O problémoch personálneho manažmentu sa hovorí už dlho. Domáca história teórie personálneho manažmentu má 80 rokov a za tento čas došlo nielen k významným objavom, bolo objavených a štatisticky dokázaných mnoho zákonitostí, ale nazbierali sa aj bohaté skúsenosti pri praktickom riešení rôznych problémov tak v r. v systéme všeobecného a v systéme priameho personálneho riadenia. Na pozadí týchto okolností je celkom zvláštne, že väčšina ruských odborníkov s trvalým pracovným pomerom pracuje v podnikoch a organizáciách, ktoré nemajú viac ako 50 zamestnancov. V každom obvode mesta sa ročne objavia 2-3 budovy, ktoré sú úplne alebo čiastočne určené na ubytovanie nevýrobných spoločností. Územia starých priemyselných podnikov a skladových základní sú úľom malých a stredných nájomníkov, ktorí obývajú dielňu, poschodie alebo malú budovu. Všetko sú to malé a stredné podniky, aj keď obrat týchto firiem je významný, pretože v takýchto organizáciách pracuje malý počet zamestnancov. Rast počtu malých organizácií, zachytávajúcich rastúci objem trhu práce, je v rozpore s tradičnou snahou teórie organizácií a teórie personálneho manažmentu študovať zákonitosti rozvoja veľkých podnikov a firiem. Zhoršenie tejto potreby v mnohom prispelo k tomu, že v r V poslednej dobe došlo k nárastu počtu publikácií v časopisoch určených majiteľom firiem, ktorí samostatne riadia svoje firmy, venovaných problematike personálneho manažmentu. Tieto skutočnosti naznačujú, že vedúci predstavitelia malých organizácií prejavujú čoraz väčší záujem o zvyšovanie efektívnosti prostredníctvom kompetentného riadenia ľudských zdrojov.

Problémy personálneho manažmentu v malých a stredných podnikoch možno rozdeliť do niekoľkých hlavných blokov – právny, organizačný, manažérsky. Podľa nášho názoru dva hlavné faktory určujúce tieto problémy sú forma vlastníctva a personálna štruktúra. Zároveň sa v organizáciách začali objavovať neprávne pracovné vzťahy, ktoré sú dôsledkom sociálneho rozkladu, ktorý nastal na území bývalého Sovietskeho zväzu. Práve odmietanie formálne fixovaných právne opodstatnených vzťahov, ich presun do sféry neformálnych dohôd umožňuje obom stranám dostatočnú slobodu vzájomného ovplyvňovania a rýchle dosahovanie cieľov. Vlastne, rozprávame saže mimoprávne pracovnoprávne vzťahy umožňujú rýchle riešenie konfliktov, pre ktoré sú v právnej oblasti stanovené zdĺhavé a nákladné postupy. Odmietnutie právnych postupov pri riešení týchto konfliktov nám umožňuje vyriešiť hlavný problém riadenia malých organizácií – znížiť firemné náklady. Pre zamestnancov je prínosom hlavne to, že dostávajú možnosť ovplyvňovať zamestnávateľa svojimi metódami, ktoré zaručene prinášajú výsledky. Vytvára sa akýsi systém vzájomného vydierania, pri ktorom hrozí zamestnancovi, že nedostane zárobok, a zamestnávateľovi, že nebude dostávať benefity z dôvodu nevykonávania práce. Túžba vyhnúť sa daňovému zaťaženiu tlačí obe strany pracovnoprávnych vzťahov k neprávnym formám interakcie. Vzájomné vydieranie je teda kompenzované vzájomným dohováraním.

Zákaznicky orientované podnikanie sa v personálnej štruktúre prejavuje osobitným spôsobom. V organizáciách služieb zákazníkom, Osobitná pozornosť sa zvyčajne dáva na výber zamestnancov. Zamestnanci radšej zostávajú ako jedineční špecialisti, ktorí vlastnia „špeciálne tajomstvá“, snažia sa zostať jedinými nositeľmi profesionálnych technológií, trvajú na ich „neprenosnosti“. Do organizácie sa dostanú skúsení profesionáli, ktorí dokážu priniesť výsledky. Malá veľkosť organizácie, obmedzený počet zamestnancov sú príčinou osobitnej formy závislosti zákaznícky orientovanej firmy na zamestnancovi. Každý zamestnanec pracujúci so svojou skupinou klientov sa stáva poskytovateľom služieb pre týchto klientov. V konečnom dôsledku nie je pre spotrebiteľa také dôležité, s ktorou spoločnosťou má do činenia, keďže všetky jeho problémy rieši konkrétny manažér.

Objektívny faktor tiež robí tento problém obzvlášť akútnym - v malých organizáciách sú takmer všetci špecialisti jedineční. Vo firme do 20 zamestnancov má polovica zamestnancov nielen špeciálne skúsenosti, ale aj osobitné odborné a organizačné postavenie. Nedostatok masového charakteru robí zo všetkých zamestnancov špecialistov, prestávajú sa cítiť sami sebou a byť skutočne umelcami, čo spôsobuje ďalšie ťažkosti s riadením. Problémy riadenia malých organizácií ukazujú, že práve v malých firmách je efektívnosť činností zabezpečená len individuálnymi charakteristikami zamestnancov. V skutočnosti hovoríme o tom, že v malých organizáciách, ako nikde inde, je prepojenie všeobecného a personálneho manažmentu zrejmé. Preto samotné personálne prístupy k riešeniu manažérskych problémov neprinášajú výsledky a špecialisti v oblasti personálneho manažmentu sú nútení žiadať o odbornú podporu kolegov kompetentných vo veciach všeobecného (organizačného) riadenia.

Jedným z problémov je problém nerovnováhy funkčná štruktúra malé firmy, nesúlad medzi rozdelením funkcií a štruktúrou podnikových procesov a organizačnou štruktúrou (hranice pozícií). V malej organizácii niektorí zamestnanci (niekedy polovica zamestnancov) skutočne obsadzujú 2-4 pozície a sú nútení samostatne určovať pomer týchto pozícií pri stanovovaní priorít a plánovaní aktivít. Dôsledkom tohto javu je jednak už spomínaná závislosť organizácie od zamestnanca (jedinečného špecialistu), ako aj neschopnosť určiť faktory úspechu na organizačnej úrovni (vrátane ekonomických). Dôsledkom toho aj malé firmy vytvárajú na trhu práce osobitné formy tlaku, spočívajúce v zmenách podkladov pre určenie výšky miezd primeranej pozícii, požiadaviek na spájanie kompetencií rôznych profesijných oblastí u jedného odborníka.

Malé organizácie sa zameriavajú na získavanie „hotových“ špecialistov, do ktorých rozvoja investovali buď iní zamestnávatelia, alebo samotní špecialisti, ktorí si kompetencie rozvíjajú na vlastné náklady. Personálny rozvoj sa stáva úlohou firiem až vtedy, keď manažment zistí známky zhoršenia postavenia organizácie na hlavnom trhu, alebo keď je jasná potreba zamestnancov disponovať novými kompetenciami. Firmy sa v tomto prípade uchyľujú k implicitným formám personálneho rozvoja.

Hlavným problémom je problém všeobecného manažmentu. Chýbajúca jasná štruktúra riadenia, neochota používať nástroje riadenia na riešenie organizačných problémov vedie k tomu, že v organizáciách s malým počtom zamestnancov zohráva dôležitú úlohu psychologický faktor. Nedostatky systému riadenia sú kompenzované motiváciou zamestnancov, zabezpečenou osobitosťami budovania vzťahov.

V malých organizáciách sa zamestnanci dostávajú do situácie nedostatku záruk, zvýšenej neistoty, čo vedie k zvýšenej úzkosti a túžbe nájsť adaptívne formy organizačného správania. To zase orientuje zamestnávateľov na hľadanie stabilných, spoľahlivých zamestnancov a zavádzanie nástrojov na zlepšenie efektívnosti ich činností (hodnotenie psychologických charakteristík zamestnancov, ktoré tvoria špeciálne očakávania, vlastne zbavuje organizáciu ako zamestnávateľa zodpovednosti pre rozvoj personálu ako organizačného zdroja).

Predmetom personálneho manažmentu veľkých organizácií je samozrejme personálna štruktúra (odborná, veková, kvalifikačná, pozícia). Predmet personálneho manažmentu by mal byť explicitnejší, malo by v ňom byť „viac manažmentu“, malo by byť jasné predovšetkým majiteľom firiem, od čoho závisí rozpočet na osobné náklady. Uvedené okolnosti naznačujú, že predmetom personálneho manažmentu pre malé organizácie je efektívnosť personálneho výkonu.

Rozbor práce.

Analýzu výkonnosti tradične vykonávali viacerí rôzne cesty pretože organizačné potreby a zdroje na vykonanie takejto analýzy sú odlišné. Výber konkrétnej metódy by mal byť založený na účeloch, na ktoré budú informácie použité (hodnotenie práce, zvýšenie miezd, rozvoj podniku a pod.), a s prihliadnutím na prístup, ktorý je najvhodnejší pre konkrétneho zákazníka. Organizácia. Opíšme si najbežnejšie metódy analýzy práce personálu.

Dotazníky (dotazníky). Analytik môže zamestnancom posielať štruktúrované dotazníky (dotazníky), ktoré uvádzajú, aké úlohy vykonávajú. V niektorých prípadoch môžu pracovníkom chýbať zručnosti verbálneho opisu a táto okolnosť znižuje efektívnosť používania metódy. Niektorí pracovníci môžu byť tiež náchylní skresľovať dôležitosť svojich úloh tým, že hovoria o väčšej miere zodpovednosti, než v skutočnosti existuje.

pozorovanie. Pri použití metódy pozorovania analytik zvyčajne pozoruje, ako pracovník vykonáva pracovné úlohy a zaznamenáva svoje pozorovania. Táto metóda sa primárne používa na zhromažďovanie informácií o zamestnaniach, kde sú fyzické zručnosti (manuálne zručnosti) ako mechanika mimoriadne dôležité. Táto metóda môže tiež pomôcť analytikovi určiť vzťah medzi fyzickými a duševnými úlohami. Jedno pozorovanie však zvyčajne nestačí na vykonanie analýzy práce, najmä ak v práci prevládajú duševné schopnosti (najmä pokiaľ ide o intelektuálnu prácu). Sledovanie práce finančného analytika neprezradí veľa o požiadavkách a charaktere práce.

Rozhovor. Podstatu práce pochopíte aj pohovormi so zamestnancami aj vedením. Analytik zvyčajne najprv vedie rozhovory s pracovníkmi a pomáha im opísať ich povinnosti. Potom sa analytik spravidla obráti na manažéra Ďalšie informácie kontrolovať získané informácie od zamestnancov a objasňovať jednotlivé body.

Popis práce samotnými zamestnancami. V niektorých prípadoch sa informácie na analýzu práce získavajú z opisov každodenných pracovných činností zamestnancov, ktoré si sami zapisujú do denníka alebo registra. Použitie tejto metódy umožňuje prekonať taký problém, ako je zveličovanie významu práce zamestnancami, ktorú vykonávajú. Takto sa dajú získať napríklad cenné informácie o vysoko špecializovaných druhoch práce.

Kombinácia metód. Analytik zvyčajne nepoužíva iba jednu metódu analýzy práce. Kombinácia metód často poskytne najlepší výsledok. Pri analýze administratívnej a administratívnej práce môže analytik využiť dotazníky (dotazníky), ku ktorým pripojí rozhovory a obmedzené pozorovanie. Pri štúdiu výroby produktov možno potrebné údaje získať z rozhovorov, ku ktorým pribudne veľké množstvo pozorovaní. Ako taký musí analytik použiť kombináciu techník na vytvorenie presných popisov práce/kvalifikácií.

