Personālvadības problēmas tiek apspriestas jau ilgu laiku. Personālvadības teorijas pašmāju vēsture sniedzas 80 gadu senā pagātnē, un šajā laikā ir izdarīti ne tikai svarīgi atklājumi, atklātas un statistiski pierādītas daudzas likumsakarības, bet arī uzkrāta liela pieredze dažādu problēmu praktiskajā risināšanā gan vispārējā un tiešās personāla vadības sistēmā. Uz šo apstākļu fona fakts, ka lielākā daļa Krievijas speciālistu ar pastāvīgu darbu izskatās diezgan īpaši, ir tas, ka viņi strādā uzņēmumos un organizācijās, kuru skaits nepārsniedz 50 cilvēkus. Katrā pilsētas rajonā gadā parādās 2-3 ēkas, kas pilnībā vai daļēji paredzētas ar ražošanu nesaistītiem uzņēmumiem. Veco rūpniecības uzņēmumu un noliktavu teritorijas ir mazo un vidējo nomnieku strops, kas aizņem darbnīcu, stāvu vai nelielu ēku. Tie visi ir mazie un vidējie uzņēmumi, pat ja šo uzņēmumu apgrozījums ir ievērojams, jo šādās organizācijās ir mazs darbinieku skaits. Mazo organizāciju skaita pieaugums, kas aptver arvien lielāku darba tirgus apjomu, ir pretrunā ar tradicionālo organizāciju teorijas un personāla vadības teorijas tiekšanos pētīt lielo uzņēmumu un uzņēmumu attīstības modeļus. Šīs vajadzības pastiprināšanās lielā mērā ir veicinājusi to, ka g Nesen Pieaudzis publikāciju skaits žurnālos, kas adresēti uzņēmumu īpašniekiem, kuri patstāvīgi vada savus uzņēmumus un veltīti personāla vadības problēmām. Šie fakti liecina, ka mazo organizāciju vadītāji arvien vairāk interesējas par efektivitātes uzlabošanu, izmantojot kompetentu cilvēkresursu vadību.

Personālvadības problēmas mazos un vidējos uzņēmumos var iedalīt vairākos galvenajos blokos - juridiskajos, organizatoriskos, vadības. Mūsuprāt, galvenie faktori, kas nosaka šīs problēmas, ir divi – īpašuma forma un personāla struktūra. Tajā pašā laikā organizācijās sāka parādīties nelegālās darba attiecības, kas ir bijušās Padomju Savienības teritorijā notikušā sociālā sabrukuma sekas. Tieši formāli nodibinātu juridiski spēkā esošu attiecību noraidīšana un pāreja uz neformālu vienošanos sfēru dod abām pusēm pietiekamu brīvību savstarpēji ietekmēt un ātri sasniegt mērķus. Patiesībā mēs runājam par ka netiesiskās darba attiecības ļauj ātri atrisināt konfliktus, kuru risināšanai tiesiskais regulējums paredz ilgstošas ​​un dārgas procedūras. Atteikšanās no juridiskajām procedūrām šo konfliktu risināšanai ļauj atrisināt galveno mazo organizāciju vadības problēmu - samazināt vispārējās organizatoriskās izmaksas. Darbiniekiem galvenais ieguvums ir tas, ka viņiem ir iespēja ar savām metodēm ietekmēt darba devēju, kas garantēti dod rezultātu. Tiek radīta unikāla savstarpējās šantāžas sistēma, kurā darba ņēmējam ir risks nesaņemt izpeļņu, bet darba devējam – nesaņemt pabalstus darba nepildīšanas dēļ. Vēlme izvairīties no nodokļu sloga abas darba attiecību puses virza uz nelegālām mijiedarbības formām. Tādējādi savstarpējā šantāža tiek kompensēta ar savstarpēju vienošanos.

Uz klientu orientētais bizness īpaši izpaužas personāla struktūrā. Klientu apkalpošanas organizācijās Īpaša uzmanība, kā likums, tiek maksāts par darbinieku atlasi. Darbinieki dod priekšroku palikt par unikāliem speciālistiem, kuriem ir “īpaši noslēpumi”, viņi cenšas palikt vienīgie profesionālo tehnoloģiju nesēji, uzstājot uz to “nenododamību”. Organizācijai pievienojas pieredzējuši speciālisti, kas spēj sniegt rezultātus. Mazs organizācijas izmērs ierobežots skaits darbinieki ir iemesls īpašai uz klientu orientēta uzņēmuma atkarībai no darbinieka. Katrs darbinieks, strādājot ar savu klientu grupu, kļūst par pakalpojumu sniedzēju šiem klientiem. Galu galā patērētājam kļūst mazāk svarīgi, ar kuru uzņēmumu viņam ir darīšana, jo visas viņa problēmas risina konkrēts vadītājs.

Objektīvs faktors arī padara šo problēmu īpaši akūtu - patiešām mazās organizācijās gandrīz visi speciālisti ir unikāli. Uzņēmumā līdz 20 cilvēkiem pusei darbinieku ir ne tikai īpaša pieredze, bet arī īpašs profesionālais un organizatoriskais statuss. Masveida līdzdalības trūkums pārvērš visus darbiniekus par speciālistiem, viņi pārstāj justies un patiešām būt izpildītāji, un tas rada papildu vadības grūtības. Mazo organizāciju vadības problēmas liecina, ka tieši mazajos uzņēmumos darbības efektivitāti nodrošina tikai darbinieku individuālās īpašības. Faktiski runa ir par to, ka mazās organizācijās, kā nekur citur, saikne starp vispārējo un personāla vadību ir acīmredzama. Tāpēc reālās personāla pieejas vadības problēmu risināšanā nedod rezultātus, un personāla vadības jomas speciālisti ir spiesti lūgt profesionālu atbalstu no kolēģiem, kas ir kompetenti vispārējās (organizācijas) vadības jautājumos.

Viena no problēmām ir nelīdzsvarotības problēma funkcionālā struktūra mazie uzņēmumi, neatbilstība starp funkciju sadalījumu un biznesa procesu struktūru un organizatorisko struktūru (darba robežām). Nelielā organizācijā daži darbinieki (dažkārt puse darbinieku) faktiski ieņem 2-4 amatus un ir spiesti patstāvīgi noteikt šo amatu attiecību, nosakot prioritātes un plānojot aktivitātes. Šīs parādības sekas ir gan iepriekš minētā organizācijas atkarība no darbinieka (unikāla speciālista), gan nespēja noteikt veiksmes faktorus organizācijas līmenī (arī ekonomiskajos). Līdz ar to arī mazie uzņēmumi rada īpašas spiediena formas uz darba tirgu, ko veido amatam atbilstoša darba samaksas līmeņa noteikšanas bāzes izmaiņas un prasības dažādu profesionālo jomu kompetenču apvienošanai vienā speciālistā.

Mazās organizācijas ir orientētas uz “gatavu” speciālistu iegūšanu, kuru attīstībā investēja vai nu citi darba devēji, vai paši speciālisti, kuri kompetences attīsta par saviem līdzekļiem. Personāla attīstība kļūst par uzņēmumu uzdevumu tikai tad, kad vadība konstatē organizācijas pozīcijas pasliktināšanās pazīmes galvenajā tirgū vai kad darbinieku vidū ir skaidras vajadzības pēc jaunām kompetencēm. Šajā gadījumā uzņēmumi izmanto netiešas personāla attīstības formas.

Galvenā problēma ir vispārējās vadības problēma. Skaidras vadības struktūras trūkums un nevēlēšanās izmantot vadības instrumentus organizatorisku problēmu risināšanai noved pie tā, ka organizācijās ar nelielu darbinieku skaitu psiholoģiskais faktors. Vadības sistēmas nepilnības tiek kompensētas ar darbinieku motivāciju, ko nodrošina attiecību veidošanas īpatnības.

Mazās organizācijās darbinieki nonāk situācijā, kad trūkst garantiju un palielinās nenoteiktība, kas izraisa pastiprinātu trauksmi un vēlmi atrast adaptīvas organizācijas uzvedības formas. Tas savukārt liek darba devējiem meklēt stabilus, uzticamus darbiniekus un ieviest instrumentus viņu darbības efektivitātes uzlabošanai (darbinieku psiholoģisko īpašību novērtējumi, kas veido īpašas cerības, faktiski atbrīvo organizāciju kā darba devēju no atbildības par attīstību personāls kā organizatoriskais resurss).

Lielo organizāciju personāla vadības priekšmets neapšaubāmi ir personāla struktūra (profesija, vecums, kvalifikācija, amats). Personālvadības priekšmetam jābūt skaidrākam, tajā jābūt “vairāk vadības”, tam jābūt saprotamam galvenokārt uzņēmumu īpašniekiem, no kuriem atkarīgs personāla izmaksu budžeta apjoms. Šie apstākļi liecina, ka mazo organizāciju personāla vadības priekšmets ir personāla efektivitāte.

Darba analīze.

Darba analīzi tradicionāli veikuši vairāki Dažādi ceļi, jo organizatoriskās vajadzības un resursi šādu analīžu veikšanai atšķiras. Konkrētas metodes izvēlei jābalstās uz mērķiem, kādiem informācija tiks izmantota (darba novērtējums, algu paaugstināšana, uzņēmuma attīstība u.c.), kā arī jāņem vērā konkrētajai organizācijai piemērotākā pieeja. Aprakstīsim visizplatītākās personāla darbības analīzes metodes.

Anketas (anketas). Analītiķis var nosūtīt darbiniekiem strukturētas anketas, kurās norādīts, kādus uzdevumus viņi veic. Dažos gadījumos darbiniekiem var trūkt verbālās aprakstīšanas prasmes, un šis apstāklis ​​samazina metodes izmantošanas efektivitāti. Turklāt daži darbinieki var maldināt savu uzdevumu nozīmi, pieprasot lielāku atbildību, nekā patiesībā pastāv.

Novērošana. Izmantojot novērošanas metodi, analītiķis parasti novēro darbinieku, kas veic darba uzdevumus, un pieraksta savus novērojumus. Šo metodi galvenokārt izmanto, lai savāktu informāciju par darba veidiem, kuros fiziskās prasmes (manuālās prasmes), kas ir līdzīgas mehāniķa prasmēm, ir īpaši svarīgas. Šī metode var arī palīdzēt analītiķim izveidot attiecības starp fiziskajiem un garīgajiem uzdevumiem. Tomēr ar novērošanu vien nepietiek, lai analizētu darbu, it īpaši, ja darbā dominē garīgās prasmes (īpaši, ja runa ir par intelektuālo darbu). Vērojot finanšu analītiķi darbā, nekas daudz neatklāj par darba prasībām un raksturu.

Intervija. Izprast darba būtību var arī veicot intervijas gan ar darbiniekiem, gan vadību. Parasti analītiķis vispirms intervē darbiniekus, palīdzot viņiem aprakstīt savus pienākumus. Pēc tam analītiķis parasti vēršas pie vadītāja Papildus informācija pārbaudīt no darbiniekiem saņemto informāciju un precizēt atsevišķus punktus.

Pašu darbinieku darba apraksts. Dažos gadījumos informācija darba analīzei tiek iegūta no ikdienas rutīnas aprakstiem. darba aktivitāte darbinieki, kurus viņi paši ieraksta dienasgrāmatā vai žurnālā. Šīs metodes izmantošana ļauj mums pārvarēt problēmu, ka darbinieki pārspīlē viņu veiktā darba nozīmi. Tādā veidā iespējams iegūt, piemēram, vērtīgu informāciju par augsti specializētiem darba veidiem.

Metožu kombinācija. Parasti analītiķis neizmanto tikai vienu darba analīzes metodi. Metožu kombinācija bieži vien sniegs vislabākos rezultātus. Analizējot lietvedības un administratīvo darbu, analītiķis var izmantot anketas, kas ietver intervijas un ierobežotu novērošanu. Pētot produktu ražošanu, nepieciešamos datus var sniegt intervijas, kurām tiks pievienots liels skaits novērojumu. Būtībā analītiķim ir jāizmanto metožu kombinācija, kas nepieciešama, lai izveidotu precīzus darba aprakstus/kvalifikācijas prasības.

