O tom, ako vytvoriť mapu toku hodnôt.

Toto sprievodca krok za krokom na stavbu mapy Aktuálny stav hodnotový tok, prvý krok vo vašom úsilí dosiahnuť perfektný stav váš hodnotový tok a skutočne štíhly systém riadenia. Vaša aktuálna mapa toku hodnôt je výsledkom tímu ľudí zapojených do procesu, skutočného procesu, nie odborníka zamknutého v miestnosti s hromadami procesných dokumentov.

• výber produktu (rodiny produktov) na zostavenie mapy
• systém zápisu mapy toku hodnôt
• definovanie hraníc procesu
• kroky procesu
• informačné toky
• spracovávať údaje
• výpočty na vyplnenie časového plánu
• viacerých dodávateľov a spotrebiteľov
• interpretácia údajov
• ďalšie kroky (ideálne a budúce štátne mapy)

Čo je to mapa toku hodnôt (VSM)

Vaša mapa toku hodnôt predstavuje tok materiálov od dodávateľa k zákazníkovi cez vašu organizáciu, ako aj tok informácií. Umožňuje vám na prvý pohľad vidieť oneskorenia vo vašom procese, akékoľvek prekážky a nadmerné zásoby. Mapa toku hodnôt vášho súčasného stavu je prvým krokom k dosiahnutiu ideálneho stavu vašej organizácie.

Ako vytvoriť mapu toku hodnôt?

Vytvorenie mapy toku hodnôt je tímovým úsilím a malo by zahŕňať zástupcov zo všetkých častí popisovaného procesu. Túto prácu by mal riadiť a viesť odborník, ktorý má skúsenosti s mapovaním toku hodnôt. Mapa toku hodnôt sa vytvára ručne, „ceruzkou“ (možno budete musieť vykonať súkromné ​​zmeny a úpravy) na hárku A3. Je lepšie to urobiť ručne a zapojiť sa do tejto práce kompletný tím, namiesto toho, aby ste dali všetky informácie odborníkovi a počkali, kým sa vráti s hotovým výsledkom.

Podrobný sprievodca vytvorením mapy toku hodnôt

Vyberte produkt alebo skupinu produktov

Najprv sa musíte rozhodnúť, aký druh tokovej mapy chcete vytvoriť, a v spoločnosti, ktorá vyrába rôzne produkty, je potrebné urobiť trochu základov, aby ste určili, pre ktorý produkt alebo skupinu produktov budete mapu zostavovať. . Môžeme sa rozhodnúť vytvoriť mapu pre produkty, ktoré majú najväčší objem alebo generujú najväčšie príjmy, alebo sa môžeme pozrieť na produktový mix zo strategického hľadiska, aby sme zistili, s čím budeme musieť v budúcnosti najviac pracovať, alebo môžeme riadiť sa túžbami našich spotrebiteľov.

Ak máme rozsiahly sortiment produktov, možno budeme chcieť začať analýzou rodiny produktov, toto je jednoduchý prehľad našich produktov a procesov, ktorými prechádzajú. Nie je potrebné analyzovať celý sortiment, aby ste sa rozhodli, ktoré produkty analyzovať, použite Paretov princíp (pre objem výroby v jednotkách, v peniazoch alebo oboje). Táto analýza nám môže pomôcť zoskupiť produkty, ktoré sa pohybujú našimi procesmi po rovnakých trasách. Potom môžeme našu mapu toku hodnôt zamerať buď na jeden produkt, alebo na skupinu produktov, ktoré sledujú rovnakú cestu.

Systém zápisu mapy toku hodnôt

Obrázok ukazuje najčastejšie používané symboly mapy toku hodnôt a čo znamenajú. Nemusíte používať tieto špecifické znaky. Ak máte symboly, ktoré sú vhodnejšie pre vaše procesy a sú zrozumiteľnejšie, použite ich.

Hranice procesov

Musíme definovať hranice mapy, väčšina máp toku hodnôt prúdi organizáciou od dodávateľa k zákazníkovi a toto by mali byť prvé bloky, ktoré umiestnite na mapu, aby ste obmedzili proces. Môžete vytvoriť mapu toku hodnôt pre celý dodávateľský reťazec, pričom v takom prípade môžu byť začiatočnými a koncovými bodmi vašej mapy procesov surovina a koncový používateľ, v takom prípade by ste namiesto blokov popisujúcich kroky procesu použili bloky. popis jednotlivých spoločností.

Kroky procesu

Keď ste si stanovili hranice procesu, musíte definovať kroky procesu pre vašu mapu. Niektorí odporúčajú prejsť procesom od zákazníka späť k dodávateľovi, alebo navrhnú nejaký iný spôsob, ale úprimne povedané, nezáleží na tom, ako to urobíte.

Fázy procesu sú rôzne operácie, ktoré sa vykonávajú na výrobku, ktoré zvyčajne prúdia na jednom mieste a majú jeden vstupný bod pre suroviny a jeden výstupný bod pre hotový polotovar alebo výrobok. Nerozdeľujeme každú operáciu na samostatné úlohy, existujú aj iné techniky opisu procesov, ako napríklad vývojový diagram, ktoré sú vhodnejšie na analýzu tejto úrovne detailov.

Pridajte tok informácií do mapy toku hodnôt

Jednou z vlastností, ktorá odlišuje VSM od väčšiny ostatných metód popisu procesov, je zahrnutie toku informácií do mapy. Do mapy musíme pridať informácie o tom, ako si zákazník objednáva produkt, frekvenciu a spôsob prenosu informácií a ako ich ďalej prenášame našim dodávateľom. Pridávame aj podrobnosti o tom, ako potom odovzdávame informácie o požiadavkách do našich procesov, aby sme zaistili, že vyrábame presne to, čo zákazník potrebuje.

Proces zberu dát

Teraz musíme trochu premýšľať a pracovať na tom, aby tím zbieral údaje o výkonnosti pre každý krok procesu. Tu sú typické údaje, ktoré sa zvyčajne zhromažďujú:

• zásob
• čas cyklu (ako dlho trvá výroba jednej položky/jedného produktu
• čas prechodu (z poslednej dobrej položky na ďalšiu dobrú položku)
• dostupnosť (pripravenosť zariadenia na prevádzku)
• počet operátorov
• pracovné zmeny
• čistý dostupný pracovný čas
• chybovosť
• veľkosť balenia/veľkosť palety
• veľkosť šarže

Vyberte merania, ktoré sú relevantné pre váš proces a zaznamenávajte skutočné údaje z pracoviska, snažte sa vyhnúť „historickým“ údajom všade, kde je to možné, zbierajte údaje sami. Ak používate údaje o časovom období a iné údaje zo „systému“, aby ste si ušetrili čas, zvýraznite tieto údaje a uistite sa, že sa vrátite a potvrdíte tieto informácie počas práce. Zaznamenajte tieto údaje do „bloku údajov“ na mape toku hodnôt.

Rezervy

Zásoby a nadprodukcia sú dva najväčšie zo siedmich druhov odpadu a vyskytujú sa, keď máme problémy v našom výrobnom procese. Nadbytočné zásoby používame na to, aby sme sa chránili pred problémami, ktoré vznikajú v rámci procesu, takže musíme byť opatrní pri zhromažďovaní údajov o zásobách. Keď starostlivo počítate inventár, aby ste vyplnili svoju mapu, nie je prekvapujúce, že v dôsledku predchádzajúcich problémov alebo nepredvídaných okolností nájdete palety inventára na zvláštnych miestach.

Časová mierka

Vyplníme časový rozsah, aby sme získali informácie o celkovom trvaní procesu a obrate zásob v procese; Na výpočet počtu dní zásob používame inventár medzi každou dvojicou etáp a denný dopyt a tieto údaje umiestnime na vrchol časovej škály, čo nám umožní vypočítať celkový čas prípravy. Potom sú časy cyklu pre jednu položku (produkt) pre každú fázu uvedené v spodnej časti časovej stupnice a všetky sa môžu sčítať, aby sa vypočítal čas spracovania.

V tomto okamihu typický výsledok Dodacia lehota sa bude pohybovať od dní do týždňov a doba spracovania bude trvať len niekoľko minút, čo bude zdôrazňovať, koľko odpadu je v našom systéme.

