konfliktit lääketieteessä

Terveydenhuoltoprosessi sisältää erilaisia suhteet triadissa "lääkäri-potilas-yhteiskunta" (informaatio, taloudellinen, oikeudellinen, eettinen jne.), samoin kuin erilaiset sosiaaliset vuorovaikutukset - kilpailu, yhteistyö, konfliktit, ottaen huomioon kunkin niistä tehtävät joukot . Yksi lääketieteen alan sosiaalisten subjektien suhteen toteutumisen muodoista on konflikti, joka toimii ihmisten välisenä tapana kehittää lääketieteen sosiaalista instituutiota.

Konfliktitilanteessa mukana olevat lääketieteen kohteet ovat lääkintäalan ammattilaiset, potilaat, lääkintäryhmät yleensä, potilaan puolelle asettuvat tukiryhmät ja muut lääketieteellisen toiminnan alan osallistujat.

Lääkärin ja potilaan välisen suhteen konfliktin taso riippuu:

lääketieteellisen laitoksen materiaalinen ja tekninen perusta;

lääkintähenkilöstön pätevyys;

tarjottujen palvelujen laatu ja kustannukset;

potilaan arvio lääketieteellisen hoidon objektiivisista ja subjektiivisista osista.

2.5. Osapuolet ja konfliktin aihe lääketieteessä

Lääketieteen konfliktin osapuolet ovat:

ihmissuhteissa: lääkäri - potilas; lääkäri - lääkäri; lääkäri - ylläpitäjä;

ryhmässä: terveyslaitoksen hallinto - potilas, lääkäri - potilaan omaiset, terveyslaitoksen hallinto (oikeushenkilö) - potilas (kantaja oikeudessa).

Lääketieteen konfliktien aiheita ovat:

objektiiviset syyt (ei riippuvaisia ​​lääkäristä): organisatoriset ja tekniset, taloudelliset (taloudelliset);

subjektiiviset syyt (lääkäristä riippuen): informaatio-deontologinen, diagnostinen, hoito-ja-profylaktinen, taktinen.

Yleisimmät tavat ratkaista konflikteja lääketieteellisessä käytännössä:

oikeudenkäyntiä edeltävä : konfliktien ratkaisu perustason lääkäri - potilas, osastopäällikkö, terveyslaitosten hallinto, CEC, eettinen toimikunta;

oikeudellinen : osavaltioiden toimivaltaelimet; ei-valtion toimivaltaiset elimet - erikoistuneet välimiestuomioistuimet.

Konfliktinratkaisumenetelmät johtavat vastaaviin tyypillisiin konfliktinratkaisutuloksiin:

a) konfliktien ratkaiseminen esitutkintaa edeltävällä tasolla;

b) tuomioistuimen päätöksen täytäntöönpano.

Potilaiden konfliktikäyttäytyminen on luontaista esi- tai eläkeiässä oleville henkilöille, joilla on alhainen koulutustaso, epävakaa henkilökohtainen elämä ja joilla on huonot asumisolosuhteet. Heistä merkittävä osa heistä, jotka huonosta terveydestä huolimatta joutuvat joskus työskentelemään jopa erikoisalan tai iän mukaan tavanomaista työmäärää enemmän.

Lääkärin käytännön konfliktien kohteina ovat useammin kansalaiset, joilla on alhainen tulotaso, mikä rajoittaa heidän mahdollisuuksiaan vastaanottaa maksettuja (tai osittain maksettuja) tyyppejä. sairaanhoito ja hoito laadukkailla (ja siksi tehokkailla) lääkkeillä.

Lääkintätyöntekijöiden ja heidän konfliktivuorovaikutteisten kumppaniensa sosioekonomiset ominaisuudet - potilaat ovat lähes samat. Erot paljastuvat siinä, että korkean ammattipätevyyden omaavat lääkärit joutuvat usein ristiriitaan. Huolimatta tietoisesta erikoisalojen valinnasta ja merkittävästä kokemuksesta ihmisten kanssa työskentelyssä, vain toimeentulorajaa vastaavat alhaiset palkat ovat yksi tärkeimmistä tekijöistä, jotka määräävät lääkintähenkilöstön sosiopsykologisen epämukavuuden ja vaikuttavat subjektien välisten suhteiden luonteeseen tarjonnan aikana. sairaanhoito.

Lääketieteellisen toiminnan eri aloilla johtavat erityyppiset konfliktit:

lääkärikäynnin keston lyhentäminen on pääasiallinen konfliktitekijä suhdejärjestelmässä "lääkintähenkilöstö - potilas" avohoidossa;

oikeuslääketieteellisessä käytännössä konfliktivuorovaikutuksen tilanne lääkärin käytännön kohteiden välillä muodostuu tutkimuksen tuloksista;

hammaslääkärissä suurin ristiriitatekijä on palvelun hinnan ja laadun välinen ero;

apteekissa lääkärin ja apteekkihenkilökunnan välinen konflikti on ammattilaisten välinen konflikti, joka voi olla positiivinen, ja potilaan ja apteekkihenkilökunnan välinen konflikti on ammattilaisen ja ei-ammattilaisen välinen konflikti, joka on tuottamaton, mutta voi olla ratkaistaan ​​tiedottamalla potilaalle täydellisemmin;

Lääketieteessä esiintyvistä konfliktityypeistä kliinisissä tutkimuksissa esiintyvät konfliktit ovat yhteiskunnallisesti merkittävimpiä, koska ne aiheuttavat koehenkilöille riskejä.

Lääkintätyöntekijöiden henkilöprofiilien tutkimuksessa havainnoinnin ja standardoitujen kyselylomakkeiden käytön seurauksena konfliktialttius ja taipumus välttää konflikteja paljastuivat seuraavasti: 8,5 % - erittäin korkea konfliktiaste; 25% - korkea konfliktiaste; 58% - selvä tutkinto; 8,5 % - alhainen konfliktiaste. Konfliktissa käyttäytymisen taktiikka riippuu konfliktin asteesta ja lääkintätyöntekijän konfliktipotentiaalin tasosta.

Konfliktien välttäminen on metodologisesti puutteellista ja käytännössä epärealistista. Siirtymisessä terveydenhuollon potilaslähtöiseen suhtejärjestelmään (S.A. Efimenko) on tarpeen aktivoida konfliktin positiivinen toiminta lääkärin ja potilaan välisen kollegiaalisen suhteen mallin pohjalta. Muut suhdemallit (sopimukseen perustuvat, tekniset ja paternalistiset) sisältävät riskit konfliktin negatiivisesta kehityksestä.

Teema 3

KONFLIKTINRATKAISUN TEKNOLOGIAT.

3.1. Ihmisten välisten konfliktien ratkaisumenetelmät

Yksi ensimmäisistä askeleista ihmisten välisten konfliktien ratkaisemisessa on vastustajien välisten ristiriitojen tunnistaminen. Kun molemmat osapuolet tunnustavat ristiriitojen olemassaolon, on välttämätöntä:

määrittää riidan aihe;

hahmotella keskinäisten vaateiden rajat;

tunnistaa osapuolten kannat.

Kaikki tämä avaa seuraavan vaiheen konfliktin kehityksessä - vaiheen, jossa etsitään yhteisiä vaihtoehtoja sen ratkaisemiseksi. Yhteinen tien etsiminen konfliktitilanteesta edellyttää useiden ehtojen noudattamista:

Konfliktin todellisten syiden erottaminen tapahtumasta (muodollinen syy yhteentörmäyksen alkamiselle);

Huomion keskittyminen olemassa oleviin ongelmiin, ei henkilökohtaisiin tunteisiin;

Toimi periaatteella "tässä ja nyt" - ts. ratkaise ongelmat, jotka välittömästi aiheuttivat tämän konfliktin, muistamatta muita kiistanalaisia ​​tapahtumia ja tosiasioita;

Luo tasavertaisen osallistumisen ilmapiiri mahdollisten vaihtoehtojen etsimiseen konfliktin ratkaisemiseksi;

Puhu vain omasta puolestasi; pystyä kuulemaan ja kuuntelemaan muita;

Tarkkaile kunnioittavaa asennetta vastustajan persoonallisuutta kohtaan - puhu tosiasioista ja tapahtumista, älä tietyn henkilön ominaisuuksista;

Luo keskinäisen luottamuksen ja yhteistyön ilmapiiri.

3.2. Psykologinen konfliktien ehkäisy tiimissä

Monet organisaation ristiriidat on helpompi estää kuin ratkaista. Koska konfliktien keskeisiä hahmoja organisaatiossa ovat tietyt yksilöt, tällaisen ennaltaehkäisyn tulee olla persoonallisuuslähtöistä. Tarkastellaanpa joitakin erityisen merkittäviä organisaatio- ja johtamisolosuhteita, jotka auttavat vähentämään yksilön konflikteja.

Pidämme yhtenä tärkeimmistä strategioista konfliktien ehkäisemiseksi organisaatioiden ryhmissä, ennen kaikkea konfliktien vähentämistä niiden ihmisten kesken, jotka ovat alttiita yllyttämään niitä. Tämä lähestymistapa voi toimia kahteen suuntaan:

konfliktipersoonallisuuden subjektiivisten (sisäisten) olosuhteiden korjaaminen yksittäisen työn aikana;

Sellaisten organisaatio- ja johtamisolosuhteiden luominen, jotka edistävät konfliktien ilmenemismuotojen vähentämistä.

Tarkastellaanpa joitakin erityisen merkittäviä organisaatio- ja johtamisolosuhteita, jotka auttavat vähentämään yksilön konflikteja.

1. Tasapainoinen henkilöstöpolitiikka

Ensinnäkin on tarpeen nimetä varmennettu henkilöstöpolitiikka. Henkilöstön asianmukainen valinta ja sijoittaminen ottaen huomioon pätevyyden "kyselylomakkeen" indikaattorit, mutta myös henkilöstön psykologiset ominaisuudet vähentävät merkittävästi konfliktihenkilöiden ja konflikteihin taipuvaisten palkkaamisen todennäköisyyttä. Psykologisen tuen perusta on henkilöstön psykologinen diagnostiikka rekrytoinnin ja sijoittumisen aikana. Tällä hetkellä psykologinen diagnoosi tehdään pääasiassa testaamalla.

Psykologisen diagnostiikan avulla konfliktikäyttäytymiseen alttiit henkilöt, heidän psykologiset sisäiset olonsa ja konfliktin taso tunnistetaan onnistuneesti ja tarkasti. Tämän avulla ei vain voida "karkottaa" heitä työpaikkaa haettaessa, vaan tarvittaessa suorittaa psykologinen korjaus, jonka tarkoituksena on vähentää heidän konfliktejaan. Psykologinen diagnostiikka auttaa ennustamaan konfliktipersoonallisuuksien mahdollisia käyttäytymismuotoja, määrittämään tapoja tehokkaaseen vuorovaikutukseen ja kommunikointiin heidän kanssaan.

Tärkeä tekijä yksilön konfliktin vähentämisessä on johtajan korkea auktoriteetti. Psykologisesti arvovaltaisella henkilöllä katsotaan aina olevan kiistattomia etuja, mikä edistää vertikaalisesti suunnattujen suhteiden muodostumista. Tämä edellyttää auktoriteetin huolta. Johtajan korkea auktoriteetti, joka muodostuu hänen henkilökohtaisten, ammatillisten ja moraalisten ominaisuuksiensa perusteella, on avain suhteiden vakauteen tiimissä.

Kehittyneet taidot ratkaista konflikteja rakentavasti ja oikeudenmukaisesti edistää auktoriteettia. Tällaiset taidot muodostuvat johtajien kokemuksella ja erityisellä sosiopsykologisella koulutuksella, opettamalla heille konfliktittoman vuorovaikutuksen taitoja, konfliktittoman kommunikoinnin tekniikkaa, kehittämällä heidän taitojaan rakentavasti voittaa esiin nousevia ristiriitoja.

Arvovaltainen henkilö tulee vain, kun hänellä on selkeitä etuja, joiden avulla hän voi saavuttaa merkittäviä, ensisijaisesti sosiaalisesti myönteisiä tuloksia. Nämä edut voivat olla älyllisiä, vahvatahtoisia, luonteenomaisia, liittyvät ammatillisiin taitoihin tai pätevyyteen. Tärkeintä on, että niiden ansiosta saavutetaan hyödyllisiä tuloksia. Siksi on erittäin tärkeää, että jokaisella johtajalla on oma yksilöllinen edistyneen henkilökohtaisen ja ammatillisen kehityksen ohjelma. Sen puuttuminen, haluttomuus toteuttaa oman ammattitaidon kasvua luo hedelmällisen maaperän pseudo-autoriteetin syntymiselle. Käytäntö osoittaa, että organisaatioissa, joissa johtajalla on korkea auktoriteetti, konflikteja ei synny usein ja ristiriitaiset yksilöt käyttäytyvät hyvin hillittömästi.

Johdanto

Luku I. Teoreettinen osa. Konfliktit.

1 Konfliktin yleinen määritelmä

2 Ristiriitatyypit

3 Ristiriitojen syyt

4 Ihmisten käyttäytymistyypit konfliktitilanteessa

5 Konfliktin rajat

6 Työn muodot konfliktien kanssa ja niiden ratkaisutavat

7 Joukkueen johtamistyylit. sovittelu

Luku II. Teoreettinen osa. Konfliktivirran piirteet terveydenhuoltolaitoksissa.

1 Konfliktit hoitolaitoksessa

2 tapoja ehkäistä ja ratkaista konflikteja lääketieteellisessä ympäristössä

III luku. Käytännön - tutkimusosa. GBUZ "Prionezhskaya CRH":n konfliktitilanteet uudelleenjärjestelyn aikana.

1 Lääketieteellisten palvelujen ominaisuudet ja analyysi klinikan sairaanhoidon tilasta

2 Organisaatio ja tutkimusmenetelmät

3 Tutkimustulosten käsittely

Johtopäätös

Bibliografia

Sovellukset

Onnekas on se, joka

teki mitä muut aikoivat tehdä

Jules Renard, ranskalainen kirjailija

Johdanto

Yksi Venäjän federaation valtionpolitiikan painopisteistä on kansalaisten terveyden säilyttäminen ja vahvistaminen. Tämä tavoite voidaan saavuttaa luomalla terveiden elämäntapojen parantamaan sairaanhoidon saatavuutta ja laatua. Tärkeä rooli annetaan toisen asteen asiantuntijoille lääketieteellinen koulutus, syvällinen koulutus ja korkeampi lääketieteellinen koulutus erikoisalalla "Hairaanhoito", joka on suurin terveydenhuoltoalan työntekijöiden luokka.

Hoitotyö on tärkeintä komponentti terveydenhuoltojärjestelmä, jolla on merkittäviä henkilöresursseja ja todellista potentiaalia vastata väestön kohtuuhintaisen ja kohtuuhintaisen terveydenhuollon tarpeisiin. Hoitohenkilöstön roolien monimuotoisuus edellyttää ymmärrystä terveyteen vaikuttavista tekijöistä, sairauksien syistä, niiden hoidosta ja kuntoutuksesta sekä ympäristöllisistä, sosiaalisista ja muista olosuhteista, joissa sairaanhoitoa tarjotaan ja terveydenhuoltojärjestelmä toimii. . Maailman terveysjärjestö WHO näkee hoitohenkilöstön todellisena potentiaalina vastata väestön kasvavaan tarpeeseen saada kohtuuhintaista sairaanhoitoa.