©2015-2019 vietne
Visas tiesības pieder to autoriem. Šī vietne nepretendē uz autorību, bet nodrošina bezmaksas izmantošanu.
Lapas izveides datums: 2016-02-12

Mēs analizējām datus no 600 aptaujām, kuras veicām no 2012. līdz 2014. gadam. Izmantota informācija, kas savākta no pieciem miljoniem darbinieku no vairāk nekā 400 uzņēmumiem, kas darbojas dažādas valstis. Pēc datu izpētes četri problēmas personāla vadībā, vienlīdz raksturīga visām valstīm.

Rakstā sniegti dati tikai par Krieviju. Pamatojoties uz tālāk sniegtajiem rezultātiem, darbiniekiem un vadītājiem ir pretēji viedokļi. Vadītāji ir pārliecināti, ka uzņēmums visu dara pareizi, savukārt viņu padotie ikdienā jūt un redz pretējo.

Labākie darbinieki ir uzņēmīgi darbinieki. Viņi ir pilni ar jaunām idejām, ir gatavi smagi strādāt un uzņemties atbildību. Taču viņi ir arī visbīstamākie – agri vai vēlu viņi nolemj strādāt paši. IN labākais scenārijs Viņi vienkārši aizies un izveidos savu biznesu vai, sliktākajā gadījumā, sagrābs jūsu informāciju, jūsu klientu loku un kļūs par konkurentiem.

Ja jau esat žurnāla General Director abonents, izlasiet rakstu

Nekonsekvences mēs nosaucām par izaicinājumiem, jo ​​tie norāda uzņēmējdarbības attīstības virzienus. Aprakstītās personāla vadības problēmas, cita starpā, negatīvi ietekmē tās iesaisti. Peļņas pieauguma līmenis organizācijās ar augstākajiem darbinieku iesaistes darbā un veiksmes nosacījumiem rādītājiem ir 4,5 reizes augstāks nekā uzņēmumos, kur šie rādītāji bija viszemākie. Veiksmīgajiem uzņēmumiem ir par 54% mazāka darbinieku mainība.

Problēma #1. Sadarbība

Liels skaits Krievijas menedžeru (81%) uzskata, ka viņu komandas stiprā puse ir spēja harmoniski strādāt komandā. Tomēr 38% darbinieku saka, ka viņu komanda nesaņem atbalstu no citām nodaļām. Vēl 32% aptaujāto atzīmē, ka sadarbība un jaunu ideju apmaiņa uzņēmumā entuziasmu nerada. Šis HR izaicinājums nākamajos gados tikai pasliktināsies, jo darbaspēks kļūs vairākās paaudzēs un ietvers cilvēkus, kuri ir pieraduši strādāt attālināti.

Piemērs, kā veidot sadarbību. Aujan Coca-Cola nodaļā in Saūda Arābija uzsāka programmu "Diena dzīvē". Darbinieki kādu dienu strādā jaunā amatā un pēc tam dalās savos novērojumos un idejās ar kolēģiem un vadītāju. Darbinieki, kuri pabeidza praksi, atzīmēja, ka viņiem kļuva vieglāk saprast citas komandas un to uzdevumus.

Līdzīgu pieredzi īsteno Krievijas uzņēmums “220 Volt”. Reizi gadā katrs darbinieks iejūtas izpildītāja lomā citā nodaļā. Grāmatveži, juristi un servisa nodaļas darbinieki dodas komandējumos uz mazumtirdzniecības veikaliem. Uzņēmuma direktors paguva strādāt franšīzes, loģistikas un kontaktu centra nodaļās. Starp citu, katram jaunpienācējam kontaktu centrā ir jāstrādā nedēļu.

• 8 vājas vadības saites, kas pastāv jebkurā uzņēmumā
l>

Problēma #2. Godīgums un atklātība

Tikai 46% darbinieku pamana skaidru saistību starp darba rezultātiem un atalgojuma apmēru, 47% ir pārliecināti, ka par savu darbu saņem netaisnīgu atalgojumu. Turklāt 41% sūdzas par skaidrības trūkumu šajā jautājumā iespējamie veidi karjeras izaugsme, un 36% neuzskata, ka viņu darba devējs godīgi informē darbiniekus par izmaiņām.

Piemērs, kā kļūt godīgam un publiskā kompānija. Amerikāņu investīciju bankas UBS vadība saviem darbiniekiem nosūtīja ziņojumu par jaunākās darbinieku aptaujas rezultātiem – gan pozitīviem, gan negatīviem. Komandai patika šī atklātība. Darbinieki atzīmēja, ka tik atklātu un godīgu informāciju no direktora nekad nav saņēmuši. Bankas vadītājs nolēma neaprobežoties ar ziņojumu. Viņš personīgi vadīja projektu “Darbs kopā kā komanda”, iecēla vienu augstāko vadītāju katram virzienam un noteica katra uzdevuma risināšanas termiņu - simts dienās. Projekts ietver sešus virzienus.

1. Liels, kāpēc. Kāpēc darbinieki vēlas strādāt un ilgstoši palikt uzņēmumā?
2. Šausmīgi gudra pieeja darbam. Aptaujā konstatētās darbības, lai reaģētu uz darba un privātās dzīves līdzsvara problēmām.
3. Partnerības kultūra. Atšķirīgu komandu apvienošana, lai izveidotu spēcīgas attiecības ar klientiem.
4. Uz priekšu domājoša vadība. Iedvesmojošu līderu attīstība komandā, kuri prot vadīt cilvēkus.
5. Uzņēmums talantiem. Kā uzņēmums var atšķirties no konkurentiem, piedāvājot darbiniekiem izcilas attīstības un karjeras iespējas?
6. Vienkāršs process klientiem. Birokrātijas likvidēšana klientu apkalpošanā.

Krievijas IT uzņēmumā SoftBalance darbiniekiem ir pieejama jebkura informācija, tostarp finanšu informācija, sākot no konkrēta darījuma peļņas līdz vadītāju algām un Ģenerāldirektors. Durvis uz visām telpām ir caurspīdīgas un atvērtas, tikai serveru telpas un ventilācijas telpas ir aizslēgtas. Viens no darbinieku skatītākajiem dokumentiem ir ienākumu un izdevumu pārskats. Darbinieki redz, no kā veidojas nodaļu ienākumi, kādi ir izdevumi, pamatdarbība un tīrā peļņa. Darbinieks saprot, kā viņa darbs ietekmē uzņēmuma panākumus.

Problēma #3. Inovācijas kultūra

Vairāk nekā trešdaļa (39%) aptaujāto atzīmē, ka viņu uzņēmums neveicina jaunus darba veidus un metodes. Turklāt 31% darbinieku saka, ka viņiem trūkst iespēju īstenot savas idejas praksē.

Piemērs, kā attīstīt inovāciju kultūru. Amerikānis Apdrošināšanas sabiedrība Aegon ir uzsācis klienta licenču programmu. Katram darbiniekam jāstrādā nedēļa kādā no klientu apkalpošanas amatiem. Pēc tam darbinieki stāsta par savu pieredzi un piedāvā idejas, kā labāk apmierināt klientu vajadzības.

Krievijas mēbeļu rūpnīcā "Maria" katram jaunajam augstākā līmeņa vadītājam ir personīgi jāiziet katrs darba posms ar klientu: veikt mērījumus, pārrunāt ar klientu virtuves projektu studijā, apmeklēt ražošanu, piedalīties montāžā. virtuvi, sazināties ar pircēju pretenziju gadījumā, zvanīt viņam pēc pārdošanas. Pēc katra posma izpildes augstākā līmeņa vadītājs trīs darba dienu laikā tiešsaistē aizpilda ziņojumu, kurā apraksta atrastās problēmas un piedāvā idejas to risināšanai.

• Neformāli vadītāji komandā: kā tos vadīt

Problēma #4. Performance

Pēc 47% respondentu domām, darbinieku skaits viņu nodaļā nav optimāls, un 43% ir pārliecināti, ka uzņēmuma struktūra ir neracionāla.

Piemērs, kā palielināt produktivitāti. Luck Companies ir izsniedzis iPad noliktavu darbiniekiem un piegādes vadītājiem. Iepriekš noliktavas darbinieki nezināja, kad un kas ir jāiekrauj kravas automašīnā, līdz tā iebrauca iekraušanas dokā. Tagad kravas automašīnu vadītāji var iepriekš sazināties ar noliktavas darbiniekiem, un krāvējiem ir laiks laicīgi sagatavot materiālus iekraušanai. Pateicoties labi izveidotai automatizācijai, veikalu vadītāji uzrauga personāla darbu ar mājas dators. Tas ir būtiski mainījis darba un privātās dzīves līdzsvaru un novērsis virsstundas, izdegšanu un produktivitātes samazināšanos.

Krievijas uzņēmumā Dodo-Pizza tabletes tiek piestiprinātas pie sienām vai galdiem galvenajos ražošanas punktos (virtuvē un telpā, kur tiek pieņemti un izsniegti pasūtījumi). Katrā ražošanas vietā planšetdatorā tiek parādīta saskarne ar šajā posmā nepieciešamo informāciju. Tikai faktiska vienas darbības pabeigšana (tiek nospiesta poga “Pabeigt”) ļauj sākt nākamo. Pateicoties tam, darbinieki neuzņemas vairākus uzdevumus vienlaikus, bet efektīvi risina vienu pēc otra.

• Kā maksimāli izmantot pārbaudes laiku uzņēmuma labā

“Kluss” veids, kā iesaistīt darbiniekus darbā

Austrālijas uzņēmums Navy pārslēdza savu komandu uz četru dienu darba nedēļu, pateicoties ikdienas “klusajai stundai” no pusdienām līdz darba dienas beigām. Bez traucēkļiem, klusējot, darbinieki strādāja par ceturtdaļu efektīvāk. Vai troksnis traucē Krievijas uzņēmumu darbinieku darbam? Vai viņi vēlas laiku, kas brīvs no sanāksmēm un pļāpāšanas? To palīdzēja noskaidrot HeadHunter portāls, aptaujājot 3 tūkstošus cilvēku. Darbinieki atzīst, ka ir pieraduši pie trokšņa, bet sapņo par ikdienas klusām stundām pārdomātam darbam. Tajā pašā laikā viņi netic, ka viņu uzņēmumā šādu ideju var īstenot.

1. Jūtieties brīvi ievadīt “kluso stundu”. 58% aptaujāto iestājās par ikdienas “kluso stundu”. Šo ideju visvairāk iecienījuši pārtikas ražošanas un tirdzniecības nozares (66%), mediju (65%), informācijas tehnoloģiju nozares pārstāvji (62%).

2. Pēcpusdienā pavadiet klusu laiku. Šobrīd koncentrēti strādā 42% no visiem darbiniekiem un 50% jaunpienācēju. Cilvēki nevēlas, lai viņu uzmanību novērstu tikšanās un zvani. Pēc darbinieku domām, pirmās rīta stundas ir visneērtākais laiks "klusajai stundai".

3. Ieviest “kluso stundu” jaunpienācējiem un vecajiem. Klusuma nepieciešamība ir atkarīga no darba stāža uzņēmumā. Klusums ir īpaši nepieciešams iesācējiem. Nostrādājuši gadu, darbinieki sāk justies ērti trokšņainos birojos. Bet, stāžam palielinoties līdz trīs līdz sešiem gadiem, nepieciešamība pēc klusēšanas kļūst spēcīgāka nekā darba sākumā uzņēmumā.

4. Ja tu vadi sieviešu komandu, tad noteikti sarīko “kluso stundu”. Troksnis vairāk traucē sievietēm nekā vīriešiem. Tāpēc viņi vairāk nekā vīrieši vēlas “klusu laiku” (46% pret 35%). Tomēr ikdienas klusais laiks viņiem var šķist apgrūtinājums – šī iespēja guva lielāku atbalstu vīriešu vidū (60% pret 57%). Lai nekļūtu par sievietes loģikas upuri, eksperimentējiet ar “kluso stundu” regularitāti un izlemiet, kas rada vislabvēlīgāko atmosfēru.

Materiālu kopēšana bez atļaujas ir atļauta, ja ir dofollow saite uz šo lapu

Personāla vadību kopumā var definēt kā ekonomiskās ražošanas vadības sistēmu, kas ietver vadības principu, metožu, formu un paņēmienu kopumu. Personāla vadība ietver vadības teoriju un praktiskus efektīvas vadības piemērus, kas attiecas uz vadības mākslu.

