Osnova strateškega načrtovanja je koncept strategije. Odraža glavne cilje podjetja, kot so širitev tržnega deleža, povečanje dobička, izvajanje naprednih znanstvenih in tehničnih raziskav, ki zagotavljajo visoko konkurenčnost itd. Po formulaciji A. B. Chandlerja je strategija opredelitev glavnih dolgoročnih ciljev in cilje organizacije, sprejetje smeri delovanja in uporabo virov, potrebnih za dosego teh ciljev.

Strateški načrt služi svojemu namenu, če zagotavlja, da vedenje podjetja ostane čim bolj prilagodljivo. Oblikuje splošno predstavo o prihodnosti, ne da bi vplival na njene podrobnosti in komponente.

Strateško načrtovanje predstavlja proces modeliranja prihodnosti, vključno z opredelitvijo ciljev in oblikovanjem koncepta dolgoročnega razvoja. Lahko ga obravnavamo tudi kot element procesa upravljanja, katerega cilj je ustvarjanje in vzdrževanje strateškega ravnovesja med cilji podjetja, njegovimi potencialnimi zmožnostmi in verjetnimi razvojnimi obeti. Strateški načrt je prilagodljiv in omogoča:

a) redne prilagoditve načrtovanim ciljem;

b) revizija sistema ukrepov za izvajanje teh načrtov na podlagi stalnega spremljanja in ocenjevanja tekočih sprememb v dejavnostih družbe.

Strateški načrt naj predvideva zagotavljanje naslednjih vrst virov:

1) finančne, ki so potrebne za oblikovanje kapitala in obratnih sredstev; podjetja uporabljajo vire, kot so lastniški kapital, bančna posojila in prodaja obveznic;

2) s človeškimi viri ki ga predstavljajo zaposleni s strokovno izobrazbo; zagotavljajo povečanje donosnosti proizvedenih izdelkov in izvajajo proces upravljanja (tržniki, vodje, inženirsko-tehnično osebje in drugi zaposleni); vir teh sredstev je trg dela;

3) materialna sredstva - zemljišča, zgradbe, proizvodne zmogljivosti, oprema, zaloge itd.;

4) intelektualni viri - znanje in izkušnje, patenti, licence, blagovne znamke, patentirani dizajni, logotipi, tajne formule in recepti, komercialna komunikacijska omrežja, baze podatkov itd.

Osnova strateškega načrta je določitev poslanstva podjetja, njegovih splošnih ciljev in globalnih programov delovanja. Cilji na strateški ravni se nanašajo na podjetje kot celoto, so splošne narave, oblikovani na podlagi smisla obstoja podjetja in določajo njegovo mesto v poslovnem okolju.

V tržnem gospodarstvu je potrebno strateško načrtovanje izvajati ob upoštevanju vpliva zunanjega okolja, za katerega so značilne različne vrste hitrih sprememb: razmere na trgu, stopnja zasičenosti prodajnih trgov, pojav novih dobrin (storitev) . Ta nihanja ustvarjajo visoko stopnjo negotovosti za podjetje, ko odločanje. Tako se povečujejo gospodarska tveganja.

Samo s strateškim načrtom se je mogoče izogniti takšnim negativnim pojavom, kot je situacija, v kateri vsaka strukturna enota podjetja začne iskati svoje načine za rešitev težav, ki niso v skladu s celotno dejavnostjo podjetja. Na primer, če ni enotnega strateškega načrta, lahko pride do neskladja med cilji različnih strukturne delitve.

Vedno obstaja nevarnost, da se strateški načrt spremeni v formalni dokument birokratskega procesa, ko njegove potencialne zmožnosti niso razkrite in sodelovanje osebja podjetja pri njegovem izvajanju postane mehanično, brez kreativnega doseganja ciljev s strani določenih izvajalcev. Da bi preprečili tak potek dogodkov, je potrebno ustrezno preventivno ukrepanje v vseh fazah strateškega načrtovanja.

Vrednost metod strateškega načrtovanja je še posebej velika, ko:

a) kompleksna notranja struktura in raznolikost dejavnosti podjetja;

b) velika negotovost in intenzivna dinamika zunanjega okolja.

Strateško načrtovanje omogoča bolj ciljno in medsebojno povezano upravljanje z viri, zmanjšanje materialnih in finančnih izgub pri doseganju ciljev.

Temelji na številnih osnovnih konceptualnih določbah:

¦ izhodišče za izdelavo strateškega načrta je poslanstvo (namen) podjetja, to je kratka navedba glavnega namena podjetja za dovolj dolgo obdobje njegovega razvoja;

¦ strateški načrt na najučinkovitejši način prispeva k uresničevanju poslanstva podjetja;

¦ v večini splošni pogled lahko si predstavljamo, da so vsebina strateškega načrta, njegove ključne sestavine, naslednje sestavine - nabor določenih strateških ciljev, projektov in dolgoročnih akcijskih programov;

¦ strateško načrtovanje temelji na predhodni izdelavi drevesa ciljev, določitvi splošnih usmeritev delovanja, ki zagotavljajo razvoj in krepitev položaja podjetja na dolgi rok;

¦ strateški načrt se razvija v pogojih nepopolne obveščenosti o razvojnih alternativah, ko ni mogoče predvideti vseh možnosti konkretnih razmer; specifikacija se doseže pri razvoju srednjeročnih in kratkoročnih načrtov;

¦ strateški načrt vsebuje splošne usmeritve v obliki ciljnih kazalnikov, ki jih je treba medsebojno uskladiti;

¦ najbolj obetaven princip je izdelava korporativnih strateških načrtov po shemi »iz prihodnosti v sedanjost«, torej proti toku časa. To je posledica dejstva, da je strateško načrtovanje orodje, ki omogoča, da se podjetje v času veljavnosti strateškega načrta pripelje v kvalitativno novo stanje ob upoštevanju novih pogojev poslovanja in novih področij kapitalskih naložb;

¦ ohranjanje tradicionalnega principa strateškega načrtovanja po shemi »iz preteklosti v prihodnost«, ki temelji na metodi ekstrapolacije, je možno za podjetja s stabilno ponudbo izdelkov in tehnologij. Ta podjetja morajo biti na stopnjah svojega življenjskega cikla, kot sta stopnja rasti ali nasičenosti, in biti dobro poznana na prodajnem trgu;

¦ najučinkovitejši je strateški načrt, usmerjen v identifikacijo neizkoriščenih področij (niš) na domačem in tujih trgih, kar je zanesljiva osnova za potencialno rast podjetja. S tem dosežemo oblikovanje novih vrednosti ter učinkovitejšo uporabo in prerazporeditev kapitala in drugih virov podjetja.

Kljub nedvomni pomembnosti strateškega načrtovanja so izkušnje tujih podjetij pokazale, da njegovo implementacijo v prakso upravljanja pogosto spremljajo ne le uspehi, ampak tudi neuspehi. Glavni razlogi za ta rezultat so bili običajno naslednji:

¦ neravnovesje moči in odgovornosti za razvoj strateškega načrta med vodji in oddelki za načrtovanje podjetja;

¦ strateški načrt ni opremljen z mehanizmi za njegovo praktično izvedbo, to pomeni, da ni popolne organizacijske podpore za izvajanje strateških programov;

¦ usklajevanje sprejetih vodstvene odločitve z vsebino strateškega načrta;

¦ nezadostna raven strokovnosti vodstvenih delavcev na različnih ravneh upravljanja, njihova nezmožnost, da bi se pri svojih dejavnostih usmerjali po točkah strateškega načrta;

¦ neurejen ritem tekočih aktivnosti otežuje dosledno osredotočanje na dolgoročne cilje, zapisane v strateškem načrtu, tj. zmanjšana je pozornost uresničevanju strateških načrtov;

¦ pomanjkljivosti samega strateškega načrta, ki ne opredeljuje konkretnih, jasnih, praktično uresničljivih, obvladljivih ciljev.

Strateški načrt je dolgoročni akcijski program, ki upošteva možnosti za spremembe tržnih pogojev, naravo konkurence in premike v zmožnostih lastnih virov. Predstavlja generalni model vedenja podjetja na dolgi rok. Strateški načrt določa glavne cilje podjetja, splošne usmeritve dejavnosti in glavne načine za njihovo doseganje.

Bistvo strateškega načrtovanja se razkriva v njegovih funkcionalnih značilnostih. Strateški načrt je:

¦ sredstvo za doseganje končnega rezultata dejavnosti podjetja;

¦ orodje, ki zagotavlja integracijo vseh delov organizacije in glavnih vidikov dejavnosti podjetja v enotno celoto;

¦ dokument, ki opredeljuje položaj podjetja v okolju;

¦ rezultat analize prednosti in slabosti podjetja ter ocene priložnosti in ovir za razvoj podjetja v prihodnosti;

¦ proaktiven projekt odzivanja podjetja na spremembe v zunanjem okolju.

Strateški načrt ima naslednje značilnosti:

¦ je celovit in zajema različne vrste načrtovanih dejavnosti družbe;

¦ je po naravi inovativen;

¦ služi kot podlaga za izdelavo operativnih načrtov in poslovnih načrtov;

¦ povezuje v enotno celoto različna področja upravljanja podjetja: finance, proizvodnjo, trženje itd.;

¦ temelji na sistematičnem pristopu k ocenjevanju prednosti in slabosti dejavnosti podjetja;

¦ vzpostavlja postopne kontrolne parametre za kasnejši nadzor;

¦ zagotavlja mehanizme povratnih informacij med izvajanjem načrta.

Celotna paleta strateških načrtov se razlikuje predvsem glede na vrsto razvojne strategije, ki jo izbere podjetje. V procesu izbire se organizacija osredotoča na določen tip obnašanja na področju konkurence, razvoja novih tehnologij, investicij in cenovna politika in itd.

O vprašanju tipičnih strategij podjetij obstaja veliko različnih stališč in avtorskih konceptov. Poglejmo jih nekaj.

Obstaja klasifikacija strategij, ki razlikuje naslednje vrste:

¦ znotraj industrije;

¦ medsektorski;

¦ medpodjetniški;

¦ mednarodni.

M. Porter (Michael E. Porter) obravnava pet glavnih konkurenčnih strategij na področju obnašanja podjetja na trgu:

1) strategija stroškovnega vodenja, katere cilj je zmanjšanje skupnih stroškov proizvodnje izdelka ali storitve;

2) široka strategija diferenciacije, katere cilj je ustvarjanje izdelkov z individualnimi značilnostmi, ki jih razlikujejo od podobnih izdelkov konkurenčnih podjetij, da bi pritegnili kupce;

3) strategija najboljše cene, ki kupcem omogoča večjo vrednost za svoj denar; hkrati pa si podjetje prizadeva zagotoviti kombinacijo nizkih stroškov in nižjih cen od proizvajalcev izdelkov s podobnimi lastnostmi in kakovostjo;

4) usmerjena strategija ali strategija tržne niše, ki temelji na nizkih stroških in je namenjena ozkemu segmentu kupcev, kjer je podjetje zaradi nižjih proizvodnih stroškov pred konkurenti;

5) usmerjena strategija ali strategija tržne niše, ki temelji na diferenciaciji izdelkov; Cilj podjetja je kupcem izbranega tržnega segmenta zagotoviti blago ali storitve, ki najbolj ustrezajo njihovemu okusu in zahtevam.

A. A. Thompson (Arthur A. Thompson Jr.) in A. J. Strickland (A. J. Strickland) predlagata razlikovanje med naslednjimi vrstami strategij: ofenzivne strategije, obrambne strategije, strategije vertikalne integracije, konkurenčne strategije in strategije diverzifikacije podjetij.

Ofenzivne strategije se uporabljajo za ohranjanje konkurenčne prednosti in se lahko osredotočijo na:

¦ dejanja, katerih cilj je zoperstaviti ali preseči prednosti tekmeca;

¦ dejanja, katerih cilj je izkoriščanje slabosti konkurenta;

¦ hkratna ofenziva na več frontah;

¦ zajem nezasedenih prostorov;

¦ gverilsko bojevanje;

¦ preventivni udarci.

Obrambne strategije so zasnovane tako, da ščitijo konkurenčno prednost in si prizadevajo ohraniti tržni položaj podjetja, zmanjšati tveganje napada, zdržati napad konkurenta z manj izgubami in izvajati pritisk na izzivalce, da bi jih preusmerili v boj z drugimi konkurenti.

Strategija vertikalne integracije je, da lahko podjetje razširi svoje dejavnosti glede na dobavitelje (nazaj) in (ali) glede na potrošnike (naprej).

Konkurenčna strategija ima lahko naslednje možnosti, odvisno od konkurenčne situacije v industriji.

1. Podjetja, ki pripadajo novim panogam, ki so na zgodnji stopnji razvoja, v nastajajoči fazi, se znajdejo v razmerah velike negotovosti. Podjetja morajo v svoji konkurenčni strategiji določiti:

a) metode financiranja podjetja v začetni fazi vstopa na trg;

b) na katere tržne segmente promovirati izdelke in katere konkurenčne prednosti uporabiti za pridobitev vodilnih položajev.

2. Podjetja iz panog, ki so v fazi zrelosti, morajo uporabljati agresivne metode konkurence. Blago, ki ga proizvajajo ta podjetja, ni v velikem povpraševanju potrošnikov, kar povzroča intenzivno konkurenco med podjetji za tržni delež. Pogost vzorec tovrstnih organizacij je zapletanje inovacijskega procesa, večja mednarodna konkurenca, padajoča dobičkonosnost itd.

3. Če podjetje spada v panogo, ki je v fazi stagnacije, potem je najprimernejša strategija strategija "žetve", ki zagotavlja prejem največjega zneska denarja v kratkem času.