Modernisosioekonominen tilanne, sairaanhoidon laatuongelman paheneminen sanelee ammatillisen liikkuvuuden tarpeen, asiantuntijoiden kilpailukyvyn. Ja ilman sellaista asiaa kuin pätevyys, tämä on mahdotonta.

Erikoislääkärin yleisten ja ammatillisten pätevyyksien muodostumisen ja kehittämisen myötä sairaanhoidon tarjoaminen korkeatasoinen ja kyky soveltaa niitä tiettyihin tilanteisiin. Sekä ammatillisesti merkittävien läsnäolo henkilökohtaiset ominaisuudet: rehellisyys, vastuullisuus, tarkkuus, kurinalaisuus, tarkkuus, kyky johtaa ja totella tilanteen mukaan. Sairaanhoitajan päivittäisessä työssä on samalla ristiriita: toisaalta on varmistettava yksilöllinen lähestymistapa potilaalle, toisaalta virheiden ja komplikaatioiden välttämiseksi, noudata tiukasti standardoituja periaatteita ja sääntöjä. Pätevyys- Tämä on asiantuntijan henkilökohtainen kyky ratkaista tietyn luokan ongelmia sosiaalisessa, ammatillisessa ja henkilökohtaisessa kontekstissa.

Ihmissuhteet edellyttävät ennen kaikkea tiimin sisäistä psykologista ilmapiiriä ja työkykyä tiimissä.

Naisten ryhmät ovat melko yleinen ilmiö terveydenhuoltojärjestelmässämme. Nykyaikaiset tutkijat huomauttavat, että naiset osoittavat miehiä todennäköisemmin herkkyyttä tiimin psykologiselle ilmapiirille ja halua työskennellä psykologisesti mukavassa ilmapiirissä itselleen. Uuteen paikkaan saavuttuaan he yleensä yrittävät ensin luoda tunnesuhteita kollegoihin ja vasta sen jälkeen ovat täysin mukana työhön. Tyytyväisyydestä työtovereihin ja johtoon on tulossa yksi tärkeimmistä naisten työtyytyväisyyden tekijöistä. Joskus tämä tekijä on tärkeämpi kuin kaikki muut: palkkataso, kasvunäkymät jne. Naisjoukkue on yleensä heikosti hierarkkinen ja perustuu henkilökohtaisiin suhteisiin. Ihanteellinen joukkue naisille on sellainen, joka on rakennettu perheen periaatteelle, koska naiset pyrkivät projisoimaan perhesuhteita työntekijöihin ja odota tukea, ymmärrystä ja emotionaalista lämpöä kollegoilta. Naisten joukkue voi kokea muutokset negatiivisesti.

Ihminen työskentelee harvoin yksin, useimmiten hän työskentelee yhdessä muiden ihmisten kanssa työryhmässä, ja siksi muutokset ovat väistämättömiä, usein ne aiheuttavat konflikteja. Konfliktit ovat luonteeltaan erilaisia: bonusten jakamisesta, lomista työaikatauluihin, ja ne etenevät salaisemmin käyttämällä huhuja, juonitteluja ja vain toisinaan avoimien tunnepurkausten ja skandaalien kautta (joka tietysti vaikuttaa negatiivisesti toiminnan tehokkuuteen). koko joukkue).

Kotiminkä tahansa linkin johtajan tavoitteena on luoda tehokas työntekijöiden yhteinen työ. Ryhmässä kehittyy kuitenkin joskus vaikeita suhteita, jotka eivät ainoastaan ​​estä onnistunutta vuorovaikutusta, vaan myös provosoivat konfliktitilanteita.

Aihe opinnäytetyö - konfliktitilanteet ja keinot niiden ratkaisemiseksi, joita voi syntyä terveyslaitosten uudelleenjärjestelyprosessissa.

Tutkimuksen kohde - lääketieteellisen laitoksen (poliklinikan) henkilökunta ihmissuhteiden toimintajärjestelmänä uudelleenjärjestelyn aikana.

Opintojen aihe - konfliktitilanteet, jotka syntyvät terveydenhuollon laitoksissa uudelleenjärjestelyvaiheessa.

Kohde diplomityö:

.Määritelmäpoliklinikan lääkintähenkilöstön konfliktitaso;

Paljastava syitäkonfliktitilanne poliklinikan uudelleenorganisointipäätöksen tekemisen aikana;

Konfliktitilanteiden ratkaisemistapojen määrittäminen ja niistä poistuminen laitoksen uudelleenjärjestelyprosessissa;

Sosiaali-psykologisen ilmapiirin parantaminen lääketieteellisessä tiimissä;

Järjestävän sisaren rooli laitoksen konfliktien hallinnassa uudelleenjärjestelyvaiheen aikana;

Asetetun ongelman puitteissa seuraavatehtäviä :

· tutkimusaiheen kirjallisuuden analysointi;

· tutkimusmenetelmien valinta;

· tehtävien käytännön ratkaisu (testaus, kysely);

· vastaanotetun datan analysointi;

· kehitystä käytännön neuvoja parantaa joukkueen psykologista ilmapiiriä uudelleenjärjestelyn aikana.

Jos henkilö ei ole rauhassa itsensä kanssa, hänen ja muiden ihmisten ja tässä tapauksessa työntekijöiden välisissä suhteissa on ongelma. Niin kutsutut työkonfliktit voivat vaikuttaa negatiivisesti koko työprosessiin. Teoksen pääpostulaatti on hypoteesi että ratkaisematon konflikti työntekijöiden välillä johtaa väistämättä ihmisten välisiin erimielisyyksiin, mikä lisää jännitteitä lääketieteellisen laitoksen uudelleenjärjestelyn aikana.

Tutkimusmenetelmät :

Lääketieteellisten palvelujen ominaisuudet ja analyysi klinikan sairaanhoidon tilasta

Testi "Konfliktien arviointi"

Testi "Asteikko suoritustarpeen arvioimiseksi"

Kyselylomake potilaille "Arviointi poliklinikan henkilökunnan työstä"

Asiakirja-analyysimenetelmä: paikallisen median julkaisut poliklinikasta

· sanomalehti "Prionezhye" nro 17 (9008), päivätty 6.7.2012

· Karjalan "Gubernia" viikkolehti nro 29 (843) 18.7.12

· sanomalehti "Prionezhye" nro 21 (9012), päivätty 3.8.12

· Karjalan "Gubernia" viikkolehti nro 32 (846) 8.8.12

· sanomalehti "Prionezhye" nro 29, 28.9.2012

Organisaation johtaminen on mahdotonta ilman konfliktien hallintaa, ja tämä on otettava huomioon sisarjärjestäjän työssä. Ja varten tehokas hallinta On tarpeen tutkia konfliktien tyyppejä, tasoja, olemusta sekä löytää ja toteuttaa optimaaliset tavat ratkaista riidat lääketieteellisten laitosten uudelleenorganisoinnin aikana.

ristiriitainen kiistanalainen tiimikäyttäytyminen

Luku I. Teoreettinen osa

.1 Ristiriidan yleinen määritelmä

Arkipuheessa sanaa "konflikti" käytetään liittyen monenlaisiin ilmiöihin - aseellisista yhteenotoista ja eri yhteiskuntaryhmien vastakkainasettelusta virallisiin tai avioliittoon liittyviin erimielisyyksiin. Organisaatioissa työskentelevät ihmiset ovat erilaisia. Näin ollen he näkevät tilanteen, jossa he ovat eri tavalla. He myös näkevät roolinsa tiimissä eri tavalla, heillä on erilainen motivaatio työssään. Havaintoerot johtavat usein siihen, että ihmiset kokevat erimielisyyksiä ja ristiriitoja. Tämä erimielisyys syntyy, kun tilanne on todella konfliktiluonteinen. Yleisin konfliktin määritelmä (lat. konfliktus - yhteentörmäys) on ristiriitaisten tai yhteensopimattomien voimien yhteentörmäys. Konflikti on ihmisen olemassaolon tosiasia. Organisaatiossa on erilaisia ​​konfliktitasoja: intrapersonaalinen, ihmisten välinen, ryhmien välinen, yksilön ja ryhmän välinen, organisaation sisäinen.

Organisaation sisäinen konflikti voi olla monimuotoinen ja se kattaa laajasti eri tasojen edustajia. Kun konflikti organisaatiossa on hallitsematon, se voi johtaa vastakkainasetuksiin (organisaation rakenteelliset jaot tai mikro- tai makrotiimin jäsenet lopettavat yhteistyön ja kommunikoinnin). Viime kädessä tällainen hajaantuminen johtaa joukkueen ja koko organisaation rappeutumiseen.

On olemassa mielipide, että ristiriitaa tulisi välttää mahdollisuuksien mukaan tai ratkaista välittömästi sen syntyessä. On kuitenkin muistettava, että konfliktit ongelmien ohella voivat tuoda myös etuja organisaatiolle. Uskotaan, että jos organisaatiossa, työyhteisössä ei ole konflikteja, siellä on jotain vialla. Elämässä ei ole konfliktittomia organisaatioita: on tärkeää, että konflikti ei ole tuhoisa. Järjestäjän tehtävänä on suunnitella rakentava, ratkaistava konflikti. Hyötyäksesi siitä tarvitset avoimen, ei-vihamielisen ja tukevan ympäristön. Jos tällainen ympäristö on olemassa, organisaatio paranee vain konfliktien läsnäolosta, koska erilaiset näkökulmat antavat lisätietoa, auttavat tunnistamaan lisää vaihtoehtoja tai ongelmia. Ei kuitenkaan pidä väheksyä sitä tosiasiaa, että yksilölliset, useimmiten ihmisten väliset konfliktit ovat tuhoisia. Asiantuntijan tulee myös olla tietoinen tästä, koska yhteistoimintaan osallistuu ihmisiä, jotka eroavat ammatillisesta koulutuksestaan, elämänkokemuksestaan, yksilöllisistä luonteenpiirteistään ja luonteeltaan jne. Nämä eroavaisuudet jättävät väistämättä jälkensä arvioihin ja mielipiteisiin yksilön ja organisaation kannalta merkittävistä asioista, aiheuttavat toisinaan vastakkainasettelua, johon yleensä liittyy emotionaalista jännitystä ja joka usein kehittyy konfliktiksi. Joissakin tapauksissa arvioiden ja mielipiteiden ristiriidat menevät niin pitkälle, että asian edut jäävät taustalle: kaikki vastakkaina olevien osapuolten ajatukset suuntautuvat taisteluun, josta tulee itsetarkoitus, joka vaikuttaa negatiivisesti yhteiskunnan kehitykseen. organisaatio. Konfliktimalli on esitetty kuvassa. 2.

Riisi. 2 Konfliktimalli

Konfliktin malli (luonne). ↓

Konfliktin perusta (konfliktin tilanne) ↓

Tapahtuma ↓

Konfliktin mahdollisuus kärjistyä ↓

Reaktio konfliktitilanteeseen↓ ↓

Konfliktin läsnäolo Ristiriidan puuttuminen↓↓Ristiriidan hallintaEi konfliktin seurauksia↓

Konfliktin toiminnalliset ja epätoiminnalliset seuraukset

Mikä on konfliktin luonne? Mikä tahansa ristiriita perustuu tilanteeseen, jossa on joko osapuolten vastakkaisia ​​näkemyksiä jossain asiassa tai vastakkaisia ​​tavoitteita tai keinoja saavuttaa ne tietyissä olosuhteissa taikka intressien, halujen, vastustajien taipumuksien jne. yhteensopimattomuuteen. Konfliktitilanne sisältää siis välttämättä konfliktin kohteet ja subjektit. Tämä on konfliktin perusta. Konfliktin kehittyminen edellyttää välikohtausta, kun toinen osapuoli alkaa toimia toisen etuja loukkaavalla tavalla. Välikohtaus voi syntyä sekä konfliktin kohteiden (vastustajien) aloitteesta että heidän tahdostaan ​​​​ja halustaan ​​​​riippumatta - objektiivisista olosuhteista tai sattumasta.

Konfliktitilanteita voi syntyä myös vastustajien aloitteesta tai objektiivisesti. Lisäksi konfliktitilanne voidaan "periytyä", siirtyä uusille vastustajille. Vastustajat voivat luoda sen tarkoituksella - tiettyjen tavoitteiden saavuttamiseksi tulevaisuudessa, mutta se voidaan luoda, vaikkakin tarkoituksella, mutta ilman erityistä tavoitetta ja joskus itsensä vahingoksi. Sama koskee tapausta. Jokaisen konfliktin kehittämisessä on mahdollista korjata uuden konfliktitilanteen synty, sen katoaminen ja tapahtuman päättyminen. Mikä tahansa muutos konfliktitilanteessa johtaa tämän konfliktin päättymiseen ja mahdollisesti uuden alkuun. Joten konflikti voi olla toimivahyödyllinen työvoiman jäsenille ja koko organisaatiolle, ja toimintahäiriöinen, vähentää tuottavuutta, henkilökohtaista tyytyväisyyttä ja eliminoi yhteistyön tiimin jäsenten välillä. Konfliktin seuraukset riippuvat pääasiassa siitä, kuinka tehokkaasti johtaja hallitsee sitä. Tältä osin on välttämätöntä tietää paitsi konfliktien luonne, myös tyypit.

1.2 Ristiriitatyypit

Konflikteja on neljää päätyyppiä: intrapersoonaalinen, ihmisten välinen, yksilön ja ryhmän välinen konflikti, ryhmien välinen konflikti (yksi tyypeistä on organisaation sisäinen).

intrapersonaalinen konflikti tapahtuu, kun samalle henkilölle asetetaan ristiriitaisia ​​vaatimuksia. Ihmisten sisäinen konflikti voi syntyä myös siitä syystä, että tuotantovaatimukset eivät ole sopusoinnussa henkilökohtaisten tarpeiden tai arvojen kanssa. Esimerkiksi alainen suunnitteli lauantaille - vapaapäivälleen - joitain perhetapahtumia, ja pomo ilmoitti hänelle perjantai-iltana, että tuotantotarpeiden vuoksi hänen pitäisi olla töissä lauantaina. Ihmisten sisäinen konflikti syntyy vastauksena työn yli- tai alikuormitukseen.

ihmisten välinen konflikti . Tämäntyyppinen konflikti on ehkä yleisin. Useimmiten tämä on johtajan taistelu rajallisista resursseista, työvoimasta, rahoituksesta jne. Kaikki uskovat, että jos resurssit ovat rajalliset, hänen on vakuutettava korkeammat viranomaiset jakamaan ne hänelle, ei toiselle henkilölle. Ihmisten välinen konflikti voi ilmetä myös persoonallisuuksien yhteentörmäyksenä, ts. Ihmiset, joilla on erilaisia ​​hahmoja, yhteensopimattomat luonteet eivät yksinkertaisesti tule toimeen keskenään.