Jebkura uzņēmuma (organizācijas) funkcionēšanas un attīstības stratēģija nav iedomājama bez personāla uzrunāšanas. Lai nodrošinātu efektīvu uzņēmuma darbību, tai ir jābūt spēcīgai komandai, kas spēj saglabāt savu augsto profesionālo autoritāti.

Vēl nesen mūsu vadības praksē nebija jēdziena “personāla vadība”. Tiesa, katras organizācijas vadības sistēmā bija funkcionāla apakšsistēma personāla vadīšanai un kolektīva sociālajai attīstībai, taču lielāko daļu personāla vadības darba veica nodaļu tiešajiem vadītājiem.

Galvenā personāla vadības struktūrvienība organizācijā ir personāla nodaļa, kurai uzticētas personāla pieņemšanas un atlaišanas funkcijas, kā arī personāla apmācības, kvalifikācijas paaugstināšanas un pārkvalifikācijas organizēšana. Pēdējo funkciju veikšanai bieži tiek izveidotas personāla apmācības nodaļas vai tehniskās apmācības nodaļas.

Personāldaļas nav ne metodisks, ne informācijas, ne personāla darba koordinācijas centrs. Tie ir strukturāli nodalīti no darbaspēka vadības un algu departamentiem, darba aizsardzības un darba drošības departamentiem, juridiskajām nodaļām un citām nodaļām, kas veic cilvēkresursu vadības funkcijas. Risinājumiem sociālās problēmas Organizācijās tiek veidoti sociālo pētījumu un pakalpojumu pakalpojumi.

Cilvēkresursu vadības pakalpojumiem parasti ir zems organizatoriskais statuss un tie ir vāji profesionāli. Šī iemesla dēļ viņi neveic vairākus uzdevumus, lai vadītu personālu un nodrošinātu normālus darba apstākļus. Nozīmīgākie no tiem: sociāli psiholoģiskā diagnostika;

grupu un personisko attiecību, vadības attiecību analīze un regulēšana; ražošana un sociālie konflikti un stress; personāla vadības sistēmas informatīvais atbalsts; nodarbinātības vadība; kandidātu izvērtēšana un atlase vakantajiem amatiem; cilvēkresursu un personāla vajadzību analīze; personāla mārketings; biznesa karjeras plānošana un kontrole; darbinieku profesionālā un sociāli psiholoģiskā adaptācija; darba motivācijas vadība; darba attiecību juridiskie jautājumi; psihofizioloģija, ergonomika un darba estētika.

Ja komandu-administratīvās sistēmas apstākļos šie uzdevumi tika uzskatīti par sekundāriem, tad pārejā uz tirgu tie izvirzījās priekšplānā, un katra organizācija ir ieinteresēta to risināšanā.

Līdz ar to, ņemot vērā iepriekš minēto, uzskatām, ka cilvēka faktora lomas vadīšanā izpēte, personāla politikas analīze, kā arī vadības stils un metodes konkrētajā uzņēmumā ir visai aktuāla un ir jāapsver.

1. nodaļa . Personāla vadības problēmas organizācijā

1.1. HR servisa nozīme personāla vadībā

Vadības pamatā ir cilvēciskais faktors, kas slēpjas subjekta zināšanās par savu biznesu, spējā organizēt savu un komandas darbu, ieinteresētībā pašattīstībā un radošajā darbībā. Vadības centrālā figūra ir profesionāls vadītājs, kurš spēj saskatīt biznesa, kurā viņš ir iesaistīts, attīstības perspektīvas, kurš spēj ātri novērtēt reālo situāciju, un atrod optimālo risinājumu mērķa sasniegšanai. Šajā ziņā vadītājam ir jābūt noteiktām profesionālajām un personiskajām īpašībām: augsta kompetence, domāšanas elastība, spēja uzņemties risku, pašpārliecinātība, spēja īstenot plānus un būt līderim komandā.

Cilvēciskā faktora pamatā ir personība – cilvēka kā spējīga sabiedrības locekļa psiholoģiskais izskats, kas apzinās savu lomu sabiedrībā.

Personāla vadībā un kolektīva sociālo problēmu risināšanā ir jāvadās pēc šādas shēmas: lai:

Ieinteresēt ikvienu darbinieku savas kvalifikācijas paaugstināšanā, nepārtrauktā mācībā un jaunu zināšanu un darbības jomu apgūšanā;

Veikt individuālu pieeju katram komandas loceklim, ļaujot maksimāli izmantot viņa potenciālu;

Koncentrējieties uz veselīgu psiholoģisko klimatu komandā.

Organizācijas personāla vadības koncepcijas pamatā šobrīd ir pieaugošā darbinieka personības loma, zināšanas par viņa motivējošām attieksmēm, spēja tās veidot un virzīt atbilstoši organizācijas uzdevumiem.

Izmaiņas ekonomiskajās un politiskajās sistēmās mūsu valstī vienlaikus sniedz gan lielas iespējas, gan nopietni draudi katram indivīdam tā pastāvēšanas stabilitāte ievieš ievērojamu nenoteiktības pakāpi gandrīz katra cilvēka dzīvē. Personāla vadībai šādā situācijā ir īpaša nozīme, jo tā ļauj īstenot un vispārināt virkni individuālās pielāgošanās jautājumu. ārējiem apstākļiem, ņemot vērā personīgo faktoru organizācijas personāla vadības sistēmas veidošanā.

Rezumējot, mēs varam izdalīt trīs faktorus, kas ietekmē cilvēkus organizācijā.

Pirmkārt- organizācijas hierarhiskā struktūra, kur galvenie ietekmes līdzekļi ir varas attiecības - pakļaušana, spiediens uz cilvēku no augšas, izmantojot piespiešanu, kontrole pār materiālo labumu sadali.

Otrkārt- kultūra, t.i., sabiedrības, organizācijas, cilvēku grupas izstrādātas kopīgas vērtības, sociālās normas, uzvedības vadlīnijas, kas regulē indivīda rīcību, bez redzamas piespiešanas piespiež indivīdu uzvesties tā un ne citādi.

Trešais- tirgus - vienlīdzīgu attiecību tīkls, kas balstīts uz preču un pakalpojumu pirkšanu un pārdošanu, īpašuma attiecībām, pārdevēja un pircēja interešu līdzsvaru.

Šie ietekmējošie faktori ir diezgan sarežģīti jēdzieni un praksē reti tiek īstenoti atsevišķi. Kuram no tiem tiek dota prioritāte, ir organizācijas ekonomiskās situācijas forma.

Pārejot uz tirgu, notiek lēna pāreja no hierarhiskas vadības, stingras administratīvās ietekmes sistēmas un praktiski neierobežotas izpildvaras uz tirgus attiecībām, īpašuma attiecībām, kas balstītas uz ekonomiskās metodes. Tāpēc ir nepieciešams izstrādāt principiāli jaunas pieejas vērtību prioritātei. Galvenais organizācijas iekšienē ir darbinieki, un ārpus organizācijas ir produktu patērētāji. Darba ņēmēja apziņa ir jāvērš pret patērētāju, nevis uz priekšnieku: uz peļņu, nevis pret izšķērdēšanu; iniciatoram, nevis neapdomīgajam izpildītājam. Pārejiet uz sociālajām normām, kuru pamatā ir veselais ekonomiskais saprāts, neaizmirstot par morāli. Hierarhija pazudīs otrajā plānā, dodot vietu kultūrai un tirgum.

Jauni personāla vadības dienesti parasti tiek veidoti uz tradicionālo pakalpojumu bāzes: personāla daļa, darba organizācijas un darba samaksas departaments, darba aizsardzības un drošības departaments utt. Jauno dienestu uzdevumi ir ieviest personālu. politiku un koordinēt darba resursu pārvaldības aktivitātes organizācijā. Šajā sakarā viņi sāk paplašināt savu funkciju loku un pāriet no tīri personāla jautājumiem uz darba aktivitātes stimulēšanas sistēmu izstrādi, profesionālās izaugsmes vadīšanu, konfliktu novēršanu, darba tirgus izpēti utt.

Protams, personāla vadības dienesta struktūru lielā mērā nosaka organizāciju būtība un lielums un saražotās produkcijas īpašības. Mazās un vidējās organizācijās daudzas personāla vadības funkcijas galvenokārt veic tiešo vadītāji, savukārt lielajās organizācijās ir neatkarīgas struktūrvienības par funkciju īstenošanu.

Vairākās organizācijās tiek veidotas personāla vadības struktūras, kas vienotā direktora vietnieka personāla vadības jautājumos vadībā apvieno visas ar darbu ar personālu saistītās nodaļas.

Atkarībā no organizācijas lieluma mainīsies nodaļu sastāvs: mazās organizācijās viena nodaļa var veikt vairāku apakšsistēmu funkcijas, bet lielās organizācijās katras apakšsistēmas funkcijas parasti veic atsevišķa. nodaļa.

Pašmāju un ārvalstu organizāciju pieredzes vispārināšana ļauj formulēt personāla vadības sistēmas galveno mērķi: personāla nodrošināšana, tā organizēšana. efektīva lietošana, profesionālā un sociālā attīstība. Atbilstoši šiem mērķiem tiek veidota organizācijas personāla vadības sistēma. Par pamatu tā uzbūvei tiek izmantoti principi, t.i., zinātnes izstrādāti un praksē pārbaudīti noteikumi un metodes. Konkrēta uzņēmuma (organizācijas) personāla vadības sistēma parasti tiek ieviesta, pamatojoties uz uzņēmuma personāla politikas koncepcijas izstrādi.

Organizācijas personāla politika pamato nepieciešamību praksē izmantot noteiktas specifiskas personāla atlases, izvietošanas un izmantošanas metodes, bet nenodarbojas ar detalizētu to satura un ieviešanas specifikas analīzi. praktiskais darbs ar personālu.

Runājot par personāla politiku, to nevar pielīdzināt personāla vadībai. Paši jēdzieni “personāla vadība” un “politika” nebūt nav identiski, “Vadība” ir daudz plašāks termins, kura viena no sastāvdaļām ir politika, šajā gadījumā personāla politika.

Ņemot vērā minēto, personāla politiku var definēt kā mērķu, principu un no tiem izrietošo formu, metožu un kritēriju sistēmu darbam ar personālu, kas attiecināma uz visām darbinieku kategorijām.

Organizācijas personāla politika ir holistiska stratēģija darbam ar personālu, apvienojot dažādus personāla darba elementus un formas, ar mērķi izveidot augsti produktīvu un augsti profesionālu, saliedētu, atbildīgu komandu, kas spēj elastīgi reaģēt uz izmaiņām ārējā un iekšējā vidē. .

Pirmkārt, kvalitatīva darbaspēka nodrošināšana, tostarp plānošana, atlase un pieņemšana darbā, atbrīvošana (atvaļināšana, atlaišana), personāla mainības analīze utt.;

Otrkārt, darbinieku attīstība, karjeras atbalsts un pārkvalifikācija, prasmju līmeņa sertifikācija un novērtēšana, karjeras izaugsmes organizēšana;

Treškārt, darba organizācijas un stimulēšanas uzlabošana, drošības pasākumu nodrošināšana un sociālie pabalsti.

Personāla politikas galvenajiem mērķiem jāatbilst organizācijas misijai un pilnībā jāatbilst tās attīstības koncepcijai. Pašai attīstības koncepcijai vajadzētu aptvert visvairāk dažādi virzieni organizācijas darbību un nosaka vadības uzdevumus, ņemot vērā reālās situācijas analīzi, kas attīstās uzņēmumā un tirgū.

1.2 Personāla pakalpojumu funkcija organizācijās

Personāla vadības sistēma ir organizācijas vadības pamats, jo tā īsteno galveno vadības uzdevumu - darbību organizēšanu. Vadības efektivitāte ir tieši atkarīga no personāla vadības kvalitātes.

Lai paaugstinātu vadības efektivitāti personāla vadībā, priekšplānā izvirzās personāla sastāva optimizācijas jautājumi, kas īpaši aktuāli organizācijām, kuras pārdzīvo krīzes vai recesijas fāzes.