Získame tak kompletnú mapu súčasného stavu hodnotového toku. Teraz môže začať skutočná práca.

Viacerí dodávatelia a zákazníci na mape toku hodnôt

Vyššie zostavená mapa toku hodnôt je čisto vzdelávacím príkladom mapy s jedným zákazníkom a jedným dodávateľom. Oveľa častejšie sa stretávame s viacerými dodávateľmi a klientmi a môže byť potrebné vytiahnuť viac protistrán. V tomto prípade zostáva proces rovnaký, ale keď počítate čas na časovej škále, použite najhorší prípad zásob. Ak máte veľa dodávateľov, má zmysel zamerať sa na najdôležitejších dodávateľov a zoskupiť ich do podobných skupín, ako sú „spojovače“.

Pravdepodobne budete stále môcť zastupovať viacerých zákazníkov ako jedného alebo, ak je to vhodné, ako skupiny zákazníkov s podobnými požiadavkami, ako napríklad „týždenná objednávka“ alebo „mesačná objednávka“.

Interpretácia mapy toku hodnôt

Údajové bloky míľnikov a časová os obsahujú množstvo informácií o našom procese, v jednom dokumente môžete vidieť umiestnenie problémových oblastí, ako sú:

• nadmerné zásoby
• veľký čas cyklu
• nízka dostupnosť
• nadmerný čas na zmenu
• nízka kvalita / veľa prepracovaní

Mapovanie ideálneho a budúceho stavu toku hodnôt

Vyššie uvedené problémy sa dajú vyriešiť jeden po druhom, ale to, čo skutočne potrebujeme, je vízia stavu, ktorý chceme dosiahnuť, aby sme mohli zamerať svoje úsilie na dosiahnutie dohodnutého „ideálneho stavu“. Tím pod vedením odborníka musí zmapovať ideálny stav toku hodnôt. Táto mapa by mala znázorňovať to, čo by mal byť absolútnym ideálnym procesom dosiahnuť, a toto by malo byť odsúhlasené vrcholovým manažmentom ako konečným cieľom vášho úsilia o mapovanie toku hodnôt. Tento ideálny stav sa stane skôr jedinou bunkou, na rozdiel od funkčných jednotiek, ktoré sú navzájom izolované rôzne časti továreň s každodennou (a možno aj častejšou) dodávkou ku klientovi a od dodávateľa. Kanbany možno použiť na odstránenie potreby plánovania a plánovania, ale existuje mnoho ďalších nápadov, ktoré stoja za zváženie.

Keď si vytvoríte svoj ideálny stav, môžete začať plánovať, aby ste dosiahli svoju celkovú víziu toho, čo chcete, aby bol proces. Najjednoduchší spôsob, ako to urobiť, je naplánovať si sériu vylepšení, z ktorých každé bude trvať 2-3 mesiace, a pomocou mapy toku hodnôt môžete komunikovať, čo chcete robiť. Použite symbol zlepšenia kaizen na vašej aktuálnej mape stavu na zvýraznenie oblastí, ktoré chcete zlepšiť, napríklad skrátením času nastavenia konečného testu z 20 minút na 5 minút, vaša túžba implementovať zamýšľané vylepšenia sa stane budúcim stavom mapy toku hodnôt. . Môže vám trvať niekoľko iterácií mapy budúceho stavu, kým konečne dosiahnete svoj ideálny stav.

Svoje otázky a pripomienky píšte do komentárov nižšie.

Pôvodný článok „Vytvorenie mapy toku hodnôt“. Informácie o autorovi sú dostupné na tej istej stránke.

Spoločnosť sa zameriava na zvyšovanie hodnoty pre zákazníkov a elimináciu krokov, ktoré nepridávajú hodnotu (plytvanie). Mapovanie toku hodnôt (VSM) sa používa v spoločnostiach, ktoré zaviedli štíhlu filozofiu.

Aktivity, ktoré pridávajú a nepridávajú spotrebiteľskú hodnotu produktu, sú zakreslené na tejto mape a následne analyzované a sú zvýraznené jednotlivé kroky v informačných tokoch a procesoch. Inými slovami, takáto mapa jasne ukazuje, ktoré činnosti zvyšujú spotrebiteľskú hodnotu produktu a ktoré nie. Táto metóda vďaka svojej tuhej štruktúre často pomáha výrazne optimalizovať prácu a identifikovať činnosti, ktoré sú na to potrebné.

Kedy použiť model

VSM sa používa, ako už bolo spomenuté, v spoločnosti, kde je rozšírená filozofia štíhlej výroby, s cieľom identifikovať príležitosti na celkové zníženie výrobného cyklu a vylúčenie činností, ktoré sú nadbytočné, zbytočne nákladné alebo nepridávajú hodnotu produktu. Mapovanie takýchto procesov zahŕňa použitie štandardných zápisov a symbolov (podrobnejšie pozri Rother a Shook, 2003) zobrazujúcich materiálové toky a iné dôležité údaje (napr. úrovne zásob, časy spracovania, veľkosti šarží). Táto mapa slúži ako východiskový bod pre navrhovanie želaného budúceho hodnotového toku spoločnosti, ktorý má štíhly charakter.

Ako používať tento model

Prvým krokom vo VSM je zmapovanie súčasného stavu. Výsledky analýzy aktuálneho materiálového toku pomáhajú poskytnúť informácie o činnostiach s pridanou hodnotou a bez pridanej hodnoty (napríklad čas obrábania, premárnený priestor, prepracovanie, prejdené vzdialenosti a neefektívne oblasti).

V druhej etape sa získané informácie z mapy súčasného stavu použijú na vytvorenie mapy budúceho stavu, v ktorej sa eliminuje všetok odpad a minimalizuje sa množstvo činností bez pridanej hodnoty. Počas tejto fázy bude pravdepodobne potrebné zodpovedať niekoľko otázok.

• Čo je to „takt time“?
• Je možné zabezpečiť nepretržitú výrobu?
• Je možné riadiť výrobu pomocou ťahového systému?

„Takt time“ (z anglického takt-time) je prevádzkový čas výroby vydelený rýchlosťou, s akou spotrebiteľ požaduje prijatie tovaru, t. j. ak spotrebiteľ chce 100 jednotiek tovaru a závod pracuje 400 minút denne. , potom sa „meranie času“ rovná 4 minútam.

Počas tejto fázy si musíte vždy pamätať výrobný systém zodpovedali potrebám spotrebiteľov a plne ich uspokojovali, a preto musia byť procesy flexibilné.

Tretia a najdôležitejšia fáza je prinášanie proces produkcie do stavu, ktorý čo najviac zodpovedá želanému. Potom môže celý proces plánovania začať odznova.

Plán krok za krokom môže vyzerať takto.

1. Zistite, ktorý produkt (skupinu produktov) alebo službu (súbor služieb) je potrebné analyzovať. Vytvorte tím ľudí zodpovedných za procesy a zamestnancov zapojených do rôznych oblastí procesov.
2. Analyzujte aktuálny stav vecí a potom ho prezentujte vo formulári všeobecná schéma procesy.
3. Zbierajte údaje potrebné pre celkový tok procesu (napr. celkový objem produktu na výrobnej linke, celkový čas prejdenia celej výrobnej linky, počet zamestnaných zamestnancov).
4. Formulujte podstatu ideálneho procesu na základe požiadaviek spotrebiteľov. (V tomto kroku použite parametre, ako je minimálna práca v procese, skrátený čas nastavenia a zoznam vylepšení, ktoré je potrebné vykonať, aby ste sa dostali do ideálneho budúceho stavu vecí.)
5. Vytvorte plán opatrení na zlepšenie, ktoré musíte vykonať, aby ste sa dostali k budúcemu stavu vecí. Tento plán by mal zohľadňovať stanovené priority odlišné typy vylepšenia: činnosti, ktoré majú vykonať konkrétni špecialisti; jasne definované časové parametre pre absolvovanie celej cesty; účasť sponzorov.
6. Sledujte pokrok smerom k danému cieľu. Po dosiahnutí začnite znova od kroku 1.

závery

VSM je viac ako len odstraňovanie odpadu. Pomáha tiež vyrovnať zaťaženie zariadenia. Hlavným cieľom tejto metódy je pomocou procesov vytvoriť presne to, čo zákazník chce. Preto musíme začať štúdiom a hodnotením potrieb a želaní spotrebiteľov. Údaje potrebné na analýzu toku hodnôt nemusia byť vždy dostupné alebo nemusia existovať vôbec, a to aj preto, že takéto údaje nie sú vždy systematicky zbierané alebo preto, že je to prvýkrát, čo sa spoločnosť rozhodla analyzovať svoj proces riadenia týmto spôsobom. Z dôvodu dodatočného zberu údajov môže analýza trvať dlhšie, ako sa pôvodne plánovalo.

