, podľa ktorého možno strategické plánovanie chápať ako proces rozvoja a udržiavania mechanizmov na zabezpečenie rovnováhy medzi dlhodobými podnikateľskými cieľmi a možnosťami ich dosiahnutia v súčasných podmienkach trhu. Hlavnou úlohou strategického plánovania je identifikácia pomocou riadenia základných zdrojov, vďaka ktorým je možný perspektívny rozvoj podniku.

Kľúčové kroky plánovania

Hlavné fázy strategického plánovania možno podľa výskumníkov zaznamenať v nasledujúcom zozname:

• definovanie kľúčových obchodných cieľov;
• analýza sociálne prostredie v ktorej podnik pôsobí (v trhových, právnych, politických aspektoch);
• výber efektívnej stratégie;
• implementácia ustanovení stratégie;
• vyhodnotenie výsledkov riešenia stanovených úloh.

Pozrime sa teraz na špecifiká označených bodov podrobnejšie.

Fázy plánovania: Stanovenie cieľov

Prvou fázou strategického plánovania je teda vytvorenie kľúčových cieľov. Ak hovoríme o spoločnosti, ktorá je považovaná za komerčnú a pôsobí na voľnom trhu, potom zodpovedajúca položka v pláne môže súvisieť s procesom rozširovania trhu. Kľúčové ciele rozvoja podnikania teda môžu súvisieť s:

• so špecifickým podielom na trhu,
• so zvýšením príjmov na špecifické ukazovatele,
• so zabezpečením zastúpenia značky v takej a takej geografii trhu.

Stanovenie cieľov bude vo veľkej miere závisieť od aktuálnej fázy rozvoja podnikania. Takže pre začínajúci podnik bude možno prioritou rovnaká kapitalizácia sprevádzaná zvýšením výnosov alebo hodnoty fixných aktív. Pre väčšie podniky bude dôraz vo vývoji pravdepodobne tvorený na základe potreby rozšíriť geografiu ich prítomnosti na trhu.

Prvá etapa strategického plánovania môže zahŕňať činnosť, ktorá zahŕňa niektoré filozofické aspekty rozvoja spoločnosti. To znamená, že spoločnosť si môže stanoviť cieľ, ktorý spočíva nielen v dosiahnutí akýchkoľvek ekonomických ukazovateľov, ale napríklad aj pri riešení významného sociálneho, ideologického problému. Ako napríklad stimulácia vedy v regióne alebo rast popularity akýchkoľvek vzdelávacích špecializácií prostredníctvom vytvárania pracovných miest, ktoré si vyžadujú primeranú kvalifikáciu zamestnancov. Je možné poznamenať, že niektoré podniky vo všeobecnosti nezohľadňujú aspekty súvisiace so ziskovosťou pri stanovovaní vhodného cieľa. Prioritou sa pre nich stáva filozofická, ideologická zložka rozvoja podnikania.

Bez ohľadu na metodiku stanovenia cieľov však musia spĺňať množstvo kritérií. A to: orientácia na konkrétne časové obdobie, merateľnosť (v jednotkách meny, v počte špecialistov v konkrétnej špecializácii), súlad s inými cieľmi, podnikovými zdrojmi, kontrolovateľnosť (existujú spôsoby sledovania procesov, ktoré sprevádzajú dosiahnutie cieľ, ako aj v prípade potreby do nich zasahovať) .

Po stanovení cieľov môže firma začať realizovať ďalšie kroky v procese strategického plánovania. Ide najmä o analýzu sociálneho prostredia. Poďme sa pozrieť na jeho kľúčové vlastnosti.

Etapy plánovania: analýza sociálneho prostredia

Fázy strategického plánovania zahŕňajú tie, ktoré sú spojené, ako sme uviedli vyššie, s analýzou sociálneho prostredia, v ktorom podnik pôsobí. Zložky toho môžu byť: trhové, právne, sociálno-ekonomické, ako aj politickej sfére.

Aké sú najdôležitejšie charakteristiky prvej sekcie sociálneho prostredia? Medzi týmito:

• úroveň konkurencie (ktorá sa dá posúdiť napr. podľa počtu hráčov pôsobiacich v danom segmente);
• aktuálna a potenciálna intenzita dopytu;
• charakteristiky infraštruktúry (kvalita dopravných komunikácií používaných podnikmi pri interakcii s dodávateľmi, ako aj pri dodávke tovaru konečnému spotrebiteľovi).