Apskatīsim personāla vadības sistēmas pamatnoteikumus, principus un sastāvu no efektīvas organizācijas vadības viedokļa.

Personāla vadība ir apakšsistēma globālākā biznesa vadības sistēmā, kas tiek veikta noteiktā organizatoriskā hierarhiskā struktūrā (1. att.).

Personāls ir cilvēki, kuri noteiktā organizatoriskā struktūrā veic noteiktas savstarpēji saistītas darbības.

Personālvadības galvenais mērķis jebkurā organizācijā ir nodrošināt efektīvu darbinieku darbību organizācijā un personāla veidošanu kā indivīdiem ar augstu atbildību, kolektīvo psiholoģiju, augstu kvalifikāciju, attīstītu biznesa partnerības sajūtu, korporatīvo un organizācijas kultūru.

Personāla vadība ir savstarpēji saistītu organizatorisko, ekonomisko un sociālo pasākumu sistēma, lai radītu apstākļus organizācijas cilvēkresursu potenciāla normālai darbībai, attīstībai un efektīvai izmantošanai. Personāla vadības sistēma ietver tādas apakšsistēmas kā personāla plānošana, pieņemšana darbā un atlaišana, apmācība un attīstība, motivēšana un atalgojums, darbību organizēšana, personāla novērtēšana un sertifikācija.

Personāla vadības efektivitāti nosaka organizācijas vispārējo mērķu īstenošanas pakāpe. Katra atsevišķa darbinieka efektivitāte ir atkarīga no viņa spējām veikt nepieciešamās funkcijas un motivācijas, ar kādu šīs funkcijas tiek veiktas.

Organizācijai jāizveido konkrētas metodes, procedūras, programmas ar cilvēkresursiem saistīto procesu vadīšanai un jānodrošina to nepārtraukta pilnveidošana. Šīs metodes, procedūras, programmas kopā veido personāla vadības sistēmu, kuru raksturo šādi parametri:

Personāla atbilstība uzņēmuma mērķiem un misijai (izglītības līmenis, kvalifikācija, misijas izpratne, attieksme pret darbu);

Personālvadības sistēmas efektivitāte - izmaksu un ieguvumu attiecība, investīciju nepieciešamība, kritēriju izvēle darba ar personālu rezultātu novērtēšanai;

Personāla atlaišana vai nepietiekamība, vajadzību aprēķins, kvantitātes plānošana;

Personāla līdzsvars noteiktās profesionālās darbības grupās un sociāli psiholoģiskās īpašības;

Vadības personāla grupās valdošā interešu un vērtību struktūra, to ietekme uz attieksmi pret darbu un tā rezultātiem;

Darbības ritms un intensitāte, kas nosaka psiholoģisko stāvokli un darba kvalitāti;

Vadības personāla intelektuālais un radošais potenciāls, kas atspoguļo personāla atlasi un izmantošanu, viņu attīstības sistēmas organizāciju.

Uz uzņēmējdarbību organizācijā orientētās personāla vadības sistēmas struktūra ir parādīta attēlā.

Attēlā 2. attēlā parādīts organizācijas personāla vadības sistēmas funkcionālo apakšsistēmu sastāvs, apvienojot viendabīgas funkcijas.

1.3. Vadītāja loma personāla vadībā

Personāla kompetences un profesionālās piemērotības novērtēšana

Uzņēmuma personāls ir viens no svarīgākajiem resursiem, kas nodrošina veiksmīgu biznesa attīstību. Līdzās finanšu un materiālajiem resursiem tas ir pakļauts arī vadībai, kas jāstrukturē tā, lai uzņēmuma stratēģisko un taktisko mērķu sasniegšanu atbalstītu adekvāti un savlaicīgi pasākumi, lai mainītu organizatorisko struktūru, sakārtotu vadītāju pienākumus. un darbiniekiem, savlaicīga darbinieku profesionālā orientācija un viņu pareiza apmācība. Uzņēmuma veiksmīgas attīstības nosacījums ir tā īpašnieku, darbinieku un klientu interešu līdzsvars. Tāpēc organizatoriskā uzlabošana un personāla vadība kļūst par vienu no svarīgākajām funkcijām organizācijas vadība, tās efektivitātes nodrošināšana.

Protams, personāla vadības sistēma ir atkarīga no uzņēmuma vadības struktūras - vai uzņēmums ir neatkarīgs, vai arī tā ir holdinga struktūra, kas sastāv no mātes uzņēmuma un daudziem pakārtotiem uzņēmumiem. Bet pat turēšanas struktūrās viņi izmanto dažādi modeļi vadība - no koncentrācijas mātesuzņēmumā vairāku līdzdalību vispārējās funkcijas un attiecīgi procesu operatīvā vadība savos uzņēmumos uz “akciju” vadības modeli, kad uzņēmumi būtībā ir neatkarīgi un holdings kontrolē tikai tajā iekļauto uzņēmumu rentabilitāti un efektivitāti. Šie modeļi nosaka savas prasības personāla vadības sistēmai. Taču līdzās specifiskajiem katrā uzņēmumā ir arī personāla vadības pamatelementi.

Šie pamatelementi ietver:

Operatīvā personāla uzskaite;

Organizatoriskā uzlabošana;

Personāla kompetences novērtēšana un darba ražīguma uzraudzība;

Darba disciplīnas kontrole.

Ja personāla uzskaite ir pilnīgi skaidrs un diezgan regulēts uzdevums, tad organizācijas uzlabošanai, personāla profesionālās atbilstības un darba produktivitātes uzraudzībai nepieciešama eksperta pieeja, daudzu faktoru analīze un līdz ar to apstrāde. liels daudzums informāciju. Ir skaidrs, ka šādas problēmas nav iespējams atrisināt bez īpašiem rīkiem (kas nozīmē programmatūru) efektīvi un ar viszemākajām izmaksām. Jāņem vērā arī tas, ka no informācijas viedokļa iepriekš minētie personāla vadības elementi ir pēc iespējas vairāk jāintegrē. Personāla uzskaite (kopā ar algu uzskaiti) ir sistēmas kodols, kas kalpo kā informācijas sniedzējs citiem vadības elementiem.

Periodiska personāla biznesa īpašību (kompetences, atbildības, darba efektivitātes u.c.) novērtēšana, veicot sertifikācijas un nokārtojot eksāmenus pārkvalifikācijas kursos, ļauj analizēt nodaļu darbību caur personāla kvalitātes prizmu un optimizēt to skaitu.

Jūs varat izpētīt personāla biznesa īpašības, salīdzinot dažādu darbinieku kvalifikāciju profesiju grupās. Katra darbinieka faktisko zināšanu apjoms nosaka viņa kvalifikācijas līmeni (profilu). Amata aprakstā norādītais nepieciešamo zināšanu apjoms nosaka darbiniekam izvirzīto prasību līmeni (profilu). Personāla profesionālās atbilstības novērtēšanas pamatā ir katra darbinieka prasību un kvalifikācijas līmeņu (profilu) salīdzinājums.

Personāla profesionālās piemērotības novērtēšana vienas profesionālās grupas ietvaros, izmantojot piemērotības koeficientu, kalpo par pamatu pašreizējo pasākumu izstrādei, kas vērsti uz to kvalitātes īpašību uzlabošanu (apmācība, rotācija, samazināšana utt.).

Izstrādājot metodoloģiju darbinieka piemērotības koeficienta aprēķināšanai, ņemot vērā nepieciešamo (punktos mērāmo un amata aprakstā noteikto) un faktisko (iegūto no personāla kvalitātes pētījuma rezultātiem) kvalitāti, personāla direktors varēs vadīt darbinieku kvalitatīvo sastāvu profesionālajās grupās, nodaļās un filiālēs.

Dažādu struktūrvienību darbinieku biznesa īpašību salīdzināšana visā korporācijā kopumā ir pamats tādu vadības lēmumu pieņemšanai kā vadītāju nomaiņa, palīdzības organizēšana vadībai darbā ar personālu, uzraudzības darbību stiprināšana.

Personāla kvalitātes analīze palīdzēs novērtēt esošās organizatoriskās struktūras un vadības sistēmas efektivitāti kopumā.

Tādējādi personāla kvalitātes novērtēšanas rezultāti kalpo par pamatu šādām personāla darba jomām:

Profesionālā apmācība. Nepārtraukta darbinieku apmācība, īpaši mūsdienīgi dinamiski attīstošās jomās, ļaus uzņēmumam laikus reaģēt uz tirgus izmaiņām un pielāgot savu biznesu. Savlaicīga to darbinieku identificēšana, kuriem noteiktās zināšanu jomās faktiskais vērtējums ir zemāks par prasīto, palīdzēs pareizi noformulēt kalendāra tematisko plānu, izveidot un pamatot apmācību budžetu. Bez izpratnes par to, kas ir jāmāca un kam jāmāca, nav iespējams efektīvi vadīt apmācību.

Personāla rotācija. Personāla rotācijas sistēmas galvenais mērķis ir optimāla personāla izvietošana dažādos līmeņos visā uzņēmumā produktīvai biznesa attīstībai. Personāla rotācija ir iekšēja personāla pārkārtošana atbilstoši personāla karjerai un profesionālajai izaugsmei. Tas kalpo konkrētu nodaļu darba uzlabošanai, kuras pēc biznesa attīstības rādītājiem nesasniedz savus mērķus un kuru vadītāji netiek galā ar saviem pienākumiem. Rotācijas sistēma ļauj risināt arī dažādu līmeņu vadītāju karjeras izaugsmes problēmu un nodrošina iespēju realizēt savu personīgo un profesionālo potenciālu.

Rotācijas pamatā ir to kandidātu atlase, kuri kvalifikācijas, pieredzes un profesionālās sagatavotības ziņā atbilst amata aprakstā noteiktajām prasībām.

Personāla rezerves veidošana un karjeras plānošana. Pamatojoties uz personāla rezervi (ārējo vai iekšējo), tiek veikta personāla rotācija attiecībā uz noteiktiem amatiem. Personāla rezervē iekļautie speciālisti tiek sarindoti pēc prasmju līmeņa (vai piemērotības koeficientiem). Tādējādi jebkurā laikā var izvēlēties darbinieku, kura kvalifikācija vislabāk atbilst amata aprakstā noteiktajām prasībām.

Ja kvalifikācijas prasībām amati ir vispārzināmi, karjeras plānošanu var veikt, pamatojoties uz objektīviem kritērijiem un katram darbiniekam zināmiem noteikumiem.

Ja amatu aprakstos ir noteikti standarti veiktajām funkcijām (daudzuma, apjoma, naudas izteiksmē un citos rādītājos), un konkrētam darbiniekam ražošanas funkciju faktiskā slodze, tad ir iespējams analizēt un kontrolēt darba produktivitāti. Šī pieeja ļauj ne tikai pieņemt vadības lēmumi personālam, bet arī izveidot motivācijas sistēmu uzņēmumā atkarībā no darba ražīguma.

Ņemot vērā personāla izmaksu apjomu, veikto funkciju standarta rādītājus un aprakstītos biznesa procesus (kā funkciju secību), ir iespējams veikt uzņēmuma biznesa procesu, produktu un klientu funkcionālo izmaksu analīzi. . 10. attēlā parādīta izmaksu sadales loģiskā diagramma biznesa procesu funkcionālo izmaksu analīzei.

Ieņēmumu un izdevumu starpība ļauj novērtēt biznesa procesa rentabilitāti (produkta rentabilitāti) un sadalīt peļņu klientiem (klientu rentabilitāte).

Kā redzams no att. 10, lai veiktu biznesa procesu funkcionālo izmaksu novērtējumu, jums ir jābūt:

To apraksts kā veikto funkciju secība;

Amatu apraksti kā darba vietā veicamo funkciju saraksts;

Izmaksu sadales faktors darba vieta(pilna laika amats) pa veiktajām funkcijām (faktiskā slodze pa funkcijām);

Algoritmi sadalei pēc izmaksu veida.