©2015-2019 stránka
Všetky práva patria ich autorom. Táto stránka si nenárokuje autorstvo, ale poskytuje bezplatné používanie.
Dátum vytvorenia stránky: 2016-02-12

Analyzovali sme údaje zo 600 prieskumov, ktoré sme uskutočnili v rokoch 2012 až 2014. Použité informácie od piatich miliónov zamestnancov vo viac ako 400 spoločnostiach pôsobiacich v rozdielne krajiny. Po preskúmaní údajov štyri problémy v personálnom manažmente, rovnaké pre všetky krajiny.

Článok poskytuje údaje len pre Rusko. Na základe nižšie uvedených výsledkov majú zamestnanci a generálni riaditelia opačné názory. Manažéri sú presvedčení, že spoločnosť robí všetko správne, zatiaľ čo ich podriadení denne cítia a vidia opak.

Najlepší pracovníci sú podnikaví zamestnanci. Sú plní nových nápadov, sú pripravení tvrdo pracovať a prevziať zodpovednosť. Sú však aj najnebezpečnejší – skôr či neskôr sa rozhodnú na sebe pracovať. V najlepšom prípade jednoducho odídu a vytvoria si vlastný podnik, v horšom prípade vezmú vaše informácie, skupinu zákazníkov a stanú sa konkurentmi.

Ak už ste predplatiteľom časopisu Generálny riaditeľ, prečítajte si článok

Nezrovnalosti sme nazvali výzvami, pretože naznačujú smery rozvoja podnikania. Popísané problémy personálneho manažmentu majú okrem iného negatívny vplyv na jeho angažovanosť. Organizácie s najvyšším skóre v oblasti angažovanosti zamestnancov a podmienok úspechu dosahujú 4,5-krát vyšší rast zisku ako organizácie s najnižším skóre. Úspešné spoločnosti majú o 54 % nižšiu mieru obratu.

Problém číslo 1. Spolupráca

Prevažná väčšina ruských manažérov (81 %) verí, že silnou stránkou ich tímov je schopnosť dobre pracovať v tíme. 38 % zamestnancov však tvrdí, že ich tím nedostáva podporu od iných oddelení. Ďalších 32 % opýtaných tvrdí, že spolupráca a výmena nových nápadov nevyvoláva vo firme nadšenie. Tento HR problém sa bude v najbližších rokoch len zhoršovať, keďže do štátu vstúpia viacgenerační zamestnanci a ľudia, ktorí sú zvyknutí pracovať na diaľku.

Príklad, ako nadviazať spoluprácu. Aujan Coca-Cola Saudská Arábia spúšťa program Deň v živote. Zamestnanci pracujú jeden deň v novej úlohe a potom zdieľajú svoje postrehy a nápady s kolegami a manažérom. Pracovníci na stáži poznamenali, že je pre nich jednoduchšie pochopiť ostatné tímy a ich úlohy.

Podobnú skúsenosť realizuje aj ruská spoločnosť 220 Volt. Každý zamestnanec sa raz ročne ocitne v úlohe vykonávateľa na inom oddelení. Účtovníci, právnici, zamestnanci servisných oddelení chodia na služobné cesty do maloobchodných predajní. Riaditeľ spoločnosti stihol pôsobiť na oddeleniach franchisingu, logistiky a v kontaktnom centre. Mimochodom, každý nováčik je povinný týždeň pracovať v kontaktnom centre.

• 8 slabých manažérskych väzieb, ktoré má každá spoločnosť
l>

Problém číslo 2. Úprimnosť a otvorenosť

Jasnú súvislosť medzi výsledkami práce a výškou výplaty si všíma len 46 % zamestnancov, 47 % je presvedčených, že za svoju prácu dostávajú nespravodlivú odmenu. Okrem toho sa 41 % sťažuje na nejasnosti o možných kariérnych postupoch a 36 % neverí, že ich zamestnávateľ úprimne informuje zamestnancov o zmenách.

Príklad toho, ako sa stať čestnou a otvorenou spoločnosťou. Vedenie americkej investičnej banky UBS poslalo svojim zamestnancom správu o pozitívnych aj negatívnych výsledkoch najnovšieho zamestnaneckého prieskumu. Tímu sa páčila taká úprimnosť. Zamestnanci poznamenali, že také otvorené a čestné informácie od riaditeľa ešte nikdy nedostali. Šéf banky sa rozhodol neobmedzovať sa len na správu. Osobne viedol projekt „Pracujeme spolu ako tím“, vymenoval jedného top manažéra pre každú oblasť a stanovil termín dokončenia každej úlohy do sto dní. Projekt zahŕňa šesť oblastí.

1. Veľké prečo. Prečo chcú zamestnanci pracovať a zostať vo firme dlhodobo?
2. Strašne šikovný prístup k práci. Opatrenia v reakcii na problémy týkajúce sa rovnováhy medzi pracovným a súkromným životom identifikované v prieskume.
3. Kultúra partnerstva. Spájanie rôznych tímov s cieľom budovať silné vzťahy so zákazníkmi.
4. Pokročilé vedenie. Rozvoj inšpiratívnych lídrov v tíme, ktorí vedia viesť ľudí.
5. Talentová spoločnosť. Ako sa môže spoločnosť odlíšiť od konkurencie tým, že svojim zamestnancom ponúkne vynikajúce príležitosti na rozvoj a kariérny postup?
6. Jednoduchý proces pre klientov. Odstráňte byrokraciu v oblasti služieb zákazníkom.

V ruskej IT spoločnosti SoftBalance majú zamestnanci prístup k akýmkoľvek informáciám, vrátane finančných informácií, od zisku z konkrétnej transakcie až po platy manažérov a Generálny riaditeľ. Dvere do všetkých miestností sú priehľadné a otvorené, iba serverovne a vetracie miestnosti sa zatvárajú na kľúč. Jedným z najsledovanejších dokumentov zamestnancami je výkaz príjmov a výdavkov. Zamestnanci vidia, z čoho pozostávajú príjmy divízií, aké sú výdavky, prevádzkový a čistý zisk. Zamestnanec chápe, ako jeho práca ovplyvňuje úspech spoločnosti.

Problém číslo 3. Kultúra inovácií

Viac ako tretina (39 %) opýtaných tvrdí, že ich spoločnosť nepodporuje nové spôsoby a metódy práce. Okrem toho 31 % zamestnancov tvrdí, že nemajú možnosť uplatniť svoje nápady v praxi.

Príklad toho, ako rozvíjať kultúru inovácií. americký Poisťovňa Aegon spustil program „Klientská licencia“. Každý zamestnanec musí pracovať týždeň na jednej z pozícií súvisiacich so zákazníckym servisom. Potom zamestnanci hovoria o svojich skúsenostiach, ponúkajú nápady, ako čo najlepšie uspokojiť potreby zákazníkov.

V ruskej továrni na nábytok "Maria" je každý nový vrcholový manažér povinný osobne prejsť každou fázou práce s klientom: vykonať merania, prediskutovať projekt kuchyne so zákazníkom v štúdiu, navštíviť miesto výroby, zúčastniť sa inštalácie kuchyne, v prípade reklamácie komunikovať s kupujúcim, po predaji mu zavolať. Po absolvovaní každej etapy vyplní vrcholový manažér do troch pracovných dní online správu, ktorá popisuje zistené problémy a ponúka nápady na ich riešenie.

• Neformálni lídri v tíme: ako ich riadiť

Problém číslo 4. Výkon

Podľa 47 % opýtaných nie je počet zamestnancov v ich divízii optimálny a 43 % si je istých, že štruktúra spoločnosti je postavená iracionálne.

Príklad, ako zvýšiť produktivitu. Spoločnosť Luck Companies vydala iPady skladníkom a vodičom dodávok. Predtým zamestnanci skladu nevedeli, kedy a čo majú naložiť do nákladného auta, kým nenabehlo na nakladaciu plochu. Teraz môžu vodiči kamiónov kontaktovať skladníkov vopred a nakladači majú čas pripraviť materiály na nakládku včas. Vďaka dobre zavedenej automatizácii sledujú vedúci predajní prácu personálu z domáceho počítača. To zásadne zmenilo rovnováhu medzi pracovným a osobným životom a odstránilo spracovanie, vyhorenie a stratu produktivity.

V ruskej spoločnosti Dodo Pizza sú tablety pripevnené na steny alebo stoly v kľúčových výrobných bodoch (kuchyňa a miestnosť, kde sa prijímajú a rozdávajú objednávky). Na každom mieste výroby sa na tablete zobrazí rozhranie s informáciami potrebnými v tejto fáze. Iba skutočné dokončenie jednej operácie (stlačenie tlačidla "Dokončiť") umožňuje pokračovať v ďalšej. Vďaka tomu zamestnanci nepreberajú niekoľko úloh naraz, ale kvalitatívne riešia jednu za druhou.

• Ako čo najlepšie využiť skúšobnú dobu v prospech firmy

„Tichý“ spôsob, ako zapojiť zamestnancov

Austrálska spoločnosť Navy posunula tím na štvordňový pracovný týždeň vďaka každodennej „hodine pokoja“ od obeda do konca pracovného dňa. Bez rušivých vplyvov, v tichosti, personál pracoval o štvrtinu efektívnejšie. Ruší hluk pri práci zamestnancov ruských firiem? Chcú mať kúsok času bez stretnutí a klábosení? Pomohol to zistiť portál HeadHunter, ktorý vyspovedal 3 tisíc ľudí. Zamestnanci priznávajú, že sú zvyknutí na hluk, no snívajú o každodenných tichých hodinách na premyslenú prácu. Zároveň neveria, že takýto nápad sa dá v ich firme zrealizovať.

1. Pokojne zadajte „tichý čas“. 58 % opýtaných bolo za dennú „hodinu ticha“. Tento nápad je najobľúbenejší medzi zástupcami sektora výroby a predaja potravín (66 %), médií (65 %) a informačných technológií (62 %).

2. Poobede si urobte „hodinku ticha“. V tomto čase tvrdo pracuje 42 % všetkých zamestnancov a 50 % nováčikov. Ľudia sa nechcú nechať rozptyľovať stretnutiami a hovormi. Podľa zamestnancov sú prvé ranné hodiny tým najnevhodnejším časom na „tichý čas“.

3. Zaviesť „tichý čas“ pre nováčikov a staromládencov. Potreba ticha závisí od dĺžky pôsobenia v spoločnosti. Ticho je potrebné najmä pre začiatočníkov. Po roku práce sa zamestnanci v hlučných kanceláriách začnú cítiť pohodlne. Ale s nárastom odpracovaných rokov na tri až šesť rokov sa potreba ticha stáva silnejšou ako na začiatku práce vo firme.

4. Ak vediete ženský tím, tak si určite dohodnite „tichú hodinu“. Hluk trápi viac ženy ako mužov. Preto sú silnejšie ako muži, chcú získať „tichú hodinu“ (46 % vs. 35 %). Môže však byť pre nich ťažké mať denný pokojný čas – táto možnosť získala väčšiu podporu medzi mužmi (60 % oproti 57 %). Aby ste sa nestali obeťou ženskej logiky, usporiadajte experiment s pravidelnosťou „tichého času“ a zastavte sa pri možnosti, ktorá vytvára najpriaznivejšiu atmosféru.

