konflikty v medicíne

Zdravotný proces zahŕňa rôzne druhy vzťahy v triáde „lekár-pacient-spoločnosť“ (informačná, ekonomická, právna, etická atď.), ako aj rôzne typy sociálnych interakcií – súťaž, kooperácia, konflikt s prihliadnutím na súbor funkcií každého z nich . Jednou z foriem realizácie vzťahu sociálnych subjektov v medicínskej oblasti je konflikt, ktorý pôsobí ako interpersonálny spôsob rozvoja sociálnej inštitúcie medicíny.

Subjektmi lekárskej praxe zapojenými do konfliktných situácií sú zdravotníci, pacienti, lekárske tímy vo všeobecnosti, podporné skupiny, ktoré stoja na strane pacienta a ďalší účastníci v oblasti lekárskej činnosti.

Úroveň konfliktu vo vzťahu medzi lekárom a pacientom závisí od:

materiálno-technická základňa zdravotníckeho zariadenia;

kvalifikácia zdravotníckeho personálu;

kvalitu a cenu poskytovaných služieb;

posúdenie objektívnej a subjektívnej zložky zdravotnej starostlivosti pacientom.

2.5. Strany a predmet konfliktu v medicíne

Strany konfliktu v medicíne sú:

v interpersonálnom: lekár – pacient; lekár - lekár; lekár - správca;

v medziskupine: správa zdravotníckeho zariadenia - pacient, lekár - príbuzní pacienta, správa zdravotníckeho zariadenia (právnická osoba) - pacient (žalobca na súde).

Predmetom konfliktu v medicíne sú:

objektívne dôvody (nezávislé od lekára): organizačné a technické, finančné (ekonomické);

subjektívne dôvody (v závislosti od lekára): informačno-deontologické, diagnostické, liečebno-profylaktické, taktické.

Najbežnejšie spôsoby riešenia konfliktov v lekárskej praxi:

predsúdny : riešenie konfliktov na primárnom stupni lekár - pacient, primár oddelenia, správa zdravotníckych zariadení, CEC, etická komisia;

súdne : orgány štátnej príslušnosti; orgány neštátnej jurisdikcie - špecializované rozhodcovské súdy.

Metódy riešenia konfliktov vedú k zodpovedajúcim typickým výsledkom riešenia konfliktov:

a) riešenie konfliktov na predsúdnej úrovni;

b) výkon súdneho rozhodnutia.

Konfliktné správanie medzi pacientmi je vlastné osobám v preddôchodkovom alebo dôchodkovom veku, ktoré majú nízku úroveň vzdelania, neusporiadaný osobný život a majú málo komfortné životné podmienky. Medzi nimi je značná časť tých, ktorí sú aj napriek zlému zdravotnému stavu niekedy nútení pracovať aj nad zvyčajné pracovné zaťaženie stanovené špecializáciou alebo vekom.

Subjektmi konfliktov v lekárskej praxi sú častejšie občania s nízkou úrovňou príjmu, čo obmedzuje ich schopnosť prijímať platené (alebo čiastočne platené) typy zdravotná starostlivosť a liečbu kvalitnými (a teda účinnými) liekmi.

Sociálno-ekonomické charakteristiky zdravotníckych pracovníkov a ich partnerov v konfliktnej interakcii – pacienti sú takmer rovnaké. Rozdiely sa odhaľujú v tom, že lekári s vysokou odbornou kvalifikáciou sa často dostávajú do konfliktu. Napriek vedomému výberu špecializácie a značným skúsenostiam s prácou s ľuďmi sú nízke mzdy, zodpovedajúce len životnému minimu, jedným z hlavných faktorov, ktoré určujú sociálnopsychologickú nepohodu zdravotníckeho personálu a ovplyvňujú charakter medzipredmetových vzťahov v čase poskytovania služieb. zdravotná starostlivosť.

Pre rôzne odvetvia lekárskej činnosti vedú rôzne typy konfliktov:

skrátenie trvania lekárskej návštevy je hlavným faktorom konfliktu v systéme vzťahov „zdravotnícky personál – pacient“ pri ambulantnej návšteve;

vo forenznej praxi situáciu konfliktnej interakcie medzi subjektmi lekárskej praxe tvoria výsledky vyšetrenia;

v zubnej praxi je hlavným konfliktným faktorom nesúlad medzi cenou a kvalitou služby;

vo farmácii je konflikt medzi lekárom a lekárnikom konfliktom medzi odborníkmi, ktorý môže byť pozitívny a konflikt medzi pacientom a lekárnikom je konfliktom medzi odborníkom a neprofesionálom, ktorý je neproduktívny, ale môže byť vyriešené podrobnejším informovaním pacienta;

Spomedzi typov konfliktov, ktoré existujú v lekárskej vede, majú konflikty v klinických štúdiách najväčší spoločenský význam, pretože vyvolávajú riziká pre subjekty.

Pri skúmaní osobných profilov zdravotníckych pracovníkov sa ako výsledok používania pozorovania a štandardizovaných dotazníkov odhalili sklony ku konfliktom a tendencia vyhýbať sa konfliktom nasledovne: 8,5 % - veľmi vysoký stupeň konfliktov; 25% - vysoký stupeň konfliktu; 58% - výrazný stupeň; 8,5 % – nízky stupeň konfliktu. Taktika správania v konflikte závisí od stupňa konfliktu a úrovne konfliktného potenciálu zdravotníckeho pracovníka.

Vyhýbanie sa konfliktom je metodologicky chybné a prakticky nereálne. Pri prechode na pacientsky orientovaný systém vzťahov v zdravotníctve (S.A. Efimenko) vzniká potreba aktivizovať pozitívnu funkciu konfliktu na základe kolegiálneho modelu vzťahu medzi lekárom a pacientom. Iné modely vzťahov (zmluvné, technické a paternalistické) obsahujú riziká negatívneho vývoja konfliktu.

Téma 3

TECHNOLÓGIE RIEŠENIA KONFLIKTOV.

3.1. Metódy riešenia medziľudských konfliktov

Jedným z prvých krokov pri riešení medziľudských konfliktov je rozpoznanie rozporov existujúcich medzi oponentmi. Keď obe strany uznajú existenciu rozporov, je potrebné:

určiť predmet sporu;

načrtnúť hranice vzájomných nárokov;

identifikovať pozície strán.

To všetko otvára ďalšiu etapu vývoja konfliktu – etapu spoločného hľadania možností jeho riešenia. Spoločné hľadanie východiska z konfliktnej situácie si vyžaduje dodržanie niekoľkých podmienok:

Oddelenie skutočných príčin konfliktu od incidentu (formálny dôvod začiatku kolízie);

Sústredenie pozornosti na existujúce problémy a nie na osobné emócie;

Konať na princípe „tu a teraz“ – t.j. riešiť problémy, ktoré tento konflikt priamo spôsobili, bez pripomínania iných kontroverzných udalostí a faktov;

Vytvorte atmosféru rovnocennej účasti na hľadaní možných možností riešenia konfliktu;

Hovor len za seba; byť schopný počuť a ​​počúvať druhých;

Sledujte úctivý postoj k osobnosti súpera - hovorte o faktoch a udalostiach, a nie o kvalitách konkrétnej osoby;

Vytvorte atmosféru vzájomnej dôvery a spolupráce.

3.2. Psychologická prevencia konfliktov v kolektíve

Mnohým organizačným konfliktom sa dá ľahšie predchádzať, ako ich riešiť. Keďže ústrednými postavami konfliktov v organizácii sú konkrétni jednotlivci, takáto prevencia by mala byť osobnostne orientovaná. Zastavme sa pri niektorých obzvlášť významných organizačných a manažérskych podmienkach, ktoré prispievajú k znižovaniu konfliktu jednotlivca.

Za jednu z hlavných stratégií predchádzania konfliktom v tímoch organizácií považujeme v prvom rade zníženie úrovne konfliktov medzi ľuďmi, ktorí sú náchylní ich podnecovať. Tento prístup môže fungovať v dvoch smeroch:

náprava subjektívnych (vnútorných) podmienok konfliktnej osobnosti v rámci samostatnej práce;

vytváranie organizačných a manažérskych podmienok napomáhajúcich znižovaniu prejavov konfliktov.

Zastavme sa pri niektorých obzvlášť významných organizačných a manažérskych podmienkach, ktoré prispievajú k znižovaniu konfliktu jednotlivca.

1. Vyvážená personálna politika

V prvom rade je potrebné pomenovať overenú personálnu politiku. Správny výber a umiestnenie personálu, berúc do úvahy nielen kvalifikačné „dotazníkové“ ukazovatele, ale aj psychologické kvality personálu, výrazne znižuje pravdepodobnosť najímania konfliktných osobností a tých, ktorí sú náchylní zapájať sa do konfliktov. Základom psychologickej podpory je psychologická diagnostika personálu pri prijímaní do zamestnania a umiestňovaní. V súčasnosti sa psychologická diagnostika vykonáva najmä testovaním.

Pomocou psychologickej diagnostiky sa úspešne a presne identifikujú osoby predisponované ku konfliktnému správaniu, ich psychické vnútorné podmienky a miera konfliktu. To im umožní nielen „vyradiť“ pri uchádzaní sa o prácu, ale v prípade potreby vykonať psychologickú korekciu zameranú na zníženie ich konfliktu. Psychologická diagnostika pomôže predpovedať možné formy správania konfliktných osobností, určiť spôsoby efektívnej interakcie a komunikácie s nimi.

Dôležitým faktorom pri znižovaní konfliktu jednotlivca je vysoká autorita vodcu. Psychologicky je autoritatívna osoba vždy vnímaná ako osoba, ktorá má nepopierateľné výhody, čo prispieva k vytváraniu vertikálne orientovaných vzťahov. To si vyžaduje záujem o autoritu. Vysoká autorita vodcu, ktorá sa formuje na základe jeho osobných, profesionálnych a morálnych kvalít, je kľúčom k stabilite vzťahov v tíme.

Rozvinuté zručnosti na konštruktívne a spravodlivé riešenie konfliktov prispievajú k zvyšovaniu autority. Takéto zručnosti sa formujú skúsenosťami a špeciálnym sociálno-psychologickým výcvikom vodcov, učia ich zručnostiam nekonfliktnej interakcie, technike bezkonfliktnej komunikácie, rozvíjajú ich schopnosti konštruktívne prekonávať vznikajúce rozpory.

Smerodajným človekom sa stáva až vtedy, keď má jasné výhody, ktoré mu umožňujú dosahovať významné, predovšetkým spoločensky pozitívne výsledky. Tieto výhody môžu byť intelektuálne, silné, charakterologické, spojené s odbornými zručnosťami alebo kompetenciami. Hlavná vec je, že vďaka nim sa dosiahnu užitočné výsledky. Preto je veľmi dôležité, aby mal každý vodca svoj vlastný individuálny program pokročilého osobného a profesionálneho rozvoja. Jeho absencia, neochota realizovať rast svojej profesionality vytvára úrodnú pôdu pre vznik pseudoautority. Prax ukazuje, že v organizáciách, kde má vedúci vysokú autoritu, konflikty často nevznikajú a konfliktní jedinci sa správajú veľmi zdržanlivo.

Úvod

Kapitola I. Teoretická časť. Konflikty.

1 Všeobecná definícia konfliktu

2 Typy konfliktov

3 Príčiny konfliktov

4 Typy správania ľudí v konfliktnej situácii

5 Hranice konfliktu

6 Formy práce s konfliktmi a spôsoby ich riešenia

7 Štýly riadenia tímu. Sprostredkovanie

Kapitola II. Teoretická časť. Charakteristiky toku konfliktov v zdravotníckych zariadeniach.

1 Konflikty v zdravotníckom zariadení

2 Spôsoby prevencie a riešenia konfliktov v medicínskom prostredí

Kapitola III. Prakticko - výskumná časť. Konfliktné situácie v GBUZ "Prionezhskaya CRH" počas obdobia reorganizácie.

1 Charakteristika zdravotníckych výkonov a analýza stavu lekárskej starostlivosti v ambulancii

2 Organizácia a metódy výskumu

3 Spracovanie výsledkov výskumu

Záver

Bibliografia

Aplikácie

Ten, kto má šťastie, je ten, kto

urobili to, čo sa chystali urobiť iní

Jules Renard, francúzsky spisovateľ

Úvod

Jednou z priorít štátnej politiky Ruskej federácie je zachovanie a posilnenie zdravia občanov. Tento cieľ možno dosiahnuť tvorením zdravý životný štýlživota a zlepšiť dostupnosť a kvalitu lekárskej starostlivosti. Dôležitú úlohu zohrávajú špecialisti so sekundárnym lekárske vzdelanie, hĺbkové vzdelanie a vyššie zdravotnícke vzdelanie v odbore „Ošetrovateľstvo“, čo je najväčšia kategória zdravotníckych pracovníkov.

Ošetrovateľstvo je najdôležitejšie komponent systém zdravotnej starostlivosti s významnými ľudskými zdrojmi a skutočným potenciálom uspokojiť potreby obyvateľstva po dostupnej a dostupnej zdravotnej starostlivosti. Rôznorodosť úloh, ktoré sestry vykonávajú, si vyžaduje pochopenie faktorov, ktoré ovplyvňujú zdravie, príčin chorôb, spôsobu ich liečenia a rehabilitácie a environmentálnych, sociálnych a iných súvislostí, v ktorých sa starostlivosť poskytuje a systém zdravotnej starostlivosti funguje. Svetová zdravotnícka organizácia (WHO) vníma ošetrovateľský personál ako skutočný potenciál na uspokojenie rastúcich potrieb obyvateľstva po dostupnej zdravotnej starostlivosti.

Modernésociálno-ekonomická situácia, zhoršenie problému kvality lekárskej starostlivosti diktuje potrebu profesijnej mobility, konkurencieschopnosti špecialistov. A bez takej kompetencie je to nemožné.

S formovaním a rozvíjaním všeobecných a odborných kompetencií špecialistu, poskytovania ošetrovateľskej starostlivosti v vysoký stupeň a schopnosť aplikovať ich na konkrétne situácie. Rovnako ako prítomnosť odborne významných osobné kvality: čestnosť, zodpovednosť, presnosť, disciplína, presnosť, schopnosť viesť a poslúchať, v závislosti od situácie. Zároveň je v každodennej práci sestry rozpor: na jednej strane je potrebné zabezpečiť individuálny prístup pacientovi, na druhej strane, aby sa predišlo chybám a komplikáciám, prísne dodržiavať štandardizované zásady a pravidlá. kompetencie- ide o osobnú schopnosť špecialistu riešiť určitú triedu problémov v spoločenskom, profesionálnom a osobnom kontexte.

Medziľudské vzťahy v prvom rade znamenajú vnútornú psychologickú klímu tímu a schopnosť pracovať v tíme.

Ženské skupiny sú v našom zdravotníctve pomerne bežným javom. Moderní vedci poznamenávajú, že ženy častejšie ako muži prejavujú citlivosť na psychologickú klímu v tíme a túžbu pracovať pre seba v psychologicky príjemnej atmosfére. Po príchode na nové miesto sa zvyčajne najprv snažia nadviazať citové väzby s kolegami a až potom sa naplno zapájajú do práce. Spokojnosť so vzťahmi s kolegami a vedením sa stáva jedným z hlavných determinantov pracovnej spokojnosti žien. Niekedy tento faktor preváži všetky ostatné: úroveň platu, vyhliadky na rast atď. Ženský kolektív je zvyčajne slabo hierarchický a spočíva na osobných vzťahoch. Ideálny tím pre ženy je ten, ktorý je vybudovaný na princípe rodiny, keďže ženy majú tendenciu projektovať rodinné vzťahy na pracovníkoch a očakávať od kolegov podporu, porozumenie, emocionálnu vrúcnosť. Akékoľvek zmeny môže ženský kolektív vnímať negatívne.

Človek málokedy pracuje sám, najčastejšie spolupracuje s inými ľuďmi v pracovnom tíme, a preto sú zmeny nevyhnutné, často vyvolávajú konflikty. Povaha konfliktov je rôzna: od rozdeľovania prémií, dovoleniek až po pracovné rozvrhy, prebiehajú skrytejšie, využívajú klebety, intrigy a len niekedy cez otvorené emocionálne výbuchy a škandály (čo, samozrejme, negatívne ovplyvňuje efektivitu tím ako celok).

Domovcieľom manažéra akéhokoľvek prepojenia je vytvoriť efektívnu spoločnú prácu zamestnancov. V tíme sa však niekedy vyvinú zložité vzťahy, ktoré nielen bránia úspešnej interakcii, ale aj provokujú konfliktné situácie.

Predmet práce - konfliktné situácie a spôsoby ich riešenia, ktoré môžu vzniknúť v procese reorganizácie zdravotníckych zariadení.

Predmet štúdia - personál liečebného ústavu (polikliniky) ako fungujúci systém medziľudských vzťahov v období reorganizácie.

Predmet štúdia - konfliktné situácie, ktoré vznikajú v zdravotníckych zariadeniach v procese reorganizácie.

Cieľ diplomová práca:

.Definíciaúroveň konfliktu zdravotníckeho personálu polikliniky;

Odhalenie príčinkonfliktná situácia v období rozhodovania o reorganizácii polikliniky;

Určenie spôsobov riešenia a vystúpenia z konfliktných situácií v procese reorganizácie inštitúcie;

Zlepšenie sociálno-psychologickej klímy v lekárskom tíme;

Úloha organizujúcej sestry pri zvládaní konfliktov v inštitúcii počas obdobia reorganizácie;

V rámci nastoleného problému nasledujúceúlohy :

· analýza literatúry o výskumnej téme;

· výber výskumných metód;

· praktické riešenie úloh (testovanie, kladenie otázok);

· analýza prijatých údajov;

· rozvoj praktické rady zlepšiť psychickú klímu v tíme v období reorganizácie.

Ak človek nie je v pokoji sám so sebou, vzniká problém vzťahov medzi ním a ostatnými ľuďmi, a v tomto prípade aj so zamestnancami. Takzvané pracovné konflikty môžu mať negatívny vplyv na celý pracovný proces. Hlavným postulátom práce je hypotéza že nevyriešený konflikt medzi zamestnancami nevyhnutne vedie k medziľudským nezhodám, čo vedie k ešte väčšiemu napätiu pri reorganizácii zdravotníckeho zariadenia.

Výskumné metódy :

Charakteristika zdravotníckych služieb a analýza stavu lekárskej starostlivosti na klinike

Test "Hodnotenie konfliktu"

Test „Škála na hodnotenie potreby úspechu“

Dotazník pre pacientov „Hodnotenie práce personálu polikliniky“

Metóda analýzy dokumentov: publikácie miestnych médií o poliklinike

· noviny "Prionezhye" č. 17 (9008) zo dňa 07.06.2012

· týždenník Karélie "Gubernia" č. 29 (843) zo dňa 18.07.12

· noviny "Prionezhye" č. 21 (9012) zo dňa 03.08.12

· týždenník Karélie "Gubernia" č. 32 (846) zo dňa 08.08.12

· noviny "Prionezhye" č. 29 zo dňa 28.09.2012

Riadenie organizácie nie je možné bez konfliktného manažmentu, a to treba brať do úvahy pri práci sestry organizátorky. A pre efektívne riadenie je potrebné študovať druhy, úrovne, podstatu konfliktov, ako aj nájsť a uviesť do praxe najoptimálnejšie spôsoby riešenia sporov pri reorganizácii zdravotníckych zariadení.

konfliktné kontroverzné tímové správanie

Kapitola I. Teoretická časť

.1 Všeobecná definícia konfliktu

V bežnej reči sa slovo „konflikt“ používa vo vzťahu k širokému spektru javov – od ozbrojených stretov a konfrontácií rôznych sociálnych skupín až po oficiálne či manželské nezhody. Ľudia, ktorí pracujú v organizáciách, sú rôzni. Podľa toho inak vnímajú situáciu, v ktorej sa nachádzajú. Inak vnímajú aj svoje úlohy v tíme, majú inú motiváciu v práci. Rozdiely vo vnímaní často vedú k tomu, že ľudia zažívajú nezhody a rozpory. Táto nezhoda vzniká vtedy, keď je situácia skutočne konfliktného charakteru. Najvšeobecnejšia definícia konfliktu (z lat. konfliktus – stret) je stret konfliktných alebo nezlučiteľných síl. Konflikt je skutočnosťou ľudskej existencie. V organizácii existujú rôzne úrovne konfliktu: intrapersonálny, interpersonálny, medziskupinový, medzi jednotlivcom a skupinou, vnútroorganizačný.

Vnútroorganizačný konflikt môže mať mnoho podôb a má široké pokrytie predstaviteľov rôznych úrovní. Keď je konflikt v organizácii nezvládnuteľný, môže viesť ku konfrontácii (štrukturálne divízie organizácie alebo členovia mikro či makro tímu prestanú navzájom spolupracovať a komunikovať). V konečnom dôsledku takáto situácia nejednotnosti povedie k degradácii tímu a organizácie ako celku.

Existuje názor, že konfliktu je potrebné sa vyhnúť, ak je to možné, alebo ho okamžite vyriešiť hneď, ako vznikne. Treba si však uvedomiť, že konflikt spolu s problémami môže organizácii priniesť aj výhody. Verí sa, že ak v organizácii, pracovnom kolektíve nie sú žiadne konflikty, potom tam niečo nie je v poriadku. V živote neexistujú žiadne bezkonfliktné organizácie: je dôležité, aby konflikt nebol deštruktívny. Úlohou organizátora je navrhnúť konštruktívny, riešiteľný konflikt. Aby ste z toho mali úžitok, potrebujete otvorené, nevraživé a podporujúce prostredie. Ak takéto prostredie existuje, potom sa z prítomnosti konfliktov organizácia len zlepšuje, pretože rôzne uhly pohľadu poskytujú dodatočné informácie, pomáhajú identifikovať viac alternatív alebo problémov. Netreba však podceňovať fakt, že individuálne, najčastejšie medziľudské konflikty sú deštruktívne. To by si mal uvedomiť aj odborník, keďže na spoločných aktivitách sa zúčastňujú ľudia, ktorí sa líšia v odbornej príprave, životných skúsenostiach, individuálnych charakterových črtách a temperamente atď. Tieto rozdiely nevyhnutne zanechávajú stopy v hodnoteniach a názoroch na otázky, ktoré sú dôležité pre jednotlivca a organizáciu, niekedy vedú ku konfrontácii, ktorá je spravidla sprevádzaná emocionálnym vzrušením a často prerastá do konfliktu. V niektorých prípadoch zachádzajú strety hodnotení a názorov tak ďaleko, že záujmy kauzy ustupujú do pozadia: všetky myšlienky konfliktných strán smerujú k boju, ktorý sa stáva sám osebe cieľom, čo negatívne ovplyvňuje vývoj Organizácia. Model konfliktu je znázornený na obr. 2.