Rīsi. 3. Biznesa procesu funkcionālo izmaksu analīzes loģiskā diagramma:

1 - izmaksu konsolidācija pilnas slodzes amatam (alga, ceļa izdevumi, apmācība, darba vietas izmaksas utt.);

2 - ar saimniecisko darbību nesaistīto izdevumu (īres, telefona izmaksas, apsardze u.c.) sadale starp nodaļām pēc atbilstošiem algoritmiem atkarībā no izmaksu veidiem; 3 - vispārējo ar saimniecisko darbību nesaistīto izdevumu sadalījums pa štata vietām; 4 - konsolidēto izmaksu sadalījums parastajām pozīcijām pa ražošanas funkcijām atkarībā no faktiskās slodzes; 5 — izmaksu konsolidācija pa ražošanas funkcijām biznesa procesiem; b - ienākumu konsolidācija (saskaņā ar kontiem, darījumiem) pa produktiem biznesa procesiem, kas tos īsteno

Svarīgi personāla vadības sistēmas elementi ir personāls

politikas un personāla stratēģijas.

Personāla politika ir organizācijā pieņemta un biznesa stratēģijai atbilstoša mērķu, principu un no tiem izrietošo formu un metožu, noteikumu, normu un kritēriju sistēma darbam ar personālu.

Personāla stratēģija ir pamatprincipu, noteikumu un mērķu kopums darbam ar personālu, ņemot vērā biznesa stratēģiju, organizācijas struktūru, personāla potenciālu un personāla politiku.

Personāla politikas mērķis ir nodrošināt optimālu organizācijas personāla kvalitatīvā un kvantitatīvā sastāva atjaunināšanas, uzturēšanas un attīstības procesu līdzsvaru atbilstoši biznesa vajadzībām.

Personāla stratēģija jeb personāla vadības stratēģija ir balstīta uz organizācijas personāla politiku un attīstības stratēģiju, un tai ir ilgtermiņa raksturs. Personāla vadības stratēģijas izstrāde sastāv no galveno darbības virzienu, resursu, laika parametru un pasākumu kopuma noteikšanas izvēlētā rīcības virziena īstenošanai.

Jāpiebilst, ka personāla stratēģija būtiski ir atkarīga no posma dzīves cikls organizācijām. Organizācijas funkcionēšana kopumā iziet cauri vairākiem posmiem, tajā skaitā organizācijas veidošanās, tās intensīva izaugsme, stabilas darbības periods, zināma lejupslīde (nepieciešama noteikta transformācija, reforma, gan struktūras, gan biznesa pārstrukturēšana ) un pēdējais posms - transformācija (atdzimšana) vai likvidācija. Uzņēmējdarbības stratēģijas un HR stratēģijas mainās atkarībā no šiem organizācijas dzīves cikla posmiem. Tabulā 2. tabulā parādītas vispārīgas pieejas organizācijas dzīves cikla posmu, biznesa stratēģijas un personāla stratēģijas prasību saskaņošanai.

2. nodaļa. CJSC Stell personāla dienesta darbības analīze

2.1. Uzņēmuma organizatoriskās un ekonomiskās īpašības

Krievijas uzņēmums "Stell" dibināts 1993. gada 18. maijā as Akciju sabiedrība(AS) slēgta tipa (N 3462, 1993. gada 18. maijs. Sanktpēterburgas rātsnama reģistrācijas palāta). Jaunā Krievijas Federācijas Civilkodeksa pieņemšanas rezultātā AS Stell tika pārreģistrēta, un rezultātā tā ieguva jaunu nosaukumu CJSC Stell, kas atbilst Krievijas Federācijas Civilkodeksam.

Šobrīd AS Stell ir šādas struktūrvienības: izdevniecība; tipogrāfija; HR nodaļa, mārketinga un pārdošanas serviss; grāmatvedība

1995. gada sākumā saskaņā ar līgumu ar Austrijas uzņēmumu Brüder Henn tika piegādātas un uzstādītas izdevējdarbības un drukas iekārtas 1 miljona 300 tūkstošu DM vērtībā:

Divkrāsu drukas iekārta "Roland";

Izdošana datorsistēmu ar krāsu atdalīšanas komplektu;

Aprīkojums fotogrāfiju izgatavošanai un veidlapu drukāšanai;

apdares iekārtas.

Ar šo iekārtu ražoto produktu kvalitātes līmenis ir salīdzināms ar līdzīgu ražošanu attīstītajās pasaules valstīs.

AS Stell pamatkapitāls dibināšanas brīdī bija 50 miljoni rubļu, īpašuma uzskaites vērtība privatizācijas brīdī (1993. gada decembrī) bija 1,6 miljoni rubļu.

AS Stell galvenie produkti ir kvalitatīvi krāsaini mākslas albumi, žurnāli, bukleti, reklāmas izdevumi, krāsainas bērnu grāmatas.

Šobrīd AS "Stell" darbojas ar sekojošu

speciālistu sastāvs:

Administratīvie un vadības aparāti

ģenerāldirektors - 1 persona.

komercdirektors - 1 persona.

sekretārs-referents - 1 persona.

galvenais grāmatvedis - 1 cilvēks.

grāmatvedis - 2 cilvēki

inženieris ekonomists - 2 cilvēki.

zīmola servisa vadītājs

ting un tirdzniecība - 1 persona.

mārketinga speciālists - 3 cilvēki

pārdošanas menedžeris - 4 cilvēki.

jurists - 1 persona

vadības dienesta vadītājs

personāls - 1 cilvēks.

HR speciālists - 2 cilvēki.

Izdevējs: režisors - 1 persona.

vietnieks direktori - 1 persona.

tech. redaktors - korektors - 1 persona.

mākslinieks redaktors - 1 persona

izdevējdarbības sistēmas vadītājs - 1 persona.

mākslinieks-dizaineris - 1 persona.

datortīkla operators - 1 persona.

Tipogrāfija: direktors (pazīstams arī kā tehnologs) - 1 cilvēks.

Galvenais inženieris - 1 cilvēks.

pasūtītājs - 1 persona.

printeris (2 komandas pa 2 cilvēkiem katrā) - 4 cilvēki.

finišētājs - 2 cilvēki.

apdares ražošanas tehnologs - 1 cilv.

drukāto formu kopētājs - 1 persona.

uzstādītājs - 1 cilvēks

fotogrāfs - 1 persona

šoferis - 2 cilvēki

Apkopēja - 1 persona.

KOPĀ: - 44 cilvēki.

Šo struktūru var izmantot kā pamatu, paplašinot AS Stell, palielinoties ražošanas apjomiem.

Darbaspēka sastāva analīze parādīja, ka šobrīd poligrāfijas nozarē iepriekš strādājuši 70%, bet citās tautsaimniecības nozarēs – 30%.

Lielākajai daļai pasūtījumu drukas darbi tiek veikti 2 maiņu režīmā, pārējie dienesti strādā vienā maiņā.

Ņemot vērā slēgto ražošanas ciklu, ir iespējams paplašināt strādnieku funkcijas, kas nodrošinās personāla mobilitāti un personāla aizvietojamību tehnoloģiskajās darbībās.

Organizējot darbinieku materiālo stimulēšanu

uzņēmumi ņem vērā šādus faktorus:

atalgojuma līmenis par līdzīgiem darbiem citos uzņēmumos;

Atalgojuma sistēma par līdzīgu darbu citos uzņēmumos;

Kvalifikācijas līmenis darbam, kas saistīts ar produkta māksliniecisko daļu;

Izpildes laika faktors;

Iekārtu un tehnoloģiju nepārtrauktas darbības faktors, kas nodrošina ražošanas procesu.

Tika nolemts, ka būtu lietderīgi izstrādāt kombinēto atalgojuma sistēmu:

uz laiku balstīta piemaksa par iekārtu un tehnikas apkopes darbiem;

Gabala likmes piemaksas par darbiem, kur iespējama darbaspēka normēšana;

alga un prēmijas inženieriem un citu kategoriju strādniekiem.

AS Stell personāla politikas koncepcija

AS Stell attīstība pastāvīgi prasa daudzu funkciju ieviešanu personāla vadībā: darbinieku nepieciešamības plānošana, komplektēšana, jaunu darbinieku adaptācija organizācijā, perspektīvo darbinieku paaugstināšana amatā, atlaišana profesionālās nepiemērotības vai vecuma dēļ u.c.

2.2.C egle un kadru politikas rezultāti

AS Stell personāla politika ir personāla vadības pasākumu sistēma, kuru vadība apzināti pieņem un darbojas uzņēmumā.

Personāla politikas izstrādes mērķis:

Personāla kustības sistēmas izveide, organizējot un izstrādājot specifiskas (patentētas) metodes mijiedarbībai ar personālu;

Psiholoģiskā klimata uzlabošana un darba saskaņotības palielināšana kolektīvā, personāla stabilizēšana, tā funkcionēšanas līmeņa paaugstināšana.

Personāla politika ietver šādus aspektus:

vispārīgie principi un mērķu prioritātes;

organizatoriskā un personāla politika (vajadzību plānošana, komplektēšana, paaugstināšana amatā, pārvietošana, atlaišana, darbinieku rezerves izveidošana); organizatoriskā un darba politika (darba apstākļi, drošības pasākumi);

informācijas politika (informācijas plūsmas sistēmas principi);

finanšu politika (līdzekļu sadales principi, kompensācijas sistēmas pamati);

personāla attīstības politika (personāla attīstības programmu sagatavošanas principi);

darbības novērtējums.

Metodes: sociālā un psiholoģiskā izpēte (aptaujas, intervijas, darbinieku individuālā psiholoģiskā diagnostika);

apkopot informāciju par pastāvošajām personāla politikas tradīcijām uzņēmumā; problēmu risināšanas biznesa tikšanos rīkošana; Sagatavošana mācību materiāli

Rezultāti:

• HR politikas rīcības plāns un finanšu plāns 3, 6 vai 12 mēnešus iepriekš;
• materiāli par personāla politiku AS STELL: darba apraksti, profesiju programmas, testēšanas programmas utt.;
• atbilstoša metožu izvēle darbam ar personālu;
• personāla mainības samazināšanās;
• darbinieku potenciāla maksimāla izmantošana visos līmeņos;
• darba ražīguma paaugstināšana, optimāli izmantojot darbinieku profesionālo potenciālu;
• laika un materiālu izmaksu samazināšana, atlaižot un pieņemot darbā darbiniekus, kā arī tos, kas saistīti ar jauna darbinieka adaptāciju;
• palīdzība vadītājam lēmumu pieņemšanā par pieņemšanu darbā un atlaišanu;

Organizācija ir izstrādājusi, pieņēmusi un izmanto atbilstošas ​​plānošanas metodes cilvēku resursi un personāla atlase, izmantojot skaidru kritēriju sistēmu; ir skaidri saprotama saikne starp cilvēkresursu plānošanu un organizācijas darbību; tiek apzināta dažādu amatu nozīme organizatoriskajā struktūrā.

2.3. Personāla vadības aktivitātes organizācijā

AS Stell tādi ir noteikti noteikumi darbinieku uzvedība. Tie var būt, kā noteikts dažādos normatīvajos dokumentos (piemēram, in darba līgums var norādīt, ka par slimības atvaļinājuma neizmantošanu gada laikā darbiniekam tiek izmaksāta piemaksa puses oficiālās algas apmērā), un tā var pastāvēt darbinieku “prātos” (piemēram, “pierasts dāvināt darbiniekiem dāvanas viņu dzimšanas dienās).

Personāla vadība ir dokuments, kas nosaka noteikumus (pamatnormu kopumu) darbinieku uzvedībai dažādas situācijas dzīve gan komandā, gan ārpus tās.

Attiecības komandā:

vertikālās attiecības (ar priekšniekiem un padotajiem;

horizontālās attiecības (ar kolēģiem;

darbinieka un organizācijas attiecības).

Attiecības ar ārējo vidi:

• klientiem;
• partneri;
• konkurentiem

Personāla vadības attīstības mērķis: Sniegt darbiniekiem skaidru izpratni par noteikumiem un noteikumiem, kas viņiem jāievēro kā šīs organizācijas darbiniekiem.

Galvenās personāla rokasgrāmatas sadaļas:

darba attiecības - darbinieku pieņemšanas darbā un atlaišanas kārtība;

darbinieka darba laiks - darba dienas un stundas, kavējumi, kavējumi un kavējumi;

attiecības starp priekšnieku un padoto - priekšnieka un padotā “portrets”, pilnvaru un atbildības deleģēšanas principi, karjera un profesionālā izaugsme, darba strīdu izskatīšana;

darbinieku finanšu disciplīna;

drošība - informācijas konfidencialitāte un atbildība par tās izpaušanu, piekļuves režīmi organizācijas telpām, drošības pasākumi;

darba apstākļi un pabalsti darbiniekiem - ikgadējās brīvdienas, medicīniskā un pensiju apdrošināšana, izglītība; darbības uzturēšanas un pilnveidošanas sistēma - priekšlikumu sniegšanas un izskatīšanas kārtība, problēmu risināšana, atalgojums.