Kopírovanie materiálu bez súhlasu je povolené, ak je na túto stránku odkaz dofollow

Personálny manažment vo všeobecnosti možno definovať ako systém ekonomického riadenia výroby, ktorý zahŕňa súbor princípov, metód, foriem a techník riadenia. Personálny manažment zahŕňa teóriu manažmentu a praktické príklady efektívneho vedenia, ktoré je chápané ako umenie manažmentu.

Stratégia fungovania a rozvoja akéhokoľvek podniku (organizácie) je nemysliteľná bez odkazu na zamestnancov. Na zabezpečenie efektívneho fungovania podniku sa v ňom musí vytvoriť silný tím schopný udržať si vysokú odbornú autoritu.

Samotný pojem „personálny manažment“ v našej manažérskej praxi donedávna absentoval. Je pravda, že systém riadenia každej organizácie mal funkčný podsystém riadenia personálneho a sociálneho rozvoja tímu, no väčšinu práce na personálnom riadení vykonávali línioví manažéri oddelení.

Hlavnou štrukturálnou jednotkou pre personálny manažment v organizácii je personálne oddelenie, ktoré je poverené funkciami prijímania a prepúšťania personálu, ako aj organizáciou školení, pokročilých školení a preškoľovania personálu. Na vykonávanie týchto funkcií sa často vytvárajú školiace oddelenia alebo oddelenia technického školenia.

Personálne oddelenia nie sú ani metodickým, ani informačným, ani koordinačným centrom personálnej práce. Sú stavebne oddelené od pracovných a mzdových oddelení, oddelení bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci, právnych oddelení a iných oddelení, ktoré vykonávajú funkcie personálneho manažmentu. Na riešenie sociálnych problémov v organizáciách sa vytvárajú služby sociálneho výskumu a služieb.

Služby personálneho manažmentu majú spravidla nízky organizačný status a sú profesionálne slabé. Z tohto dôvodu nevykonávajú množstvo úloh pre personálny manažment a zabezpečenie bežných pracovných podmienok. Najdôležitejšie z nich sú: sociálno-psychologická diagnostika;

analýza a regulácia skupinových a osobných vzťahov, vodcovských vzťahov; riadenie priemyselných a sociálnych konfliktov a stresov; informačná podpora systému personálneho manažmentu; riadenie zamestnanosti; hodnotenie a výber kandidátov na voľné pozície; analýza ľudských zdrojov a personálnych potrieb; personálny marketing; plánovanie a kontrola obchodnej kariéry; profesijná a sociálno-psychologická adaptácia zamestnancov; riadenie pracovnej motivácie; právne otázky pracovných vzťahov; psychofyziológia, ergonómia a estetika práce.

Ak sa v podmienkach veliteľsko-administratívneho systému tieto úlohy považovali za druhoradé, tak pri prechode na trh sa dostali do popredia a o ich riešenie má záujem každá organizácia.

S prihliadnutím na vyššie uvedené sa teda domnievame, že štúdium úlohy ľudského faktora v riadení, analýza personálnej politiky, ako aj štýlu a metód riadenia v konkrétnom podniku je celkom relevantné a vyžaduje si jeho zváženie.

Kapitola 1 . Problémy personálneho manažmentu v organizácii

1.1. Hodnota personálnej služby v personálnom manažmente

Základom riadenia je ľudský faktor, ktorý spočíva v znalosti predmetu riadenia jeho podnikania, v schopnosti organizovať si vlastnú prácu a prácu tímu, v záujme, v sebarozvoji a tvorivej činnosti. Ústrednou postavou manažmentu je profesionálny manažér, ktorý dokáže vidieť perspektívy rozvoja podnikania, ktorému sa venuje, dokáže rýchlo posúdiť skutočnú situáciu a nájsť optimálne riešenie na dosiahnutie cieľa. V tomto smere musí mať manažér určité odborné a osobnostné kvality: vysokú kompetenciu, flexibilitu myslenia, schopnosť riskovať, asertivitu, schopnosť realizovať plány, byť lídrom v tíme.

Základom ľudského faktora je osobnosť – psychologický vzhľad človeka ako schopného člena spoločnosti, uvedomujúceho si svoju úlohu v spoločnosti.

V personálnom riadení a pri riešení sociálnych problémov tímu je potrebné riadiť sa nasledovnou schémou: aby:

Zaujať každého zamestnanca zlepšovaním svojich zručností, neustálym učením sa a osvojovaním si nových vedomostí a oblastí činnosti;

Implementujte individuálny prístup ku každému členovi tímu, čo vám umožní maximalizovať jeho potenciál;

Zamerajte sa na zdravú psychickú klímu v tíme.

Základom koncepcie personálneho manažmentu organizácie je v súčasnosti zvyšujúca sa úloha osobnosti zamestnanca, znalosť jeho motivačných postojov, schopnosť ich formovať a usmerňovať v súlade s úlohami, ktoré pred organizáciou stoja.

Zmeny v ekonomickom a politickom systéme v našej krajine zároveň prinášajú veľké príležitosti a vážne hrozby pre každého jednotlivca, stabilita jeho existencie, vnášajú do života takmer každého človeka značnú mieru neistoty. Personálny manažment v takejto situácii má mimoriadny význam, pretože umožňuje implementovať, zovšeobecňovať celý rad otázok adaptácie jednotlivca na vonkajšie podmienky, berúc do úvahy osobný faktor pri budovaní systému personálneho manažmentu organizácie.

Vo všeobecnosti existujú tri faktory, ktoré ovplyvňujú ľudí v organizácii.

najprv- hierarchická štruktúra organizácie, kde hlavným prostriedkom vplyvu je vzťah moc - podriadenosť, tlak na človeka zhora, pomocou nátlaku, kontrola nad rozdeľovaním materiálneho bohatstva.

Po druhé- kultúra, t. j. spoločné hodnoty, sociálne normy, vzorce správania vyvinuté spoločnosťou, organizáciou, skupinou ľudí, ktoré regulujú konanie jednotlivca, prinútia jednotlivca sa správať týmto spôsobom a nie inak bez viditeľného nátlaku.

Po tretie- trh - sieť rovnocenných vzťahov založených na kúpe a predaji výrobkov a služieb, majetkové vzťahy, rovnováha záujmov predávajúceho a kupujúceho.

Tieto faktory vplyvu sú pomerne zložité pojmy a v praxi sa zriedka implementujú samostatne. Ktorá z nich má prednosť, taká je ekonomická situácia v organizácii.

Pri prechode na trh dochádza k pomalému odklonu od hierarchického riadenia, rigidného systému administratívneho vplyvu, prakticky neobmedzenej výkonnej moci k trhovým vzťahom, majetkovým vzťahom na základe tzv. ekonomické metódy. Preto je potrebné vyvinúť zásadne nové prístupy k priorite hodnôt. Hlavnou vecou vo vnútri organizácie sú zamestnanci a mimo nej spotrebitelia produktov. Je potrebné obrátiť vedomie pracovníka smerom k spotrebiteľovi, a nie k šéfovi: k zisku, a nie k odpadu; k iniciátorovi, a nie k bezmyšlienkovitému interpretovi. Choďte na sociálne normy založené na zdravom ekonomickom rozume, nezabúdajte na morálku. Hierarchia ustúpi do pozadia a ustúpi kultúre a trhu.

Nové služby personálneho manažmentu vznikajú spravidla na báze tradičných služieb: personálne oddelenie, oddelenie organizácie práce a miezd, oddelenie ochrany a bezpečnosti práce a pod. Úlohou nových služieb je implementovať personálnu politiku a koordinovať činnosti riadenia ľudských zdrojov v organizácii . V tomto ohľade začínajú rozširovať rozsah svojich funkcií a prechádzajú od čisto personálnych otázok k rozvoju systémov stimulácie pracovnej činnosti, riadenia profesionálneho postupu, predchádzania konfliktom, štúdia trhu práce atď.

Samozrejme, štruktúra služby personálneho manažmentu je do značnej miery určená povahou a veľkosťou organizácií, charakteristikami produktov. V malých a stredných organizáciách mnohé funkcie personálneho manažmentu vykonávajú najmä línioví manažéri, zatiaľ čo vo veľkých organizáciách sa na realizáciu funkcií vytvárajú samostatné štrukturálne jednotky.

Vo viacerých organizáciách sa vytvárajú štruktúry personálneho manažmentu, ktoré združujú pod jednotným vedením zástupcu riaditeľa pre personálny manažment všetky útvary súvisiace s prácou s personálom.

V závislosti od veľkosti organizácií sa zloženie jednotiek zmení: v malých organizáciách môže jedna jednotka vykonávať funkcie niekoľkých subsystémov a vo veľkých organizáciách funkcie každého subsystému spravidla vykonáva samostatná jednotka.

Zovšeobecnenie skúseností domácich a zahraničných organizácií nám umožňuje sformovať hlavný cieľ systému personálneho manažmentu: zabezpečenie personálu, jeho organizácia efektívne využitie profesionálny a sociálny rozvoj. V súlade s týmito cieľmi sa formuje systém personálneho manažmentu organizácie. Ako základ pre jeho konštrukciu sa používajú princípy, t.j. pravidlá a metódy vyvinuté vedou a overené praxou. Systém personálneho manažmentu konkrétneho podniku (organizácie) sa spravidla realizuje na základe vypracovania koncepcie personálnej politiky podniku.

Personálna politika organizácie zdôvodňuje potrebu využívať v praxi určité špecifické metódy náboru, umiestňovania a využívania personálu, nezaoberá sa však podrobným rozborom ich obsahu a špecifikami vykonávania praktickej práce s personálom.

Keď už hovoríme o personálnej politike, nemožno ju stotožňovať s personálnym riadením. Pojmy „personálny manažment“ a „politika“ nie sú v žiadnom prípade totožné, „Manažment“ je oveľa širší pojem, ktorého jednou zo zložiek je politika, v tomto prípade personálna politika.

Vzhľadom na uvedené možno personálnu politiku definovať ako systém cieľov, princípov az nich vyplývajúcich foriem, metód a kritérií pre prácu s personálom, platný pre všetky kategórie zamestnancov.

Personálna politika organizácie je celostná stratégia práce s personálom, spájajúca rôzne prvky a formy personálnej práce, s cieľom vytvoriť vysoko produktívny a vysoko profesionálny, súdržný, zodpovedný tím schopný pružne reagovať na zmeny v externom, resp. vnútorné prostredie.

Po prvé, poskytovanie vysokokvalitnej pracovnej sily vrátane plánovania, výberu a prijímania do zamestnania, uvoľňovania (dôchodok, prepúšťanie), analýzy fluktuácie zamestnancov atď.;

Po druhé, rozvoj zamestnancov, kariérové ​​poradenstvo a rekvalifikácia, certifikácia a hodnotenie úrovne kvalifikácie, organizácia kariérneho postupu;

Po tretie, zlepšenie organizácie a stimulácie práce, zaistenie bezpečnosti, sociálnych výhod.

Hlavné ciele personálnej politiky by mali byť v súlade s poslaním organizácie a plne zodpovedať koncepcii jej rozvoja. Ten istý koncept rozvoja by mal pokrývať najviac rôznymi smermičinnosti organizácie a určiť úlohy manažmentu s prihliadnutím na analýzu reálnej situácie, ktorá sa v podniku a na trhu vyvíja.

1.2 Funkcia ľudských zdrojov v organizáciách

Systém personálneho manažmentu je základom manažmentu organizácie, keďže realizuje hlavnú úlohu manažmentu – organizáciu činností. Efektívnosť riadenia priamo závisí od kvality personálneho manažmentu.

Pre zefektívnenie riadenia v personálnom manažmente sa do popredia dostávajú otázky personálnej optimalizácie, ktoré sú dôležité najmä pre organizácie v krízových fázach alebo v recesii.

