O problemih upravljanja s kadri se razpravlja že dolgo. Domača zgodovina teorije kadrovskega menedžmenta ima 80 let in v tem času so bila narejena ne le pomembna odkritja, odkrite in statistično dokazane številne pravilnosti, ampak tudi obsežne izkušnje pri praktičnem reševanju različnih problemov tako v sistemu splošnega in v sistemu neposrednega kadrovskega upravljanja. Glede na te okoliščine je posebnost, da večina ruskih strokovnjakov s stalno zaposlitvijo dela v podjetjih in organizacijah z največ 50 zaposlenimi. V vsakem okrožju mesta se na leto pojavijo 2-3 stavbe, ki so v celoti ali delno namenjene za namestitev neproizvodnih podjetij. Ozemlja starih industrijskih podjetij in skladiščnih baz so panj majhnih in srednje velikih najemnikov, ki zasedajo delavnico, nadstropje ali majhno zgradbo. Vse to so mala in srednje velika podjetja, čeprav je promet teh podjetij velik, saj v takih organizacijah dela majhno število zaposlenih. Naraščanje števila majhnih organizacij, ki zajemajo vse večji obseg trga dela, je v nasprotju s tradicionalno težnjo teorije organizacij in teorije upravljanja s kadri, da bi preučevali vzorce razvoja velikih podjetij in podjetij. Poslabšanje te potrebe je v marsičem prispevalo k temu, da je v Zadnje čase Povečalo se je število objav v revijah, namenjenih lastnikom podjetij, ki samostojno upravljajo svoja podjetja, posvečenih problemom upravljanja s kadri. Ta dejstva kažejo, da vodje majhnih organizacij kažejo vse večji interes za izboljšanje učinkovitosti s kompetentnim upravljanjem človeških virov.

Probleme upravljanja osebja v malih in srednje velikih podjetjih lahko razdelimo na več glavnih blokov - pravni, organizacijski, vodstveni. Po našem mnenju sta glavna dejavnika, ki določata te težave, lastninska oblika in kadrovska struktura. Hkrati so se v organizacijah začela pojavljati nepravna delovna razmerja, ki so posledica družbenega zloma, ki se je zgodil na ozemlju nekdanje Sovjetske zveze. Zavrnitev formalno fiksiranih pravno utemeljenih odnosov, njihov prenos v sfero neformalnih dogovorov omogoča obema stranema zadostno svobodo medsebojnega vpliva in hitro doseganje ciljev. Pravzaprav, pogovarjamo se da nepravna delovna razmerja omogočajo hitro reševanje konfliktov, za katere so na pravnem področju predvideni dolgotrajni in dragi postopki. Zavrnitev pravnih postopkov za reševanje teh konfliktov nam omogoča, da rešimo glavno težavo upravljanja majhnih organizacij - zmanjšamo stroške podjetja. Za zaposlene je glavna korist ta, da dobijo možnost vplivati ​​na delodajalca s svojimi metodami, ki bodo zagotovo prinesle rezultate. Ustvarja se nekakšen sistem medsebojnega izsiljevanja, v katerem ima zaposleni tveganje, da ne dobi zaslužka, delodajalec pa tveganje, da zaradi neopravljanja dela ne dobi nadomestila. Želja po izogibanju davčnemu bremenu potiska obe strani delovnih razmerij k nepravnim oblikam interakcije. Tako se medsebojno izsiljevanje kompenzira z medsebojnim dogovarjanjem.

K strankam usmerjeno poslovanje se na poseben način odraža v kadrovski strukturi. V organizacijah za pomoč uporabnikom, Posebna pozornost običajno namenjeno izbiri zaposlenih. Zaposleni raje ostajajo kot edinstveni strokovnjaki, ki imajo »posebne skrivnosti«, poskušajo ostati edini nosilci profesionalnih tehnologij, vztrajajo pri njihovi »neprenosljivosti«. V organizacijo pridejo izkušeni strokovnjaki, ki lahko prinesejo rezultate. Majhnost organizacije, omejeno število zaposlenih so vzrok za posebno obliko odvisnosti h kupcu usmerjenega podjetja od zaposlenega. Vsak zaposleni, ki dela s svojo skupino strank, postane ponudnik storitev za te stranke. Konec koncev za potrošnika ni tako pomembno, s katerim podjetjem ima opravka, saj vse njegove težave rešuje določen vodja.

Zaradi objektivnega dejavnika je ta problem še posebej akuten - v majhnih organizacijah so skoraj vsi strokovnjaki edinstveni. V podjetju z do 20 zaposlenimi ima polovica zaposlenih ne samo posebne izkušnje, ampak tudi poseben strokovni in organizacijski status. Pomanjkanje množičnega značaja spremeni vse zaposlene v specialiste, prenehajo se počutiti sami in biti resnično izvajalci, kar povzroča dodatne težave pri upravljanju. Problemi upravljanja majhnih organizacij kažejo, da je v majhnih podjetjih učinkovitost delovanja zagotovljena le z individualnimi lastnostmi zaposlenih. Pravzaprav govorimo o tem, da je v majhnih organizacijah kot nikjer drugje povezava med splošnim in kadrovskim menedžmentom očitna. Zato dejanski kadrovski pristopi k reševanju vodstvenih problemov ne dajejo rezultatov, strokovnjaki s področja kadrovskega managementa pa so prisiljeni prositi za strokovno podporo kolegov, ki so pristojni za vprašanja splošnega (organizacijskega) managementa.

Eden od problemov je problem neravnovesja funkcionalna struktura majhna podjetja, neskladje med razporeditvijo funkcij in strukturo poslovnih procesov ter organizacijsko strukturo (meje položajev). V majhni organizaciji nekateri zaposleni (včasih polovica osebja) dejansko zasedajo 2-4 položaje in so pri določanju prioritet in načrtovanju dejavnosti prisiljeni samostojno določati razmerje teh položajev. Posledica tega pojava je tako zgoraj omenjena odvisnost organizacije od zaposlenega (edinstvenega specialista), kot tudi nezmožnost določanja dejavnikov uspeha na ravni organizacije (vključno z ekonomskim uspehom). Posledično mala podjetja ustvarjajo tudi posebne oblike pritiska na trg dela, ki jih sestavljajo spremembe podlage za določanje višine plače, primerne za delovno mesto, zahteve po združevanju kompetenc različnih strokovnih področij v enem strokovnjaku.

Majhne organizacije so usmerjene v pridobivanje »gotovih« strokovnjakov, v njihov razvoj so vložili bodisi drugi delodajalci bodisi strokovnjaki sami, ki razvijajo kompetence na lastne stroške. Razvoj kadrov postane naloga podjetij šele, ko vodstvo zazna znake slabšanja položaja organizacije na osrednjem trgu ali ko se pojavi jasna potreba po novih kompetencah zaposlenih. V tem primeru se podjetja zatekajo k implicitnim oblikam razvoja kadrov.

Glavni problem je problem splošnega upravljanja. Pomanjkanje jasne strukture upravljanja, nepripravljenost za uporabo orodij upravljanja za reševanje organizacijskih problemov vodi v dejstvo, da ima v organizacijah z majhnim številom zaposlenih pomembno vlogo psihološki dejavnik. Pomanjkljivosti sistema vodenja se kompenzirajo z motivacijo zaposlenih, ki jo zagotavljajo posebnosti gradnje odnosov.

V majhnih organizacijah se zaposleni znajdejo v položaju pomanjkanja garancij, povečane negotovosti, kar vodi v povečano tesnobo in željo po iskanju prilagodljivih oblik organizacijskega vedenja. To pa delodajalce usmerja k iskanju stabilnih, zanesljivih sodelavcev in uvajanju orodij za izboljšanje učinkovitosti njihovega delovanja (ocene psiholoških lastnosti zaposlenih, ki oblikujejo posebna pričakovanja, dejansko razbremenjujejo organizacijo kot delodajalca odgovornosti). za razvoj kadrov kot organizacijskega vira).

Predmet kadrovskega upravljanja velikih organizacij je seveda struktura osebja (poklicna, starostna, kvalifikacijska, delovna). Predmet kadrovskega menedžmenta bi moral biti bolj ekspliciten, vsebovati bi moral »več menedžmenta«, jasno bi moralo biti predvsem lastnikom podjetij, od česa je odvisen proračun za kadrovske stroške. Te okoliščine kažejo, da je predmet upravljanja s kadri za majhne organizacije učinkovitost kadrovske uspešnosti.

Analiza dela.

Analizo uspešnosti tradicionalno izvaja več različne poti ker so organizacijske potrebe in viri za izvedbo takšne analize različni. Izbira določene metode mora temeljiti na namenu, za katerega se bodo informacije uporabljale (vrednotenje dela, povišanje plač, razvoj podjetja itd.) in ob upoštevanju pristopa, ki je za določeno najprimernejše. organizacija. Opišimo najpogostejše metode za analizo dela osebja.

Vprašalniki (vprašalniki). Analitik lahko zaposlenim pošlje strukturirane vprašalnike (vprašalnike), v katerih navede, katere naloge opravljajo. V nekaterih primerih lahko delavci nimajo spretnosti verbalnega opisovanja in ta okoliščina zmanjša učinkovitost uporabe metode. Poleg tega so lahko nekateri delavci nagnjeni k napačnemu predstavljanju pomembnosti svojih nalog, tako da govorijo o večji stopnji odgovornosti, kot dejansko obstaja.

opazovanje. Pri metodi opazovanja analitik običajno opazuje, kako delavec opravlja delovne naloge in svoja opažanja zapisuje. Ta metoda se uporablja predvsem za zbiranje informacij o delovnih mestih, kjer so fizične sposobnosti (ročne spretnosti), kot so spretnosti mehanika, še posebej pomembne. Ta metoda lahko tudi pomaga analitiku vzpostaviti razmerje med fizičnimi in duševnimi nalogami. Vendar eno opazovanje običajno ni dovolj za izvedbo analize delovnega mesta, še posebej, če na delovnem mestu prevladujejo mentalne sposobnosti (še posebej, ko gre za intelektualno delo). Opazovanje dela finančnega analitika ne razkrije veliko o zahtevah in naravi dela.

Intervju. Bistvo dela lahko razumete tudi tako, da opravite razgovore tako z zaposlenimi kot z vodstvom. Običajno analitik najprej opravi razgovor z delavci in jim pomaga opisati njihove odgovornosti. Nato se analitik praviloma obrne na upravitelja Dodatne informacije preveriti informacije, prejete od zaposlenih, in pojasniti posamezne točke.

Opis dela samih zaposlenih. V nekaterih primerih podatke za analizo dela črpamo iz opisov dnevnih delovnih aktivnosti zaposlenih, ki jih sami vpisujejo v dnevnik ali register. Uporaba te metode omogoča premagovanje takšnega problema, kot je pretiravanje zaposlenih s pomenom dela, ki ga opravljajo. Na ta način je mogoče pridobiti na primer dragocene informacije o visoko specializiranih vrstah dela.

Kombinacija metod. Običajno analitik ne uporablja le ene metode analize dela. Kombinacija metod bo pogosto dala najboljši rezultat. Pri analizi pisarniškega in administrativnega dela lahko analitik uporablja vprašalnike (vprašalnike), na katere bo povezal intervjuje in omejeno opazovanje. Pri preučevanju proizvodnje izdelkov lahko potrebne podatke pridobimo iz intervjujev, ki jim bomo dodali veliko število opažanj. Kot tak mora analitik uporabiti kombinacijo tehnik za ustvarjanje natančnih opisov delovnih mest/kvalifikacije.