Konflikti yksilön ja ryhmän välillä. Tuotantoryhmissä vakiinnutetaan tietyt käyttäytymisnormit, ja tapahtuu, että ryhmän odotukset ovat ristiriidassa yksilön odotusten kanssa. Tässä tapauksessa syntyy konflikti. Toisin sanoen konflikti syntyy yksilön ja ryhmän välillä, kun tämä yksilö ottaa eri aseman kuin ryhmä.

Ryhmien välinen konflikti. Kuten tiedät, organisaatiot koostuvat useista sekä virallisista että epävirallisista ryhmistä. Parhaissakin organisaatioissa voi syntyä ristiriitoja niiden välillä.

Ihmiset, jotka työskentelevät organisaatiossa, joka muuttuu jatkuvasti tai jonka ympäristö on epävarma, voivat kokea voimakkaampia ihmisten välisiä konflikteja kuin ihmiset, jotka työskentelevät vakaassa ympäristössä jatkuvan korkean stressin vuoksi.

Sitä paitsi, konfliktit luokittelevatmyös ilmenemisasteen mukaan: piilotettu ja avoin. Piilotettuihin konflikteihin liittyy yleensä kaksi henkilöä, jotka toistaiseksi yrittävät olla näyttämättä olevansa ristiriidassa. Mutta heti kun yksi heistä menettää hermonsa, piilotettu konflikti muuttuu avoimeksi. On myös satunnaisia, spontaanisti syntyviä ja kroonisia sekä tahallisesti provosoituja konflikteja. Miten eräänlainen konfliktijakaa juonittelu. Juonittelulla tarkoitetaan tahallista epärehellistä toimintaa, joka hyödyttää sen aloitteentekijää ja joka pakottaa tiimin tai yksittäinen henkilö tehdä tiettyjä itselleen haitallisia tekoja. Juonittelut ovat yleensä huolellisesti harkittuja, suunniteltuja, niillä on oma tarinansa. Useammin havaittu naisryhmissä.

.3 Ristiriitojen syyt

Jokaisella konfliktilla on oma syynsä (lähde).

Konfliktin syyt voidaan ryhmitellä seuraavasti:

Ø vanhentuminen organisaatiorakenne, oikeuksien ja velvollisuuksien epäselvä rajaus- Tämän seurauksena esiintyjien kaksin- tai kolminkertainen alisteisuus. Luonnollisesti kaikkien johtajien ohjeiden noudattamiseen ei riitä aikaa tai energiaa. Silloin alainen pakotetaan: itse luokittelemaan saadut tilaukset niiden tärkeysasteen mukaan; vaadi tätä välittömältä esimieheltäsi; ottaa kaikki. Joka tapauksessa konfliktitilanne on olemassa. Kypsyvä konflikti eliminoituu työnjaon ja yhteistyön asianmukaisella organisatorisella suunnittelulla, tiukkojen standardien poistamisella ja toimivallan siirtomenettelyn parantamisella.

Ø rajalliset resurssit - dSuurimmissakin organisaatioissa resurssit ovat aina rajalliset. Johto päättää, kuinka materiaalit, henkilöresurssit ja talous kohdistetaan oikein erilaisia ​​ryhmiä organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi. Valinta suurempi osuus resursseja yhdelle tarkoittaa, että muut ryhmän jäsenet eivät saa niitä, mikä aiheuttaa heidän tyytymättömyyttään ja johtaa monenlaisiin konflikteihin.

Ø työvoiman eriarvoinen kohtelu- Tämän seurauksena "luotetut henkilöt" ja "suosikit" ilmestyvät. Tämä tilanne aiheuttaa aina konflikteja.

Ø toimintojen ja työtoiminnan tyypin välinen ristiriita- Tämä ristiriita on erityisen akuutti, kun johtaja noudattaa byrokraattisia menettelyjä.

Ø käyttäytymis- ja elämänkokemuserot- On ihmisiä, jotka osoittavat jatkuvasti aggressiivisuutta ja vihamielisyyttä muita kohtaan ja ovat valmiita haastamaan jokaisen sanansa. Sellaiset ihmiset luovat ympärilleen konfliktitilanteen. Erot elämänkokemuksessa, moraalisissa arvoissa, koulutuksessa, työkokemuksessa, iässä ja sosiaalisissa ominaisuuksissa vähentävät työyhteisön jäsenten keskinäistä ymmärrystä ja yhteistyötä.

Ø epävarmuus kasvunäkymistä- jos työntekijällä ei ole kasvunäkymiä tai hän epäilee sen mahdollisuutta, hän työskentelee innostumatta ja työprosessista tulee hänelle tuskallinen ja loputon. Tällaisissa olosuhteissa konfliktin todennäköisyys on ilmeisin.

Ø epäsuotuisat fyysiset olosuhteet- Myös ulkoinen melu, lämpö tai kylmä, huono työpaikan sijoittelu voi aiheuttaa ristiriitoja.

Ø Johtajan huomion puute- konfliktin syynä voi olla henkilökunnan suvaitsemattomuus reilua kritiikkiä kohtaan, välinpitämättömyys asiakkaiden tarpeita ja huolenaiheita kohtaan, julkinen "pukeutuminen" jne.

Ø psykologinen ilmiö- Tämä jatkuva tunne kauna ja kateus (kaikki on parempi muille, toiset ovat menestyneempiä, onnellisempia jne.).

Ø riittämätön ammattitaito- tässä tapauksessa konfliktin mahdollisuus johtuu alaisen ammatillisesta valmistautumattomuudesta. Häntä ei luoteta suorittamaan tietyntyyppisiä töitä, joita toinen työntekijä tekee. Tämän seurauksena jotkut työntekijät ovat alikuormitettuja työllä, kun taas toiset ovat ylikuormitettuja työllä.

Ø yksittäisten ryhmien ja työntekijöiden tavoitteiden riittämätön johdonmukaisuus ja epäjohdonmukaisuus.

Kun otetaan huomioon nimetyt konfliktien syyt, on mahdotonta olla huomaamatta, että tietyissä tilanteissa johtaja itse on konfliktin lähde. Monet ei-toivotut konfliktit syntyvät johtajan itsensä persoonallisuudesta ja teoista, varsinkin jos hän on taipuvainen tuomaan paljon pikkujuttuja perustavanlaatuiseen mielipidetaisteluun, sallii itselleen henkilökohtaisia ​​hyökkäyksiä, on kostonhimoinen, epäluuloinen, ei epäröi esitellä julkisesti hänen pitää ja inhoaa. Konfliktin syynä voi olla myös johtajan häikäilemätön, hänen väärä käsitys käskyn yhtenäisyydestä johtamisen periaatteena, turhamaisuus ja ylimielisyys, ankaruus ja töykeys kohtelussa alaistensa kanssa. Monet konfliktit syntyvät juuri tällaisten johtajien syytä, jotka pystyvät löytämään porsaanreikiä ja kiertämään ohjeita ja määräyksiä, jotka jatkavat huomaamattomasti kaiken tekemistä omalla tavallaan. Ilman asianmukaista vaativuutta itselleen, he asettavat henkilökohtaisen kiinnostuksen etusijalle ja luovat ympärilleen sallivaisuuden ilmapiirin. Johtajan inkontinenssi, kyvyttömyys arvioida tilannetta oikein ja löytää oikea tie ulos, kyvyttömyys ymmärtää ja ottaa huomioon ajattelutapaa ja tuntea muita ihmisiä ja aiheuttaa konflikteja.

Ristiriitojen välttämiseksi on tarpeen selventää kunkin yksikön ja työntekijän tavoitteita ja tavoitteita välittämällä asiaa koskevat ohjeet suullisesti tai kirjallisesti.

1.4 Ihmisten käyttäytymistyypit konfliktitilanteessa

Viestintäprosessiin vaikuttavat monet tekijät, kuten psykologiset, organisatoriset, fysiologiset ja sosiokulttuuriset (elämän asema, temperamentti, ihmisen luonne, tavoitteet, motivaatio, kulttuurinen taso ja niin edelleen). Etusijalla ovat psykologiset tekijät. Jokainen työntekijä on henkilö, jolla on omat ominaisuutensa, jotka tekevät hänestä ainutlaatuisen ja kiinnostavan muille ihmisille. Hänen monien luonteenpiirteidensä joukossa voi kuitenkin olla sellaisia, jotka lisäävät joukkueen ongelmien todennäköisyyttä ja kommunikaatiojännitystä. Ihmiset käyttäytyvät eri tavalla konfliktitilanteissa: toiset usein antavat periksi, luopuen toiveistaan ​​ja mielipiteistään, toiset puolustavat jäykästi näkemyksiään. Konfliktin psykologiset tekijät voivat olla konfliktialttiita persoonallisuuksia. Niistä erotetaan useita tyypillisiä tyyppejä:

Reaktiiviset, hallitsemattomat aiheet - nämä ovat ihmisiä, joiden reaktio käynnissä oleviin tapahtumiin (sanoihin, tekoihin) tapahtuu nopeasti, välittömästi. Näille yksilöille on ominaista impulsiivisuus, arvaamattomuus, ajattelematon käyttäytyminen, itsehillinnän puute. Tunteet ovat kirkkaita, liiallisia, hallitsemattomia. Sellaiset ihmiset ympärillään synnyttävät niin pienestäkin syystä tunteiden kuumuutta, että he väsyttävät ympärillään olevia. Jos heillä on lisääntynyt ärtyneisyys ja aggressiivinen reaktio kritiikkiin, kaikista näistä ominaisuuksista voi tulla voimakas konfliktien lähde.

erittäin tarkka - nämä ihmiset ovat yleensä tunnollisia työntekijöitä. He ovat erityisen tarkkoja suhtautuessaan kaikkiin työntekijöihin liiallisten vaatimusten näkökulmasta, ja jokainen, joka ei ole tyytyväinen, joutuu terävän kritiikin kohteeksi. Heille on ominaista lisääntynyt herkkyys muiden arvioille, ahdistuneisuus, joka rajoittuu epäilyksiin.

Kriittinen ja kategorinen - nämä ovat ihmisiä, joilla on valmis ja "vain oikea" arvio kaikesta. He osaavat aina toimia tässä tai siinä tapauksessa, he ovat valmiita opettamaan kaikille ja kaikille kuinka käyttäytyä, ajatella ja puhua, huomaamatta, että tämä saa muut vihaiseksi.

haavoittuvainen ja herkkä - on lisääntynyt kauna, epäluulo. He pelkäävät mahdollista epäystävällistä asennetta heitä kohtaan, he voivat nähdä epäoikeudenmukaisuuden, saalis, paheksuntaa siellä, missä niitä ei ole ollenkaan. He ovat valmiita keskustelemaan loputtomasti tästä aiheesta muiden kanssa tai he eristyvät, vetäytyvät itseensä, kaunaansa ja kärsivät "hiljaisesti" toisten "epäoikeudenmukaisuudesta". Nämä ovat hyvin pessimistisiä ihmisiä.

Demonstratiivista - ihmiset, jotka pyrkivät aina olemaan valokeilassa, nauttivat menestyksestä, jopa tämän vuoksi he voivat mennä konfliktiin ollakseen kaikkien edessä.

"Aikuiset lapset" (emotionaalisesti epäkypsät yksilöt) - eivät osaa hallita tunteitaan, jotka vallitsevat mielen yli, tai näyttää niitä olosuhteiden mukaisesti. Heidän sosiaalisen kypsymättömyytensä ilmenee korkeiden vaatimusten esittämisenä muille, vastuun siirtämisenä muille, riittämättömänä oman toiminnan kritisoimisena, olosuhteiden ja ihmisten roolin liioittelua omassa elämässään.

"Jäykkä" - tähän tyyppiin kuuluvat ihmiset erottuvat kunnianhimosta, korkeasta itsetunnosta, ylimielisyydestä, haluttomuudesta ja kyvyttömyydestä ottaa huomioon muiden mielipiteitä. Heidän mielipiteensä joutuu lopullisesti ristiriitaan muuttuvien olosuhteiden kanssa ja johtaa konfliktiin. Nämä ihmiset väittelevät näin: "jos tosiasiat eivät sovi meille, sitä pahempaa on tosiasiat."

"Tahdoton" - Ihmisillä ei ole omia uskomuksiaan, periaatteitaan. Tämän tyypin vaara on se heillä on maine ystävällisinä ihmisinä; heiltä ei odoteta temppuja. Siksi tiimi näkee tällaisen henkilön suorituksen konfliktin alullepanijana siten, että "totuus puhuu sen huulten kautta". Heikkotahtoinen voi olla työkalu sen henkilön "käsissä", jonka vaikutuksen alaisena hän on joutunut.

"Rationalistit" - erittäin varovaisia ​​ihmisiä, jotka ovat valmiita konflikteihin milloin tahansa, kun on todellinen mahdollisuus saavuttaa henkilökohtaiset (ura, kaupalliset) tavoitteensa. Pitkään aikaan voi olla kyseenalaistamaton alainen, kunnes "tuoli pumpataan" johtajan alle. Tässä rationalisti näyttää itsensä pettämällä hänet ensin.

Henkilöt, joilla on kehittymättömät viestintätaidot - nämä ovat ihmisiä, jotka eivät tunne yleisesti hyväksyttyjä kommunikointisääntöjä: he eivät tervehdi tapaaessaan, eivät katso keskustelukumppanin silmiin, eivät osoita kiinnostuksensa keskustelun aikana ja niin edelleen.

Joskus niitä on huonosti koulutettuja ihmisiä ovat taipuvaisia ​​säädyttömiin, töykeisiin tyytymättömyytensä ilmaisemiseen. He jättävät usein tietoisesti huomiotta yleisesti hyväksytyt käyttäytymisnormit.

Ihmisen tärkein merkki persoonallisuushäiriön kanssa - tämä on henkilökohtaisen organisaation epäharmonia, joka johtaa riittämättömään käsitykseen itsestään ja ympärillä olevista ihmisistä. Heille on ominaista viha muita kohtaan, kriittinen omien toimiensa arvioinnissa, jyrkkä ristiriita heidän näkemyksensä itsestään ja todellisesta ulkonäöstään.

Kaikki tämäntyyppiset ihmiset tuovat jännitteitä työsuhteisiin. Konfliktitilanteen todennäköisyys kasvaa, jos yhdessä henkilössä yhdistyy useita ei-toivottuja ominaisuuksia, mikä vaikeuttaa paitsi järjestävän sisaruksen, myös koko tiimin.

Ihmiset ovat eri tavalla vastaanottavaisia ​​heitä koskeville ristiriitaisuuksille ja konflikteille.

Psykologian tohtori N. Obozov erottaa konfliktissa kolme käyttäytymistyyppiä: käyttäytyminen "harjoittelu", "keskustelukumppani", "ajattelija".Riippuen konfliktiin kuuluvien persoonallisuuksien tyypeistä, se voi edetä eri tavoin.