Ryža. 2 Konfliktný model

Model (povaha) konfliktu ↓

Základ konfliktu (konfliktná situácia) ↓

Incident ↓

Možnosť eskalácie konfliktu ↓

Reakcia na konfliktnú situáciu↓ ↓

Prítomnosť konfliktu Neprítomnosť konfliktu↓↓Riadenie konfliktuŽiadne dôsledky konfliktu↓

Funkčné a dysfunkčné dôsledky konfliktu

Aká je povaha konfliktu? Akýkoľvek konflikt je založený na situácii, ktorá zahŕňa buď opačné postoje strán k nejakej otázke, alebo opačné ciele alebo prostriedky na ich dosiahnutie za daných okolností, alebo nesúlad záujmov, túžob, sklonov oponentov atď. Konfliktná situácia teda nevyhnutne zahŕňa objekty a subjekty konfliktu. Toto je základ konfliktu. Aby sa konflikt rozvinul, je nevyhnutný incident, keď jedna zo strán začne konať spôsobom, ktorý porušuje záujmy tej druhej. Incident môže vzniknúť tak z iniciatívy subjektov konfliktu (oponentov), ​​ako aj bez ohľadu na ich vôľu a túžbu - v dôsledku objektívnych okolností alebo náhody.

Konfliktné situácie môžu vzniknúť aj z iniciatívy oponentov alebo objektívne. Navyše, konfliktná situácia sa dá „zdediť“, prejsť na nových protivníkov. Môže byť vytvorený zámerne protivníkmi – za účelom dosiahnutia určitých cieľov v budúcnosti, ale môže byť generovaný síce zámerne, ale bez konkrétneho cieľa a niekedy aj na úkor seba. To isté platí pre incident. Vo vývoji každého konfliktu je možné fixovať vznik novej konfliktnej situácie, jej zánik a ukončenie incidentu. Akákoľvek zmena konfliktnej situácie vedie k ukončeniu tohto konfliktu, prípadne k začiatku nového. Takže konflikt môže byť funkčnéužitočné pre zamestnancov a organizáciu ako celok, a nefunkčné, zníženie produktivity, osobnej spokojnosti a odstránenie spolupráce medzi členmi tímu. Dôsledky konfliktu závisia najmä od toho, ako efektívne ho vodca zvláda. V tomto smere je potrebné poznať nielen povahu, ale aj typy konfliktov.

1.2 Typy konfliktov

Existujú štyri hlavné typy konfliktov: intrapersonálny, interpersonálny, konflikt medzi jednotlivcom a skupinou, medziskupinový konflikt (jeden z typov je vnútroorganizačný).

intrapersonálny konflikt nastáva, keď sú na tú istú osobu kladené protichodné požiadavky. Intrapersonálny konflikt môže vzniknúť aj v dôsledku skutočnosti, že výrobné požiadavky nie sú v súlade s osobnými potrebami alebo hodnotami. Napríklad podriadený plánoval na sobotu – svoj voľný deň – nejaké rodinné akcie a šéf mu v piatok večer oznámil, že kvôli potrebe výroby by mal pracovať v sobotu. Intrapersonálny konflikt vzniká ako reakcia na pracovné preťaženie alebo nedostatočné zaťaženie.

medziľudský konflikt . Tento typ konfliktu je možno najbežnejší. Najčastejšie ide o boj vodcu o obmedzené zdroje, prácu, financie atď. Každý verí, že ak sú zdroje obmedzené, musí presvedčiť vyššie orgány, aby ich pridelili jemu, a nie inej osobe. Interpersonálny konflikt sa môže prejaviť aj ako stret osobností, t.j. ľudia s rôznymi charaktermi, nezlučiteľnými temperamentmi jednoducho nie sú schopní spolu vychádzať.

Konflikt medzi jednotlivcom a skupinou. Vo výrobných skupinách sú stanovené určité normy správania a stáva sa, že očakávania skupiny sú v rozpore s očakávaniami jednotlivca. V tomto prípade dochádza ku konfliktu. Inými slovami, konflikt vzniká medzi jednotlivcom a skupinou, keď tento jednotlivec zaujme pozíciu odlišnú od pozície skupiny.

Medziskupinový konflikt. Ako viete, organizácie pozostávajú z rôznych formálnych aj neformálnych skupín. Aj v tých najlepších organizáciách môžu medzi nimi vzniknúť konflikty.

Ľudia, ktorí pracujú v organizácii, ktorá sa neustále mení alebo má prostredie neistoty, môžu prežívať intenzívnejší medziľudský konflikt ako ľudia, ktorí pracujú v stabilnom prostredí kvôli neustálemu vysokému stresu.

okrem toho konflikty klasifikovaťtiež podľa stupňa prejavu: skryté a otvorené. Skryté konflikty zvyčajne zahŕňajú dvoch ľudí, ktorí sa zatiaľ snažia nedávať najavo, že sú v konflikte. Len čo však jeden z nich stratí nervy, skrytý konflikt sa zmení na otvorený. Existujú aj náhodné, spontánne vznikajúce a chronické, ako aj zámerne vyvolané konflikty. Ako druh konfliktuprideliť intrigy. Intriga je chápaná ako zámerná nečestná akcia, ktorá je výhodná pre jej iniciátora a ktorá núti tím resp. individuálna osoba spáchať určité činy, ktoré sú pre nich škodlivé. Intrigy sú spravidla starostlivo premyslené, plánované, majú svoj vlastný dej. Častejšie pozorované v ženských skupinách.

.3 Príčiny konfliktov

Každý konflikt má svoju vlastnú príčinu (zdroj) výskytu.

Príčiny konfliktov možno rozdeliť do nasledujúcich skupín:

Ø zastaranosť Organizačná štruktúra, nejasné vymedzenie práv a povinností- dôsledkom toho je dvojitá alebo trojitá podriadenosť výkonných umelcov. Prirodzene, na dodržiavanie pokynov všetkých vedúcich nie je dostatok času ani energie. Potom je podriadený nútený: sám zoradiť prijaté rozkazy podľa stupňa ich dôležitosti; vyžiadajte si to od svojho priameho nadriadeného; vziať na seba všetko. V každom prípade je tu konfliktná situácia. Dozrievajúci konflikt je eliminovaný správnym organizačným usporiadaním deľby a spolupráce práce, odstránením štandardov firmy a zlepšením postupu pri delegovaní právomocí.

Ø obmedzené zdroje - dAj v tých najväčších organizáciách sú zdroje vždy obmedzené. Manažment rozhoduje o tom, ako medzi seba správne rozdeliť materiál, ľudské zdroje a financie rôzne skupiny na dosiahnutie cieľov organizácie. Výber väčší podiel zdrojov pre jedného bude znamenať, že ich ostatní členovia tímu nedostanú, čo spôsobí ich nespokojnosť a povedie k rôznym typom konfliktov.

Ø nerovnaké zaobchádzanie s členmi pracovnej sily- v dôsledku toho sa objavia „dôveryhodné osoby“ a „obľúbené“. Táto situácia vždy vyvoláva konflikt.

Ø rozpor medzi funkciami a typom pracovnej činnosti- tento rozpor je obzvlášť akútny, keď vodca dodržiava byrokratické postupy.

Ø rozdiely v správaní a životných skúsenostiach- sú ľudia, ktorí neustále prejavujú agresivitu a nepriateľstvo voči ostatným a sú pripravení napadnúť každé ich slovo. Takíto ľudia vytvárajú okolo seba konfliktnú situáciu. Rozdiely v životných skúsenostiach, morálnych hodnotách, vzdelaní, pracovných skúsenostiach, vekových a sociálnych charakteristikách znižujú mieru vzájomného porozumenia a spolupráce medzi členmi pracovného kolektívu.

Ø neistota ohľadom perspektív rastu- ak zamestnanec nemá vyhliadky na rast alebo pochybuje o jeho možnosti, potom pracuje bez nadšenia a pracovný proces sa pre neho stáva bolestivým a nekonečným. Za takýchto okolností je pravdepodobnosť konfliktu najzrejmejšia.

Ø nepriaznivé fyzické podmienky- Konflikt môže spôsobiť aj cudzí hluk, teplo alebo chlad, zlé usporiadanie pracoviska.

Ø Nedostatok pozornosti zo strany vodcu- príčinou konfliktu môže byť netolerancia personálu voči férovej kritike, nevšímavosť k potrebám a záujmom zákazníkov, verejné „obliekanie“ atď.

Ø psychologický fenomén- Toto neustály pocit zášť a závisť (pre iných je všetko lepšie, iní sú úspešnejší, šťastnejší atď.).

Ø nedostatočná úroveň profesionality- v tomto prípade je možnosť konfliktu daná odbornou nepripravenosťou podriadeného. Nemá dôveru pri výkone určitých druhov prác, ktoré vykonáva iný zamestnanec. V dôsledku toho sú niektorí pracovníci prácou vyťažení, zatiaľ čo iní sú ňou preťažení.

Ø nedostatočná súdržnosť a nejednotnosť cieľov jednotlivých skupín a zamestnancov.

Vzhľadom na vymenované príčiny konfliktov si nemožno nevšimnúť, že v určitých situáciách je zdrojom konfliktu samotný vodca. Veľa nechcených konfliktov je generovaných osobnosťou a konaním samotného vodcu, najmä ak má sklon vnášať do zásadného boja názorov množstvo malicherností, dovoľuje si osobné útoky, je pomstychtivý, podozrievavý, neváha verejne demonštrovať má rád a nemá rád. Príčinou konfliktu môže byť aj bezohľadnosť vodcu, jeho falošné chápanie jednoty velenia ako princípu riadenia, jeho ješitnosť a arogancia, tvrdosť a hrubosť pri jednaní s podriadenými. Mnohé konflikty vznikajú práve vinou takých vodcov, ktorí dokážu nájsť medzery a obchádzať smernice a predpisov, naďalej nenápadne robiť všetko po svojom. Bez toho, aby sami sebe prejavili náležitú náročnosť, kladú osobný záujem do popredia a vytvárajú okolo seba atmosféru povoľnosti. Inkontinencia vodcu, neschopnosť správne posúdiť situáciu a nájsť z nej správnu cestu, neschopnosť pochopiť a vziať do úvahy spôsob myslenia a cítenia iných ľudí a vyvoláva konflikt.

Aby sa predišlo konfliktom, je potrebné objasniť ciele a zámery každej jednotky a zamestnanca odovzdaním príslušných pokynov ústne alebo písomne.

1.4 Typy správania sa ľudí v konfliktnej situácii

Komunikačný proces je ovplyvnený mnohými faktormi, akými sú psychologické, organizačné, fyziologické a sociokultúrne (životná pozícia, temperament, charakter človeka, ciele, motivácia, kultúrna úroveň a pod.). Prioritou sú psychologické faktory. Každý zamestnanec je človek so svojimi vlastnosťami, ktoré ho robia jedinečným a zaujímavým pre ostatných ľudí. Medzi jeho mnohými charakterovými vlastnosťami sa však môžu nachádzať aj také, ktoré zvyšujú pravdepodobnosť problémov v tíme a napätia v komunikácii. Ľudia sa v konfliktných situáciách správajú inak: niektorí sa často vzdávajú, vzdávajú sa svojich túžob a názorov, iní tvrdo obhajujú svoj názor. Psychologickými faktormi konfliktu môžu byť osobnosti náchylné na konflikty. Medzi nimi sa rozlišuje niekoľko charakteristických typov:

Reaktívne, nezvládnuté subjekty - sú to ľudia, ktorých reakcia na prebiehajúce udalosti (slová, činy) nastáva rýchlo, okamžite. Títo jedinci sa vyznačujú impulzívnosťou, nepredvídateľnosťou, nepremysleným správaním, nedostatkom sebakontroly. Emócie sú jasné, nadmerné, nekontrolovateľné. Takíto ľudia okolo seba vytvárajú taký zápal emócií, dokonca aj z malého dôvodu, že unavujú svoje okolie. Ak majú zvýšenú podráždenosť a agresívnu reakciu na kritiku, všetky tieto vlastnosti sa môžu stať silným zdrojom konfliktov.

ultra presné - títo ľudia bývajú svedomitými pracovníkmi. Vo svojom prístupe ku všetkým zamestnancom z hľadiska prehnaných nárokov sú obzvlášť svedomití a každý, kto nie je spokojný, je vystavený ostrej kritike. Vyznačujú sa zvýšenou citlivosťou na hodnotenie druhých, úzkosťou, ktorá hraničí s podozrievavosťou.

Kritické a kategorické - sú to ľudia, ktorí majú o všetkom pripravený a „iba správny“ úsudok. Vždy vedia, ako konať v tom alebo onom prípade, sú pripravení naučiť každého a každého, ako sa správať, myslieť a hovoriť, pričom si nevšimnú, že to ostatných hnevá.

zraniteľné a citlivé - majú zvýšený odpor, podozrievavosť. Obávajú sa možného nepriateľského postoja k nim, vidia nespravodlivosť, úlovok, nesúhlas tam, kde vôbec žiadne nie sú. Sú pripravení donekonečna diskutovať o tejto téme s ostatnými, alebo sa izolujú, stiahnu sa do seba, do svojej nevôle a „potichu“ trpia „nespravodlivosťou“ iných. Sú to veľmi pesimistickí ľudia.

Demonštratívne - ľudia, ktorí sa snažia byť vždy v centre pozornosti, tešia sa z úspechu, dokonca aj kvôli tomu môžu ísť do konfliktu, aby boli pred všetkými.

"Dospelé deti" (emocionálne nezrelí jedinci) - nevedia ovládať svoje emócie, ktoré prevládajú nad mysľou, alebo ich podľa okolností prejaviť. Ich nedostatočná sociálna zrelosť sa prejavuje kladením vysokých nárokov na druhých, presúvaním svojho dielu zodpovednosti na iných, nedostatočnou kritikou vlastného konania, zveličovaním úlohy okolností a ľudí vo svojom vlastnom živote.

"pevný" - ľudia patriaci k tomuto typu sa vyznačujú ambíciami, vysokou sebaúctou, aroganciou, neochotou a neschopnosťou počítať s názormi iných. Ich názor sa raz a navždy dostane jednoznačne do rozporu s meniacimi sa podmienkami a vedie ku konfliktu. Títo ľudia argumentujú takto: "ak nám fakty nevyhovujú, tým horšie pre fakty."

"bez vôle" - ľudia nemajú svoje presvedčenie, zásady. Nebezpečenstvo tohto typu je v tom majú povesť milých ľudí, neočakáva sa od nich žiadny trik. Preto výkon takého človeka ako iniciátora konfliktu vníma kolektív tak, že „pravda hovorí jeho ústami“. Človek so slabou vôľou môže byť nástrojom „v rukách“ človeka, pod ktorého vplyvom sa ocitol.

"racionalisti" - veľmi rozvážni ľudia, pripravení na konflikt v každom okamihu, keď existuje skutočná príležitosť dosiahnuť svoje osobné (kariérne, obchodné) ciele. Na dlhú dobu môže hrať rolu nespochybniteľného podriadeného, ​​kým sa „kreslo nenapumpuje“ pod hlavu. Tu sa racionalista prejaví tak, že ho zradí ako prvý.

Jednotlivci s nevyvinutými komunikačnými schopnosťami - sú to ľudia, ktorí nepoznajú všeobecne uznávané pravidlá komunikácie: nepozdravia sa, keď sa stretnú, nepozerajú sa do očí partnera, neprejavujú svoj záujem počas rozhovoru atď.

Niekedy existujú slabo vzdelaní ľudia sklon k obscénnym, hrubým formám prejavovania svojej nespokojnosti. Často zámerne ignorujú všeobecne uznávané normy správania.

Hlavné znamenie človeka s poruchou osobnosti - ide o disharmóniu personálnej organizácie, ktorá vedie k neadekvátnemu vnímaniu seba a ľudí okolo. Vyznačujú sa hnevom voči ostatným, nie sú kritickí pri posudzovaní svojich vlastných činov, ostrým rozporom medzi ich predstavami o sebe a ich skutočným osobným vzhľadom.

Všetky tieto typy ľudí prinášajú napätie do pracovných vzťahov. Pravdepodobnosť konfliktnej situácie sa zvyšuje, ak sa v jednej osobe spojí viacero nežiaducich vlastností, čo sťažuje nielen usporiadateľskú sestru, ale aj celý tím.

Ľudia sú rôzne vnímaví k rozporom a konfliktom, ktoré ich ovplyvňujú.

Doktor psychológie N. Obozov rozlišuje tri typy správania v konflikte: správanie „prax“, „partner“, „mysliteľ“.V závislosti od typov osobností zahrnutých do konfliktu môže prebiehať rôznymi spôsobmi.

"praktikant"pôsobí pod heslom „Najlepšia obrana je útok“. Efektívnosť ľudí praktického typu prispieva k predĺženiu trvania konfliktu. Jeho nepotlačiteľná potreba pretvárať vonkajšie prostredie vrátane zmeny pozícií iných ľudí môže viesť k rôznym stretom a napätiu vo vzťahoch. „Praktizujúci“ je menej citlivý na drobné narážky, takže v dôsledku konfliktu sú vzťahy veľmi narušené.

Pre "partner"Typické je heslo „Zlý mier je lepší ako dobrá vojna“. Hlavná vec je pre neho komunikácia s ľuďmi. „Partneri“ sú vo vzťahoch povrchnejší, ich okruh známych a priateľov je pomerne veľký a blízke vzťahy sú tým kompenzované. „Partneri“ nie sú schopní dlhodobej konfrontácie v konflikte. Vedia konflikt vyriešiť tak, aby čo najmenej zasiahli do najhlbších citov. Tento typ osobnosti je citlivý na zmeny nálady partnera a snaží sa vyhladiť rozpor, ktorý vzniká hneď na začiatku. „Partneri“ sú otvorenejší akceptovať názor iného a nie sú veľmi ochotní tento názor zmeniť, spočiatku uprednostňujú spoluprácu. Preto sa veľmi často stávajú neoficiálnymi emocionálno-konfesionálnymi lídrami tímu.

"myslitelia"príznačná je poloha „Nech si myslí, že vyhral!“. „Thinker“ je zameraný na poznanie seba a okolitého sveta. V konflikte buduje zložitý systém dokazovania svojej správnosti a nesprávnosti svojho protivníka. „Mysliaci“ si dobre premyslí logiku svojho správania, je opatrnejší vo svojom konaní, hoci je menej citlivý ako „partner“. V komunikácii „myslitelia“ uprednostňujú odstup, takže je menej pravdepodobné, že sa dostanú do konfliktných situácií, ale sú zraniteľnejší v blízkych osobných vzťahoch, kde bude miera zapojenia sa do konfliktu veľmi vysoká.

Ľudia sú rôzne citliví na rozpory a konflikty, ktoré sa ich dotýkajú. „Myslitelia“ sú teda najcitlivejší na rozpory a konflikty v oblasti duchovných hodnôt alebo myšlienok. „Prax“ je dôležitejšia ako jednota praktických výstupov, cieľov spoločných aktivít. „Partneri“ ostro reagujú na hodnotenie emocionálnych a komunikačných schopností, pričom hodnotenie intelektuálnych kvalít či praktickej bystrosti ich ovplyvňuje oveľa menej.

Štúdie navyše ukazujú, že všetkých zamestnancov možno rozdeliť do troch skupín podľa ich záväzku ku konfliktom:

odolný voči konfliktom;

dodržiavanie konfliktov;

konflikt.

Počet druhej skupiny je asi 6-7% z celkového počtu zamestnancov a na zabezpečenie priaznivej psychologickej klímy v útvare je potrebné vynaložiť hlavné úsilie len na desatinu personálu. Zvyšných 9/10 sa samo snaží o poriadok. Treba pochopiť, že medzi podriadenými sú takzvaní „ťažkí“ ľudia, s ktorými je potrebné vedieť spolupracovať.

« Agresívne »rozdelené do troch podtypov: tanky, ostreľovači a výbušniny.

tankovsú si úplne istí, že ich rada je najkompetentnejšia, nemajú radi agresívnu reakciu tých, s ktorými komunikujú. Dosiahnuť v spore s tankovpri akomkoľvek úspechu je potrebné dať im príležitosť „vypustiť paru“ a potom sa často skrotia.

Ostreľovači„strieľať“ do ľudí rôznymi ostňami a vtipmi, čím vnáša nezhody do kolektívneho konania personálu. Najúčinnejšou metódou ich ovplyvňovania je vyžadovať podrobné vysvetlenie toho, čo chce tým či oným svojim vtipom vyjadriť. Zároveň by však ostreľovač nemal stratiť svoju tvár, inak „exploduje“ alebo sa skrýva „s kameňom v lone“.

Výbušniny- typy, ktoré môžu dopadnúť na protivníkov týraním, zároveň stratia nervy tak umelecky, že sa zdá, že boli veľmi urazení. Treba im dovoliť vyhodiť nahromadené emócie.

« Sťažovatelia."Ide o typ ľudí, ktorí svoje „trápenia“ opisujú tak farbisto, že poslucháč má často názor v ich prospech. Najlepšia vec, ktorú v takýchto prípadoch urobíte, je preformulovať sťažnosť vlastnými slovami a dať tak najavo, že ich skúsenosť bola zaznamenaná.

"Nerozhodná".Tento typ ľudí robí veľa skúšobných krokov predtým, ako niečo urobí, čo spôsobuje podráždenie medzi zamestnancami. Nerozhodní vyhýbajúci sa zamestnancom, ktorí na nich vyvíjajú nátlak, nimi uložené pokyny plnia bez nadšenia.

"Nezodpovedný".Do istej miery ich možno nazvať úzkostnými osobnosťami, no úzkosť nevyvoláva konflikty, ale agresiu. Ak k sebe cítia vrúcny postoj, ich správanie sa samo „dostane do rámca“.

"Všetci všetci".V podstate sú hodnotnými pracovníkmi, ale správajú sa tak vzdorovito, že si ostatní o sebe vypestujú pocit menejcennosti. Malo by sa pamätať na to, že len zriedka súhlasia s priznaním svojich chýb.

1.5 Hranice konfliktu

Hranice konfliktu sú určené jeho štruktúrou. Ten je súborom jeho častí, prvkov a vzťahov medzi nimi, ktoré sú faktormi jeho celistvosti.