Personāla rokasgrāmata ir izstrādāta, pamatojoties uz korporatīvajā filozofijā noteiktajiem principiem, un ir to organisks turpinājums.

Metodes: sociālie un psiholoģiskie pētījumi (intervēšana, iztaujāšana utt.); apmācību semināri.

Rezultāti:

• tas atvieglo jauno darbinieku pielāgošanos kolektīvam; organizācijas darbinieki vairāk apzinās sevi kā vienotu komandu;
• uzlabojas organizācijas kultūra;
• komanda vieglāk pielāgojas izmaiņām organizācijas ārējā un iekšējā vidē;

parādās darbinieku uzvedības novērtēšanas kritēriju sistēma, kas ir īpaši svarīga, risinot konfliktsituācijas; mazāk vadības personāla enerģijas tiek tērēts komandas vadīšanai

Personāla attīstības sistēma ir svarīgs nosacījums organizācijas konkurētspējas saglabāšanai. Pat ar augstākās kvalitātes uzņēmuma ražotajām precēm vai pakalpojumiem, lai gūtu panākumus, ir nepieciešams, lai visas uzņēmuma daļas strādātu ātri, raiti un profesionāli. Īpaši tas attiecas uz strauji mainīgu organizācijas ārējo vidi un neiespējamību prognozēt tās attīstību ilgtermiņā.

Tas viss prasa augstu organizācijas personāla kvalifikācijas līmeni, cilvēku, īpaši vadītāju, spēju pieņemt pareizos lēmumus, skaidri mijiedarboties savā starpā, izmantojot vismodernākās zināšanas dažādās organizācijas darbības jomās. Nav nejaušība, ka tiek atzīts, ka augsti kvalificēts personāls ir vērtīgākais jebkuras organizācijas kapitāls.

Uzlabotas apmācības programmas tiek apkopotas darbiniekiem dažādos hierarhijas līmeņos:

• parastie organizācijas darbinieki;
• vidējā līmeņa vadītāji;
• augstākie vadītāji.

• aizraušanās ar preču vai pakalpojumu ražošanu, izmantojot intensīvu (nevis plašu) organizācijas attīstības ceļu;
• darba kvalitātes paaugstināšana;

organizācijas regulāras vadības līmeņa paaugstināšana.

Uzlabotās apmācības programmas tiek sastādītas, ņemot vērā katra darbinieka specifiku un viņa profesionālās darbības jomu, un tās var izstrādāt:

• tipiski darbi (piemēram, pārdošanas vadītāji un pārdošanas līgumu vadītāji);
• darbinieku grupas (piemēram, pārdošanas nodaļa kopumā); personīgi.

Uzlabotās apmācības programmas var aptvert šādas jomas: personāla vadība, laika vadība, komandas veidošana, projektu vadība, organizācijas ārējā vide, darbības vadība, sistēmas analīze (organizācijas sistēmas vadības pamati, problēmu analīze utt.).

Padziļinātas apmācības programmas tiek izstrādātas, ņemot vērā personāla sertifikācijas rezultātus un kalpo kā viens no instrumentiem AS Stell personāla politikas īstenošanai.

Metodes: lekciju kurss par dažādām disciplīnām; apmācības, semināri; individuāla konsultācija.

Rezultāti: personāla efektivitātes palielināšana; produktu kvalitātes uzlabošana; organizācijas kultūras uzlabošana, balstoties uz kvalificētāku pieeju organizatorisku problēmu risināšanai; regulāras vadības līmeņa paaugstināšana; personāla stabilizācija uz nodrošinājuma pamata; darbinieku profesionālās, karjeras un personīgās izaugsmes iespēju organizēšana.

IV. Personāla sertifikācijas veikšana

Personāla sertifikācija ir darbību kopums, kura laikā organizācijas vadītājs saņem skaidru izpratni par organizācijā pieejamā personāla stiprajām un vājajām pusēm.

Sertifikācijas rezultāti sniedz daudz vērtīgas informācijas, uz kuras pamata var noteikt un pielāgot personāla kvalifikācijas prasības, kompetenti plānot tālākizglītības pasākumus un atlasīt organizācijai piemērotākos darbiniekus.

Mērķis:

• Regulāra darbinieku profesionālo un lietišķo īpašību novērtēšana, darba efektivitātes novērtēšana un darbinieku profesionālā pilnveide.

Metodes:

sociāli psiholoģiskie pētījumi, lai noteiktu sertifikācijas mērķus, noskaidrotu darbinieku attieksmi pret to, izstrādātu sertifikācijas parametrus u.c., izstrādātu sertifikācijas kritēriju sistēmu, plānotu sertifikācijas procedūras konkrētās nodaļās, sagatavotu metodiskos materiālus, organizētu un veikt sertifikācijas pasākumus, sastādīt atskaites un sagatavot ieteikumus sertifikācijas rezultātiem.

Rezultāti:

daudzdimensionālas informācijas iegūšana par katru organizācijas darbinieku

optimāla katra darbinieka spēju izmantošana

kandidātu noteikšana paaugstināšanai, pārvietošanai, atlaišanai

optimāla pienākumu sadale un darbinieka atbildības pakāpes noteikšana; pamatu iegūšana padziļinātas apmācības pasākumu plānošanai organizācijā.

Analizēsim AS Stell personāla politikas koncepcijas īstenošanas rezultātus. Vispirms analizēsim darbaspēka resursu izmantošanu uzņēmumā.

Mēs analizējam AS Stell rūpnieciskās ražošanas personāla skaita un struktūras izmaiņas 1998. un 1999. gadā. 1. tabulā.

1. tabula. Rūpnieciskās ražošanas personāla skaits un struktūra.

Rādītāji	Vidējais darbinieku skaits (personas)			Rūpnieciskās ražošanas personāla struktūra, % no kopsummas
	iepriekšējais periods	pārskata periods	novirze	iepriekšējais periods	pārskata periods	novirze
1. Strādnieki
2. Līderi
3. Speciālisti
Kopējais rūpnieciskās ražošanas personāls

Kā redzams no uzrādītajiem datiem, AS Stell rūpnieciskā un ražošanas personāla skaits pieauga no 37 līdz 44 cilvēkiem, tas ir, par 7 cilvēkiem, kas skaidrojams ar uzņēmuma izaugsmi un darba apjoma pieaugumu. . Pārskata periodā mainījās rūpnieciskās ražošanas personāla struktūra - strādnieku īpatsvars palielinājās par 4,79%, speciālistu īpatsvars nedaudz samazinājās, vadītāju skaits, lai arī palika nemainīgs, bet to īpatsvars samazinājās par 3,87%.

AS Stell personāla politiku var novērtēt arī, izmantojot personāla darbības rādītājus.

Personāla stāvokli uzņēmumā var noteikt, izmantojot šādus koeficientus:

Personāla samazinājuma koeficientu Kvk nosaka pēc visu iemeslu dēļ atlaisto darbinieku skaita attiecība uz noteiktu periodu Ruv. Uz vidējais skaitlis darbinieki par to pašu periodu P:

Kvk = Ruv/P*100%,

Izmantojot pieejamos datus, mēs aprēķinām AS Stell pensionēšanās likmi 1999. gadam:

Kvk = 4/44*100 = 0,0009%

Kpk darbā pieņemšanas koeficientu nosaka noteiktā Rpk periodā pieņemto darbinieku skaita attiecība. un vidējais darbinieku skaits tajā pašā periodā P:

Kpk = Ppk/P*100%

Darbā pieņemšanas rādītājs 1999. gadā bija 0,0025%.

Ksk = 1 — (Ruv/R + Rp) * 100%,

kur Ruv ir darbinieku skaits, kuri pārskata periodā pēc sava lūguma un darba disciplīnas pārkāpuma dēļ atstājuši uzņēmumu;

P ir vidējais darbinieku skaits noteiktā uzņēmumā periodā pirms pārskata perioda;

Рп - no jauna pieņemto darbinieku skaits pārskata periodā.

Stabilitātes koeficients bija 92,73%, tika ņemti vērā šādi dati:

Ruv - 4 cilvēki;

R - 44 cilvēki;

Rp - 11 cilvēki.

Šis koeficients norāda uz pietiekami daudz augsts līmenis uzņēmuma vadības organizēšana. Ideālā gadījumā personāla stabilitātes rādītājam vajadzētu būt tuvu 90-95%.

Bet visspilgtākais ir personāla mainības līmenis.

Personāla mainības līmeni (Utk) aprēķina pēc to darbinieku skaita attiecības, kuri pametuši uzņēmumu pēc paša pieprasījuma vai pēc administrācijas iniciatīvas (Ruv), un vidējais skaitlis strādnieki (P).

Utk = Ruv/ P * 100%

AS Stell Utk bija 9,1%, kas ir zems rādītājs.

Uzņēmums ir izstrādājis amatu aprakstus katrai PPP kategorijai. Ņemot vērā šī darba apjomu, mēs nevaram sniegt šo amatu aprakstu piemērus.

Tāpat uzņēmums ir izstrādājis pasākumus personāla attīstībai un kvalifikācijas paaugstināšanai.

3. nodaļa. Izmaiņas darba un personāla nodaļās

Īstenojot AS Stell personāla politiku, prioritātes ir ražošanas interesēm. Darbinieka intereses tikpat kā netiek ņemtas vērā. Individuāla pieeja uzņēmuma darbiniekiem nav personāla politikas prioritāte (4. att.). Tomēr tam ir gan negatīvs, gan pozitīvas īpašības(2. tabula).

4. att. AS Stell personāla politikas prioritāte

Negatīvās īpašības veicina personāla iznīcināšanu uzņēmumā, kas lielā mērā ietekmē uzņēmuma personāla (darbinieku) turpmāko darbu.

Pozitīvās īpašības var labvēlīgi ietekmēt personāla turpmāko darbu un produktivitāti. Tāpat pozitīvās īpašības var būt stimulatori gan atsevišķam uzņēmuma darbiniekam, gan visai komandai kopumā, kas būtiski ietekmēs turpmāko personāla produktivitāti.

Primārās darba komandās darbinieku uzvedību ietekmē ne tikai vadītājs, bet arī vadītājs. Līderība ir spontānas, spontānas komandas vadīšanas process no iekšpuses, ko veic autoritatīvākie komandas locekļi. Aktīvākie, enerģiskākie, sabiedriskākie un informētākie darbinieki kļūst par līderiem. Dažādās komandas dzīves situācijās vadītāji var būt dažādi darbinieki.

Līderība notiek tikai tad, ja komandā ir darbinieki ar tieksmi uz vadību. Ja šādu darbinieku organizācijā nav, komanda paliek bez vadītāja. Komandas bez līderiem ir mazāk efektīvas un daudzveidīgākas zems līmenis kohēzija. Vislielāko darba efektivitāti un saliedētību panāk tās komandas, kurās vadītājs ir arī vadītājs. Šajā gadījumā viņš var ietekmēt komandu ne tikai ar administratīviem pasākumiem, bet arī izmantot sociāli psiholoģiskas sankcijas. Taču vadītāja un līdera apvienojumu vienā cilvēkā ne vienmēr ir iespējams panākt.

Ekonomikas un darba socioloģijas speciālistiem, pētot komandas sociāli psiholoģisko struktūru, ir jāidentificē līderi, lai uz tiem paļautos, organizējot kolektīvās aktivitātes. Komanda ir jāietekmē, pirmkārt, caur līderiem. Savukārt vadītāji, kuri nez kāpēc neatbilst savām pozīcijām, baidās no līderu parādīšanās savās komandās, uzskatot tos par saviem sāncenšiem. Opozīcija un slēpta konfrontācija starp vadītāju un vadītāju var izraisīt konfliktus komandā.

Komandas locekļu mijiedarbības īpatnības attiecībā uz lēmumu pieņemšanu, ieviešanu un darbinieku uzraudzību veido vadības stilu.