4. Podjetja, ki spadajo v tako imenovane razdrobljene panoge, se morajo držati strategije, ki bi zagotavljala konkurenčnost v razmerah nizkih vstopnih ovir, nezmožnosti prihranka stroškov v obsegu proizvodnje in omejenega geografskega trga za prodajo blaga itd.

5. Podjetjem, ki so v »drugačnih vlogah«, je precej težko izbrati učinkovito strategijo. Njihova strategija bi morala biti osredotočena na prepoznavanje in zasedbo proste niše itd.

6. Strategija za šibko, krizno, nekonkurenčno podjetje mora biti izjemno previdna in uravnotežena. Možne so tako radikalne strateške odločitve, kot je »prodaja sebe« drugemu podjetju ali sprememba vrste dejavnosti in prehod v drugo panogo.

Strategije diverzifikacije podjetij lahko vključujejo:

¦ vstop v novo panogo prek prevzemnih mehanizmov, delo iz nič, ustvarjanje skupnega podjetja;

¦ diverzifikacija v sorodne panoge;

¦ diverzifikacija v nepovezane panoge;

¦ prestrukturiranje, obnova in varčevanje;

¦ večnacionalna diverzifikacija.

A. I. Panov, I. O. Korobeinikov menijo, da je treba razlikovati naslednje štiri skupine strategij poslovnega razvoja.

V prvo skupino sodijo strategije koncentrirane rasti, katerih skupna značilnost je osredotočenost na spremembo izdelka in (ali) trga. Posebni mehanizmi za izvajanje teh strategij so sestavljeni iz spreminjanja tržnih politik ali izboljšave obstoječega ali razvoja novega izdelka, pri čemer ohranjajo svojo pripadnost prejšnji industriji. Ta skupina vključuje naslednje strategije:

¦ strategijo krepitve tržnih položajev, ko podjetje z odločnimi ukrepi pridobi boljše položaje pri prodaji svojega izdelka;

¦ strategija »razvoja trga«, namenjena iskanju novih trgov za že proizveden izdelek, namenjena zagotavljanju rasti prodaje z uvajanjem obstoječih izdelkov na nove trge;

¦ strategija »razvoja izdelka«, ki vključuje organizacijo proizvodnje novega izdelka, ki se bo prodajal na trgu, ki ga je podjetje že razvilo.

Druga skupina združuje integrirane strategije rasti, ki so lahko najuspešnejše za podjetja, razvrščena kot "močna podjetja". Specifični mehanizmi za integrirano rast so sestavljeni iz pridobitve nove lastnine ali notranje širitve proizvodnje. Obe možnosti zagotavljata spremembo položaja podjetja v panogi. Ta skupina vključuje naslednje strategije:

¦ zagotavljanje obratne vertikalne integracije, ki je usmerjena v rast podjetja, s prevzemom ali ustanovitvijo hčerinske družbe, ki opravlja oskrbovalno funkcijo;

¦ oblikovanje napredne vertikalne integracije, ki sestoji iz rasti podjetja s pridobivanjem ali krepitvijo nadzora nad strukturami, ki se nahajajo med podjetjem in končnim potrošnikom; takšne strukture so posredniške organizacije.

Tretja skupina združuje raznolike strategije rasti. Uporabljajo jih podjetja, ki ne morejo nadaljevati uspešnega delovanja na danem trgu z danim izdelkom v dani panogi. Ta skupina vključuje naslednje strategije:

¦ strategija koncentrične diverzifikacije, ki temelji na iskanju in uporabi dodatnih priložnosti za proizvodnjo novih izdelkov;

¦ strategija horizontalne diverzifikacije, ki vključuje iskanje priložnosti za razvoj podjetja na obstoječem trgu z novimi izdelki, ki zahtevajo novo tehnologijo, drugačno od uporabljene;

¦ strategija konglomerativne diverzifikacije, ki je sestavljena iz tega, da se podjetje širi z novimi izdelki, tehnološko nepovezanimi z že proizvedenimi, ki se prodajajo na novih trgih.

Četrta skupina vključuje strategije »ciljnega zmanjševanja«. Te strategije se izvajajo, ko mora podjetje po dolgem obdobju rasti ponovno združiti moči ali zaradi potrebe po povečanju učinkovitosti, ko pride do recesije in dramatičnih sprememb v gospodarstvu. Obstajajo štiri vrste ciljnih strategij zmanjševanja:

¦ strategija likvidnosti - izvaja se, ko družba ne more več poslovati;

¦ strategija »žetve« – opuščanje dolgoročnega pogleda na poslovanje v korist maksimiranja prihodkov na kratek rok; uporablja se za neobetavno podjetje, ki ga ni mogoče dobičkonosno prodati, lahko pa ustvari dohodek med "žetvijo";

¦ strategija zmanjševanja števila zaposlenih - podjetje zapre ali proda eno od svojih divizij ali podjetij, da bi dolgoročno spremenilo meje poslovanja; Izvaja se tudi, ko je treba pridobiti sredstva za razvoj bolj perspektivnih ali za zagon novih, ki so bolj skladna z dolgoročnimi cilji podjetja;

¦ strategija zmanjševanja stroškov je precej blizu strategiji zmanjševanja, saj je njena glavna ideja iskanje možnosti za zniževanje stroškov in izvajanje ustreznih ukrepov za zniževanje stroškov.

V realni praksi lahko podjetje hkrati izvaja več strategij; v tem primeru naj bi podjetje sledilo kombinirani strategiji.

I. V. Lyasko predlaga razvrstitev strategij, pri čemer poudarja naslednje vrste.

1. Strategija rasti podjetja – usmerjena v izkoriščanje priložnosti, ki jih ponuja trg. Te priložnosti je mogoče uresničiti z delom s starim izdelkom na starem trgu ali z vstopom na nov trg z obstoječim izdelkom ali z razvojem novega izdelka. Strategija rasti podjetja se izvaja v specifični obliki v malih, srednjih in velikih podjetjih.

2. Strategija stabilizacije - vključuje organizacijo, ki omejuje obseg proizvodnje, hkrati pa se zanaša na počasen, strogo nadzorovan razvoj, to je preprosto nadaljevanje poslovanja.

3. Strategija vzdrževanja – usmerjena v ohranjanje stabilnosti. Uspeh te strategije dosežemo z izboljšanjem kakovosti izdelkov in storitev, prilagajanjem cen blaga v obsegu, ki je potreben za ohranjanje obsega prodaje ali tržnega deleža.

4. Strategija zmanjševanja dejavnosti podjetja – uporablja se v primerih, ko je ogroženo preživetje podjetja. Strategije zmanjševanja praviloma vključujejo ukrepe, namenjene izboljšanju finančnega položaja podjetja. Takšni dogodki so elementi kriznega upravljanja. Strategija za zmanjšanje dejavnosti podjetja ima naslednje sorte.

"Strategija preobrata" - uporablja se v pogojih neučinkovitega delovanja podjetja, sestoji iz opustitve proizvodnje nedonosnih izdelkov, zmanjševanja odvečne delovne sile in iskanja več učinkovite načine uporaba virov. Če takšna strategija daje pozitiven rezultat, potem podjetje naknadno preide na strategijo rasti.

"Strategija ločevanja" je sestavljena iz prodaje neučinkovitega podjetja (strukturne enote). To strategijo imenujemo tudi strategija zmanjševanja števila zaposlenih. V praksi se ob njegovi uveljavitvi odpove lastninjenju, torej prodaji podjetja, ki za podjetje ni več osrednje. Ta strategija vključuje prodajo premoženja podjetja. Uporablja se z namenom akumulacije sredstev za ohranitev in krepitev preostalih področij delovanja družbe.

»Strategija likvidacije« je sestavljena iz prodaje podjetja za ceno, ki je enaka preostali vrednosti njegovega premoženja, kar pomeni, da podjetje preneha obstajati.

"Strategije okrevanja in prestrukturiranja portfelja" se uporabljajo v pogojih poslabšanja gospodarskih kazalnikov na določenih področjih dejavnosti podjetja. Nizka učinkovitost podjetja je lahko posledica znatne nedonosnosti ene ali več vrst dejavnosti, kar vodi do zmanjšanja finančne uspešnosti podjetja kot celote.

5. Konkurenčne strategije - izvajajo se z izbiro metode za oblikovanje poslovnega portfelja podjetja. Rezultat dejavnosti podjetja je odvisen od konkurenčnosti izdelka, ki jo je mogoče regulirati z izvajanjem naslednjih treh vrst konkurenčnih strategij:

Strategija cenovne konkurence je najprimernejša, kadar podjetje deluje na stabilnih trgih visoko standardiziranih surovin;

Diferenciacija izdelkov je sestavljena iz dajanja edinstvenih lastnosti izdelanim izdelkom, to je ustvarjanje nove kakovosti, spreminjanje življenjske dobe izdelka, zvišanje ravni storitev, izboljšanje garancijskih pogojev, izboljšanje podobe izdelka, ustvarjanje novih kanalov za promocijo izdelka na trg;

Strategija koncentracije se izvaja v obliki intenzivnega razvoja določenega tržnega segmenta na določenem geografskem območju; je mogoče izvesti z znižanjem cen ali uporabo politik diferenciacije.

6. Strategija oblikovanja cen - sestoji iz tega, da podjetje izbere določeno taktiko za spreminjanje cene izdelka, ki zagotavlja doseganje ciljev podjetja.

7. Funkcionalne strategije - zasnovane za izvajanje glavne in konkurenčne strategije in vključujejo naslednje vrste strategij:

Trženje;

proizvodnja;

Osebje;

Finance;

Nabava;

Načini promocije izdelkov na trg.

8. Strateško načrtovanje financiranja podjetja - obsega izdelavo strategije oblikovanja predzagonskega in zagonskega kapitala, določitev strategije financiranja razvoja in širitve podjetja ter sprejemanje strateških odločitev o financiranju tranzicije podjetja. na višjo organizacijsko-pravno obliko. Izvajanje teh strategij je mogoče izvesti z reševanjem naslednjih nalog:

Izboljšanje finančnega položaja s prodajo delnic;

Uporaba delnic za prevzem, to je nakup vrednostnih papirjev drugih podjetij;

Uporaba delnic kot sredstva za spodbujanje zaposlenih in privabljanje vodilnih strokovnjakov;

Povečanje ugleda družbe med investitorji in predstavniki gospodarstva.

L. P. Vladimirova predlaga razlikovanje strategij podjetja glede na naslednje ključne značilnosti: raven upravljanja, smer razvoja, starost trga in izdelkov, naravo vpliva in razvoja, izbiro smeri dejavnosti, raven konkurence itd.

1. Glede na stopnjo upravljanja se vrste strategij delijo na naslednje.

Korporativna strategija, ki je splošni načrt za vodenje podjetja in se uporablja predvsem v razvejanem podjetju. Njegov razvoj vključuje ukrepe za ustvarjanje prednostnih naložb, izboljšanje splošni kazalci dejavnosti podjetja, doseganje sinergijskega učinka med povezanimi podjetji in spreminjanje tega učinka v konkurenčno prednost.

Poslovna strategija, katere cilj je vzpostavitev in krepitev dolgoročnega konkurenčnega položaja podjetja na trgu. Zanj so značilna naslednja področja delovanja: pravočasen odziv na spremembe, ki se dogajajo v industriji, v gospodarstvu kot celoti, v politiki; razvoj konkurenčnih ukrepov in ukrepov, ki lahko zagotovijo trajno prednost pred konkurenti; poenotenje strateških pobud funkcionalnih oddelkov.

Funkcionalna strategija, ki se izvaja v skladu z akcijskim načrtom upravljanja znotraj divizije ali ključnega funkcionalnega področja: trženje, prodaja, proizvodnja, storitve, dobava, finance, kadri itd. Na splošno je ločena funkcionalna strategija akcijski načrt za doseganje cilji poslovnih in funkcionalnih strategij.

Operativna strategija, ki se nanaša na še bolj specifične pristope k vodenju ključnih operativnih enot podjetja pri reševanju aktualnih problemov strateškega pomena (oglaševalske akcije, nabava surovin, vodenje zalog, preventivno vzdrževanje, transport izdelkov ipd.). Te strategije dopolnjujejo in izpopolnjujejo splošni operativni načrt podjetja.

2. Glede na smer razvoja je strategija podjetja lahko tehnološka in produktna.

Za tehnološko strategijo je značilna preusmeritev podjetja na pretežno tehnološke vzvode za zagotavljanje konkurenčnosti podjetja in obsega: a) analizo in oceno trenutne tehnološke ravni proizvodnje, določitev posebnih ukrepov za izbor tehnologij, ki lahko zagotavljati konkurenčnost izdelkov na domačem in svetovnem trgu; b) oblikovanje mehanizma za pretvorbo strateških odločitev na področju tehnologije v določen seznam ukrepov.

Produktna strategija se neposredno nanaša na razvoj novega izdelka. Vključuje: a) preučevanje narave novega izdelka (mera njegove novosti, kakovosti, stopnje diferenciacije proizvedenih izdelkov); b) ugotavljanje vrst trgov in sestave potrošnikov, ki so potrebni za prodajo novega izdelka (možnost širjenja tržnih odnosov, ravni konkurence itd.); c) razvoj proizvodne tehnologije za ta izdelek; d) ocenjevanje učinkovitosti programa razvoja novega izdelka.

3. Glede na starost trga in izdelka je strategija podjetja lahko naslednjih vrst:

Strategija globokega prodora – uporablja se v razmerah, ko trg še ni zasičen;

Strategija širitve trga – pomaga podjetju povečati prodajo obstoječih izdelkov na novih trgih;

Strategija razvoja izdelkov je učinkovita, če ima podjetje več uspešnih blagovnih znamk;

Strategija diverzifikacije se uporablja za odpravo odvisnosti podjetja od katerega koli izdelka na trgu.

4. Glede na naravo vpliva je lahko strategija podjetja:

Ofenzivna strategija, namenjena pridobivanju in širjenju tržnega deleža;

obrambna strategija, namenjena ohranjanju obstoječega tržnega deleža;

Strategija umika, ki vključuje zapustitev trga ali likvidacijo te vrste poslovanja.