Pozrime sa na hlavné ustanovenia, princípy a zloženie systému personálneho manažmentu z pohľadu efektívneho riadenia organizácie.

Personálny manažment je subsystém v globálnejšom systéme riadenia podniku, ktorý sa uskutočňuje v rámci určitej organizačnej hierarchickej štruktúry (obr..1).

Personál - ľudia, ktorí v rámci určitej organizačnej štruktúry vykonávajú ustanovené navzájom súvisiace činnosti.

Hlavným cieľom personálneho manažmentu v každej organizácii je zabezpečiť efektívne fungovanie zamestnancov v rámci organizácie a formovanie personálu ako jednotlivcov s vysokou zodpovednosťou, kolektívnou psychológiou, vysokou kvalifikáciou, rozvinutým zmyslom pre obchodné partnerstvo, podnikovou a organizačnou kultúrou.

Personálny manažment je systém vzájomne prepojených organizačných, ekonomických a sociálnych opatrení na vytváranie podmienok pre normálne fungovanie, rozvoj a efektívne využívanie ľudských zdrojov organizácie. Systém personálneho manažmentu zahŕňa také subsystémy ako personálne plánovanie, prijímanie a prepúšťanie, vzdelávanie a rozvoj, motivácia a odmeňovanie, organizácia činností, hodnotenie a certifikácia personálu.

Efektívnosť personálneho manažmentu je daná stupňom implementácie celkových cieľov organizácie. Efektívnosť využívania každého jednotlivého pracovníka závisí od jeho schopnosti vykonávať požadované funkcie a motivácie, s akou sú tieto funkcie vykonávané.

Organizácia by mala vytvárať špecifické metódy, postupy, programy na riadenie procesov súvisiacich s ľudskými zdrojmi a zabezpečovať ich neustále zlepšovanie. V jednote tieto metódy, postupy, programy predstavujú systém personálneho manažmentu, ktorý sa vyznačuje týmito parametrami:

Súlad personálu s cieľmi a poslaním spoločnosti (úroveň vzdelania, kvalifikácia, chápanie poslania, postoj k práci);

Efektívnosť systému práce s personálom - pomer nákladov a výsledkov, potreba investícií, výber kritérií hodnotenia výsledkov práce s personálom;

Nadbytočnosť alebo nedostatok personálu, kalkulácia potrieb, plánovanie množstva;

Bilancia personálu v určitých skupinách odborných činností a sociálno-psychologické charakteristiky;

Štruktúra záujmov a hodnôt prevládajúcich v skupinách riadiacich pracovníkov, ich vplyv na postoj k práci a jej výsledky;

rytmus a intenzita činnosti, ktoré určujú psychický stav a kvalitu práce;

Intelektuálny a tvorivý potenciál riadiacich pracovníkov, odrážajúci výber a využitie personálu, organizáciu systému jeho rozvoja.

Štruktúra systému personálneho manažmentu, zameraná na podnikanie v organizácii, je znázornená na obr.

Na obr. 2 je znázornené zloženie funkčných subsystémov systému personálneho manažmentu organizácie, kombinujúcich homogénne funkcie.

1.3. Úloha manažéra v personálnom manažmente

Hodnotenie spôsobilosti a profesionálnej zhody personálu

Personál spoločnosti je jedným z najdôležitejších zdrojov, ktoré zabezpečujú úspešný rozvoj podnikania. Spolu s finančnými a materiálnymi zdrojmi podlieha aj riadeniu, ktoré by malo byť budované tak, aby dosahovanie strategických a taktických cieľov spoločnosti bolo podporované adekvátnymi a včasnými opatreniami na zmenu organizačnej štruktúry, zefektívnenie povinností manažérov. a zamestnancov, včasné odborné zameranie zamestnancov a ich riadne zaškolenie. Podmienkou úspešného rozvoja podniku je rovnováha záujmov jeho vlastníkov, zamestnancov a zákazníkov. Preto organizačné zlepšenie a personálny manažment sa stáva jedným z hlavné funkcie vedenie organizácie na zabezpečenie jej efektívnosti.

Prirodzene, systém personálneho manažmentu závisí od štruktúry riadenia podniku – či je podnik nezávislý, alebo ide o holdingovú štruktúru pozostávajúcu z materskej spoločnosti a mnohých podriadených firiem. Ale aj v holdingových štruktúrach rôzne modely manažment - z koncentrácie v rámci materskej spoločnosti holdingovej spoločnosti číslo bežné funkcie a teda aj operatívne riadenie procesov vo svojich podnikoch na model riadenia „akcionár“, keď sú podniky v zásade nezávislé a holding kontroluje iba ziskovosť a efektívnosť podnikov, ktoré sú v ňom zahrnuté. Tieto modely diktujú ich požiadavky na systém personálneho manažmentu. Okrem špecifických prvkov v každom podniku však existujú základné prvky personálneho manažmentu.

Medzi tieto základné prvky patria:

Prevádzkové účtovníctvo personálu;

Organizačné zlepšenie;

Hodnotenie spôsobilosti personálu a kontrola produktivity práce;

Kontrola pracovnej disciplíny.

Ak je personálne účtovníctvo celkom jasná a spravodlivo regulovaná úloha, potom organizačné zlepšovanie, kontrola profesionálneho súladu personálu a produktivity práce si vyžaduje odborný prístup, analýzu mnohých faktorov a následne aj spracovanie. Vysoké číslo informácie. Je zrejmé, že takéto problémy nie je možné vyriešiť bez špeciálnych nástrojov (rozumej softvéru) vo vysokej kvalite a pri najnižších nákladoch. Treba tiež poznamenať, že z informačného hľadiska by vyššie uvedené prvky personálneho manažmentu mali byť čo najviac integrované. Osobné účtovníctvo (spolu so mzdovou agendou) je jadrom systému, slúži ako dodávateľ informácií pre ďalšie kontroly

Periodické hodnotenie obchodných kvalít personálu (kompetentnosť, zodpovednosť, efektivita práce a pod.) prostredníctvom certifikácie, absolvovania skúšok v rekvalifikačných kurzoch umožňuje analyzovať efektivitu útvarov cez prizmu kvality personálu a optimalizovať jeho stav.

Podnikateľské kvality personálu je možné skúmať na základe porovnania kvalifikácií rôznych zamestnancov v rámci profesijných skupín. Objem skutočných vedomostí každého zamestnanca určuje úroveň (profil) jeho kvalifikácie. Množstvo požadovaných vedomostí uvedené v popise práce určuje úroveň (profil) požiadaviek na zamestnanca. Hodnotenie odbornej zhody personálu je založené na porovnaní úrovní (profilov) požiadaviek a kvalifikácií každého zamestnanca.

Hodnotenie odbornej zhody personálu v rámci jednej profesijnej skupiny pomocou koeficientu vhodnosti slúži ako základ pre vypracovanie relevantných opatrení zameraných na zlepšenie jeho kvalitatívnych charakteristík (školenie, rotácia, redukcia a pod.).

Po vypracovaní metodiky výpočtu koeficientu vhodnosti zamestnanca s prihliadnutím na požadovanú (bodovo meranú a stanovenú v popise práce) a skutočnú (získanú z výsledkov štúdie personálnej kvality) kvalitu bude personálny riaditeľ schopný riadiť kvalitatívne zloženie zamestnancov v profesijných skupinách, divíziách, odboroch.

Porovnanie obchodných kvalít rôznych zamestnancov oddelení v rámci korporácie ako celku je základom pre prijímanie manažérskych rozhodnutí, ako je výmena líniových manažérov, organizovanie pomoci manažmentu pri práci s personálom a posilnenie kurátorských činností.

Analýza kvality personálu pomôže vyhodnotiť efektívnosť existujúcej organizačnej štruktúry a systému riadenia ako celku.

Výsledky hodnotenia kvality personálu teda slúžia ako základ pre tieto oblasti personálnej práce:

Profesionálny tréning. Neustále vzdelávanie zamestnancov najmä v dnešných dynamicky sa rozvíjajúcich oblastiach umožní spoločnosti včas reagovať na zmeny trhu a prispôsobiť svoje podnikanie. Včasná identifikácia zamestnancov, ktorí majú skutočné hodnotenie nižšie ako požadované v určitých oblastiach vedomostí, pomôže správne zostaviť kalendárny tematický plán, zostaviť a zdôvodniť rozpočet školenia. Bez pochopenia toho, čo a koho treba učiť, nie je možné efektívne viesť odborné vzdelávanie.

Rotácia personálu. Hlavným cieľom systému rotácie zamestnancov je optimálne rozmiestnenie zamestnancov na rôznych úrovniach v rámci spoločnosti pre produktívny rozvoj podnikania. Personálna rotácia je vnútorná prestavba personálu v súlade s kariérnym a odborným rastom personálu. Slúži na zlepšenie práce konkrétnych oddelení, ktoré podľa svojich ukazovateľov rozvoja podnikania nedosahujú svoje ciele, ktorých manažéri nezvládajú svoje povinnosti. Rotačný systém tiež umožňuje riešiť problém kariérneho rastu pre manažérov rôznych úrovní a poskytuje im možnosť realizovať svoj osobný a profesionálny potenciál.

Rotácia je založená na výbere kandidátov, ktorí z hľadiska kvalifikácie, praxe a odbornej prípravy spĺňajú požiadavky uvedené v pracovnej náplni.

Tvorba personálnej rezervy a plánovanie kariéry. Na základe personálnej rezervy (externej alebo internej) dochádza k rotácii personálu na určité pozície. Špecialisti zaradení do personálnej zálohy sú zoradení podľa úrovne zručností (alebo podľa koeficientov vhodnosti). Kedykoľvek si tak môžete vybrať zamestnanca, ktorého kvalifikácia v maximálnej možnej miere spĺňa požiadavky uvedené v popise práce.

Ak sú kvalifikačné požiadavky na danú pozíciu dobre známe, kariérne plánovanie môže byť realizované na základe objektívnych kritérií a pravidiel známych každému zamestnancovi.

Ak popisy práce stanovujú štandardy pre vykonávané funkcie (v množstve, objeme, peňažnom vyjadrení a iných ukazovateľoch) a pre konkrétneho zamestnanca - skutočné pracovné zaťaženie výrobných funkcií, potom je možné analyzovať a monitorovať produktivitu práce. Tento prístup umožňuje nielen manažérske rozhodnutia o personálnom, ale aj o vytvorení systému motivácie v podniku v závislosti od produktivity práce.

Vzhľadom na výšku osobných nákladov, štandardné ukazovatele pre vykonávané funkcie a opísané podnikové procesy (ako postupnosť funkcií) je možné vykonať funkčnú analýzu nákladov podnikových procesov, produktov a zákazníkov podniku. Obr. 10 znázorňuje logický diagram oddelenia nákladov pre funkčnú analýzu nákladov obchodných procesov.

Rozdiel medzi príjmami a výdavkami vám umožňuje vyhodnotiť ziskovosť obchodného procesu (ziskovosť produktu) a prideliť zisky zákazníkom (ziskovosť zákazníka).

Ako je možné vidieť na obr. 10, na implementáciu hodnotenia funkčných nákladov obchodných procesov musíte mať:

Ich opis ako postupnosť vykonávaných funkcií;

Popis práce ako zoznam funkcií vykonávaných na pracovisku;

Koeficient rozdelenia nákladov na pracovisko (plný úväzok) podľa vykonávaných funkcií (skutočná záťaž podľa funkcií);

Algoritmy účtovania podľa typu nákladov.