"Harjoija"toimii iskulauseen alla "Paras puolustus on hyökkäys." Käytännön tyyppisten ihmisten tehokkuus lisää konfliktin kestoa. Hänen hillitön tarve muuttaa ulkoista ympäristöä, mukaan lukien muiden ihmisten asemien muuttaminen, voi johtaa erilaisiin yhteenotoihin ja jännitteisiin ihmissuhteissa. "Harjoija" on vähemmän herkkä pienille vihjeille, joten konfliktin seurauksena suhteita rikotaan erittäin paljon.

varten "keskustelukumppani"Tunnuslause "Huono rauha on parempi kuin hyvä sota" on tyypillinen. Hänelle tärkeintä on kommunikointi ihmisten kanssa. "Keskustelukumppanit" ovat suhteissa pinnallisempia, heidän tuttavuus- ja ystäväpiirinsä on melko suuri, ja tämä kompensoi läheiset suhteet. "Keskustelukumppanit" eivät pysty pitkäkestoiseen yhteenottoon konfliktissa. He osaavat ratkaista konfliktin niin, että ne vaikuttavat syvimpiin tunteisiin mahdollisimman vähän. Tämäntyyppinen persoonallisuus on herkkä kumppanin mielialan muutoksille ja pyrkii tasoittamaan heti alussa syntyvää ristiriitaa. "Keskustelukumppanit" ovat avoimempia hyväksymään toisen mielipiteen eivätkä ole kovin innokkaita muuttamaan tätä mielipidettä, vaan suosivat aluksi yhteistyötä. Siksi heistä tulee hyvin usein joukkueen epävirallisia tunne-tunnustuksellisia johtajia.

"ajattelijat"asema "Anna hänen ajatella, että hän voitti!" on ominaista. "Ajattelija" keskittyy tuntemaan itsensä ja ympäröivän maailman. Konfliktissa hän rakentaa monimutkaisen järjestelmän todisteilleen oikeasta ja vastustajansa väärästä. "Ajattelija" ajattelee käyttäytymisensä logiikan hyvin, on varovaisempi toimissaan, vaikka hän on vähemmän herkkä kuin "keskustelukumppani". Kommunikaatiossa "ajattelijat" pitävät parempana etäisyyttä, joten he joutuvat vähemmän todennäköisemmin konfliktitilanteisiin, mutta ovat haavoittuvampia läheisissä henkilökohtaisissa suhteissa, joissa konfliktiin osallistumisen aste on erittäin korkea.

Ihmiset ovat eri tavalla herkkiä heitä koskeville ristiriitaisuuksille ja konflikteille. Siten "ajattelijat" ovat herkimpiä ristiriitaisuuksille ja konflikteille henkisten arvojen tai ideoiden alalla. "Harjoittelu" on tärkeämpää kuin käytännön tulosten yhtenäisyys, yhteisen toiminnan tavoitteet. "Keskustelukumppanit" reagoivat jyrkästi emotionaalisten ja kommunikatiivisten kykyjen arviointiin, kun taas älyllisten ominaisuuksien tai käytännön älykkyyden arviointi vaikuttaa heihin paljon vähemmän.

Lisäksi tutkimukset osoittavat, että kaikki työntekijät voidaan jakaa kolmeen ryhmään heidän sitoutumisensa mukaan konflikteihin:

konfliktien kestävä;

konflikteista kiinni pitäminen;

konflikti.

Jälkimmäisen ryhmän määrä on noin 6-7 % koko henkilöstöstä ja suotuisan psykologisen ilmapiirin turvaamiseksi yksikössä on välttämätöntä panostaa vain kymmenesosaan henkilöstöstä. Loput 9/10 itse pyrkivät järjestykseen. On ymmärrettävä, että alaisten joukossa on niin sanottuja "vaikeita" ihmisiä, joiden kanssa on välttämätöntä pystyä tekemään yhteistyötä.

« Aggressiivinen"jaettu kolmeen alatyyppiin: tankit, tarkka-ampujat ja räjähteet.

tankithe ovat täysin varmoja siitä, että heidän neuvonsa ovat pätevimpiä, he eivät pidä aggressiivisesta reaktiosta niiltä, ​​joiden kanssa he kommunikoivat. Saavuttaa riita tankitmikä tahansa menestys, on tarpeen antaa heille mahdollisuus "purkaa höyryä", ja sitten heistä tulee usein jopa kesyjä.

Snipers"ammua" ihmisiin erilaisilla väkäsillä ja nokkeluuksilla, mikä tuo erimielisyyksiä henkilökunnan kollektiiviseen toimintaan. Tehokkain tapa vaikuttaa niihin on vaatia yksityiskohtaista selitystä siitä, mitä hän haluaa ilmaista yhdellä tai toisella nokkeluudellaan. Mutta samaan aikaan ampujan ei pitäisi menettää kasvojaan, muuten hän "räjähtää" tai piiloutuu "kivellä povessaan".

Räjähteet- tyyppejä, jotka voivat joutua vastustajien kimppuun, samalla he menettävät malttinsa niin taiteellisesti, että näyttää siltä, ​​​​että he loukkaantuivat suuresti. Heidän on annettava heittää esiin kertyneet tunteet.

« Valittajat."Tämän tyyppiset ihmiset kuvaavat "ongelmiaan" niin värikkäästi, että kuuntelijalla on usein mielipide heidän puolestaan. Paras tapa tehdä tällaisissa tapauksissa on muotoilla valitus omin sanoin ja tehdä selväksi, että heidän kokemuksensa on huomattu.

"Päättämätön".Tämän tyyppiset ihmiset ottavat paljon koetoimia ennen kuin tekevät mitään, mikä aiheuttaa ärsytystä henkilöstön keskuudessa. Päättämättömät, heitä painostavat työntekijät karttavat, heidän määräämänsä ohjeet toteutetaan innostumatta.

"Vastuuton".Jossain määrin heitä voidaan kutsua ahdistuneiksi persoonallisuuksiksi, mutta ahdistus ei aiheuta konflikteja, vaan aggressiota. Jos he tuntevat lämpimän asenteen itseään kohtaan, heidän käytöksensä "tulee kehyksiin" itsestään.

"Kaikki tietää".Pohjimmiltaan he ovat arvokkaita työntekijöitä, mutta he käyttäytyvät niin uhmakkaasti, että toiset kehittävät alemmuuden tunteen itsestään. On muistettava, että he harvoin suostuvat myöntämään virheensä.

1.5 Konfliktin rajat

Konfliktin rajat määräytyvät sen rakenteen mukaan. Jälkimmäinen on joukko sen osia, elementtejä ja niiden välisiä suhteita, jotka ovat sen eheyden tekijöitä.

Pääelementit konfliktirakenteetovat:

1. konfliktin kohde;
2. konfliktin osallistujat;
3. sosiaalinen ympäristö, joka on konfliktin ehto;
4. subjektiivinen käsitys konfliktista ja sen henkilökohtaisista elementeistä. Esinekonflikti, kuten jo mainittiin, syntyy tarpeesta tyydyttää tarve. Se, mikä voi tyydyttää tämän tarpeen, on konfliktin kohde. Se voi olla aineellisia, sosiaalisia ja henkisiä arvoja.

Osallistujatkonfliktit voivat olla erilaisia ​​sosiaalisen kentän aiheita: yksilöitä, sosiaalisia ryhmiä, organisaatioita, valtioita jne. Mutta konfliktin pääasialliset osallistujat ovat vastapuolet tai vastustajat. Ne muodostavat konfliktin selkärangan. Yleensä kun heidän välinen vastakkainasettelu päättyy, itse konflikti päättyy.

Konfliktin pääosapuolten rinnalla on muitakin osallistujia, heillä on toissijainen rooli konfliktissa. Vaikka on tunnustettava, että nämä pienet roolit voivat olla sekä merkityksettömiä että erittäin merkittäviä.

Konfliktin osallistujien rooliasetukset eivät ole identtiset. Joten psykologisesta näkökulmasta konfliktin osanottajan rooli voi olla sekä korotettu että perustava. Loppujen lopuksi on muistettava, että jokaista sosiaalista subjektia ohjaavat omat motiivinsa, tavoitteensa, kiinnostuksen kohteensa, arvonsa ja asenteensa. Viimeksi mainitut näkyvät kuitenkin vasta, kun konflikti saavuttaa korkeimman kehitysasteen.

Sosiologisesta näkökulmasta konfliktin osallistujat voivat olla erilaisia ​​sosiaalisen asemansa, vahvuutensa ja vaikutusvaltansa suhteen. Tämä näkyy erityisen selvästi yksilön persoonallisuuden ja valtion vastakkainasettelussa.

Voit rakentaa hierarkian konfliktin osallistujien rooleista:

1)itsenäisesti toimivat yksilöt;

)yksilöiden ryhmät;

)sosiaaliset kerrokset;

)osavaltio.

Tärkeä tekijä konfliktin kehityksessä ja rajoissa ovat erityiset historialliset, sosiopsykologiset olosuhteet, joissa se kehittyy. Sosiaalinen ympäristö on tässä suhteessa maaperä, jolla konflikti syntyy ja kehittyy. Tämä ei koske vain lähiympäristöä, vaan myös laajempaa joukkoa ristiriitaisia ​​osapuolia.

Konfliktin erityispiirteet eivät kuitenkaan riipu vain objektiivisista olosuhteista, vaan myös konfliktin osallistujien subjektiivisesta havainnosta, jonka konfliktitilanteen subjektit luovat. Tämä kuva ei aina ole identtinen asioiden todellisen tilan kanssa. Näitä subjektiivisia kuvia voi olla kolmenlaisia:

1) ajatuksia itsestään;

1. konfliktin muiden osallistujien esitykset;
2. kuvia ulkoinen ympäristö, suuria ja pieniä, joissa konflikti etenee.

Juuri nämä kuvat, ideaalikuvat konfliktitilanteesta, ei itse objektiivinen todellisuus, ovat suora perusta konfliktin osallistujien käytökselle.

Samaan aikaan konfliktia koskevista ideoista huolimatta se ei ala ennen kuin ne on toteutettu asianmukaisissa keskinäisissä toimissa. Konfliktin syyt sekä sen aiheiden kokoonpano määräävät myös mahdollisten toimintatapojen joukon, osapuolten käyttäytymisen. Konfliktin kohteen toimet aiheuttavat vastaavan vastavaikutuksen, ne ovat riippuvaisia ​​toisistaan ​​ja ovat vuorovaikutuksessa toistensa kanssa.

Konfliktin ajallisten, alueellisten ja systeemisten rajojen määrittäminen on tärkeä edellytys onnistuneelle säätelylle ja sen tuhoisan vaikutuksen estämiselle.

1.6 Työn muodot konfliktien kanssa ja niiden ratkaisumenetelmät

Konfliktologit ovat kehittäneet ja kehittävät edelleen tapoja ehkäistä, ehkäistä konflikteja ja menetelmiä niiden "kivuttomaan" ratkaisemiseen. Ihannetapauksessa uskotaan, että johtajan ei tulisi poistaa konfliktia, vaan hallita sitä ja käyttää sitä tehokkaasti (kuva 3). Ensimmäinen askel konfliktinhallinnassa on ymmärtää sen lähteet. Kun konfliktin syyt on selvitetty, hänen on minimoitava konfliktin osallistujien määrä. On todettu, että mitä vähemmän ihmisiä on mukana konfliktissa, sitä vähemmän työtä sen ratkaiseminen vaatii.

Jos johtaja ei voi konfliktia analysoidessaan ymmärtää sen luonnetta ja lähdettä, hän voi ottaa tähän mukaan päteviä henkilöitä (asiantuntijoita). Asiantuntijoiden mielipide on usein vakuuttavampi kuin välittömän esimiehen mielipide. Tässä tapauksessa kukin vastapuoli voi kuitenkin epäillä, että asiantuntija-välimies tietyin edellytyksin tai joillekin subjektiivisia syitä voi olla vastustajansa puolella. Ja tällaisessa tilanteessa konflikti ei haalistu, vaan voimistuu, koska "loukkaantuneen" puolen on taisteltava myös asiantuntijaa - välimiestä - vastaan.

Riisi. 3. Johtajan toimet konfliktien ratkaisemisessa

Konfliktin syiden tutkiminen↓

Konfliktin osallistujien määrän rajoittaminen↓

Konfliktianalyysi↓

Konfliktien ratkaiseminen

Konfliktissa on kolme näkemystä:

1.johtaja uskoo, että konfliktia ei tarvita ja se vain vahingoittaa organisaatiota. Tässä tapauksessa poista se millään tavalla;

2.toisen lähestymistavan kannattajat uskovat, että konflikti on ei-toivottu, mutta melko yleinen organisaation sivutuote ja johtajan on eliminoitava se, missä tahansa se syntyykin;

.Kolmannen näkökulman omaavat johtajat uskovat, että konflikti ei ole vain väistämätön, vaan myös välttämätön ja mahdollisesti hyödyllinen. Kyseessä voi olla esimerkiksi työkiista, jonka seurauksena syntyy totuus. He uskovat, että riippumatta siitä, kuinka paljon organisaatio kasvaa ja kuinka hyvin organisaatiota johdetaan, konflikteja syntyy aina ja tämä on aivan normaalia.

Riippuen siitä, mitä näistä näkökulmista johtaja noudattaa, konfliktin voittamisen menettely riippuu. Tässä suhteessa konfliktinhallintamenetelmät jaetaan kahteen ryhmään: pedagogisiin ja hallinnollisiin (kuva 4).

Riisi. 4. Konfliktinhallinta

Tapoja voittaa (ratkaista) konflikteja

Pedagoginen hallintoKeskustelu, pyyntö, suostuttelu, työvaatimusten ja laittomien toimien selventäminen ristiriitaisten toimenpiteiden ja muut kasvatusnäkökohdat Ristiriidan väkivaltainen ratkaiseminen - ristiriitaisten etujen tukahduttaminen, siirtyminen toiseen työhön, erilaiset vaihtoehdot ristiriitaisten erottamiseksi . Ristiriidan ratkaiseminen tuomiolla - komission päätös, organisaation johtajan määräys, tuomioistuimen päätös.

Erityisen vaikeaa on löytää keinoja ihmisten välisten konfliktien ratkaisemiseksi. Tässä mielessä on olemassa useita mahdollisia käyttäytymisstrategioita ja vastaavia vaihtoehtoja johtajan toiminnalle konfliktin poistamiseksi. Hänen käyttäytymisellään konfliktissa on pohjimmiltaan kaksi itsenäistä ulottuvuutta: itsekkyys, sinnikkyys luonnehtivat yksilön käyttäytymistä, jonka tavoitteena on toteuttaa omia etujaan, saavuttaa omat, usein kaupalliset tavoitteensa; osuuskunta luonnehtii käyttäytymistä, jolla pyritään ottamaan huomioon muiden henkilöiden (henkilöiden) edut heidän (hänen) tarpeidensa tyydyttämiseksi. Näiden parametrien yhdistelmä niiden vakavuusasteella määrittää viisi päätapaa ihmisten välisten konfliktien ratkaisemiseksi.