5. Glede na naravo razvoja je lahko strategija podjetja:

a) omejena rast;

c) znižanja;

d) kombinacija zgornjih treh strategij.

Ta klasifikacija je podobna prejšnji, vendar ni osredotočena na spreminjanje tržnega deleža, temveč na uravnavanje obsega dejavnosti in kapitala.

6. Glede na izbiro smeri dejavnosti so strategije podjetja razdeljene na naslednje.

Strategija diferenciacije, za katero so značilne spremembe potrošniških lastnosti izdelka in se izvaja na podlagi močnega trženja, produktnega inženiringa, krepitve podobe podjetja in močnega sodelovanja.

Strategija koncentracije, ki predstavlja razvoj akcij za visoko specializiran in ozko usmerjen tržni segment in temelji na izkušnjah in virih. Glavne organizacijske zahteve te vrste vključujejo kombinacijo prejšnjih zgoraj navedenih strategij za uresničitev določenega cilja.

7. Tipične mednarodne strategije vključujejo ukrepe, kot so:

a) prodaja licenc za uporabo tehnologij tujim podjetjem;

b) ustvarjanje proizvodne baze na nacionalni ravni v eni državi in ​​izvoz blaga na tuje trge;

c) uporaba konkurenčnih strategij na domačih trgih številnih držav;

d) uporaba globalne nizkocenovne strategije;

e) z uporabo strategije globalne niše.

8. V zvezi s trženjem je lahko strategija podjetja:

a) masa;

b) produktno diferenciran;

c) cilj;

d) operativni;

d) skupaj itd.

9. Glede na stopnjo konkurence je lahko strategija podjetja:

a) pravočasen razvoj novega izdelka;

b) usmerjenost v proizvodnjo homogenih izdelkov;

c) usmerjenost k diferenciaciji blaga in trgov, k prepoznavanju potreb potrošnikov;

d) umetno zastarevanje izdelkov, prenova izdelkov, segmentacija trga.

R. A. Fatkhutdinov identificira naslednje strategije:

¦ trženje;

¦ mednarodne dejavnosti družbe;

¦ izboljšanje kakovosti;

¦ cene in varčevanje z viri;

¦ organizacijski, tehnični in socialni razvoj podjetja;

¦ izboljšanje upravljanja s kadri.

a) produktna strategija;

b) funkcionalne strategije, vključno z:

Marketinška strategija;

Finančna strategija;

strategija inovacij;

strategija proizvodnje;

Socialna strategija;

Strategija organizacijskih sprememb;

Okoljska strategija.

Podan (še zdaleč ne popoln) seznam možnosti za klasifikacijo strategij kaže na večsmernost pristopov k diferenciaciji. različne vrste strategije. V ozadju tako raznolikih teoretičnih pristopov k opredelitvi strategije so za prakso strateškega načrtovanja značilne nedvoumne in specifične odločitve, to je, da podjetja v svojih praktičnih dejavnostih izberejo najbolj racionalne in ustrezne vidike strategije.

Strateško načrtovanje je treba razumeti kot niz odločitev, ki jih sprejme vodstvo podjetja, da razvije posebne strategije, namenjene doseganju ciljev podjetja. Tako je strateško načrtovanje orodje, namenjeno povečanju učinkovitosti podjetja.

Ocena razvojnih možnosti podjetja se izvaja na podlagi ekonomskih napovedi, ki so osnova za načrtovanje in s tem za sprejemanje vseh vrst upravljavskih odločitev - od operativnih do ultra dolgoročnih. Strateško načrtovanje temelji na dolgoročnih napovedih, ki jih predstavlja splošna napoved razvoja podjetja kot celote, pa tudi zasebne napovedi za posamezna področja dejavnosti in za strukturne enote podjetja.

Obstajajo tudi vrste napovedi, ki so razvrščene glede na značilnosti, kot sta namen in obseg napovedi. Glede na namen lahko napovedi razdelimo na: znanstvene in tehnične (razvoj raziskav in razvoja, ustvarjanje novih materialov ali vrst izdelkov); finančna dejavnost podjetja; upravljanje kadrov; zagotavljanje virov; razvoj materialne in tehnične baze proizvodnje; izdaja izdelka itd. Napovedi, ki se razlikujejo po svojem namenu, so zasebne napovedi, ki skupaj tvorijo enotno celovito napoved razvoja organizacije in se razlikujejo po obsegu delovanja: to so napovedi za vsako funkcionalno enoto.

Predpogoj za znanstveno utemeljeno napovedovanje je skladnost z osnovnimi principi določanja prihodnjih trendov, kar je bilo že dovolj podrobno obravnavano v § 2.2.

Ključni korak pri napovedovanju je izbira napovednega modela. Sodobna znanost ponuja veliko izbiro vrst modelov: formalni matematični, ekonometrični, simulacijski, ekspertni, situacijski. Napovedovanje razvoja podjetja se običajno izvaja na podlagi iskalnih ali normativnih metod.

Napovedi iskanja temeljijo na analizi delovanja podjetja v preteklih letih, na tej podlagi pa se oblikujejo hipoteze o prihodnjih trendih in mehanizmih razvoja. Napovedi iskanja so po naravi ekstrapolativne in se izvajajo z metodami matematičnega modeliranja.

Regulatorno napovedovanje temelji na dejstvu, da je končni cilj razvoja organizacije vnaprej zastavljen na končnem datumu napovednega horizonta. Vsebina napovedi je določitev zasebnih načinov, sredstev in rokov za dosego tega cilja ter izračun vrednosti kazalnikov napovedi za vmesne datume: od trenutnega trenutka do končnega datuma. Napovedovanje v tem primeru poteka od danega cilja (končne vrednosti kazalnikov) kot proti času. Normativne in iskalne napovedi so med seboj povezane, saj iskalna napoved določa potencialno možnost doseganja zastavljenega cilja.

Napovedovanje vpliva dejavnikov na razvoj organizacije vključuje določitev seznama najpomembnejših med njimi in izračun kvantitativnih mer komunikacije. Glavni zunanji dejavniki razvoja organizacije, ki se upoštevajo v tekočem obdobju in napovedujejo za prihodnost, so:

¦ splošno stanje gospodarstvo države;

¦ stanje finančnega sistema države in stanje na finančnem trgu (stopnja inflacije, obrestna mera, devizni tečaj, stanje na borznem in investicijskem trgu);

¦ stanje na nacionalnih in mednarodnih trgih, vključno s stopnjo efektivnega povpraševanja po blagu in storitvah, trg dela;

¦ podoba podjetja na domačem in mednarodnem trgu itd.

Glavne notranje dejavnike predstavljajo naslednje skupine:

¦ ekonomski pogoji in predpogoji za proizvodnjo, vključno z: obsegom proizvodnje; varnost in stopnja uporabe virov, kot so osnovna in obratna sredstva, osebje podjetja; raven proizvodnih stroškov;

¦ organizacijska struktura podjetja - organizacijska in pravna oblika, narava poslovne interakcije med strukturami, stopnja organizacijske pripravljenosti funkcionalnih oddelkov podjetja za doseganje ciljev;

¦ finančne, ki določajo preskrbljenost podjetja s finančnimi sredstvi, stopnjo finančne stabilnosti, kreditne sposobnosti itd.

¦ programi inovacij, vključno z intenzivnostjo prenove izdelkov, višino stroškov raziskav in razvoja itd.;

¦ tehnično-tehnološke – stopnja naprednosti tehnologije in opreme, razmerje med kapitalom in delom delavcev itd.;

¦ informiranost – stopnja informacijsko-komunikacijske tehnologije v internem dokumentnem toku itd.

Na podlagi oblikovanega nabora dejavnikov se izvedejo ekonomsko-matematični izračuni za merjenje vpliva vsakega dejavnika posebej in skupine dejavnikov na rezultate podjetja. Uporabijo se lahko modeli različnih stopenj kompleksnosti in različnih stopenj združevanja informacij.

Po preučitvi dejavnikov se določi vrsta modela napovedi, razvijejo se hipoteze o prihodnjih ukrepih in izvede se postopek za razvoj možnosti scenarija razvoja. Pri izdelavi napovednega scenarija se reproducira pričakovana situacija za podjetje v prihodnosti, ob upoštevanju trenda razvoja v prejšnjih letih in vzročno-posledičnih razmerij ter možnih sprememb značilnosti zunanjega okolja.

Na splošno je scenarij osnova za razvoj strateškega načrta organizacije. Natančnost in stopnja podrobnosti scenarija sta odvisni od časa napovedi. Pri daljšem napovednem obdobju je stopnja negotovosti pomembnejša. To določa potrebo po razvoju več možnosti možnega razvojnega scenarija za srednje- in dolgoročne napovedi. Glavni dejavniki negotovosti v prihodnjem razvoju podjetja so pogoji in omejitve, znotraj katerih se bo podjetje razvijalo. Proizvedeno matematično modeliranje vpliv glavnih zunanjih in notranjih dejavnikov, ki vplivajo na doseganje zastavljenih strateških ciljev.

V procesu oblikovanja napovedi poteka izbira ustreznih metod napovedi, od katerih sta odvisna interval zaupanja napovedi in velikost napak napovedi. Rešitev tega vprašanja določa narava predvidenih procesov, napovedni horizont in kakovost začetnih podatkov. Nabor metod napovedovanja vključuje metode, kot so faktografska, ekspertna, kombinirana itd.

Faktične metode se odlikujejo po relativni preprostosti in objektivnosti ter temeljijo na stvarnem informacijskem gradivu o preteklem in sedanjem razvoju podjetja. Najpogosteje se uporablja pri napovedovanju iskanja. Metode napovedovanja dejstev se prednostno uporabljajo v pogojih visoke stabilnosti vpliva dejavnikov. Zanesljivost in natančnost napovedi, ki temelji na stvarnih metodah, lahko povečamo s kombinacijo z ekspertnimi metodami.

Obstajata dve glavni vrsti dejanskih metod: statistična in anticipativna. Slednje imajo podporno vlogo in temeljijo na analizi znanstvene objave o preučevanem problemu razvoja podjetij, ki lahko odraža nastajajoče trende.

Statistične metode temeljijo na analizi časovnih vrst, metodah ekstrapolacije in interpolacije, korelacijski in regresijski analizi ter ekonometričnih metodah. V statistiki se široko uporabljajo metode matematične statistike: metoda najmanjših kvadratov in njene modifikacije, metoda eksponentnega glajenja, metoda verjetnostnega modeliranja in metoda adaptivnega glajenja. Pravilna izbira najboljše enačbe dinamičnega trenda igra bistveno vlogo. Na podlagi enačbe trenda se določi interval zaupanja napovedi. Enostavnejša metoda prepoznavanja trenda je izračun drsečih in eksponentnih povprečij za izravnavo časovnih vrst.

Oblikovanje napovedi za razvoj podjetja je predstavljeno, kot je prikazano na diagramu na sl. 2, zapleten niz operacij, ki temeljijo na ekonomskih in matematičnih izračunih. Vsi računski postopki so razdeljeni v dva bloka. Prvi blok izračunov je sestavljen iz analitične obdelave numeričnih informacij za več preteklih let. Dobljeni rezultati označujejo vzorce razvoja in trende v odnosih za nazaj. Drugi sklop izračunov je sestavljen iz določitve sistema kazalnikov za prihodnja leta. Osnova so numerične značilnosti, ki določajo izhodiščno stanje, strokovne ocene strokovnjakov o pričakovani intenzivnosti procesov v prihodnosti in materiali retrospektivnih analiz.

Pri izvajanju teh izračunov se uporabljajo ekonomski in matematični modeli ter algoritmi za konstruiranje kazalnikov, razviti na področjih znanosti, kot so matematična statistika, ekonometrija in statistična teorija.

Izbira določenega matematičnega aparata je določena s problemi napovedovanja. Praviloma je napoved sestavljena za pridobitev celovitega opisa prihodnjega stanja podjetja. Osnovni kazalniki napovedi običajno vključujejo:

¦ podatki o proizvodnji posamezne vrste proizvoda v fizičnem smislu;

¦ skupni prihodek od prodaje izdelkov;

¦ znesek stroškov proizvodnje in prodaje blaga (storitev, del);

¦ dobiček od prodaje izdelkov;

¦ bilančni dobiček;

¦ čisti dobiček;

¦ dobičkonosnost izdelka;

¦ stroški stalnega kapitala;

¦ donosnost stalnega kapitala itd.

Podrobnost sistema kazalnikov se doseže s specifičnimi značilnostmi za posamezna področja dejavnosti in oddelke podjetja.

Za vsak kazalnik se izvaja spremljanje, med katerim se beležijo vrednosti kazalnikov v več preteklih letih. To vam omogoča merjenje intenzivnosti sprememb, ki se pojavljajo. Glavni kazalniki, ki označujejo intenzivnost dinamike v prejšnjih letih, so:

¦ povprečna letna absolutna rast (A);

¦ povprečna letna stopnja rasti (T);

¦ povprečna letna stopnja rasti (T – 1);

¦ povprečje absolutna vrednost 1 % povečanje (A);

¦ koeficient napredovanja (Ko).

Za izračun teh splošnih kazalnikov dinamike se uporabljajo naslednje matematične formule:

kjer je y n vrednost kazalnika na končni datum; y 1 – vrednost indikatorja na začetni datum; n – število let med začetnim in končnim datumom; T 1 – povprečna letna stopnja rasti za prvi kazalnik; T 2 – povprečna letna stopnja rasti drugega kazalnika.