Je potrebné zvážiť ešte jednu dôležitú podmienku: každý preferuje konzistentný spôsob práce, pri ktorom navrhnutý ideálny proces vedie k požadovaným výsledkom. Slovami to všetko znie jednoducho, ale v praxi často existujú vážne problémy, a to najmä z toho dôvodu, že ľudia sú pri svojej práci zvyknutí na určitú voľnosť. Z tohto dôvodu sa niekedy musíte uchýliť k inému postupu. Ale namiesto improvizácie na základe existujúce metódy práce, bolo by lepšie zamyslieť sa nad tým, ako by sa tieto metódy mohli neustále zlepšovať.

Definovanie želaného budúceho stavu vecí je dôležitým krokom: jeho výsledky sa stávajú východiskom pre ďalšie zlepšovanie. Akčný plán určuje celkové smerovanie a ukazuje kroky, ktoré je potrebné vykonať na dosiahnutie požadovaných výsledkov. Nová situácia si zároveň často vyžaduje nové pravidlá a niekedy aj nové typy správania. Ak tieto dve zložky nie sú dobre premyslené a správne zahrnuté do plánu (a nezabudnúť na ne pri jeho realizácii), hrozí návrat k predchádzajúcemu stavu. Ak sa následné kroky nevykonajú podľa očakávania, zmapovanie súčasného a budúceho stavu vecí bude stratou času.

Hodnota prúdu sú všetky činnosti (pridávajúce aj nepridávajúce hodnotu) potrebné na presun produktu cez nasledujúce základné pracovné postupy:

tok projektu – od konceptu až po vydanie prvého produktu.

výrobný tok – od surovín po hotové výrobky;

Štíhla výroba berie do úvahy výrobný tok, ktorý začína požiadavkami zákazníkov a prechádza späť k surovinám.

Na vizualizáciu toku hodnôt sa používajú špeciálne mapy. Mapa toku hodnôt je nástroj, ktorý vám pomáha vidieť a pochopiť materiálové a informačné toky počas vytvárania hodnoty.

Mapovanie toku hodnôt pokrýva všetky procesy – od odoslania produktu až po príjem surovín alebo požiadavku na akciu. Mapa toku hodnôt vám umožní identifikovať skryté straty, ktoré často zahŕňajú najviac náklady na produkt alebo službu.

Bolo by však ťažké začať okamžite s mapovaním celého toku tvorby. Musíte začať s tokom, ktorý pokrýva celý vnútropodnikový výrobný proces (čo sa nazýva „od dverí k dverám“), počnúc odoslaním produktov internému spotrebiteľovi v závode a končiac dodávkou komponentov a materiálov. V tomto procese je možné navrhnúť víziu budúceho stavu a okamžite začať s realizáciou.

Funkcie mapy toku hodnôt:

pomáha vizualizovať celý hodnotový tok.

umožňuje vidieť zdroje strát v toku hodnôt.

slúži ako „univerzálny jazyk“ pre všetkých odborníkov, v ktorom sa diskutuje o výrobných procesoch.

robí mnohé rozhodnutia súvisiace s tokom jasnými, zrozumiteľnými a ľahko sa o nich diskutuje.

Prepája koncepty a metódy štíhlej výroby, ktoré pomáhajú vyhnúť sa učeniu „zrnko po zrnku“.

slúži ako podklad pre vypracovanie plánu realizácie, t.j. sa stáva plánom na implementáciu štíhlej výroby.

ukazuje prepojenie medzi informačnými a materiálovými tokmi.

Vytvorenie mapy toku hodnôt zahŕňa nasledujúce etapy:

Vyberte skupinu produktov alebo individuálny produkt, pre ktorý bude mapa vytvorená.

Priraďte manažéra toku procesu „vybudovania mapy toku hodnôt“.

Určte jeho hodnotu pre spotrebiteľa.

Zistite, akými výrobnými procesmi prechádza produkt od surovín dokončený produkt v tejto chvíli.

Graficky zobrazte aktuálny stav toku.

Analyzujte procesy a ich charakteristiky pomocou máp.

Pomocou nástrojov štíhlej výroby vytvorte mapu budúceho stavu.

Implementujte organizáciu pohybu toku pomocou máp budúcich stavov.

Krok 1: Výber skupiny produktov

Skôr ako začnete s mapovaním, mali by ste presne zistiť, na ktorú skupinu produktov sa zamerať. Spotrebitelia sa zaujímajú o konkrétne produkty, nie o všetky produkty spoločnosti. Preto nie je potrebné mapovať všetky toky, ktoré prechádzajú výrobným procesom.

Rodina je skupina produktov, ktoré prechádzajú podobnými krokmi spracovania na rovnakých strojoch.

Nie je potrebné hľadať skupiny produktov štúdiom spracovania surovín v „proti prúdu“ tokov, pretože rovnaké suroviny, prichádzajúce v dávkach, možno použiť na výrobu rôznych skupín produktov. Vyhľadávanie by sa malo zamerať na „výstup“ tokov: tu môžete jasne určiť kvalitatívne spojenia produktov.

Vybraná skupina produktov musí byť v prvom rade jasne opísaná. Potom určte, koľko rôznych častí používa, koľko produktu spotrebiteľ potrebuje a ako často.

Mapovanie toku hodnôt

Mapovanie toku hodnôt je pomerne jednoduchý a vizuálny grafický diagram zobrazujúci materiálové a informačné toky potrebné na poskytnutie produktu alebo služby konečnému spotrebiteľovi. Mapa toku hodnôt umožňuje okamžite vidieť úzke miesta toku a na základe jej analýzy identifikovať všetky neproduktívne náklady a procesy a vypracovať plán zlepšovania.

Mapovanie toku hodnôt zahŕňa nasledujúce kroky:
1. Zdokumentovanie mapy súčasného stavu
2. Analýza toku výroby
3. Vytvorte mapu budúceho štátu
4. Vypracujte plán zlepšovania

Ariadnina niť

Hodnota pre zákazníka je základným princípom štíhlej výroby, podľa ktorého účelom nasadenia systému štíhlej výroby je identifikovať a eliminovať odpad, ktorý nepridáva hodnotu produktu a/alebo službe z pohľadu zákazníka. Ak sa teda rozhodnete ísť cestou štíhlej výroby, potom sa jednoducho musíte naučiť vidieť súhrn vzájomne prepojených a vzájomne sa ovplyvňujúcich procesov spoločnosti očami vášho klienta. Ale ako to urobiť? Ako môžete jednoducho a jasne znázorniť vzťahy medzi materiálovými a informačnými tokmi spoločnosti a ako ich možno analyzovať z hľadiska strát?

Ak sa pozrieme na spoločnosť z tradičného prístupu, ktorý ju popisuje ako hierarchickú, funkčná štruktúra, potom uvidíme skutočný labyrint, ktorý je z hľadiska prevádzkovej efektivity úplne nemožné vyhodnotiť. V dôsledku toho potrebujeme akúsi Ariadninu niť, ktorá by nám umožnila spojiť do jedného obrazu všetky články výrobného reťazca na vytvorenie finálny produkt. Toto vlákno je procesný prístup k popisu aktivít spoločnosti. Proces je určitý logický vzťah akcií na získanie konečného produktu a/alebo služby. Je logické, že nie je možné vidieť všetky tieto akcie súčasne, pretože sú oddelené v čase a priestore.