Hlavné prvky konfliktných štruktúrsú:

1. predmet konfliktu;
2. účastníci konfliktu;
3. sociálne prostredie, ktoré je podmienkou konfliktu;
4. subjektívne vnímanie konfliktu a jeho osobných prvkov. Objektkonflikt, ako už bolo spomenuté, vzniká z dôvodu potreby uspokojiť potrebu. To, čo môže uspokojiť túto potrebu, je predmetom konfliktu. Môžu to byť materiálne, sociálne a duchovné hodnoty.

Účastnícikonfliktom môžu byť rôzne subjekty sociálnej oblasti: jednotlivci, sociálne skupiny, organizácie, štáty a pod. Ale hlavnými účastníkmi konfliktu sú protichodné strany alebo oponenti. Tvoria chrbticu konfliktu. Spravidla, keď sa medzi nimi skončí konfrontácia, skončí sa aj samotný konflikt.

Spolu s hlavnými stranami konfliktu sú tu ďalší účastníci, ktorí zohrávajú v konflikte vedľajšie úlohy. Aj keď by sa malo uznať, že tieto vedľajšie úlohy môžu byť bezvýznamné aj veľmi významné.

Nastavenia rolí účastníkov konfliktu nie sú identické. Takže z psychologického hľadiska môže byť úloha účastníka konfliktu zvýšená aj nízka. Koniec koncov, treba mať na pamäti, že každý sociálny subjekt sa riadi svojimi vlastnými motívmi, cieľmi, záujmami, hodnotami a postojmi. Tie sa však objavia až vtedy, keď konflikt dosiahne svoj najvyšší stupeň rozvoja.

Zo sociologického hľadiska môžu byť účastníci konfliktu rôzni vo svojom sociálnom postavení, sile a vplyve. Prejavuje sa to najmä pri konfrontácii osobnosti jednotlivca a štátu.

Môžete vytvoriť hierarchiu rolí účastníkov konfliktu:

1)jednotlivci konajúci nezávisle;

)skupiny jednotlivcov;

)sociálne vrstvy;

)štát.

Dôležitým faktorom vo vývoji a hraniciach konfliktu sú špecifické historické, sociálno-psychologické podmienky, v ktorých sa odohráva. Sociálne prostredie je v tomto smere pôdou, na ktorej konflikt vzniká a rozvíja sa. To zahŕňa nielen najbližšie okolie, ale aj širší okruh konfliktných strán.

Špecifickosť konfliktu však závisí nielen od objektívnych podmienok, ale aj od subjektívneho vnímania účastníkmi tohto konfliktu, ktoré vytvárajú subjekty konfliktnej situácie. Tento obraz nie je vždy totožný so skutočným stavom vecí. Tieto subjektívne obrázky môžu byť troch typov:

1) predstavy o sebe;

1. reprezentácie ostatných účastníkov konfliktu;
2. snímky vonkajšie prostredie, veľké a malé, v ktorých sa konflikt odohráva.

Práve tieto obrazy, ideálne obrazy konfliktnej situácie, a nie samotná objektívna realita, sú priamym základom pre správanie účastníkov konfliktu.

Zároveň, bez ohľadu na predstavy o konflikte, nezačne, kým sa nerealizujú vo vhodných vzájomných akciách. Príčiny konfliktu, ako aj zloženie jeho subjektov určujú aj súbor možných spôsobov konania, správanie sa strán. Akcie subjektu konfliktu vyvolávajú zodpovedajúcu protiakciu, sú na sebe závislé a vzájomne sa ovplyvňujú.

Stanovenie časových, priestorových a systémových hraníc konfliktu je dôležitým predpokladom úspešnej regulácie a predchádzania jeho deštruktívnym dopadom.

1.6 Formy práce s konfliktmi a spôsoby ich riešenia

Konfliktológovia vyvinuli a naďalej vyvíjajú spôsoby prevencie, predchádzania konfliktom a metódy ich „bezbolestného“ riešenia. Ideálne je, že vodca by nemal konflikt odstraňovať, ale riadiť ho a efektívne využívať (obr. 3). Prvým krokom pri zvládaní konfliktov je pochopenie ich zdrojov. Po určení príčin konfliktu musí minimalizovať počet účastníkov konfliktu. Zistilo sa, že čím menej ľudí sa do konfliktu zapojí, tým menej úsilia bude potrebné na jeho vyriešenie.

Ak manažér v procese analýzy konfliktu nedokáže pochopiť jeho povahu a zdroj, môže na to zapojiť kompetentné osoby (expertov). Názor odborníkov je často presvedčivejší ako názor priameho nadriadeného. V tomto prípade však môže každá z konfliktných strán podozrievať odborníka-arbitera za určitých podmienok alebo za určitých okolností subjektívne dôvody sa môže postaviť na stranu svojho súpera. A v takejto situácii konflikt nezmizne, ale zintenzívni sa, pretože „urazená“ strana musí bojovať aj proti odborníkovi - arbitrovi.

Ryža. 3. Činnosti vedúceho pri riešení konfliktov

Štúdium príčin konfliktu↓

Obmedzenie počtu účastníkov konfliktu↓

Analýza konfliktov↓

Riešenie konfliktov

Existujú tri uhly pohľadu na konflikt:

1.vedúci sa domnieva, že konflikt nie je potrebný a organizácii len škodí. V tomto prípade ho akýmkoľvek spôsobom odstráňte;

2.zástancovia druhého prístupu sa domnievajú, že konflikt je nežiadúcim, no celkom bežným vedľajším produktom organizácie a vodca ho musí eliminovať, kdekoľvek vznikne;

.lídri s treťou perspektívou veria, že konflikt je nielen nevyhnutný, ale aj nevyhnutný a potenciálne prospešný. Môže ísť napríklad o pracovný spor, v dôsledku ktorého sa rodí pravda. Veria, že bez ohľadu na to, ako veľmi organizácia rastie a ako dobre je riadená, konflikty vždy vzniknú, a to je celkom normálne.

V závislosti od toho, ktorý z týchto uhlov pohľadu bude líder dodržiavať, bude závisieť postup pri prekonaní konfliktu. V tomto smere sa metódy zvládania konfliktov delia do dvoch skupín: pedagogické a administratívne (obr. 4).

Ryža. 4. Riadenie konfliktov

Spôsoby, ako prekonať (riešiť) konflikty

PedagogickoadministratívnyRozhovor, žiadosť, presviedčanie, objasňovanie požiadaviek na prácu a protiprávne konanie konfliktného a iné opatrenia výchovného aspektu Násilné riešenie konfliktu - potlačenie záujmov konfliktného, ​​preradenie na inú prácu, rôzne možnosti oddelenia konfliktných . Riešenie konfliktu verdiktom - rozhodnutie komisie, príkaz vedúceho organizácie, rozhodnutie súdu.

Obzvlášť ťažké je nájsť spôsoby, ako vyriešiť medziľudské konflikty. V tomto zmysle existuje niekoľko možných stratégií správania a zodpovedajúcich možností konania lídra zameraného na odstránenie konfliktu. Jeho správanie v konflikte má v podstate dva nezávislé rozmery: asertivita, vytrvalosť charakterizujú správanie jednotlivca, zamerané na realizáciu vlastných záujmov, dosahovanie vlastných, často merkantilných cieľov; kooperatívne charakterizuje správanie zamerané na zohľadňovanie záujmov iných osôb (osôb) s cieľom uspokojiť ich (jeho) potreby. Kombinácia týchto parametrov s rôznym stupňom ich závažnosti určuje päť hlavných spôsobov riešenia medziľudských konfliktov.

Vyhýbanie sa, vyhýbanie sa(slabá asertivita sa spája s nízkou kooperatívnosťou). Pri tejto stratégii správania sú činy človeka zamerané na to, aby sa dostali zo situácie bez toho, aby sa vzdali, ale aj bez toho, aby trvali na svojom, aby sa zdržali sporov a diskusií, aby vyjadrili svoj postoj. V reakcii na požiadavky alebo obvinenia vznesené proti nemu takýto vodca obracia rozhovor na inú tému. Nepreberá zodpovednosť za riešenie problémov, nechce vidieť kontroverzné témy, nezhodám nepripisuje dôležitosť, existenciu konfliktu popiera alebo ho dokonca považuje za zbytočný, snaží sa nedostať do situácií, ktoré konflikt vyvolávajú.

Nátlak (konfrontácia)- v tomto prípade sa spája vysoká asertivita s nízkou kooperatívnosťou. Akcie vodcu sú zamerané na trvanie na svojom prostredníctvom otvoreného boja za svoje záujmy, použitia moci, nátlaku. Konfrontácia zahŕňa vnímanie situácie ako víťazstvo alebo porážku, zaujatie tvrdého postoja a prejav nezmieriteľného antagonizmu v prípade odporu partnera. Takýto líder vás prinúti prijať váš názor za každú cenu.

Vyhladzovanie (výťažnosť)- nízka asertivita sa spája s vysokou kooperatívnosťou. Činnosti vodcu v konfliktnej situácii sú zamerané na udržanie alebo obnovenie dobrých vzťahov, na zabezpečenie spokojnosti druhej osoby urovnávaním nezhôd. Z tohto dôvodu je pripravený vzdať sa, zanedbávať svoje vlastné záujmy, snažiť sa podporovať druhého, nezraniť jeho city, brať do úvahy jeho argumenty. Jeho motto znie: „Nehádajte sa, pretože sme všetci jeden šťastný tím na jednej lodi, ktorá by sa nemala otriasť.“

Kompromis, spolupráca- vysoká asertivita sa spája s vysokou kooperatívnosťou. V tomto prípade sú kroky vedúceho zamerané na nájdenie riešenia, ktoré plne uspokojí jeho záujmy aj želania inej osoby v rámci otvorenej a úprimnej výmeny názorov na problém. Snaží sa riešiť nezhody, dáva niečo výmenou za ústupky druhej strany, v procese rokovaní hľadá medziľahlé „stredné“ riešenia vyhovujúce obom stranám, v ktorých nikto najmä nič nestratí, ale ani nezíska. buď.

Medzi väčšinou vodcov existuje presvedčenie, že aj keď je človek úplne presvedčený o svojej správnosti, je lepšie sa do konfliktnej situácie vôbec „nezatiahnuť“ alebo ustúpiť, než vstúpiť do úprimnej konfrontácie. Pokiaľ však ide o obchodné rozhodnutie, od správnosti ktorého závisí úspech podnikania, takýto súlad sa mení na chyby manažmentu a iné straty. Podľa odborníkov z oblasti manažmentu je výber kompromisnej stratégie najlepším spôsobom, ako odstrániť rozpory. Prostredníctvom spolupráce možno dosiahnuť najefektívnejšie, udržateľné a spoľahlivé výsledky.

RivalitaSpoluprácaKompromisEvasionDodržiavanie pravidiel

Po analýze všetkých štýlov riešenia konfliktov (obr. č. 5) môžeme vyvodiť nasledujúci záver: štýl spoluprácenajťažšie, ale aj veľmi efektívne, a napriek tomu každý zo všetkých štýlov dáva pozitívne výsledky len za určitých podmienok a žiadnu z nich nemožno označiť za najlepšiu. Optimálny prístup určí konkrétna situácia, ako aj sklad vašej postavy. Za akú cenu bolo víťazstvo vyhraté a čo predstavuje porážku pre iného, ​​sú pre vodcu mimoriadne ťažké otázky, pretože je dôležité, aby sa porážka súpera nestala základom rozvoja nového. konflikt.So všetkými správnymi slovami o spolupráca,napriek všetkej kritike nekonštruktívnych prístupov ku konfliktom sú chvíle, kedy dohoda, kompromis alebo vyhnutie sa konfliktusú jediným možným správaním. Niekedy je dôležité človeka jednoducho pochopiť, prijať a pomôcť mu a nepodľahnúť jeho agresivite.

Konflikt sa tak dá zvládnuť tak, aby sa minimalizovali jeho negatívne dopady a posilnili sa konštruktívne možnosti. To znamená, že konflikt je niečo, s čím sa dá pracovať. Manažment konfliktov je cielený zásah na odstránenie príčin, ktoré viedli ku konfliktu, prípadne na nápravu správania účastníkov.

Riešenie problému zahŕňa rozpoznanie názorových rozdielov a ochotu zoznámiť sa s inými uhlmi pohľadu s cieľom pochopiť príčiny konfliktu a vyriešiť ho spôsobom prijateľným pre všetky strany. Ten, kto používa túto stratégiu, sa nesnaží dosiahnuť svoj cieľ na úkor iných, ale hľadá najlepšia možnosť riešenie konfliktnej situácie. Tu je niekoľko návrhov na použitie tohto štýlu riadenia pri riešení konfliktov:

ü definovať problém z hľadiska cieľov, nie riešení;

ü po zistení problému určiť riešenia, ktoré sú prijateľné pre obe strany;

ü zamerať sa na problém, nie na osobné vlastnosti druhej strany;

ü vytvárať atmosféru dôvery zvyšovaním vzájomného vplyvu na výmenu informácií;

ü počas komunikácie vytvárať pozitívny vzťah konfliktných strán k sebe navzájom, prejavovať sympatie a počúvať názory jednej a druhej strany, ako aj minimalizovať ich prejavy hnevu a vyhrážok.

Existujú aj iné spôsoby riešenia medziľudských konfliktov:

koordinácia- koordinácia taktických čiastkových cieľov a správania sa v záujme hlavného cieľa alebo riešenia spoločnej úlohy. Takáto koordinácia medzi organizačnými jednotkami môže byť realizovaná na rôznych úrovniach pyramídy riadenia (vertikálna koordinácia), na organizačných úrovniach rovnakého rangu (horizontálna koordinácia) a vo forme zmiešanej formy oboch možností. Ak je koordinácia úspešná, konflikty sa riešia s nižšími nákladmi a úsilím;

integračné riešenie problémov- riešenie konfliktov je založené na predpoklade, že môže existovať riešenie problému, ktoré eliminuje všetky prvky konfliktu a je prijateľné pre obe strany. Predpokladá sa, že ide o jednu z najúspešnejších stratégií pre správanie vodcu v konflikte, pretože v tomto prípade sa najviac približuje k vyriešeniu podmienok, ktoré pôvodne viedli k tomuto konfliktu. Často je však veľmi ťažké dodržať prístup riešenia konfliktov. Je to spôsobené tým, že vo veľkej miere závisí od profesionality. Navyše v tomto prípade trvá dlho, kým sa konflikt vyrieši. V takýchto podmienkach musí mať vodca dobrú technológiu – model riešenia problémov;

konfrontáciaako spôsob riešenia konfliktu – zverejnenie problému. To umožňuje slobodne diskutovať so zapojením maximálneho počtu účastníkov konfliktu (v podstate už nejde o konflikt, ale o pracovný spor), konfrontovať problém, a nie navzájom, aby identifikovať a odstrániť všetky nedostatky. Cieľ konfrontačné stretnutia- spájať ľudí na ne nepriateľskom fóre, ktoré podporuje komunikáciu. Verejná a úprimná komunikácia je jedným z prostriedkov zvládania konfliktov.

Hlavnou úlohou vodcu je identifikovať konflikt a „vstúpiť“ doň v jeho počiatočnej fáze. Zistilo sa, že ak vstúpi do konfliktu v počiatočnej fáze, je vyriešený na 92%; vo fáze obnovy - 46% a vo fáze „vrcholu“, keď sa vášne zahrejú na limit, sa konflikty prakticky nevyriešia alebo sa vyriešia veľmi zriedka. Keď sú všetky sily odovzdané do boja (štádium „vrcholu“), nastáva recesia, a ak sa konflikt nevyrieši v ďalšom období, rastie s obnovenou silou, pretože v období recesie nové sily a nové metódy možno použiť na boj.

Prevencia konfliktu, niekedy nazývaná „prevencia“, ako spôsob, ako sa mu vyhnúť na samom začiatku, je možná iba v prípade veľmi úspešnej aplikácie manipulácie, ktorá sa prejaví iba na chvíľu a v skutočnosti nie konflikt odstrániť, no dočasne ho prehluší. V tomto prípade sa to prejaví neskôr a nie je známe, či to bude pre iniciátora manipulácie výhodnejšie, keďže potom bude nasledovať eskalácia konfliktu, deštruktívna v podobe prejavov (nemôže nasledovať ). Pre šéfa organizácie, ktorý očakáva rýchly kariérny rast (ako pre každého iného politického vodcu), je však niekedy „výnosné“ konflikt umlčať a zabrániť mu v tom, aby sa prejavil počas obdobia „aktivity“ na tejto pozícii. . Možné je aj dlhodobé pseudozadržiavanie konfliktu. Ale v tomto prípade sú potrebné značné zdroje. Navyše to vlastne znamená vytvorenie krízy.

Predchádzanie konfliktom- práca s ešte nezačatými, ale len možnými konfliktmi. Musíme si uvedomiť, že neexistuje objektívny popis konfliktu, vždy je subjektívny. Prevencia by mala smerovať k odstraňovaniu podmienok pre vznik konfliktov. Prevenciu konfliktov zabezpečuje akákoľvek činnosť zameraná na rozvoj intelektuálnej a komunikačnej kultúry organizácie ( štátna štruktúra), o šírení ich noriem vo firemnej kultúre organizácií.

Pojem „riešenie konfliktu“ sa zvyčajne používa v dvoch významoch: ako ukončenie konfliktu samotnými účastníkmi a ako vonkajší vplyv na konflikt (samotné podmienky interakcie konfliktu, jeho účastníci), založený na založení a neutralizácii konfliktu. jej príčin a predchádzanie otvoreným stretom medzi stranami.

Urovnanie je spravidla predchádzanie násilným činom, dosiahnutie aspoň niektorých dohôd, ktorých realizácia je pre strany výhodnejšia ako pokračovanie interakcie založenej na konflikte. V praxi je bežnejšie riešenie konfliktných situácií prostredníctvom rokovaní, mediácie, arbitráže ako ich riešenie. Bohužiaľ, také primitívne a neproduktívne metódy ako potlačenie a použitie sily nie sú menej bežné.

1.7 Štýly riadenia tímu. Sprostredkovanie

Je dôležité, aby vedúci ošetrovateľského personálu mali vodcovské vlastnosti, to znamená, aby nielen dokázali organizovať prácu podriadených, ale čo je najdôležitejšie, aby ich viedli a nakazili ich nadšením. Mikroklíma v tíme závisí od štýlu personálneho manažmentu a následne od pravdepodobnosti konfliktných situácií.Bolo vyvinutých mnoho teórií vedenia, z ktorých väčšina je postavená na štýloch riadenia: autoritatívny, demokratický, liberálny.

o autoritársky štýl všetka moc je sústredená len v jednej ruke, vodca preberá plnú zodpovednosť za rozhodovanie. Podriadení sú častejšie rozkazovaní, nútení vykonávať pokyny, robia poznámky hrubou, nesprávnou formou. Je konzervatívny, uznáva iba svoju vlastnú iniciatívu, preto zasahuje do konania svojich podriadených, nespravodlivo na nich hľadá chyby, ale nedovolí si radiť, má negatívny postoj ku kritike. Kontakt so zamestnancami je obmedzený, drží si od nich odstup a pri komunikácii s nimi sa neriadi morálnymi normami, ponižuje svojich podriadených. Považuje sa za nenahraditeľného lídra.

liberálny štýl riadenie je založené na úplnej dôvere vedúceho k podriadeným, pričom umožňuje úplnú slobodu konania. On sám radšej koná podľa pokynov zhora, snaží sa posunúť riešenie problému na iných, pričom znižuje svoju zodpovednosť. Podriadených kontroluje od prípadu k prípadu, spontánne, v požiadavkách sa častejšie riadi presviedčaním. Počúva kritiku, ale nenapravuje nedostatky a vyhýba sa akejkoľvek iniciatíve. Keď má ťažkosti pri komunikácii s podriadenými, často nasleduje ich vedenie, to znamená, že sa stavia do pozície závislej osoby.

Demokratický štýl je postavená na základe obchodnej a osobnej autority . Manažér preferuje aktívnu účasť zamestnancov na rozhodovaní. Stará sa o rozvoj osobnosti a podnikateľskej iniciatívy podriadených, často hľadá rady a počúva názory zamestnancov, sám je inovátorom, ale podporuje aj iniciatívu iných. Vo všetkom slúži ako príklad, často zaznamenáva úspechy, chváli účinkujúcich, je spoločenský, optimistický, zdvorilý. Nič neodhaľuje jeho nadradenosť, správne reaguje na kritiku.

Počet funkcií na popis štýlov vedenia by sa nemal rozširovať, keďže podľa tohto obrázku (príloha č. 5) je už možné analyzovať vlastnosti každého štýlu. Dlhotrvajúca príťažlivosť k jednému zo štýlov dáva zvláštnu dynamiku efektívnosti manažérskej práce.

Prvá krivka odráža autoritársky štýl, čo môže byť sprevádzané zvyšovaním efektívnosti, ale v budúcnosti sa tendencie k zvráteniu vývoja neustále zvyšujú. Hlavnou pozitívnou črtou tohto štýlu je disciplína práce s výrazným obchodným charakterom: prísna regulácia rytmu práce a kontroly. ale pozitívne znaky sa môže zmeniť na opak: prílišná formálnosť vo vzťahoch, prísna kontrola potláča individualitu, znižuje sebavedomie zamestnancov. V dôsledku toho sa efektívnosť mení na preťaženie a negatívny postoj k tejto práci.

liberálny štýludržiava stabilný klesajúci trend efektívnosti riadenia. Napriek pozitívnym aspektom tohto štýlu: pozornosť k osobe, možnosť implementácie, nedostatok drobnej kontroly, negatívnymi dôsledkami môže byť úplná anarchia, známosť atď.

D demokratický štýlznásobuje svoj potenciál, keďže vo všetkom možno vysledovať racionalizmus a rovnováhu.

Sprostredkovanie (mediácia) je ukončenie konfliktu s pomocou tretej strany - sprostredkovateľ,sa priamo nezaujíma o výsledok konfliktu. Konfliktné strany a mediátor systematicky identifikujú problémy a spôsoby ich riešenia, hľadajú alternatívy a snažia sa dosiahnuť konsenzus, ktorý by uspokojil obe strany. Sprostredkovateľom môže byť ktokoľvek, existujú však skupiny príbuzných oficiálni sprostredkovatelia:rozhodcovský súd, prokuratúra, odbory, profesionálni mediátori konfliktov a pod.