Ak hovoríme o právnej zložke sociálnej infraštruktúry, potom jej kľúčové charakteristiky možno nazvať:

• intenzita zdanenia, určená príslušnými právnymi aktmi - napríklad daňovým poriadkom Ruskej federácie, federálne zákony, regionálne a obecné pramene práva, ktoré stanovujú kritériá výberu daní na tej či onej úrovni;
• prítomnosť právnych prekážok pri začatí podnikania (môže to byť vyjadrené potrebou získať licencie, osvedčenia, iné povolenia);
• vopred určené ustanoveniami rôznych prameňov práva, intenzitou kontrol a dozorných postupov, oznamovacími povinnosťami Federálnej daňovej službe a iným orgánom.

Pokiaľ ide o sociálno-ekonomickú sféru, ako jednu zo zložiek sociálneho prostredia, stojí za to povedať, že jej kľúčové charakteristiky môžu byť nasledovné:

• úroveň kúpnej sily obyvateľstva (ak sú cieľovou skupinou jednotlivci);
• solventnosť cieľovej kategórie klientov v postavení právnických osôb;
• súčasná miera nezamestnanosti;
• sociokultúrne charakteristiky cieľovej skupiny klientov;
• solventnosť a spoľahlivosť dodávateľov.

Ďalšou dôležitou zložkou sociálneho prostredia, v ktorom bude podnik pôsobiť a vo vzťahu ku ktorému je potrebné vykonávať analýzu, je politická sféra. V niektorých prípadoch je vhodné, aby spoločnosti, ktoré tvoria fázy strategického plánovania, analyzovali označenú oblasť ako prioritu. Stáva sa, že stav vecí v politike ovplyvňuje podnikanie v oveľa väčšej miere ako určité ekonomické kalkulácie. Za hlavné charakteristiky politickej sféry ako prvku sociálneho prostredia, v ktorom sa bude spoločnosť rozvíjať, sa považujú:

• úroveň otvorenosti hraníc, dostupnosť určitých zahraničných trhov;
• úroveň rozvoja demokratických postupov v krajine;
• politická stabilita vo všeobecnosti (predurčená napr. mierou dôvery verejnosti v úrady).

Niektorí analytici sa domnievajú, že tento zoznam by mal obsahovať ešte jednu položku - úroveň politickej súťaže, teda prítomnosť kanálov v systéme politických inštitúcií, prostredníctvom ktorých sa môže ktorákoľvek osoba zúčastniť volieb a inej politickej komunikácie. Volebná kvalifikácia z akéhokoľvek dôvodu sa preto musí znížiť na minimum. K tomuto názoru však existuje protiargument, ktorým je efektívny rozvoj Ekonomika a podnikanie sa môžu dobre vykonávať s minimálnou politickou konkurenciou - ako napríklad v Číne alebo Singapure.

Metódy analýzy sociálneho prostredia

Najdôležitejšou nuansou, ktorá charakterizuje fázy strategického plánovania, o ktorých uvažujeme, sú metódy, ktoré môžu manažéri spoločností použiť pri riešení určitých problémov. Správne nástroje riadenia sú dôležité najmä pri analýze sociálneho prostredia, v ktorom podnik pôsobí. Pozrime sa podrobnejšie na príslušné metódy.

Moderní výskumníci považujú za jednu z najefektívnejších SWOT analýz. SWOT je skratka pre anglické slová silné stránky - "silné stránky", slabé stránky - "slabé stránky", príležitosti - "príležitosti", ako aj hrozby - "hrozby". Každú z vyššie uvedených zložiek sociálneho prostredia – trh, právnu, sociálno-ekonomickú a politickú sféru – možno teda študovať na silné a slabé stránky spoločnosti, príležitosti a hrozby, ktoré charakterizujú obchodnú komunikáciu v interakcii: s konkurentmi, ak hovoríme o analýze trhu, so štátom z hľadiska praxe presadzovania práva, ak hovoríme o právnej sfére, so spotrebiteľmi a dodávateľmi, ak hovoríme o sociálno-ekonomickej sfére, s politickými štruktúrami.