Oglejmo si postopek izračuna teh kazalnikov na numeričnem primeru. Predpostavimo, da je čisti dobiček podjetja v letu 2001 znašal 85 milijonov rubljev, povprečni stroški stalnega kapitala pa 121 milijonov rubljev. Na podlagi rezultatov za leto 2005 - 105 in 140 milijonov rubljev. oz. Izračunajmo kazalnike intenzivnosti sprememb v povprečju na leto.

Rezultati izračuna nam omogočajo naslednje zaključke. Čisti dobiček podjetja se je v zadnjih štirih letih letno povečal v povprečju za 5 milijonov rubljev ali 5,4% na leto. Osnovni kapital se je letno povečal za 4,75 milijona rubljev ali 3,7% na leto. Vodilni koeficient kaže, da je povečanje čistega dobička intenzivnejše od povečanja stalnega kapitala, kar kaže na povečanje učinkovitosti uporabe proizvodnih virov v podjetju. To so bili vzorci razvoja podjetja v zadnjih letih. Te informacije lahko služijo kot vodilo pri določanju trendov za naslednja leta.

Recimo, da želite narediti napoved glavnih kazalnikov proizvodnje za podjetje za obdobje do leta 2008 na podlagi metode ekstrapolacije, ki je sestavljena iz dejstva, da se trendi preteklih let razširijo na prihodnja leta. Kot poenostavljen način napovedovanja lahko uporabite metodo ekstrapolacije trendov na podlagi povprečne letne absolutne rasti ali povprečne letne stopnje rasti.

Če izhajamo iz hipoteze, da bo v naslednjih treh letih stopnja rasti čistega dobička in osnovnega kapitala podjetja ostala nespremenjena, je treba uporabiti naslednji algoritem izračuna:

Izračunajmo pričakovani znesek čistega dobička.

Določimo višino stalnega kapitala za naslednja tri leta.

Tako bo po napovedi, ki temelji na hipotezi o stalnih stopnjah rasti, v letu 2008 podjetje prejelo čisti dobiček v višini 122,95 milijona rubljev. in bo povečal znesek stalnega kapitala na 156,12 milijona rubljev. Izkazalo se je, da je povprečno letno absolutno povečanje kazalnikov za obdobje 2005–2008. višji kot v obdobju 2001–2005, kar potrjujejo naslednji izračuni:

Povečuje se tudi v letih 2005–2008. absolutna vrednost 1 % povprečne letne rasti:

Na podoben način lahko ekstrapoliramo trende razvoja na podlagi povprečne letne absolutne stopnje rasti:

Metoda, ki smo jo uporabili za ekstrapolacijo trendov na podlagi povprečnih stopenj rasti in povprečne letne absolutne rasti, je najpreprostejši algoritem napovedni izračuni, ki jih je mogoče uporabiti le v omejenem kronološkem okviru. Z večanjem napovednega horizonta se povečuje verjetnost spremembe intenzivnosti gospodarskih procesov. V teh razmerah se je treba obrniti na naprednejše ekonomske in matematične modele.

Ekonomsko-matematično modeliranje vključuje dve skupini regresijskih metod: statično in dinamično modeliranje. Pri statičnem modeliranju se meri vpliv številnih dejavnikov (x 1, x 2, x 3 ... x n) na proučevani indikator (Y). Če preučujemo kazalnik čistega dobička, bodo dejavniki takšne značilnosti, kot so raven proizvodnih stroškov na enoto, raven tržnih cen izdelkov, davčne stopnje, raven transakcijskih stroškov itd. Ta odvisnost je izražena v obliki matematične funkcije Y = f(x 1, x 2, x 3 ... x n), s pomočjo katere dobimo kvantitativno merilo jakosti vpliva posameznega faktorja. Značilnosti moči povezave, imenovane regresijski koeficienti, se določijo pri izdelavi regresijskih enačb in kažejo, za koliko enot se bo spremenila vrednost proučevanega kazalnika posledic (Y), ko se vrednost indikatorja faktorja (x) poveča za eno. Konstrukcija regresijskih enačb poteka na podlagi računalniške tehnologije z uporabo paketov aplikacijske programske opreme (APP). Konkreten opis metodoloških značilnosti tovrstnih izračunov je podan pri predmetu Ekonometrija.

Ob upoštevanju dobljenih regresijskih koeficientov se z metodo ekspertnih ocen oblikujejo hipoteze o pričakovani moči vpliva posameznega dejavnika za vsako leto napovedanega obdobja. Če te hipotetične vrednosti regresijskih koeficientov nadomestimo v regresijsko enačbo in naredimo ustrezne izračune, dobimo pričakovano vrednost kazalnika Y za vsako prihodnje leto v okviru obzorja napovedi.

Dinamične metode ekonomsko-matematičnega modeliranja temeljijo na uporabi informacij, predstavljenih v obliki časovnih vrst. Ravni časovne vrste se obravnavajo kot funkcija težnje (trenda) in različnih vrst nihanj. V procesu izravnave nihanj dinamičnega niza je mogoče izmeriti parametre, ki določajo trend razvoja objekta. Posledično se izračunajo vrednosti predvidenih indikatorjev za prihajajoče datume. S posebnim matematičnim aparatom se izbere matematična funkcija, ki najbolj natančno opiše trend v posamezni dinamični seriji. Najenostavnejša je linearna funkcija:

kjer a 0 , a 1 – koeficienti regresijske enačbe; t – čas; y t – vrednost proučevanega parametra.

Trend je mogoče označiti tudi s parabolo druge stopnje, parabolo tretje stopnje in drugimi funkcijami.

Pri pripravi analitičnih materialov in izračunu vrednosti predvidenih kazalnikov se poleg korelacijskih in regresijskih metod uporabljajo tudi številne druge ekonomske in matematične metode. Uporabno orodje je metoda analize grozdov, ki omogoča razvrščanje proučevanih predmetov. Pri sklicevanju na značilnosti, ki nimajo numerične oblike izraza (poklic, panoga, vrsta dejavnosti), se uporabljajo metode neparametrične analize.

Prej je bilo rečeno, da nabor metod napovedovanja vključuje metode, kot so faktografske, ekspertne, kombinirane itd. Nabor faktografskih metod smo preučili na primeru nekaterih statističnih modelov. V praksi se pri napovedovanju uporabljajo statistične metode v kombinaciji z ekspertnimi metodami.

Ekspertne (intuitivne) metode temeljijo na uporabi strokovnih ocen. Napovedovanje po metodi strokovnih ocen je bolj skladno z normativnim napovedovanjem razvojnih procesov podjetja. Strokovne metode napovedovanja temeljijo na presojah strokovnjakov, ki oblikujejo svoje zaključke s celostno uporabo zbranih znanstvena spoznanja in najbolj splošne dejanske informacije. Kot strokovnjaki so vključeni najbolj avtoritativni praktiki in znanstveniki. Strokovne skupine se lahko oblikujejo v različnih količinskih sestavah. Kot strokovnjaki lahko delujejo tako zaposleni v podjetju kot zunanji strokovnjaki. Obstajajo različne metode za povzemanje tako pridobljenih informacij.

Običajno se k ekspertnim metodam zatečejo v pogojih, ko preučevanih procesov ni mogoče matematično formalizirati, tj. Težko je razviti ustrezen model zanje. Med strokovnimi metodami napovedovanja je najbolj znana metoda Delphi.

Posebnost metode Delphi je, da anketiranje strokovnjakov poteka v več krogih. V vsakem krogu strokovnjaki, potem ko so se seznanili z rezultati prejšnjega, ponovno opravijo ocenjevanje. Postopoma se doseže večja konsistentnost odgovorov in oblikuje se končna ocena, ki ustreza mnenju večine strokovnjakov. V procesu ocenjevanja strokovnjake vodijo strogo logična analiza, intuicija in izkušnje. Ta metoda ne zahteva osebne komunikacije med strokovnjaki. Neposredne debate nadomeščajo sukcesivne individualne ankete po skrbno izdelanem programu. Pomanjkljivost metode Delphi je težavnost oblikovanja vprašanj v vprašalniku in dolžina izpitnega obdobja.

Možna je kombinirana metoda, ki se izvaja s kombinacijo ekspertne in faktografske metode.

Vsaka napoved ima verjetnostno naravo, končni kazalniki pa vsebujejo določeno napako, katere vir je lahko: netočnost začetnih podatkov, neustreznost izbrane metode napovedi, računske napake, naključne napake. Poleg ocene napake napovedi, splošni pregled kakovost napovedi kot celote na podlagi posebnih kriterijev ocenjevanja.

Zahodna podjetja v svoji praksi pripisujejo velik pomen funkciji ekonomske napovedi in ustvarjajo posebne službe za napovedovanje razvoja podjetja, ki v svojih dejavnostih uporabljajo metode kontrolinga. To zagotavlja prilagodljivo upravljanje podjetja.

Končni produkt napovednih aktivnosti so napovedne opcije. Kot rezultat situacijskega modeliranja se pridobi več razvojnih scenarijev: visok, srednji in nizek. Njihova primerjalna analiza se izvaja, da se oceni njihova skladnost s strateškimi cilji organizacije, glavnimi dejavniki in pogoji za razvoj podjetja v prihodnosti, to je pričakovanimi pogoji in omejitvami delovanja organizacije. Nato je izbrana najprimernejša. Učinkovitost predvidenega scenarija razvoja ugotavljamo na podlagi ocene pričakovane donosnosti bodočih investicij in ugotavljanja pričakovanega učinka doseganja strateških ciljev po izbranem scenariju.

Posebna usmeritev pri analizi možnosti razvojnih scenarijev je njihovo preverjanje glede na dejavnike tveganja - morebitne ekstremne situacije v notranjem in zunanjem okolju v prihodnosti. Pridobljene ugotovitve so nujen vidik utemeljitve izbire možnosti scenarija. Po končni izbiri scenarija se določijo potrebni ukrepi za zagotovitev ekonomske varnosti podjetja v prihodnosti.

Potreba po strateškem načrtovanju kot funkciji upravljanja podjetja je bila prvič spoznana v obdobju splošne gospodarske krize, ko so se pokazale slabosti enih in prednosti drugih organizacij. V kriznih obdobjih se konkurenca izjemno zaostri, v njej zmagujejo tista podjetja, ki so uspela doseči večjo konkurenčno prednost. Ko je podjetje neučinkovito vodeno, se zapravlja ogromno sredstev, ne da bi se dosegli pričakovani rezultati.

Če so se na Zahodu metode konkurence in preživetja podjetij v težkih razmerah tržnega gospodarstva oblikovale že desetletja, je rusko podjetje vstopilo v sfero tržnih odnosov, ne da bi imelo bodisi praktične izkušnje bodisi zanesljivo teoretično podlago. Zato je v 90. Ruska podjetja so se osredotočala le na reševanje operativnih težav. Glavna težava je bila, da se v razmerah ekonomske neodvisnosti podjetij in nestabilnosti zunanjega okolja ni mogoče omejiti le na taktične odločitve, ne da bi se osredotočili na strateške načrte. Ruski poslovni voditelji so kmalu spoznali nujno potrebo po uporabi strateškega načrtovanja. Poleg prepoznavanja pomena strateškega načrtovanja je pomembno določiti optimalen pristop k razvoju vsebine strateškega načrta.

Strateško načrtovanje je relativno nov element v upravljanju ruskih podjetij. Do neke mere je praksa dolgoročnega načrtovanja v ZSSR ruskim podjetnikom olajšala razumevanje potrebe po obvladovanju metod strateškega načrtovanja in določitvi strukture strateškega načrta. Koristno se je izkazalo tudi preučevanje del tujih avtorjev s področja teorije strateškega načrtovanja, ki podajajo uporabna priporočila o načrtovanju alokacije sredstev in načinih doseganja konkurenčnih prednosti. Vendar pa v tuje literature Ne obstaja enotna razlaga problematike strateškega načrtovanja, njegovih metod in vsebine.

V prejšnjih delih zahodnih avtorjev je bil predstavljen klasičen pristop, ki je vključeval oceno prednosti in slabosti podjetja na podlagi strokovnega znanja in empiričnih odvisnosti kot glavne vsebine strateškega načrta. Vendar pa praksa ni potrdila učinkovitosti tega pristopa in ni omogočila razkritja tako šibkih kot močnih strani organizacije, saj tej teoriji manjka koncept sistematičnega pristopa.

Le v okviru sistemskega pristopa, ko je podjetje obravnavano kot odprt sistem, je mogoče celovito in enotno raziskati vse strukturne elemente podjetja in vsa notranja razmerja ter procese izmenjave med njim in okolju. Glavna težava implementacije sistemskega pristopa v upravljanje podjetja je oblikovanje metodologije strateškega načrtovanja, ki bi zagotovila najbolj racionalno uporabo potencialnih zmožnosti sistemskega pristopa. V skladu z načeli sistemskega pristopa mora vsebina strateškega načrta zajemati vse glavne strukturne elemente podjetja, vključno z vrstami dejavnosti, vrstami virov, stanjem vodstvenih odnosov in strukturnimi deli podjetja.

Med različnimi koncepti strateškega načrtovanja je predstavljen pristop, v katerem so v ospredju rezultati proučevanja zunanjega in notranjega poslovnega okolja. Rezultati takšne analize naj bi podjetju pomagali izkoristiti svoje prednosti in zmanjšati slabosti. Glavno merilo za razvoj optimalne strategije je poudarek na tistih vrstah proizvodnih dejavnosti, ki jih organizacija še posebej uspešno izvaja.

Tako naj bi pri razvoju strateškega načrta iz vseh vrst dejavnosti podjetja izbrali le tiste, ki zagotavljajo konkurenčne prednosti. Tako je upoštevanje prednosti podjetja pomembno iz naslednjih razlogov:

a) omogoča maksimalno uporabo prejšnjih izkušenj;

b) ponuja priložnost za pridobitev konkurenčnih prednosti;

c) je temelj strategije podjetja kot celote.

S tem pristopom mora strateški načrt zagotoviti izvajanje sistematičnega pristopa, to je upoštevati vse glavne vidike delovanja podjetja.