©2015-2019 stran
Vse pravice pripadajo njihovim avtorjem. To spletno mesto ne zahteva avtorstva, vendar omogoča brezplačno uporabo.
Datum nastanka strani: 2016-02-12

Analizirali smo podatke iz 600 raziskav, ki smo jih izvedli med letoma 2012 in 2014. Uporabili podatke petih milijonov zaposlenih v več kot 400 podjetjih, ki delujejo v različne države. Po pregledu podatkov štiri težave pri upravljanju kadrov, enako za vse države.

Članek podaja podatke samo za Rusijo. Na podlagi spodnjih rezultatov imajo zaposleni in izvršni direktorji nasprotna mnenja. Vodje so prepričani, da podjetje dela vse prav, medtem ko njihovi podrejeni vsakodnevno čutijo in vidijo nasprotno.

Najboljši delavci so podjetni zaposleni. Polni so novih idej, pripravljeni so trdo delati in prevzemati odgovornost. So pa tudi najbolj nevarni – prej ali slej se odločijo delati zase. V najboljšem primeru bodo preprosto odšli in ustvarili svoje podjetje, v najslabšem pa bodo vzeli vaše podatke, skupino strank in postali konkurenti.

Če ste že naročnik revije Generalni direktor, preberite članek

Neskladja smo poimenovali izzivi, ker nakazujejo smeri razvoja poslovanja. Opisane težave kadrovskega menedžmenta med drugim negativno vplivajo na njegovo angažiranost. Organizacije z najvišjimi ocenami zavzetosti zaposlenih in pogojev za uspeh imajo 4,5-krat večjo rast dobička od tistih z najnižjimi ocenami. Uspešna podjetja imajo 54 % nižjo stopnjo fluktuacije.

Problem številka 1. Sodelovanje

Velika večina ruskih menedžerjev (81 %) meni, da je moč njihove ekipe sposobnost dobrega dela v skupini. Vendar pa 38 % zaposlenih pravi, da njihova ekipa ne prejema podpore drugih oddelkov. Še 32 % vprašanih pravi, da sodelovanje in izmenjava novih idej v podjetju ne povzročata navdušenja. Ta kadrovska težava se bo v prihodnjih letih samo še poslabšala, saj bodo v državo vstopili večgeneracijski zaposleni in ljudje, ki so navajeni delati na daljavo.

Primer, kako vzpostaviti sodelovanje. Aujan Coca-Cola Savdska Arabija uvaja program Day in the Life. Zaposleni en dan delajo v novi vlogi, nato pa svoja opažanja in ideje delijo s sodelavci in vodjo. Delavci, ki opravljajo prakso, so opazili, da so lažje razumeli druge ekipe in njihove naloge.

Podobno izkušnjo izvaja rusko podjetje 220 Volt. Enkrat letno se vsak zaposleni znajde v vlogi izvršitelja v drugem oddelku. Računovodje, odvetniki, zaposleni v servisnih oddelkih gredo na poslovna potovanja v maloprodajne trgovine. Direktor podjetja je uspel delati v oddelkih franšizinga, logistike in v kontaktnem centru. Mimogrede, vsak novinec mora en teden delati v kontaktnem centru.

• 8 šibkih vodstvenih povezav, ki jih ima vsako podjetje
l>

Problem številka 2. Iskrenost in odkritost

Le 46 % zaposlenih opaža jasno povezavo med rezultati dela in višino plačila, 47 % jih je prepričanih, da za svoje delo prejemajo nepravično plačilo. Poleg tega se 41 % pritožuje zaradi pomanjkanja jasnosti glede možnih poklicnih poti, 36 % pa ne verjame, da njihov delodajalec osebju iskreno sporoča spremembe.

Primer, kako postati pošteno in odprto podjetje. Vodstvo ameriške investicijske banke UBS je svojim zaposlenim poslalo poročilo o rezultatih, tako pozitivnih kot negativnih, zadnje ankete med zaposlenimi. Ekipi je bila takšna odkritost všeč. Zaposleni so opozorili, da tako odkritih in iskrenih informacij od direktorja še niso prejeli. Vodja banke se je odločil, da se ne bo omejil na poročilo. Osebno je vodil projekt »Skupaj kot ekipa«, za vsako področje imenoval po enega glavnega vodjo in za vsako nalogo določil rok za izvedbo v sto dneh. Projekt vključuje šest področij.

1. Velik zakaj. Zakaj zaposleni želijo delati in ostati v podjetju dolgo časa?
2. Strašno pameten pristop k delu. Ukrepi kot odgovor na vprašanja ravnotežja med poklicnim in zasebnim življenjem, opredeljena v raziskavi.
3. Kultura partnerstva. Združevanje različnih ekip za izgradnjo močnih odnosov s strankami.
4. Napredno vodenje. Razvoj navdihujočih vodij v timu, ki znajo voditi ljudi.
5. Talent Company. Kako lahko podjetje izstopa od konkurence in zaposlenim ponuja izjemne možnosti za razvoj in karierno napredovanje?
6. Enostaven postopek za stranke. Odpravite birokracijo pri servisiranju strank.

V ruskem IT podjetju SoftBalance imajo zaposleni dostop do vseh informacij, tudi finančnih, od dobička posamezne transakcije do plač menedžerjev oz. Generalni direktor. Vrata v vse prostore so prosojna in odprta, samo strežniške in prezračevalne sobe se zapirajo na ključ. Eden najbolj gledanih dokumentov s strani osebja je izkaz prihodkov in odhodkov. Zaposleni vidijo, kaj sestavljajo prihodki divizij, kakšni so odhodki, poslovni in čisti dobiček. Zaposleni razume, kako njegovo delo vpliva na uspeh podjetja.

Problem številka 3. Kultura inovativnosti

Več kot tretjina (39 %) vprašanih pravi, da njihovo podjetje ne spodbuja novih načinov in metod dela. Poleg tega 31 % zaposlenih pravi, da nimajo možnosti uresničiti svojih idej.

Primer, kako razviti kulturo inovativnosti. ameriški Zavarovalnica Aegon je lansiral program "Client License". Vsak zaposleni mora en teden delati na enem od položajev, povezanih s storitvami za stranke. Nato zaposleni spregovorijo o svojih izkušnjah, ponudijo ideje, kako najbolje zadovoljiti potrebe strank.

V ruski tovarni pohištva "Maria" je vsak novi vrhunski vodja dolžan osebno iti skozi vsako fazo dela s stranko: opraviti meritve, razpravljati o projektu kuhinje s stranko v studiu, obiskati proizvodno mesto, sodelovati pri montaži kuhinje, v primeru reklamacije komunicirati s kupcem, po prodaji ga poklicati. Po prehodu vsake stopnje najvišji vodja v treh delovnih dneh izpolni spletno poročilo, v katerem opisuje ugotovljene težave in ponuja ideje za njihovo rešitev.

• Neformalni vodje v timu: kako jih upravljati

Problem številka 4. Izvedba

Po mnenju 47% anketirancev število zaposlenih v njihovi diviziji ni optimalno, 43% pa ​​jih je prepričanih, da je struktura podjetja zgrajena neracionalno.

Primer, kako povečati produktivnost. Družba Luck Companies je izdala iPade skladiščnim delavcem in voznikom dostave. Prej zaposleni v skladišču niso vedeli, kdaj in kaj naložiti v tovornjak, dokler ni zapeljal na nakladalni prostor. Zdaj se lahko vozniki tovornjakov vnaprej obrnejo na skladiščnike, nakladalci pa imajo čas, da pravočasno pripravijo materiale za nakladanje. Zahvaljujoč dobro uveljavljeni avtomatizaciji vodje trgovin spremljajo delo osebja iz domačega računalnika. To je temeljito spremenilo ravnotežje med delom in zasebnim življenjem ter odpravilo obdelavo, izgorelost in izgubo produktivnosti.

V ruskem podjetju Dodo Pizza so tablice pritrjene na stene ali mize na ključnih proizvodnih mestih (kuhinja in soba, kjer se sprejemajo in izdajajo naročila). Na vsaki proizvodni lokaciji je na tabličnem računalniku prikazan vmesnik z informacijami, potrebnimi v tej fazi. Šele dejanski zaključek ene operacije (pritisnjena je tipka "Končaj") omogoča nadaljevanje z naslednjo. Zahvaljujoč temu zaposleni ne prevzemajo več nalog hkrati, ampak kakovostno rešujejo eno za drugo.

• Kako čim bolje izkoristiti poskusno dobo v korist podjetja

"Tih" način za vključitev zaposlenih

Avstralsko podjetje Navy je ekipo premaknilo na štiridnevni delovni teden zahvaljujoč dnevni "tihi uri" od kosila do konca delovnega dne. Brez motenj, v tišini, je osebje delalo za četrtino učinkoviteje. Ali hrup moti delo zaposlenih v ruskih podjetjih? Si želijo košček časa brez srečanj in klepeta? Pomagal je ugotoviti portal HeadHunter, ki je intervjuval 3 tisoč ljudi. Zaposleni priznavajo, da so vajeni hrupa, vendar sanjajo o vsakodnevnih mirnih urah za premišljeno delo. Hkrati pa ne verjamejo, da je takšno idejo mogoče uresničiti v njihovem podjetju.

1. Vnesite "tihi čas." Za dnevno »mirno uro« je bilo 58 % vprašanih. Ta ideja je najbolj priljubljena med predstavniki sektorja proizvodnje in prodaje hrane (66 %), medijev (65 %) in informacijske tehnologije (62 %).

2. Popoldan si privoščite »mirno uro«. V tem času trdo dela 42 % vseh zaposlenih in 50 % novincev. Ljudje ne želijo, da bi jih motili sestanki in klici. Po mnenju zaposlenih so prve jutranje ure najbolj neprimerne za »tišino«.

3. Uvesti "mirni čas" za novince in starodobnike. Potreba po tišini je odvisna od delovne dobe v podjetju. Tišina je še posebej potrebna za začetnike. Po enem letu dela se zaposleni začnejo počutiti udobno v hrupnih pisarnah. Toda s povečanjem delovne dobe na tri do šest let postane potreba po tišini močnejša kot na začetku dela v podjetju.

4. Če vodite žensko ekipo, poskrbite za "tiho uro". Hrup bolj moti ženske kot moške. Zato so močnejši od moških, želijo dobiti "mirno uro" (46% proti 35%). Vendar pa se jim morda zdi težko vsak dan preživeti mirni čas – ta možnost je bila deležna večje podpore med moškimi (60 % v primerjavi s 57 %). Da ne bi postali žrtev ženske logike, organizirajte poskus z rednostjo "tihega časa" in se ustavite pri možnosti, ki ustvarja najbolj ugodno vzdušje.

Kopiranje gradiva brez odobritve je dovoljeno, če obstaja povezava dofollow do te strani

Upravljanje osebja na splošno lahko opredelimo kot sistem gospodarnega upravljanja proizvodnje, ki vključuje niz načel, metod, oblik in tehnik upravljanja. Kadrovski management vključuje teorijo managementa in praktične primere učinkovitega vodenja, ki ga razumemo kot umetnost vodenja.