Vadības stilu nosaka varas un administratīvo attiecību īpašības, un tas sastāv no vairākiem elementiem. To vidū ir pilnvaru sadale starp vadītājiem un padotajiem, neatkarības nodrošināšana viņiem, līdzdalība kolektīva informēšanā; vadītāja attieksme pret padoto padomiem, izteikumiem un kritiku; taktika, ko izmanto padoto ietekmēšanai; dominējošās formas uzrunājot padotos; sociālās kontroles iezīmes komandā; mijiedarbības raksturs ar sabiedriskajām organizācijām, tostarp darba padomi; līdera pozīcija konfliktsituācijās.

Atkarībā no šo elementu kombinācijas tiek izdalīti trīs galvenie vadības stilu veidi: administratīvais; demokrātisks; savaldīgs.

Priekš administratīvā Vadīšanas stilu raksturo padoto izslēgšana no līdzdalības lēmumu izstrādē un pieņemšanā, padotajiem iespēju trūkums izrādīt iniciatīvu un neatkarību, kā arī vadītāja un padotajiem savstarpējās sapratnes trūkums.

Demokrātisks Vadības stils ir tieši pretējs administratīvajam.

Sarunājošs stils nozīmē, ka vadītājs pēc būtības norobežojas no vadības procesa, ļauj tam noritēt, būtībā visu darbu veic deputāti.

Atļaujošā un administratīvā stila kombinācija rada birokrātija, t.i. neorganizēts darbs, strādnieku bezatbildība, nesakritības starp vārdiem un darbiem, papīri no vadītāju puses, cieņa pret ierindas strādniekiem, kalpiskums.

SECINĀJUMS

Tādējādi mūsu pētījuma rezultātā var izdarīt šādus galvenos secinājumus.

Jebkuras uzņēmuma darbaspēka resursu analīzes specifiskais uzdevums ir atrast trūkumus, kas saistīti ar to izmantošanu darbaspēks, un tā mērķis ir izstrādāt ieteikumus, kas neļaus uzņēmumam samazināt komerciālās produkcijas apjomu un kvalitāti.

Izanalizējot AS Stell personāla politikas uzturēšanas metodes un principus, varam secināt, ka uzņēmumam ir mērķtiecīga personāla politika, ir izstrādāta personāla politikas koncepcija.

Uzņēmuma personāla sastāvs ir stabils, kas skaidri redzams no personāla stabilitātes rādītāja (koeficienta) aprēķina, kas sastādīja 92,73%.

Personāla stabilitāte palielina produktivitāti, uzlabo morālo un psiholoģisko klimatu komandā, kā arī veicina jaunu darbinieku labāku adaptāciju kolektīvā.

Tomr nepiecieams veikt paskumus, lai aktiviztu darbiniekus un motivtu tos strdt, jo Katra darbinieka interese par uzņēmuma kopīgo lietu ir maz pamanāma. Galu galā viens no personāla politikas apakšuzdevumiem ir izvēlēties visvairāk efektīvas metodes personāla motivācija. Motivēt nozīmē pieskarties viņu svarīgākajām interesēm, dot viņiem iespēju realizēties darba procesā.

Pašreizējais izglītības stāvoklis un krīzes parādību elementu klātbūtne tirgus attiecību veidošanās laikā izvirza īpašas prasības jebkura uzņēmuma personāla vadības politikai. Šajos apstākļos nepieciešams būtiski palielināt personāla vadības fokusu, nostiprināt darba disciplīnu un nodrošināt ieviešanu modernas metodes stimulēt darba motivāciju, uzraudzīt darba rezultātus un kvalitāti, panākot ciešāku šāda veida vadības mijiedarbību ar uzņēmuma vadību kopumā. Vadības modernizācijai jābūt vērstai uz uzņēmuma potenciāla nostiprināšanu, produktivitātes un darba efektivitātes paaugstināšanu gan īstermiņā, gan ilgtermiņā.

Noteicošais konkurētspēju, ekonomisko izaugsmi un ražošanas efektivitāti ietekmējošais faktors ir cilvēkresursu klātbūtne uzņēmumā, kas spēj profesionāli risināt uzdotos ražošanas uzdevumus. Priekš efektīva vadība personāla, uzņēmumam ir nepieciešama holistiska sistēma darbam ar personālu, kas ļauj tos vadīt no pieņemšanas darbā līdz karjeras beigām.

Izmantotās literatūras saraksts:

1) Bizjukova I.V. Vadības personāls: atlase un novērtēšana. - M.: izdevniecība “Ekonomika”, 1998. - 150 lpp.

2) Vasiļjevs Ju.S., Gluhovs V.V., Fjodorovs M.P., Fedotovs A.V. Ekonomika un augstskolu vadības organizācija. Sanktpēterburga: Izdevniecība “Lan”, 1999. - 448 lpp.

3) Vesņins V.R. Vadības pamati. - M.: vārdā nosauktais Starptautisko tiesību un ekonomikas institūts. Griboedova, 1999. - 480 lpp.

4) Galkovičs R.S., Nabokovs V.I. Vadības pamati. - M.: INFRA-M, 1998. gads.

5) Gerčikova I.N. Vadība. - M.: Bankas un biržas, VIENOTĪBA, 1997. - 501 lpp.

6) Gluhovs V.V. Vadība. - Sanktpēterburga: Speciālā literatūra, 1999. - 700 lpp.

7) Gorfinkels V.Ya., Kuprjakovs E.M. Uzņēmuma ekonomika. - M.: Vienotība, 1996. - 368 lpp.

8) Gruzinovs V.P., Gribovs V.D. Uzņēmuma ekonomika. - M.: Finanses un statistika, 1999. - 208 lpp.

9) Doroševa M.V. Vai jums ir vajadzīgi šādi darbinieki? - M.: AS "Biznesa skola "Intel-Sintez", 1997. - 48 lpp.

10) Personāla apkalpojošā darbinieka grāmatiņa / Red. E.V. Ohotskis,

V.M. Aņisimova. - M.: Izdevniecība “Ekonomika”, 1998. - 494 lpp.

11) Vadība / Red. Maksimcova M.M., Ignatjeva A.V. - M.: Bankas un biržas, VIENOTĪBA, 1998. - 343 lpp.

12) Prokuševs E.F. Primārā līmeņa vadība. - M.: "Daškovs un K", 1999. - 329 lpp.

13) Rumjanceva Z.P. un citi Organizācijas vadība. - M.: INFRA-M, 1997. - 432 lpp.

14) Starobinsky E.E. Kā vadīt personālu. - M.: AS “Biznesa skola” “Intel-Sintez”, 1999 - 384 lpp.

15) Organizācijas vadība / Rediģēja Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A. - M.: INFRA-M, 1999. - 669 lpp.

16) Organizācijas personāla vadība/Red. UN ES. Kibanova. - M.: INFRA-M, 1999. - 296 lpp.

17) Organizācijas personāla vadība/Red. UN ES. Kibanova. - M.: INFRA-M, 1998. - 512 lpp.

18) Personāla vadība/Red. A.Ya Kibanova un L.V. Ivanovskaja. - M.: PRIOR, 1999. - 352 lpp.

19) Personāla vadība./Red. B.Yu. Serbinovskis un S.I. Samygina. M.: “Iepriekšējā izdevniecība”, 1999. - 432 lpp.

20) Ščetins V.P. uc Izglītības ekonomika. - M.: Krievijas Pedagoģiskā aģentūra, 1998. - 306 lpp.

21) Šipunovs V.G., Kiškels E.N. Pamati vadības aktivitātes. - M.: Augstskola, 1999. - 304 lpp.

22) Uzņēmuma ekonomika/Red. Avrašina L.Ya. un citi - M.: Bankas un biržas, VIENOTĪBA, 1998. - 742 lpp.

23) Uzņēmuma ekonomika/Red. Volkova O.I. - M.:INFRA-M, 1998. - 416 lpp.

XX beigām – XXI gadsimta sākumam. raksturīgs nestabils ekonomikas stāvoklis. Taču tirgus pozīcija jau ir diezgan spēcīga. Šajā sakarā pētnieki darba un personāla zinātņu jomā ir saskārušies ar principiāli jaunām problēmām, kas prasa viņu pašu izpratni. Galvenie ir šādi:

ekonomikas krīzes stāvoklis, ko daudzi autori vērtē kā darba krīzi.

reāla darba tirgus klātbūtne un tā rezultātā jaunu attiecību rašanās starp darbinieku un darba devēju, būtiskas algu atšķirības pa nozarēm un reģioniem, personāla mārketings, konkurētspējīga atlase, informācijas apstrāde, kas ir principiāli jauna personāla dienestiem. CV forma, jaunu darba formu rašanās ar pretendentiem uz vakantajām darbavietām.

Izmaiņas personāla servisa darbinieku profesionālās kvalifikācijas prasībās. Personālvadītājs tiek uzskatīts par vienu no nākotnes profesijām.

darba samaksas atkarība no darba tirgus stāvokļa, t.i. par darbaspēka kvalitāti, pieprasījuma līmeni pēc noteiktām darbinieku profesionālām un kvalifikācijas grupām noteiktā brīdī vai laika posmā.

Izmaiņas ienākumu definīcijā. Tagad ir jāņem vērā ne tikai darba samaksa, bet arī papildu ienākumi, piemēram, akciju procenti, kas arī jāņem vērā, kad vispārīga analīze darbinieku ienākumi.

Principiāli jaunas personāla darbības novērtēšanas formas, kas balstītas uz objektīvu metožu izmantošanu un brīvas no jebkādas ideoloģiskās orientācijas.

Uzņēmumam ir nepieciešams vairāk kvalificētu darbinieku. Lai nodrošinātu viņu augsto profesionālo līmeni, ir nepieciešamas efektīvas apmācību programmas un pilnveidoti personāla plānošanas algoritmi.

intensīvāka personāla attīstība, t.sk. viņa karjeras izaugsme. Tas ir saistīts ar darbaspēka intensificēšanu un pastāvīgi atjauninātajām ražošanas tehnoloģijām; pensionēšanās vecuma samazināšana; negatīvas sekas demogrāfiskā situācija sakarā ar iedzīvotāju dabiskā pieauguma samazināšanos.

Datortehnoloģiju pieaugošā loma vadības problēmu risināšanā, tai skaitā personāla vadībā.

Tradicionāli risināto personāla vadības problēmu kvalitatīvā satura maiņa.

Organizatoriskā maiņa uzņēmumu struktūras, kā arī principiāli jauna pieeja darba vietas jēdzienam, kas rada problēmas personāla darbības uzraudzībā un novērtēšanā.

Attiecību maiņa starp uzņēmumiem, t.sk. ņemot vērā ārvalstu uzņēmumu līdzdalību.

Attiecīgo materiālu sagatavošanā par personāla vadības un personāla vadības problēmām iesaistīto centralizēto metodisko centru pastāvēšanas pārtraukšana. Tagad visi ar personāla vadību saistītie metodiskie jautājumi ir individuālo uzņēmumu personāla dienestu pārziņā, izņemot normatīvos materiālus likumdošanas vajadzībām un atsevišķus materiālus nozares līmenī.

Tādējādi var konstatēt, ka šobrīd vēl nav izstrādāta vienota pieeja attiecībā uz personāla vadību un personāla vadību.

Nosūtiet savu labo darbu zināšanu bāzē ir vienkārši. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu

Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.

Publicēts http://www.allbest.ru/

personāla vadības problēmas mūsdienu apstākļos

Kaynova A.A, Federālās valsts budžeta augstākās izglītības iestādes 3. kursa studente "Baškīras Valsts agrārā universitāte"

Krievija, Ufa

Kopsavilkums: šajā rakstā mēs sniedzām vadības piemērus, identificējām personāla vadības problēmas un noskaidrojām to risināšanas veidus.

Atslēgas vārdi: personāls, uzņēmumi, darbaspēks, uzņēmēji, vadība, darbinieki.

Cilvēku vadībai ir milzīga ietekme uz rezultātiem saimnieciskā darbība uzņēmumiem. Paplašinot savu darbinieku skaitu, uzņēmumi pakļauj sevi noteiktam riskam. Vai izdosies saviem darbiniekiem nodrošināt atbilstošu atalgojuma līmeni diezgan ilgu laiku? Daži uzņēmēji dod priekšroku neriskēt un rezultātā zaudēt papildu peļņu.