Ryža. 3. Logický diagram funkčnej analýzy nákladov podnikových procesov:

1 - konsolidácia nákladov na plný úväzok (mzdy, cestovné náklady, školenia, náklady na pracovisko atď.);

2 - rozdelenie neprevádzkových nákladov (nájomné, telefónne náklady, bezpečnosť atď.) medzi oddelenia podľa príslušných algoritmov v závislosti od druhu výdavkov; 3 - rozdelenie celkových neprevádzkových nákladov podľa riadnych pozícií; 4 - rozdelenie konsolidovaných nákladov na pozície na plný úväzok podľa výrobných funkcií v závislosti od skutočnej pracovnej záťaže; 5 - konsolidácia nákladov na výrobné funkcie pre podnikové procesy; b - konsolidácia príjmov (podľa účtov, transakcií) podľa produktov pre obchodný proces, ktorý ich implementuje

Dôležitými prvkami systému personálneho manažmentu sú personál

a personálne stratégie.

Personálna politika - systém cieľov, princípov az nich vyplývajúcich foriem a metód, pravidiel, noriem a kritérií pre prácu s personálom prijatý v organizácii a zodpovedajúci obchodnej stratégii.

HR stratégia je súbor základných princípov, pravidiel a cieľov pre prácu s personálom, zohľadňujúci obchodnú stratégiu, organizačnú štruktúru, potenciál ľudských zdrojov a personálnu politiku.

Účelom personálnej politiky je zabezpečiť optimálnu rovnováhu procesov aktualizácie, udržiavania a rozvoja potrebného kvalitatívneho a kvantitatívneho zloženia personálu organizácie v súlade s potrebami podnikania.

Personálna stratégia, alebo stratégia personálneho manažmentu vychádza z personálnej politiky a stratégie rozvoja organizácie a má dlhodobý charakter. Vypracovanie stratégie personálneho manažmentu spočíva v určení hlavných smerov konania, zdrojov, časových parametrov, súboru opatrení na realizáciu zvoleného postupu.

Treba si uvedomiť, že personálna stratégia výrazne závisí od štádia životný cyklus organizácií. Fungovanie organizácie vo všeobecnosti prechádza niekoľkými etapami, medzi ktoré patrí vznik organizácie, jej intenzívny rast, obdobie stabilného fungovania, určitý úpadok (vyžadujúci určitú transformáciu, reformu, reštrukturalizáciu štruktúry aj podnikania) a tzv. posledná etapa - transformácia (oživenie) alebo likvidácia. V súlade s týmito fázami životného cyklu organizácie sa menia obchodné stratégie a personálne stratégie. V tabuľke. 2 sú uvedené všeobecné prístupy k zosúladeniu fáz životného cyklu organizácie, obchodnej stratégie a požiadaviek na personálnu stratégiu.

Kapitola 2 Analýza činnosti personálneho oddelenia CJSC "Stell"

2.1. Organizačná a ekonomická charakteristika podniku

Ruský podnik "Stell" bol založený 18. mája 1993 ako Akciová spoločnosť(JSC) uzavretého typu (N 3462 zo dňa 18.05.93. Registračná komora Kancelárie primátora Petrohradu). V dôsledku prijatia nového Občianskeho zákonníka Ruskej federácie bola CJSC "Stell" preregistrovaná a v dôsledku toho získala nový názov CJSC "Stell", ktorý zodpovedá Občianskemu zákonníku Ruskej federácie.

V súčasnosti má JSC "Stell" tieto štrukturálne jednotky: vydavateľstvo; tlačiareň; Marketingové a predajné služby oddelenia ľudských zdrojov; účtovníctvo.

Začiatkom roku 1995 bola na základe zmluvy s rakúskou firmou Bruder Henn dodaná a inštalovaná vydavateľská a tlačiarenská technika v hodnote 1 milión 300 tisíc DM:

Tlačiarenský dvojfarebný stroj "Roland";

Publikovanie počítačový systém so súpravou na separáciu farieb;

Zariadenia na výrobu fotografických a tlačiarenských formulárov;

dokončovacie zariadenie.

Úroveň kvality produktov vyrábaných na tomto zariadení je úmerná podobnej výrobe vo vyspelých krajinách sveta.

Základné imanie spoločnosti JSC "Stell" v čase založenia bolo 50 miliónov rubľov, účtovná hodnota majetku v čase privatizácie (december 1993) - 1,6 milióna rubľov.

Hlavnými produktmi JSC "Stell" sú vysokokvalitné farebné umelecké albumy, časopisy, brožúry, reklamné publikácie, farebné detské knihy.

V súčasnosti CJSC "Stell" pracuje s nasledujúcimi

zloženie špecialistov:

Administratívny a riadiaci aparát

CEO - 1 osoba

obchodný riaditeľ - 1 osoba

tajomník-referent - 1 osoba.

hlavný účtovník - 1 osoba

účtovník - 2 osoby

inžinier-ekonóm - 2 osoby.

vedúci značkového servisu

tinga a predaj - 1 osoba.

obchodník - 3 ľudia

obchodný manažér - 4 osoby

právnik - 1 osoba

vedúci manažérskej služby

personál - 1 osoba.

Personalista - 2 osoby

Vydavateľstvo: riaditeľ - 1 osoba.

námestník riaditeľ - 1 osoba.

tech. redaktor - korektor - 1 osoba

umelecký redaktor - 1 osoba

vedúci publikačného systému - 1 osoba.

umelec-dizajnér - 1 osoba.

prevádzkovateľ počítačovej siete - 1 osoba.

Tlačiareň: riaditeľ (aka technológ) - 1 osoba.

Hlavný inžinier - 1 osoba.

Obstarávateľ - 1 osoba

tlačiareň (2 tímy po 2 osoby) - 4 osoby

finišer - 2 osoby

technológ dokončovacej výroby - 1 osoba.

kopírka tlačených formulárov - 1 osoba.

inštalatér - 1 osoba

fotograf - 1 osoba

vodič - 2 osoby

Upratovačka - 1 osoba

CELKOM: - 44 osôb.

Táto štruktúra môže byť použitá ako základ pre zvýšenie CJSC "Stell" s rastom objemu výroby.

Analýza zloženia zamestnaných ukázala, že v súčasnosti je 70 % odborníkov, ktorí predtým pracovali v polygrafickom priemysle, a 30 % v iných odvetviach národného hospodárstva.

Pri väčšine zákaziek sú tlačiarenské práce realizované v 2 zmenách, ostatné služby pracujú v jednej smene.

Vzhľadom na uzavretý výrobný cyklus výroby je možné rozširovať funkcie zamestnancov, čím sa zabezpečí mobilita práce s personálom a zameniteľnosť personálu v technologických prevádzkach.

Pri organizovaní materiálnych stimulov pre zamestnancov

spoločnosti berú do úvahy tieto faktory:

výška odmeny za podobné pracovné miesta iných podnikov;

Systém odmeňovania za obdobné práce iných podnikov;

Úroveň kvalifikácie v dielach súvisiacich s umeleckou časťou produkcie;

Faktor dodacej doby;

Faktor neprerušovanej prevádzky zariadení a strojov, ktorý zabezpečuje výrobný proces.

Bolo rozhodnuté vyvinúť kombinovaný mzdový systém:

časový bonus za údržbu zariadení a strojov;

Kusový bonus v práci, kde je možný prídel práce;

plat a odmeny pre inžinierov a iné kategórie pracovníkov.

Koncepcia personálnej politiky spoločnosti JSC "Stell"

Rozvoj JSC "Stell" neustále vyžaduje implementáciu mnohých funkcií pre personálny manažment: plánovanie potreby zamestnancov, nábor, adaptácia nových zamestnancov v organizácii, povyšovanie perspektívnych zamestnancov, prepúšťanie z dôvodu profesijnej nevhodnosti alebo veku atď.

2.2.C Cieľ a výsledky personálnej politiky

Personálna politika Stell as je systém opatrení pre personálny manažment, vedome prijatý manažmentom a pôsobiaci v podniku.

Účelom rozvoja personálnej politiky:

Vytvorenie systému pohybu personálu pri organizácii a vývoji špecifických (vlastných) metód interakcie s personálom;

Zlepšenie psychickej klímy a zvýšenie súdržnosti práce v kolektíve, stabilizácia kádra, zvýšenie úrovne jeho fungovania.

Personálna politika zahŕňa tieto aspekty:

všeobecné princípy a priority cieľov;

organizačná a personálna politika (plánovanie požiadaviek, nábor, povýšenie, sťahovanie, prepúšťanie, vytváranie rezervy zamestnancov); organizačná a pracovná politika (pracovné podmienky, bezpečnostné opatrenia);

informačná politika (princípy systému pohybu informácií);

finančná politika (zásady rozdeľovania finančných prostriedkov, základy systému odmeňovania);

politika personálneho rozvoja (zásady prípravy programov personálneho rozvoja);

hodnotenie výkonu.

Metódy: sociálno-psychologický výskum (dotazníky, rozhovory, individuálna psychologická diagnostika zamestnancov);

zber informácií o existujúcich tradíciách personálnej politiky v podniku; organizovanie problémových obchodných stretnutí; Príprava učebných materiálov

Výsledky:

• akčný plán pre personálnu politiku a finančný plán 3, 6 alebo 12 mesiacov dopredu;
• materiály o personálnej politike spoločnosti STELL as: popisy práce, profesiogramy, testovacie programy a pod.;
• primeraný výber metód práce s personálom;
• zníženie fluktuácie zamestnancov;
• maximálne využitie potenciálu zamestnancov všetkých úrovní;
• zvyšovanie produktivity práce optimálnym využívaním odborného potenciálu zamestnancov;
• zníženie časových a materiálových nákladov pri prepúšťaní a prijímaní zamestnancov, ako aj nákladov spojených s adaptáciou nového zamestnanca;
• pomoc manažérovi pri rozhodovaní o prijatí do zamestnania a prepustení;

Organizácia vyvinula, prijala a prevádzkuje primerané metódy plánovania ľudské zdroje a výber personálu podľa jasného systému kritérií; vzťah medzi plánovaním ľudských zdrojov a výkonnosťou organizácie je jasne pochopený; uvedomovali si dôležitosť rôznych pozícií v organizačnej štruktúre.

2.3. Personálne manažérske činnosti v organizácii

JSC "Stell" má určité pravidlá správanie zamestnancov. Môžu byť, ako sú zakotvené v rôznych regulačných dokumentoch (napríklad v pracovná zmluva môžete uviesť, že za nevyčerpanie práceneschopnosti počas roka sa zamestnancovi vypláca odmena vo výške polovice oficiálnej mzdy) a existujú „v mysliach“ zamestnancov (napríklad „u nás je zvykom dať zamestnancom darčeky k narodeninám“).

Personálny manažment je dokument, ktorý špecifikuje pravidlá (súbor základných noriem) správania sa zamestnancov v rôznych životných situáciách v rámci tímu aj mimo neho.

Vzťahy v tíme:

vertikálne vzťahy (s nadriadenými a podriadenými;

horizontálne vzťahy (s kolegami;

vzťah zamestnanec – organizácia).

Vzťahy s vonkajším prostredím:

• klientov;
• partneri;
• konkurentov

Účel vypracovania personálnej príručky: Poskytnúť zamestnancom jasné pochopenie pravidiel a predpisov, ktorými by sa mali riadiť ako zamestnanci tejto organizácie.