Preto je na analýzu celého hodnotového toku a procesov, ktoré ho tvoria, potrebná aplikovaná metodológia, ktorá umožňuje každý z procesov dôkladne preštudovať a presne opísať, pričom sa naznačia ich vzájomné vzťahy. Je možné opísať procesy a ich vzťahy slovami (čo je v skutočnosti to, čo sa robí vo výrobných predpisoch, ktoré je mimoriadne ťažké jednoznačne pochopiť), ale zvýši sa tým pravdepodobnosť chýb pri analýze toku, pretože Iný ľudia chápať slová inak, ale to isté môžete schematicky opísať pomocou vizualizačných nástrojov. Preto potrebujeme nástroj, ktorý nám umožní vytvárať vizuálny popis procesov s prihliadnutím na ich vzájomné vzťahy. V Lean Manufacturing je takýmto nástrojom mapa toku hodnôt (niekedy označovaná ako VSM – skratka pre Value Stream Map).

Mapa toku hodnôt (VSM)

Mapa toku hodnôt je pomerne jednoduchý a vizuálny grafický diagram zobrazujúci základné ukazovatele a vzťah materiálových a informačných tokov na vytvorenie konečného produktu a/alebo služby. Použitie nástroja VSM je kľúčový bod pri nasadzovaní Lean Manufacturing vo firme. Po prvé, mapa toku hodnôt umožňuje klientovi vidieť celý tok hodnôt od dverí k dverám a samostatné procesy. To vám umožňuje identifikovať problémové oblasti spojené s odpadom: napríklad činnosti, ktoré nevytvárajú hodnotu z pohľadu zákazníka; nadmerné zásoby surovín, nedokončenej výroby a hotových výrobkov; strata času zamestnanca; nerovnomernosť a prepätie toku hodnôt; nesprávne organizovaný systém plánovania a organizácie výroby a pod. Niekedy sa pri zostavovaní máp toku uskutočňujú konzultácie so spotrebiteľmi, aby sa identifikovali ich skutočné požiadavky a želania, aby sa potom mohli dohodnúť zásady organizácie výroby v súlade s týmito požiadavkami. Nemôžete sa predsa sústrediť len na svoj vlastný názor na potreby zákazníka: je známe, že firma často vyrába viac produktov, ako zákazník v skutočnosti požaduje, pričom týmto produktom dodáva vlastnosti, ktoré nie sú z hľadiska zákazníka hodnotné. potenciálneho spotrebiteľa. Spravidla sa ukazuje, že klienta zaujíma reálny čas pridania hodnoty, ktorý je len 2-5% z celkového času výroby produktu a/alebo služby.

Budúci stav toku hodnôt

Malo by sa pamätať na to, že samotná mapa súčasného stavu hodnotového toku nie je samoúčelná metodiky VSM, je to nástroj na analýzu toku, ktorý poskytuje vzájomný jazyk pre rozhodovanie na všetkých úrovniach spoločnosti a pre ich ďalšiu realizáciu. Po zostavení mapy súčasného stavu by ste sa preto v žiadnom prípade nemali zastaviť. Ďalším krokom pri mapovaní je posúdenie stavu v kľúčových oblastiach toku, identifikácia hlavných problémových oblastí a vypracovanie optimálnych riešení na ich zlepšenie. Po analýze sa vytvorí mapa budúceho stavu zobrazujúca možnosti zlepšenia, aby sa dosiahlo viac vysoký stupeňúčinnosť toku v určitom časovom bode v budúcnosti. Zároveň sa vypracováva podrobný plán implementácie zlepšovacích zmien.

Niekedy má zmysel vytvoriť mapu ideálneho stavu toku hodnôt, ktorá definuje vektor postupných vylepšení toku. Táto mapa zobrazuje stav toku, ktorý možno dosiahnuť prostredníctvom komplexného nasadenia Lean.

Práca s mapami tokov vám teda umožňuje zvýšiť efektivitu celej spoločnosti a vyhnúť sa typické chyby výber Lean nástrojov a oblastí ich využitia, ktoré zvyčajne vedú k vytváraniu neefektívnych izolovaných oblastí zlepšovania.

Vrcholnou etapou mapovania hodnotového toku je komplexná práca so všetkými výrobnými a administratívnymi tokmi v spoločnosti, ako aj analýza interakcií s dodávateľmi a zákazníkmi, čo umožňuje spustiť a ďalej rozvíjať princíp neustáleho zlepšovania v rámci celého hodnotového reťazca, vo vnútri aj mimo spoločnosti, - a to je mimoriadne dôležité, pretože v podmienkach moderný trh Už nesúťažia jednotliví výrobcovia, ale reťazce dodávateľov a výrobcov.

Cheat Sheet na vytvorenie mapy hodnoty zákazníka

1. Výber produktu na zostavenie mapy (produkt musí byť vyrobený v čase mapovania)

2. Zoznámenie pozorovateľa s vedením dielne a pracovníkmi, aby si ujasnili ciele práce a nadviazali kontakty

3. Príprava na mapovanie: vytlačte si potrebné formuláre, papier na mapovanie, ceruzky, stopky a pod.

4. Choďte pozdĺž toku od spotrebiteľa produktu (možno sklad hotových výrobkov alebo montážny priestor), výrobu, obstarávaciu dielňu a do skladu kovov alebo skladu polotovarov

5. Vytvorte „Štandardizovanú pracovnú mapu“, Príloha č. 1, ktorá odráža skutočný pohyb dielu medzi pracoviskami, pracoviskom, dielňou, závodom (Špagetový diagram)

6. Vykonajte merania pre každú operáciu a vyplňte formulár „Časový lístok“, príloha č. 2

7. Na základe meraní vyplňte formulár „Dochádzkový lístok“, príloha č. 2 (zoznam operácií, priemerný čas výroby na operácie, použité vybavenie)

8. Vyplňte formulár „Časový lístok“, Príloha č. 2 pre všetky procesy (čas cyklu, čas spracovania, čas prestávky atď.)

9. Na list papiera usporiadajte operácie v súlade s postupom.

10. Určte počet prírezov a hotových dielov nachádzajúcich sa na pracovisku a označte ich na hárku vo forme trojuholníka a uveďte množstvo

11. Umiestnite pohyby na mapu vo forme šípky a uveďte: vzdialenosť, čas a spôsob pohybu (žeriav s nosníkom, na vozíku atď.)
Čas držania zásob sa určí vynásobením množstva zásob časom cyklu nasledujúcej operácie.

12. V spodnej časti mapy nakreslite časovú os a zakreslite časy s pridanou hodnotou a bez pridanej hodnoty.
- bez pridanej hodnoty: pohyby, zásoby, očakávania atď.
- pridanie: čas spracovania časti

13. V hornej časti mapy označte tok informácií.

14. Vyplňte tabuľku na hárku „Ukazovatele súčasného stavu“.

15. Analyzujte aktuálnu mapu štátu, aby ste identifikovali „úzke miesto“ (miesto na elimináciu strát) a označte ich ako hviezdičku

16. Na základe analýzy zostavte mapu budúceho stavu, ktorá zohľadňuje ciele (zníženie zásob, zvyšovanie vyťaženosti zariadení, zmenšovanie plôch, čas takt atď.) a vyplňte „ukazovatele budúceho stavu“.

17. Zostrojte „špagetový diagram“ budúceho obdobia

18. Predbežnú verziu koordinujte s vedením dielne a projektovým dozorom

19. Vytvorte opatrenia na postupný prechod zo súčasného stavu do budúcnosti, definujeme kontrolné body s uvedením termínu

20. Vypočítajte ekonomický efekt pre každú položku činnosti

21. Schváliť hotový projekt od vedúceho stavby

PRÍKLAD
Mapa toku hodnôt: čo je to streamový produkt?

Vrungel: Prepáčte, Lom povedal, že viete rozumieť kartám?
Fuchs: Och, koľko chcete. Karty sú môj chlieb. Len nie morské karty, ale hracie karty.
"Dobrodružstvá kapitána Vrungela"

Keď som prvýkrát dostal úlohu „vytvoriť mapu toku“, pomyslel som si: jednoduchšie to už byť nemôže. Viem pomenovať rôzne časti výrobného procesu, viem, kde začať a ako pokračovať... Podnikové procesy pre podnikové štandardy som predsa nakreslil vo svojom „ minulý život“, a tu sú ďalšie ikony a určité podmienky. To je všetko.