Välttäminen, välttely(heikko itsekkyys yhdistyy alhaiseen yhteistyökykyyn). Tällä käyttäytymisstrategialla ihmisen toimilla pyritään selviytymään tilanteesta antamatta periksi, mutta myös vaatimatta omaa itseään, pidättäytymään riita-asioista ja keskusteluista, ilmaisemasta kantaansa. Vastauksena häntä vastaan ​​esitettyihin vaatimuksiin tai syytöksiin tällainen johtaja kääntää keskustelun toiseen aiheeseen. Hän ei ota vastuuta ongelmien ratkaisemisesta, ei halua nähdä kiistanalaisia ​​asioita, ei pidä erimielisyyksiä tärkeänä, kiistää konfliktin olemassaolon tai jopa pitää sitä hyödyttömänä, yrittää olla joutumatta tilanteisiin, jotka aiheuttavat konfliktia.

Pakko (vastakkainasettelua)- tässä tapauksessa korkea itsevarmuus yhdistyy alhaiseen yhteistyökykyyn. Johtajan toimien tarkoituksena on vaatia itseään avoimen taistelun etujensa puolesta, vallankäytön ja pakottamisen kautta. Vastakkainasettelu sisältää tilanteen kokemisen voitona tai tappiona, tiukan kannan ottamista ja sovittamattoman vastakkainasettelun ilmentymistä kumppanin vastustuksen sattuessa. Tällainen johtaja saa sinut hyväksymään näkemyksesi hinnalla millä hyvänsä.

Tasoitus (tuotto)- alhainen itsevarmuus yhdistyy korkeaan yhteistyökykyyn. Johtajan toiminta konfliktitilanteessa tähtää hyvien suhteiden ylläpitämiseen tai palauttamiseen, toisen tyytyväisyyden varmistamiseen erimielisyyksiä tasoittamalla. Tämän vuoksi hän on valmis antamaan periksi, laiminlyömään omia etujaan, pyrkimään tukemaan toista, olemaan loukkaamatta hänen tunteitaan, ottamaan huomioon hänen argumenttinsa. Hänen mottonsa on: "Älä riitele, koska olemme kaikki yksi onnellinen joukkue, samassa veneessä, jota ei pidä keikata."

Kompromissi, yhteistyö- korkea itsevarmuus yhdistyy korkeaan yhteistyökykyyn. Tässä tapauksessa johtajan toimilla pyritään löytämään ratkaisu, joka tyydyttää täysin sekä hänen etunsa että toisen henkilön toiveet avoimen ja rehellisen näkemystenvaihdon aikana ongelmasta. Hän yrittää ratkaista erimielisyyksiä antamalla jotain vastineeksi myönnytyksistä toiselta puolelta, neuvotteluprosessissa hän etsii molemmille osapuolille sopivia "keski"ratkaisuja, joissa kukaan ei erityisesti menetä mitään, mutta ei myöskään hyödy. jompikumpi.

Suurin osa johtajista uskoo, että vaikka täysin luottaisi omaan oikeuteen, on parempi olla "sekaantumatta" konfliktitilanteeseen ollenkaan tai vetäytyä kuin ryhtyä suoraan yhteenottoon. Kuitenkin, kun on kyse liiketoiminnallisesta päätöksestä, jonka oikeellisuudesta liiketoiminnan menestyminen riippuu, tällainen noudattaminen muuttuu johtamisvirheiksi ja muiksi menetyksiksi. Johtamisen asiantuntijoiden mukaan kompromissistrategian valinta on paras tapa poistaa ristiriitoja. Yhteistyöllä voidaan saavuttaa tehokkaimpia, kestävimpiä ja luotettavimpia tuloksia.

RivalryCooperationCompromiseEvasionCompliance

Kun olemme analysoineet kaikki konfliktinratkaisutyylit (kuva nro 5), voimme tehdä seuraavan johtopäätöksen: tyyli yhteistyötävaikein, mutta myös erittäin tehokas, ja kuitenkin jokainen tyyli antaa positiivisia tuloksia vain tietyissä olosuhteissa, eikä mitään niistä voida valita parhaaksi. Optimaalinen lähestymistapa määräytyy tietyn tilanteen sekä hahmosi varaston mukaan. Millä hinnalla voitto saavutettiin ja mikä on toisen tappio, ovat johtajalle äärimmäisen vaikeita kysymyksiä, koska on tärkeää, että vastustajan tappiosta ei tule perustaa uuden kehitykselle. konflikti.Kaikilla oikeilla sanoilla aiheesta yhteistyö,Kaikesta ei-rakentavasta konfliktin lähestymistavasta koskevasta kritiikistä huolimatta on aikoja, jolloin sopimus, kompromissi tai konfliktin välttäminenovat ainoa mahdollinen käyttäytyminen. Joskus on tärkeää yksinkertaisesti ymmärtää, hyväksyä ja auttaa henkilöä, eikä antaa periksi hänen aggressiolle.

Tällä tavoin konfliktia voidaan hallita niin, että sen negatiiviset vaikutukset voidaan minimoida ja rakentavia mahdollisuuksia lisätä. Tämä tarkoittaa, että konfliktien kanssa on työskenneltävä. Konfliktinhallinta on kohdennettua vaikutusta konfliktin aiheuttaneiden syiden poistamiseksi tai osallistujien käyttäytymisen korjaamiseksi.

Ongelman ratkaisemiseen kuuluu mielipide-erojen tunnistaminen ja halu tutustua muihin näkökulmiin konfliktin syiden ymmärtämiseksi ja sen ratkaisemiseksi kaikkien osapuolten hyväksymällä tavalla. Tätä strategiaa käyttävä ei yritä saavuttaa tavoitettaan muiden kustannuksella, vaan pyrkii paras vaihtoehto konfliktitilanteen ratkaiseminen. Tässä on joitain ehdotuksia tämän johtamistyylin käyttämiseksi konfliktien ratkaisemisessa:

ü määrittele ongelma tavoitteiden, ei ratkaisujen, avulla;

ü Kun ongelma on tunnistettu, määritä ratkaisut, jotka ovat hyväksyttäviä molemmille osapuolille;

ü keskity ongelmaan, älä toisen osapuolen henkilökohtaisiin ominaisuuksiin;

ü luomaan luottamuksen ilmapiiri lisäämällä keskinäistä vaikutusta tiedonvaihtoon;

ü kommunikoinnin aikana luoda konfliktin osapuoliin myönteinen asenne toisiaan kohtaan osoittamalla myötätuntoa ja kuuntelemalla toisen ja toisen osapuolen mielipiteitä sekä minimoimalla heidän vihan ja uhkailun ilmenemismuotoja.

On muitakin tapoja ratkaista ihmisten välisiä konflikteja:

koordinaatio- taktisten osatavoitteiden ja käyttäytymisen koordinointi päätavoitteen tai yhteisen tehtävän ratkaisun nimissä. Tällainen organisaatioyksiköiden välinen koordinointi voidaan toteuttaa johtamispyramidin eri tasoilla (vertikaalinen koordinointi), saman tason organisaatiotasoilla (horisontaalinen koordinointi) ja molempien vaihtoehtojen sekamuodossa. Jos koordinointi onnistuu, konfliktit ratkaistaan ​​pienemmillä kustannuksilla ja vaivalla;

integroiva ongelmanratkaisu- konfliktinratkaisu perustuu olettamukseen, että ongelmaan voi löytyä ratkaisu, joka eliminoi kaikki konfliktielementit ja on molemmille osapuolille hyväksyttävä. Uskotaan, että tämä on yksi menestyneimmistä strategioista johtajan käyttäytymiseen konfliktissa, koska tässä tapauksessa hän on lähimpänä olosuhteiden ratkaisemista, jotka alun perin aiheuttivat tämän konfliktin. Ongelmanratkaisu lähestymistapaa konflikteihin on kuitenkin usein hyvin vaikea noudattaa. Tämä johtuu siitä, että se riippuu suurelta osin ammattitaidosta. Lisäksi tässä tapauksessa konfliktin ratkaiseminen kestää kauan. Tällaisissa olosuhteissa johtajalla on oltava hyvä tekniikka - malli ongelmien ratkaisemiseksi;

vastakkainasetteluakeinona ratkaista konflikti - ongelman julkistaminen. Tämä mahdollistaa sen vapaan keskustelun mahdollisimman monen konfliktin osallistujan mukaan (pohjimmiltaan tämä ei ole enää konflikti, vaan työriita), kohdata ongelma, ei toistensa kanssa, jotta tunnistaa ja poistaa kaikki puutteet. Kohde vastakkaisia ​​kokouksia- tuoda ihmiset yhteen ei-vihamieliselle foorumille, joka edistää viestintää. Julkinen ja avoin viestintä on yksi konfliktinhallinnan keinoista.

Johtajan päätehtävä on tunnistaa konflikti ja "syötyä" siihen sen alkuvaiheessa. On todettu, että jos se joutuu konfliktiin alkuvaiheessa, se ratkeaa 92 prosentissa; toipumisvaiheessa - 46%, ja "huippuvaiheessa", kun intohimot kuumenevat äärirajoille, konflikteja ei käytännössä ratkaista tai ne ratkaistaan ​​erittäin harvoin. Kun kaikki voimat on annettu kamppailulle ("huippuvaihe"), tulee taantuma, ja jos konfliktia ei ratketa ​​seuraavalla kaudella, se kasvaa uudella voimalla, koska taantuman aikana uusia voimia ja uusia menetelmiä. voidaan soveltaa taisteluun.

Konfliktin ehkäisy, jota joskus kutsutaan "ehkäisyksi", keinona välttää se heti alussa - on mahdollista vain erittäin onnistuneen manipuloinnin tapauksessa, joka antaa vaikutuksen vain hetkeksi, eikä itse asiassa. poistaa konfliktin, mutta hukuttaa sen tilapäisesti. Tässä tapauksessa se ilmenee myöhemmin, eikä tiedetä, onko tästä enemmän hyötyä manipuloinnin aloittajalle, koska silloin seuraa konfliktin eskaloituminen, joka on tuhoisa manifestaatioiden muodossa (se ei voi muuta kuin seurata ). Nopeaa urakasvuaan odottavalle organisaation johtajalle (kuten kenelle tahansa muulle poliittiselle johtajalle) on kuitenkin joskus "kannattavaa" hiljentää konflikti ja estää sitä ilmentymästä tässä tehtävässä "toiminnan" aikana. . Myös konfliktin pitkäaikainen näennäinen hillitseminen on mahdollista. Mutta tässä tapauksessa tarvitaan huomattavia resursseja. Lisäksi tämä tarkoittaa itse asiassa kriisin syntymistä.

Konfliktien ehkäisy- työ ei vielä aloitettu, mutta vain mahdolliset konfliktit. Meidän on muistettava, että konfliktista ei ole objektiivista kuvausta, se on aina subjektiivinen. Ennaltaehkäisyllä tulisi pyrkiä poistamaan olosuhteet konfliktien syntymiselle. Konfliktien ehkäisyä tarjoaa kaikki toiminta, jonka tavoitteena on kehittää organisaation älyllistä ja kommunikatiivista kulttuuria ( valtion rakennetta), normien levittämisestä organisaatioiden yrityskulttuurissa.

Termiä "konfliktinratkaisu" käytetään yleensä kahdessa merkityksessä: konfliktin päättämisenä osallistujien itsensä toimesta ja konfliktin ulkoisena vaikutuksena (konfliktin vuorovaikutuksen olosuhteet, sen osallistujat), joka perustuu konfliktin perustamiseen ja neutralointiin. sen syitä ja osapuolten välisten avoimien yhteenottojen estämistä.

Ratkaisu on pääsääntöisesti väkivaltaisten toimien ehkäisemistä, ainakin joidenkin sopimusten saavuttaminen, joiden toimeenpano on osapuolille hyödyllisempää kuin konfliktipohjaisen vuorovaikutuksen jatkaminen. Käytännössä konfliktitilanteiden ratkaiseminen neuvotteluilla, sovittelulla, välimiesmenettelyllä on yleisempää kuin niiden ratkaiseminen. Valitettavasti sellaiset primitiiviset ja tuottamattomat menetelmät, kuten tukahduttaminen ja voiman käyttö, eivät ole yhtä yleisiä.

1.7 Joukkueen johtamistyylit. sovittelu

Hoitohenkilöstön johtajille on tärkeää, että heillä on johtajuusominaisuuksia, eli he eivät vain pysty organisoimaan alaistensa työtä, vaan ennen kaikkea johtamaan heitä innostuneena. Tiimin mikroilmasto riippuu henkilöstöjohtamisen tyylistä ja sitä kautta konfliktitilanteiden todennäköisyydestä.On kehitetty monia johtamisteorioita, joista suurin osa rakentuu johtamistyylien ympärille: autoritaarinen, demokraattinen, liberaali.

klo autoritaarinen tyyli kaikki valta on keskittynyt vain yhteen käteen, johtaja ottaa täyden vastuun päätöksistä. Alaisia ​​määrätään useammin, pakotetaan suorittamaan ohjeita, he tekevät huomautuksen töykeässä, väärässä muodossa. Hän on konservatiivinen, tunnistaa vain oman aloitteensa, joten hän puuttuu alaistensa toimintaan ja etsii heistä epäoikeudenmukaisesti, mutta hän ei salli itsensä antaa neuvoja, sillä hän suhtautuu negatiivisesti kritiikkiin. Yhteydenpito työntekijöiden kanssa on rajallista, hän pitää itsensä etäisyyden päässä heistä, eikä hänen kanssaan kommunikoiessaan ohjaa moraalinormeja, mikä nöyryytä alaisiaan. Hän pitää itseään korvaamattomana johtajana.

liberaali tyyli johtaminen perustuu johtajan täydelliseen luottamukseen alaisia ​​kohtaan, samalla kun se sallii täydellisen toimintavapauden. Hän itse toimii mieluummin ylhäältä tulevien ohjeiden mukaan, yrittää siirtää ongelman ratkaisun muille ja vähentää samalla vastuutaan. Hän hallitsee alaisia ​​tapauskohtaisesti, spontaanisti, vaatimuksissa häntä ohjaa useammin suostuttelu. Hän kuuntelee kritiikkiä, mutta ei korjaa puutteita välttäen aloitteita. Hän kokee vaikeuksia kommunikoida alaistensa kanssa, ja hän seuraa usein heidän esimerkkiään, eli hän ottaa riippuvaisen henkilön aseman.

Demokraattinen tyyli on rakennettu liiketoiminnan ja henkilökohtaisen auktoriteetin pohjalta . Esimies suosii työntekijöiden aktiivista osallistumista päätöksentekoon. Hän välittää alaisten persoonallisuuden ja liike-elämän oma-aloitteisuuden kehittämisestä, usein kysyen neuvoja ja kuuntelemalla työntekijöiden mielipiteitä, hän on itse uudistaja, mutta tukee myös muiden aloitteellisuutta. Toimii esimerkkinä kaikessa, panee usein merkille onnistumiset, kehuu esiintyjiä, on seurallinen, optimistinen, kohtelias. Mikään ei paljasta hänen paremmuuttaan, vastaa oikein kritiikkiin.