Teorija strateškega planiranja predstavlja enega od pristopov, imenovanega enotna razvojna strategija podjetja po modelu »7C«. Ta model zagotavlja zagotavljanje mehanizmov za interakcijo sedmih pomembnih družbeno-ekonomskih dejavnikov, ki vključujejo:

¦ strategija razvoja;

¦ skupne vrednote;

¦ nabor sposobnosti;

¦ struktura;

¦ sistem;

¦ zaposleni;

Interakcija teh sedmih elementov mora biti zagotovljena s potrebnimi notranjimi viri in dovolj ugodnimi zunanjimi okoljskimi pogoji. Na primer, finančna sredstva morajo izpolnjevati naslednje zahteve:

1) zagotoviti izvajanje izbrane strategije;

2) zadostuje za izvajanje drugih potrebnih projektov podjetja;

3) biti privlačen za vlagatelje in druge finančne kroge.

V strateškem načrtu ima prednost del finančnega načrta, saj so finančna sredstva tista, ki določajo doseganje ključnih končnih rezultatov poslovanja. Vendar pa ta pristop zahteva nekaj previdnosti, saj obstaja tveganje neravnovesja med trenutnimi in dolgoročnimi odločitvami finančne politike. Pri osredotočanju predvsem na finančne kazalnike ne smemo pozabiti na vprašanja ohranjanja konkurenčnosti in doseganja vodilnega položaja na dolgi rok. Tako je treba tudi v pogojih prednostne zasebne strateške naloge ohraniti vizijo razvoja podjetja kot celote in upoštevati vse glavne notranje in zunanje odnose.

Pri določanju splošnih vsebinskih zahtev strateškega načrta je treba upoštevati naslednje.

1. Strateški načrt mora dati konkretne odgovore na vprašanja, katere rezultate je treba doseči in kdaj ter kdo je za to odgovoren. Značilnosti načrtovanih rezultatov morajo biti kvantitativno merljive, le pod tem pogojem je mogoče obvladovati ekonomske procese v podjetju.

2. Pri razvoju strateškega načrta je treba upoštevati, da vsaka nova strategija povzroča "materialni odpor", to je, da je povezana s spremembo vrste odnosov v podjetju, s spremembo strukture oblasti in je lahko celo v nasprotju s tradicionalnimi politikami upravljanja. Ta učinek lahko ovira uspešno izvedbo strateškega načrta. Zato je v strateškem načrtu pomembno predvideti nevtralizacijo takšnega negativnega učinka.

3. Strateški načrt mora vsebinsko ustrezati obstoječi ravni informacijske podpore. Kazalniki načrta morajo biti znanstveno utemeljeni in temeljiti na zanesljivih informacijah, ki zagotavljajo realnost in dosegljivost strateških ciljev.

4. Pri določanju vsebine strateškega načrta je treba upoštevati trenutno in prihodnjo oskrbo podjetja s kompetentnimi strokovnjaki, ki so sposobni izvajati strategijo v trenutnih razmerah.

5. Pri izdelavi strateškega načrta in določanju vsebine je treba predvideti možnost njegove specifikacije v taktičnih načrtih. Le s taktičnimi načrti se uresničujejo dolgoročni cilji.

6. Pri pripravi načrta je treba upoštevati ne le notranje zmožnosti in vire podjetja, temveč tudi pogoje zunanjega okolja, vključno z makroekonomskimi značilnostmi (obseg BDP, stopnja inflacije, brezposelnost, obrestna mera, obseg izvoza in uvoza, devizni tečaj, javni dolg). Le ta pristop bo olajšal razumevanje tržnih razmer, kar je še posebej pomembno pri razvoju dolgoročnih načrtov.

7. Strateški načrt mora zajemati vse vidike podjetja. Zato v praksi obstaja sistem načrtov, ki vključuje načrte za posamezne vrste dejavnosti in delitve. Na primer, celovit razvojni načrt podjetja vključuje načrt trženja. Marketinški načrt pa predstavlja številne zasebne načrte trženjskih aktivnosti (proizvodnja, prodaja, oglaševanje itd.). Zasebni načrti tvorijo enoten sistem in morajo biti časovno, krajevno, dogodki in izvajalci usklajeni. Osnova marketinškega načrta so tržni cilji in načrtovane naloge.

8. V strukturi načrtovanih kazalnikov je treba predvideti rezervna sredstva po določenih standardih za kompenzacijo tveganj, povezanih z negotovostjo doseganja končnih rezultatov in potrebo po prožnem prilagajanju spreminjajočim se razmeram v prihodnosti.

9. Razvoj strateškega načrta lahko izvajajo zaposleni v podjetju ali z vključitvijo svetovalcev ali zunanjih strokovnjakov. Delo na načrtu zahteva visoko strokovno raven delavcev planske službe, saj je kakovost načrtovanja v veliki meri odvisna od intelektualne ravni in usposobljenosti zaposlenih.

Proces obvladovanja prakse strateškega načrtovanja v ruskem podjetništvu na začetnih stopnjah ustvarjanja tržnega gospodarstva je bil precej zapleten in protisloven. Različne skupine organizacij so ob različnih časih obvladale metode strateškega načrtovanja. To je bilo posledica posebnosti gospodarskega položaja podjetij, od katerih je bila odvisna razpoložljivost virov informacij o metodah strateškega načrtovanja, sposobnost dodelitve potrebnih finančnih sredstev za to in razpoložljivost usposobljenih kadrovskih strokovnjakov s področja ekonomije. . Pojavile so se težave povsem praktične narave, kot so nezmožnost porazdelitve načrtovalskih funkcij med zaposlenimi in določitev odgovornih za to delo, nezmožnost uporabe storitev strokovnjakov s področja strateškega načrtovanja itd.

Postopoma se je začel širiti krog podjetij, za katera je strateško načrtovanje postalo sestavni element upravljanja. Uveljavljena praksa strateškega načrtovanja razkriva pomembne razlike v tem procesu v različnih podjetjih. Tako se v majhnih podjetjih, ki jih vodi sam lastnik, razvoj strategije izvaja v omejenem obsegu in ne vsebuje vseh postopkov načrtovanja v celoti, sam načrt pa je zaradi relativno enostavne strukture podjetja in omejenih vrst načrtov precej kratek. aktivnosti. Velika podjetja izdelajo podrobnejše strateške načrte, ki podrobneje opredeljujejo sistem načrtovanih kazalnikov, načine doseganja načrtovanih rezultatov in roke za dokončanje posameznih faz dela. Vodje velikih podjetij bi se morali osredotočiti na primerjalno analizo alternativnih strategij in razumno izbiro optimalne strategije za specifične razmere v danem podjetju.

Pojavilo se je več osnovnih pristopov k oblikovanju strateškega načrta.

1. »Glavni strateški pristop«, pri katerem ima vodilno vlogo pri izdelavi strateškega načrta v organizaciji vodja ali lastnik podjetja. V tem primeru je sistem načrtovanja strogo centraliziran. Rezultat takšne organizacije načrtovanja je v veliki meri odvisen od strokovnosti »prve osebe«, kar je pomembna pomanjkljivost tega pristopa.

2. Pristop »delegiranja pooblastil«. glavna značilnost Ta pristop je sestavljen iz dejstva, da odgovorni vodja zaupa razvoj strateškega načrta skupini strokovnjakov, hkrati pa sistematično spremlja potek dela pri pripravi strateškega načrta in sodeluje pri sprejemanju temeljnih odločitev o vprašanjih načrtovanja. .

3. "Sodelovalni pristop." Bistvo tega pristopa je, da funkcijo priprave strateškega načrta in funkcijo organizacije njegovega izvajanja opravlja ista skupina strokovnjakov. To je velika prednost, saj so razvijalci načrta neposredno zainteresirani za najbolj popolno obravnavo vseh pogojev in možnosti za njegovo izvedbo. Hkrati je ta pristop k oblikovanju strateškega načrta povezan z določenim tveganjem, ki je sestavljeno iz "spodbujanja" kompromisnega položaja, pomanjkanja drzne ustvarjalne pobude zaradi skušnjave poenostavitve naloge izvajanja načrta. .

4. "Proaktiven pristop." Ta pristop predvideva, da so vse funkcije in odgovornosti za izdelavo strateškega načrta prenesene na razvojno skupino. Vodja, ki ga zanima kakovosten strateški načrt, spodbuja vodje na vseh ravneh, začenši z nižjimi organizacijskimi strukturami, k proaktivnemu in ustvarjalnemu delu pri pripravi načrta. V tem primeru je proces razvoja načrta usmerjen od spodaj navzgor. Učinek tega pristopa je zmanjšan, deloma tudi zaradi dejstva, da je proaktivne ideje, ki prihajajo iz različnih oddelkov podjetja, zelo težko integrirati v enoten, logično holističen model.

Analiza dosedanje svetovne prakse strateškega načrtovanja kaže, da običajno obstajajo številne omejitve vsebine načrta v primerjavi z njegovim idealnim modelom. Najpogostejše omejitve so:

1. Običajno so strateški načrti usmerjeni v izvajanje samo ene strategije za prihajajoče ukrepe. Praviloma ni programov, ki bi nudili možne rešitve v primeru spremembe prvotne strategije.

2. Strateški načrti temeljijo na podatkih napovedi le za osnovne agregatne kazalnike, napovedi pa običajno ne vsebujejo podrobnejših karakteristik pričakovanega stanja v prihodnosti.

3. Strateški načrti redko zagotavljajo informacije z ocenami tveganja in projekti možnih ukrepov v primeru tveganih dogodkov.

4. Bistvena pomanjkljivost je razširjenost prakse pretirane formalizacije vsebine določil o strateških ciljih organizacije. Posledica tega je pomanjkanje želenega učinka izvajanja strateškega načrta, še posebej, če se izvaja z birokratskimi metodami.

Kot pozitivne elemente splošno sprejete prakse strateškega načrtovanja v sodobnih razmerah lahko omenimo naslednje.

1. Strateški načrti temeljijo na oceni vseh prednosti in slabosti podjetja, na analizi možnih ugodnih obetov ali nevarnih dogodkov v okolju.

2. Strateški načrti so zgrajeni na podlagi načrtovanih strateških ciljev podjetja, med katerimi imajo vodilno vlogo najpomembnejši kazalniki finančne uspešnosti podjetja.

3. Strateški načrti vsebujejo informacije o potrebnih naložbah v prihodnosti, pričakovanih prihodkih in odhodkih ter prihajajočih dolgoročnih izplačilih dividend.

4. Strateški načrt vsebuje del, ki vsebuje projekte za diverzifikacijo podjetij, ki lahko nastanejo kot posledica morebitnih združitev in prevzemov podjetij na trgu.

Posebno pozornost zahteva vprašanje organizacije in razdelitve funkcij za oblikovanje in izvajanje strateškega načrta. Najprej je treba predpostaviti, da proces strateškega načrtovanja zahteva tako formalne kot neformalne izvedbene postopke. V procesu razvoja in izvajanja načrta je pomembno izbrati optimalno možnost sodelovanja in interakcije oddelkov podjetja pri opravljanju teh funkcij. V to delo bi morali poleg razvijalcev načrtov sodelovati tudi srednji menedžerji, ki pa se zelo neradi zamotijo ​​z reševanjem strateških problemov.

V integrirani obliki je kompleks funkcij in nalog, ki jih izvaja skupina za strateško načrtovanje, mogoče predstaviti v obliki standardnega opisnega modela. Najuspešnejšo različico tega modela sta oblikovala Yu.P.Aniskin in A.M.Pavlova. Na podlagi tega avtorjevega razvoja lahko na kratko predstavimo glavne funkcije in naloge, ki jih opravlja skupina za strateško načrtovanje, kot sledi.

1. Razvoj strateškega načrta za razvoj podjetja. Glavni deli strateškega načrta:

a) analizo stanja na trgu, obetov in stanja ciljnih trgov;

b) ocena obstoječega gospodarskega potenciala podjetja;

c) oblikovanje drevesa ciljev za izvajanje strateških ciljev na glavnih področjih dejavnosti podjetja;

d) opredelitev sistema strateških ciljev trženjskih dejavnosti;

e) oblikovanje načrta celotnega obsega prodaje, njegove razdelitve po vrstah izdelkov in po prodajnih trgih - nacionalni in mednarodni;

f) določitev meril za ocenjevanje vsebine in kakovosti dela prodajnih in podpornih služb in mrež podjetja. tehnična podpora izvajanje strategije.

2. Razvoj delov strateškega načrta za glavna področja delovanja:

a) razvoj ciljnih programov za uresničevanje strateških ciljev;

b) oblikovanje numeričnih vrednosti kontrolnih kazalnikov za glavne značilnosti dejavnosti podjetja - obseg proizvodnje, znesek stroškov itd .;

c) ocena kompleksa notranjih in zunanje razmere potrebne za izvajanje strateškega načrta;

d) povezovanje oblikovanih odsekov v enoten konsolidiran strateški načrt.

3. Študija potencialnih zmožnosti podjetja za izvedbo strateškega načrta ali ocena:

a) organizacijska in tehnološka stopnja pripravljenosti proizvodnje za uresničevanje strateških ciljev;

b) možnosti za rast proizvodnega potenciala podjetja;

c) finančne in poslovne možnosti za izvedbo strateškega načrta;

d) vpliv možnih zunanji dejavniki vpliv na dejavnosti podjetja;

e) ekonomsko tveganje, diferencirano glede na strateške usmeritve dejavnosti podjetja.

4. Ugotavljanje potreb po virih za izvajanje strateških odločitev:

a) oblikovanje zahtev glede kakovosti in količine potrebnih virov;

b) določitev obsega in virov financiranja;

c) oblikovanje virov zagotavljanja virov ob upoštevanju ekonomskega tveganja;

d) razporeditev virov glede na strateške cilje podjetja.