Hlavné časti príručky pre zamestnancov:

pracovnoprávne vzťahy - postup pri prijímaní a prepúšťaní zamestnancov;

pracovný čas zamestnancov - dni a hodiny práce, meškanie, absencie a neprítomnosti;

vzťahy medzi nadriadeným a podriadeným – „portrét“ nadriadeného a podriadeného, ​​zásady delegovania právomoci a zodpovednosti, kariérny a odborný rast, posudzovanie pracovných sporov;

finančná disciplína zamestnancov;

bezpečnosť - dôvernosť informácií a zodpovednosť za ich zverejnenie, režimy prístupu do priestorov organizácie, bezpečnostné opatrenia;

pracovné podmienky a zamestnanecké benefity - ročná dovolenka, zdravotné a dôchodkové poistenie, vzdelávanie; systém udržiavania a skvalitňovania činností - postup pri predkladaní a posudzovaní návrhov, riešení problémov, odmeňovanie.

Personálny manažment sa rozvíja na základe princípov stanovených v podnikovej filozofii a je ich organickým pokračovaním.

Metódy: sociálno-psychologický výskum (rozhovor, kladenie otázok atď.); školiace semináre.

Výsledky:

• uľahčuje adaptáciu nových zamestnancov v tíme; zvyšuje sa povedomie zamestnancov organizácie o sebe ako o jednom tíme;
• zlepšuje sa organizačná kultúra;
• tím sa ľahšie prispôsobuje zmenám vo vonkajšom a vnútornom prostredí organizácie;

objavuje sa systém kritérií hodnotenia správania zamestnanca, čo je dôležité najmä pri riešení konfliktné situácie; menej energie riadiaceho personálu sa vynakladá na riadenie tímu

Systém personálneho rozvoja je dôležitou podmienkou pre udržanie konkurencieschopnosti organizácie. Aj pri najkvalitnejšom produkte alebo službe produkovanej spoločnosťou si úspech vyžaduje, aby všetky časti spoločnosti fungovali rýchlo, hladko a profesionálne. Platí to najmä v rýchlo sa meniacom vonkajšom prostredí organizácie, neschopnosti predvídať jej vývoj v dlhodobom horizonte.

To všetko si vyžaduje vysokú kvalifikáciu personálu organizácie, schopnosť ľudí, najmä manažérov, správne sa rozhodovať, jasne vzájomne pôsobiť s využitím najaktuálnejších poznatkov v rôznych oblastiach organizačnej činnosti. Nie je náhoda, že vysokokvalifikovaný personál je najcennejším aktívom každej organizácie.

Programy profesionálneho rozvoja sú zostavené pre zamestnancov rôznych úrovní hierarchie:

• radoví zamestnanci organizácie;
• strední manažéri;
• vedúcich manažérov.

• vášeň pre výrobu tovaru alebo služieb v dôsledku intenzívnej (skôr než rozsiahlej) cesty rozvoja organizácie;
• zvýšenie kvality práce;

zvýšenie úrovne bežného riadenia organizácie.

Programy profesionálneho rozvoja sa zostavujú s prihliadnutím na špecifiká každého zamestnanca a oblasť jeho profesionálnej činnosti a môžu byť vyvinuté pre:

• typické zamestnania (napríklad manažéri predaja a manažéri predajných zmlúv);
• skupiny zamestnancov (napríklad obchodné oddelenie ako celok); osobne.

Programy profesionálneho rozvoja môžu pokrývať tieto oblasti: personálny manažment, time-management, teambuilding, projektový manažment, externé prostredie organizácie, performance management, systémová analýza (základy systémového manažmentu organizácie, analýza problémov a pod. .

Programy profesionálneho rozvoja sú vypracované s prihliadnutím na výsledky personálneho hodnotenia a slúžia ako jeden z nástrojov implementácie personálnej politiky spoločnosti Stell as.

Metódy: kurz prednášok v rôznych odboroch; školenia, semináre; individuálne poradenstvo.

Výsledky: zlepšenie efektívnosti personálnej práce; zlepšenie kvality výrobkov; zlepšenie organizačnej kultúry na základe kvalifikovanejšieho prístupu k riešeniu organizačných problémov; zvýšenie úrovne pravidelného hospodárenia; stabilizácia pracovnej sily na základe zaopatrenia; organizovanie príležitostí na odborný, kariérny a osobný rast pre zamestnancov.

IV. Certifikácia personálu

Personálna certifikácia je súbor činností, počas ktorých vedúci organizácie získa jasnú predstavu o silných a slabých stránkach personálu, ktorý je v organizácii k dispozícii.

Výsledky certifikácie prinášajú množstvo cenných informácií, na základe ktorých je možné stanoviť a upraviť kvalifikačné požiadavky na personál, kvalifikovane plánovať ďalšie vzdelávacie aktivity a vybrať zamestnancov, ktorí sa najlepšie hodia do organizácie.

Cieľ:

• Pravidelné hodnotenie odborných a obchodných kvalít zamestnancov, hodnotenie efektívnosti práce, rozvoj zamestnancov.

Metódy:

sociálno-psychologický výskum s cieľom určiť úlohy vykonávania certifikácie, objasnenie postoja zamestnancov k nej, vypracovanie parametrov pre certifikáciu a pod.. Vypracovanie systému kritérií pre certifikáciu, plánovanie postupu certifikácie v konkrétnych jednotkách, výsledky certifikácie .

Výsledky:

získavanie viacrozmerných informácií o každom zamestnancovi organizácie

optimálne využitie schopností každého zamestnanca

identifikácia kandidátov na povýšenie, premiestnenie, prepustenie

optimálne rozdelenie zodpovedností a určenie miery zodpovednosti zamestnanca, získanie podkladov pre plánovanie aktivít na zlepšenie zručností v organizácii.

Analyzujme výsledky implementácie koncepcie personálnej politiky spoločnosti Stell as. Najprv analyzujme využitie pracovných zdrojov v podniku.

Analyzujeme zmeny v počte a štruktúre priemyselného a výrobného personálu JSC Stell v rokoch 1998 a 1999. v tabuľke 1.

Tabuľka 1. Počet a štruktúra priemyselného a výrobného personálu.

Ukazovatele	Priemerný počet osôb (osoby)			Štruktúra priemyselného a výrobného personálu v % celku
	predchádzajúce obdobie	vykazované obdobie	odchýlka	predchádzajúce obdobie	vykazované obdobie	odchýlka
1. Robotníci
2. Lídri
3. Špecialisti
Celkový priemyselný a výrobný personál

Ako je zrejmé z predložených údajov, počet priemyselných a výrobných zamestnancov v spoločnosti Stell as sa zvýšil z 37 na 44 ľudí, tj o 7 ľudí, čo sa vysvetľuje rastom podniku a zvýšením objemu práce. . Štruktúra priemyselného a výrobného personálu sa v sledovanom období zmenila - podiel pracujúcich vzrástol o 4,79 %, podiel odborníkov mierne klesol, počet vedúcich pracovníkov síce zostal rovnaký, ale ich podiel sa znížil o 3,87 %.

Personálnu politiku Stell as možno hodnotiť aj pomocou výkonnostných ukazovateľov práce s personálom.

Stav zamestnancov v podniku možno určiť pomocou nasledujúcich koeficientov:

Miera opotrebovania Kvk je určená pomerom počtu zamestnancov prepustených zo všetkých dôvodov za dané obdobie Ruv. Komu priemerná populácia pracovníci za rovnaké obdobie P:

Kvk \u003d Ruv / P * 100 %,

Na základe dostupných údajov vypočítame dôchodkovú sadzbu za rok 1999 pre JSC Stell:

Kvk \u003d 4/44 * 100 \u003d 0,0009 %

Náborová miera CPC je určená pomerom počtu zamestnancov prijatých za dané obdobie RPC. a priemerný počet zamestnancov za rovnaké obdobie Р:

Kpc \u003d Rpc / R * 100 %

Miera náboru v roku 1999 bola 0,0025 %.

Ksk \u003d 1 – (Ruv / R + Rp) * 100 %,

kde Ruv - počet zamestnancov, ktorí opustili podnik z vlastnej vôle a z dôvodu porušenia pracovnej disciplíny za vykazované obdobie;

P - priemerný počet zamestnancov v tomto podniku za obdobie predchádzajúce vykazovanému obdobiu;

Рп - počet novoprijatých zamestnancov za vykazované obdobie.

Koeficient stability bol 92,73 %, do úvahy sa brali tieto údaje:

Ruv - 4 osoby;

R - 44 osôb;

Rp - 11 ľudí.

Tento pomer naznačuje dosť vysoký stupeň organizácia riadenia podniku. V ideálnom prípade by mal byť pomer stability rámu blízko 90-95%.

Najvýpovednejšia je však miera obratu.

Úroveň fluktuácie zamestnancov (UTK) sa odhaduje pomerom počtu zamestnancov, ktorí opustili podnik z vlastnej vôle alebo z iniciatívy administratívy (Ruv), a priemerný počet pracovníci (P).

Cena \u003d Ruv / R * 100 %

Pre Stell JSC dosiahol UTC 9,1 %, čo je nízke číslo.

Spoločnosť vypracovala popisy práce pre každú kategóriu PPP. Vzhľadom na rozsah tejto práce nevieme uviesť príklady týchto popisov práce.

Spoločnosť má tiež vypracované opatrenia na rozvoj personálu, zvyšovanie jeho kvalifikácie.

Kapitola 3 Zmeny v pracovných a HR oddeleniach

Pri vykonávaní personálnej politiky spoločnosti Stell as sa uprednostňujú záujmy výroby. Záujmy zamestnanca sa takmer neberú do úvahy. Individuálny prístup k zamestnancom podniku nie je prioritou personálnej politiky (obr. 4). To má však negatívne aj pozitívne vlastnosti(tabuľka 2).

Obr.4. Priorita personálnej politiky Stell as

Negatívne vlastnosti prispievajú k zničeniu personálu v podniku, čo výrazne ovplyvňuje ďalšiu prácu personálu (zamestnancov) spoločnosti.

Pozitívne vlastnosti môžu priaznivo ovplyvniť ďalšiu prácu personálu a jeho produktivitu. Aj pozitívne vlastnosti môžu byť stimulantmi, a to ako pre jednotlivého zamestnanca spoločnosti, tak aj pre celý tím ako celok, čo výrazne ovplyvní ďalšiu produktivitu personálu.

V primárnych pracovných kolektívoch okrem vedúceho ovplyvňuje správanie pracovníkov aj vedúci. Vedenie je proces spontánneho, spontánneho vedenia tímu zvnútra, najautoritatívnejšími členmi tímu. Najpodnikavejší, energickí, spoločenskí a informovaní pracovníci sa stávajú vodcami. V rôznych situáciách života tímu môžu byť lídrami rôzni pracovníci.

Vedenie vzniká len vtedy, keď sú v tíme pracovníci so záľubou vo vedení. Ak takíto pracovníci v organizácii nie sú, tím zostáva bez vedúceho. Tímy bez vodcov sú menej efektívne a majú nižšiu úroveň súdržnosti. Najväčšiu efektivitu práce a súdržnosť dosahujú tie tímy, kde je vedúci zároveň vedúcim. V tomto prípade môže ovplyvňovať kolektív nielen administratívnymi opatreniami, ale aj využívať sociálno-psychologické sankcie. Nie vždy sa však podarí dosiahnuť spojenie manažéra a lídra v jednej osobe.

Špecialisti na ekonómiu a sociológiu práce, ktorí študujú sociálno-psychologickú štruktúru tímu, musia identifikovať vodcov, aby sa na nich mohli spoľahnúť pri organizovaní kolektívnych aktivít. Tím treba ovplyvňovať predovšetkým prostredníctvom lídrov. Lídri, ktorí z nejakého dôvodu nezodpovedajú ich pozíciám, sa však obávajú objavenia sa lídrov v tímoch a považujú ich za svojich súperov. Opozícia a skrytá konfrontácia medzi lídrom a lídrom môže viesť ku konfliktom v tíme.