Strategija delovanja in razvoja katerega koli podjetja (organizacije) je nepredstavljiva brez sklicevanja na osebje. Da bi zagotovili učinkovito delovanje podjetja, je treba v njem oblikovati močno ekipo, ki je sposobna ohraniti visoko strokovno avtoriteto.

Do nedavnega v naši upravljavski praksi ni bilo pojma "upravljanje osebja". Resda je sistem vodenja vsake organizacije imel funkcionalen podsistem za upravljanje kadrov in socialni razvoj kolektiva, vendar so večino dela pri upravljanju kadrov opravili linijski vodje oddelkov.

Glavna strukturna enota za upravljanje osebja v organizaciji je kadrovska služba, ki je zadolžena za najemanje in odpuščanje osebja, pa tudi za organizacijo usposabljanja, izpopolnjevanja in prekvalifikacije osebja. Za izvajanje slednjih funkcij se pogosto ustanovijo oddelki za usposabljanje ali oddelki za tehnično usposabljanje.

Kadrovske službe niso niti metodološki, niti informacijski niti koordinacijski center kadrovskega dela. Strukturno so ločeni od službe za delo in obračun plač, službe za varnost in zdravje pri delu, pravne službe in drugih služb, ki opravljajo kadrovske funkcije. Za reševanje socialnih problemov v organizacijah se ustvarjajo družbene raziskave in servisne storitve.

Službe za upravljanje s kadri imajo praviloma nizek organizacijski status in so strokovno šibke. Zaradi tega ne opravljajo številnih nalog kadrovskega vodenja in zagotavljanja normalnih delovnih pogojev. Najpomembnejše med njimi so: socialno-psihološka diagnostika;

analiza in urejanje skupinskih in osebnih odnosov, vodstvenih odnosov; upravljanje industrijskih in družbenih konfliktov in stresov; informacijska podpora sistema upravljanja s kadri; vodenje zaposlovanja; ocenjevanje in izbor kandidatov za prosta delovna mesta; analiza kadrovskih in kadrovskih potreb; kadrovsko trženje; načrtovanje in nadzor poslovne kariere; strokovno in socialno-psihološko prilagajanje zaposlenih; upravljanje delovne motivacije; pravna vprašanja delovnih razmerij; psihofiziologije, ergonomije in estetike dela.

Če so bile v razmerah komandno-upravnega sistema te naloge obravnavane kot sekundarne, so pri prehodu na trg prišle v ospredje in vsaka organizacija je zainteresirana za njihovo rešitev.

Tako ob upoštevanju zgoraj navedenega menimo, da je preučevanje vloge človeškega dejavnika pri upravljanju, analiza kadrovske politike, pa tudi stil in metode upravljanja v določenem podjetju zelo pomembna in zahteva njeno obravnavo.

Poglavje 1 . Problemi upravljanja s kadri v organizaciji

1.1. Pomen kadrovske službe v kadrovskem managementu

Osnova upravljanja je človeški dejavnik, ki je v poznavanju subjekta upravljanja njegovega podjetja, v sposobnosti organiziranja lastnega dela in dela ekipe, v interesu, v samorazvoju in ustvarjalni dejavnosti. Osrednja figura menedžmenta je profesionalni menedžer, ki zna videti perspektive razvoja dejavnosti, s katero se ukvarja, ki zna hitro oceniti realno stanje in najti optimalno rešitev za dosego cilja. V zvezi s tem mora imeti vodja določene poklicne in osebne lastnosti: visoko usposobljenost, fleksibilnost razmišljanja, sposobnost prevzemanja tveganj, samozavest, sposobnost izvajanja načrtov in biti vodja v skupini.

Osnova človeškega faktorja je osebnost - psihološki videz človeka kot sposobnega družbenega člana, ki se zaveda svoje vloge v družbi.

Pri upravljanju osebja in pri reševanju socialnih problemov ekipe se je treba ravnati po naslednji shemi: da:

Zainteresirati vsakega zaposlenega za izpopolnjevanje, nenehno učenje in osvajanje novih znanj in področij delovanja;

Izvedite individualni pristop do vsakega člana ekipe, kar vam omogoča, da povečate njegov potencial;

Osredotočite se na zdravo psihološko klimo v ekipi.

Osnova koncepta kadrovskega upravljanja organizacije je trenutno vse večja vloga osebnosti zaposlenega, poznavanje njegovih motivacijskih odnosov, sposobnost njihovega oblikovanja in usmerjanja v skladu z nalogami, s katerimi se sooča organizacija.

Spremembe gospodarskega političnega sistema pri nas hkrati prinašajo tako velike priložnosti kot resne grožnje za vsakega posameznika, stabilnost njegovega obstoja, vnašajo v življenje skoraj vsakega človeka precejšnjo mero negotovosti. Upravljanje osebja v takšnih razmerah je še posebej pomembno, saj vam omogoča, da implementirate, posplošite celo vrsto vprašanj prilagajanja posameznika zunanjim razmeram, ob upoštevanju osebnega dejavnika pri izgradnji sistema upravljanja osebja organizacije.

Na splošno obstajajo trije dejavniki, ki vplivajo na ljudi v organizaciji.

najprej- hierarhična struktura organizacije, kjer je glavno sredstvo vpliva razmerje moči - podrejenost, pritisk na osebo od zgoraj, s pomočjo prisile, nadzor nad distribucijo materialnega bogastva.

drugič- kultura, tj. skupne vrednote, družbene norme, vedenjski vzorci, ki jih je razvila družba, organizacija, skupina ljudi, ki urejajo dejanja posameznika, poskrbijo, da se posameznik vede tako in ne drugače brez vidne prisile.

Tretjič- trg - mreža enakopravnih odnosov, ki temeljijo na nakupu in prodaji izdelkov in storitev, lastninskih razmerjih, ravnovesju interesov prodajalca in kupca.

Ti dejavniki vpliva so precej kompleksni koncepti in se v praksi le redko izvajajo ločeno. Kateri izmed njih ima prednost, takšno je videti ekonomsko stanje v organizaciji.

Pri prehodu na trg prihaja do počasnega odmika od hierarhičnega upravljanja, togega sistema upravnega vplivanja, praktično neomejene izvršilne oblasti na tržna razmerja, lastninska razmerja, ki temeljijo na ekonomske metode. Zato je treba razviti bistveno nove pristope k prioriteti vrednot. Glavna stvar znotraj organizacije so zaposleni, zunaj pa potrošniki izdelkov. Treba je obrniti zavest delavca h potrošniku in ne h šefu: k dobičku in ne k zapravljanju; pobudniku in ne nepremišljenemu izvajalcu. Pojdite k družbenim normam, ki temeljijo na zdravi ekonomski pameti, ne pozabite na moralo. Hierarhija bo zbledela v ozadje in se umaknila kulturi in trgu.

Nove službe za upravljanje s kadri nastanejo praviloma na podlagi tradicionalnih služb: kadrovski oddelek, oddelek za organizacijo dela in plače, oddelek za varstvo pri delu in varnost itd. Naloge novih služb so izvajanje kadrovsko politiko in koordinira aktivnosti upravljanja s človeškimi viri v organizaciji. V zvezi s tem začnejo širiti obseg svojih funkcij in se premikati od čisto kadrovskih vprašanj k razvoju sistemov za spodbujanje delovne aktivnosti, vodenje poklicnega napredovanja, preprečevanje konfliktov, preučevanje trga dela itd.

Seveda strukturo kadrovske službe v veliki meri določata narava in velikost organizacije, značilnosti izdelkov. V majhnih in srednje velikih organizacijah številne funkcije upravljanja s kadri opravljajo predvsem linijski vodje, v velikih organizacijah pa se za izvajanje funkcij oblikujejo samostojne strukturne enote.

V številnih organizacijah se oblikujejo strukture upravljanja s kadri, ki pod enotnim vodstvom namestnika direktorja za upravljanje s kadri združujejo vse oddelke, povezane z delom s kadri.

Glede na velikost organizacije se spreminja sestava enot: v majhnih organizacijah lahko ena enota opravlja funkcije več podsistemov, v velikih organizacijah pa funkcije vsakega podsistema praviloma opravlja ločena enota.

Posploševanje izkušenj domačih in tujih organizacij nam omogoča, da oblikujemo glavni cilj sistema upravljanja s kadri: zagotavljanje osebja, njihovo organizacijo. učinkovita uporaba, strokovni in socialni razvoj. V skladu s temi cilji se oblikuje sistem upravljanja s kadri organizacije. Kot osnova za njegovo izgradnjo so uporabljena načela, to je pravila in metode, ki jih je razvila znanost in preizkušena v praksi. Sistem upravljanja osebja določenega podjetja (organizacije) se običajno izvaja na podlagi razvoja koncepta kadrovske politike podjetja.

Kadrovska politika organizacije utemeljuje potrebo po uporabi v praksi nekaterih posebnih metod zaposlovanja, razporejanja in uporabe osebja, vendar se ne ukvarja s podrobno analizo njihove vsebine in posebnosti izvajanja praktičnega dela s kadri.

Ko govorimo o kadrovski politiki, je ne moremo poistovetiti s kadrovskim managementom. Pojma »kadrovski management« in »politika« nikakor nista enaka, »Management« je veliko širši pojem, katerega ena od sestavin je politika, v tem primeru kadrovska politika.

Glede na zgoraj navedeno lahko kadrovsko politiko opredelimo kot sistem ciljev, načel in iz njih izhajajočih oblik, metod in meril za delo s kadri, ki veljajo za vse kategorije zaposlenih.

Kadrovska politika organizacije je celostna strategija dela s kadri, ki združuje različne elemente in oblike kadrovskega dela, s ciljem ustvariti visoko produktiven in visoko strokoven, povezan, odgovoren tim, ki se je sposoben fleksibilno odzivati ​​na spremembe v zunanjih in notranje okolje.

Prvič, zagotavljanje visokokakovostne delovne sile, vključno z načrtovanjem, selekcijo in zaposlovanjem, sprostitvijo (upokojitvijo, odpuščanjem), analizo fluktuacije osebja itd.;

Drugič, razvoj zaposlenih, karierno usmerjanje in prekvalifikacija, certificiranje in ocenjevanje ravni kvalifikacij, organizacija kariernega napredovanja;

Tretjič, izboljšanje organizacije in stimulacije dela, zagotavljanje varnosti, socialnih ugodnosti.

Glavni cilji kadrovske politike morajo biti skladni s poslanstvom organizacije in v celoti ustrezati konceptu njenega razvoja. Prav isti koncept razvoja bi moral zajemati največ razne smeri dejavnosti organizacije in določiti naloge vodstva ob upoštevanju analize realnega stanja, ki se razvija v podjetju in na trgu.

1.2 Funkcija človeških virov v organizacijah

Sistem upravljanja s kadri je osnova upravljanja organizacije, saj izvaja glavno nalogo upravljanja - organizacijo dejavnosti. Učinkovitost upravljanja je neposredno odvisna od kakovosti upravljanja osebja.

Za izboljšanje učinkovitosti vodenja pri upravljanju s kadri se v ospredje postavljajo vprašanja optimizacije kadrov, ki so še posebej pomembna za organizacije v kriznih fazah ali v recesiji.