5. Izvedba organizacijske in finančne podpore strateškega načrta:

a) oblikovanje sistema ukrepov za izvedbo načrta;

b) organizacija strateškega kontrolinga;

c) vzpostavljanje medkmečkih povezav za zagotavljanje virov (sodelovanje, pogodbe itd.);

d) določitev postopka porabe finančnih sredstev, namenjenih za izvajanje strateškega načrta;

e) sestavljanje koledarskih razporedov za izvajanje vseh operacij;

f) razvoj sistema nadzornih aktivnosti z opredelitvijo rokov, nalog in odgovornosti;

g) povezovanje ciljev najvišje ravni izvajanja strateškega načrta s strateškimi cilji divizij podjetja po naravi sodelovanja v procesu načrtovanja; o razmerju med načrtovanjem in razvojem proračuna.

Predstavljeni algoritem za izvedbo procesa strateškega načrtovanja je standardna shema, ki pa ne zahteva doslednega upoštevanja tega zaporedja postopkov za izdelavo strateškega načrta. Najučinkovitejša je tista organizacija dela, ki zagotavlja medsebojno usklajenost odločitev o vseh točkah načrta. To pomeni smotrnost vzporednega razvoja postavk načrta, možnost prilagajanja že oblikovanih odločitev in celo spreminjanje (dodajanje, razčlenjevanje) sprejete strukture strateškega načrta. Tako na primer Yu. P. Aniskin in A. M. Pavlova predlagata, da različni izvajalci hkrati izvajajo naslednje posebne postopke za pripravo in oblikovanje strateškega načrta:

1) zbiranje in obdelava informacij o zunanjem okolju (trg, potrošniki, dobavitelji itd.) In o notranjem stanju podjetja;

2) razvoj strategije in alternativnih usmeritev za razvoj podjetja;

3) analiza stanja, določitev strateških ciljev in ključnih pogojev za uspeh na posameznem področju poslovanja;

4) analiza konkurenčnosti podjetja in razvoj strategije v odnosu do konkurentov;

5) analiza in ocena potrebnih virov za uspeh v konkurenčnem okolju;

6) modeliranje in analiza vpliva zunanjih dejavnikov na razvoj področij dejavnosti in ocena ekonomskih tveganj;

7) razvoj možnosti strateških načrtov ob upoštevanju možnih sprememb ključnih pogojev;

8) analiza možnosti načrta in izbira optimalne možnosti strateškega načrta;

9) analizo pričakovane učinkovitosti strateškega načrta;

10) načrtovanje organizacijske in finančne podpore za izvajanje strateškega načrta.

Podjetja z različnimi stopnjami gospodarskega potenciala imajo različne možnosti za organizacijo načrtovane storitve. V velikem podjetju ima funkcija načrtovanja pomembno vlogo v procesu strateškega načrtovanja. Ta služba deluje v stiku z vodji linijskih služb. Pomaga vodstvu pri razporejanju sredstev med oddelki podjetja ter je glavni razvijalec in svetovalec pri izvajanju strateškega načrta. Organizacija sistema načrtovanja v podjetju mora zagotavljati usklajenost in medsebojno delovanje služb pri izvajanju načrtovanih nalog.

Izvajanje strateških načrtov poteka preko tekočih načrtov. Tako je po eni strani strateški načrt ključno orodje za uresničevanje dolgoročne strategije podjetja. Po drugi strani pa je takšno uresničevanje možno le z uresničevanjem strateških ciljev v sistemu veljavnih načrtov. Glede na pomen sprotnega planiranja kot mehanizma za uresničevanje strateškega načrta je temu vprašanju posvečeno posebno poglavje učbenika.

1. Oblikujte koncept strategije.

2. Katere vrste virov so potrebne za izvedbo strateškega načrta?

3. Kateri dejavniki okolja vplivajo na dejavnosti podjetja?

4. Razširite konceptualni okvir za izgradnjo strateškega načrta.

5. Katere okoliščine lahko povzročijo težave pri izvajanju strateškega načrta?

6. Naštejte glavne funkcije strateškega načrta.

7. Naštejte glavne konkurenčne strategije.

8. Identificirajte tipične lastnosti strategij koncentrirane rasti.

9. Kakšne so značilnosti skupine strategij za »ciljno zmanjševanje«?

10. Razkrijte bistvo ofenzivnih in obrambnih strategij.

11. Razkrijte bistvo strategije rasti podjetja, stabilizacijo, vzdrževanje in zmanjšanje dejavnosti podjetja.

12. Kako so napovedi razvrščene glede na namen?

13. Kakšne so značilnosti normativnih in iskalnih napovedi?

14. Kaj je namen ekonomsko-matematičnih izračunov?

15. Katere zunanje dejavnike je treba upoštevati pri pripravi napovedi?

16. Opišite kompleks zunanjih dejavnikov, katerih vpliv se meri z ekonomsko-matematičnimi metodami.

17. Katere statistične metode lahko uporabimo pri napovedovanju?

18. Kateri indikatorji dinamike merijo intenzivnost sprememb lastnosti skozi čas?

19. Kaj pomeni metoda ekstrapolacije ekonomskih kazalcev?

20. Kaj pomenijo napredne in strokovne metode napovedovanja?

21. Kaj je bistvo metode Delphi?

22. Kaj pomeni pojem strateško načrtovanje?

23. Kaj je vsebina modela “7C”?

24. Ugotovite osnovne zahteve za strateški načrt.

25. Kaj je bistvo metode »delegiranja pooblastil« pri oblikovanju strateškega načrta?

26. Kaj bi lahko oviralo implementacijo modela idealnega strateškega načrta?

27. Katera področja je treba izpostaviti v strateškem načrtu?

28. Kakšne so možne možnosti za organizacijo planerskih storitev v podjetju?

Predavanje, povzetek. Bistvo in vsebina strateškega planiranja - pojem in vrste. Razvrstitev, bistvo in značilnosti.

Struktura in vsebina strateških načrtov

Strateško načrtovanje je ena izmed funkcij strateškega managementa, ki je proces izbire ciljev organizacije in načinov za njihovo doseganje. .

Strateško načrtovanje je podlaga za vse odločitve vodstva. Funkcije organizacije, motivacije in nadzora so usmerjene v razvoj strateških načrtov. Brez izkoriščanja prednosti strateškega načrtovanja, organizacija kot celota in posamezniki ne bo imel jasnega načina za ocenjevanje namena in usmeritve korporativno podjetje. Proces strateškega načrtovanja zagotavlja okvir za upravljanje članov organizacije.

Sistem strateškega načrtovanja omogoča delničarjem in vodstvu podjetja, da določijo smer in tempo poslovnega razvoja, orišejo globalne tržne trende, razumejo, kaj organizacijski in strukturne spremembe kaj se mora v podjetju zgoditi, da postane konkurenčno, kaj je njegova prednost, katera orodja potrebuje za uspešen razvoj Do nedavnega je bilo strateško načrtovanje prerogativ velikih mednarodnih koncernov. Vendar pa so se razmere začele spreminjati in kot kažejo raziskave, se vse več podjetij, ki predstavljajo srednje velika podjetja, začenja ukvarjati z vprašanji strateškega načrtovanja.

Proces strateškega načrtovanja v podjetju je sestavljen iz več faz:

• 1. Opredelitev poslanstva in ciljev organizacije.
• 2. Analiza okolja, ki vključuje zbiranje informacij, analiziranje prednosti in slabosti podjetja ter njegovih potencialnih zmožnosti na podlagi razpoložljivih zunanjih in notranjih informacij.
• 3. Izbira strategije.
• 4. Izvajanje strategije.
• 5. Evalvacija in kontrola izvajanja.

Opredelitev poslanstva in ciljev organizacije. Ciljna funkcija se začne z določitvijo poslanstva podjetja, izražanjem filozofije in smisla njegovega obstoja.

Poslanstvo je konceptualna namera premikanja v določeno smer. Običajno podrobno opisuje status podjetja, opisuje osnovna načela njegovega delovanja, dejanske namene vodstva, opredeljuje pa tudi najpomembnejše ekonomske značilnosti podjetja. Poslanstvo izraža težnje za prihodnost, kaže, kam bodo usmerjena prizadevanja organizacije in katere vrednote bodo prednostne. Poslanstvo torej ne bi smelo biti odvisno od trenutnega stanja podjetja, nanj ne bi smele vplivati ​​finančne težave itd. V poslanstvu ni običajno, da bi kot glavni cilj ustanovitve organizacije navedli ustvarjanje dobička, čeprav je ustvarjanje dobička najpomembnejši dejavnik pri delovanju podjetja, cilj pa je, da se poslanstvo organizacije opredeli v obliki dostopni za upravljanje procesa njihovega izvajanja. Glavne značilnosti namena strateškega načrtovanja so naslednje:

• 1) jasna orientacija na določen časovni interval;
• 2) specifičnost in merljivost;
• 3) doslednost in skladnost z drugimi misijami in viri;
• 4) ciljanje in nadzor.

Na podlagi poslanstva in ciljev obstoja organizacije se gradijo razvojne strategije in določajo politike organizacije.

Strateška analiza ali kot jo imenujemo tudi »analiza portfelja« (v primeru analize razvejanega podjetja) je glavni element strateškega načrtovanja. V literaturi je zapisano, da analiza portfelja deluje kot orodje strateškega upravljanja, s pomočjo katerega vodstvo podjetja prepozna in oceni svoje dejavnosti, da bi vložilo sredstva v svoja najbolj donosna in obetavna področja. Glavna metoda analize portfelja je konstrukcija dvodimenzionalnih matrik. S pomočjo takih matrik se primerjajo proizvodnja, delitve, procesi in izdelki po ustreznih kriterijih.

Obstajajo trije pristopi k oblikovanju matrik:

• 1. Tabelarni pristop, pri katerem se vrednosti različnih parametrov povečujejo, ko se imena teh parametrov odmikajo od stolpca. V tem primeru se analiza portfelja izvaja od zgornjega levega kota do spodnjega desnega.
• 2. Koordinatni pristop, pri katerem vrednosti spremenjenih parametrov naraščajo z oddaljenostjo od koordinatnega presečišča. Analiza portfelja se tukaj izvaja od spodnjega levega kota do zgornjega desnega.
• 3. Logični pristop, pri katerem se analiza portfelja izvaja od spodnjega desnega kota do zgornjega levega. Ta pristop je postal najbolj razširjen v tuji praksi.

Okoljske analize nujne pri izvedbi strateških analiz, saj njen rezultat je prejem informacij, na podlagi katerih se naredijo ocene o trenutnem položaju podjetja na trgu.

Strateška okoljska analiza vključuje preučevanje njenih treh komponent:

• 1. Analiza zunanjega okolja.
• 2. Analiza notranjega okolja organizacije.

Zunanje okolje organizacije se nanaša na vse razmere in dejavnike, ki nastajajo v okolju ne glede na dejavnost posameznega podjetja, vendar vplivajo ali lahko vplivajo na njegovo delovanje in zato zahtevajo odločitve vodstva.

Zunanje okolje neposrednega vpliva. Okolje neposrednega vpliva imenujemo tudi neposredno poslovno okolje organizacije. To okolje tvori takšne okoljske subjekte, ki neposredno vplivajo na dejavnosti določene organizacije. Tej vključujejo:

1. Dobavitelji. Z vidika sistemskega pristopa je organizacija mehanizem za pretvorbo vhodov v izhode. Glavne vrste vložkov so materiali, oprema, energija, kapital in delo. Dobavitelji zagotavljajo vnos teh virov. Pridobivanje virov iz drugih držav je lahko ugodno v smislu cene, kakovosti ali količine, hkrati pa nevarno poveča okoljske dejavnike, kot so nihanja menjalnih tečajev ali politična nestabilnost. Vse dobavitelje lahko razdelimo v več skupin – dobavitelji materiala, kapitala, delovne sile.

Materiali. Nekatere organizacije so odvisne od neprekinjenega pretoka materialov, to je odvisnost od cen, časa, ritma, kakovosti itd. Poleg tega se ta odvisnost v zadnjem času s poglabljanjem delitve dela in razvojem sodelovanja povečuje. Podjetja se vedno bolj usmerjajo v primarni nakup komponent od partnerjev, sama pa izvajajo le določene posle, kar je značilno tako za proizvodna kot za podjetja, ki delujejo v storitvenem sektorju. Zato lahko govorimo o vse večji odvisnosti od dobaviteljev v prihodnosti. Istočasno se dogajajo spremembe v odnosih med nabavnimi podjetji in dobavitelji, ki temeljijo na japonskem sistemu podizvajalske organizacije. učinkovit sistem zaloge. Hkrati se na dobavitelje prenašajo dodatna pooblastila in odgovornosti, tako na področju projektiranja kot proizvodnje, kar omogoča, da govorimo o upravljanju dobaviteljev.

Kapital. Podjetje za rast in blaginjo ne potrebuje le dobaviteljev materiala, temveč tudi kapital. Obstaja več takšnih potencialnih vlagateljev: banke, zvezni posojilni programi, delničarji in posamezniki, ki sprejmejo vrednostne papirje podjetja ali kupijo njegove obveznice. Praviloma velja, da bolje ko podjetje posluje, večja je njegova sposobnost, da z dobavitelji izpogaja ugodne pogoje in pridobi potrebno količino sredstev. Mala podjetja, zlasti tvegana, imajo danes velike težave pri pridobivanju potrebnih sredstev.

Delovna sredstva. Za izvajanje nalog, povezanih z doseganjem zastavljenih ciljev, torej za učinkovitost organizacije kot take, je nujna ustrezna opremljenost delovne sile s potrebnimi specialnostmi in kvalifikacijami. Brez ljudi, ki znajo učinkovito uporabljati kompleksno tehnologijo, kapital in materiale, je vse našteto malo uporabno. Razvoj številnih panog trenutno ovira pomanjkanje potrebnih strokovnjakov. To velja za skoraj vse sektorje računalniške industrije, še posebej za podjetja, ki potrebujejo visoko usposobljene tehnike, izkušene programerje in razvijalce sistemov.