Neoficiálni sprostredkovatelia- sú to ľudia, na ktorých sa možno obrátiť so žiadosťou o pomoc vzhľadom na ich vzdelanie alebo bohaté skúsenosti: zástupcovia náboženských organizácií, psychológovia, právnici, sociálni pedagógovia.

Obsadenie spontánnych mediátorovmôžu byť svedkovia konfliktu, napríklad kolegovia z práce, ale v tomto prípade nemožno hovoriť o odbornej pomoci.

Konfliktné strany by sa mali uchýliť k podpore mediátorov, ak:

všetky prostriedky na vyriešenie konfliktu sa vyčerpali a neexistuje východisko;

strany spočiatku obhajujú protichodné záujmy;

jedna zo strán utrpela vážnu ujmu;

existuje dočasné prímerie, ale konflikt sa neskončil;

tretia strana je povinná sledovať plnenie zmluvy.

Mediátori môžu pôsobiť ako:

. "rozhodca"ktorý má maximálnu možnosť problém vyriešiť, nepodlieha odvolaniu.

. "arbiter"- to je to isté, ale strany sa môžu obrátiť na inú osobu, ktorá nesúhlasí s rozhodnutím "rozhodcu".

. "sprostredkovateľ"ktorá zohráva pri riešení konfliktu neutrálnu úlohu, keďže konečné rozhodnutie patrí oponentom.

. "asistent"organizovanie stretnutia bez účasti na diskusii;

. "pozorovateľ"ktorá svojou prítomnosťou len zmierňuje priebeh konfliktu.

Líder musí pamätať na to, že výsledky účasti mediátora v konfliktoch môžu byť rôzne. Podľa vedeckých výskumov je ich vplyv na konflikty účinný v 50 % prípadov, v 25 % neovplyvňuje ich výsledok a v 10 % pôsobí negatívne. Aby bol vplyv mediátora na situáciu čo najefektívnejší, aj oponenti musia mať záujem nájsť kompromisné riešenie, a to sa dá dosiahnuť vysokou mierou napätia a pominuteľnosti konfliktu, vytrvalosťou a záujmom sprostredkovateľa.

Mediátor môže ovplyvňovať konfliktné strany rôznymi spôsobmi.

Taktika "počúvanie postupne"sa používa v akútnom období konfliktu, keď je oddelenie strán nemožné.

"Smerný vplyv"sa ukazuje byť pri zameraní sa na slabé miesta, naklonenie oponentov k zmiereniu.

Mediátor používa "obchod"na rokovanie s oboma stranami.

Sprostredkovateľ dokazuje chybnú pozíciu jedného z oponentov pomocou „tlak“.

"Kyvadloková diplomacia"používa mediátor na oddelenie sporných strán, na vzájomné prelínanie sa a zhodu rozhodnutí.

Jednou z častých chýb sestry-organizátorky vystupujúcej ako mediátorka je povoliť niektorým oponentom manipulovať so sebouteda použiť vo vzťahu k sebe „emocionálnu zbraň“, „hranie sa na city“, prejavom čoho môžu byť slzy, farbisté opisovanie svojich problémov.

Mediátor by mal správne reagovať na konfliktnú situáciu s prihliadnutím na odlišné správanie oponentov.

Účasť v konflikte ako sprostredkovateľ musí vedúci dodržiavať určité pravidlá:

1.je potrebné byť neutrálny voči oponentom a zdôrazňovať to;

2.nie je možné hodnotiť strany v konflikte, nech to strany v konflikte urobia vo vzájomnej súvislosti;

.musí sa rešpektovať dôvernosť;

Hlavným cieľom primára oddelenia a vrchnej sestry je nadviazať efektívnu spoločnú prácu zamestnancov a kompetentne zvládať konflikty.

Významnú úlohu v tom zohrávajú špecialisti so stredoškolským zdravotníckym vzdelaním, vyšším stupňom vzdelania a vyšším zdravotníckym vzdelaním v odbore „Ošetrovateľstvo“, ktorí tvoria najväčšiu kategóriu zdravotníckych pracovníkov. Preto spolu s ďalšími komponentmi veľký význam má v tíme zdravotníckych pracovníkov vytváranie optimálnej psychologickej klímy.

Ošetrovateľstvo je neoddeliteľnou súčasťou systému zdravotnej starostlivosti, ktorá má značné ľudské zdroje a reálny potenciál uspokojovať potreby obyvateľstva na dostupnú a dostupnú zdravotnú starostlivosť.

Rozmanitosť funkcií, ktoré vykonáva, si vyžaduje pochopenie:

• faktory ovplyvňujúce zdravie;
• príčiny choroby;
• metódy liečby a rehabilitácie pacientov;
• environmentálnych, sociálnych a iných podmienok, v ktorých sa poskytuje zdravotná starostlivosť a funguje systém zdravotníctva.

Svetová zdravotnícka organizácia považuje ošetrovateľský personál za skutočný potenciál na uspokojenie rastúcich potrieb obyvateľstva po dostupnej zdravotnej starostlivosti.

IN modernom svete prehlbovanie problému kvality lekárskej starostlivosti diktuje potrebu profesijnej mobility a konkurencieschopnosti odborníkov. A bez takej kompetencie je to nemožné.

Kompetencia je schopnosť špecialistu riešiť určitú triedu odborných úloh v spoločenskom, profesionálnom a osobnom kontexte.

Vzťah zamestnancov implikuje predovšetkým vnútornú psychologickú klímu tímu a schopnosť tímovej práce.

Povaha konfliktu

Odborníčky v ošetrovateľstve sú spravidla ženský tím. Ženský tím zvyčajne spočíva na osobných vzťahoch. Ideálny tím pre ženy je taký, ktorý je vybudovaný na princípe rodiny, pretože ženy majú tendenciu premietať rodinné vzťahy do pracovníkov a od kolegov očakávajú podporu, porozumenie a emocionálnu vrúcnosť. Akékoľvek zmeny môže ženský kolektív vnímať negatívne.

Človek málokedy pracuje sám, najčastejšie spolupracuje s inými ľuďmi v pracovnom tíme, a preto sú zmeny nevyhnutné, často vyvolávajú konflikty. Povaha konfliktov je rôzna: od rozdeľovania prémií, dovoleniek až po pracovné rozvrhy, prebiehajú skrytejšie, využívajú klebety, intrigy a len niekedy cez otvorené emocionálne výbuchy a škandály (čo, samozrejme, negatívne ovplyvňuje efektivitu tím ako celok).

Hlavným cieľom primára oddelenia a vrchnej sestry je nastolenie efektívnej spoločnej práce zamestnancov.

Niekedy sa v tíme vyvinú zložité vzťahy, ktoré nielen narúšajú úspešnú interakciu, ale vyvolávajú aj konfliktné situácie, ktoré môžu nepriaznivo ovplyvniť pracovný proces.

Vedenie oddelenia nie je možné bez konfliktného manažmentu, s tým musí vrchná sestra počítať. Pre efektívne riadenie je potrebné študovať typy, úrovne, povahu konfliktov, ako aj nájsť a uviesť do praxe najoptimálnejšie spôsoby riešenia sporov pri reorganizácii zdravotníckeho zariadenia.

Ľudia, ktorí pracujú v organizáciách, sú rôzni. Podľa toho inak vnímajú situáciu, v ktorej sa nachádzajú. Inak vnímajú aj svoje úlohy v tíme, majú inú motiváciu v práci. Rozdiely vo vnímaní často vedú k tomu, že ľudia zažívajú nezhody a rozpory. Táto nezhoda vzniká vtedy, keď je situácia skutočne konfliktného charakteru.

Konflikt (z lat. konfliktus - čeliť) - prejav objektívnych alebo subjektívnych rozporov, vyjadrený v strete a konfrontácii strán.

Konflikt je faktom ľudskej existencie. V organizácii existujú rôzne úrovne konfliktov:

• intrapersonálne;
• medziľudské;
• medziskupina;
• medzi jednotlivcom a skupinou;
• vnútroorganizačné.

Vnútroorganizačný konflikt môže mať mnoho podôb a má široké pokrytie predstaviteľov rôznych úrovní. Keď je konflikt v organizácii nezvládnuteľný, môže viesť ku konfrontácii (štrukturálne divízie organizácie alebo členovia mikro či makro tímu prestanú navzájom spolupracovať a komunikovať). V konečnom dôsledku takáto situácia nejednotnosti povedie k degradácii tímu a organizácie ako celku.

Existuje názor, že konfliktu je potrebné sa vyhnúť, ak je to možné, alebo ho okamžite vyriešiť hneď, ako vznikne. Treba však mať na pamäti, že konflikt spolu s problémami môže byť prínosom aj pre organizáciu, pretože rôzne uhly pohľadu poskytujú dodatočné informácie, pomáhajú identifikovať viac alternatív alebo problémov. V živote neexistujú žiadne bezkonfliktné organizácie: je dôležité, aby konflikt nebol deštruktívny. Netreba však podceňovať fakt, že individuálne, najčastejšie medziľudské konflikty sú deštruktívne. O tom by mal vedieť aj špecialista, keďže na spoločných aktivitách sa zúčastňujú ľudia, ktorí sa líšia v odbornej príprave, životných skúsenostiach, individuálnych charakterových črtách a temperamente atď.

Každý konflikt má svoju vlastnú príčinu:

• zastaraná organizačná štruktúra, nejasné vymedzenie práv a povinností – dôsledkom toho je dvojitá až trojitá podriadenosť výkonných umelcov. Nie je ani sila, ani čas riadiť sa pokynmi všetkých vedúcich. Potom je podriadený nútený: sám zoradiť prijaté rozkazy podľa stupňa ich dôležitosti; vyžiadajte si to od svojho priameho nadriadeného; vziať na seba všetko. V každom prípade je tu konfliktná situácia. Dozrievajúci konflikt je eliminovaný správnym organizačným usporiadaním deľby práce, zlepšením postupu delegovania právomocí;
• obmedzené zdroje – aj na najväčších klinikách sú zdroje vždy obmedzené. Manažment rozhoduje o tom, ako správne prideliť materiál, ľudské zdroje a financie rôznym skupinám, aby sa dosiahli ciele organizácie. Pridelenie väčšieho podielu zdrojov jednému bude znamenať, že ostatní členovia tímu ich nedostanú, čo spôsobí ich nespokojnosť a povedie k rôznym druhom konfliktov;
• nerovný postoj k členom pracovného kolektívu - v dôsledku toho sa objavujú „dôveryhodné osoby“ a „obľúbené osoby“. Táto situácia vždy vyvoláva konflikt;
• nedostatočná – v tomto prípade je možnosť konfliktu daná odbornou nepripravenosťou podriadeného. Nie sú mu zverené niektoré druhy práce vykonávané iným zamestnancom. V dôsledku toho sú niektorí pracovníci prácou vyťažení, zatiaľ čo iní sú ňou preťažení.

Vzhľadom na príčiny konfliktov si nemožno nevšimnúť, že v určitých situáciách je zdrojom konfliktu primár oddelenia alebo vrchná sestra. Veľa nechcených konfliktov je generovaných osobnosťou a konaním samotného vodcu, najmä ak si dovoľuje osobné útoky, je pomstychtivý, podozrievavý, neváha verejne demonštrovať svoje sympatie a antipatie. Príčinou konfliktu môže byť aj bezohľadnosť vodcu, jeho falošné chápanie jednoty velenia ako princípu riadenia, jeho ješitnosť, bystrosť a hrubosť pri jednaní s podriadenými. Mnohé konflikty vznikajú práve vinou takých vodcov, ktorí dokážu nájsť medzery a obchádzať smernice a nariadenia, pričom si ďalej v tichosti robia všetko po svojom. Inkontinencia vodcu, neschopnosť správne posúdiť situáciu a nájsť z nej správnu cestu, neschopnosť pochopiť a vziať do úvahy spôsob myslenia a cítenia iných ľudí a vyvoláva konflikt.

Riadenie konfliktov

Aby sa predišlo konfliktom, je potrebné objasniť ciele a zámery každej jednotky a zamestnanca odovzdaním príslušných pokynov ústne alebo písomne.

Konfliktológovia vyvinuli a naďalej vyvíjajú spôsoby prevencie, predchádzania konfliktom a metódy ich „bezbolestného“ riešenia.

Vodca by nemal konflikt odstraňovať, ale riadiť ho a efektívne využívať.

Prvým krokom pri zvládaní konfliktov je pochopenie ich zdrojov. Po určení príčin konfliktu musí vodca minimalizovať počet účastníkov konfliktu. Zistilo sa, že čím menej ľudí sa do konfliktu zapojí, tým menej úsilia bude potrebné na jeho vyriešenie.

Ak manažér v procese analýzy konfliktu nedokáže pochopiť jeho povahu a zdroj, môže na to zapojiť kompetentné osoby (expertov). Názor odborníkov je často presvedčivejší ako názor priameho nadriadeného. V tomto prípade však môže každá z konfliktných strán podozrievať odborný rozhodca za určitých podmienok alebo z nejakých subjektívnych dôvodov na stranu jej oponenta. A v takejto situácii konflikt neutícha, ale sa zintenzívňuje, keďže „urazená“ strana musí bojovať aj proti odbornému rozhodcovi.

Hrá dôležitú úlohu pri zvládaní konfliktov.

Vyhýbanie sa, vyhýbanie sa (slabá asertivita kombinovaná s nízkou kooperatívnosťou)- pri tejto stratégii správania je počínanie človeka zamerané na to, aby sa dostal zo situácie bez ustupovania, ale netrvania na svojom, zdržania sa vstupu do sporov a diskusií, vyjadrenia svojho postoja. V reakcii na požiadavky alebo obvinenia vznesené proti nemu takýto vodca obracia rozhovor na inú tému. Nepreberá zodpovednosť za riešenie problémov, nechce vidieť kontroverzné témy, nezhodám nepripisuje dôležitosť, existenciu konfliktu popiera alebo ho dokonca považuje za zbytočný, snaží sa nedostať do situácií, ktoré konflikt vyvolávajú.

Nátlak (konfrontácia)- v tomto prípade sa spája vysoká asertivita s nízkou kooperatívnosťou. Akcie vodcu sú zamerané na trvanie na svojom prostredníctvom otvoreného boja za svoje záujmy, použitia moci, nátlaku. Konfrontácia zahŕňa vnímanie situácie ako víťazstvo alebo porážku, zaujatie tvrdého postoja a prejav nezmieriteľného antagonizmu v prípade odporu partnera. Takýto líder vás prinúti prijať váš názor za každú cenu.

Vyhladzovanie (výťažnosť)- nízka asertivita sa spája s vysokou kooperatívnosťou. Činnosti vodcu v konfliktnej situácii sú zamerané na udržanie alebo obnovenie dobrých vzťahov, na zabezpečenie spokojnosti druhej osoby urovnávaním nezhôd. Z tohto dôvodu je pripravený vzdať sa, zanedbávať svoje vlastné záujmy, snaží sa podporovať druhého, nezraniť jeho city, brať do úvahy jeho argumenty. Jeho motto znie: „Nehádajte sa, pretože sme všetci jeden šťastný tím na jednej lodi, ktorá by sa nemala otriasť.“

Kompromis, spolupráca- vysoká asertivita sa spája s vysokou kooperatívnosťou. V tomto prípade sú kroky vedúceho zamerané na nájdenie riešenia, ktoré plne uspokojí jeho záujmy aj želania inej osoby v rámci otvorenej a úprimnej výmeny názorov na problém. Snaží sa riešiť nezhody, dáva niečo výmenou za ústupky druhej strany, v procese rokovaní hľadá medziľahlé „stredné“ riešenia vyhovujúce obom stranám, v ktorých nikto najmä nič nestratí, ale ani nezíska. buď.

Medzi väčšinou vodcov existuje presvedčenie, že aj keď je človek úplne presvedčený o svojej správnosti, je lepšie sa do konfliktnej situácie vôbec „nezatiahnuť“ alebo ustúpiť, než vstúpiť do úprimnej konfrontácie. Pokiaľ však ide o obchodné rozhodnutie, od správnosti ktorého závisí úspech podnikania, takýto súlad sa mení na chyby manažmentu a iné straty.

Podľa odborníkov z oblasti manažmentu je výber kompromisnej stratégie najlepším spôsobom, ako odstrániť rozpory. Prostredníctvom spolupráce možno dosiahnuť najefektívnejšie, udržateľné a spoľahlivé výsledky.

Kolaboratívny štýl je najťažší, ale aj veľmi efektívny, a predsa každý zo všetkých štýlov prináša pozitívne výsledky len za určitých podmienok a žiadny z nich nemožno označiť za najlepší. Optimálny prístup určí konkrétna situácia, ako aj povaha osobností. Za akú cenu bolo víťazstvo vyhraté a čo predstavuje porážku pre iného, ​​sú pre vodcu mimoriadne ťažké otázky, pretože je dôležité, aby sa porážka súpera nestala základom pre rozvoj nového konfliktu. Pri všetkých správnych slovách o spolupráci, pri všetkej kritike nekonštruktívnych prístupov ku konfliktom existujú prípady, keď je dohoda, kompromis alebo vyhýbanie sa konfliktu jediným možným postupom. Niekedy je dôležité človeka jednoducho pochopiť, prijať a pomôcť mu a nepodľahnúť jeho agresivite.

Je dôležité, aby vedúci sesterského personálu mali vodcovské vlastnosti, to znamená, aby nielen vedeli organizovať prácu podriadených, ale hlavne ich viesť a nakaziť ich nadšením. Mikroklíma v tíme závisí od štýlu personálneho manažmentu a následne od pravdepodobnosti konfliktných situácií.

Spôsoby, ako predchádzať a riešiť konflikty

Pri práci zdravotníckeho zariadenia na prevenciu konfliktov je potrebné na ich prevenciu používať manažérske metódy:

1. jasné vyhlásenie o požiadavkách, pravidlách, hodnotiacich kritériách;
2. jednoznačná hierarchická štruktúra a koordinačné mechanizmy (každý vie, kto je zodpovedný, kto za čo zodpovedá, kto rozhoduje v prípade nezhody);
3. stanovovanie spoločných cieľov, formovanie spoločných hodnôt;
4. systém odmeňovania, ktorý vylučuje strety medzi rôznymi jednotkami alebo členmi skupiny.

Hlavnou úlohou sestry-organizátorky je nielen predchádzať konfliktom, ktoré sú potenciálne možné vo všetkých komunikačných situáciách, ale vedieť konflikt rozpoznať a zvládnuť tak, aby bol výsledok čo najlepší.

Spolupráca je stratégia správania, v ktorej sú na prvom mieste uvedené:

• plnenie záujmov všetkých účastníkov konfliktu;
• hľadať spôsoby, ako zapojiť všetky zainteresované strany do procesu riešenia konfliktov;
• usilovať sa o prospech všetkých spoločne a každého jednotlivo.

Táto stratégia trvá dlhšie ako iné prístupy ku konfliktu. Účelom spolupráce je vyvinúť dlhodobé obojstranne výhodné riešenie. Je potrebné venovať nejaký čas hľadaniu skrytých záujmov a potrieb strán, vzájomne sa počúvať a rozvíjať rôzne možné riešenia problému.

Neriešené alebo nekonštruktívne riešené konflikty nielen zhoršujú profesionálnu interakciu a psychickú klímu v zdravotníckom zariadení, ale podkopávajú aj dôveru pacientov k personálu, zhoršujú ich emocionálny stav a môžu anulovať všetky snahy o liečbu. Zdravotnícky personál akéhokoľvek profilu preto musí vedieť správne analyzovať konfliktné situácie a ovládať metódy ich úspešného riešenia. Toto je najefektívnejší spôsob, ako ušetriť čas Peniaze A mentálne zdravie zdravotnícky pracovník.

Jedným zo spôsobov odstránenia konfliktov v tíme by mala byť informovanosť zamestnancov zo strany vedenia o problémoch v ňom, čo umožňuje znižovať napätie a efektívne spoločne riešiť existujúce problémy.

Jednou z hlavných úloh sestry-organizátorky v tíme je predchádzanie konfliktom, najmä v období reorganizácie. Na to potrebujete:

• včas určiť individuálne psychologické charakteristiky svojich zamestnancov, pochopiť, ako budú reagovať v rôznych situáciách;
• mať znalosti o psychologických zákonitostiach a mechanizmoch konfliktov;
• správne budovať prácu s konkrétnymi konfliktnými situáciami;
• schopnosť počúvať a porozumieť ľuďom.

V tíme je v období reorganizácie veľmi dôležité nájsť najlepšie riešenia, od ktorých závisí budúci život zamestnancov. Pre organizujúcu sestru je dôležité pamätať na tri podmienky kompetentného riešenia konfliktov. Po prvé, takmer každú spornú situáciu možno vyriešiť bez konfliktu. Po druhé, je potrebné skutočne chcieť riešiť rozpory bez konfliktov. Po tretie, treba sa snažiť vyriešiť konflikt s minimálnymi negatívnymi emóciami vo vzťahu k protivníkovi a znížiť ich na opačnej strane.

Keď sme vo vlastníctve negatívne emócie, nevieme správne a objektívne posúdiť konfliktnú situáciu. Niet divu, že staré čínske príslovie hovorí: "Nepodliehajte hnevu, inak môžete za jeden deň spáliť všetko palivové drevo, ktoré ste zbierali dlhé týždne." Dôležité je najmä udržanie priaznivého psychologického prostredia v lekárskom tíme, ktorý je zodpovedný za zdravie a život pacientov.

Úrovne konfliktov v medicíne

Konflikty v medicíne, ako aj v iných odvetviach sa vyskytujú na troch úrovniach rozporov (vysoká, stredná a nízka):

1. Zdravotný systém - spoločnosť;

2. Zdravotnícke zariadenia (správa) - zdravotnícky personál;

3. Zdravotnícky personál – pacienti (a ich príbuzní).

Vyššie uvedený diagram odhaľuje takzvané vertikálne konflikty, ktorých subjekty zastávajú rôzne spoločenské pozície, hodnosti a majú rôzne silné stránky.

V systéme zdravotnej starostlivosti existujú aj horizontálne konflikty:

1. Na úrovni „SPOLOČNOSTI“ môžu vzniknúť rozpory a konflikty týkajúce sa zdravotnej politiky uplatňovanej v spoločnosti medzi hlavnou časťou občanov (občianska spoločnosť) na jednej strane a najvyššími riadiacimi štruktúrami (orgány) na strane druhej.