Vlastnosti interakcie členov tímu týkajúce sa prijímania, implementácie rozhodnutí a kontroly nad zamestnancami tvoria štýl vedenia.

Štýl vedenia je určený charakteristikami mocensko-administratívnych vzťahov a pozostáva z množstva prvkov. Medzi nimi rozdelenie právomocí medzi manažérov a podriadených, prezentácia nezávislosti voči nim, účasť na informovaní tímu; postoj hlavy k radám, vyhláseniam a kritike od podriadených; používal taktiku vplyvu na podriadených; prevládajúce formy oslovovania podriadených; rysy sociálnej kontroly v tíme; povaha interakcií s verejnými organizáciami vrátane rady pracovného kolektívu; vedúce postavenie v konfliktných situáciách.

V závislosti od kombinácie týchto prvkov existujú tri hlavné typy štýlov vedenia: administratívne; demokratický; tolerovať.

Pre administratívneštýl vedenia je charakterizovaný prejavom účasti podriadených na rozvoji a rozhodovaní, nedostatkom príležitostí pre podriadených prejaviť iniciatívu a nezávislosť, nedostatkom porozumenia medzi vedúcim a podriadenými.

demokratickýštýl vedenia je úplný opak toho administratívneho.

domýšľavýštýl znamená, že líder sa v podstate stiahne z procesu vedenia, nechá mu voľný priebeh, v podstate všetku prácu robia poslanci.

Kombinácia permisívneho a administratívneho štýlu vytvára byrokracia, t.j. preorganizovanosť práce, nezodpovednosť robotníkov, rozpor medzi slovom a skutkom, papierovačky zo strany manažérov, služobníctvo medzi radovými robotníkmi, služobníctvo.

ZÁVER

Na základe našej štúdie teda môžeme vyvodiť nasledujúce hlavné závery.

Špecifickou úlohou každej analýzy pracovnej sily podniku je nájsť slabé stránky spojené s využívaním pracovná sila a jej účelom je vypracovať také odporúčania, ktoré podniku neumožnia znížiť objem a kvalitu svojich komerčných produktov.

Po analýze metód a zásad vykonávania personálnej politiky spoločnosti JSC "Stell" môžeme konštatovať, že spoločnosť má cielenú personálnu politiku, vyvinula sa koncepcia personálnej politiky.

Personálne zloženie podniku je stabilné, čo jasne vyplýva z výpočtu ukazovateľa (koeficientu) personálnej stability, ktorý predstavoval 92,73 %.

Personálna stabilita vedie k zvýšeniu produktivity práce, k zlepšeniu morálnej a psychickej klímy v tíme a prispieva k lepšej adaptácii nových zamestnancov v tíme.

Je však potrebné prijať opatrenia na aktivizáciu personálu, jeho motiváciu k práci, pretože záujem každého zamestnanca o spoločnú vec podniku je sotva badateľný. Veď jednou z podúloh personálnej politiky je výber najefektívnejších metód motivácie zamestnancov. Motivovať znamená dotknúť sa ich najdôležitejších záujmov, dať im možnosť realizovať sa v procese práce.

Súčasný stav vzdelávania a prítomnosť prvkov krízových javov pri formovaní trhových vzťahov kladie osobitné nároky na politiku personálneho manažmentu každého podniku. Za týchto podmienok je potrebné výrazne zvýšiť zameranie personálneho manažmentu, posilniť pracovnú disciplínu, zabezpečiť zavádzanie moderných metód stimulácie pracovnej motivácie, kontroly nad výsledkami a kvalitou práce a dosiahnuť užšiu súhru tohto typu manažmentu s riadenie podniku ako celku. Modernizácia riadenia by mala byť zameraná na konsolidáciu potenciálu podniku, zvýšenie produktivity a efektivity práce v krátkodobom aj dlhodobom horizonte.

Určujúcim faktorom ovplyvňujúcim konkurencieschopnosť, ekonomický rast a efektivitu výroby je dostupnosť ľudských zdrojov v podniku, schopných profesionálne riešiť stanovené výrobné úlohy. Pre efektívne riadenie s personálom, podnik potrebuje ucelený systém práce s personálom, ktorý umožňuje jeho riadenie od momentu prijatia do zamestnania až po koniec kariéry.

Zoznam použitej literatúry:

1) Bizyukova I.V. Riadiaci personál: výber a hodnotenie. - M.: vydavateľstvo "Ekonomika", 1998. - 150 s.

2) Vasiliev Yu.S., Glukhov V.V., Fedorov M.P., Fedotov A.V. Ekonomika a organizácia riadenia vysokých škôl. Petrohrad: Vydavateľstvo Lan, 1999. - 448 s.

3) Vesnin V.R. Základy manažmentu. - M.: Ústav medzinárodného práva a ekonómie. Griboedova, 1999. - 480 s.

4) Galkovich R.S., Nabokov V.I. Základy manažmentu. - M.: INFRA-M, 1998.

5) Gerchikova I.N. Zvládanie. - M.: Banky a burzy, UNITI, 1997. - 501 s.

6) Glukhov V.V. Zvládanie. - Petrohrad: Špeciálna literatúra, 1999. - 700 s.

7) Gorfinkel V.Ya., Kupriakov E.M. Podniková ekonomika. - M.: Jednota, 1996. - 368 s.

8) Gružinov V.P., Gribov V.D. Podniková ekonomika. - M.: Financie a štatistika, 1999. - 208 s.

9) Dorosheva M.V. Potrebujete takýchto zamestnancov? - M.: CJSC Business School "Intel-Synthesis", 1997. - 48 s.

10) Kniha personálnej služby / Ed. E.V. Okhotsky,

V.M. Anisimov. - M.: "Vydavateľstvo" Ekonomika ", 1998. - 494 s.

11) Manažment / Ed. Maksimcova M.M., Ignatieva A.V. - M.: Banky a burzy, UNITI, 1998. - 343 s.

12) Prokushev E.F. Riadenie na primárnej úrovni. - M.: "Dashkov and K", 1999. - 329 s.

13) Rumyantseva Z.P. atď Riadenie organizácie. - M.: INFRA-M, 1997. - 432 s.

14) Starobinsky E.E. Ako riadiť personál. - M.: CJSC "Business School" "Intel-Synthesis", 1999 - 384 s.

15) Vedenie organizácie / Pod redakciou Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A. - M.: INFRA-M, 1999. - 669 s.

16) Personálny manažment organizácie / Ed. A JA Kibanovej. - M.: INFRA-M, 1999. - 296 s.

17) Personálny manažment organizácie / Ed. A JA Kibanovej. - M.: INFRA-M, 1998. - 512 s.

18) Personálny manažment / Ed. A.Ya Kibanova a L.V. Ivanovská. - M.: PRIOR, 1999. - 352 s.

19) Personálny manažment./Ed. B.Yu. Serbinovský a S.I. Samygin. Moskva: Vydavateľstvo Prior, 1999. - 432 s.

20) Shchetin V.P. atď. Ekonomika vzdelávania. - M.: Ruská pedagogická agentúra, 1998. - 306 s.

21) Shipunov V.G., Kishkel E.N. Základy manažérskych činností. - M.: Vyššia škola, 1999. - 304 s.

22) Podniková ekonomika / Ed. Avrashina L.Ya. atď. - M.: Banky a burzy, UNITI, 1998. - 742 s.

23) Podniková ekonomika / Ed. Volkova O.I. - M.: INFRA-M, 1998. - 416 s.

Na koniec XX - začiatok XXI storočia. charakterizovaný nestabilným stavom ekonomiky. Postavenie na trhu je však už dostatočne silné. V tejto súvislosti vyvstali pre výskumníkov v oblasti pracovných a personálnych vied zásadne nové problémy, ktoré si vyžadujú ich pochopenie. Medzi hlavné patria nasledujúce:

krízový stav ekonomiky, ktorý mnohí autori hodnotia ako pracovnú krízu.

prítomnosť skutočného trhu práce a v dôsledku toho - vznik nových vzťahov medzi zamestnancom a zamestnávateľom, výrazné rozdiely v mzdách podľa odvetví a regiónov, personálny marketing, konkurenčný výber, spracovanie informácií zásadne nových pre personálne služby v formu životopisu, vznik nových foriem práce s uchádzačmi o voľné pracovné miesta.

Zmena požiadaviek na odbornú kvalifikáciu zamestnancov personálnych služieb. HR manažér je stotožňovaný s profesiami budúcnosti.

závislosť mzdy od stavu na trhu práce, t.j. o kvalite pracovnej sily, úrovni dopytu po určitých profesijných a kvalifikačných skupinách pracovníkov v konkrétnom okamihu alebo časovom období.

Zmeny v definícii príjmu. Teraz to nie sú len mzdy, ale aj ďalšie príjmy, napríklad úroky z akcií, ktoré treba brať do úvahy aj kedy všeobecná analýza príjem zamestnancov.

Zásadne nové formy hodnotenia personálnej výkonnosti založené na využívaní objektívnych metód a bez akejkoľvek ideologickej orientácie.

Spoločnosť potrebuje viac kvalifikovaných pracovníkov. Na zabezpečenie ich vysokej profesionálnej úrovne sú potrebné efektívne školiace programy a zdokonalené algoritmy personálneho plánovania.

intenzívnejšieho rozvoja personálu vr. jeho kariérny rast. Je to spôsobené zintenzívnením práce a neustále aktualizovanými výrobnými technológiami; zníženie veku odchodu do dôchodku; negatívne dôsledky demografickej situácie v súvislosti s poklesom prirodzeného prírastku obyvateľstva.

Zvyšovanie úlohy počítačových technológií pri riešení manažérskych problémov vrátane personálneho manažmentu.

Zmena kvalitatívneho obsahu tradične riešených úloh personálneho manažmentu.

Zmeny v organizačnej štruktúre podnikov, ako aj zásadne nový prístup ku koncepcii pracoviska, čo so sebou prináša problémy sledovania a hodnotenia činnosti personálu.

Zmena vzťahov medzi podnikmi, vr. s prihliadnutím na účasť zahraničných spoločností.

Ukončenie existencie centralizovaných metodických centier podieľajúcich sa na príprave relevantných materiálov k problematike personálneho manažmentu a personálneho manažmentu. V súčasnosti sú všetky otázky metodického charakteru pre personálny manažment v kompetencii personálnych služieb jednotlivých podnikov, s výnimkou regulačných materiálov pre legislatívne účely a individuálnych materiálov na úrovni odvetvia.

Možno teda konštatovať, že v súčasnosti ešte nie je vytvorený jednotný prístup vo vzťahu k personálnemu riadeniu a personálnemu riadeniu.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené dňa http://www.allbest.ru/

problémy personálneho manažmentu v moderné podmienky

Kainova A.A. Študent 3. ročníka Federálnej štátnej rozpočtovej vzdelávacej inštitúcie vysokého školstva "Bashkirská štátna agrárna univerzita"

Rusko, Ufa

Anotácia: v tomto článku sme uviedli príklady manažmentu, identifikovali problémy personálneho manažmentu, našli spôsoby ich riešenia.

Kľúčové slová: personál, podniky, kolektív práce, podnikatelia, manažment, zamestnanci.

HR manažment má obrovský vplyv na výsledky ekonomická aktivita podnikov. Rozširovaním počtu zamestnancov sa podniky vystavujú určitému stupňu rizika. Bude možné dostatočne dlhú dobu poskytovať svojim zamestnancom primeranú úroveň odmeňovania. Niektorí podnikatelia radšej neriskujú a v dôsledku toho prídu o extra zisk.