• 2. Zakoni in državnih organov. Oblikujejo zakonske omejitve in pogoje za delovanje organizacije.
• 3. Potrošniki. Slavni strokovnjak za management Peter F. Drucker je, ko je govoril o namenu organizacije, izpostavil po njegovem mnenju edini pravi namen poslovanja - ustvarjanje potrošnika. S tem mislimo na naslednje: samo preživetje in upravičenost obstoja organizacije je odvisno od njene sposobnosti, da najde potrošnike rezultatov svojega delovanja in zadovolji njihove potrebe.
• 4. Tekmovalci. Vpliva dejavnika, kot je konkurenca, na organizacijo ni mogoče oporekati. Vodstvo vsakega podjetja jasno razume, da če ne bo zadovoljevalo potreb potrošnikov tako učinkovito kot konkurenti, podjetje ne bo dolgo ostalo na površju. V mnogih primerih so konkurenti, ne potrošniki, tisti, ki določajo, kakšno zmogljivost je mogoče prodati in kakšno ceno je mogoče zaračunati.
• 5. Delničarji. Pogosto vplivajo na organizacijske politike in v nekaterih primerih na tekoče operacije.

Notranje okolje. Notranje okolje organizacije je tisti del splošnega okolja, ki se nahaja znotraj organizacije. Stalno in neposredno vpliva na delovanje organizacije.

Notranje okolje analiziramo na naslednjih področjih:

• 1. Cilji organizacije so določena končna stanja ali želeni rezultati, ki jih želi organizacija doseči z izvajanjem svojih dejavnosti.
• 2. Struktura organizacije je logično razmerje med nivoji upravljanja in funkcionalnimi področji, zgrajeno v obliki, ki omogoča najučinkovitejše doseganje ciljev organizacije.
• 3. Naloge so predpisano delo, serija del ali del, ki jih je treba opraviti na vnaprej določen način v vnaprej določenem roku.
• 4. Tehnologija je sredstvo za pretvorbo surovin v želene izdelke ali storitve. Tehnologija kot dejavnik, ki močno vpliva na organizacijsko uspešnost, zahteva natančno proučevanje in klasifikacijo. Obstaja več metod klasifikacije, opisal bom klasifikacijo po Thompsonu in po Woodwardu.

Najbolj znana je klasifikacija tehnologije Joan Woodward. Poudaril bo tri kategorije tehnologij:

Enodelna, maloserijska ali individualna proizvodnja, kjer se izdeluje samo en izdelek naenkrat.

Pri izdelavi se uporablja masovna ali velikoserijska proizvodnja velika količina izdelki, ki so si enaki ali zelo podobni.

Neprekinjena proizvodnja uporablja avtomatizirano opremo, ki deluje 24 ur na dan za neprekinjeno proizvodnjo istega izdelka v velikih količinah. Primeri - rafiniranje nafte, delovanje elektrarn.

Sociolog in teoretik organizacije James Thompson predlaga tri druge kategorije tehnologije, ki niso v nasprotju s prejšnjimi tremi:

• 1) tehnologije z več povezavami, za katere je značilna vrsta neodvisnih nalog, ki jih je treba izvajati zaporedno. Tipičen primer so tekoči trakovi za množično proizvodnjo;
• 2) za posredniške tehnologije so značilna srečanja skupin ljudi, kot so stranke ali kupci, ki so ali želijo biti soodvisni;
• 3) za intenzivno tehnologijo je značilna uporaba posebnih tehnik, veščin ali storitev za izvedbo določenih sprememb v določenem materialu, ki vstopa v proizvodnjo.
• 5. Ljudje so osnova vsake organizacije. Brez ljudi ni organizacije. Ljudje v organizaciji ustvarjajo njen produkt, oblikujejo kulturo organizacije, njeno notranjo klimo, od njih pa je odvisno, kakšna je organizacija.

Izbira strategije. Strateška izbira vključuje oblikovanje alternativnih smeri razvoja organizacije, njihovo oceno in izbiro najboljše strateške alternative za izvedbo. V tem primeru se uporabljajo posebna orodja, vključno s kvantitativnimi metodami napovedovanja, razvojem scenarijev prihodnjega razvoja, analizo portfelja (matrika BCG, matrika McKinsey, analiza SWOT itd.). Strategija je dolgoročna, kakovostno opredeljena usmeritev razvoja organizacije, ki se nanaša na obseg, sredstva in oblike njenega delovanja, na sistem odnosov znotraj organizacije, pa tudi na položaj organizacije v okolju, ki vodi do organizacijo do svojih ciljev.

Strategija je izbrana ob upoštevanju:

• 1) konkurenčni položaj podjetja na določenem strateškem poslovnem področju;
• 2) možnosti za razvoj same cone strateškega upravljanja;
• 3) v nekaterih primerih ob upoštevanju tehnologije, ki je na voljo podjetju.

Implementacija strategije je kritičen proces, saj je to proces, ki ob uspešni implementaciji pripelje podjetje do doseganja ciljev. Strategija se uresničuje z razvojem programov, proračunov in postopkov, ki jih lahko štejemo za srednjeročne in kratkoročne načrte za izvajanje strategije. Glavne komponente uspešnega izvajanja strategije:

• - cilje strategije in načrte posredujemo zaposlenim, da bi z njihove strani dosegli razumevanje za kaj si organizacija prizadeva in jih vključili v proces uresničevanja strategije;
• - vodstvo zagotavlja pravočasen prejem vseh virov, potrebnih za uresničevanje strategije, oblikuje načrt uresničevanja strategije v obliki ciljev;
• - v procesu izvajanja strategije vsaka raven upravljanja rešuje svoje probleme in opravlja naloge, ki so ji dodeljene.

Ocena izbrane (izvedene) strategije je sestavljena iz odgovora na vprašanje: ali bo izbrana strategija pripeljala podjetje do doseganja ciljev? Če strategija izpolnjuje cilje podjetja, se njena nadaljnja ocena izvaja na naslednjih področjih:

• - skladnost izbrane strategije s stanjem in zahtevami okolja;
• - skladnost izbrane strategije s potenciali in zmožnostmi podjetja;
• - sprejemljivost tveganja, ki je del strategije.

Ocenjujejo se rezultati izvajanja strategije in s pomočjo sistema povratnih informacij spremljajo aktivnosti organizacije, pri čemer lahko pride do prilagoditev prejšnjim fazam. I. Ansoff v svoji knjigi "Strateški management" oblikuje naslednja načela strateškega nadzora:

• 1. Strateški projekt se lahko zaradi negotovosti in nenatančnosti izračunov hitro spremeni v neumnost. Tega ni mogoče dovoliti, stroški morajo voditi k načrtovanim rezultatom. Toda v nasprotju z običajnimi praksami nadzora proizvodnje se je treba osredotočiti na povračilo stroškov in ne na proračunski nadzor.
• 2. Na vsaki kontrolni točki je treba oceniti povračilo stroškov v življenjskem ciklu novega izdelka. Dokler vračilo presega kontrolno raven, se mora projekt nadaljevati. Ko pade pod to raven, je treba razmisliti o drugih možnostih, vključno s prekinitvijo projekta.

Vloge višjega vodstva v procesu strateškega načrtovanja:

• 1. Poglobljena študija stanje okolja, cilji in razvoj strategij: končno razumevanje bistva določenih ciljev in širše posredovanje idej strategij in pomena ciljev zaposlenim v podjetju.
• 2. Sprejemanje odločitev o učinkovitosti uporabe sredstev, ki jih ima podjetje na voljo.
• 3. Odločitve glede organizacijske strukture.
• 4. Izvedba potrebnih sprememb v podjetju.
• 5. Pregled načrta izvedbe strategije v primeru nepredvidenih okoliščin.

Spremembe, ki se izvajajo v procesu izvajanja strategij, imenujemo strateške spremembe. Prestrukturiranje organizacije je lahko v oblikah kot so radikalna transformacija, zmerna transformacija, običajne spremembe in nepomembne spremembe.Za izvedbo sprememb je potrebno odkriti, analizirati in predvideti, na kakšen odpor lahko naletite pri načrtovanju sprememb, zmanjšati ta odpor do minimalno možno in vzpostaviti status quo nove države. Slogi spreminjanja: tekmovalnost, samoizločanje, kompromis, prilagajanje, sodelovanje. Naloga nadzora je ugotoviti, ali bo izvajanje strategije vodilo k uresničitvi ciljev.

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študenti, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki bazo znanja uporabljajo pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Podobni dokumenti

Bistvo strateškega načrtovanja, njegov pomen in načela, proces in možnosti izboljšav. Splošne značilnosti dejavnosti proučevanega podjetja, analiza njegovih glavnih ekonomskih kazalcev, razvoj strateškega načrtovanja.

tečajna naloga, dodana 14.09.2015


Osnove strateškega načrtovanja dejavnosti organizacije. Vrste in struktura strateškega načrtovanja. Strateško načrtovanje v holdingih: praksa RAO "UES Rusije". Analiza scenarijev kot osnova strateškega načrtovanja v organizaciji.

tečajna naloga, dodana 16.05.2011


Bistvo strateškega planiranja in njegovo mesto v sistemu upravljanja. Faze procesa strateškega načrtovanja. Pristopi k razvoju strategije razvoja. Analiza dinamike tehničnih, ekonomskih in finančnih kazalnikov podjetja.

tečajna naloga, dodana 04.08.2011


Ravni, proces in postopek strateškega načrtovanja. Načini izboljšanja strateškega načrtovanja organizacije. Strateško načrtovanje podjetja na primeru Pyramida OJSC: matrika SWOT analize, razvoj strategije, potrebne spremembe.

tečajna naloga, dodana 31.05.2010


Glavni cilji strateškega načrtovanja in metodologija za njegovo izdelavo. Analiza tradicionalnih metod razvoja strategije. Značilnosti matrične metode. Shema strateškega načrtovanja. Implementacija strateškega načrtovanja v realnem managementu.

tečajna naloga, dodana 16.05.2014


Preučevanje koncepta, vrst in metod razvoja strateškega načrtovanja. Ocenjevanje uporabe strateškega načrtovanja. Uporaba operativne analize. Značilnosti načrtovanih kazalnikov uspešnosti restavracije panazijske kuhinje "Zuma".

tečajna naloga, dodana 12/07/2013


Bistvo in funkcije strateškega načrtovanja. Značilnosti stopenj strateškega načrtovanja: organizacijski cilji, ocena in analiza zunanjega in notranjega okolja, proučevanje strateških alternativ in izbira strategije. Razvoj strategije podjetja.

predmetno delo, dodano 10.11.2010

Strateško načrtovanje je najpomembnejša vrsta upravljavske dejavnosti v podjetju. Razvoj velikega podjetja zahteva izdelavo dobro razvitih načrtov, učinkovito izvajanje rešitev, ki jih ponujajo, pa tudi ustrezno oceno rezultatov dela. Katere so glavne faze strateškega načrtovanja? Kateri dejavniki lahko vplivajo na njihovo vsebino?

Kaj je strateško načrtovanje?

Preden raziščemo stopnje strateškega načrtovanja kot najpomembnejšega elementa upravljanja podjetja, razmislimo o pristopih raziskovalcev k razumevanju bistva ustreznega pojma.

Razširjeno je stališče, po katerem lahko strateško načrtovanje razumemo kot proces razvijanja in vzdrževanja mehanizmov za zagotavljanje ravnovesja med dolgoročnimi poslovnimi cilji in možnostmi njihovega doseganja v trenutnih tržnih razmerah. Glavna naloga strateškega načrtovanja je, da vodstvo identificira temeljne vire, s pomočjo katerih je možen dolgoročni razvoj podjetja.

Ključni koraki načrtovanja

Glavne faze strateškega načrtovanja po mnenju raziskovalcev lahko zapišemo na naslednji seznam:

• prepoznavanje ključnih poslovnih ciljev;
• analizo socialno okolje v katerem podjetje deluje (tržno, pravno, politično);
• izbira učinkovite strategije;
• izvajanje določil strategije;
• izvajanje ocene rezultatov reševanja zastavljenih nalog.

Zdaj pa podrobneje razmislimo o posebnostih navedenih točk.

Faze načrtovanja: postavljanje ciljev

Torej, prva faza strateškega načrtovanja je oblikovanje ključnih ciljev. Če govorimo o podjetju, ki velja za komercialno in deluje na prostem trgu, potem je ustrezna točka v načrtu lahko povezana s procesom širjenja trga. Tako lahko ključne cilje poslovnega razvoja povežemo z:

• z zasedbo določenega tržnega deleža,
• s povečanjem prihodkov na določene kazalnike,
• zagotavljanje zastopanosti blagovne znamke v takšni in drugačni tržni geografiji.

Postavljanje ciljev bo v veliki meri odvisno od trenutne stopnje razvoja podjetja. Torej bo za novoustanovljeno podjetje morda prednostna naloga kapitalizacija, ki jo spremlja povečanje prihodkov ali stroškov osnovnih sredstev. Za večja podjetja je verjetno, da bo poudarek v razvoju oblikovan na podlagi potrebe po razširitvi geografije svoje prisotnosti na trgu.

Prva stopnja strateškega načrtovanja lahko vključuje dejavnosti, ki vključujejo uporabo določenih filozofskih vidikov razvoja podjetja. To pomeni, da si lahko podjetje zastavi cilj, ki ni samo doseganje nekaterih ekonomskih kazalnikov, ampak tudi, na primer, namenjen reševanju pomembnega socialnega, ideološkega problema. Kot je na primer spodbujanje znanosti v regiji ali povečanje priljubljenosti kakršnih koli izobraževalnih specializacij z ustvarjanjem delovnih mest, ki od zaposlenih zahtevajo ustrezno usposobljenost. Opaziti je mogoče, da nekatera podjetja pri postavljanju ustreznega cilja načeloma ne upoštevajo vidikov, povezanih z dobičkonosnostjo. Filozofska in ideološka komponenta poslovnega razvoja zanje postane prednostna naloga.