Vtipné detaily začali, keď sa klienti pýtali: „Ako podrobná by mala byť mapa? Tu to začalo... Za posledných pár rokov také jednoduché a komplexné problémy Vyskytlo sa pomerne veľa problémov súvisiacich s mapami prúdenia...

Aby som však nebol nedôsledný, rád by som začal inou otázkou.

V skutočnosti na vás prvé úskalie čaká v momente, keď sa snažíte určiť, ktorý produkt sa v prúde odrazí.

Čo je to „produkt“? Začnime s definíciami.

Mapovanie toku hodnôt (VSM)

Jednoduchý diagram zobrazujúci každú fázu toku materiálov a informácií potrebných na splnenie objednávky spotrebiteľa. ("Ilustrovaný glosár štíhlej výroby" editovali C. Marchwinski a D. Shook, Alpina Business Books, 2005, s. 51)

Nie veľmi jasné. Ale logicky mapa toku hodnôt zobrazuje tok hodnôt. Tu je definícia toku:

Hodnota prúdu
Všetky činnosti, hodnototvorné aj nehodnototvorné, ktoré prevedú produkt všetkými procesmi od vývoja konceptu po spustenie výroby a od prijatia objednávky až po dodanie. Tieto činnosti zahŕňajú spracovanie informácií získaných od klienta, ako aj operácie na transformáciu produktu pri jeho presune ku klientovi. ("Ilustrovaný glosár štíhlej výroby" editovali C. Marchwinski a D. Shook, Alpina Business Books, 2005, s. 78)

Tu už je odkaz na produkt. Ale v slovníku nie je žiadna definícia produktu - je to príliš jednoduchý koncept na vloženie do slovníka. Je však jasné, že ak tok zahŕňa všetky činnosti od konceptu po spustenie výroby a od prijatia objednávky až po dodanie, potom musí byť produkt vhodný pre koncového užívateľa – t.j. musí mať vnútornú hodnotu pre tých, ktorým ho predávame.

Definíciu hodnoty vynechávam, inak pôjdeme príliš do strany.

Takže pri produktoch v bežnej výrobe sa prvé otázky začínajú pri konštrukcii mapy toku hodnôt. Čo treba považovať za prietokový produkt - jeden produkt, skupina produktov, na základe čoho máme produkty zoskupovať a podobne... Vlastne to všetko začína ešte skôr - veď každý produkt má svojho spotrebiteľa, čo znamená môžete zoskupiť iba produkty, ktoré majú rovnakých spotrebiteľov. Ale to je opäť odbočka.

Nie je veľa spoločností, ktoré vyrábajú len jeden, dva alebo tri podobné produkty. Ak pracujete v takejto výrobe, máte šťastie. Čo ak však existuje niekoľko tisíc modelov a ich výroba je čiastočne prepojená – ak chcete vyrobiť jeden „Produkt A“, musíte vyrobiť tri „Produkty B“ súčasne?

Predpokladajme, že kreslíme mapu výroby prírodných žulových náhrobkov. Veľký blok žuly sa odoberie, rozreže na kusy, z niektorých sa vyrobia náhrobné kamene, z iných len obrubníky. A tie úplne malé sú ťažítka. Ťažítko nie je len kus žuly, ale aj malá liatinová figúrka-rúčka, ktorá sa vyrába pomocou samostatného zariadenia. A brúsenie ťažísk, náhrobných kameňov a chodníkových dosiek sa vykonáva pomocou rovnakého zariadenia. Ako nakresliť výrobný tok náhrobkov v tomto prípade?

Toto ešte nie je mapa, stále je to len náčrt, no otázok už vyvstalo veľa.

Ideálnym riešením je rozmotať spleť ciest, oddeliť skupiny produktov od seba a uviesť na trh jednotlivé produkty samostatne – najskôr „Produkt A“, potom v prípade potreby „Produkt B“. A toľko, koľko potrebujete, a nie toľko, koľko dostanete.

Niekedy si ale takéto ideálne riešenie vyžaduje revíziu koncepcie výroby, či dokonca kompletnú výmenu strojového parku. Čo robiť?

Pripomeňme si, prečo potrebujeme mapu toku hodnôt = Value Stream Map. Tu sú dva hlavné ciele:

1. Vidieť celý tok ako celok (a umožniť manažérom hovoriť rovnakým jazykom o problémoch rôznych „fáz“ toku).
2. Pozrite si všetky straty, ktoré existujú v toku.

Už vieme, že máme „spleť problémov“ spojenú so zložitým smerovaním a že túto spleť treba rozmotať. Podrobná mapa Bude to užitočné, ale prvé kroky sa dajú urobiť aj bez neho.

Ako sa potom môžete vzdať „ideálu“, aby karta stále mala hodnotu?

Presne definícia „produktu“ alebo presnejšie „základného produktu tokovej mapy“.

Predpokladajme, že ako „základný produkt“ berieme niečo atypické, alebo nie kompletný produkt, ale nejakú jeho časť, bez toho, aby sme sa starali o to, ako prebieha výroba zvyšku tohto produktu až do momentu ich spojenia.

Budeme môcť vidieť celý tok, po ktorom sa tento „atypický produkt“ alebo táto časť nejakého produktu pohybuje?

Zoberme si napríklad „ťažidlo“ ako základný produkt. A nakreslíme jeho trasu. Čo sa bude diať? Operácie súvisiace so spracovaním „dlažobných dosiek“ budú mimo našej pozornosti. Zároveň však uvidíme všetky oneskorenia spojené s fázami oddeľovania kusov ťažítok z celkovej žulovej hmoty, uvidíme, že pred mletím čakajú polotovary na rad a pred spojením s figúrkou-rúčkou , dávky ťažítok sú rozdrvené na diely, aby zodpovedali dávkam, ktorými sú figúrky odlievané.

Budeme môcť vidieť celý tok od začiatku do konca? Časť, ktorá je spojená s výrobou ťažítok – áno. Zvyšok nie je. Či budeme môcť vidieť straty - áno, tie spojené s výrobou ťažítok. Zvyšok nie je. Má táto karta nejaké výhody? Jedzte. Prečo je takáto karta nebezpečná? Optimalizáciou časti toku riskujeme vytvorenie ešte väčších strát v rozsahu celého toku. Ako znížiť toto nebezpečenstvo? Zmerajte sedemkrát tie zmeny v tomto toku, ktoré môžu ovplyvniť všetko, čo zostáva „za hranicami“.

Tým, že sme sa rozhodli vždy najskôr brúsiť polotovary ťažítok, brzdíme výrobu „náhrobných kameňov“ a „dlažobných dosiek“. Takéto rozhodnutia je potrebné dôkladne analyzovať.

Treba však hľadať nejaký kompromis. Niekedy, aby sme sa priblížili realite, musíme sa odkloniť od „akademických“ definícií toku alebo produktu. Napríklad pri popise výroby skriňového nábytku sa nám nepodarilo izolovať tok „skrinka“ alebo „skriňa“, pretože celý týždenný objem výroby sa reže súčasne z rovnakých laminovaných drevotrieskových dosiek a diely rôznych kusov nábytku sa miešajú, aby sa zredukovali nevyužité zvyšky laminovaných drevotrieskových dosiek (podľa V podstate je úloha rezania laminovaných drevotrieskových dosiek kombinatorická úloha - ako usporiadať diely na plechoch tak, aby sa čo najmenej laminovaných drevotrieskových dosiek vyplýtvalo, a aby čo najmenej zostávajúcich dosiek sa zošrotuje). V dôsledku toho bola vytvorená mapa toku iba pre jednu zo skupín častí. Neexistoval celkový obraz o toku, ale merania ukazovateľov pre vybranú skupinu častí umožnili zdokumentovať hlavné problémy toku a preorientovať prácu na ich riešenie.