2. Na úrovni „SPRÁVA“ sú možné ako vertikálne konflikty medzi rôznymi úrovňami riadiacich štruktúr, tak aj horizontálne konflikty, napríklad medzi rôznymi zdravotníckymi zariadeniami.

3. Na úrovni „LEKÁR“, „CHORÝ“ sú horizontálne konflikty: lekár – lekár, pacient – ​​pacient.

Rozpory spôsobujúce konflikty

v zdravotníctve

Na úrovni SPOLOČNOSŤ - ZDRAVOTNÍCTVO

1. Chýbajúca ucelená a konzistentná koncepcia rozvoja zdravotníctva.

2. Nedostatočná finančná a logistická podpora systému zdravotníctva. Má to objektívne (úpadok ekonomiky, nedostatok zdrojov) a subjektívne (krátkozraké, nezodpovedná politika štátu) dôvody.

3. K tomu vedie nedostatok pridelených finančných prostriedkov negatívne dôsledky Ako:

· Sociálne a pracovné konflikty, štrajky, zhromaždenia, demonštrácie;

· Zatvorenie okresných nemocníc;

Nedostatok financií na zásobovanie drogami a vybavenie;

· Nespokojnosť zdravotníckeho personálu s úrovňou odmeňovania jeho práce. To ich núti hľadať si privýrobok, čo znižuje kvalitu práce.

Konflikty v systéme lekár – pacient

Podstata konfliktov v systéme lekár – pacient spočíva v strete názorov, pohľadov, predstáv, záujmov, pohľadov a očakávaní účastníkov interakcie.

vyniknúť objektívne, subjektívne A nereálne konflikty.

Objektívne konflikty spôsobené nespokojnosťou so sľúbeným, nespravodlivým rozdelením akýchkoľvek povinností, výhod a sú zamerané na dosiahnutie konkrétnych výsledkov.

Príklady sú:

1. prísľub lekára pacientovi úplné vyliečenie a v dôsledku zvláštností priebehu choroby nastala trvalá strata schopnosti pracovať;

2. Nedostatočné plnenie svojich povinností (pooperačné komplikácie vinou zdravotníckeho pracovníka, predčasné obhliadky);

3. Odmietnutie hospitalizácie pacienta alebo predčasná hospitalizácia.

4. Predčasné vykonávanie operácií, postupov a pod.

5. Umiestnenie na oddelení s umierajúcim pacientom.

6. Požiadavka nákupu liekov.

7. Požadovanie odmeny za vykonanú prácu.

subjektívne konflikty. Tento typ konfliktu je často spojený s nesúladom medzi očakávaniami pacienta a realitou.

Dôvodom môže byť nevhodná predstava o správnom správaní sa zdravotníckeho personálu (hrubosť, nezdvorilosť), postupoch (nepravidelnosť, nedochvíľnosť, nedbalosť), hygienických a hygienických podmienkach v nemocnici (špina, hluk, zápach), nesprávna diagnóza alebo nesprávne predpísanie terapie.

Nereálne konflikty majú za cieľ otvorené vyjadrenie nahromadených negatívnych emócií, odporu, nepriateľstva – keď sa akútna konfliktná interakcia nestáva prostriedkom na dosiahnutie konkrétneho výsledku, ale cieľom samým o sebe.

Tento konflikt je často spôsobený zaujatým postojom pacienta k lekárskej službe vo všeobecnosti alebo konkrétne k individuálnemu lekárovi.

Nie všetci pacienti, ktorí navštívia lekára, sú naklonení spolupráci s ním a veria, že lekár je ochotný a schopný im pomôcť. Takéto pacienti nie sú pripravení nadviazať spoluprácu v priebehu liečby. Prax ukazuje, že mnohí z nich sa pozerajú na pokusy lekára nadviazať s nimi dôverný vzťah ako na maskovanú túžbu získať „pokusného králika“. Podobnú skepsu pociťujú aj lekári prvého kontaktu, ktorí niektorých pacientov vnímajú ako „bariéru“, ktorá im bráni v „skutočnej“ starostlivosti. Požiadavka poslať ich k špecialistovi čo najskôr, často pred dokončením odberu anamnézy, je jasným náznakom nedostatku túžby pacienta nadviazať interakciu s lekárom. Niekedy sa to otvorene vyjadruje: „Nerád chodím k lekárom“, „Drogy iba škodia“ alebo dokonca: „Nedôverujem lekárom“.

Pacienta, ktorý je voči lekárom skeptický, zvyčajne nie je ťažké rozpoznať, no oveľa ťažšie je vyhnúť sa jeho negatívnej či obrannej reakcii. Dôležité je však vedieť odlíšiť takýchto ľudí od ostatných a nesnažiť sa ich presviedčať slovami. S najväčšou pravdepodobnosťou na nich viac zapôsobia nie slová, ale činy. V týchto prípadoch, ako aj v mnohých iných potenciálne konfliktných situáciách, je užitočné dať pacientovi najavo, že bol pozorne vypočutý. Niekedy jednoduché poznámky ako: „Pozorne ťa počúvam“ alebo „Niečo ti poradím, ale rozhodneš sa, samozrejme, sám“ mu pomôžu obísť ostré zákruty a nechať ho relaxovať.

Špeciálna kategória je pacientov s inými cieľmi ako je liečba. Majú tendenciu využívať dôverný vzťah s lekárom na účely, ktoré nemajú nič spoločné s liečbou. Takíto pacienti na rozdiel od predchádzajúcich zvyčajne vyzerajú ako nastavení na plodnú spoluprácu, vďační a úplne dôverujúci lekárovi. V skutočnosti tí, ktorí sú obzvlášť horliví v chválení, sa častejšie ako ostatní dostanú do konfliktu s lekárom. Existujú dva typy situácií, v ktorých majú pacienti tendenciu zapojiť sa do deštruktívnych interakcií so svojím lekárom.

Po prvé, ide o prípady, keď sa pacient svojimi slovami a činmi snaží presvedčiť lekára, aby sa postavil na svoju stranu proti ostatným členom rodiny: „Prosím, vysvetlite to mojej žene“, „Mám z neho depresiu“. V tejto situácii sa lekár stáva zbraňou, ktorú pacient používa proti svojim blízkym. Pacient môže priamo požiadať lekára, aby zasiahol do domáceho konfliktu. Takéto požiadavky by sa mali považovať za varovný signál nebezpečenstva: vzťah dôvery, ktorý sa vytvoril počas liečby, môže pacient využiť na dosiahnutie cieľov, ktoré sú ďaleko od liečby.

Druhým typom situácie, v ktorej môže dôjsť k zneužitiu dôvery lekára, je situácia, keď choroba sľubuje pacientovi určité výhody. Inými slovami, morbídny stav prináša určitý úžitok a v dôsledku toho sa ho snaží udržať. Prínosom môže byť zvýšená pozornosť ostatných, menšia zodpovednosť a niektoré zákonné privilégiá. Osoba chce byť chorá a využíva svoj vzťah s lekárom na získanie „oficiálneho potvrdenia“ o svojom stave.

Preto je dôležité vedieť rozpoznať pacientov, ktorí využívajú vzťah s lekárom na cudzie účely: je ľahké si ich pomýliť s ľuďmi, ktorí sa skutočne snažia o plodnú spoluprácu v procese liečby. Oba tieto typy deštruktívnych interakcií medzi pacientom a lekárom sú charakteristické tým, že správanie pacienta sa v priebehu času mení len málo a lekár často prežíva frustráciu a pocit bezmocnosti. Lekár musí byť na takéto situácie neustále v strehu, inak bude jeho dôvera zneužitá.

Nakoniec ďalší vzácny typ ľudí tých, ktorí nie sú naklonení nadviazať plodnú spoluprácu s lekárom, možno nazvať „súdnymi“. Hoci pacienti s počiatočným zmýšľaním žalovať sú extrémne vzácni, lekár ich musí vedieť rozpoznať. Závažné chyby v diagnostike a liečbe sú plné súdneho sporu, aj keď medzi lekárom a pacientom vznikol úplne dôverný vzťah, ale je dôležité zdôrazniť, že väčšina súdnych sporov je spôsobená práve konfliktnými vzťahmi.

Je potrebné poznamenať, že účinná prevencia súdnych sporov za zanedbanie povinnej starostlivosti si vyžaduje, aby lekár venoval osobitnú pozornosť nadviazaniu plodnej interakcie s pacientom a toto pravidlo platí pre všetkých ľudí bez ohľadu na to, či majú alebo nemajú výrazný sklon k súdnym sporom. A čo je najdôležitejšie, riaďte sa radami právnikov – mimoriadne prehľadná dokumentácia.

Pacienti, s ktorými je pri liečbe ťažké nadviazať vzájomné porozumenie, napriek vzájomnej túžbe po nej, môžu byť rôzneho pôvodu, ale väčšinou ide o ľudí, ktorých osobnosť v nás nevzbudzuje záujem. Takúto subjektivitu by si však lekár nemal dovoliť. Pacientov, s ktorými sú často ťažkosti pri nadväzovaní spolupráce, možno podmienečne rozdeliť na tieto typy: vytrvalo nároční, viskózni, chronicky nespokojní.

Tvrdohlavo náročné schopní podložiť svoje najnezmyselnejšie tvrdenia. Viskózny používať lekársku starostlivosť tak intenzívne, že spôsobujú podráždenie a mrzutosť. chronicky nespokojný obťažujú a často uvrhujú lekárov do zúfalstva, pričom ich neustále informujú o neúčinnosti použitej liečby.

Organizácia a riadenie

Problém konfliktov v ošetrovateľských tímoch

M.B. BERSHADSKAYA, sv. Prednášajúci, Katedra manažmentu ošetrovateľstva, Univerzita priateľstva národov Ruska, Moskva,

Charakteristickým rysom profesionálneho prostredia zdravotníckych pracovníkov je, že takmer každá oblasť ich činnosti zahŕňa prácu v tíme, napríklad v operačnom tíme, alebo neustálu interakciu s kolegami (s príbuznými, pomocnými jednotkami, inými odborníkmi ich oddelenia). ), ako aj komunikáciu s pacientmi a ich príbuznými. Napriek tomu, že každý účastník procesu poskytovania zdravotnej starostlivosti je zaneprázdnený vykonávaním svojej priamej pracovné povinnosti, tak či onak, všetci zamestnanci lekárskej organizácie sú navzájom prepojení. Náročnosť práce zdravotníckych pracovníkov (vysoká zodpovednosť, fyzická a emocionálna záťaž, chýbajúce jasné vymedzenie povinností, ošetrovateľských štandardov a pod.) prispieva k vzniku rozporov, sporov, stretov, rivality, nedorozumenia medzi zamestnancami a vedie ku konfliktom.

Povaha a typológia konfliktov v profesionálnom prostredí

Z hľadiska psychológie a personálneho manažmentu môžu v pracovnom kolektíve, vrátane ošetrovateľstva, vzniknúť konflikty:

• zo sociálnych a domácich dôvodov (napríklad niekto za sebou pravidelne neumýva pohár, neutiera zo stola, neutiera si nohy pred vstupom do oddelenia, berie niekomu inému vešiak a pod.);
• z politických dôvodov (rozdiely v politických názoroch);
• z náboženských dôvodov (rôzne postoje k náboženstvu, narodeniu, životu, smrti a teda aj potratom, eutanázii atď.);
• z finančných dôvodov (rôzne úrovne mzdy zamestnancov, neprimerané, podľa názoru pôvodcu konfliktu, zníženie/zvýšenie miezd, odňatie prémií, diskriminácia pri prijímaní extra príjem atď.);
• z odborných dôvodov (nezhody v uplatňovaní spôsobov poskytovania pomoci, nedokonalosti, chyby v práci a pod.).

Existujú aj zmiešané konflikty, ktoré vznikajú z viacerých dôvodov naraz.

Konfliktné situácie v profesionálnom prostredí sú veľkou nepríjemnosťou ako pre administratívnu a riadiacu úroveň, tak aj pre samotných zamestnancov (s výnimkou špeciálne vyprovokovaných), pretože znižujú kvalitu práce a produktivitu, zhoršujú psycho-emocionálnu klímu v spojiť sa až do úplného zastavenia (zablokovania) pracovného procesu; tretie strany môžu byť zapojené do konfliktov. Niekedy je ťažké predpovedať, kto z konfliktnej situácie vyjde ako víťaz, aký bude výsledok a cena víťazstva, aké budú straty (ekonomické, personálne a pod.), preto je lepšie sa konfliktom vyhýbať.

Pracovné konflikty môžu vzniknúť na rôznych úrovniach. Horizontálne konflikty vznikajú medzi zamestnancami, ktorí si nie sú podriadení (medzi sestrami, sestrami, zmenami, medzi zamestnancami rovnakej úrovne rôznych oddelení). Vertikálne konflikty vznikajú medzi zamestnancami, ktorí sú si navzájom podriadení a v závislosti od iniciátora môžu byť vzostupné alebo zostupné. Pracovné konflikty v závislosti od iniciátorov a aktivity strán môžu byť aj protichodné, jednostranné, mnohostranné, dvojúrovňové, viacúrovňové, zmiešané atď. Podľa výsledku môžu byť konflikty úplne alebo čiastočne vyriešené, zdanlivo vyriešené .

Príklad

Uveďme príklad viacúrovňového zmiešaného konfliktu. Do mestskej klinickej nemocnice prišiel nový primár oddelenia, ktorý chcel okamžite zmeniť vedúcu sestru aj napriek tomu, že zamestnanci oddelenia boli proti personálnym zmenám. Všetci zamestnanci sa o súčasnej hlavnej sestre vyjadrili pozitívne. Doslova o mesiac a pol neskôr však nová hlava zlákala sestru hostesku na svoju stranu, zvýšila jej prémiové platby a sľúbila ďalšie preferencie pre „priateľstvo“ a niekoľko ďalších sestier, po ktorých nasledovala stopa vážnych chýb v ich prácu a niektorí mali disciplinárne sankcie. Taktiež nová primárka šírila na oddelení nepravdivé informácie, že vrchná sestra hovorila o svojich kolegoch zle. Od tohto momentu sa v tíme začali objavovať neustále konflikty medzi zamestnancami rôznych strán a úrovní. Väčšina stredného a mladšieho zdravotníckeho personálu, nesúhlasiaca s konaním novej primárky a jej nových „kamarátov“, opakovane žiadala vrchnú sestru, aby prišla na oddelenie a vyriešila konflikt, písala primárke nemocnice, opakovane dohodli si s ním stretnutie, aby sa vyjadrili k situáciám na oddelení, ale ani vrchná sestra nemocnice ani hlavný lekár nenašiel čas na vyriešenie tohto konfliktu. V dôsledku toho zamestnanci, ktorí nedokázali vydržať takýto postoj, napísali listy „všetkým inštanciám“ - odborovej organizácii, komisii práce, prokuratúre, poslancom Štátnej dumy Ruskej federácie, mestu. zdravotné oddelenie - o porušení etických, morálnych, pracovných práv pracovníkov zo strany správy nemocnice, vrátane hlavnej sestry a hlavného lekára. Treba povedať, že v tomto prípade to boli pracovníci oddelenia, a nie ona sama, ktorá opakovane písala rezignačné listy z vlastnej vôle, no na žiadosť tímu ich bola nútená stiahnuť, zaujala aktívnu pozíciu. pri dodržiavaní práv zastupujúcej vrchnej sestry. Konflikt bol deštruktívny a negatívny.

Príčiny konfliktov medzi vrchnou sestrou a vrchnými sestrami môžu byť:

• problémy so zabezpečením spotrebného materiálu (jeho množstvo, kvalita, distribúcia atď.);
• zaťaženie zamestnancov zodpovednosti, prevod, účtovníctvo, skladovanie hmotného majetku;
• správa dokumentov (vypracovanie dokumentov, vedenie účtovnej a výkazovej dokumentácie, nečitateľnosť objednávok a pod.);
• kontrola činnosti podriadených (spôsoby kontroly);
• narušenie komunikácie (fuzzy, predčasné, selektívne oznamovanie informácií, príkazov a iných informácií podriadeným);
• porušenie etických noriem profesionálnej a medziľudskej komunikácie.

Konflikty sú časté aj kvôli strachu zo straty a túžbe udržať si stoličku (pozíciu): tak ako môže vrchná sestra požiadať o odvolanie vrchnej sestry z jej pozície, tak aj starší si môžu sadnúť a zraziť stoličku . V takýchto konfliktoch sa staršie sestry často ukážu ako bábky v niečích schopných rukách alebo pešiaci na bojisku. Niekto môže mať záujem zmeniť vrchnú sestru pre jej náročnosť, neovládateľnosť, osobnostné črty, prítomnosť iného kandidáta na túto pozíciu a začne konať cez tretie strany, dosahovať svoje ciele.

Základom príčinno-následkových vzťahov konfliktov v profesionálnom prostredí môžu byť rozpory, prekážky v dosahovaní cieľov (primárnych, sekundárnych, osobných a pod.), odmietanie noriem vybudovaných vzťahov, základov v tíme (narušenie tzv. pojmy „podriadenosť“, „profesionalita“, „úcta k starším“ atď.). Jednou z príčin konfliktov môžu byť charakteristické, osobné vlastnosti jednotlivca (jednotlivcov), napríklad konflikt osobnosti, tvrdohlavosť, nevšímavosť, vysoké nároky na seba a druhých, smäd po moci/vodcovstve, ctižiadostivosť, defekty vo vzdelávaní a pod. .

Príklad

Príklad konfliktov v dôsledku osobnostných charakteristík jednotlivca. Jedna zdravotná sestra, ktorá ukončila štúdium na Fakulte vyššieho ošetrovateľstva, dokázala v období rokov 2002 až 2014 vystriedať 5 zamestnaní. Treba poznamenať, že všade, kde pracovala ako hlavná sestra alebo zástupkyňa hlavného lekára pre zdravotnícky personál, bola veľmi úspešná pri pohovoroch, výberových fázach a v skúšobnej dobe sa jej darilo. Ona však skončila, pohádala sa s celým vedením a zamestnancami. Všade nebola spokojná s hlavnými lekármi a ich zástupcami, vedúcimi sestrami oddelení a pod. Komunikáciu so stredným a nižším zdravotníckym personálom považovala za pod svoju dôstojnosť. Na všetkých miestach sa jej kariéra začala kritikou existujúceho poriadku v lekárskej organizácii a túžbou zmeniť všetko v súlade s jej predstavami a bez zohľadnenia názorov svojich podriadených.

Za hlavnú príčinu konfliktov sa považujú konfliktogény (z latinčiny – rodenie konfliktov) – slová, akékoľvek činy alebo nečinnosť. Nie vždy však konfliktogény vedú k otvorenému konfliktu, ktorý ľudí zavádza o ich bezvýznamnosti v medziľudských vzťahoch. Medzi konfliktogény patrí: túžba po nadradenosti a to zo strany každého zamestnanca, aj obyčajného („aj keď si vrchná/hlavná sestra, ja som predsa skúsenejšia“), agresivita (prirodzená, situačná agresivita), sebectvo.

Príklad

Nemôžete prikladať dôležitosť pozdravu, nečakať na kolegu, nepomáhať nosiť tašky, nedržať dvere - a to nepovedie k negatívnym dôsledkom, ktoré utlmia bdelosť osoby, ktorá prejavila nepozornosť. . Takéto maličkosti, ktoré nadobudli systémový charakter, sa však môžu stať príčinou veľkej hádky, v ktorej bude páchateľovi všetko zapamätané. Alebo v jednej situácii môžete pomôcť procedurálnej sestre vykonávať injekcie pre pacientov - a konflikt nastane, pretože jej neveríte, nekontrolujete ju, zasahujete do jej práce atď., a v inej situácii budete zaneprázdnení inými veci - a ona Je naštvaná, že si jej nepomohol.

Príčiny konfliktov

Konflikt v profesionálnom prostredí môže byť založený na:

• organizačné a právne, administratívne a manažérske, sociálno-psychologické dôvody / faktory: neurčitý právny a nízky (nezaslúžene nízky a podceňovaný) sociálny status pracovníkov; nedefinované oblasti zodpovednosti; nerovnomerné pracovné zaťaženie zamestnancov; nedostatok noriem pracovného zaťaženia a jasných výkonnostných kritérií/ukazovateľov; nízke príležitosti alebo úplný nedostatok príležitostí na rast (vrátane osobných, kariérnych); vlastnosti vzťahov s administratívnym a riadiacim personálom (manažéri a podriadení, manažéri rôznych úrovní atď.); absencia alebo neakceptovanie hodnotového systému organizácie (poslanie, ciele atď.) zamestnancami; nedostatočne dobre organizovaný systém hodnotenia personálu, práce, kvality a stimulov; nesúlad pracovnej činnosti s funkčnými povinnosťami (stupeň zaškolenia); nepriaznivé pracovné podmienky; nízke odborné kvality, nekompetentnosť vedúceho a/alebo zamestnancov; nevhodné formy personálneho manažmentu; nedostatok vodcovských vlastností v hlave; prítomnosť neformálnych lídrov atď.;
• porušenia v informačnej logistike lekárskej organizácie, komunikačné prepojenia: nejasná, skreslená komunikácia informácií (príkazy, metodické odporúčania vyšších orgánov, interné príkazy, miestne dokumenty a pod.), „pokazený telefón“, blokovanie informácií, oznamovanie informácií nesprávnym a nie všetkým zamestnancom, nadmerné, nadmerné toky informácií atď.;
• nedostatočná úroveň vedomostí: nízky level základná príprava špecialistov, úzky rozhľad a nedostatok túžby rozširovať sa o znalosti, pokročilé školenia atď.;
• behaviorálne dôvody: nízka úroveň kultúry zamestnancov a/alebo manažmentu, chýbajúce jasné normy organizačného správania, negatívny prístup ku kolegom, najmä nižším hodnostiam, postavenie, deštruktívne správanie (arogancia, hrubosť, nenávisť, intolerancia, porušovanie pravidiel a pod.) , deviantné (odchyľujúce sa od všeobecne uznávaných noriem) správanie jednotlivých zamestnancov/skupín a pod.

Podľa časového rámca, intenzity, fáz toku môžu byť konflikty dlhé, pomalé, krátkodobé, rýchlo sa pohybujúce, zdĺhavé, aktívne, pasívne, výbušné, jednorazové. Konflikty môžu byť tiež spontánne, predvídateľné, vyprovokované, s prekurzormi, lokálne, rozliate (veľké). V závislosti od toho má vodca (záujemca o riešenie konfliktu) možnosť predvídať, zvládať konfliktnú situáciu a bojujúce strany majú možnosť si oddýchnuť, nabrať silu a začať odznova alebo zastaviť (všetko závisí od účastníci a príčina konfliktu), spôsoby riešenia a povolenia.