Razmislimo o glavnih določbah, načelih in sestavi sistema upravljanja osebja z vidika učinkovitega upravljanja organizacije.

Upravljanje s kadri je podsistem v bolj globalnem sistemu vodenja poslovanja, ki se izvaja znotraj določene organizacijske hierarhične strukture (slika 1).

Osebje - ljudje, ki v okviru določene organizacijske strukture izvajajo ustaljene medsebojno povezane dejavnosti.

Glavni cilj kadrovskega menedžmenta v vsaki organizaciji je zagotoviti učinkovito delovanje zaposlenih znotraj organizacije in oblikovanje kadrov kot posameznikov z visoko odgovornostjo, kolektivno psihologijo, visoko usposobljenostjo, razvitim čutom za poslovno partnerstvo, korporativno in organizacijsko kulturo.

Kadrovski management je sistem medsebojno povezanih organizacijskih, ekonomskih in socialnih ukrepov za ustvarjanje pogojev za normalno delovanje, razvoj in učinkovito uporabo človeških virov organizacije. Sistem upravljanja s kadri vključuje podsisteme, kot so načrtovanje kadrov, zaposlovanje in odpuščanje, usposabljanje in razvoj, motivacija in nagrajevanje, organizacija dejavnosti, ocenjevanje in certificiranje osebja.

Učinkovitost upravljanja s kadri je določena s stopnjo uresničevanja splošnih ciljev organizacije. Učinkovitost uporabe vsakega posameznega delavca je odvisna od njegove sposobnosti opravljanja zahtevanih funkcij in motivacije, s katero te funkcije opravlja.

Organizacija mora oblikovati posebne metode, postopke, programe za upravljanje procesov, povezanih s človeškimi viri, in zagotavljati njihovo nenehno izboljševanje. V enotnosti te metode, postopki, programi predstavljajo sistem upravljanja s kadri, za katerega so značilni naslednji parametri:

Skladnost osebja s cilji in poslanstvom podjetja (stopnja izobrazbe, kvalifikacije, razumevanje poslanstva, odnos do dela);

Učinkovitost sistema dela s kadri - razmerje med stroški in rezultati, potreba po naložbah, izbira meril za ocenjevanje rezultatov dela s kadri;

Odpuščanje ali pomanjkanje kadra, izračun potreb, planiranje količin;

Uravnoteženost osebja v določenih skupinah poklicnih dejavnosti in socialno-psihološke značilnosti;

Struktura interesov in vrednot, ki prevladujejo v vodstvenih kadrovskih skupinah, njihov vpliv na odnos do dela in njegovih rezultatov;

Ritem in intenzivnost dejavnosti, ki določata psihološko stanje in kakovost dela;

Intelektualni in ustvarjalni potencial vodstvenega osebja, ki odraža izbiro in uporabo osebja, organizacijo sistema njegovega razvoja.

Struktura sistema upravljanja s kadri, osredotočenega na poslovanje v organizaciji, je prikazana na sl.

Na sl. 2 prikazuje sestavo funkcionalnih podsistemov sistema upravljanja osebja organizacije, ki združuje homogene funkcije.

1.3. Vloga managerja pri upravljanju kadrov

Ocena usposobljenosti in strokovne ustreznosti osebja

Kadri v podjetju so eden najpomembnejših virov, ki zagotavljajo uspešen razvoj poslovanja. Poleg finančnih in materialnih virov je predmet upravljanja, ki mora biti zgrajeno tako, da bo doseganje strateških in taktičnih ciljev podjetja podprto z ustreznimi in pravočasnimi ukrepi za spremembo organizacijske strukture, racionalizacijo nalog menedžerjev. in zaposlenih, pravočasno strokovno orientacijo zaposlenih in njihovo ustrezno usposabljanje. Pogoj za uspešen razvoj podjetja je ravnovesje interesov njegovih lastnikov, zaposlenih in strank. Zato organizacijsko izboljšanje in upravljanje osebja postane eden od glavne funkcije upravljanje organizacije za zagotavljanje njene učinkovitosti.

Seveda je sistem upravljanja osebja odvisen od strukture upravljanja podjetja - ali je podjetje neodvisno ali pa je holding, sestavljen iz matične družbe in številnih podrejenih podjetij. Toda tudi v holdinških strukturah, različni modeli upravljanje - od koncentracije znotraj matične družbe holdinga št skupne funkcije in s tem operativno vodenje procesov v svojih podjetjih na "delničarski" model upravljanja, ko so podjetja v bistvu neodvisna, holding pa nadzoruje le dobičkonosnost in učinkovitost podjetij, ki so vanj vključena. Ti modeli narekujejo svoje zahteve za sistem upravljanja osebja. Vendar pa poleg specifičnih v vsakem podjetju obstajajo tudi osnovni elementi upravljanja s kadri.

Ti osnovni elementi vključujejo:

Operativno računovodstvo osebja;

Organizacijsko izboljšanje;

Ocenjevanje usposobljenosti osebja in nadzor nad produktivnostjo dela;

Nadzor delovne discipline.

Če je kadrovsko računovodstvo povsem jasna in dokaj urejena naloga, potem organizacijske izboljšave, nadzor nad strokovnostjo kadrov in produktivnostjo dela zahtevajo strokoven pristop, analizo številnih dejavnikov in posledično obdelavo. veliko število informacije. Očitno je, da je brez posebnih orodij (kar pomeni programska oprema) nemogoče rešiti takšne težave z visoko kakovostjo in najnižjimi stroški. Prav tako je treba opozoriti, da je treba z informacijskega vidika čim bolj integrirati zgoraj naštete elemente upravljanja s kadri. Kadrovsko računovodstvo (skupaj s plačilno listo) je jedro sistema, služi kot dobavitelj informacij za druge kontrole.

Periodično ocenjevanje poslovnih lastnosti osebja (kompetentnost, odgovornost, delovna učinkovitost itd.) S certificiranjem, opravljanjem izpitov na tečajih prekvalifikacije vam omogoča analizo učinkovitosti oddelkov skozi prizmo kakovosti osebja in optimizacijo njegovega števila zaposlenih.

Poslovne lastnosti kadrov je mogoče preučevati na podlagi primerjave usposobljenosti različnih zaposlenih znotraj poklicnih skupin. Obseg dejanskega znanja vsakega zaposlenega določa raven (profil) njegove usposobljenosti. Količina zahtevanega znanja, podanega v opisu delovnega mesta, določa raven (profil) zahtev do zaposlenega. Ocena strokovne usposobljenosti kadrov temelji na primerjavi ravni (profilov) zahtev in usposobljenosti posameznega zaposlenega.

Ocena strokovne skladnosti osebja znotraj ene poklicne skupine z uporabo koeficienta primernosti služi kot osnova za razvoj ustreznih ukrepov za izboljšanje njegovih kakovostnih lastnosti (usposabljanje, rotacija, zmanjšanje itd.).

Z izdelano metodologijo za izračun koeficienta primernosti zaposlenega ob upoštevanju zahtevane (merjene v točkah in določene v opisu delovnega mesta) in dejanske (pridobljene iz rezultatov študije kakovosti kadrov) kakovosti bo kadrovski direktor lahko upravljal kvalitativna sestava zaposlenih v poklicnih skupinah, oddelkih, podružnicah.

Primerjava poslovnih lastnosti različnih zaposlenih v oddelkih v celotni družbi je osnova za sprejemanje takšnih vodstvenih odločitev, kot so menjava linijskih vodij, organizacija pomoči vodstvu pri delu s kadri in krepitev kuratorske dejavnosti.

Analiza kakovosti kadrov bo pomagala oceniti učinkovitost obstoječe organizacijske strukture in sistema upravljanja kot celote.

Tako so rezultati ocenjevanja kakovosti kadrov podlaga za naslednja področja kadrovskega dela:

Strokovno usposabljanje. Nenehno izobraževanje zaposlenih, predvsem na današnjih dinamično razvijajočih se področjih, bo podjetju omogočilo, da se bo pravočasno odzivalo na spremembe trga in prilagajalo svoje poslovanje. Hitra identifikacija zaposlenih, ki imajo dejansko oceno na določenih področjih znanja pod zahtevano, bo pomagala pravilno oblikovati koledarski tematski načrt, določiti in upravičiti proračun za usposabljanje. Brez razumevanja, kaj in koga je treba učiti, je nemogoče učinkovito izvajati poklicno usposabljanje.

Kroženje osebja. Glavni cilj sistema rotacije kadrov je optimalna razporeditev kadrov na različnih ravneh v podjetju za produktiven razvoj poslovanja. Kadrovska rotacija je notranje preoblikovanje kadrov v skladu s karierno in strokovno rastjo kadrov. Služi izboljšanju dela posameznih oddelkov, ki po svojih kazalnikih poslovne razvitosti ne dosegajo zastavljenih ciljev, katerih vodje niso kos svojim nalogam. Sistem rotacije omogoča tudi reševanje problema karierne rasti za menedžerje različnih ravni in jim daje priložnost, da uresničijo svoj osebni in poklicni potencial.

Kroženje poteka na podlagi izbora kandidatov, ki po usposobljenosti, izkušnjah in strokovni usposobljenosti izpolnjujejo pogoje iz opisa delovnega mesta.

Oblikovanje kadrovske rezerve in načrtovanje kariere. Na podlagi kadrovske rezerve (zunanje ali notranje) se na določenih delovnih mestih izvaja rotacija kadrov. Strokovnjaki, vključeni v kadrovsko rezervo, so razvrščeni po stopnji usposobljenosti (ali po koeficientih primernosti). Tako lahko kadar koli izberete zaposlenega, katerega kvalifikacije v največji možni meri ustrezajo zahtevam, določenim v opisu delovnega mesta.

Če so zahteve glede kvalifikacij za položaj dobro znane, se lahko načrtovanje kariere izvaja na podlagi objektivnih meril in pravil, ki jih pozna vsak zaposleni.

Če opisi delovnih mest določajo standarde za opravljene funkcije (v količini, obsegu, denarnem izrazu in drugih kazalnikih) in za določenega zaposlenega - dejansko delovno obremenitev za proizvodne funkcije, potem je mogoče analizirati in spremljati produktivnost dela. Ta pristop omogoča ne samo vodstvene odločitve na osebju, ampak tudi ustvariti sistem motivacije v podjetju, odvisno od produktivnosti dela.

Glede na višino stroškov osebja, standardne kazalnike za opravljene funkcije in opisane poslovne procese (kot zaporedje funkcij) je možno izvesti funkcionalno stroškovno analizo poslovnih procesov, izdelkov in kupcev podjetja. Slika 10 prikazuje logični diagram ločevanja stroškov za funkcionalno stroškovno analizo poslovnih procesov.

Razlika med prihodki in odhodki vam omogoča, da ocenite dobičkonosnost poslovnega procesa (dobičkonosnost izdelka) in razporedite dobiček strankam (dobičkonosnost kupca).