Definovanie produktu toku môže byť veľmi zložitá otázka a zmena procesu tvorby produktu môže viesť k revízii chápania tokov a následne k revízii zoskupovania produktov, a teda k zmene odpoveď na otázku „aký je produkt tohto toku?“

Lean, základné pojmy

Lean(LeanProduction) - systém na organizovanie a riadenie vývoja produktov, operácií, vzťahov s dodávateľmi a zákazníkmi, v ktorom sú produkty vyrábané v prísnom súlade s požiadavkami spotrebiteľov a s menším počtom chýb v porovnaní s produktmi vyrábanými technológiou hromadnej výroby. Zároveň sa znižujú náklady na prácu, priestor, kapitál a čas.

Štíhly podnik Lean Enterprise je obchodný systém na organizáciu a riadenie vývoja produktov, prevádzky, dodávateľských a zákazníckych vzťahov, využívajúci princípy, postupy a nástroje štíhlej výroby na vytvorenie jasne definovanej hodnoty pre zákazníka (produkty a služby s vyššou kvalitou a menším počtom chýb, s menšou pracnosťou, v menšia výrobná oblasť, s menším kapitálom a za kratší čas v porovnaní s tradičným systémom hromadnej výroby).

Štíhle podniky zapojené do výroby špecifickej skupiny produktov fungujú na základe dohody, v ktorej definujú hodnotu produktu z pohľadu koncového zákazníka, eliminujú neproduktívne činnosti z toku hodnôt a implementujú činnosti, ktoré vytvárajú hodnotu v nepretržitom toku. sú ťahané.produkty klientom. Spolupracujúce spoločnosti vykonávajú uvedené postupy nepretržite počas celého životného cyklu danej skupiny produktov.

Predložená definícia štíhleho výrobného systému veľmi výstižne vyjadruje podstatu tohto pojmu. Pokúsme sa odhaliť niektoré ustanovenia tejto definície.

Dôležitým princípom konceptu štíhlej výroby je neustále zlepšovanie a účasť celého tímu na tomto procese.

„Vytvorenie jasne definovanej hodnoty pre zákazníka“ zahŕňa pochopenie toho, čo má pre spotrebiteľa hodnotu. A tu sa nemôžete spoliehať len na svoje vlastné znalosti. Mala by sa vykonať práca s cieľom identifikovať všetky zložky spotrebiteľskej hodnoty, niekedy priamo s konečným spotrebiteľom produktu/služby. To je zárukou, že požiadavky spotrebiteľov budú plne uspokojené a pri najnižších nákladoch (odpadá nadmerná práca).

Ak sa firma venuje štíhlej výrobe, znamená to, že do popredia kladie záujmy zákazníka, nákupcu, klienta, partnera a vlastných zamestnancov a profitujú z toho všetci. Preto je implementácia štíhlej výroby tou najlepšou vizitkou na predstavenie spoločnosti partnerom a zákazníkom.

"S menšou prácou, v menšej výrobnej oblasti, s menším kapitálom a za kratší čas"- v koncepte štíhlej výroby to znamená vylúčenie všetky druhy strát(nadprodukcia, nadmerné spracovanie, čakacie straty, prepravné straty, pohyby personálu, straty v dôsledku defektov/prepracovania atď.).

2. Koncept štíhlej výroby je založený na piatich princípoch, ktoré definujú usmernenia pre manažérov pri prechode na štíhlu výrobu:

Stanovenie hodnoty každá produktová rodina z pohľadu zákazníka.

Definícia všetkých etapy hodnotového toku pre každú produktovú skupinu a tam, kde je to možné, eliminovať činnosti bez pridanej hodnoty.

Budovanie operácií, ktoré vytvárajú hodnotu prísna postupnosť zaisťujúca hladký pohyb produktu v prúde, smerované ku klientovi.

Po dokončení tvorby toku - vytváranie schopnosti „ťahať“ hodnotných klientov z predchádzajúcej fázy.

Po ukončení stanovenia hodnoty, identifikácie hodnotových tokov, eliminácie etáp, ktoré spôsobujú straty, ako aj vytvorenie ťahového systému– opakovanie celého procesu toľkokrát, koľkokrát je potrebné na dosiahnutie stavu dokonalosti, v ktorom sa vytvára absolútna hodnota a nedochádza k strate.

Je potrebné vysvetliť, čo je push production a pull production.

Push výroba – spracovanie produktov vo veľkých dávkach maximálnou rýchlosťou na základe predpokladaného dopytu s následným presunom produktov do ďalšej výrobnej fázy alebo skladu, bez ohľadu na skutočné tempo ďalšieho procesu alebo potreby zákazníka (spotrebiteľa). V rámci takéhoto systému je takmer nemožné implementovať nástroje štíhlej výroby.

Ťahaná výroba- spôsob riadenia výroby, pri ktorom následné prevádzky signalizujú svoje potreby predchádzajúcim prevádzkam.

Existujú tri typy výroby ťahu:

Supermarket pull system (refund/replenishment system) – typ pull system.

Sekvenčný ťahový systém – ťahový systém typu B.

Zmiešaný ťažný systém – ťažný systém typu c.

Supermarket pull systém- najpopulárnejší. S ním je na každom stupni výroby sklad - supermarket, v ktorom sa skladuje určitý objem výrobkov vyrobených v tomto štádiu. V každej fáze sa vyrába toľko produktov, koľko bolo stiahnutých zo supermarketu. Typicky, keď sa produkty odoberajú zo supermarketu následným procesom, spotrebiteľ, spotrebiteľ, odošle informáciu o stiahnutí proti prúdu do upstream procesu pomocou špeciálnej karty (kanban) alebo iným spôsobom.

Každý proces je zodpovedný za doplnenie zásob svojho supermarketu, takže operatívne riadenie a hľadanie predmetov neustáleho zlepšovania (kaizen) nie je ťažké. Jeho použitie je však komplikované, ak existuje veľká kvantita druhy vyrábaných produktov

Systém sekvenčného ťahania Je vhodné použiť, keď je jedným procesom vyrábaná veľká škála produktov, t.j. keď je ťažké alebo prakticky nemožné udržiavať zásoby každého druhu produktu v supermarkete. Produkty sú v podstate vyrábané na zákazku, čím sa celkový inventár systému udržiava na minime. Konzistentný systém vyžaduje udržiavanie krátkych a predvídateľných dodacích lehôt, človek musí dobre rozumieť vzoru objednávok prijatých od klienta. Fungovanie takéhoto systému si vyžaduje veľmi silné vedenie.

Systém zmiešaného ťahu– zahŕňa kombináciu dvoch uvedených systémov. Je vhodné ho použiť, keď platí pravidlo 80/20, t.j. keď malý podiel druhov výrobkov (približne 20 %) predstavuje najväčšiu časť dennej produkcie (približne 80 %).

Všetky druhy výrobkov sú rozdelené do skupín podľa objemu výroby: veľký objem, stredný objem, malý objem a zriedkavé objednávky. Pre skupinu „zriedkavé objednávky“ je vhodné použiť systém postupného ťahania. Pre ostatné skupiny - systém ťahania supermarketov. So zmiešaným ťahovým systémom môže byť ťažšie zvládnuť zlepšenie a identifikovať odchýlky.

3. Nástroje štíhlej výroby.

Koncepcia štíhlej výroby je zameraná na maximalizáciu úspor zdrojov vo výrobnom procese, predovšetkým dočasných. Základným princípom tohto konceptu je identifikovať a eliminovať procesy, ktoré neprinášajú pridaná hodnota alebo ju znížiť (napríklad procesy, ktoré vedú k nadmerným zásobám, čakacie procesy, zbytočné prepravné procesy, zbytočné procesy spracovania, procesy, ktoré vytvárajú defekty atď.).

Na identifikáciu a elimináciu neproduktívnych nákladov na zdroje je vhodné využiť nástroje koncepcie štíhlej výroby pri optimalizácii interných procesov JSC Russian Railways.

Pod tokom hodnôt porozumieť všetkým činnostiam – hodnototvorným aj netvoriacim –, ktoré umožňujú produktu prejsť všetkými fázami procesu:

1) od vývoja konceptu až po vydanie prvého produktu,

2) od prijatia objednávky až po doručenie. Tieto činnosti zahŕňajú spracovanie informácií získaných od klienta, ako aj operácie na transformáciu produktu pri jeho presune ku klientovi.