Urovnanie a riešenie konfliktov

Z hľadiska psychológie, administratívnych, manažérskych a organizačných pozícií je zvykom rozlišovať medzi riešením konfliktu a jeho riešením.

Riešenie konfliktov je zamerané na odstránenie príčiny/zdroja konfliktnej situácie, dosiahnutie cieľov, plné vzájomné porozumenie, naplnenie záujmov a potrieb konfliktných strán.

Pojem „riešenie konfliktov“ je širší a znamená prijímanie opatrení na dosiahnutie vzájomne výhodných pozícií konfliktných strán a zahŕňa prevenciu (vrátane odhaľovania), predchádzanie konfliktom, komunikáciu atď.

Silný manažér (vodca) dokáže svojim vôľovým rozhodnutím (poriadkom) uhasiť konflikt. V iných prípadoch je potrebné pritiahnuť ďalšie sily a prostriedky.

Samozrejme, je lepšie vyhýbať sa konfliktom, predchádzať, predvídať atď., Ale v profesionálnom prostredí, v podmienkach interakcie a podriadenosti je to nemožné - nezhody budú stále vznikať. Vo väčšine prípadov však môžete znížiť počet zábleskov, znížiť intenzitu, negatívny dopad, trvanie, počet strán (účastníkov). K tomu treba konflikty zvládať a riešiť v komplexe sociálno-psychologických, administratívnych, manažérskych, organizačných a právnych metód.

Takže v organizácii medzi zamestnancami došlo ku konfliktu. Čo robiť?

V prvej fáze musí manažér (vodca):

• zistiť existenciu konfliktu v organizácii a rozhodnúť o jej zásahu do nej;
• zistiť a pochopiť jej explicitnú (pravú) a skrytú príčinu, fázu, štádium, úroveň, rozsah;
• identifikovať účastníkov (strany, podnecovateľa, zainteresované strany a zainteresované, pasívne a aktívne) atď.;
• jasne definovať ciele účastníkov konfliktu, snažiť sa pochopiť skutočné a skryté ciele, postavenie strán, postoj ku konfliktu;
• určiť okruh osôb, s ktorými je potrebné spolupracovať, aby sa konflikt vyriešil;
• určiť, kto bude pracovať v danom smere (lineár, senior manažéri, samotný vedúci organizácie, odborníci v danej oblasti sporná otázka, okoloidúci, odboroví vedúci, interný/externý výbor pre riešenie sporov atď.).

Pri rozhodovaní o tom, komu delegovať právomoc riešiť a riešiť konfliktnú situáciu, je dôležité pochopiť, aká úroveň zamestnancov je do konfliktu zapojená. Ak ide o mladší a stredný zdravotnícky personál, tak analýza by nemala presahovať úroveň vrchnej sestry, ak medzi vrchnými sestrami a hlavnou, tak zúčtovanie môže prebehnúť na úrovni poverených zástupcov hlavného lekára, pričom do sporu nemusí byť zahrnutý samotný vedúci lekár. Je tiež dôležité, aby osoby zapojené do riešenia konfliktu ako rozhodcovia, sudcovia atď., mali dobré vodcovské vlastnosti, autoritu medzi všetkými konfliktnými stranami, boli odborníkmi v oblasti spornej problematiky, dodržiavali zásady neutrality, nezávislosti , dôvernosť atď.

Na uhasenie konfliktu v tíme sa vrcholový manažment nemusí aktívne podieľať na všetkých procesoch, ale je dôležité držať krok, kontrolovať, usmerňovať vývoj situácie správnym smerom. Taktiež nie je potrebné zhromaždiť celý personál organizácie/oddelenia v montážnej hale na objasnenie alebo prinesenie informácií – niekedy stačí na ranných konferenciách všetkým oznámiť jeden príkaz, rozhovor s „aktivistami“. Je však dôležité, aby bol za vyriešenie tohto problému zodpovedný jeden zamestnanec.

V závislosti od cieľov organizácie, ich osobných cieľov a schopností, ako aj od toho, kto je účastníkom konfliktu, musí vodca vedome zvoliť štýl správania a stratégiu riešenia/riešenia nezhôd: vyhýbanie sa, vyhýbanie sa, odkladanie, zadržiavanie. , adaptácia, rivalita, konkurencia, ústupky, kompromis, vyjednávanie, alternatíva, konfrontácia, zmierenie, mediácia, preorientovanie, odstránenie príčin atď.

Najčastejšie chyby v praxi riešenia konfliktov sú:

• odsúvanie (neakceptovanie) problému;
• oneskorenie v prijímaní potrebných opatrení;
• pokus o vyriešenie konfliktu bez objasnenia jeho skutočných príčin, cieľov účastníkov;
• pokus vyriešiť konflikt akýmkoľvek spôsobom (napríklad z pozície sily, jedného autoritárskeho rozhodnutia alebo miernych diplomatických metód);
• nezasahovanie do konfliktu, nádej na jeho samoreguláciu a sebavyriešenie;
• formulová, jednostranná aplikácia schém, metódy riešenia konfliktov;
• nedostatok opatrení na vykonanie rozhodnutia.

Ak to situácia umožňuje a ak má konflikt negatívny vplyv na pracovný tok, môžete si od podnecovateľov vyžiadať vysvetľujúce poznámky, aby ste ho vyriešili. To dá veľký význam samotnému procesu a ochladí zápal protiľahlých strán. Ak má konflikt výrazne negatívny vplyv na pracovný postup, môžete udeliť pokarhanie a uplatniť ďalšie disciplinárne opatrenia.

Ak boli v prípade konfliktu prijaté úradné dokumenty (správy, správy a pod.) od účastníkov strán, tak to musí byť vyriešené organizačnými, právnymi a administratívnymi metódami. Neexistujú žiadne samostatné (špeciálne) dokumenty upravujúce prácu s odvolaniami zamestnancov na správu organizácie, vo väčšine prípadov správa tieto dokumenty vypracúva samostatne, napríklad predpisy, predpisy pre prácu s odvolaniami/sťažnosťami zamestnancov. Tieto dokumenty sú založené na:

• Federálny zákon č. 59-FZ z 2. mája 2006 (v znení z 24. novembra 2014) „O postupe pri posudzovaní odvolaní občanov Ruská federácia“, pretože zamestnanci (zamestnanci) sú občanmi Ruskej federácie (alebo im ekvivalentu) a v súlade s čl. 1 tohto zákona sa postup pri posudzovaní odvolaní občanov vzťahuje na všetky odvolania občanov (vrátane cudzincov a osôb bez štátnej príslušnosti) spôsobom ustanoveným zákonom;
• Federálny zákon č. 10-FZ z 12. januára 1996 (v znení z 22. decembra 2014) „O odborových organizáciách, ich právach a zárukách činnosti“ (čl. 11, čl. 14, 23).

Práca s odvolaniami zamestnancov by mala prebiehať podľa určitej schémy as povinným vyhotovením dokumentov:

• registrácia prichádzajúcich dokumentov (správy, vysvetlivky, akty odmietnutia napísať vysvetlivky atď.);
• plánovanie a realizácia opatrení na riešenie aktuálnej situácie (plánovanie stretnutí, stretnutí, stretnutí a pod. v závislosti od rozsahu konfliktu a účastníkov);
• vytvorenie komisie (pracovnej skupiny) na riešenie aktuálnej situácie (v súlade s príkazom vedúceho organizácie);
• evidencia zápisníc zo zasadnutí a rozhodnutí pracovnej skupiny, stretnutí s konfliktnými stranami, písomné potvrdenie dosiahnutých dohôd a pod.;
• prijímanie opatrení a vytváranie podmienok na realizáciu prijatých rozhodnutí;
• kontrola vo všetkých fázach (až do úplného vyriešenia konfliktnej situácie).

Treba poznamenať, že neexistuje jasné legislatívne stanovenie poradia odvolaní „urazených“ zamestnancov na úrady. Ak zamestnanci nedôverujú vedeniu, pracovníkom administratívneho a riadiaceho aparátu, pociťujú prekážky pri riešení problému a pod., môžu obísť fázu kontaktovania vedenia a obrátiť sa na akékoľvek iné orgány podľa vlastného uváženia, napr. odborová organizácia (alebo iné profesijné združenia zamestnancov), Ministerstvo práce a sociálnej ochrany (na inšpektorát práce, Rostrud), prokuratúra, súd, rôzne právnické organizácie (advokátska kancelária, súkromní právnici a pod.). Zamestnanci môžu písať odvolania naraz / striedavo na všetky inštancie alebo len na jednu. Toto je ich právo. Vedenie organizácie si nemôže nárokovať zamestnancov za to, že okamžite išli „tam“, a nie „tu“, napísali „toto“ a nie „to“, pretože pre pracovníkov neexistujú jasné predpisy. Tieto predpisy (algoritmy konania zamestnancov) môžu byť predpísané v pracovnej alebo kolektívnej zmluve, ďalších dokumentoch organizácie (napríklad v dohode medzi zamestnávateľom a zástupcom zamestnancov zastúpeným predsedom odborovej organizácie, profesijné združenie a pod.), vypracované predpísaným spôsobom.

Stručne sme teda preskúmali príčiny vzniku, riešenia a riešenia konfliktov z organizačného a administratívneho a manažérskeho hľadiska. Je dôležité mať na pamäti, že väčšina konfliktov, najmä spontánnych, „neplánovaných“, ponechaných na náhodu, má deštruktívny charakter, čo, ak manažment adekvátne nereaguje, vedie k negatívnym dôsledkom a prejavuje sa v pretrvávajúcom znižovaní kvality práce vykonávanej jednotlivcom aj skupinou a organizáciou vo všeobecnosti, k oslabeniu vedúcich pozícií správy organizácie a samotného lídra, k narušeniu morálnej a psychickej klímy v tíme, k zmene organizácie správanie a prehodnotenie hodnôt. A to je zase spúšťací faktor pre vznik nových konfliktov.

21 minút na prečítanie

Približný čas

Tlačiť
a vziať so sebou

Vytlačiť článok

Praktická skúsenosť

Skúsenosti s implementáciou karty pacienta v rôznych fázach prípravy a výkonu endoskopického vyšetrenia

O.V. Schukin, čl. Sestra endoskopického oddelenia Európskeho medicínskeho centra CJSC v Moskve

V minulom čísle sme hovorili o využití chirurgického kontrolného zoznamu na operačnej sále jednej z komerčných kliník. Teraz vám dávame do pozornosti článok iného autora z tej istej lekárskej organizácie o skúsenostiach s implementáciou záznamu pacienta v rôznych fázach prípravy a vykonávania endoskopického vyšetrenia. Tento dokument, podobne ako chirurgický kontrolný zoznam, predovšetkým zvyšuje úroveň bezpečnosti pacienta.

Endoskopické oddelenie v European Medical Center CJSC (ďalej len Centrum) je samostatne fungujúcou jednotkou umiestnenou v niekoľkých špeciálnych miestnostiach v izolovanom krídle budovy. Toto usporiadanie vám umožňuje sústrediť sa na jednom mieste a racionálne využívať drahé vybavenie, zaistiť bezpečnosť infekcie a znížiť zaťaženie personálu.

Hlavné priestory katedry:

• dve zobrazovacie miestnosti určené na endoskopické zákroky;
• ubytovne pre zamestnancov;
• technické miestnosti (umývanie, železiarstvo).

Na endoskopickom oddelení pracuje 6 sadzieb ošetrovateľského personálu. Títo špecialisti sú neustále v interakcii s tímom z anestéziologického oddelenia a nemocnice. Úzka spolupráca nám umožňuje zachovať princíp sústredenia sa na pacienta a minimalizovať riziká spojené s endoskopickými manipuláciami, s anestéziou aj bez nej.

Vývoj a implementácia karty manažmentu pacienta na endoskopickom oddelení

Pri práci s multidisciplinárnym tímom sestier bolo potrebné optimalizovať ošetrovateľskú dokumentáciu s cieľom zabezpečiť bezpečnosť pacienta a nadväznosť medzi oddeleniami, minimalizovať čas na vypĺňanie papierov a zvýšiť čas na priamu prácu s pacientom. Pre vedenie pacienta z nemocnice / z ambulantného odberu na endoskopickom oddelení bola vyvinutá karta (ďalej len Karta; pozri prílohu).

Ďalšie účely uvedenia kartového oddelenia do práce:

• zlepšenie kvality lekárskej starostlivosti;
• sprevádzanie pacienta multidisciplinárnym tímom zdravotníckeho personálu;
• prevencia rizikových faktorov v štádiách prípravy na manipuláciu a pozorovanie po jej realizácii;
• zvýšenie prestíže na pozícii sestry (nie je len asistentkou lekára, ale „vedie“ pacienta, interaguje s príbuznými oddeleniami);
• identifikácia pacienta a typ štúdie;
• zabezpečenie kontinuity medzi oddeleniami.

Na vypracovaní tohto dokumentu bola zapojená pracovná skupina, v ktorej boli vrchné sestry z oddelení anestéziológie, resuscitácie, nemocnice a polikliniky.

Po schválení Karty sa začala etapa školenia personálu kliniky v jej správnom riadení, ktorá zahŕňala:

• prednáška s prezentáciou dokumentu a zdôvodnením jeho implementácie;
• miniškolenie s personálom v malých skupinách, kde sa precvičovalo fázovanie a správnosť vyplnenia Karty.

Štruktúra a obsah mapy

Kartu vypĺňajú sestry nemocnice, endoskopického a anesteziologického oddelenia.

Identifikačné údaje pacienta zadávajú sestry z nemocnice a endoskopického oddelenia.

Údaje ako celé meno pacienta, typ vyšetrenia a dôvody prijatia na oddelenie, prítomnosť alergií a infekcií sú duplicitné. Tieto informácie pomáhajú minimalizovať riziká spojené s nesprávnou identifikáciou pacienta a jemu prideleným vyšetrením (liečbou), pred a po endoskopickom zákroku.

Informácie o alergii pacienta pomáhajú predchádzať alergickým reakciám na podávanie niektorých liekov počas štúdie a po nej.

Údaje o prítomnosti krvou prenosných infekcií u pacienta (na mape je tento stĺpec zvýraznený červenou farbou) sú dôležité pre prácu celého lekárskeho tímu a dávajú mu možnosť pripraviť sa na možné riziká nozokomiálnej infekcie.

Blok vyplnený nemocničnou sestrou

V deň štúdie, keď je pacient preložený na endoskopické oddelenie, nemocničná sestra zapíše do karty tieto údaje: krvný tlak, pulz, telesnú teplotu, saturáciu, cukor v krvi atď. Odchýlky týchto parametrov od normy môže naznačovať prítomnosť patológií, ktoré môžu viesť k zastaveniu dýchania, srdcovej arytmii, laryngospazmu, vrátane a počas endoskopickej intervencie.

Sestra kontroluje aj prítomnosť nálepky s celým menom pacienta, jeho súhlas so štúdiom, identifikačný náramok, kompresívne pančuchy, protézy, šošovky, šperky, kyslíkovú fľašu, Holterov monitorovací záznamník, katétre, sondy, drény a iné. robte si príslušné poznámky na mape. Záchranár tu reflektuje informácie o poučení pacienta pred zákrokom, o jeho pohybovej schopnosti, o užívaní antikoagulancií (ich užívanie zvyšuje riziko krvácania počas štúdie, preto treba tieto lieky zrušiť 48 hodín pred štúdiom).

Keď pacient príde do nemocnice po endoskopickom zákroku, nemocničná sestra zadá aj tieto údaje:

• arteriálny tlak;
• pulz;
• rýchlosť dýchania;
• nasýtenie;
• zvyšková sedácia;
• mobilita pacienta;
• prítomnosť drenáže;
• prítomnosť cenností a sprievodných predmetov.

Treba si tiež uvedomiť, že časti Karty, ktoré vypĺňa nemocničná sestra, sa vypĺňajú len u hospitalizovaných pacientov – u ambulantných pacientov sa prvá strana Karty nevypĺňa.

Bloky, ktoré má vyplniť sestra endoskopia a sestra anestéziológ

Pacientom, ktorí prišli z ambulancie, ako aj z nemocnice (aby sa predišlo riziku nesprávnej identifikácie) vypĺňa sestra endoskopického oddelenia samostatný blok „Karta endoskopickej sestry“.

Okrem tohto bloku je na druhej strane Karty stĺpec na vyplnenie anestéziologickou sestrou: „Tekutiny a lieky prijaté počas anestézie, množstvo“.

Zavedenie Karty do práce endoskopického oddelenia umožnilo minimalizovať riziká pred a po endoskopických manipuláciách, zvýšiť rýchlosť a kvalitu starostlivosti o pacienta. Počas implementácie tohto dokumentu neboli prijaté žiadne sťažnosti od pacientov.

Aplikácia

Karta manažmentu pacienta z nemocnice / z ambulantného odberu na endoskopické oddelenie

Stránka 1 (vyplní sa len pre hospitalizovaných pacientov)

Stránka 2

1 Kureneva E.V. Skúsenosti s implementáciou chirurgického kontrolného zoznamu na operačnej sále multidisciplinárnej súkromnej zdravotníckej organizácie // Hlavná sestra. 2015. Číslo 10. S. 49–54.

5 minút na čítanie

Približný čas

Tlačiť
a vziať so sebou

Vytlačiť článok

Stiahnite si článok

Praktická skúsenosť

Účasť sestier na podpore dojčenia metódou SONATAL

M.L. LAZAREV, PhD. psychol. vedy, ved. oddelenie pre- a perinatálneho zdravia detí Federálnej štátnej rozpočtovej inštitúcie „Vedecké centrum pre zdravie detí“ Ministerstva zdravotníctva Ruska,

O.V. ALEKSEEVA, PhD. med. vedy, doc. Katedra pediatrie Univerzita FGAOU RUDN,

F.G. AKHMEROVÁ, PhD. med. vied, ctený doktor Ruskej federácie

Nahromadené vedecké a praktické skúsenosti umožnili WHO sformulovať 10 zásad dojčenia, ktoré sú dnes zásadné pre sprevádzanie dojčenia vo všetkých krajinách sveta a v ktorých sa osobitná pozornosť venuje vytváraniu a implementácii moderných organizačných technológií, ktoré umožňujú neopustiť mladá matka sama so svojimi otázkami. Odborníci WHO zamerali pozornosť lekárskej komunity a rodičov na potrebu zabezpečiť kontinuitu lekárskej starostlivosti, a to nielen v ranom novorodeneckom období a dojčenskom veku, ale už od prenatálneho pozorovania (prvá fáza podpory dojčenia).

O metóde SONATAL

Metóda SONATAL prezentovaná v článku (z lat. sonus - zvuk, natal - narodený; hudba narodenia) je zameraná na harmonizáciu procesov morfofunkčného a psycho-emocionálneho dozrievania dieťaťa v prenatálnom štádiu vývoja, stimuláciu jeho motorickej aktivity, stimuláciu pohybovej aktivity dieťaťa. a prevencia prenatálnej hypoxie. Neoddeliteľnou súčasťou metódy je aj učenie tehotnej ženy zručnostiam komunikovať s dieťaťom ešte pred jeho narodením, optimalizácia jej zdravotného stavu, príprava na pôrod, čo prispieva k vytvoreniu prenatálnej a postnatálnej laktačnej dominanty. Samotná metóda SONATAL a na jej základe postavené programy na podporu vývinu dieťaťa vo všetkých štádiách ontogenézy sa nazývali SONATAL-pedagogika.

Metóda sa používa už viac ako 30 rokov (1983-2015; autorom metódy a všetkých piesňových programov použitých v rámci metódy je M. L. Lazarev). Jej podstata spočíva v tom, že tehotná žena počas dňa spieva špeciálne písané piesne (piesne venované denným rytmom; zvukovo-dychové spevné cvičenia; motorické piesne a pod.), pričom vytvára množstvo hmatových efektov na predok brušnej steny a vykonávaním špeciálnych pohybov, zodpovedajúcich spievaným obrazom (rotácie, kyvadlové pohyby, vestibulárna gymnastika atď.). Výsledkom je koordinovaný interfunkčný kognitívno-somatický tréning dieťaťa v prenatálnom štádiu vývoja.

V prílohe 1 je uvedený obsah hodín tehotnej ženy v rámci metódy „SONATAL“ podľa týždňov tehotenstva.

Na kontrolu efektívnosti vyučovania bol vyvinutý špeciálny (pôvodný) medicínsko-psychologicko-pedagogický SONATAL test (C-test), ktorý zahŕňa kognitívne a somatické ukazovatele stavu nastávajúcej matky a plodu pred, počas a po vyučovaní. , ktoré sa nazývali "SONATAL -school."

Mnohoročné skúsenosti v tejto oblasti a vedecký výskum, vrátane pozorovaní v rôznych mestách Ruska, nám umožňujú povedať, že použitie metódy SONATAL a SONATAL-pedagogiky ako celku optimalizuje fungovanie zmyslových systémov plodu, stimuluje jeho motorická aktivita, ktorá sa prejavuje znížením frekvencie patologických javov počas tehotenstva a ovplyvňuje jeho priebeh, zlepšuje pracovnú aktivitu ženy, zvyšuje úroveň psychomotorického vývoja dojčaťa a malého dieťaťa.

Skúsenosti z mesta Naberezhnye Chelny, kde metódou SONATAL realizovanou na všetkých detských poliklinikách mesta v rokoch 1995 až 2015 „prešlo“ 39 000 detí (údaje zo zdravotného oddelenia Naberezhnye Chelny), nám umožňuje povedať, že najviac efektívne je využitie metódy SONATAL formou kontinuálneho modelu podpory vývinu dieťaťa: od vnútromaternicového vývinu až do 7. roku života. Okrem toho, vo svetle organizačných technológií, dostupnosť metódy pre väčšinu pôrodníckych, detských lekárskych a vzdelávacích organizácií moderného mesta je sľubná.

Štúdia vplyvu metódy „SONATAL“ na dĺžku dojčenia po pôrode

Na oddelení pre- a perinatálneho zdravia detí FSBI "Vedecké centrum pre zdravie detí" (FSBI SCCH) v rokoch 2009-2014. skúmali vplyv metódy „SONATAL“ na dĺžku dojčenia po pôrode.