Citi uzņēmēji riskē un uzvar, paplašinot sava uzņēmuma saimnieciskās darbības mērogu, kas nodrošina peļņas pieaugumu.

Lai atrisinātu radušās problēmas, ir jāsaprot kolektīvā psiholoģija.

Parasti uzņēmēji iesaistās savā darbā un viņiem ir maz brīvā laika, lai darītu kaut ko citu.

Daudzi cilvēki labāk strādā komandā, nevis vienatnē, jo tur viņi var paļauties uz nepieciešamo atbalstu, draudzību, atzinību un cieņu.

Tomēr par to visu ir jāmaksā. Kā jebkura darba kolektīva dalībniekam cilvēkiem ir pienākums ievērot noteiktas kolektīvās normas un noteikumus.

Jebkuram darba kolektīvam ir savi priekšstati par saražoto produkciju, to kvalitāti un savstarpējo palīdzību. Ja darba grupas dalībnieki vēlas palikt komandā un saņemt atbalstu no saviem kolēģiem, viņiem ir jāievēro noteikti noteikumi un noteikumi. Pretējā gadījumā viņi tiks izslēgti no šī darba kolektīva.

Pārvaldot darbaspēku, jums ir jāizdara noteiktas izvēles. Kolektīvās normas un noteikumi ne vienmēr atbilst normām un noteikumiem. Attiecības ar vadību arī bieži tiek veidotas, pamatojoties uz esošajām idejām darbaspēka iekšienē.

Darbaspēkam būs savs viedoklis par katru jautājumu: kā strādāt, kas jāsaprot ar vārdu “elastība”, kādai jābūt preču un pakalpojumu kvalitātei, kā jāstrukturē darba diena, kā komunicēt ar klientiem un ko darīt ar konkurentiem.

Iespējams, personāls pilnībā atbilst prasībām un visi strādā kopā, lai sasniegtu maksimālos biznesa rezultātus.

Tomēr, kā liecina prakse, lielākajai daļai uzņēmēju šāds attēls ir tāls sapnis. Viņi zina, uz ko viņiem jātiecas, bet viņi vienkārši nevar to sasniegt.

Kā likums, pastāv “milzīgs attālums” starp paša darba kolektīva priekšstatiem par uzņēmuma vadības principiem un klasisko vadības teoriju.

Uzņēmēji bieži attīstās nepareiza attieksme saviem darbiniekiem, kas saistīti ar viņu lomas nepietiekamu novērtēšanu komercdarbības procesā. Rezultātā uzņēmējs saskaras ar spēcīgu un organizētu arodbiedrību apvienību. Tas ir diezgan raksturīgi lieliem uzņēmumiem.

Atsevišķam darbiniekam tas nav viegli. No vienas puses, viņam jāuztur labas attiecības ar vadību, no otras puses, jāatrod kopīga valoda ar darba kolēģiem.

Kā likums, darba kolektīvā daži cilvēki ir atkarīgi no citiem. Nopietnākais sods ir nevēlēšanās strādāt kopā vai nevēlama darbinieka sūtīšana biežos komandējumos. Taču nevēlamu darbinieku var “izglītot” arī citādi, pārvēršot viņu, piemēram, par “grēkāzi”, visu nemitīgas apsmiekla objektu.

Līdz ar to šim darbiniekam būs jāsamierinās ar pārējā darba kolektīva diktētajiem nosacījumiem.

Protams, jūs varat ieņemt stingru pozīciju: publicēt vietējos noteikumi un pieprasīt to neapšaubāmu izpildi. Taču, kā rāda prakse, veiksmīgai biznesa attīstībai ir jāpieņem zināmi kompromisi attiecībās ar personālu, jāmeklē kāds “zelta vidusceļš”.

Īpaši svarīgi mazā uzņēmuma vadītājam ir spēt vadīt savus padotos, jo mazā uzņēmuma specifikas dēļ viņš sliecas daudz aktīvāk darboties savās lietās, nevis organizēt savu darbinieku darbu. Šīs pieejas briesmas ir tādas, ka tā pakāpeniski tiek iesūkta aktuālos notikumos. Rezultātā tiem tiek veltīts tik daudz laika, ka nav iespējams domāt par sava uzņēmuma darba uzlabošanu.

Daudzi darba veidi ir cieši saistīti un prasa visu darbinieku mijiedarbību. Mazs uzņēmums nevar atļauties, ka atsevišķi darbinieki nestrādā kopā, lai sasniegtu kopīgu mērķi. komerciāls mērķis. Princips “viens par visiem un visi par vienu” ir labākais moto ne tikai lielajiem uzņēmumiem, bet arī mazajiem uzņēmumiem. Taču jums būs jāpavada daudz laika un pūļu, lai visus savus darbiniekus pārvērstu par līdzīgi domājošu cilvēku komandu. Tas vienkārši neizdosies tā. Tas viss būs iespējams, tikai pamatojoties uz jūsu ciešu un regulāru mijiedarbību ar darbiniekiem, veidojot pastāvīgu abpusēju saziņu.

Visi darbinieki strādā, lai apmierinātu savas īpašās vajadzības. Turklāt šīs vajadzības ne vienmēr ir saistītas tikai ar algu. Viņiem ne mazāk svarīga var būt gandarījuma sajūta par sasniegto mērķi, sazinoties ar kolēģiem, no nepieciešamā un svarīgā darba veikšanas.

Tādējādi trešais uzdevums kā darba kolektīva vadītājam ir radīt darbaspēka stimulus katram darbiniekam. Veiksme biznesā ir labs stimuls vairumam cilvēku, tāpēc augsti, bet reāli mērķi, regulāra komunikācija par sasniegtajiem biznesa rezultātiem, kā arī dažāda veida balvas var modināt Jūsu darbiniekos aktivitāti un radošo enerģiju. Jūtīgi uztverot darbaspēka viedokli un noskaņojumu, vadītājiem ir jāpanāk savu komerciālo mērķu un darbaspēka mērķu vienotība. Tādā gadījumā viņi spēs pamodināt darbiniekos aktivitāti un radošo enerģiju, kas būs atslēga uz veiksmīgu uzņēmuma attīstību.

Tāpat pievērsiet īpašu uzmanību savam personāla vadības stilam. Pareizs darba stils būs biznesa panākumu pamatā. Tajā pašā laikā nevajadzētu aizmirst, ka, komunicējot ar dažādiem darbiniekiem un atkarībā no situācijas, ir jāuzvedas atšķirīgi. Jums ir jābūt pietiekami elastīgam un nebaidieties izmantot autoritāras vadības metodes, ja nepieciešams, un nākamajā dienā stāties darbinieku priekšā demokrātiska līdera aizsegā.

Vienmēr jāatceras atrisināt trīsvienīgo uzdevumu: kopīgu komerciālu mērķu sasniegšana; pārvēršot visus darbiniekus līdzīgi domājošu cilvēku komandā; darba stimulu radīšana katram darbiniekam.

Panākumi biznesā lielā mērā ir atkarīgi no tā, cik efektīvi jūs izmantojat savus resursus, tostarp darbaspēku, tas ir, darbiniekus.

darbinieku vadības mazais uzņēmums

BIBLIOGRĀFISKAIS SARAKSTS

1. Kuzņecova A.R. PERSONĀLA MOTIVĀCIJAS SISTĒMAS UZLABOŠANA // Red. A.R. Kuzņecova, N.I. Žuravļenko Krājumā: Ekonomiskās, sociālās un informācijas attīstības problēmas mūsdienu sabiedrība Viskrievijas zinātniskās un praktiskās konferences materiāli. - 2012. 188.-190.lpp.

2. Kuzņecova A.R. // PERSONĀLA PROBLĒMAS LAUKSAIMNIECĪBAS ORGANIZĀCIJĀS AR KVALIFICĒTU PERSONĀLU // Red. A.R. Kuzņecova, N.I. Žuravļenko Krājumā: Mūsdienu sabiedrības ekonomiskās sociālās un informācijas attīstības problēmas Viskrievijas zinātniskās un praktiskās konferences materiāli. - 2012. 291.-293.lpp.

3. Kuzņecova A.R. // PERSONĀLA VADĪBAS PROBLĒMAS KRIEVIJĀ // Red. A.R. Kuzņecova, N.I. Žuravļenko Krājumā: Mūsdienu sabiedrības ekonomiskās sociālās un informācijas attīstības problēmas Viskrievijas zinātniskās un praktiskās konferences materiāli. - 2012. 89.-92.lpp.

4. Kuzņecova A.R. // BEZDARBS KRIEVIJĀ // Red. A.R. Kuzņecova, N.I. Žuravļenko Krājumā: Ekonomikas un vadības problēmas Baškortostānas Republikas lauksaimniecības uzņēmējdarbībā Klikich L.M., Galiev R.R. Ministrija Lauksaimniecība RF; Ekonomikas fakultāte. - Ufa, 2010. 207.-209.lpp.

Ievietots vietnē Allbest.ru

...

Līdzīgi dokumenti

Mazā uzņēmuma personāla vadības iezīmes. Analītiskā bāze mazā uzņēmuma personāla vadības sistēmas pilnveidošanai. Personāla vadības metožu pilnveidošana mazajiem uzņēmumiem. Darba plāns ar uzņēmuma personālu.

kursa darbs, pievienots 13.12.2007


Vadības iezīmes mūsdienu ekonomiskajos apstākļos. Krievijas vadības evolūcija un specifika. Personāla vadības stili, metodes, stratēģija un taktika. Organizācija atsevišķi procesi un metodes darbinieku vajadzību apmierināšanai.

diplomdarbs, pievienots 17.04.2009


Teorētiskā bāze personāla vadības dienesta darbības organizēšana uzņēmumā, darbinieku atlase personāla dienestam. Personāla atlases un vadības metodes mūsdienu apstākļos, vadības pakalpojumu ekonomiskā un sociālā efektivitāte.

diplomdarbs, pievienots 28.09.2010


Personāla vadības specifika mazās uzņēmējdarbības organizācijās: mūsdienu tendences. Darbinieku atlases, pieņemšanas darbā, apmācības un pielāgošanas iezīmes. Mijiedarbība starp uzņēmuma vadītāju un personālu. Dentalium LLC personāla vadības analīze un novērtēšana.

kursa darbs, pievienots 01.04.2015


Vadības jēdziena un personāla vadības stilu izskatīšana organizācijā. Uzņēmuma raksturojums, darbības rādītāju un personāla potenciāla analīze. Pasākumu izstrāde personāla vadības sistēmas uzlabošanai organizācijā.

kursa darbs, pievienots 13.01.2011


Personāla vadības sistēma sistēmā valdības regulējums darba attiecības. Personāla vadības dienesta darbības analīze, izmantojot OJSC Sterlitamak Starprajonu elektronisko sakaru centra piemēru. Organizatoriskā struktūra vadība.

diplomdarbs, pievienots 12.08.2010


Vadības stilu jēdziens un klasifikācija. Personāla vadības efektivitāte. Vadības stila izvēles iezīmes, kas palīdzētu ilgtspējīga attīstība uzņēmumiem. Labvēlīgas atmosfēras radīšana kolektīvā, darbinieku stimulēšana.

abstrakts, pievienots 10.05.2014


Motivācijas procesuālo teoriju būtība un koncepcija J. Adams, V. Vroom. Darba attiecību motivācija kā stimulu kopums, kas mudina darbiniekus būt aktīviem darbā. Procesu teorijas motivācija. Personāla vadības problēmas.

kursa darbs, pievienots 01.07.2014


Personāla vadības sistēmas izpēte uzņēmumā ZAO PZ "Semenovsky". Uzņēmuma darbaspēka resursu skaita un struktūras rādītāju analīze. Personāla vadības metožu pilnveidošana. Veidi, kā stimulēt un attīstīt darbinieku motivāciju.

tests, pievienots 16.03.2015


Personāla vadība Krievijā. Personāla vadības sistēmas atbilstība ārējās vides stāvoklim un organizācijas kultūrai. Organizācijas vadības līdzdalība personāla vadības procesā. Menedžmenta principi administrācijas teorijā Henri Fayol.