Johtamistyylien kuvaamiseen tarkoitettujen ominaisuuksien määrää ei kannata laajentaa, koska tämän kuvan mukaan (Liite nro 5) on jo mahdollista analysoida kunkin tyylin piirteitä. Pitkäaikainen vetovoima johonkin tyyleistä antaa omituisen dynamiikan esimiestyön tehokkuudelle.

Ensimmäinen käyrä heijastaa autoritaarinen tyyli, johon saattaa liittyä tehokkuuden lisääntyminen, mutta tulevaisuudessa taipumus kääntää kehitystä jatkuvasti lisääntyy. Tämän tyylin tärkein myönteinen piirre on työn kurinalaisuus, jolla on selkeä liiketoiminnallinen luonne: työn rytmin ja valvonnan tiukka sääntely. Mutta positiivisia merkkejä voi muuttua päinvastaiseksi: suhteiden liiallinen muodollisuus, tiukka valvonta tukahduttaa yksilöllisyyden, heikentää henkilöstön itsetuntoa. Tämän seurauksena tehokkuus muuttuu ylikuormitukseksi ja negatiiviseksi asenteeksi tätä työtä kohtaan.

liberaali tyyliylläpitää tasaista laskusuuntausta johtamisen tehokkuudessa. Huolimatta tämän tyylin myönteisistä puolista: huomio henkilöön, toteutusmahdollisuus, vähäpätöisen kontrollin puute, negatiiviset seuraukset voivat olla täydellinen anarkia, tuttuus ja niin edelleen.

D demokraattinen tyylimoninkertaistaa sen potentiaalin, koska rationalismi ja tasapaino voidaan jäljittää kaikessa.

sovittelu (sovittelu) on konfliktin loppuun saattamista kolmannen osapuolen avulla - välittäjä,ei ole suoraan kiinnostunut konfliktin lopputuloksesta. Ristiriitaosapuolet ja sovittelija tunnistavat järjestelmällisesti ongelmat ja ratkaisut, etsivät vaihtoehtoja ja pyrkivät saavuttamaan molempia osapuolia tyydyttävän konsensuksen. Sovittelijana voi toimia kuka tahansa, mutta siihen liittyy ihmisryhmiä viralliset välittäjät:välimiesoikeus, syyttäjävirasto, ammattiliitot, ammattimaiset konfliktien sovittelijat ja niin edelleen.

Epäviralliset välittäjät- nämä ovat henkilöitä, joihin voidaan ottaa yhteyttä koulutuksensa tai laajan kokemuksensa vuoksi: uskonnollisten järjestöjen edustajat, psykologit, lakimiehet, sosiaalikasvattajat.

Heittää spontaaneja välittäjiäkonfliktilla voi olla todistajia, esimerkiksi työtovereita, mutta tässä tapauksessa ei voida puhua ammatillisesta avusta.

Ristiriitaosapuolten tulee turvautua sovittelijoiden tukeen, jos:

kaikki keinot konfliktin ratkaisemiseksi on käytetty, eikä ulospääsyä ole;

osapuolet puolustavat aluksi vastakkaisia ​​etuja;

yksi osapuolista kärsi vakavaa vahinkoa;

on väliaikainen aselepo, mutta konflikti ei ole ohi;

kolmannen osapuolen on valvottava sopimuksen toteutumista.

Sovittelijat voivat toimia:

. "välimies"jolla on mahdollisimman suuri mahdollisuus ratkaista ongelma, ei voi valittaa.

. "tuomari"- tämä on sama, mutta osapuolet voivat kääntyä toisen henkilön puoleen hyväksymättä "välimiehen" päätöstä.

. "välittäjä"jolla on neutraali rooli konfliktin ratkaisemisessa, koska lopullinen päätös kuuluu vastustajille.

. "assistentti"kokouksen järjestäminen osallistumatta keskusteluun;

. "tarkkailija"joka läsnäolollaan vain pehmentää konfliktin kulkua.

Johtajan tulee muistaa, että sovittelijan konflikteihin osallistumisen tulokset voivat olla erilaisia. Tieteellisen tutkimuksen mukaan niiden vaikutus konflikteihin on tehokas 50 prosentissa tapauksista, 25 prosentissa se ei vaikuta sen lopputulokseen ja 10 prosentissa se vaikuttaa negatiivisesti. Jotta sovittelijan vaikutus tilanteeseen olisi tehokkain, myös vastustajien on oltava kiinnostuneita kompromissiratkaisun löytämisestä, mikä voidaan saavuttaa konfliktin suurella jännitteellä ja ohimenevällä, sinnikkällä ja kiinnostuksella. välittäjältä.

Sovittelija voi vaikuttaa konfliktin osapuoliin eri tavoin.

Taktiikka "kuunnellen vuorotellen"käytetään konfliktin akuutissa jaksossa, jolloin osapuolten erottaminen on mahdotonta.

"Suoraan vaikuttaminen"osoittautuu, kun keskitytään heikkoihin kohtiin, taivuttaa vastustajat sovintoon.

Välittäjä käyttää "sopimus"neuvottelemaan molempien osapuolten kanssa.

Sovittelija todistaa yhden käyttäneen vastustajan virheellisen kannan "paine".

"Sukkuladiplomatia"jota sovittelija käyttää erottamaan konfliktin osapuolet, kilpailemaan niiden välillä ja sopimaan päätöksistä.

Yksi välittäjänä toimivan sairaanhoitajan järjestäjän yleisimmistä virheistä on sallia joitain vastustajia manipuloida itseäsieli käyttää itseensä suhteen "emotionaalista asetta", "tunteilla leikkiä", jonka ilmentymä voi olla kyyneleet, värikäs kuvaus omista ongelmista.

Sovittelijan tulee reagoida konfliktitilanteeseen oikein ottaen huomioon vastustajien erilainen käyttäytyminen.

Osallistuminen konfliktiin välittäjänä johtajan on noudatettava tiettyjä sääntöjä:

1.on välttämätöntä olla neutraali vastustajia kohtaan ja korostaa tätä;

2.on mahdotonta antaa arvioita konfliktin osapuolille, antakaa konfliktin osapuolten tehdä tämä suhteessa toisiinsa;

.luottamuksellisuutta on kunnioitettava;

Osastopäällikön ja ylihoitajan päätavoitteena on saada aikaan tehokas työntekijöiden yhteinen työ ja pätevä konfliktien hallinta.

Tärkeä rooli tässä annetaan asiantuntijoille, joilla on keskiasteen lääketieteellinen koulutus, edistynyt koulutus ja korkeampi lääketieteellinen koulutus erikoistumisalalla "Hairaanhoito", joka muodostaa suurimman terveydenhuollon työntekijöiden luokan. Siksi muiden komponenttien ohella hyvin tärkeä on optimaalisen psykologisen ilmapiirin muodostuminen lääkintätyöntekijöiden tiimiin.

Hoitotyö on olennainen osa terveydenhuoltojärjestelmää, jolla on merkittävät henkilöresurssit ja todellista potentiaalia vastata väestön tarpeisiin kohtuuhintaisesta ja kohtuuhintaisesta sairaanhoidon tarpeesta.

Sen suorittamien toimintojen monipuolisuus vaatii ymmärtäminen:

• terveyteen vaikuttavat tekijät;
• sairauden syyt;
• potilaiden hoito- ja kuntoutusmenetelmät;
• ympäristölliset, sosiaaliset ja muut olosuhteet, joissa sairaanhoitoa tarjotaan ja terveydenhuoltojärjestelmä toimii.

Maailman terveysjärjestö WHO näkee hoitohenkilöstön todellisena potentiaalina vastata väestön kasvaviin tarpeisiin kohtuuhintaisesta sairaanhoidosta.

SISÄÄN moderni maailma sairaanhoidon laatuongelman paheneminen edellyttää erikoislääkäreiden ammatillisen liikkuvuuden ja kilpailukyvyn tarvetta. Ja ilman sellaista asiaa kuin pätevyys, tämä on mahdotonta.

Pätevyys on asiantuntijan kykyä ratkaista tietyn luokan ammatillisia tehtäviä sosiaalisessa, ammatillisessa ja henkilökohtaisessa kontekstissa.

Työntekijöiden suhde edellyttää ensisijaisesti tiimin sisäistä psykologista ilmapiiriä ja kykyä työskennellä ryhmässä.

Konfliktin luonne

Hoitoalan ammattilaiset ovat pääsääntöisesti naispuolinen tiimi. Naisten joukkue perustuu yleensä henkilökohtaisiin suhteisiin. Ihanteellinen tiimi naisille on sellainen, joka rakentuu perheen periaatteelle, sillä naiset projisoivat perhesuhteita työntekijöihin ja odottavat kollegoilta tukea, ymmärrystä ja emotionaalista lämpöä. Naisten joukkue voi kokea muutokset negatiivisesti.

Ihminen työskentelee harvoin yksin, useimmiten hän työskentelee yhdessä muiden ihmisten kanssa työryhmässä, ja siksi muutokset ovat väistämättömiä, usein ne aiheuttavat konflikteja. Konfliktit ovat luonteeltaan erilaisia: bonusten jakamisesta, lomista työaikatauluihin, ja ne etenevät salaisemmin käyttämällä huhuja, juonitteluja ja vain toisinaan avoimien tunnepurkausten ja skandaalien kautta (joka tietysti vaikuttaa negatiivisesti toiminnan tehokkuuteen). koko joukkue).

Osastonjohtajan ja ylihoitajan päätavoitteena on saada aikaan tehokas henkilöstön yhteinen työ.

Joskus tiimissä kehittyy vaikeita suhteita, jotka eivät vain häiritse onnistunutta vuorovaikutusta, vaan myös aiheuttavat konfliktitilanteita, jotka voivat vaikuttaa haitallisesti työprosessiin.

Osaston johtaminen on mahdotonta ilman konfliktien hallintaa, ja tämä on otettava huomioon ylihoitajan toimesta. Tehokkaan johtamisen kannalta on tarpeen tutkia konfliktien tyyppejä, tasoja, luonnetta sekä löytää ja toteuttaa optimaaliset tavat ratkaista riidat lääketieteellisen laitoksen uudelleenorganisoinnin aikana.

Organisaatioissa työskentelevät ihmiset ovat erilaisia. Näin ollen he näkevät tilanteen, jossa he ovat eri tavalla. He myös näkevät roolinsa tiimissä eri tavalla, heillä on erilainen motivaatio työssään. Havaintoerot johtavat usein siihen, että ihmiset kokevat erimielisyyksiä ja ristiriitoja. Tämä erimielisyys syntyy, kun tilanne on todella konfliktiluonteinen.

Konflikti (lat. konfliktus - kohtaama) - objektiivisten tai subjektiivisten ristiriitojen ilmentymä, joka ilmaistaan ​​osapuolten yhteenotossa ja vastakkainasettelussa.

Konflikti on fakta ihmisen olemassaolosta. Organisaatiossa on erilaisia ​​konfliktin tasoja:

• intrapersonaalinen;
• ihmissuhde;
• ryhmien välinen;
• yksilön ja ryhmän välillä;
• organisaation sisäinen.

Organisaation sisäinen konflikti voi olla monimuotoinen ja se kattaa laajasti eri tasojen edustajia. Kun konflikti organisaatiossa on hallitsematon, se voi johtaa vastakkainasetuksiin (organisaation rakenteelliset jaot tai mikro- tai makrotiimin jäsenet lopettavat yhteistyön ja kommunikoinnin). Viime kädessä tällainen hajaantuminen johtaa joukkueen ja koko organisaation rappeutumiseen.

On olemassa mielipide, että ristiriitaa tulisi välttää mahdollisuuksien mukaan tai ratkaista välittömästi sen syntyessä. On kuitenkin muistettava, että konfliktit ongelmien ohella voivat hyödyttää organisaatiota, sillä erilaiset näkökulmat antavat lisätietoa, auttavat tunnistamaan lisää vaihtoehtoja tai ongelmia. Elämässä ei ole konfliktittomia organisaatioita: on tärkeää, että konflikti ei ole tuhoisa. Ei kuitenkaan pidä väheksyä sitä tosiasiaa, että yksilölliset, useimmiten ihmisten väliset konfliktit ovat tuhoisia. Asiantuntijan tulisi myös tietää tämä, sillä yhteistoimintaan osallistuu ihmisiä, jotka ovat erilaisia ​​ammatillisessa koulutuksessaan, elämänkokemuksessaan, yksilöllisissä luonteenpiirteissään ja luonteeltaan jne.

Jokaisella konfliktilla on oma syynsä:

• vanhentunut organisaatiorakenne, epäselvä oikeuksien ja velvollisuuksien rajaaminen - tämän seurauksena esiintyjien kaksin- tai kolminkertainen alisteisuus. Ei ole voimaa eikä aikaa noudattaa kaikkien johtajien ohjeita. Silloin alainen pakotetaan: itse luokittelemaan saadut tilaukset niiden tärkeysasteen mukaan; vaadi tätä välittömältä esimieheltäsi; ottaa kaikki. Joka tapauksessa konfliktitilanne on olemassa. Kypsyvä ristiriita eliminoidaan työnjaon asianmukaisella organisatorisella suunnittelulla, parantamalla valtuuksien delegointimenettelyä;
• rajalliset resurssit - jopa suurimmilla klinikoilla resurssit ovat aina rajalliset. Johto päättää, kuinka materiaalit, henkilöresurssit ja talous kohdistetaan oikein eri ryhmille organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi. Suuremman osan resursseista jakaminen yhdelle tarkoittaa, että muut tiimin jäsenet eivät saa niitä, mikä aiheuttaa heidän tyytymättömyyttään ja johtaa erilaisiin konflikteihin;
• epätasa-arvoinen asenne työyhteisön jäseniä kohtaan - tämän seurauksena ilmaantuu "luotettuja henkilöitä" ja "suosikkeja". Tämä tilanne aiheuttaa aina konflikteja;
• riittämätön - tässä tapauksessa konfliktin mahdollisuus johtuu alaisen ammatillisesta valmistautumattomuudesta. Hänelle ei luoteta tietyntyyppisiä toisen työntekijän töitä. Tämän seurauksena jotkut työntekijät ovat alikuormitettuja työllä, kun taas toiset ovat ylikuormitettuja työllä.

Ristiriitojen syitä ajatellen on mahdotonta olla huomaamatta, että tietyissä tilanteissa konfliktin lähde on osastonjohtaja tai ylihoitaja. Monet ei-toivotut konfliktit syntyvät johtajan itsensä persoonallisuudesta ja teoista, varsinkin jos hän sallii itselleen henkilökohtaisia ​​hyökkäyksiä, on kostonhimoinen, epäluuloinen, ei epäröi julkisesti osoittaa mieltymyksiään ja ei-tykkäyksiään. Konfliktin syynä voi olla myös johtajan häikäilemätön, hänen väärä käsitys käskyn yhtenäisyydestä johtamisen periaatteena, turhamaisuus, terävyys ja töykeys kohtelussa alaistensa kanssa. Monet ristiriidat syntyvät nimenomaan tällaisten johtajien syytä, jotka pystyvät löytämään porsaanreikiä ja kiertämään direktiivejä ja määräyksiä ja jatkavat hiljaa kaiken tekemistä omalla tavallaan. Johtajan inkontinenssi, kyvyttömyys arvioida tilannetta oikein ja löytää oikea tie ulos, kyvyttömyys ymmärtää ja ottaa huomioon ajattelutapaa ja tuntea muita ihmisiä ja aiheuttaa konflikteja.