Ďalšou pozoruhodnou metódou, ktorú môžu manažéri podnikov použiť pri vývoji krokov v procese strategického plánovania, je analýza portfólia. Je účinný najmä pri štúdiu trhovej zložky sociálneho prostredia, v ktorom sa bude podnik rozvíjať. Pomocou analýzy portfólia môže manažment spoločnosti analyzovať svoj obchodný model a identifikovať najsľubnejšie a najmenej perspektívne oblasti komunikácie s externými hráčmi, najefektívnejšie investičné možnosti, najatraktívnejšie nápady a koncepcie rozvoja spoločnosti.

Po vyriešení uvažovaného problému, ktorý zahŕňa etapy strategického plánovania - analýzu sociálneho prostredia, môžu manažéri spoločnosti prejsť k ďalšiemu - výberu efektívnej stratégie rozvoja podnikania. Pozrime sa na to podrobnejšie.

Etapy plánovania: výber stratégie

Aké strategické plány môžu zvážiť manažéri podniku? Nami zvažované fázy strategického plánovania sa môžu, ako sme uviedli vyššie, zoradiť v rôznych fázach rozvoja spoločnosti.

Špecifiká plánovania pre spoločnosť, ktorá práve vstúpila na trh, a priority určené manažérmi spoločnosti, ktorá sa už stala významným hráčom, sa teda môžu výrazne líšiť. Preto môže byť výber stratégie rozvoja spoločnosti do značnej miery determinovaný fázou, v ktorej spoločnosť buduje podnikanie. Samozrejme významným faktorom nebudú chýbať ani výsledky analytických štúdií realizovaných pomocou metódy SWOT, portfóliového prístupu alebo iných nástrojov.

Moderní odborníci rozlišujú tieto hlavné stratégie rozvoja podnikania: stabilita, rast, zníženie. Je možné ich aj kombinovať – v tomto prípade sa vybuduje kombinovaná stratégia. Poďme študovať ich špecifiká.

Stratégia stability

Jedným z faktorov určujúcich výber priorít v rozvoji podniku môže byť, ako sme uviedli vyššie, analýza sociálneho prostredia podniku zaradená do etáp rozvoja strategického plánovania. V prípade, že preukáže, že súčasné podmienky, v ktorých musí firma pracovať, neprispievajú k jej aktívnemu rastu, môže sa manažment rozhodnúť pre stratégiu stability. Podobný scenár je možný, ak napríklad analytické práce odhalia, že segment trhu, v ktorom sa spoločnosť vyvíja, je dostatočne nasýtený, úroveň kúpnej sily cieľových zákazníkov je priemerná a politická situácia neumožňuje expanziu značky. prítomnosť na zahraničných trhoch. Charakteristiky stratégie stability, ak hovoríme o modernom komerčnom podniku, môžu byť:

• priorita použitia vlastných zdrojov spoločnosti;
• obmedzená intenzita priťahovania úverových fondov a portfóliových investícií;
• zamerať sa na znižovanie nákladov av dôsledku toho zvýšenie ziskovosti podniku;
• Zabezpečenie rastu výnosov – ak je to možné, optimalizácia súčasných výrobných operácií.

Vo všeobecnosti bude charakteristika fáz strategického plánovania súvisiacich s určovaním priorít rozvoja odrážať túžbu spoločnosti rozvíjať sa priemerným tempom, používať prevažne konzervatívne prístupy k riadeniu podniku a odmietať investovať do koncepcií, ktoré sú vysoko pravdepodobné. byť neúčinné pre celú svoju vonkajšiu príťažlivosť.

Stratégia rastu

Analýza sociálneho prostredia, v ktorom bude podnik pôsobiť, môže napríklad ukázať, že úroveň konkurencie v súčasnom segmente trhu je nízka, politické prostredie uprednostňuje interakciu so zahraničnými dodávateľmi a kúpyschopnosť cieľových zákazníkov je vysoká.

V tomto prípade prístupy, ktorými manažment buduje fázy strategického plánovania organizácie, možno charakterizovať túžbou vedúcich predstaviteľov spoločnosti zabezpečiť:

• intenzívnejšie príjmy, možno sprevádzané zvýšením nákladov a znížením ziskovosti, ale v absolútnom vyjadrení schopné generovať vyšší zisk;
• aktívne požičiavanie, príťažlivosť investorov;
• investície do sľubných inovatívnych konceptov.