Keď bola štíhla výroba široko zavedená do manažérskej praxe, ukázalo sa, že ju nutne potrebuje popis procesu podnikania.

Podnikanie možno charakterizovať ako súbor vzájomne prepojených a vzájomne sa ovplyvňujúcich procesov. Potom, ak pozorne popíšeme každý proces a preštudujeme si vzťahy medzi procesmi, pochopíme, ako funguje každá firma a budeme môcť použiť tento popis na rôzne účely.

Pre praktické uplatnenie Systémy štíhlej výroby musia byť schopné systematicky popisovať obchodné procesy, teda najdôležitejšie obchodné procesy, ktoré nám prinášajú peniaze na zaplatenie našich produktov alebo služieb.

Ako sa naučiť vidieť procesy? V podniku v prvom rade vidíme stroje, prístroje, dopravné systémy, ľudí zaneprázdnených svojou prácou.

Proces Ide o postupnosť akcií zameraných na získanie nejakého produktu a/alebo služby. Okrem toho sú tieto akcie rozdelené v čase a priestore. Tieto akcie možno len zriedka vidieť všetky naraz z jedného bodu. "No a čo?" - ty hovoríš. Procesy prebiehajú, všetko funguje. Prečo ich dokumentovať, opisovať? Nestačí si všetko nechať v hlave, ako je to teraz?

V prvom rade, popis procesu urýchľuje výmenu informácií a znižuje riziká predčasných a chybných rozhodnutí a konaní.

Procesy možno opísať slovami, ale slová sa chápu inak. V tomto smere je najvizuálnejšia a verejne prístupná vizualizácia podnikových procesov pomocou vizuálneho obrazu procesu.

V prvom rade potrebujeme popis procesu tak, ako v súčasnosti existuje, aby sme poskytli východiskový bod pre ďalšie zlepšovanie. Ak máme aktuálny popis procesu, môžeme zostaviť „ideálny“ proces a načrtnúť plán prechodu naň. A až potom sa začína neustále zlepšovanie procesov v súlade s koncepciou štíhlej výroby.

Nástroje štíhlej výroby sú:

Odstránenie skrytých strát.

Rýchla zmena (SMED).

Just in time (JIT) systém.

Tag (kanban).

Predchádzanie chybám.

Mapovanie toku hodnôt.

A ďalšie.

Odstránenie skrytého odpadu

V každom systéme, v každom procese – od výroby a montáže až po pohostinstvo, zdravotníctvo, dopravu a sociálne služby – sú skryté straty. Identifikácia a eliminácia tohto plytvania šetrí ročne značné množstvo peňazí (milióny dolárov) organizáciám, ktoré pravidelne vyhodnocujú svoje prevádzky podľa noriem štíhlej výroby. V systéme štíhlej výroby je odpad definovaný ako akákoľvek činnosť, ktorá spotrebúva zdroje, ale nevytvára hodnotu pre zákazníka. Existujú dva typy strát.

Straty prvého typu nevytvárajú hodnotu, ale pri existujúcich technológiách a fixných aktívach sa im nedá vyhnúť.

Druhý typ odpadu nevytvára hodnotu, ale dá sa rýchlo eliminovať.

Skrytý odpad, ktorý možno nájsť pri hromadnej výrobe, spadá do siedmich kategórií:

Nadprodukcia

Očakávanie

Pohyb

Doprava

Nadmerné spracovanie

Opravy

Uvedené straty zvyšujú výrobné náklady bez pridania spotrebiteľskej hodnoty, ktorú zákazník skutočne potrebuje. Zvyšujú tiež dobu návratnosti investícií a vedú k zníženiu motivácie pracovníkov. Pre každého, kto sa snaží zefektívniť procesy vo výrobe, je týchto sedem skrytých strát ich najhoršími nepriateľmi.

Tieto straty musia byť identifikované a následne odstránené.

Straty z nadprodukcie

Straty z nadprodukcie vznikajú vtedy, keď vyrábame viac, ako je potrebné. Nedostatok plánovania, veľké meškania, dlhé časy prechodu, nedostatočne úzky kontakt so zákazníkom (spotrebiteľom) (to narúša pochopenie ich neustále sa meniacich požiadaviek) vedie k predlžovaniu dĺžky výrobných cyklov. Obávame sa, že naši zákazníci môžu chcieť viac a v dôsledku toho znášajú náklady na výrobu tovarov a služieb, ktoré sa nepoužívajú ani nepredávajú.

Na elimináciu strát z nadprodukcie je potrebné nájsť procesy, ktoré počas ktorých sa vyrobí viac, ako zákazník „ťahá“, a preto si prebytočné produkty vyžadujú dodatočné opatrenia na ich skladovanie.

Uvoľnite viac produkty rýchlejšie alebo skôr, ako je potrebné pre ďalšiu fázu výroby, sa považuje za najnebezpečnejšiu formu odpadu v štíhlej výrobe, pretože nadprodukcia vytvára a skrýva ďalší odpad, najmä zásoby, chyby a zbytočný pohyb.

Zavedenie ťahovej výroby má za cieľ zabrániť nadprodukcii, ktorá je zároveň jednou z troch najdôležitejších súčastí výrobného systému "práve včas."

Strata času čakaním

K tomuto typu straty dochádza v dôsledku prestojov operátora počas prevádzky stroja v dôsledku poruchy zariadenia, v dôsledku predčasného prijatia potrebných dielov atď. Odpady možno eliminovať zosúladením a synchronizáciou jednotlivých procesov.

Strata počas prepravy

Tento typ odpadu zahŕňa zbytočné presúvanie častí a výrobkov, napríklad z výroby do skladu nasledujúcej výrobnej fázy, namiesto toho, aby sa ďalšia fáza nachádzala v tesnej blízkosti predchádzajúcej fázy.

Je potrebné vybudovať a analyzovať tok prepravy materiálov, dielov atď. Odpady sa znižujú minimalizáciou fyzickej vzdialenosti prepravy materiálu a pohybov vozidiel identifikáciou zón a aplikovaním sanácie.

Straty v dôsledku nadmerného spracovania

Tieto straty sú spojené so zbytočným alebo nadmerným spracovaním, zvyčajne pri výrobe produktov a služieb s vyššími spotrebiteľskými kvalitami, ako spotrebiteľ požaduje. Pridanie vlastností a funkčnosti, ktoré nemajú spotrebiteľskú hodnotu, nezlepšuje produkt ani proces, ktorý ho vyrába. Nedostatok informácií o tom, ako spotrebiteľ používa produkt, často vedie k pridávaniu nepotrebných vlastností a funkcií do produktu, o ktorých sa výrobca domnieva, že spotrebiteľ potrebuje (ale nie je si istý). Plytvanie možno znížiť identifikáciou toho, ktoré vlastnosti a funkcie zákazník skutočne potrebuje a za čo je ochotný zaplatiť.

Rezervy

Straty v dôsledku skladovania väčšieho množstva zásob, ako je potrebné pre presne naplánovanú prevádzku ťažného systému. Nadbytočné rezervy sa rovnajú zmrazeniu kapitálu, čím sa znižuje návratnosť investícií do pôrod a suroviny.

Je potrebné identifikovať prebytočnú výrobnú kapacitu, prebytočné zásoby surovín, nedokončenú výrobu alebo hotové výrobky s obratom menším ako 10-krát za rok. Aplikujte techniky just-in-time a tag (kanban).

Straty počas pohybu

Straty spôsobené pohybmi operátora mimo rámca produktívnej práce alebo pri ktorých nie je potrebné hľadať súčiastky, nástroje, dokumenty a pod. Hoci väčšina výrobných procesov je pôvodne navrhnutá tak, aby minimalizovala zbytočný pohyb, vo všeobecnosti ide o jeden z najväčších zdrojov odpadu, ktorý vzniká nepozorovane a vedie k poruchám.

Odpady možno znížiť analýzou máp hodnotových tokov a/alebo máp fyzických tokov pre každý proces.

Straty v dôsledku korekcií

Tento typ straty nastáva, keď neexistuje spoľahlivý riadiaci systém a vstavaná ochrana proti chybám.