Kot je razvidno iz sl. 10, za izvedbo ocene funkcionalnih stroškov poslovnih procesov morate imeti:

Njihov opis kot zaporedje izvedenih funkcij;

Opisi delovnih mest kot seznam funkcij, ki se opravljajo na delovnem mestu;

Koeficient delitve stroškov za delovno mesto (polni delovni čas) po opravljanih funkcijah (dejanska obremenitev po funkcijah);

Algoritmi za knjiženje po vrstah stroškov.

riž. 3. Logični diagram funkcionalne stroškovne analize poslovnih procesov:

1 - konsolidacija stroškov za redno delovno mesto (plače, potni stroški, usposabljanja, stroški delovnega mesta itd.);

2 - razporeditev neposlovnih stroškov (najemnine, telefonski stroški, varovanje itd.) med oddelki po ustreznih algoritmih glede na vrsto stroškov; 3 - razporeditev celotnih neposlovnih stroškov po rednih pozicijah; 4 - delitev konsolidiranih stroškov za redna delovna mesta po proizvodnih funkcijah glede na dejansko obremenitev; 5 - konsolidacija stroškov proizvodnih funkcij za poslovne procese; b - konsolidacija prihodkov (po kontih, transakcijah) po produktih za poslovni proces, ki jih izvaja

Pomembni elementi sistema upravljanja s kadri so kadri

politiko in kadrovske strategije.

Kadrovska politika - sistem ciljev, načel in iz njih izhajajočih oblik in metod, pravil, norm in meril za delo s kadri, ki so sprejeti v organizaciji in ustrezajo poslovni strategiji.

Kadrovska strategija je niz osnovnih načel, pravil in ciljev dela s kadri, ki upoštevajo poslovno strategijo, organizacijsko strukturo, kadrovski potencial in kadrovsko politiko.

Namen kadrovske politike je zagotoviti optimalno ravnovesje procesov posodabljanja, vzdrževanja in razvoja potrebne kvalitativne in kvantitativne sestave kadrov organizacije v skladu s potrebami poslovanja.

Kadrovska strategija oziroma strategija upravljanja s kadri temelji na kadrovski politiki in strategiji razvoja organizacije in je dolgoročne narave. Razvoj strategije upravljanja osebja je sestavljen iz določitve glavnih smeri delovanja, virov, časovnih parametrov, nabora ukrepov za izvajanje izbranega poteka delovanja.

Treba je opozoriti, da je kadrovska strategija močno odvisna od stopnje življenski krog organizacije. Delovanje organizacije na splošno gre skozi več stopenj, vključno z nastankom organizacije, njeno intenzivno rastjo, obdobjem stabilnega delovanja, določenim nazadovanjem (ki zahteva določeno transformacijo, reformo, prestrukturiranje tako strukture kot poslovanja) in zadnja faza - preoblikovanje (oživitev) ali likvidacija. V skladu s temi stopnjami življenjskega cikla organizacije se spreminjajo poslovne in kadrovske strategije. V tabeli. 2 prikazuje splošne pristope k usklajevanju faz življenjskega cikla organizacije, poslovne strategije in zahtev glede kadrovske strategije.

2. poglavje Analiza dejavnosti kadrovske službe CJSC "Stell"

2.1. Organizacijske in ekonomske značilnosti podjetja

Rusko podjetje "Stell" je bilo ustanovljeno 18. maja 1993 kot Delniška družba(JSC) zaprtega tipa (N 3462 z dne 18.05.93. Registrska zbornica urada župana Sankt Peterburga). Zaradi sprejetja novega civilnega zakonika Ruske federacije je bilo CJSC "Stell" ponovno registrirano in posledično pridobilo novo ime CJSC "Stell", ki ustreza Civilnemu zakoniku Ruske federacije.

Trenutno ima JSC "Stell" naslednje strukturne enote: založba; tiskarna; Služba za marketing in prodajo kadrovske službe; računovodstvo.

V začetku leta 1995 je bila po pogodbi z avstrijskim podjetjem Bruder Henn dobavljena in montirana založniška in tiskarska oprema v vrednosti 1 milijon 300 tisoč nemških mark:

Tiskarski dvobarvni stroj "Roland";

Založništvo računalniški sistem s kompletom za ločevanje barv;

Oprema za izdelavo foto in tiskarskih obrazcev;

končna oprema.

Raven kakovosti izdelkov, izdelanih na tej opremi, je sorazmerna s podobno proizvodnjo v razvitih državah sveta.

Odobreni kapital JSC "Stell" ob ustanovitvi je znašal 50 milijonov rubljev, knjigovodska vrednost premoženja v času privatizacije (december 1993) - 1,6 milijona rubljev.

Glavni izdelki JSC "Stell" so visokokakovostni barvni umetniški albumi, revije, brošure, reklamne publikacije, pisane otroške knjige.

Trenutno CJSC "Stell" deluje z naslednjim

sestava specialistov:

Administrativni in vodstveni aparat

Generalni direktor - 1 oseba

komercialni direktor - 1 oseba

sekretar-referent - 1 oseba.

glavni računovodja - 1 oseba

računovodja - 2 osebi

inženir-ekonomist - 2 osebi.

vodja službe za blagovne znamke

tinga in prodaja - 1 oseba.

tržnik - 3 osebe

vodja prodaje - 4 osebe

odvetnik - 1 oseba

vodja službe za upravljanje

osebje - 1 oseba.

Kadrovik - 2 osebi

Založba: direktor - 1 oseba.

namestnik direktor - 1 oseba.

tehn. urednik - lektor - 1 oseba

umetniški urednik - 1 oseba

vodja založniškega sistema - 1 oseba.

umetnik-oblikovalec - 1 oseba.

operater računalniškega omrežja - 1 oseba.

Tiskarna: direktor (aka tehnolog) - 1 oseba.

Glavni inženir - 1 oseba.

Nabavitelj - 1 oseba

tiskar (2 ekipi po 2 osebi) - 4 osebe

finišer - 2 osebi

tehnolog dodelave - 1 oseba.

kopirni stroj tiskanih obrazcev - 1 oseba.

monter - 1 oseba

fotograf - 1 oseba

voznik - 2 osebi

Čistilka - 1 oseba

SKUPAJ: - 44 oseb.

To strukturo je mogoče uporabiti kot osnovo za povečanje CJSC "Stell", ko se obseg proizvodnje poveča.

Analiza sestave zaposlenih je pokazala, da je trenutno 70% strokovnjakov, ki so prej delali v tiskarski industriji, 30% pa v drugih sektorjih nacionalnega gospodarstva.

Za večino naročil se tiskanje izvaja v 2 izmenah, ostale storitve pa v eni izmeni.

Glede na zaprt proizvodni cikel proizvodnje je možno razširiti funkcije zaposlenih, kar bo zagotovilo mobilnost dela s kadri in zamenljivost kadrov v tehnoloških operacijah.

Pri organizaciji materialnih spodbud za zaposlene

podjetja upoštevajo naslednje dejavnike:

Višina plačila za podobna dela drugih podjetij;

Sistem nagrajevanja za podobna dela drugih podjetij;

Stopnja usposobljenosti za dela, povezana z umetniškim delom produkcije;

Faktor pretočnega časa;

Dejavnik nemotenega delovanja opreme in strojev, ki zagotavlja proizvodni proces.

Odločeno je bilo razviti kombinirani sistem plač:

časovni bonus za vzdrževanje opreme in strojev;

Delni dodatek pri delu, kjer je možna racionalizacija dela;

plače in dodatki za inženirje in druge kategorije delavcev.

Koncept kadrovske politike JSC "Stell"

Razvoj JSC "Stell" nenehno zahteva izvajanje številnih funkcij za upravljanje osebja: načrtovanje potreb po zaposlenih, zaposlovanje, prilagajanje novih zaposlenih v organizaciji, spodbujanje obetavnih zaposlenih, odpuščanje zaradi poklicne neprimernosti ali starosti itd.

2.2.C Cilj in rezultati kadrovske politike

Kadrovska politika Stell JSC je sistem ukrepov za upravljanje osebja, ki ga zavestno sprejme vodstvo in deluje v podjetju.

Namen razvoja kadrovske politike:

Vzpostavitev sistema gibanja osebja pri organizaciji in razvoju posebnih (lastniških) metod interakcije z osebjem;

Izboljšanje psihološke klime in povečanje koherentnosti dela v timu, stabilizacija osebja, povečanje ravni njegovega delovanja.

Kadrovska politika vključuje naslednje vidike:

splošna načela in prioritete ciljev;

organizacijska in kadrovska politika (načrtovanje potreb, zaposlovanje, napredovanje, premestitev, odpuščanje, oblikovanje rezerve zaposlenih); organizacijska in delovna politika (delovni pogoji, varnostni ukrepi);

informacijska politika (načela sistema pretoka informacij);

finančna politika (načela delitve sredstev, osnove sistema nadomestil);

politika razvoja kadrov (izhodišča za pripravo programov razvoja kadrov);

ocena uspešnosti.

Metode: socialno-psihološka raziskava (anketni vprašalniki, intervjuji, individualna psihološka diagnostika zaposlenih);

zbiranje informacij o obstoječih tradicijah kadrovske politike v podjetju; vodenje problemsko-poslovnih sestankov; Priprava učna gradiva

Rezultati:

• akcijski načrt kadrovske politike in finančni načrt 3, 6 ali 12 mesecev vnaprej;
• gradiva o kadrovski politiki STELL JSC: opisi delovnih mest, profesiogrami, programi testiranja itd.;
• ustrezna izbira metod dela z osebjem;
• zmanjšanje fluktuacije osebja;
• maksimalen izkoristek potenciala zaposlenih na vseh ravneh;
• povečanje produktivnosti dela z optimalno uporabo strokovnega potenciala zaposlenih;
• zmanjšanje časovnih in materialnih stroškov pri odpuščanju in zaposlovanju delavcev ter tistih, povezanih s prilagajanjem novega zaposlenega;
• pomoč vodji pri sprejemanju odločitev o zaposlovanju in odpuščanju;

Organizacija je razvila, sprejela in uporablja ustrezne metode načrtovanja človeški viri in izbor osebja z jasnim sistemom meril; razmerje med načrtovanjem človeških virov in organizacijsko uspešnostjo je jasno razumljeno; spoznal pomen različnih položajev v organizacijski strukturi.

2.3. Aktivnosti upravljanja s kadri v organizaciji

JSC "Stell" ima določena pravila obnašanje zaposlenih. Lahko so, kot je določeno v različnih regulativnih dokumentih (na primer v pogodba o delu lahko navedete, da za neizrabo bolniške odsotnosti med letom zaposleni prejme dodatek v višini polovice uradne plače) in obstaja "v glavah" zaposlenih (na primer, "je običajno za nas podariti rojstnodnevna darila zaposlenim«).

Kadrovski management je dokument, ki določa pravila (niz osnovnih norm) vedenja zaposlenih v različnih življenjskih situacijah, tako v kolektivu kot zunaj njega.

Odnosi v ekipi:

vertikalni odnosi (z nadrejenimi in podrejenimi;

horizontalni odnosi (s sodelavci;

odnos med zaposlenimi in organizacijo).

Odnosi z zunanjim okoljem:

• stranke;
• partnerji;
• tekmovalci

Namen razvoja kadrovskega priročnika: Dati zaposlenim jasno razumevanje pravil in predpisov, ki jih morajo voditi kot zaposleni v tej organizaciji.