Stratégia redukcie

Ďalším možným scenárom je, že výsledky analytickej práce naznačujú, že sociálne pracovné podmienky spoločnosti nie sú ani zďaleka optimálne. Môže sa to prejaviť napríklad zvýšením nezamestnanosti a v dôsledku toho znížením kúpnej sily cieľových zákazníkov spoločnosti.

V tomto prípade môže byť súčasný rozsah podnikania nerentabilný. V dôsledku toho sa manažment, ktorý vytvára fázy rozvoja strategického plánovania, môže rozhodnúť zvoliť stratégiu na zníženie podnikania. Jeho hlavné vlastnosti:

• odmietnutie investovať do akýchkoľvek veľkých projektov;
• zníženie geografickej prítomnosti značky v regiónoch, kde je ziskovosť podnikania nízka;
• zníženie nákladov s cieľom zvýšiť ziskovosť spoločnosti pri súčasnom obrate;
• predčasné splatenie úverov.

Čo môže byť kombinovaná stratégia rozvoja podnikania? Jeho aplikácia spravidla znamená, že použitie určitých prístupov je predurčené stavom vecí v konkrétnej obchodnej oblasti alebo v samostatnom regióne, kde je značka prítomná.

Pokojne sa môže ukázať, že v jednom štáte, kde spoločnosť pôsobí, je hospodárska kríza, v inom zasa stabilný rast národného hospodárstva. Výsledkom je, že manažment, ktorý buduje fázy rozvoja strategického plánovania, sa môže rozhodnúť uplatniť stratégiu rastu v prvej krajine, stabilitu alebo zníženie v druhej krajine. Rovnaký princíp rozhodovania môže platiť pre rôzne oblasti výroby. Napríklad sa môže ukázať, že výroba televízorov je menej výnosná ako dodávka žehličiek na trh. Výsledkom je, že vedenie, ktoré určuje fázy strategického plánovania v podniku, sa môže rozhodnúť znížiť intenzitu výroby televízorov, čím sa znížia investície do tejto časti podniku, a pokiaľ ide o dodávky žehličiek, pošle do tohto segmentu ďalšie financie.

Ďalšou etapou strategického plánovania je samotná implementácia tých scenárov, ktoré sú koncipované manažmentom spoločnosti. Hlavnou úlohou v tomto prípade je určiť zodpovedné osoby a štruktúry spoločnosti, ktoré sa budú priamo podieľať na praktickej implementácii prijatých metód a prístupov na úrovni vrcholových manažérov. Poďme si to naštudovať podrobnejšie.

Fázy plánovania: Implementácia stratégie

Postupnosť etáp strategického plánovania teda zahŕňa nielen teoretickú časť, ale aj prax implementácie tých rozhodnutí, ktoré vypracoval manažment podniku. Ako sme uviedli vyššie, kľúčovou úlohou je v tomto prípade určenie zodpovedných osôb, ktoré sa budú priamo podieľať na zvažovaných aktivitách. Vedenie spoločnosti bude v prvom rade kompetentne delegovať potrebné právomoci na úroveň podriadených štruktúr. Pri riešení tejto výzvy budú musieť manažéri venovať pozornosť:

• určenie mechanizmov financovania potrebných činností;
• budovanie postupov vnútornej kontroly a podávania správ;
• stanovenie kritérií kvality práce zodpovedných osôb a štruktúr organizácie, ktoré sa podieľajú na realizácii zvolenej stratégie.

Po uvedení rozhodnutí manažérov do praxe je potrebné sledovať ich efektívnosť, vyhodnocovať výsledky práce manažérov.

Etapy plánovania: vyhodnotenie výsledkov

Uvažovaná etapa má veľmi jednoduchý obsah. V skutočnosti všetko, čo musia urobiť manažéri alebo tie štruktúry, ktoré sú zodpovedné za hodnotenie výsledkov praktickej implementácie prístupov k rozvoju podnikania, je porovnať výsledky s cieľmi, ktoré boli stanovené v prvej fáze. V niektorých prípadoch môže byť potrebné aj správne interpretovať výsledky – ak rozprávame sa o podávaní správ vlastníkom alebo investorom spoločnosti.

Strategické plánovanie teda zahŕňa etapy usporiadané v určitej logickej postupnosti. Pre manažérov je najdôležitejšie dodržiavať poradie pri práci na každom z nich. Toto kritérium je jedným z kľúčových z hľadiska dosahovania želaných výsledkov v rozvoji podnikania.