Konfliktien hallinta

Ristiriitojen välttämiseksi on tarpeen selventää kunkin yksikön ja työntekijän tavoitteita ja tavoitteita välittämällä asiaa koskevat ohjeet suullisesti tai kirjallisesti.

Konfliktologit ovat kehittäneet ja kehittävät edelleen tapoja ehkäistä, ehkäistä konflikteja ja menetelmiä niiden "kivuttomaan" ratkaisemiseen.

Johtajan ei tule poistaa konfliktia, vaan hallita sitä ja käyttää sitä tehokkaasti.

Ensimmäinen askel konfliktinhallinnassa on ymmärtää sen lähteet. Selvitettyään konfliktin syyt johtajan tulee minimoida konfliktin osallistujien määrä. On todettu, että mitä vähemmän ihmisiä on mukana konfliktissa, sitä vähemmän työtä sen ratkaiseminen vaatii.

Jos johtaja ei voi konfliktia analysoidessaan ymmärtää sen luonnetta ja lähdettä, hän voi ottaa tähän mukaan päteviä henkilöitä (asiantuntijoita). Asiantuntijoiden mielipide on usein vakuuttavampi kuin välittömän esimiehen mielipide. Tässä tapauksessa kukin riidan osapuolista voi kuitenkin epäillä, että asiantuntijavälimies voi tietyin edellytyksin tai subjektiivisista syistä asettua vastustajansa puolelle. Ja tällaisessa tilanteessa konflikti ei haalistu, vaan voimistuu, koska "loukkaantuneen" puolen on myös taisteltava asiantuntijavälimiestä vastaan.

Sillä on tärkeä rooli konfliktinhallinnassa.

Välttäminen, vältteleminen (heikko itsevarmuus yhdistettynä alhaiseen yhteistyökykyyn)- tällä käyttäytymisstrategialla ihmisen teot tähtäävät tilanteesta irtautumiseen antamatta periksi, mutta ei vaadi omaa itseään, pidättäytyy kiistoista ja keskusteluista, ilmaisemasta kantaansa. Vastauksena häntä vastaan ​​esitettyihin vaatimuksiin tai syytöksiin tällainen johtaja kääntää keskustelun toiseen aiheeseen. Hän ei ota vastuuta ongelmien ratkaisemisesta, ei halua nähdä kiistanalaisia ​​asioita, ei pidä erimielisyyksiä tärkeänä, kiistää konfliktin olemassaolon tai jopa pitää sitä hyödyttömänä, yrittää olla joutumatta tilanteisiin, jotka aiheuttavat konfliktia.

Pakko (vastakkainasettelua)- tässä tapauksessa korkea itsevarmuus yhdistyy alhaiseen yhteistyökykyyn. Johtajan toimien tarkoituksena on vaatia itseään avoimen taistelun etujensa puolesta, vallankäytön ja pakottamisen kautta. Vastakkainasettelu sisältää tilanteen kokemisen voitona tai tappiona, tiukan kannan ottamista ja sovittamattoman vastakkainasettelun ilmentymistä kumppanin vastustuksen sattuessa. Tällainen johtaja saa sinut hyväksymään näkemyksesi hinnalla millä hyvänsä.

Tasoitus (tuotto)- alhainen itsevarmuus yhdistyy korkeaan yhteistyökykyyn. Johtajan toiminta konfliktitilanteessa tähtää hyvien suhteiden ylläpitämiseen tai palauttamiseen, toisen tyytyväisyyden varmistamiseen erimielisyyksiä tasoittamalla. Tämän vuoksi hän on valmis antamaan periksi, laiminlyömään omia etujaan, pyrkii tukemaan toista, olemaan loukkaamatta hänen tunteitaan, ottamaan huomioon hänen argumenttinsa. Hänen mottonsa on: "Älä riitele, koska olemme kaikki yksi onnellinen joukkue, samassa veneessä, jota ei pidä keikata."

Kompromissi, yhteistyö- korkea itsevarmuus yhdistyy korkeaan yhteistyökykyyn. Tässä tapauksessa johtajan toimilla pyritään löytämään ratkaisu, joka tyydyttää täysin sekä hänen etunsa että toisen henkilön toiveet avoimen ja rehellisen näkemystenvaihdon aikana ongelmasta. Hän yrittää ratkaista erimielisyyksiä antamalla jotain vastineeksi myönnytyksistä toiselta puolelta, neuvotteluprosessissa hän etsii molemmille osapuolille sopivia "keski"ratkaisuja, joissa kukaan ei erityisesti menetä mitään, mutta ei myöskään hyödy. jompikumpi.

Suurin osa johtajista uskoo, että vaikka täysin luottaisi omaan oikeuteen, on parempi olla "sekaantumatta" konfliktitilanteeseen ollenkaan tai vetäytyä kuin ryhtyä suoraan yhteenottoon. Kuitenkin, kun on kyse liiketoiminnallisesta päätöksestä, jonka oikeellisuudesta liiketoiminnan menestyminen riippuu, tällainen noudattaminen muuttuu johtamisvirheiksi ja muiksi menetyksiksi.

Johtamisen asiantuntijoiden mukaan kompromissistrategian valinta on paras tapa poistaa ristiriitoja. Yhteistyöllä voidaan saavuttaa tehokkaimpia, kestävimpiä ja luotettavimpia tuloksia.

Yhteistyötyyli on vaikein, mutta myös erittäin tehokas, ja silti jokainen tyyli tuottaa positiivisia tuloksia vain tietyissä olosuhteissa, eikä yhtäkään niistä voida valita parhaimmaksi. Optimaalinen lähestymistapa määräytyy erityistilanteen sekä persoonallisuuksien luonteen mukaan. Millä hinnalla voitto saavutettiin ja mikä on toisen tappio, ovat johtajalle äärimmäisen vaikeita kysymyksiä, koska on tärkeää, että vastustajan tappiosta ei tule perustaa uuden konfliktin kehittymiselle. Kaikilla oikeilla sanoilla yhteistyöstä, kaikella ei-rakentavaa konfliktilähestymistapaa koskevalla kritiikillä, on tapauksia, joissa sopimus, kompromissi tai konfliktin välttäminen on ainoa mahdollinen toimintatapa. Joskus on tärkeää yksinkertaisesti ymmärtää, hyväksyä ja auttaa henkilöä, eikä antaa periksi hänen aggressiolle.

Hoitohenkilöstön johtajilla on tärkeää, että heillä on johtajuusominaisuuksia, eli he eivät vain pysty organisoimaan alaistensa työtä, vaan ennen kaikkea johtamaan heitä innostuneesti. Tiimin mikroilmasto riippuu henkilöstöjohtamisen tyylistä ja sitä kautta konfliktitilanteiden todennäköisyydestä.

Tapoja ehkäistä ja ratkaista konflikteja

Lääketieteellisen laitoksen työssä konfliktien ehkäisemiseksi on tarpeen käyttää johtamismenetelmiä niiden ehkäisemiseksi:

1. selkeä kuvaus vaatimuksista, säännöistä ja arviointiperusteista;
2. yksiselitteinen hierarkkinen rakenne ja koordinointimekanismit (kaikki tietävät, kuka on vastuussa, kuka on vastuussa mistäkin, kuka tekee päätökset erimielisyyksien sattuessa);
3. yhteisten tavoitteiden asettaminen, yhteisten arvojen muodostaminen;
4. palkitsemisjärjestelmä, joka sulkee pois yhteenotot ryhmän eri yksiköiden tai jäsenten välillä.

Sisarjärjestäjän päätehtävänä ei ole vain osallistua kaikissa kommunikaatiotilanteissa mahdollisesti mahdollisten konfliktien ehkäisyyn, vaan kyky tunnistaa konflikti ja hallita sitä parhaan tuloksen saavuttamiseksi.

Yhteistyö on käyttäytymisstrategia, jossa seuraavat asetetaan etusijalle:

• kaikkien konfliktin osallistujien etujen huomioon ottaminen;
• löytää tapoja saada kaikki sidosryhmät mukaan konfliktinratkaisuprosessiin;
• pyrkiä kaikkien eduksi yhdessä ja jokaisen yksilöllisesti.

Tämä strategia kestää kauemmin kuin muut konfliktinratkaisut. Yhteistyön tarkoituksena on kehittää pitkäaikainen molempia osapuolia hyödyttävä ratkaisu. On tarpeen viettää aikaa osapuolten piilotettujen intressien ja tarpeiden etsimiseen, kuunnella toisiaan ja kehittää erilaisia ​​ratkaisuvaihtoehtoja ongelmaan.

Ratkaisemattomat tai rakentavasti ratkaistut konfliktit eivät vain pahenna ammatillista vuorovaikutusta ja psykologista ilmapiiriä hoitolaitoksessa, vaan heikentävät myös potilaiden luottamusta henkilökuntaan, heikentävät heidän emotionaalista tilaansa ja voivat tehdä tyhjäksi kaikki hoitotyöt. Siksi minkä tahansa profiilin lääkintähenkilöstön on pystyttävä analysoimaan oikein konfliktitilanteita ja hallitsemaan niiden onnistuneen ratkaisemisen menetelmät. Tämä on tehokkain tapa säästää aikaa Raha Ja mielenterveys lääketieteen työntekijä.

Yksi tapa eliminoida tiimin konflikteja tulisi olla työntekijöiden tietoisuus johdon ongelmista siinä, mikä mahdollistaa jännityksen vähentämisen ja olemassa olevien ongelmien tehokkaan ratkaisemisen yhdessä.

Yksi sisarjärjestäjän päätehtävistä tiimissä on konfliktien ehkäisy, erityisesti uudelleenjärjestelyn aikana. Tätä varten tarvitset:

• määrittää ajoissa työntekijöidensä yksilölliset psykologiset ominaisuudet, ymmärtää, kuinka he reagoivat erilaisissa tilanteissa;
• tuntea psykologisia lakeja ja konfliktien mekanismeja;
• rakentaa oikein työ tietyissä konfliktitilanteissa;
• kyky kuunnella ja ymmärtää ihmisiä.

Tiimissä uudelleenjärjestelyn aikana on erittäin tärkeää löytää parhaat ratkaisut, joista työntekijöiden tuleva elämä riippuu. Järjestävän sisaren on tärkeää muistaa kolme ehtoa toimivaltaiselle konfliktinratkaisulle. Ensinnäkin lähes kaikki kiistanalaiset tilanteet voidaan ratkaista ilman konflikteja. Toiseksi on välttämätöntä todella haluta ratkaista ristiriidat ilman konflikteja. Kolmanneksi on pyrittävä ratkaisemaan konflikti minimaalisilla negatiivisilla tunteilla suhteessa vastustajaan ja vähentämään niitä vastakkaisella puolella.

Kun olemme omistuksessa negatiivisia tunteita, emme voi arvioida konfliktitilannetta oikein ja objektiivisesti. Ei ihme, että muinainen kiinalainen sananlasku sanoo: "Älä anna periksi vihalle, muuten voit polttaa yhdessä päivässä kaikki polttopuut, joita olet kerännyt monta viikkoa." Erityisen tärkeää on säilyttää suotuisa psykologinen ympäristö lääkintätiimissä, joka on vastuussa potilaiden terveydestä ja elämästä.

Lääketieteen ristiriitatasot

Konfliktit lääketieteessä ja muilla toimialoilla esiintyvät kolmella ristiriitatasolla (korkea, keskitaso ja matala):

1. Terveysjärjestelmä - yhteiskunta;

2. Terveydenhuoltolaitokset (hallinto) - lääkintähenkilöstö;

3. Hoitohenkilökunta - potilaat (ja heidän omaiset).

Yllä oleva kaavio paljastaa ns. vertikaaliset konfliktit, joiden kohteilla on erilaisia ​​sosiaalisia asemia, arvoja ja eri vahvuuksia.

Terveydenhuoltojärjestelmässä on myös horisontaalisia konflikteja:

1. "YHTEISKUNNAN" tasolla voi syntyä ristiriitoja ja ristiriitoja yhteiskunnassa harjoitetun terveyspolitiikan suhteen toisaalta kansalaisten pääosan (kansalaisyhteiskunta) ja toisaalta korkeimpien hallintorakenteiden (viranomaisten) välillä.

2. "HALLINTO"-tasolla sekä vertikaaliset ristiriidat johtamisrakenteiden eri tasojen välillä että horisontaaliset ristiriidat esimerkiksi eri lääketieteellisten laitosten välillä ovat mahdollisia.

3. Tasolla "DOKTORI", "SAIRA" on horisontaalisia konflikteja: lääkäri-lääkäri, potilas-potilas.

Ristiriitoja, jotka aiheuttavat konflikteja

terveydenhuoltojärjestelmässä

YHTEISKUNTA - TERVEYDENHUOLTO tasolla

1. Johdonmukaisen ja johdonmukaisen terveydenhuollon kehittämiskonseptin puute.

2. Terveydenhuoltojärjestelmän taloudellisen ja logistisen tuen riittämättömyys. Sillä on objektiivisia (taantuva talous, resurssien puute) ja subjektiivisia (lyhytnäköinen, vastuuton valtionpolitiikka) syitä.

3. Jaettujen varojen niukkuus johtaa sellaiseen negatiivisia seurauksia Miten:

· Sosiaaliset ja työelämän konfliktit, lakot, mielenosoitukset, pikettit;

· Piirisairaaloiden sulkeminen;

Rahan puute huumeiden tarjonta ja laitteet;

· Hoitohenkilöstön tyytymättömyys työnsä palkkatasoon. Tämä pakottaa heidät etsimään lisäansioita, mikä heikentää työn laatua.

Konfliktit lääkäri-potilasjärjestelmässä

Lääkäri-potilasjärjestelmän konfliktien ydin on vuorovaikutukseen osallistuvien mielipiteiden, näkemysten, ajatusten, intressien, näkemysten ja odotusten yhteentörmäyksessä.

erottua joukosta objektiivinen, subjektiivinen Ja epärealistinen konflikteja.

Objektiiviset ristiriidat johtuvat tyytymättömyydestä luvattuun, epäoikeudenmukaiseen velvollisuuksien, etujen jakoon ja joiden tarkoituksena on saavuttaa tiettyjä tuloksia.

Esimerkkejä ovat:

1. Lääkärin lupaus potilaalle täydellisestä paranemisesta ja sairauden kulun erityispiirteiden seurauksena on tapahtunut pysyvä työkyvyn menetys;

2. Heikko tehtäviensä suorittaminen (leikkauksen jälkeiset komplikaatiot lääkintätyöntekijän syyn vuoksi, ennenaikaiset kierrokset);

3. Potilaan sairaalahoidosta kieltäytyminen tai ennenaikainen sairaalahoito.

4. Operaatioiden, menettelyjen jne. suorittaminen ennenaikaisesti.

5. Sijoittaminen osastolle, jossa on kuoleva potilas.

6. Lääkkeiden ostovaatimus.

7. Korvauksen vaatiminen tehdystä työstä.

subjektiivisia konflikteja. Tämän tyyppinen konflikti liittyy usein potilaan odotusten ja todellisuuden väliseen ristiriitaisuuteen.