Glavni deli priročnika za osebje:

delovna razmerja - postopek zaposlovanja in odpuščanja delavcev;

delovni čas zaposlenih - dnevi in ​​ure dela, zamude, odsotnosti in absentizem;

odnosi med nadrejenim in podrejenim - »portret« nadrejenega in podrejenega, načela delegiranja pooblastil in odgovornosti, karierna in poklicna rast, obravnavanje delovnih sporov;

finančna disciplina zaposlenih;

varnost - zaupnost informacij in odgovornost za njihovo razkritje, režimi dostopa do prostorov organizacije, varnostni ukrepi;

delovni pogoji in ugodnosti zaposlenih - letni dopust, zdravstveno in pokojninsko zavarovanje, izobraževanje; sistem za vzdrževanje in izboljšanje dejavnosti - postopek podajanja in obravnave predlogov, reševanje problemov, nagrajevanje.

Upravljanje s kadri je razvito na podlagi načel, zapisanih v korporativni filozofiji, in je njihovo organsko nadaljevanje.

Metode: socialno-psihološka raziskava (intervju, spraševanje ipd.); seminarji za usposabljanje.

Rezultati:

• omogoča lažje prilagajanje novih sodelavcev v timu; poveča se zavedanje zaposlenih o organizaciji samih sebe kot o enem timu;
• izboljša se organizacijska kultura;
• tim se lažje prilagaja spremembam v zunanjem in notranjem okolju organizacije;

pojavi se sistem kriterijev za ocenjevanje vedenja zaposlenega, kar je še posebej pomembno pri reševanju konfliktne situacije; manj energije vodstvenega osebja se porabi za vodenje ekipe

Sistem razvoja kadrov je pomemben pogoj za ohranjanje konkurenčnosti organizacije. Tudi pri najkakovostnejšem izdelku ali storitvi, ki jo proizvaja podjetje, uspeh zahteva, da vsi deli podjetja delujejo hitro, nemoteno in profesionalno. To še posebej velja v hitro spreminjajočem se zunanjem okolju organizacije, nezmožnosti napovedovanja njenega razvoja na dolgi rok.

Vse to zahteva visoko stopnjo usposobljenosti osebja organizacije, sposobnost ljudi, zlasti menedžerjev, da sprejemajo prave odločitve, da jasno komunicirajo drug z drugim z uporabo najsodobnejšega znanja na različnih področjih organizacijske dejavnosti. Ni naključje, da so visoko usposobljeni kadri najbolj dragoceno bogastvo vsake organizacije.

Programi strokovnega razvoja so sestavljeni za zaposlene na različnih ravneh hierarhije:

• navadni zaposleni v organizaciji;
• srednji menedžerji;
• višji menedžerji.

• strast do proizvodnje blaga ali storitev zaradi intenzivne (in ne ekstenzivne) poti razvoja organizacije;
• povečanje kakovosti dela;

dvig stopnje rednega vodenja organizacije.

Programi strokovnega razvoja so sestavljeni ob upoštevanju posebnosti vsakega zaposlenega in področja njegove poklicne dejavnosti in se lahko razvijejo za:

• tipična delovna mesta (na primer vodje prodaje in vodje prodajnih pogodb);
• skupine zaposlenih (na primer prodajni oddelek kot celota); osebno.

Programi strokovnega razvoja lahko pokrivajo naslednja področja: upravljanje s kadri, upravljanje s časom, team building, vodenje projektov, zunanje okolje organizacije, upravljanje uspešnosti, sistemska analiza (osnove sistemskega vodenja organizacije, analiza problemov ipd.). .

Programi strokovnega razvoja so razviti ob upoštevanju rezultatov ocenjevanja osebja in služijo kot eno od orodij za izvajanje kadrovske politike Stell JSC.

Metode: tečaj predavanj iz različnih disciplin; usposabljanja, seminarji; individualno svetovanje.

Rezultati: izboljšanje učinkovitosti kadrovskega dela; izboljšanje kakovosti izdelkov; izboljšanje organizacijske kulture na podlagi bolj usposobljenega pristopa k reševanju organizacijskih problemov; dvig stopnje rednega upravljanja; stabilizacija delovne sile na podlagi preskrbe; organiziranje priložnosti za strokovno, karierno in osebno rast zaposlenih.

IV. Certificiranje osebja

Certificiranje osebja je sklop dejavnosti, med katerimi vodja organizacije dobi jasno predstavo o prednostih in slabostih osebja, ki je na voljo v organizaciji.

Rezultati certificiranja prinašajo veliko dragocenih informacij, na podlagi katerih je mogoče vzpostaviti in prilagoditi zahteve glede usposobljenosti kadrov, kompetentno načrtovati aktivnosti nadaljnjega usposabljanja in izbrati kadre, ki najbolj ustrezajo organizaciji.

Cilj:

• Redno ocenjevanje strokovnih in poslovnih kvalitet zaposlenih, ocenjevanje delovne učinkovitosti, razvoj kadrov.

Metode:

socialno-psihološke raziskave za določitev nalog izvajanja certificiranja, razjasnitev odnosa zaposlenih do njega, razvoj parametrov za certificiranje itd.. Razvoj sistema meril za certificiranje. Načrtovanje postopka certificiranja v posameznih enotah. Rezultati certificiranja. .

Rezultati:

pridobivanje večdimenzionalnih informacij o vsakem zaposlenem v organizaciji

optimalni izkoristek zmožnosti vsakega zaposlenega

identifikacija kandidatov za napredovanje, premestitev, razrešitev

optimalna porazdelitev odgovornosti in določitev stopnje odgovornosti zaposlenega, pridobitev podlage za načrtovanje aktivnosti za izboljšanje veščin v organizaciji.

Analizirajmo rezultate izvajanja koncepta kadrovske politike Stell JSC. Najprej analizirajmo uporabo delovnih virov v podjetju.

Analiziramo spremembe v številu in strukturi industrijskega in proizvodnega osebja JSC Stell v letih 1998 in 1999. v tabeli 1.

Tabela 1. Število in struktura industrijskega in proizvodnega osebja.

Indikatorji	Povprečno število zaposlenih (osebe)			Struktura industrijskega in proizvodnega osebja, v % vseh
	prejšnje obdobje	obdobje poročanja	odstopanje	prejšnje obdobje	obdobje poročanja	odstopanje
1. Delavci
2. Voditelji
3. Specialisti
Skupno industrijsko in proizvodno osebje

Kot je razvidno iz predstavljenih podatkov, se je število industrijskega in proizvodnega osebja Stell JSC povečalo s 37 na 44 ljudi, to je za 7 ljudi, kar je razloženo z rastjo podjetja in povečanjem obsega dela. . Struktura industrijskega in proizvodnega osebja se je v obravnavanem obdobju spremenila - delež delavcev se je povečal za 4,79 %, delež strokovnjakov se je nekoliko zmanjšal, število vodilnih delavcev je sicer ostalo enako, vendar se je njihov delež zmanjšal za 3,87 %.

Kadrovsko politiko Stell JSC je mogoče oceniti tudi s kazalniki uspešnosti dela s kadri.

Stanje osebja v podjetju je mogoče določiti z naslednjimi koeficienti:

Stopnja odpuščanja Kvk je določena z razmerjem števila odpuščenih delavcev iz vseh razlogov v danem obdobju Ruv. Za povprečna populacija delavcev za isto obdobje P:

Kvk \u003d Ruv / P * 100%,

Na podlagi razpoložljivih podatkov izračunamo stopnjo upokojitve za leto 1999 za JSC Stell:

Kvk \u003d 4/44 * 100 \u003d 0,0009%

Stopnja zaposlovanja CPC je določena z razmerjem števila zaposlenih, zaposlenih za določeno obdobje RPC. in povprečno število zaposlenih v istem obdobju Р:

Kpc \u003d Rpc / R * 100%

Stopnja zaposlovanja za leto 1999 je bila 0,0025 %.

Ksk \u003d 1 - (Ruv / R + Rp) * 100%,

kjer je Ruv - število zaposlenih, ki so zapustili podjetje po lastni volji in zaradi kršitve delovne discipline za obdobje poročanja;

P - povprečno število zaposlenih v tem podjetju v obdobju pred poročevalskim obdobjem;

Рп - število na novo zaposlenih v obdobju poročanja.

Koeficient stabilnosti je bil 92,73 %, upoštevani so bili naslednji podatki:

Ruv - 4 osebe;

R - 44 oseb;

Rp - 11 oseb.

To razmerje kaže dovolj visoka stopnja organizacija upravljanja podjetja. Idealno bi moralo biti razmerje stabilnosti okvirja blizu 90-95%.

Največ pa pove stopnja fluktuacije.

Stopnja fluktuacije osebja (UTK) je ocenjena z razmerjem med številom zaposlenih, ki so zapustili podjetje po lastni volji ali na pobudo uprave (Ruv), in povprečno število delavci (P).

Utk \u003d Ruv / R * 100%

Za Stell JSC je UTC znašal 9,1%, kar je nizka številka.

Podjetje je razvilo opise delovnih mest za vsako kategorijo JZP. Glede na obseg tega dela ne moremo zagotoviti primerov teh opisov delovnih mest.

Podjetje je razvilo tudi ukrepe za razvoj osebja, izboljšanje njihovih kvalifikacij.

3. poglavje Spremembe v delu in kadrovskih službah

Pri izvajanju kadrovske politike družbe Stell JSC so prednostni interesi proizvodnje. Interesi zaposlenih se skoraj ne upoštevajo. Individualni pristop do zaposlenih v podjetju ni prednostna naloga kadrovske politike (slika 4). Vendar ima to tako negativno kot pozitivne lastnosti(tabela 2).

Slika 4. Prednostna naloga kadrovske politike Stell JSC

Negativne lastnosti prispevajo k uničenju osebja v podjetju, kar močno vpliva na nadaljnje delo osebja (zaposlenih) podjetja.

Pozitivne lastnosti lahko ugodno vplivajo na nadaljnje delo osebja in njihovo produktivnost. Tudi pozitivne lastnosti so lahko stimulansi, tako za posameznega zaposlenega v podjetju kot za celotno ekipo kot celoto, kar bo pomembno vplivalo na nadaljnjo produktivnost osebja.

V primarnih delovnih kolektivih poleg vodje na vedenje delavcev vpliva tudi vodja. Vodenje je proces spontanega, spontanega vodenja tima od znotraj, s strani najbolj avtoritativnih članov tima. Najbolj podjetni, energični, družabni, informirani delavci postanejo vodje. V različnih situacijah življenja ekipe so lahko vodje različni delavci.

Vodenje se pojavi le, če so v ekipi delavci, ki so nagnjeni k vodenju. Če teh delavcev v organizaciji ni, ekipa ostane brez vodje. Ekipe brez vodje so manj učinkovite in imajo nižjo stopnjo kohezije. Največjo učinkovitost dela in kohezijo dosegajo tisti timi, kjer je vodja tudi vodja. V tem primeru lahko vpliva na ekipo ne le z administrativnimi ukrepi, ampak uporablja tudi socialno-psihološke sankcije. Ni pa vedno mogoče doseči kombinacije menedžerja in vodje v eni osebi.

Strokovnjaki za ekonomijo in sociologijo dela, ki preučujejo socialno-psihološko strukturo ekipe, morajo identificirati vodje, da se lahko zanesejo nanje pri organizaciji kolektivnih dejavnosti. Na ekipo je treba vplivati ​​predvsem preko vodij. Toda vodje, ki iz nekega razloga ne ustrezajo svojim položajem, se bojijo videza vodij v ekipah, saj jih imajo za svoje tekmece. Nasprotovanje in prikrita konfrontacija med vodjo in vodjo lahko povzroči konflikte v timu.