Zakaždým, keď sa pri práci s produktom pomýlime a prenesieme to na ďalšiu operáciu v procese alebo zákazníkovi, akceptujeme prepracovanie ako neoddeliteľnú súčasť procesu. Pri každej prestavbe a renovácii prídeme o peniaze dvakrát.

Straty možno znížiť zlepšením vizuálnej kontroly. Vývoj úplnejších štandardných prevádzkových postupov, implementácia vstavanej ochrany proti chybám a bezchybných systémov (napr. fotobunky, zastavenie, ak je dielec nainštalovaný nesprávne, atď.).

5S systém organizácie pracoviska.

Organizácia pracoviska pomocou systému 5S zahŕňa realizáciu nasledujúcich činností:

Triediť: Zbavte sa všetkého, čo nepotrebujete

Udržujte poriadok: priraďte každej položke svoje vlastné miesto.

Obsahovať pracoviskočisté.

Štandardizovať postupy udržiavania poriadku a čistoty.

Vylepšite svoju objednávku. Podporte jeho údržbu.

systém 5 S je metóda organizácie pracoviska, ktorá výrazne zvyšuje efektivitu a ovládateľnosť operačného priestoru, zlepšuje firemná kultúra a šetrí čas.

Niektorí zástancovia štíhlej výroby zavádzajú šiesty koncept – rozvíjať a dodržiavať bezpečnostné postupy pri práci.

3. Rýchla zmena (SMED).

Zákazníci majú dnes záujem o rýchle a kvalitné vybavenie svojej objednávky. Preto rýchlejšie časy prechodu na menšom a flexibilnejšom zariadení uľahčujú reagovať na požiadavky zákazníkov a znižujú náklady na držanie veľkých zásob pri čakaní na správne objednávky.

Bo , väčšie strany vyžadujú viac , väčšie rezervy. Bo , Väčšie zásoby sú zmrazené , väčšie sumy peňazí a zákazníci budú čakať dlhšie. Veľké dávky teda znižujú pomer návratnosti investícií (ROI).

Proces prestavovania výrobného zariadenia, aby sa v maximálnom možnom čase presunulo od výroby jedného typu produktu k druhému krátky čas. Hlavné myšlienky rýchleho prechodu sú nasledovné (obrázok 5.1.):

zvýraznenie operácií internej výmeny, ktoré je možné vykonať iba zastavením zariadenia (napríklad inštaláciou novej formy),

zdôraznenie vonkajších operácií výmeny, ktoré možno vykonať počas prevádzky zariadenia (napríklad dodanie novej formy do stroja)

následná transformácia interných prechodových operácií na externé.

Ak bola väčšina predchádzajúcich interných činností prevedená na externé, môžu sa teraz vykonávať pred a po skutočnom prechode na euro. Ďalším krokom je skrátenie času na zostávajúce interné operácie. Vývojárom nástroja na rýchlu zmenu je Shigeo Shingo (1950-1960) pre zmenu tlače. Veril, že čas prechodu by sa mal merať v minútach v jednom čísle, t.j. byť menej ako 10 minút.

4. Just in time (JIT) systém.

Výrobný systém, v ktorom sa vyrábajú a dodávajú len tie položky, ktoré sú potrebné presne v správnom čase a v presne správnom množstve. Just-in-time využíva tri kľúčové prvky: ťahovú produkciu, takt time a kontinuálny tok. Hoci je systém JIT jednoduchý, jeho implementácia si vyžaduje prísnu disciplínu.

Takt čas sa rovná dostupnému výrobnému času vydelenému množstvom spotrebiteľského dopytu.

Účelom ukazovateľa času takt je presne zosúladiť mieru výroby s mierou spotreby. Určuje „pulz“ systému štíhlej výroby.

Rýchlosť procesu sa zvyčajne meria časom takt. (Napríklad podnik funguje 480 minút denne, dopyt spotrebiteľov je 240 kusov tohto produktu denne. Čas Takt je 2 minúty.)

Takt time bol prvýkrát použitý ako riadiaci nástroj v Nemecku v tridsiatych rokoch minulého storočia v leteckom priemysle.

Nepretržitý tok– výroba a pohyb jedného produktu (alebo malej homogénnej šarže produktov) cez niekoľko fáz spracovania s čo najväčšou kontinuitou. Okrem toho sa v každej predchádzajúcej fáze vykoná len to, čo vyžaduje ďalšia fáza.

Obrázok 5.1.

Schematický diagram rýchleho prepínania

Nepretržitý tok je tiež tzv tok jednotlivých produktov a „vyrobil produkt – preniesol produkt“. Nepretržitý proces minimalizuje prebiehajúcu prácu medzi krokmi procesu a/alebo v ich počiatočných bodoch.

5. Tag (kanban).

Značka (kanban) je prostriedok informácií, ktorým sa udeľuje povolenie alebo pokyny na výrobu alebo stiahnutie (prevod) produktov v systéme ťahania. Existuje šesť pravidiel na efektívne používanie značky:

Procesy - spotrebitelia objednávajú produkty v plnom množstve uvedenom na štítku.

Dodávateľské procesy vyrábajú produkty v presnom objeme a poradí uvedenom na štítku.

Bez štítku sa produkty nebudú vyrábať ani presúvať.

Ku všetkým častiam a materiálom je vždy pripevnený štítok.

Chybné diely a diely v nepresnom množstve sa nikdy neprenesú do ďalšej výrobnej fázy.

Ak chcete znížiť zásoby a objaviť nové problémy, musíte neustále znižovať počet značiek.

Použitie nástrojov Kanban sa odporúča pri organizácii výroby, riadení zásob a organizácii logistiky v opravárenských a priemyselných konštrukčných divíziách ruských železníc JSC.

6. Predchádzanie chybám.

Táto metóda vylučuje samotnú možnosť urobiť chybu. Pracovníci, inžinieri a manažéri sami vyvíjajú postupy a zariadenia na predchádzanie chybám tam, kde sa môžu vyskytnúť. Predchádzanie chybám, kde a kedy sa vyskytnú, je cenovo najefektívnejší a najlacnejší spôsob, ako sa vyhnúť problémom.

Volá sa kontrola, ktorá zisťuje chyby, ale neposkytuje spätnú väzbu hodnotiace.

Kontrola informácií– kontrola, ktorá poskytuje údaje a informácie o tom, kde a kedy sa vyskytujú chyby. Môže to byť užitočné pri predchádzaní budúcim chybám.

Volá sa kontrola, ktorá zisťuje, odstraňuje a/alebo predchádza chybám skôr, ako sa vyskytnú tam, kde sa mohli alebo mohli vyskytnúť ovládanie pri zdroji. Iba kontrola pri zdroji zabraňuje šíreniu chýb do ďalších fáz procesu a poskytuje údaje na predchádzanie chybám alebo ich opravu. Riadenie pri zdroji je tiež tzv kontrola počas procesu.

7. Mapovanie toku hodnôt.

Holistický pohľad na výrobný proces produktu poskytuje celkový obraz o hodnotovom toku, súhrne všetkých jeho komponentov.

Mapa toku hodnôt je jednoduchý diagram, ktorý zobrazuje každý krok v toku materiálov a informácií potrebných na splnenie objednávky zákazníka.

Väčšina procesov začína požiadavkou na vykonanie akcie alebo dodania produktu a končí doručením zákazníkovi.

Mapovanie toku hodnôt pokrýva všetky procesy – od odoslania produktu až po príjem surovín alebo požiadavku na akciu.

Vypracovanie mapy toku hodnôt vám umožní identifikovať skryté straty v procese, ktoré často tvoria väčšinu nákladov na produkt alebo službu.

Na ceste od aplikácie k dodaniu produktu/služby prechádza materiálový tok cez množstvo pracovníkov a zariadení (strojov). Tok informácií sa tiež presúva od počiatočnej požiadavky na produkt/službu k akceptácii zákazníkom.

Mapovanie toku hodnôt zahŕňa popis materiálových aj informačných tokov.

Po prvé vypracuje sa mapa skutočného, ​​súčasného stavu procesu tvorby hodnoty.

Potom pomocou tejto mapy sa vytvára vízia procesu zohľadňujúca zlepšenie - mapa budúceho stavu procesu tvorby hodnoty.

8. Neustále zlepšovanie (kaizen)