Oddelenie pre- a perinatálneho zdravia detí vo Výskumnom ústave pediatrickej preventívnej a rehabilitačná liečba FSBI „Vedecké centrum pre zdravie detí“ vzniklo v roku 2009 ako súčasť preventívnej a sociálnej pediatrie na návrh členky-korešpondentky Ruskej akadémie vied, doktorky lekárskych vied, profesorky L. S. Namazovej-Baranovej. Hlavnými úlohami práce oddelenia sú: vedecké zdôvodnenie systému medicínskej, psychologickej a pedagogickej podpory vývinu dieťaťa pred a po narodení, vypracovanie organizačného modelu tohto systému a jeho implementácia do praxe.

NÁVRH A VÝSKUMNÁ ZÁKLADŇA

Študovali sa tri cieľové skupiny: dve študijné skupiny a jedna kontrolná skupina.

Študijné skupiny (skupina „C“) pozostávali z detí, ktorých matky, ktoré boli tehotné, navštevovali školy SONATAL pri SCCH a Mestskej detskej poliklinike č. 109 v severozápadnom administratívnom obvode Moskvy (HDP č. 109).

Kontrolná skupina (skupina „K“) bola vytvorená z detí detskej polikliniky podľa ich zdravotnej dokumentácie, vybraných z kartotéky metódou náhodných čísel. Niektoré otázky boli objasnené počas rozhovoru a výsluchu (skupina SONATAL) alebo telefonicky (kontrolná skupina).

Kritériá pre zaradenie do študijnej skupiny: motivácia k štúdiu, fyziologické tehotenstvo a pôrod, zdravie dieťaťa, dochádzka budúca matka viac ako 4 triedy v „SONATAL-škole“, dojčenie minimálne 1 mesiac.

Kritériá vylúčenia zo študijnej skupiny: nedostatok motivácie študovať, umelé kŕmenie, patologicky prebiehajúce tehotenstvo (predčasné, narodené s hmotnosťou nad 2000, boli izolované v r. samostatná skupina) a pôrod, psychická a hrubá somatická patológia u matiek, somatické a infekčné choroby u dieťaťa, ktoré ovplyvňujú rýchlosť vývoja dieťaťa, ako aj sťažujú satie, vplyv významných stresových faktorov, nepriaznivé životné podmienky, pohyb , marginálne sociálne postavenie rodiny.

Zavedenie takto prísnych kritérií výberu matiek do štúdie umožnilo minimalizovať vplyv na výsledky fyziologických, sociálnych a psychologické faktory od ktorej výrazne závisí dĺžka dojčenia.

Zaradenie do štúdie predčasne narodených detí bolo diktované rastúcim záujmom praktického zdravotníctva o podporu a ochranu dojčenia u tejto kategórie detí. Keďže výhradné dojčenie sa odporúča len pre deti narodené s hmotnosťou vyššou ako 2 000 g, obmedzením pre zaradenie do štúdie sa stala pôrodná hmotnosť nižšia ako 2 000 g. V skupinách teda neboli žiadne vážne predčasne narodené deti s inherentnými závažnými chorobami.

Štúdie sa zúčastnilo 284 matiek. Z toho 168 žien absolvovalo počas tehotenstva hlavný cyklus vyučovania podľa metódy SONATAL: 69 - v NCCH (skupina "NCCH C"), 99 - v HDP č. 109 (skupina "109 p C"). Do porovnávacej skupiny bolo zaradených 116 matiek, ktorých deti boli sledované v HDP č. 109 (skupina „109 p K“). Údaje sa získali zo zdravotných záznamov a výber sa uskutočnil na základe rovnakých kritérií ako skupina C. Laktácia u matiek donosených a predčasne narodených detí bola hodnotená oddelene. Celkový počet predčasne narodených detí v štúdii bol: 27 – v skupinách „NCCH C“ a „109 p C“ (12 – v NCCH; 15 – v HDP č. 109) a 20 – v skupine „109 p. C" skupina. Celoročne sa narodilo 141 detí: skupiny "SCCH C" a "109 p C" - 57 detí v SCCH; 84 - v HDP č. 109) a 96 detí zo skupiny "109 p C".

VÝSKUMNÉ METÓDY

Obdobie pozorovania trvalo najmenej 2 roky života dieťaťa. Využila sa zdravotná dokumentácia (predpôrodná poradňa a v budúcnosti detská poradňa), deti boli vyšetrené v dynamike. Okrem toho boli použité špeciálne navrhnuté dotazníky, vrátane položiek na sebahodnotenie ženy o efektívnosti laktačných tried. Matematické spracovanie údajov bolo realizované metódami deskriptívnej štatistiky. Významnosť rozdielov považovala za dostatočnú na str< 0,05.

VÝSLEDKY ŠTÚDIE A ICH ANALÝZA

Hlavná a kontrolná skupina matiek donosených aj predčasne narodených detí bola vekovo porovnateľná. Priemerný vek matiek donošených detí v skupinách "C" bol 29,1 ± 0,5 roka - v NCCH a 28,2 ± 0,37 roka - v HDP č. 109: v skupine "K" - 28,3 ± 0,48 roka. Priemerný vek matiek predčasne narodených detí skupiny „C“: 28,2 ± 0,9 rokov - v NCCH a 27,9 ± 0,7 rokov - v HDP č. 109; v skupine "K" - 28,0 ± 0,7. U novorodencov neboli rozdiely v úrovni vzdelania, životných podmienkach, spektre sprievodných ochorení, priebehu tehotenstva a pôrodu, charaktere perinatálnej a dojčenskej chorobnosti. Dojčenie prebiehalo bez výraznejších ťažkostí, od narodenia, s ranným dojčením, na požiadanie. Dôležité je, že všetky matky v C aj K skupine sa snažili pokračovať v dojčení aspoň prvý rok života dieťaťa a všetky boli pod pravidelným lekárskym dohľadom. Oslabenie a zastavenie laktácie nesúviselo s chorobami matky a dieťaťa, psychickým rozpoložením, emočným stresom, potrebou chodiť do práce/študovať. Príkrmy u veľkej väčšiny detí boli zavádzané podľa odporúčaní posledných rokov v intervale od 4 do 6 mesiacov.

Podľa výsledkov štúdie sa zistilo, že používanie metódy SONATAL zlepšuje psycho-emocionálny stav matiek, predlžuje obdobie laktácie u matiek donosených aj predčasne narodených detí. Celková dĺžka dojčenia u donošených detí skupín „C“ bola: v NCCH – 13,5 ± 0,4 mesiaca; v HDP č. 109 - 12,9 ± 0,46 mesiaca; zatiaľ čo v skupine "K" - 5,55 ± 0,4 mesiaca (str< 0,0001 и p < 0,0001 с группой «К» соответственно). У матерей недоношенных детей наблюдалась аналогичная картина. В группах «С» грудное вскармливание сохранялось в среднем: в НЦЗД - до 14,6 ± 0,9 месяца, в ГДП № 109 - до 10,6 ± 0,7 месяца; а у группы «К» - только 8,3 ± 0,7 месяца (p < 0,05 и p < 0,05 при сравнении с группой «К» соответственно).

Dojčenie je najdôležitejšie v prvom roku života dieťaťa.

Analýza dĺžky laktácie presvedčivo preukázala účinnosť metódy SONATAL. Zároveň sa charakter dynamiky laktácie počas prvého roku života medzi matkami donosených a predčasne narodených detí výrazne nelíšil. Ako ukázala štúdia, u významnej časti matiek hlavnej skupiny sa prvých (najdôležitejších) 6 mesiacov zachovalo dojčenie, kým v kontrolnej skupine laktácia do tohto veku vymizla u polovice matiek. V 2. polroku sa rozdiely výrazne zväčšili a do konca 1. ročníka si zachovalo dojčenie len 20 % matiek kontrolnej skupiny, pričom triedy metódou SONATAL prispeli k zachovaniu laktácie vo viac ako 65% matiek. Na priaznivé plynutie doby laktačných kríz v 3-4 a 7-8 mesiaci života dieťaťa upozorňujú aj matky donosených detí. Podobný trend bol zaznamenaný u matiek predčasne narodených detí. V kontrolných skupinách ich mnohé matky donosených a vo väčšej miere predčasne narodených detí nedokázali prekonať. Je potrebné povedať, že s poklesom laktácie väčšina matiek oboch skupín použila štandardné medicínske a fyzioterapeutické metódy na boj proti hypogalácii, ale iba komplexné opatrenia na zachovanie laktácie, navrhnuté v metóde SONATAL, ktoré stále postihujú prenatálne (prvé, počiatočné, fáza podpory a ochrany dojčenia podľa definície WHO).

Vzhľadom na to, že podľa moderných koncepcií sa skutočná hypogalakcia vyskytuje najviac u 5 % žien, širšie využitie metódy SONATAL môže určitým spôsobom prispieť k podpore a ochrane prirodzeného kŕmenia ruských matiek.

Použitie metódy prenatálnej ontosanácie "SONATAL" teda umožňuje predĺžiť dobu laktácie až na 12 mesiacov u väčšiny dojčiacich matiek (viac ako 65% žien) v porovnaní s kontrolnou skupinou (nie viac ako 20%).

Obsah programu "SONATAL-laktácia"

Berúc do úvahy výsledky získané tak v tomto fragmente štúdie, ako aj v mnohých ďalších fragmentoch vykonaných nezávislými autormi v rôznych mestách krajiny, bol v rámci metódy „SONATAL“ vyvinutý špeciálny program „SONATAL-laktácia“, zameraný na pri lekárskej, psychologickej a pedagogickej podpore dojčenia pred a po pôrode, postnatálnej adaptácii dojčiacej matky a výchove dieťaťa v prvom roku života.

Program obsahuje tri cykly piesní:

1. „Hudba komunikácie“ (optimalizácia prenatálnej komunikácie diády „matka – plod“).
2. "Hudba pôrodu" (optimalizácia pracovnej činnosti).
3. „Hudba kŕmenia“ (optimalizácia dojčenia dyády „dojčiaca matka – dojča“, edukácia primárnych modelov správania dieťaťa).

Filozofické a metodologické základy programu zahŕňajú formovanie laktačnej dominanty u matky a motiváciu pre dojčenie u dieťaťa. Zároveň sa proces dojčenia mení na proces výchovy dieťaťa. Kŕmenie je vložené všeobecný systém formovanie osobnosti dojčaťa a malého dieťaťa, ktoré ovláda jazykové kultúrne programy, doslova „nasáva kultúru materským mliekom“.

Na realizáciu programu bola napísaná špeciálna hudba pre dojčenie - "laktonatálna", ktorá je začiatkom formovania takých modelov správania dieťaťa, ako sú biorytmické (výživa, spánok / bdenie), sociálno-komunikatívne, kognitívne, motorické, individuálno-osobné (meno), umelecko-hra, rod, hygienick.

Realizácia programu v podmienkach oddelenia predčasne narodených detí detskej nemocnice

Program je určený na použitie v rodine aj na oddelení predčasne narodených detí v detskej nemocnici, kde sú k dispozícii tri možnosti využitia v novorodeneckom období:

• modul č.1 „Dieťa v inkubátore“;
• modul č. 2 „Dieťa na umelom kŕmení“;
• Modul č. 3 "Dojčené dieťa".

V SCCH FSBI sa na oddelení predčasne narodených a novorodencov konajú hodiny v rámci SONATAL-laktačného programu. Celkovo zabezpečuje 18 pozícií pre sestry.

Sestry, ktoré prejavili záujem o možnosť pracovať v rámci SONATAL-laktačného programu (najlepšie tie, ktoré majú sklon k hudbe), sú vyberané spomedzi zdravotníckych pracovníkov oddelenia predčasne narodených detí - jedna sestra na zmenu.

Každá z nich má pridelenú úlohu „mliečnej sestry“, ktorá dohliada na používanie metódy „SONATAL-laktácia“. Musí mať menej ako tri roky praxe na oddelení a absolvovať 5-hodinový seminár na podporu dojčenia vrátane použitia SONATAL-laktačnej metódy, ktorý vedie mamológ a psychológ v NCCH.

K povinnostiam „mliečnych sestier“ patrí okrem vedenia kurzov v programe „SONATAL-laktácia“ poskytovanie poradenstva matkám a ich podpora pri dojčení, zber a skladovanie materského mlieka.

Toto smerovanie – podpora dojčenia vrátane používania SONATAL-laktačnej metódy – v súčasnosti ešte nie je zakotvené v príkazoch ruského ministerstva zdravotníctva a je realizované v rámci iniciatívy WHO/UNICEF „Baby-friendly Hospital“.

Na vedenie tried je zakúpený vhodný program, ktorý obsahuje súbor metodických odporúčaní a CD s piesňami.

Pre viac efektívne využitie program kúpil malý syntetizátor. Na klávesy syntetizátora sú nalepené farebné nálepky (technológia je popísaná v odporúčaniach).

Katedra má špeciálnu miestnosť na vedenie vyučovania. Ak je voľná izba, môže byť tejto miestnosti pridelený názov „Kojáreň“.

Sestra – kurátorka metódy „SONATAL“ sa oboznamuje s metodickými odporúčaniami, učí sa piesne uvedené v odporúčaniach.

Algoritmus pre ďalšiu prácu sestry v rámci programu:

• Distribúcia informačných materiálov o triedach a brožúry „Hudba materského mlieka“ so SONATAL-testom „Laktácia“ ženám, ktoré sú na oddelení s dieťaťom. Sestra sa osobne podieľa na zostavovaní informačných materiálov pre mamičky s prihliadnutím na špecifiká oddelenia. Inštrukcia pre matku zahŕňa vykonanie niekoľkých po sebe nasledujúcich krokov pri zvládnutí programu s prihliadnutím na špecifické programy piesní pripojené k odporúčaniam.
• Rozvrhnutie skupinových a individuálnych lekcií.
• Testovacia kontrola. Poskytovanie údajov z testovania ošetrujúcim lekárom oddelenia.
• Pozvánka na oddelenie špecialistov na dojčenie.
• Ukážka videofilmu „SONATAL. Birth Music“ a ďalšie video pomôcky.
• Vedenie laktačných denníkov (príloha 2).
• Vykonanie laktačného bypassu a vyplnenie príslušného hárku (príloha 3).
• Odporúčania pacientom na novorodeneckú adaptáciu (podľa dohody s ošetrujúcimi lekármi).

Maximálny počet mamičiek, s ktorými môže táto sestra vykonávať individuálnu a skupinovú prácu, je 10 osôb.

Programovú skupinu tvorí v priemere 4-5 dojčiacich matiek. Vzhľadom na rozdielne postupy a dostupnosť harmonogramu ich realizácie v rovnakom čase na oddelení, triedy môžu prebiehať maximálne s 1-2 skupinami (tj maximálne s 20 matkami na oddelení). Skupiny sa vytvárajú na žiadosť mamičiek.

Na FSBI SCCH sa kurzy v rámci SONATAL-laktačného programu konajú dvakrát týždenne (pondelok, štvrtok). Začiatok relácie pre prvú skupinu - 14:00, pre druhú - 14:30. Dĺžka každej lekcie je 20-25 minút.

Program skupinových hodín zahŕňa: spev; striedavé hranie každej mamy na syntetizátore, pomocou špeciálnych kariet (dotykových kariet), na ktorých sú napísané fragmenty melódie piesní, technikou farebných nôt. Na hranie týchto kariet nepotrebujete poznať noty, pretože farba nôt na kartách zodpovedá farbe kláves na syntetizátore.

Okrem skupinových hodín sú matky povzbudzované, aby viedli svoje vlastné individuálne hodiny. Za týmto účelom dostanú stručné informácie o metóde a textoch, ktoré sa učia na skupinových stretnutiach.

Denné individuálne sedenia vedú mamičky podľa vlastného harmonogramu, potom s nimi sestra - kurátorka metódy prevedie individuálne rozhovory. Hodiny prebiehajú v režime kŕmenia dieťaťa spevom piesní pred, počas a po kŕmení (cyklus piesní „Hudba kŕmenia“), v režime biorytmov dňa (cyklus piesní „Rytmy dňa“ ).

K realizácii programu bolo vypracovaných množstvo dokumentov, ktoré denne vypĺňa sestra – kurátorka metódy SONATAL (prílohy 2-3).

Kontrolu kvality poskytovanej pomoci v rámci programu vykonáva vedúca sestra oddelenia, ktorá týždenne analyzuje výsledky práce sestry - kurátorky metódy „SONATAL“.

Príloha 1

Lekársko-psychologicko-pedagogický model metódy „SONATAL“.

Týždeň tehotenstva	Obsah lekcie
1–4	Audionatálne - sedenia akustických vibrácií. Počas týchto sedení tehotná žena vykonáva najjednoduchšie spevné a zvukové cvičenia, v ktorých napodobňuje zvuky prírody (spev vtákov, zvieracie hlasy, zvuky vetra atď.)
5–8	Aquanatal - sedenia expozície vody. Tento cyklus sa odohráva vo vode (sprcha, vaňa, bazén) a zahŕňa špeciálne tematické piesne o vode, pohyboch vo vode, vodných živočíchoch atď.
9–12	Aeronatal - relácie ovzdušia. Súčasťou týchto relácií je piesňový cyklus so zvukovo-dychovými cvičeniami („Z“ – komár, „Zh“ – chrobák, „B“ – bubon atď.)
13–16	Chrononálne - biorytmické sedenia. Patria sem programy piesní, ktoré zodpovedajú rytmu dňa (uspávanky, ranné piesne, vychádzkové piesne atď.)
17–22	Myonatal - motorické sedenia. Tento cyklus zahŕňa piesňové programy súvisiace so základnými motorickými vlastnosťami, fázami tvorby pohybu, typmi pohybov atď.
23–28	Sensonatálne - senzomotorické sedenia. Tento cyklus zahŕňa piesňové programy, ktoré už obsahujú prvky najjednoduchších prenatálnych hier, ktoré zahŕňajú hmatovo-motorickú reakciu plodu na vonkajšie vplyvy („placky“ atď.)
29–40	Eidonatálne – kognitívno-somatické (kognosomálne) sedenia. Tieto relácie zahŕňajú piesne, ktoré obsahujú prvky vzdelávacích programov v kombinácii s vhodnými pohybmi (napríklad pieseň „Antarctica“, kde matka napodobňuje ich pohyby pri spievaní o tučniakoch)
33–40	Econatal - predpôrodné prípravné sedenia. Tento cyklus zahŕňa pesničkové programy, v ktorých tehotná žena hrá rôzne štádiá a stavy pôrodnej činnosti formou špeciálnych cvičení (posilňovanie brušných svalov - pieseň "Sirtaki", relaxácia - pieseň "Neponáhľaj sa", psychologická nálada - pieseň „Som úplne pripravený“ atď. d.)
37-40 novorodenecké obdobie	Lactonatal - tvorba laktačnej dominanty. Tento cyklus zahŕňa množstvo piesňových nálad spojených s budúcim dojčením. Tieto piesne sa hrajú v intervaloch zodpovedajúcich času budúceho kŕmenia (každé 3–3,5 hodiny)

Dodatok 2

Denník laktácie

Príloha 3

List na bypass laktácie

Zoznam použitej literatúry

1. Sprievodca dojčením. WHO/UNICEF, 1993. 480 s.

2.  Klinické a organizačné smernice pre dojčenie. Projekt "Matka a dieťa". Rusko-americká medzivládna spolupráca, 2003. 63 s.

3. Globálna stratégia pre výživu dojčiat a malých detí. WHO, 2003. 34 s.

4. Národný program na optimalizáciu stravovania detí v prvom roku života v Ruskej federácii. M., 2009. 70 s.

5. Belyaeva I.A.,Namazová-BaranováL.S., Turti T.V., Lukoyanova O.L., BombardirováE.P. Implementácia zásad úspešného dojčenia do systému lekárskej starostlivosti o predčasne narodené deti // Pediatrická farmakológia. 2014. Číslo 11 (5). s. 71–76.

6. LazarevM. L. Dieťa alebo pôrod pred narodením. M.: Olma Media group, 2007. 842 s.

7. LazarevM. L. Metóda prenatálnej prevencie a rehabilitácie tehotnej ženy a plodu „SONATAL“. Metodické odporúčania pre lekárov. Prijaté na zasadnutí Akademickej rady SCCH RAMS. Zápisnica č. 4 zo dňa 25.04.2012.

8. AchmerovaF. G. Stav reprodukčného zdravia detí a dospievajúcich a spôsoby jeho zlepšenia v mestskej detskej ambulancii. Abstrakt dizertačnej práce v medicíne. Kazaň, 1999.

9. KoshaevaT.V. Vplyv systému predpôrodnej výchovy na zdravotný stav malých detí. Abstrakt dizertačnej práce v medicíne. Kazaň, 2001.

10. MalyarenkoT.N. Predĺžený informačný vplyv ako neliečivá technológia na optimalizáciu funkcií srdca a mozgu. Abstrakt doktorandskej dizertačnej práce z medicíny. Pjatigorsk, 2004.

11. ShikhabutdinovaT.N.Úloha prenatálnej výchovy pri znižovaní komplikácií tehotenstva, pôrodu, perinatálnych strát. Abstrakt dizertačnej práce v medicíne. Kazaň, 2007.

12. GolubevaG. N. Formovanie aktívneho motorického režimu dieťaťa do 6 rokov pomocou telesnej výchovy v hlavných obdobiach adaptácie na podmienky prostredia. Abstrakt doktorandskej dizertačnej práce z pedagogiky. Naberezhnye Chelny, 2008.

13. SadykovMM. Optimalizácia ambulantnej starostlivosti o deti v metropole. Abstrakt doktorandskej dizertačnej práce z medicíny. M., 2008.

14. KolominskajaA. N. Zlepšenie systému prevencie zdravotného postihnutia u detí s vysokým neurologickým rizikom v ambulantnom prostredí (od novorodeneckého obdobia). Abstrakt dizertačnej práce v medicíne. M., 2010.

15. TolčinskajaE.A. Dynamika psychického stavu tehotných žien v procese muzikoterapie. Abstrakt dizertačnej práce v psychológii. SPb., 2010.

16. Resnenko A. Nájdite a neutralizujte (novorodenecký skríning). URL: http://www.7ya.ru/article/najti-i-obezvredit/ (Prístupné 23.06.2015).

23 minút na prečítanie

Približný čas

Tlačiť
a vziať so sebou

Vytlačiť článok

Stiahnite si článok

Praktická skúsenosť

Príprava vzoriek venóznej krvi na laboratórne štúdie

Táto príručka je určená na zaškolenie sestier, ktoré vykonávajú výkon odberu žilovej krvi na následný laboratórny rozbor. Prezentované materiály môžu byť zaujímavé aj pre zdravotnícky personál zodpovedný za vykonávanie infekčnej bezpečnosti a nakladanie so zdravotníckym odpadom, kontrolu kvality, ako aj za správu zdravotníckych organizácií. Materiály možno použiť na vývoj systému kontroly kvality a štandardných prevádzkových postupov (SOP).