Iní podnikatelia riskujú a profitujú z rozšírenia rozsahu svojich obchodných aktivít, ktoré zvyšujú zisky.

Na vyriešenie vzniknutých problémov je potrebné pochopiť kolektívnu psychológiu.

Podnikatelia sú spravidla ponorení do práce a majú málo voľného času na to, aby robili niečo iné.

Mnohým sa lepšie pracuje nie osamote, ale v tíme, pretože tam sa môžu spoľahnúť na potrebnú podporu, priateľskú pomoc, uznanie a rešpekt.

Za toto všetko si však musíte zaplatiť. Ako člen akéhokoľvek pracovného kolektívu sú ľudia povinní dodržiavať určité kolektívne normy a pravidlá.

Každý pracovný kolektív má svoje predstavy o produktoch, ich kvalite a vzájomnej pomoci. Ak chcú členovia pracovného tímu zostať v tíme a získať podporu od svojich kolegov, musia dodržiavať určité pravidlá a predpisy. V opačnom prípade budú z tohto pracovného kolektívu vylúčení.

Pri riadení pracovného kolektívu je potrebné urobiť určité rozhodnutia. Kolektívne normy a pravidlá nie vždy zodpovedajú normám a pravidlám. Vzťahy s manažmentom sa tiež často budujú na základe myšlienok existujúcich v pracovnej sile.

Pracovný kolektív bude mať svoj názor na každú problematiku: ako pracovať, čo treba chápať pod slovom „flexibilita“, aká by mala byť kvalita tovarov a služieb, ako by mal byť štruktúrovaný pracovný deň, ako komunikovať so zákazníkmi a čo robiť s konkurentmi.

Možno, že zamestnanci plne spĺňajú požiadavky a všetci spolupracujú a dosahujú maximálne výsledky v podnikaní.

Ako však ukazuje prax, pre väčšinu podnikateľov je takýto obraz vzdialeným jasným snom. Vedia, o čo sa majú snažiť, ale jednoducho to nedokážu.

Medzi vlastnými predstavami pracovného kolektívu o princípoch podnikového manažmentu a klasickou teóriou manažmentu je spravidla „veľká vzdialenosť“.

Podnikatelia si často vytvárajú nesprávny postoj k svojim zamestnancom, spojený s podceňovaním ich úlohy v procese obchodnej činnosti. Výsledkom je, že podnikateľ čelí silnému a organizovanému odborovému zväzu. To je veľmi typické pre veľké podniky.

Pre jednotlivého zamestnanca to nie je jednoduché. Na jednej strane musí udržiavať dobré vzťahy s vedením, na druhej strane potrebuje nájsť spoločnú reč s kolegami v práci.

V pracovnom kolektíve sú spravidla niektorí ľudia závislí od iných. Najzávažnejším trestom je neochota spolupracovať alebo vysielanie nevyhovujúceho zamestnanca na časté pracovné cesty. Nepriaznivého zamestnanca však možno „vychovať“ aj iným spôsobom, urobiť z neho napríklad „obetného baránka“, objekt všeobecného neustáleho posmechu.

V dôsledku toho sa tento zamestnanec bude musieť vyrovnať s podmienkami, ktoré diktujú ostatní členovia pracovnej sily.

Samozrejme, človek môže zaujať tvrdý postoj: publikovať lokálne predpisov a požadovať ich nespochybniteľné vykonanie. Ako však ukazuje prax, pre úspešný rozvoj podnikania je potrebné urobiť určité kompromisy vo vzťahoch s personálom, hľadať nejaký „zlatý priemer“.

Pre vedúceho malého podniku je obzvlášť dôležité, aby bol schopný riadiť svojich podriadených, pretože vzhľadom na špecifiká malého podniku má tendenciu byť oveľa aktívnejší vo svojich vlastných záležitostiach ako pri organizovaní práce svojich zamestnancov. . Nebezpečenstvo tohto prístupu spočíva v tom, že postupne nasávajú aktuálne dianie. Výsledkom je, že sa im venuje toľko času, že nie je možné uvažovať o zlepšení práce vášho podniku.

Mnohé druhy prác spolu úzko súvisia a vyžadujú si súčinnosť všetkých zamestnancov. Malý podnik si nemôže dovoliť, aby jednotliví zamestnanci navzájom neinteragovali, aby dosiahli spoločný komerčný účel. Zásada „jeden za všetkých a všetci za jedného“ je najlepším mottom nielen pre veľké firmy, ale aj pre malé podniky. Budete však musieť vynaložiť veľa času a úsilia, aby ste zo všetkých svojich zamestnancov urobili tím rovnako zmýšľajúcich ľudí. Proste to nepôjde. Toto všetko bude možné len na základe vašej úzkej a pravidelnej interakcie s vašimi zamestnancami, ktorá vytvorí stálu obojsmernú komunikáciu.

Všetci zamestnanci pracujú tak, aby vyhovovali ich špecifickým potrebám. Okrem toho tieto potreby nemusia nevyhnutne závisieť len od miezd. V neposlednom rade môže byť pre nich pocit zadosťučinenia z dosiahnutého cieľa, z komunikácie s kolegami, z vykonávania potrebnej a dôležitej práce.

Treťou úlohou ako vedúceho pracovného kolektívu je teda vytvárať pracovné stimuly pre každého zo zamestnancov. Úspech v podnikaní je pre väčšinu ľudí dobrou motiváciou, takže vysoké, no reálne ciele, pravidelné reportovanie obchodných výsledkov a rôzne druhy stimulov môžu vo vašich zamestnancoch prebudiť aktivitu a tvorivú energiu. Vedúci pracovníci musia citlivo zachytiť názor a náladu pracovného kolektívu a dosiahnuť jednotu svojich obchodných cieľov a cieľov pracovného kolektívu. V tomto prípade budú môcť v zamestnancoch prebudiť aktivitu a tvorivú energiu, ktorá sa stane kľúčom k úspešnému rozvoju podniku.

Okrem toho venujte osobitnú pozornosť štýlu vedenia personálu. Správny štýl práce bude základom úspechu v podnikaní. Zároveň netreba zabúdať, že pri jednaní s rôznymi zamestnancami a v závislosti od situácie sa treba správať inak. Musíte mať poriadnu dávku flexibility a nebáť sa v prípade potreby použiť autoritárske metódy vedenia a na druhý deň predstúpiť pred svojich zamestnancov v maske demokratického vodcu.

Vždy je potrebné mať na pamäti riešenie trojjedinej úlohy: dosiahnutie spoločných obchodných cieľov; transformácia všetkých zamestnancov na tím rovnako zmýšľajúcich ľudí; vytváranie pracovných stimulov pre každého zamestnanca.

Úspech v podnikaní do značnej miery závisí od toho, ako efektívne sa využívajú jeho zdroje, vrátane pracovných zdrojov, teda vlastného personálu.

manažment zamestnancov malý podnik

LITERATÚRA

1. Kuznecovová A.R. ZLEPŠENIE SYSTÉMU MOTIVÁCIE ZAMESTNANCOV // Ed. A.R. Kuznecovová, N.I. Zhuravlenko V zborníku: Problémy ekonomického, sociálneho a informačného rozvoja moderná spoločnosť Materiály celoruskej vedeckej a praktickej konferencie. - 2012. S. 188-190.

2. Kuznecovová A.R. // PROBLÉMY PERSONÁLNEJ OBLASTI KVALITNÝCH PERSONÁLOV V POĽNOHOSPODÁRSKYCH ORGANIZÁCIÁCH // Ed. A.R. Kuznecovová, N.I. Zhuravlenko V zborníku: Problémy ekonomického sociálneho a informačného rozvoja modernej spoločnosti Zborník z celoruskej vedecko-praktickej konferencie. - 2012. S. 291-293.

3. Kuznecovová A.R. // PROBLÉMY HR MANAGEMENTU V RUSKU // Ed. A.R. Kuznecovová, N.I. Zhuravlenko V zborníku: Problémy ekonomického sociálneho a informačného rozvoja modernej spoločnosti Zborník z celoruskej vedecko-praktickej konferencie. - 2012. S. 89-92.

4. Kuznecovová A.R. // NEZAMESTNANOSŤ V RUSKU // Ed. A.R. Kuznecovová, N.I. Zhuravlenko V zborníku: Problémy ekonomiky a manažmentu v poľnohospodárskom podnikaní Republiky Bashkortostan Klikich L.M., Galiev R.R. ministerstvo poľnohospodárstvo RF; Ekonomická fakulta. - Ufa, 2010. S. 207-209.

Hostené na Allbest.ru

...

Podobné dokumenty

Vlastnosti personálneho manažmentu malého podniku. Analytický základ pre zlepšenie systému personálneho manažmentu malého podniku. Zlepšenie metód personálneho manažmentu malého podniku. Plán práce s personálom podniku.

ročníková práca, pridaná 13.12.2007


Vlastnosti riadenia v moderných ekonomických podmienkach. Evolúcia a špecifiká ruského manažmentu. Štýly, metódy, stratégia a taktiky personálneho manažmentu. Organizácia jednotlivé procesy a metódy na uspokojenie potrieb zamestnancov.

práca, pridané 17.04.2009


Teoretický základ organizovanie činnosti služby personálneho manažmentu v podniku, výber zamestnancov pre personálnu službu. Metódy výberu a personálneho manažmentu v moderných podmienkach, ekonomická a sociálna efektívnosť manažérskych služieb.

práca, pridané 28.09.2010


Špecifiká personálneho manažmentu v malej obchodnej organizácii: súčasné trendy. Funkcie výberu, najímania, školenia a adaptácie pracovníkov. Interakcia vedúceho podniku s personálom. Analýza a hodnotenie personálneho manažmentu v "Dentalium" LLC.

semestrálna práca, pridaná 01.04.2015


Zváženie koncepcie vedenia a štýlov vedenia personálu v organizácii. Charakteristika podniku, analýza ukazovateľov výkonnosti a ľudských zdrojov. Vypracovanie opatrení na zlepšenie systému personálneho manažmentu v organizácii.

ročníková práca, pridaná 13.01.2011


Systém personálneho manažmentu v systéme štátnej regulácie pracovnoprávnych vzťahov. Analýza činnosti služby personálneho manažmentu na príklade medziokresného centra elektronickej komunikácie Sterlitamak. Organizačná štruktúra riadenia.

diplomová práca, pridané 8.12.2010


Pojem a klasifikácia štýlov vedenia. Efektívnosť personálneho manažmentu. Vlastnosti výberu štýlu vedenia, ktoré by prispeli k trvalo udržateľnému rozvoju podniku. Vytváranie priaznivej atmosféry v tíme, stimulácia personálu.

abstrakt, pridaný 05.10.2014


Podstata a koncepcia procedurálnych teórií motivácie od J. Adamsa, V. Vrooma. Motivácia pracovnoprávnych vzťahov ako súbor stimulov, ktoré povzbudzujú zamestnancov k aktívnej práci. Procesné teórie motivácie. Problémy personálneho manažmentu.

semestrálna práca, pridaná 7.1.2014


Štúdium systému personálneho manažmentu v podniku CJSC PZ "Semenovsky". Analýza ukazovateľov počtu a štruktúry pracovných zdrojov podniku. Zlepšenie metód personálneho manažmentu. Spôsoby, ako stimulovať a rozvíjať motiváciu medzi zamestnancami.

test, pridané 16.03.2015


Personálny manažment v Rusku. Súlad systému personálneho manažmentu so stavom externého prostredia a kultúrou organizácie. Účasť vedenia organizácie na procese personálneho manažmentu. Princípy riadenia v teórii správy od Henriho Fayola.