Značilnosti interakcije članov tima glede sprejemanja, izvajanja odločitev in nadzora nad zaposlenimi tvorijo stil vodenja.

Stil vodenja je določen z značilnostmi oblastno-upravnih odnosov in je sestavljen iz številnih elementov. Med njimi delitev pristojnosti med vodji in podrejenimi, predstavitev neodvisnosti le-tem, sodelovanje pri informiranju tima; odnos vodje do nasvetov, izjav in kritik podrejenih; uporabljene taktike vpliva na podrejene; prevladujoče oblike nagovarjanja podrejenih; značilnosti socialnega nadzora v timu; narava interakcij z javnimi organizacijami, vključno s svetom delovnega kolektiva; vodilni položaj v konfliktnih situacijah.

Glede na kombinacijo teh elementov obstajajo tri glavne vrste stilov vodenja: upravni; demokratično; opravičujoče.

Za upravni Za slog vodenja je značilno, da podrejeni ne sodelujejo pri razvoju in odločanju, pomanjkanje možnosti, da bi podrejeni pokazali pobudo in neodvisnost, pomanjkanje medsebojnega razumevanja med vodjo in podrejenimi.

demokratično stil vodenja je popolno nasprotje administrativnega.

sprenevedanje slog pomeni, da se vodja v bistvu umakne iz procesa vodenja, pusti, da gre sam po sebi, v bistvu vse delo opravijo namestniki.

Kombinacija permisivnega in administrativnega sloga ustvarja birokracija, tj. prevelika organiziranost dela, neodgovornost delavcev, neskladje med besedo in dejanji, papirologija s strani vodij, servilnost med navadnimi delavci, servilnost.

ZAKLJUČEK

Tako lahko kot rezultat naše študije potegnemo naslednje glavne zaključke.

Posebna naloga vsake analize delovne sile v podjetju je najti slabosti, povezane z uporabo delovna sila, njegov namen pa je razviti takšna priporočila, ki podjetju ne bodo omogočila zmanjšanja obsega in kakovosti svojih komercialnih izdelkov.

Po analizi metod in načel vodenja kadrovske politike JSC "Stell" lahko sklepamo, da ima podjetje ciljno kadrovsko politiko, razvit je bil koncept kadrovske politike.

Kadrovska sestava podjetja je stabilna, kar je jasno razvidno iz izračuna kazalnika (koeficienta) kadrovske stabilnosti, ki je znašal 92,73 %.

Stabilnost osebja vodi do povečanja produktivnosti dela, izboljšanja moralne in psihološke klime v ekipi ter prispeva k boljšemu prilagajanju novih zaposlenih v ekipi.

Vendar pa je treba sprejeti ukrepe za aktiviranje kadrov, njihovo motivacijo za delo, saj interes vsakega zaposlenega za skupno stvar podjetja je komaj opazen. Navsezadnje je ena od podnalog kadrovske politike izbira najučinkovitejših načinov motiviranja zaposlenih. Motivirati pomeni dotakniti se njihovih najpomembnejših interesov, jim dati možnost, da se uresničijo v procesu dela.

Trenutno stanje izobraževanja in prisotnost elementov kriznih pojavov pri oblikovanju tržnih odnosov postavlja posebne zahteve za politiko upravljanja osebja katerega koli podjetja. V teh pogojih je treba bistveno povečati osredotočenost kadrovskega upravljanja, okrepiti delovno disciplino, zagotoviti uvajanje sodobnih metod spodbujanja delovne motivacije, nadzor nad rezultati in kakovostjo dela ter doseči tesnejše sodelovanje te vrste upravljanja z upravljanje podjetja kot celote. Posodobitev upravljanja naj bo usmerjena v utrjevanje potenciala podjetja, povečanje produktivnosti in učinkovitosti dela, tako kratkoročno kot dolgoročno.

Odločilni dejavnik, ki vpliva na konkurenčnost, gospodarsko rast in učinkovitost proizvodnje, je razpoložljivost človeških virov v podjetju, ki so sposobni strokovno reševati zastavljene proizvodne naloge. Za učinkovito upravljanje kadri, podjetje potrebuje celovit sistem dela s kadri, ki omogoča upravljanje s kadri od trenutka zaposlitve do konca njihove kariere.

Seznam uporabljene literature:

1) Bizyukova I.V. Vodstveni kadri: izbor in ocenjevanje. - M .: založba "Ekonomika", 1998. - 150 str.

2) Vasiliev Yu.S., Glukhov V.V., Fedorov M.P., Fedotov A.V. Ekonomika in organizacija upravljanja univerze. Sankt Peterburg: Založba Lan, 1999. - 448 str.

3) Vesnin V.R. Osnove managementa. - M.: Inštitut za mednarodno pravo in ekonomijo. Griboedova, 1999. - 480 str.

4) Galkovich R.S., Nabokov V.I. Osnove managementa. - M.: INFRA-M, 1998.

5) Gerčikova I.N. Upravljanje. - M .: Banke in borze, UNITI, 1997. - 501 str.

6) Glukhov V.V. Upravljanje. - Sankt Peterburg: Posebna literatura, 1999. - 700 str.

7) Gorfinkel V.Ya., Kupriakov E.M. Podjetniško gospodarstvo. - M.: Enotnost, 1996. - 368 str.

8) Gruzinov V.P., Gribov V.D. Podjetniško gospodarstvo. - M.: Finance in statistika, 1999. - 208 str.

9) Doroševa M.V. Potrebujete take zaposlene? - M .: CJSC Poslovna šola "Intel-Sintez", 1997. - 48 str.

10) Knjiga kadrovske službe / Ed. E.V. Ohotski,

V.M. Anisimov. - M .: "Založba" Ekonomija ", 1998. - 494 str.

11) Upravljanje / Ed. Maksimtsova M.M., Ignatieva A.V. - M .: Banke in borze, UNITI, 1998. - 343 str.

12) Prokushev E.F. Vodenje na primarni ravni. - M.: "Daškov in K", 1999. - 329 str.

13) Rumyantseva Z.P. itd. Upravljanje organizacije. - M.: INFRA-M, 1997. - 432 str.

14) Starobinsky E.E. Kako upravljati osebje. - M.: CJSC "Poslovna šola" "Intel-Synthesis", 1999 - 384 str.

15) Upravljanje organizacije / Pod uredništvom Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A. - M.: INFRA-M, 1999. - 669 str.

16) Upravljanje osebja organizacije / Ed. IN JAZ. Kibanova. - M.: INFRA-M, 1999. - 296 str.

17) Upravljanje osebja organizacije / Ed. IN JAZ. Kibanova. - M.: INFRA-M, 1998. - 512 str.

18) Upravljanje osebja / Ed. A.Ya Kibanova in L.V. Ivanovskaja. - M.: PRIOR, 1999. - 352 str.

19) Upravljanje osebja./Ed. B.Yu. Serbinovski in S.I. Samygin. Moskva: Založba Prior, 1999. - 432 str.

20) Shchetin V.P. itd. Ekonomika izobraževanja. - M .: Ruska pedagoška agencija, 1998. - 306 str.

21) Shipunov V.G., Kishkel E.N. Osnove menedžerske dejavnosti. - M .: Višja šola, 1999. - 304 str.

22) Ekonomika podjetja / Ed. Avrashina L.Ya. itd. - M .: Banke in borze, UNITI, 1998. - 742 str.

23) Ekonomika podjetja / Ed. Volkova O.I. - M.: INFRA-M, 1998. - 416 str.

Za konec XX-začetek XXI stoletja. za katero je značilno nestabilno stanje gospodarstva. Toda položaji na trgu so že dovolj močni. V zvezi s tem so se za raziskovalce na področju dela in kadrovskih ved pojavili bistveno novi problemi, ki zahtevajo njihovo razumevanje. Glavne vključujejo naslednje:

krizno stanje gospodarstva, ki ga mnogi avtorji ocenjujejo kot krizo dela.

prisotnost pravega trga dela in posledično - nastanek novih odnosov med zaposlenim in delodajalcem, pomembne razlike v plačah po panogah in regijah, trženje osebja, konkurenčna selekcija, obdelava informacij, ki je bistveno nova za kadrovske storitve v oblika življenjepisa, pojav novih oblik dela s prijavljenimi na prosta delovna mesta.

Sprememba zahtev glede strokovne usposobljenosti zaposlenih v kadrovskih službah. Kadrovika enačijo s poklici prihodnosti.

odvisnost plač od stanja na trgu dela, tj. o kakovosti delovne sile, ravni povpraševanja po določenih poklicnih in kvalifikacijskih skupinah delavcev v določenem trenutku ali obdobju.

Spremembe v definiciji dohodka. Po novem je treba pri splošna analiza dohodki zaposlenih.

Temeljno nove oblike ocenjevanja delovne uspešnosti kadrov, ki temeljijo na objektivnih metodah in so brez vsakršne ideološke naravnanosti.

Potreba podjetja po bolj kvalificiranih delavcih. Za zagotavljanje njihove visoke strokovne ravni so potrebni učinkoviti programi usposabljanja in izboljšani algoritmi kadrovskega načrtovanja.

intenzivnejši razvoj kadrov, vklj. njegovo karierno rast. To je posledica intenzifikacije dela in nenehno posodobljenih proizvodnih tehnologij; znižanje upokojitvene starosti; negativne posledice demografskega stanja v povezavi z zmanjšanjem naravne rasti prebivalstva.

Vse večja vloga računalniških tehnologij pri reševanju menedžerskih problemov, vključno z upravljanjem osebja.

Spreminjanje kvalitativne vsebine tradicionalno rešenih nalog upravljanja s kadri.

Spremembe v organizacijski strukturi podjetij, pa tudi bistveno nov pristop k konceptu delovnega mesta, ki prinaša težave pri spremljanju in ocenjevanju dejavnosti osebja.

Spreminjanje razmerja med podjetji, vklj. ob upoštevanju udeležbe tujih podjetij.

Prenehanje obstoja centraliziranih metodoloških centrov, ki sodelujejo pri pripravi ustreznih gradiv o problemih kadrovskega upravljanja in upravljanja s kadri. Zdaj so vsa vprašanja metodološke narave za upravljanje osebja v pristojnosti kadrovskih služb posameznih podjetij, razen regulativnih gradiv za zakonodajne namene in posameznih gradiv na ravni industrije.

Tako lahko rečemo, da trenutno še ni razvit enoten pristop v zvezi z upravljanjem osebja in upravljanjem s kadri.

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študenti, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki bazo znanja uporabljajo pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

problemi upravljanja s kadri v sodobne razmere

Kainova A.A. Študentka 3. letnika Zvezne državne proračunske izobraževalne ustanove za visoko šolstvo "Baškirska državna agrarna univerza"

Rusija, Ufa

Opomba: v tem članku smo navedli primere upravljanja, identificirali probleme upravljanja osebja, našli načine za njihovo rešitev.

Ključne besede: kadri, podjetja, delovni kolektiv, podjetniki, management, zaposleni.