Rada vrchných sestier Mestskej klinickej nemocnice V. M. Buyanova Zdravotného oddelenia mesta Moskva pripravila pre sestry usmernenia „Príprava vzoriek venóznej krvi na laboratórne testy“, ktoré možno použiť na každodennú prácu na oddelení, ako aj na prípravu na certifikačnej skúšky.

Pravidlá prípravy pacientov na laboratórne testy

Po operácii, v závislosti od jej objemu a povahy, môžu zmeny rôznych ukazovateľov trvať niekoľko dní až tri týždne. Po infúzii roztokov sa má odber krvi odložiť najmenej o 1 hodinu a po infúzii tukovej emulzie najmenej o 8 hodín.

Sekcia bola vypracovaná v súlade s národným štandardom Ruskej federácie "Zabezpečenie kvality pre laboratórny výskum, časť 4 Pravidlá pre vykonávanie predanalytickej fázy" GOST R 53079.4-2008.

Odber materiálu na vykonanie laboratórneho testu by sa mal vykonať pred zavedením terapeutického a diagnostické opatrenie alebo oneskorené o určitý čas v závislosti od trvania dôsledkov terapeutického alebo diagnostického opatrenia.

Ak je naplánované laboratórne vyšetrenie s použitím krvi, materiál na jeho vykonanie by sa mal odobrať nalačno (asi po 12 hodinách hladovania a abstinencie od alkoholu a fajčenia), ihneď po prebudení pacienta (medzi 7. a 9. hodinou). s minimálnou fyzickou aktivitou bezprostredne pred odberom (do 20-30 minút), pričom pacient leží alebo sedí. Pri odbere vzorky materiálu v inú dennú dobu je potrebné uviesť dobu, ktorá uplynula od posledného jedla (po jedle sa zvyšuje obsah glukózy, cholesterolu, triglyceridov, železa, anorganických fosfátov, aminokyselín v krvi) a kolísanie obsahu množstva analytov v priebehu dňa.

Príprava pacienta na výskum by mala zahŕňať:

• ústne poučenie pacienta a vydanie poznámky o vlastnostiach pridelenej štúdie (príklad poznámky pozri v prílohe 1);
• dodržiavanie predpísaného režimu a pravidiel zberu materiálu pacientom<…>.

Postup pri odbere žilovej krvi

Vždy dodržiavajte predpisy na prevenciu a kontrolu infekcií (príloha 2), ako aj postupy odberu žilovej krvi a pravidlá pre plnenie vákuových skúmaviek (prílohy 2, 3).

PRÍPRAVA NÁRADIA A ZARIADENIA

Pripravte si nástroje a vybavenie potrebné na zákrok a umiestnite ho na ľahko prístupné miesto na podnos alebo mobilný stôl.

Požadované nástroje a vybavenie zahŕňajú:

• stolička na venepunkciu;
• vankúš na vyrovnanie ohybu lakťa (pri absencii špeciálnej stoličky);
• súbor systémov na odber vzoriek krvi rôznych veľkostí (bezpečnostné a/alebo rovné ihly, motýle ihly alebo striekačky);
• súprava laboratórnych skúmaviek na vzorky krvi inštalovaná v stojanoch vo vertikálnej polohe;
• jednorazové rukavice požadovanej veľkosti;
• jednorazový alebo opakovane použiteľný turniket;
• ľadový obklad alebo ľadový obklad;
• baktericídna lepiaca náplasť;
• otepľovacie príslušenstvo na zvýšenie prietoku krvi (teplé vlhké obrúsky alebo špeciálne gélové vrecká zahriate na 40 ° C);
• kožné antiseptiká na ošetrenie rúk;
• antiseptikum na ošetrenie povrchu kože pred venepunkciou;
• sterilná gáza alebo vatové tampóny;
• zapečatené nádoby na prepravu vzoriek;
• nádoba odolná proti prepichnutiu na ostrý odpad triedy "B";
• laboratórne formy;
• písacie potreby;
• štítky pre laboratórne vzorky;
• pripomienka prebiehajúcich manipulácií.

NADVAŽOVANIE KONTAKTU S PACIENTOM

• Predstavte sa pacientovi a opýtajte sa na jeho celé meno.
• Uistite sa, že osobné údaje pacienta sa zhodujú s tým, čo je napísané v laboratórnom formulári.
• Uistite sa, že pacient nie je alergický na žiadne lieky alebo materiály a že postup odberu krvi je tolerovaný.
• Stručne informujte pacienta o postupe.
• Uistite sa, že sa pacient cíti pohodlne (sedí alebo leží na chrbte).

HYGIENA RÚK

• Umyte si ruky mydlom a vodou a osušte jednorazovým uterákom, utrite si ruky dezinfekčným roztokom po celej ploche rúk.
• Po hygiene rúk si nasaďte jednorazové rukavice požadovanej veľkosti.

URČENIE MIESTA VENIUNKCIE

• Umiestnite pacientovo rameno a skontrolujte predlaktie alebo predlaktie.
• Nájdite žilu, ktorá je najviditeľnejšia a ľahko dostupná. Správna identifikácia žily na venepunkciu ovplyvňuje aj výber vhodnej veľkosti ihly.

Stredná cubitálna žila je zvyčajne optimálna na venepunkciu. Odporúča sa vyhnúť sa použitiu strednej žily kvôli tesne umiestneným tepnám a nervovým zakončeniam. Taktiež sa neodporúča vykonávať venepunkciu pri divergencii žíl, pretože to zvyšuje riziko hematómu.

• Aplikujte jednorazový alebo opakovane použiteľný turniket 5-7 cm nad miestom vpichu žily a znova skontrolujte optimálna voľbažily. Turniket sa aplikuje nie dlhšie ako 1 minútu.

DEZINFEKCIA MIESTA VENIPUNKCIE

• Miernym tlakom utrite zamýšľané miesto vpichu tampónom namočeným v 70 % roztoku izopropylalkoholu. Odporúča sa pohybovať sa od zamýšľaného miesta vpichu smerom von, v špirále, v okruhu 2 cm alebo viac od stredu.
• Nechajte antiseptikum na pokožke zaschnúť samo 20-30 sekúnd.

Nedotýkajte sa vyčisteného povrchu kože, najmä nepoužívajte prsty na vedenie hrotu ihly. Ak sa dotknete miesta vpichu, zopakujte postup dezinfekcie povrchu kože.

VENIPUNCTURE

• Upevnite ruku pacienta a umiestnite palec nižšie miesta vpichu žily.
• Požiadajte pacienta, aby zaťal päsť na lepšie zobrazenie žíl. Nemali by ste žiadať pacienta, aby „pracoval päsťou“.
• Zaveďte ihlu (motýľovú ihlu alebo ihlu s pripojeným držiakom) do žily pod uhlom približne 15° a pokračujte v pohybe hrotu ihly pozdĺž žily.

PLNENIE VAKUÁR VZORKOU KRVI

Vždy používajte originálnu kompatibilnú súpravu: ihlu (alebo motýľovú ihlu), držiak skúmavky a vákuové trubice.

• Pre ihlu s držiakom: Držte držiak s ihlou v žile jednou rukou, druhou rukou vložte vákuovú trubicu do držiaka a zatlačte palec, kým sa nezastaví, aby krv vnikla do trubice.
• Pre ihlu Butterfly: Pripevnite „krídla“ ihly Butterfly k paži pacienta pomocou lepiacej pásky, aby ste ihlu držali v žile. Zatiaľ čo držíte držiak jednou rukou, vložte vákuovú trubicu do držiaka druhou rukou a zatlačte palcom, kým sa nezastaví, aby krv prúdila do trubice.
• Keď krv vstúpi do prvej skúmavky (alebo nie viac ako 1 minútu), uvoľnite turniket.
• Naplňte požadovaný počet skúmaviek, pričom dodržte požadovanú postupnosť plnenia skúmaviek, počet miešaní (príloha 3). Naplnené skúmavky umiestnite vertikálne do stojana.
• Opatrne vytiahnite ihlu a zľahka zatlačte na miesto vpichu sterilným tampónom, potom ho zaistite leukoplastom.

Požiadajte pacienta, aby neohýbal ruku, pretože to môže viesť k tvorbe hematómu.

• Informujte pacienta o ukončení procedúry.

KONIEC KONANIA

• Umiestnite použitú ihlu (ihlu s držiakom alebo motýľovú ihlu s držiakom) do nádoby na ostré predmety triedy B odolnej voči prepichnutiu.
• Skontrolujte presnosť štítkov a formulárov.
• Použité predmety zlikvidujte vo vhodných nádobách na odpad triedy B.
• Znova vykonajte hygienu rúk podľa popisu vyššie v časti Hygiena rúk.

PRÍPRAVA VZORIEK KRVI NA PREPRAVU

• Pred odoslaním znova skontrolujte štítky a záslepky liekoviek.
• Skúmavky so vzorkami zabaľte vertikálne do zapečatenej nádoby.

ČISTENIE PRACOVNÉHO PRIESTORU

• Nasaďte si rukavice a vyčistite pracovnú plochu dezinfekčným roztokom. Dodržiavajte pokyny vašej organizácie na dezinfekciu.

V prípade prepichnutia, porezania, kontaktu s krvou cez zlomenú kožu atď. okamžite vyhľadajte lekársku pomoc a vyplňte správu o incidente spustením postexpozičnej profylaxie (PEP) vo vašej organizácii.

Postup pri odbere venóznej krvi u detí

Pri výbere vzorky krvi (venóznej alebo kapilárnej) na testovanie a vhodnej techniky použite osvedčené postupy vašej organizácie.

• motýľové ihly na venepunkciu veľkosti 23–25 G (0,6–0,5 mm) s krátkym katétrom (15–20 cm);
• bezpečnostné ihly alebo motýľové ihly na minimalizáciu rizika náhodnej injekcie zdravotníckym personálom alebo dieťaťom;
• špeciálne vákuové trubice s nízkym obsahom vákua na získanie malého objemu vzorky (2-4 ml).

Pre deti do 2 mesiacov. Chlórhexidín by sa nemal používať ako antiseptikum.

URČENIE MIESTA VENIUNKCIE A POUŽITIE ŠPECIÁLNYCH METÓD UDRŽANIE DIEŤAŤA V POŽADOVANEJ POLOHE

• V závislosti od veku dieťaťa môže byť miestom vpichu: stredná lakťová žila, laterálna saféna ramena, dorzálne žily na rukách a nohách, veľká saféna na nohe, laterálne žily na temene hlavy.
• S pomocou ďalšieho skúseného zdravotníckeho personálu a/alebo poučených rodičov je potrebné optimálne polohovať ručičku alebo hlavu dieťaťa.

Nakladanie s odpadmi

Na zaistenie bezpečnosti zdravotníckeho personálu pri zbere, likvidácii a preprave zdravotníckeho odpadu je potrebné:

• zhromažďovať zdravotnícky odpad vrátane komponentov jednorazových vákuových systémov na odber krvi do ochranných prostriedkov (gumené rukavice, hygienické odevy atď.);
• prepravovať a skladovať obsah nádob s ostrými predmetmi odolnými proti prepichnutiu v chránenom priestore až do ich definitívneho odvozu z územia zdravotníckej organizácie.

Pri zbere, dočasnom skladovaní a preprave zdravotníckeho odpadu je zakázané:

• po použití demontovať komponenty systémov na odber krvi;
• zbierať piercing a ostrý odpad do plastových vriec a podobných prepichovateľných nádob;
• Naplňte nádoby na ostré predmety odolné proti prepichnutiu viac ako do troch štvrtín;
• prelejte zostavené časti jednorazových vákuových systémov na odber krvi z jednej nádoby do druhej;
• umiestniť nádoby na odber častí jednorazových vákuových systémov na odber krvi v blízkosti elektrických ohrievačov.

Kontrola kvality

<…>Kvalita predanalytického štádia sa musí posudzovať z hľadiska pacienta, lekára a laboratória.

Kritériom kvality predanalytického štádia z pohľadu pacienta je včasné informovanie pacienta o špecifikách prípravy na odber, čase odberu krvi, ako aj o vybavení ošetrovne, komforte polohu pri odbere krvi, kvalitu venepunkcie sestrou, používanie bezpečných jednorazových pomôcok na odber krvi, minimálne požadované množstvo odobratej krvi na rozbor, rýchle dokončenie odberu krvi, ústretový prístup sestra počas zákroku.

Z pozície sestry sú kritériami kvality predanalytického štádia dostupnosť odporúčaní a iných regulačných dokumentov o pravidlách a technikách odberu krvi na laboratórne vyšetrenia u rôznych skupín pacientov (v závislosti od veku, typu štúdia, a pod.), schopnosť pravidelne si zlepšovať svoje zručnosti, ako aj dostupnosť potrebných nástrojov na efektívne a bezpečné vykonávanie postupov a manipulácií.

Jedným z kritérií kvality predanalytického štádia pre laboratórnych špecialistov je príjem vzoriek krvi so správne vykonanou dokumentáciou, bez známok hemolýzy, lipémie, koagulácie (v skúmavkách s antikoagulantom), čo najskôr po odbere.

Všetky procesy, postupy a materiály používané v preanalytickej fáze by preto mali byť stanovené vo forme štandardov (návodov), napríklad v príručke kvality pre predanalytickú fázu, ktorá by mala byť k dispozícii laboratórnym špecialistom, špecialistom z lekárskych organizácií pre ktoré laboratórium vykonáva výskum a regulačné orgány.

Predanalytická príručka kvality by mala obsahovať:

• informácie o postupoch prípravy pacientov na výskum - pokyny pre sestru o príprave pacienta na výskum, ako aj pokyny pre pacienta o príprave na výskum;
• pokyny pre sestru o identifikácii pacienta a označovaní vzoriek;
• popis postupu odberu vzoriek krvi vrátane zoznamu spotrebného materiálu (vákuový systém a jeho súčasti);
• pokyny pre sestru o odbere vzoriek krvi na rôzne typy výskumov;
• pokyny pre zdravotnú sestru o venepunkcii;
• návod na prípravu vzoriek na prepravu;
• návod na odstreďovanie vzorky pre odlišné typy laboratórny výskum;
• pokyny na prepravu vzoriek krvi do laboratória.

V štruktúrnej jednotke lekárskej organizácie by mala byť osoba zodpovedná za implementáciu procesov a postupov predanalytického štádia.

Prevencia a kontrola infekcií

Mnohým zdravotníckym pracovníkom hrozí, že sa v dôsledku náhodného pichnutia použitou ihlou nakazia viac ako tridsiatimi potenciálne nebezpečnými patogénmi vrátane vírusu HIV, hepatitídy B, C, D. Podľa existujúcich údajov Rospotrebnadzor je prevalencia iba hepatitídy B a C medzi zdravotníckymi pracovníkmi 3-krát vyššia ako celoštátny priemer. Injekcie, rezné rany a iné zranenia, ku ktorým dochádza pri vykonávaní „ručných“ manipulácií so striekačkami a ihlami po injekciách alebo odbere krvi, sú medzi zdravotníckymi pracovníkmi mimoriadne bežné. Takmer 95 % lekárskych organizácií v Ruskej federácii praktizuje ručnú demontáž injekčných striekačiek a zber ihiel, čo predstavuje najväčšie riziko náhodného vpichu a následnej infekcie krvou prenosnou infekciou. To je dôvod, prečo WHO považuje pichnutie ihlou za jedno z najvážnejších zdravotných rizík pre zdravotníckych pracovníkov.

Vákuové systémy na odber krvi po celom svete zaisťujú bezpečnosť zdravotníckeho personálu spolu s kolektívnymi a individuálnymi ochrannými prostriedkami (rúšky, plášte, rukavice).

Dôležitým aspektom bezpečnosti zdravotníckeho personálu je tiež použitie špeciálnych technických riešení na zabezpečenie ochrany proti náhodnému vpichu ihlou. Patria sem ihly so špeciálnym ochranným uzáverom, ktorý ju uzavrie ihneď po výstupe zo žily a chráni ju pred náhodným vpichom.

Ďalším zariadením na bezpečný odber krvi sú motýlie ihly, vybavené ochranným mechanizmom, pri aktivácii ihla zapadne do plastového puzdra a zabráni riziku náhodného vpichu.

Prechod na používanie ihiel s ochrannými mechanizmami pomáha znižovať stratu pracovného času v prípade poranení ihlou a znižovať náklady lekárskej organizácie na výmenu personálu. Nasleduje zoznam základných postupov na prevenciu a kontrolu šírenia infekcií:

Nevyhnutný postup	Poznámky
Umyte si ruky mydlom a vodou alebo si ruky dezinfikujte na báze alkoholu aspoň 30 sekúnd	-
Na jeden zákrok/pacienta použite jeden pár nesterilných rukavíc	Nepoužívajte ten istý pár rukavíc pre viac ako jedného pacienta. Rukavice na opätovné použitie neperte
Na odber vzoriek krvi použite jednorazový nástroj	Nepoužívajte injekčnú striekačku, ihlu alebo vertikutátor na viac ako jedného pacienta
Dezinfikujte kožu v mieste vpichu žily	Po dezinfekcii sa miesta vpichu nedotýkajte
Použitý nástroj (ihlu alebo injekčnú striekačku) okamžite zlikvidujte do nádoby na ostré predmety	Nenechávajte nechránenú ihlu alebo injekčnú striekačku mimo nádoby na ostré predmety
Nádobu na ostré predmety uzavrite vekom	Neprepĺňajte nádobu na ostré predmety o viac ako 2/3 jej kapacity.
V prípade nehody alebo poranenia ihlou alebo ostrým predmetom vyhľadajte pomoc a začnite čo najskôr postexpozičnú profylaxiu (PEP) podľa zavedeného protokolu	Neodkladajte PEP na viac ako 72 hodín po vystavení potenciálne kontaminovanému materiálu.

Príloha 1

Ako sa správne pripraviť na odber krvi na testy

(pripomenutie pre pacientov)

1. 24 hodín pred odberom krvi sa zdržte ťažkej fyzickej námahy.
2. 12 hodín pred odberom krvi (od 19:00 do 7:00 hod.) neprijímať jedlo, alkoholické nápoje.
3. 1 hodinu pred odberom krvi nefajčite.
4. Pred odberom krvi buďte aspoň 10-15 minút v pokoji.
5. Ohlásiť zdravotný pracovník kto odoberá krv, o možnom zavedení inzulínu, užívaní liekov a pod.
6. Odber krvi sa vykonáva od 07:00 do 10:00.

Dodatok 2

Postup odberu žilovej krvi pomocou vákuového systému

1. Identifikujte pacienta:
   povedz ahoj;
   predstav sa;
   skontrolujte údaje pacienta (celé meno, digitálny identifikátor);
   dozvedieť sa o prenosnosti postupu.
2. Aplikujte turniket 7–10 cm nad navrhované miesto vpichu. Vydezinfikujte ho a nechajte uschnúť.
3. Skontrolujte neporušenosť nálepky na ihle. Ak je nálepka poškodená, ihlu nepoužívajte. Ak je nálepka neporušená, odstráňte biely ochranný kryt.
4. Zaskrutkujte ihlu do držiaka. Otvorte fialový ochranný kryt ihly, kým sa nezastaví. Odstráňte ochranný kryt z ihly.
5. Vykonajte postup odberu krvi zvyčajným spôsobom. Pacientova ruka by mala byť mierne naklonená nadol.
6. Vložte rúrku do držiaka. Vložte svoj index a stredné prsty na výstupkoch v spodnej časti držiaka zatlačte tubu na ihlu držiaka, kým sa nezastaví, kým neprepichnete uzáver tuby.
7. Hneď ako krv začne prúdiť do skúmavky, uvoľnite škrtidlo. Je nežiaduce aplikovať turniket na viac ako jednu minútu pred vykonaním venepunkcie.
8. Premiešajte všetky skúmavky minimálne 5-6 krát, s výnimkou citrátovej skúmavky (3-4 krát), aby ste sa uistili, že vzorka krvi a reagencie sú správne premiešané. Netraste sa! Neopatrné miešanie môže spôsobiť hemolýzu.
9. Zakryte miesto vpichu sterilnou gázou a odstráňte ihlu. Držte miesto vpichu niekoľko minút, aby ste zabránili tvorbe hematómu v mieste vpichu.
10. Aktivovať obranný mechanizmus- nasaďte fialový uzáver na ihlu, kým nezacvakne. Umiestnite ihlu spolu s držiakom do nádoby na odpad na ihlu.

Príloha 3

Postupnosť odberu venóznej krvi do skúmaviek obsahujúcich vákuum a počet premiešaní biomateriálu v závislosti od typu skúmavky

Farba uzáveru trubice	Rozsah skúmavky	Počet miešaní
Modrá/fialová	Na hemokultúru (najprv aeróbna, potom anaeróbna)	8-10 krát
Modrá	Na stanovenie koagulačných parametrov zo vzorky citrátovej plazmy	3-4 krát
čierna	Na meranie rýchlosti sedimentácie erytrocytov (ESR)	8-10 krát
Červená	Na štúdium séra v biochémii	5-6 krát
žltá	Na štúdium séra v biochémii (so separačným gélom)	5-6 krát
oranžová	Na štúdium séra v biochémii (zrýchlená tvorba séra s trombínom a separačným gélom)	5-6 krát
zelená	Pre výskum plazmy v biochémii	8-10 krát
svetlo zelená	Pre plazmové štúdie v biochémii (so separačným gélom)	8-10 krát
Lilac	Na štúdium plnej krvi v hematológii	8-10 krát
Ružová	Na určenie krvnej skupiny	8-10 krát
Šedá	Na testovanie glukózy	8-10 krát
tmavomodrá	Na štúdium stopových prvkov, toxikologické analýzy	8-10 krát

1 Odporúčania vypracoval kolektív autorov pod vedením T. V. Ampleeva, hlavnej špecialistky na voľnej nohe v ošetrovateľstvo Ministerstvo zdravotníctva Moskvy, hlavná sestra Štátneho rozpočtového ústavu zdravotníctva „Mestská klinická nemocnica pomenovaná po V. M. Buyanovovi z ministerstva zdravotníctva mesta Moskvy“. Vychádza v skrátenej forme a s redakčnými úpravami. - Poznámka. vyd.

Elektronický žurnál pre vedúceho ošetrovateľského personálu