Ti pa morajo ne glede na metodologijo postavljanja ciljev izpolnjevati številne kriterije. In sicer: usmerjenost v določeno časovno obdobje, merljivost (v denarnih enotah, v številu strokovnjakov v določeni specializaciji), skladnost z drugimi cilji, viri podjetja, obvladljivost (obstajajo načini za spremljanje procesov, ki spremljajo doseganje cilja). , kot tudi posredovati vanje, če je potrebno).

Ko so cilji določeni, lahko podjetje začne izvajati naslednje korake v procesu strateškega načrtovanja. Predvsem analiza socialnega okolja. Preučimo njegove glavne značilnosti.

Faze načrtovanja: analiza socialnega okolja

Med faze strateškega načrtovanja sodijo tiste, ki so povezane, kot smo že omenili, z analizo družbenega okolja, v katerem podjetje deluje. Njeni sestavni deli so lahko: tržni, pravni, socialno-ekonomski, pa tudi politično sfero.

Katere so najpomembnejše značilnosti prvega dela družbenega okolja? Med njimi:

• raven konkurence (ki jo je mogoče oceniti na primer na podlagi števila igralcev, ki delujejo v določenem segmentu);
• trenutna in potencialna intenzivnost povpraševanja;
• značilnosti infrastrukture (kakovost prometnih komunikacij, ki jih uporabljajo podjetja med interakcijo z dobavitelji, pa tudi pri dostavi blaga končnemu potrošniku).

Če govorimo o pravni komponenti socialne infrastrukture, lahko njene ključne značilnosti imenujemo:

• davčna intenzivnost, določena z ustreznimi pravnimi akti - na primer Davčni zakonik Ruske federacije, zvezni zakoni, regionalni in občinski pravni viri, ki določajo merila za pobiranje davkov na eni ali drugi ravni;
• prisotnost pravnih ovir za ustanovitev podjetja (to se lahko izrazi v potrebi po pridobitvi licenc, potrdil in drugih dovoljenj);
• intenzivnost inšpekcijskih in nadzornih postopkov, ki jih določajo določbe različnih pravnih virov, obveznost poročanja zvezni davčni službi in drugim organom.

Glede socialno-ekonomske sfere, kot ene od sestavin družbenega okolja, velja omeniti, da so njene ključne značilnosti lahko naslednje:

• raven kupne moči prebivalstva (če so ciljna publika posamezniki);
• plačilna sposobnost ciljne kategorije strank v statusu pravne osebe;
• trenutne stopnje brezposelnosti;
• socio-kulturne značilnosti ciljne skupine strank;
• plačilna sposobnost in zanesljivost dobaviteljev.

Druga kritična komponenta družbenega okolja, v katerem mora podjetje delovati in v zvezi s katerim je treba opraviti analizo, je politična sfera. V nekaterih primerih je priporočljivo, da podjetja, vključena v faze strateškega načrtovanja, prednostno analizirajo opredeljeno področje. Zgodi se, da stanje v politiki vpliva na poslovanje v veliko večji meri kot nekatere ekonomske kalkulacije. Glavne značilnosti politične sfere kot elementa družbenega okolja, v katerem se bo podjetje razvijalo, so:

• stopnja odprtosti meja, dostopnost nekaterih tujih trgov;
• stopnja razvitosti demokratičnih postopkov v državi;
• politična stabilnost nasploh (vnaprej določena npr. s stopnjo zaupanja javnosti v oblast).

Nekateri analitiki menijo, da bi ta seznam moral vključevati še eno postavko - raven politične konkurence, to je prisotnost kanalov v sistemu političnih institucij, prek katerih lahko kdorkoli sodeluje na volitvah in drugih političnih komunikacijah. Volilne kvalifikacije, ki temeljijo na kakršnih koli merilih, bi torej morale biti čim manjše. Vendar pa obstaja protiargument za to stališče, to je, da učinkovit razvoj gospodarstva in poslovanja se lahko izvaja z minimalno politično konkurenco - kot na primer na Kitajskem ali v Singapurju.

Metode za analizo socialnega okolja

Najpomembnejši odtenek, ki označuje faze strateškega načrtovanja, ki jih obravnavamo, so metode, ki jih vodje podjetij lahko uporabljajo pri reševanju določenih problemov. Pravilna orodja upravljanja so še posebej pomembna pri analizi družbenega okolja, v katerem podjetje deluje. Podrobneje preučimo ustrezne metode.

Sodobni raziskovalci menijo, da je SWOT analiza ena najučinkovitejših. SWOT je kratica za angleške besede prednosti - "moči", slabosti - "slabosti", priložnosti - "priložnosti", pa tudi grožnje - "grožnje". Tako lahko vsako od zgoraj navedenih komponent družbenega okolja – trg, pravno, socialno-ekonomsko in politično sfero – preučimo glede prednosti, slabosti podjetja, priložnosti in nevarnosti, ki so značilne za poslovno komunikacijo v interakciji: s konkurenti, če govorimo o analizi trga , z državo v smislu prakse pregona, če govorimo o pravni sferi, s potrošniki in dobavitelji, če govorimo o socialno-ekonomski sferi, s političnimi strukturami.

Druga pomembna metoda, ki jo lahko uporabijo vodje podjetij pri razvoju korakov v procesu strateškega načrtovanja, je analiza portfelja. Še posebej je učinkovit pri proučevanju tržne komponente družbenega okolja, v katerem se bo podjetje razvijalo. S pomočjo portfeljske analize lahko vodstvo podjetja analizira njegov poslovni model in identificira najbolj in najmanj perspektivna področja komuniciranja z zunanjimi akterji, najučinkovitejše naložbene možnosti ter najbolj privlačne ideje in koncepte za razvoj podjetja.

Torej, po rešitvi obravnavane naloge, ki vključuje faze strateškega načrtovanja - analize družbenega okolja, lahko vodje podjetij preidejo na naslednjo - izbiro učinkovite strategije razvoja podjetja. Oglejmo si ga pobližje.

Faze načrtovanja: izbira strategije

Kakšni so lahko strateški načrti, o katerih razmišljajo vodje podjetij? Faze strateškega načrtovanja, ki jih obravnavamo, se lahko, kot smo že omenili, zgradijo na različnih stopnjah razvoja podjetja.

Tako se lahko posebnosti načrtovanja podjetja, ki je šele vstopilo na trg, in prioritete, ki jih določijo menedžerji podjetja, ki je že postalo pomemben igralec, bistveno razlikujejo. Zato je izbira razvojne strategije podjetja v veliki meri odvisna od tega, na kateri stopnji poslovnega razvoja se nahaja. Seveda pomemben dejavnik Na voljo bodo tudi rezultati analitičnih študij, izvedenih z uporabo metode SWOT, portfeljskega pristopa ali drugih orodij.

Sodobni strokovnjaki identificirajo naslednje glavne strategije za razvoj podjetja: stabilnost, rast, zmanjšanje. Možno jih je tudi združiti - v tem primeru je zgrajena kombinirana strategija. Preučimo njihove posebnosti.

Strategija stabilnosti

Eden od dejavnikov, ki določajo izbiro prednostnih nalog pri razvoju podjetja, je lahko, kot smo že omenili, analiza socialnega okolja podjetja, vključenega v stopnje razvoja strateškega načrtovanja. Če se izkaže, da trenutne razmere, v katerih bo podjetje delovalo, niso naklonjene njegovi aktivni rasti, se lahko vodstvo odloči za izbiro strategije stabilnosti. Takšen scenarij je možen, če na primer analitično delo razkrije, da je tržni segment, v katerem se podjetje razvija, dovolj nasičen, da je kupna moč ciljnih kupcev povprečna, politične razmere pa nam ne dopuščajo računati na širitev. prisotnost blagovne znamke na tujih trgih. Značilnosti strategije stabilnosti, če govorimo o sodobnem komercialnem podjetju, so lahko naslednje:

• prednost uporabe lastnih sredstev družbe;
• omejena intenzivnost privabljanja kreditnih sredstev in portfeljskih naložb;
• poudarek na zniževanju stroškov in na koncu povečanju donosnosti podjetja;
• zagotavljanje rasti prihodkov – po možnosti optimizacija tekočega proizvodnega poslovanja.

Na splošno bodo značilnosti stopenj strateškega načrtovanja, povezane z določanjem razvojnih prioritet, odražale željo podjetja po povprečnem razvoju, uporabi pretežno konzervativnih pristopov k vodenju poslovanja in zavračanju vlaganj v koncepte, za katere je velika verjetnost, da bodo kljub temu neučinkoviti. vsa njihova zunanja privlačnost.

Strategija rasti

Analiza družbenega okolja, v katerem bo podjetje delovalo, lahko na primer pokaže, da je raven konkurence v trenutnem tržnem segmentu nizka, da so politične razmere ugodne za interakcijo s tujimi dobavitelji in da je kupna moč ciljnih kupcev nizka. visoka.

V tem primeru je mogoče pristope, s katerimi vodstvo gradi faze strateškega načrtovanja organizacije, označiti z željo vodij podjetja, da zagotovijo:

• intenzivnejši prihodek, ki ga morda spremljajo naraščajoči stroški in manjša dobičkonosnost, vendar v absolutnem smislu lahko ustvari več dobička;
• aktivno posojanje, privabljanje vlagateljev;
• naložbe v obetavne inovativne koncepte.

Strategija zmanjševanja

Drug možen scenarij je, da rezultati analitičnega dela kažejo, da socialne razmere v podjetju še zdaleč niso optimalne. To se lahko izrazi na primer v povečanju brezposelnosti in posledično zmanjšanju kupne moči ciljnih strank podjetja.

V tem primeru se lahko trenutni obseg poslovanja izkaže za nedonosnega. Posledično se lahko vodstvo, ki gradi stopnje razvoja strateškega načrtovanja, odloči za izbiro strategije zmanjšanja poslovanja. Njegove glavne značilnosti:

• zavrnitev naložb v kakršne koli velike projekte;
• zmanjšanje geografske prisotnosti blagovne znamke v regijah, kjer je donosnost poslovanja nizka;
• zniževanje stroškov z namenom povečanja dobičkonosnosti podjetja ob trenutnem prometu;
• predčasno odplačilo posojil.

Kakšna bi lahko bila kombinirana strategija razvoja podjetja? Njegova uporaba praviloma pomeni, da je uporaba določenih pristopov vnaprej določena s stanjem na določenem področju poslovanja ali v določenem območju prisotnosti blagovne znamke.

Lahko se izkaže, da je v eni državi, v kateri podjetje deluje, gospodarska kriza, v drugi pa stalna rast nacionalnega gospodarstva. Posledično se lahko vodstvo, ki gradi faze razvoja strateškega načrtovanja, odloči, da bo v prvi državi uporabilo strategijo rasti, v drugi pa stabilnost ali zmanjšanje. Enako načelo odločanja lahko velja za različna področja proizvodnje. Lahko se na primer izkaže, da je proizvodnja televizorjev manj donosna kot dobava likalnikov na trg. Posledično se lahko vodstvo, ki določa faze strateškega načrtovanja v podjetju, odloči, da bo proizvodnja televizorjev manj intenzivna, s čimer bo zmanjšala naložbe v ta del poslovanja, kar zadeva dobavo likalnikov, bo usmerila dodatna sredstva. na ta segment.

Naslednja stopnja strateškega načrtovanja je dejanska izvedba tistih scenarijev, ki jih je zasnovalo vodstvo podjetja. Glavna naloga v tem primeru je identificirati odgovorne osebe in strukture podjetja, ki bodo neposredno vključeni v praktično izvajanje metod in pristopov, sprejetih na ravni najvišjih menedžerjev. Preučimo ga podrobneje.

Faze načrtovanja: implementacija strategije

Zaporedje stopenj strateškega načrtovanja torej ne vključuje le teoretičnega dela, temveč tudi prakso izvajanja tistih odločitev, ki jih je razvilo vodstvo podjetja. Kot smo zapisali zgoraj, je v tem primeru ključna naloga imenovanje odgovornih oseb, ki bodo neposredno sodelovale pri obravnavanih aktivnostih. Vodstvo podjetja bo moralo najprej kompetentno prenesti potrebna pooblastila na raven podrejenih struktur. Pri reševanju tega problema bodo menedžerji morali biti pozorni na:

• določitev mehanizmov za financiranje potrebnih dejavnosti;
• oblikovanje notranjega nadzora in postopkov poročanja;
• določitev meril kakovosti za delo odgovornih oseb in organizacijskih struktur, ki sodelujejo pri izvajanju izbrane strategije.

Ko so odločitve, ki jih sprejmejo menedžerji, uresničene, je treba spremljati njihovo učinkovitost in oceniti rezultate dela menedžerjev.

Faze načrtovanja: ocena rezultatov

Obravnavani oder ima zelo preprosto vsebino. Pravzaprav je vse, kar morajo menedžerji oziroma tiste strukture, odgovorne za ocenjevanje rezultatov praktičnega izvajanja pristopov k razvoju poslovanja, narediti primerjava rezultatov s cilji, zastavljenimi v prvi fazi. V nekaterih primerih bo morda treba tudi pravilno interpretirati rezultate – če govorimo o o poročanju lastnikom oziroma investitorjem družbe.

Torej strateško načrtovanje vključuje faze, ki so razvrščene v določenem logičnem zaporedju. Najpomembnejša stvar za vodje je ohraniti red pri delu na vsakem od njih. Ta kriterij je eden ključnih za doseganje želenih rezultatov pri razvoju poslovanja.