Upravljanje kadrov ima velik vpliv na rezultate gospodarska dejavnost podjetja. S povečevanjem števila zaposlenih se podjetja izpostavljajo določeni stopnji tveganja. Ali bo še dolgo lahko svojim zaposlenim zagotavljal primerno plačilo. Nekateri podjetniki raje ne tvegajo in posledično izgubijo dodatni dobiček.

Drugi poslovneži tvegajo in imajo koristi s širitvijo obsega svojih poslovnih dejavnosti, ki povečujejo dobiček.

Za rešitev nastalih problemov je potrebno razumevanje kolektivne psihologije.

Podjetniki so praviloma zatopljeni v delo in imajo malo prostega časa, da bi počeli kaj drugega.

Marsikdo bolje dela ne sam, ampak v timu, saj tam lahko računa na podporo, ki jo potrebuje, prijateljsko pomoč, priznanje in spoštovanje.

Vendar je za vse to treba plačati. Ljudje so kot člani katerega koli delovnega kolektiva dolžni spoštovati določene kolektivne norme in pravila.

Vsak delovni kolektiv ima svoje predstave o izdelkih, njihovi kakovosti in medsebojni pomoči. Če želijo člani delovnega tima ostati v timu in prejemati podporo svojih sodelavcev, morajo upoštevati določena pravila in predpise. V nasprotnem primeru bodo izključeni iz tega delovnega kolektiva.

Pri upravljanju delovnega kolektiva je treba sprejeti določene odločitve. Kolektivne norme in pravila ne ustrezajo vedno normam in pravilom. Odnosi z vodstvom se pogosto gradijo tudi na podlagi idej, ki obstajajo v delovni sili.

Delovni kolektiv bo imel svoje mnenje o vsakem vprašanju: kako delati, kaj je treba razumeti pod besedo "fleksibilnost", kakšna mora biti kakovost blaga in storitev, kako naj bo strukturiran delovni dan, kako komunicirati s strankami. in kaj storiti s konkurenti.

Morda osebje v celoti izpolnjuje zahteve in vsi delajo skupaj in dosegajo največje rezultate v poslu.

Vendar, kot kaže praksa, je za večino podjetnikov takšna slika oddaljene svetle sanje. Vedo, za kaj si morajo prizadevati, a tega preprosto ne morejo doseči.

Praviloma obstaja »velika razdalja« med lastnimi predstavami delovnega kolektiva o načelih upravljanja podjetja in klasično teorijo managementa.

Podjetniki pogosto oblikujejo napačen odnos do svojih zaposlenih, povezan s podcenjevanjem njihove vloge v procesu komercialne dejavnosti. Posledično se podjetnik sooči z močnim in organiziranim sindikatom. To je zelo značilno za velika podjetja.

Posameznemu delavcu ni lahko. Po eni strani mora vzdrževati dobre odnose z vodstvom, po drugi strani pa mora najti skupni jezik s sodelavci v službi.

Praviloma so v delovnem kolektivu nekateri odvisni od drugih. Najresnejša kazen je nepripravljenost za sodelovanje ali pošiljanje neprimernega delavca na pogosta službena potovanja. Neprijetnega uslužbenca pa je mogoče »vzgojiti« na drugačen način in ga spremeniti na primer v »grešnega kozla«, predmet vsesplošnega stalnega posmeha.

Posledično se bo moral ta zaposleni sprijazniti s pogoji, ki jih narekuje preostala delovna sila.

Seveda lahko zavzamete ostro držo: objavite lokalno predpisi in zahtevajo njihovo nedvomno izvršitev. Vendar, kot kaže praksa, je za uspešen razvoj podjetja potrebno narediti določene kompromise v odnosih z osebjem, poiskati nekakšno "zlato sredino".

Za vodjo malega podjetja je še posebej pomembno, da zna upravljati svoje podrejene, saj je zaradi specifičnosti malega podjetja veliko bolj aktiven pri svojih zadevah kot pri organizaciji dela svojih zaposlenih. . Nevarnost tega pristopa je v tem, da se postopoma vpijejo v tekoče zadeve. Posledično se zanje porabi toliko časa, da je nemogoče razmišljati o izboljšanju dela vašega podjetja.

Številna dela so tesno povezana in zahtevajo sodelovanje vseh zaposlenih. Malo podjetje si ne more privoščiti, da posamezni zaposleni ne sodelujejo med seboj, da bi dosegli skupno komercialni namen. Načelo "eden za vse in vsi za enega" je najboljši moto ne samo za velika podjetja, ampak tudi za mala podjetja. Vendar boste morali porabiti veliko časa in truda, da vse svoje zaposlene spremenite v ekipo podobno mislečih ljudi. Enostavno ne bo delovalo. Vse to bo mogoče le na podlagi vaše tesne in redne interakcije z vašim osebjem, ki vzpostavlja stalno dvosmerno komunikacijo.

Vsi zaposleni delajo tako, da izpolnjujejo svoje specifične potrebe. Poleg tega se te potrebe ne spustijo nujno le na plačo. Ne najmanj pomemben zanje je lahko občutek zadovoljstva zaradi doseženega cilja, od komunikacije s sodelavci, od opravljanja potrebnega in pomembnega dela.

Tako je tretja naloga vodje delovnega kolektiva ustvarjanje delovnih spodbud za vsakega od zaposlenih. Uspeh v poslu je za večino ljudi dober motivator, zato lahko visoki, a realni cilji, redno poročanje o poslovnih rezultatih in različne vrste spodbud v vaših zaposlenih prebudijo aktivnost in ustvarjalno energijo. Občutljivo zajamejo mnenje in razpoloženje delovnega kolektiva, morajo menedžerji doseči enotnost svojih komercialnih ciljev in ciljev delovnega kolektiva. V tem primeru bodo lahko v zaposlenih prebudili aktivnost in ustvarjalno energijo, ki bo postala ključ do uspešnega razvoja podjetja.

Poleg tega bodite posebno pozorni na slog vodenja osebja. Pravi slog dela bo osnova uspeha v poslu. Ob tem pa ne gre pozabiti, da se je treba v odnosih z različnimi zaposlenimi in glede na situacijo obnašati različno. Imeti morate precejšnjo mero prilagodljivosti in se ne bati uporabiti avtoritarnih metod vodenja, če je to potrebno, in se naslednji dan pred zaposlenimi pojaviti v podobi demokratičnega voditelja.

Vedno je treba imeti v mislih rešitev trojne naloge: doseganje skupnih komercialnih ciljev; preoblikovanje vseh zaposlenih v ekipo enako mislečih; ustvarjanje delovnih spodbud za vsakega zaposlenega.

Uspeh v poslu je v veliki meri odvisen od tega, kako učinkovito se uporabljajo viri, vključno z delovno silo, torej lastnim kadrom.

upravljanje zaposlenih mala podjetja

REFERENCE

1. Kuznetsova A.R. IZBOLJŠANJE SISTEMA MOTIVACIJE OSEBJA // Ed. A.R. Kuznetsova, N.I. Zhuravlenko V zbirki: Problemi gospodarskega, socialnega in informacijskega razvoja moderna družba Materiali Vseslovenske znanstvene in praktične konference. - 2012. S. 188-190.

2. Kuznetsova A.R. // PROBLEMATIKA KADROVANJA STROKOVNIH KADROV V KMETIJSKIH ORGANIZACIJAH // Ed. A.R. Kuznetsova, N.I. Zhuravlenko V zbirki: Problemi gospodarskega, socialnega in informacijskega razvoja sodobne družbe Zbornik vseruske znanstvene in praktične konference. - 2012. S. 291-293.

3. Kuznetsova A.R. // PROBLEMI UPRAVLJANJA HR V RUSIJI // Ed. A.R. Kuznetsova, N.I. Zhuravlenko V zbirki: Problemi gospodarskega, socialnega in informacijskega razvoja sodobne družbe Zbornik vseruske znanstvene in praktične konference. - 2012. S. 89-92.

4. Kuznetsova A.R. // BREZPOSELNOST V RUSIJI // Ed. A.R. Kuznetsova, N.I. Zhuravlenko V zbirki: Problemi ekonomije in upravljanja v kmetijskem gospodarstvu Republike Baškortostan Klikich L.M., Galiev R.R. Ministrstvo Kmetijstvo RF; Ekonomska fakulteta. - Ufa, 2010. S. 207-209.

Gostuje na Allbest.ru

...

Podobni dokumenti

Značilnosti upravljanja osebja v malem podjetju. Analitične podlage za izboljšanje sistema upravljanja s kadri malega podjetja. Izboljšanje metod upravljanja osebja malega podjetja. Načrt dela z osebjem podjetja.

seminarska naloga, dodana 13.12.2007


Značilnosti upravljanja v sodobnih gospodarskih razmerah. Razvoj in posebnosti ruskega managementa. Slogi, metode, strategije in taktike upravljanja s kadri. Organizacija posamezne procese in metode za izpolnjevanje potreb zaposlenih.

diplomsko delo, dodano 17.04.2009


Teoretične osnove organiziranje dejavnosti kadrovske službe v podjetju, izbira zaposlenih v kadrovski službi. Metode selekcije in upravljanja s kadri v sodobnih razmerah, ekonomska in socialna učinkovitost vodstvenih služb.

diplomsko delo, dodano 28.09.2010


Posebnosti upravljanja s kadri v organizaciji malega podjetja: sodobni trendi. Značilnosti selekcije, zaposlovanja, usposabljanja in prilagajanja delavcev. Interakcija vodje podjetja z osebjem. Analiza in ocena upravljanja osebja v "Dentalium" LLC.

seminarska naloga, dodana 01.04.2015


Upoštevanje koncepta vodenja in stilov vodenja kadrov v organizaciji. Značilnosti podjetja, analiza kazalnikov uspešnosti in človeških virov. Razvoj ukrepov za izboljšanje sistema upravljanja s kadri v organizaciji.

seminarska naloga, dodana 13.01.2011


Sistem upravljanja s kadri v sistemu državne ureditve delovnih razmerij. Analiza dejavnosti službe za upravljanje osebja na primeru medokrožnega centra za elektronske komunikacije Sterlitamak. Organizacijska struktura upravljanja.

diplomsko delo, dodano 8. 12. 2010


Pojem in klasifikacija stilov vodenja. Učinkovitost upravljanja s kadri. Značilnosti izbire stila vodenja, ki bi prispeval k trajnostnemu razvoju podjetja. Ustvarjanje ugodnega vzdušja v ekipi, spodbujanje osebja.

povzetek, dodan 05/10/2014


Bistvo in koncept proceduralnih teorij motivacije J. Adamsa, V. Vrooma. Motivacija delovnih razmerij kot skupek spodbud, ki zaposlene spodbujajo k aktivnemu delu. Procesne teorije motivacije. Problemi upravljanja s kadri.

seminarska naloga, dodana 01.07.2014


Študija sistema upravljanja osebja v podjetju CJSC PZ "Semenovsky". Analiza kazalnikov števila in strukture delovnih virov podjetja. Izboljšanje metod upravljanja osebja. Načini spodbujanja in razvijanja motivacije zaposlenih.

test, dodan 16.3.2015


Upravljanje osebja v Rusiji. Skladnost sistema upravljanja s kadri s stanjem zunanjega okolja in kulturo organizacije. Sodelovanje vodstva organizacije v procesu upravljanja s kadri. Principi upravljanja v teoriji uprave Henrija Fayola.