Syynä voi olla sopimaton käsitys lääkintähenkilöstön oikeasta käytöksestä (töykeys, epäkohteliaisuus), menettelyt (epäsäännöllisyys, täsmällisyyden puute, huolimattomuus), terveys- ja hygieniaolosuhteet sairaalassa (lika, melu, haju), väärä diagnoosi tai väärä hoitomääräys.

Epärealistisia konflikteja tavoitteena on kerryttyneiden negatiivisten tunteiden, katkeruuden, vihamielisyyden avoin ilmaisu - kun akuutista konfliktivuorovaikutuksesta ei tule keinoa saavuttaa tietty tulos, vaan päämäärä sinänsä.

Tämä ristiriita johtuu usein potilaan puolueellisesta asenteesta sairaanhoitoon yleensä tai yksittäiseen lääkäriin erityisesti.

Kaikki lääkärillä käyvät potilaat eivät ole taipuvaisia ​​tekemään yhteistyötä hänen kanssaan ja uskomaan, että lääkäri haluaa ja pystyy auttamaan heitä. Sellainen potilaat eivät ole valmiita yhteistyöhön hoidon aikana. Käytäntö osoittaa, että monet heistä pitävät lääkärin yrityksiä luoda heidän kanssaan luottamuksellinen suhde peiteltynä haluna saada "marsu". Samanlaista skeptisyyttä tuntevat perusterveydenhuollon lääkärit, jotka näkevät jotkut potilaat "esteenä", joka estää heitä saamasta "todellista" hoitoa. Vaatimus lähettää heidät erikoislääkärille mahdollisimman pian, usein ennen anamneesin ottoa, on selvä vihje potilaan haluttomuudesta aloittaa vuorovaikutus lääkärin kanssa. Joskus tämä ilmaistaan ​​avoimesti: "En halua käydä lääkärissä", "Lääkkeet vain haittaavat" tai jopa: "En luota lääkäreihin".

Lääkäreitä kohtaan skeptisen potilaan tunnistaminen ei yleensä ole vaikeaa, mutta hänen negatiivisesti tai puolustautumistaan ​​on paljon vaikeampi välttää. On kuitenkin tärkeää pystyä erottamaan tällaiset ihmiset muista eikä yrittää vakuuttaa heitä sanoin. Todennäköisesti he eivät ole vaikuttuneita sanoista, vaan teoista. Näissä tapauksissa, kuten monissa muissa mahdollisissa konfliktitilanteissa, on hyödyllistä kertoa potilaalle, että häntä on kuunneltu huolellisesti. Joskus yksinkertaiset huomautukset, kuten: "Kuuntelen sinua tarkasti" tai "Aion neuvoa sinua jotain, mutta sinä tietysti päätät itse" auttavat pääsemään terävien kulmien ohi ja antamaan hänen rentoutua.

Erityinen luokka on potilaita, joilla on muita tavoitteita kuin hoito. Heillä on tapana käyttää luottamuksellista suhdetta lääkäriin tarkoituksiin, joilla ei ole mitään tekemistä hoidon kanssa. Tällaiset potilaat, toisin kuin aiemmat, näyttävät yleensä hedelmälliseen yhteistyöhön valmistautuneilta, kiitollisilta ja täysin lääkäriin luottavilta. Itse asiassa ne, jotka ovat erityisen innokkaita kehumaan, joutuvat muita todennäköisemmin ristiriitaan lääkärin kanssa. On olemassa kahdenlaisia ​​tilanteita, joissa potilaat pyrkivät olemaan tuhoisassa vuorovaikutuksessa lääkärinsä kanssa.

Ensinnäkin nämä ovat tapauksia, joissa potilas yrittää sanoillaan ja teoillaan saada lääkärin asettumaan puolelleen muita perheenjäseniä vastaan: "Selitä tämä vaimolleni", "Olen masentunut hänen takiaan." Tässä tilanteessa lääkäristä tulee ase, jota potilas käyttää rakkaansa vastaan. Potilas voi suoraan pyytää lääkäriä puuttumaan kotiriitaan. Tällaisia ​​pyyntöjä tulee pitää varoitussignaalina vaarasta: hoidon aikana syntynyttä luottamussuhdetta potilas voi hyödyntää saavuttaakseen tavoitteita, jotka ovat kaukana hoidosta.

Toinen tilanne, jossa lääkärin luottamusta voidaan käyttää väärin, on tilanne, jossa sairaus lupaa potilaalle tiettyjä etuja. Toisin sanoen sairas tila tuo jotain hyötyä, ja sen seurauksena hän pyrkii ylläpitämään sitä. Hyötyä voivat olla muiden huomion lisääntyminen, vähemmän vastuuta ja joitain laillisia etuoikeuksia. Henkilö haluaa olla sairas ja käyttää suhdettaan lääkäriin saadakseen "virallisen vahvistuksen" tilalleen.

On siis tärkeää pystyä tunnistamaan potilaat, jotka käyttävät suhdetta lääkäriin vieraisiin tarkoituksiin: heidät on helppo sekoittaa ihmisiin, jotka todella pyrkivät hedelmälliseen yhteistyöhön hoitoprosessissa. Molemmille potilaan ja lääkärin välisille tuhoisille vuorovaikutuksille on ominaista se, että potilaan käyttäytyminen muuttuu vain vähän ajan myötä ja lääkäri kokee usein turhautumista ja avuttomuuden tunnetta. Lääkärin on oltava jatkuvasti valppaana tällaisissa tilanteissa, muuten hänen luottamustaan ​​käytetään väärin.

Lopuksi toinen harvinainen ihmistyyppi niitä, jotka eivät ole taipuvaisia ​​luomaan hedelmällistä yhteistyötä lääkärin kanssa, voidaan kutsua "oikeudenkäynneiksi". Vaikka potilaat, joilla on alun perin nostaa oikeuteen, ovat erittäin harvinaisia, kliinikon on kyettävä tunnistamaan heidät. Vakavat virheet diagnoosissa ja hoidossa ovat täynnä oikeudenkäyntiä, vaikka lääkärin ja potilaan välille olisi syntynyt täysin luottamuksellinen suhde, mutta on tärkeää korostaa, että useimmat oikeusjutut johtuvat juuri konfliktisuhteista.

On huomattava, että väärinkäytösten tehokas ehkäiseminen vaatii lääkäriltä erityistä huomiota hedelmällisen vuorovaikutuksen luomiseen potilaan kanssa, ja tämä sääntö koskee kaikkia ihmisiä riippumatta siitä, onko heillä havaittava taipumus riitauttaa vai ei. Ja mikä tärkeintä, noudata lakimiesten neuvoja - erittäin selkeää dokumentaatiota.

Potilaat, joiden kanssa on vaikea saada aikaan keskinäistä ymmärrystä hoidon aikana, molemminpuolisesta halusta huolimatta, voivat olla erilaisia, mutta yleensä nämä ovat ihmisiä, joiden persoonallisuus ei herätä kiinnostusta. Lääkärin ei kuitenkaan pitäisi sallia itselleen tällaista subjektiivisuutta. Potilaat, joiden kanssa yhteistyön luomisessa on usein vaikeuksia, voidaan jakaa ehdollisesti seuraaviin tyyppeihin: jatkuvasti vaativa, viskoosi, kroonisesti tyytymätön.

Itsepäinen vaativa pystyvät perustelemaan järjettömimmät väitteensä. Viskoosi käyttää lääketieteellistä hoitoa niin intensiivisesti, että ne aiheuttavat ärsytystä ja ärsytystä. kroonisesti tyytymätön häiritsevät ja usein syöksevät lääkäreitä epätoivoon ja kertovat heille jatkuvasti käytetyn hoidon tehottomuudesta.

Organisaatio ja johtaminen

Hoitotiimien konfliktien ongelma

M.B. BERSHADSKAYA, st. Lehtori, Hoitojohtamisen laitos, Peoples' Friendship University of Russia, Moskova,

Lääketieteen työntekijöiden ammatillisen ympäristön piirre on, että lähes jokaiseen heidän toiminta-alueeseensa liittyy tiimityöskentelyä, esimerkiksi toimintatiimissä, tai jatkuvaa vuorovaikutusta kollegoiden kanssa (liitännäisten, apuyksiköiden, osastonsa muiden asiantuntijoiden kanssa). ), sekä yhteydenpito potilaiden ja heidän omaistensa kanssa. Huolimatta siitä, että jokainen sairaanhoidon prosessiin osallistuja on kiireinen suoriutuessaan suoraan työtehtävät tavalla tai toisella, kaikki lääketieteellisen organisaation työntekijät ovat yhteydessä toisiinsa. Lääkintätyöntekijöiden työn intensiteetti (korkea vastuullisuus, fyysinen ja emotionaalinen stressi, tehtävien selkeän rajauksen puute, hoitotyöstandardit jne.) lisää ristiriitoja, riitoja, yhteenottoja, kilpailua, väärinkäsityksiä työntekijöiden välillä ja johtaa konflikteihin.

Ammatillisen ympäristön konfliktien luonne ja typologia

Psykologian ja henkilöstöjohtamisen näkökulmasta työyhteisössä, myös hoitotyössä, voi syntyä konflikteja:

• sosiaalisista ja kodin syistä (esimerkiksi joku ei säännöllisesti pese kuppia takanaan, ei pyyhi pois pöytää, ei pyyhi jalkojaan ennen osastolle tuloa, ottaa jonkun toisen ripustimen jne.);
• poliittisista syistä (poliittisten näkemysten erot);
• uskonnollisista syistä (erilaiset asenteet uskontoon, syntymään, elämään, kuolemaan ja vastaavasti aborttiin, eutanasiaan jne.);
• taloudellisista syistä (eri tasoilla palkat työntekijät, konfliktin sytyttäjän mielestä kohtuutonta, palkkojen alentaminen/korotus, palkkioiden riistäminen, syrjintä saamisessa ylimääräiset tulot jne.);
• ammatillisista syistä (avunantomenetelmien soveltamiseen liittyvät erimielisyydet, puutteet, työvirheet jne.).

On myös sekalaisia ​​konflikteja, jotka syntyvät useista syistä kerralla.

Ammatillisen ympäristön konfliktitilanteet ovat suuri haitta sekä hallinto- ja johtotasolle että työntekijöille itselleen (poikkeuksena erityisesti provosoituneet), koska ne heikentävät työn laatua ja tuottavuutta, heikentävät psykoemotionaalista ilmapiiriä ryhmittymään työntekijän prosessin täydelliseen pysäyttämiseen (estoon); kolmannet osapuolet voivat joutua konflikteihin. Joskus on vaikea ennustaa, kuka selviää voittajana konfliktitilanteessa, mikä on voiton tulos ja hinta, mitkä ovat tappiot (taloudellinen, henkilöstö jne.), joten konflikteja on parempi välttää.

Työkonfliktit voivat syntyä eri tasoilla. Horisontaalisia ristiriitoja syntyy työntekijöiden välillä, jotka eivät ole toistensa alaisia ​​(hoitajien, sairaanhoitajien, vuorojen välillä, eri osastojen saman tason työntekijöiden välillä). Vertikaaliset ristiriidat syntyvät toistensa alaisuudessa olevien työntekijöiden välillä, ja ne voivat olla aloittajasta riippuen nousevia tai laskevia. Työtaistelut voivat olla aloitteentekijöistä ja osapuolten aktiivisuudesta riippuen myös vastakkaisia, yksipuolisia, monenvälisiä, kaksitasoisia, monitasoisia, sekalaisia ​​jne. Lopputuloksen mukaan konfliktit voivat olla täysin tai osittain ratkaistuja, näennäisesti ratkaistuja .

Esimerkki

Otetaan esimerkki monitasoisesta sekakonfliktista. Kaupungin kliiniseen sairaalaan tuli uusi osastopäällikkö, joka halusi välittömästi vaihtaa ylihoitajaa huolimatta siitä, että osaston työntekijät vastustivat henkilöstömuutoksia. Kaikki työntekijät puhuivat myönteisesti nykyisestä ylihoitajasta. Kuitenkin kirjaimellisesti puolitoista kuukautta myöhemmin uusi päämies houkutteli emäntäsisaren vierelleen, korottamalla hänelle bonusmaksuja ja lupaamalla lisäetuja "ystävyyteen" ja useita muita sairaanhoitajia, joita seurasi vakavien virheiden jälki töissä, ja jotkut saivat kurinpidollisia seuraamuksia. Lisäksi uusi johtaja levitti osastolla väärää tietoa, että ylihoitaja puhui huonoa työkaveristaan. Siitä hetkestä lähtien tiimissä alkoi syntyä jatkuvia konflikteja eri osapuolten ja tasojen työntekijöiden välillä. Suurin osa keski- ja nuoremmasta lääkintähenkilöstöstä, joka ei ollut samaa mieltä uuden johtajan ja hänen uusien "ystäviensä" toimista, pyysi toistuvasti ylihoitajaa tulemaan osastolle ratkaisemaan konfliktin, kirjoitti sairaalan ylilääkärille, toistuvasti sopivat hänen kanssaan ajan ilmaistakseen mielipiteensä osastolla olevista tilanteista, mutta ei sairaalan ylihoitaja tai ylilääkäri ei löytänyt aikaa tämän konfliktin ratkaisemiseen. Tämän seurauksena työntekijät, jotka eivät kestäneet tällaista asennetta, kirjoittivat kirjeitä "kaikkiin instansseihin" - ammattiliitolle, työkomission, syyttäjänviraston, Venäjän federaation valtionduuman kansanedustajille, kaupungille. terveysosasto - työntekijöiden eettisten, moraalisten ja työelämän oikeuksien loukkaamisesta sairaalan hallinnon toimesta, mukaan lukien ylihoitaja ja ylilääkäri. On sanottava, että tässä tapauksessa osaston henkilökunta, ei hän itse, kirjoitti toistuvasti irtisanomiskirjeitä omasta tahdostaan, mutta joutui ryhmän pyynnöstä vetämään ne pois, otti aktiivisen kannan. hoitamaan virkaa hoitavan sairaanhoitajan oikeuksia. Konflikti oli tuhoisa ja negatiivinen.

Pääsairaanhoitajan ja ylihoitajan välisten konfliktien syyt voivat olla:

• ongelmat kulutushyödykkeiden toimittamisessa (niiden määrä, laatu, jakelu jne.);
• taakka työntekijöille vastuuta, aineellisen omaisuuden siirto, kirjanpito, varastointi;
• asiakirjojen hallinta (asiakirjojen kehittäminen, kirjanpito- ja raportointiasiakirjojen ylläpito, tilausten lukukelvottomuus jne.);
• alaistensa toiminnan valvonta (valvontamenetelmät);
• viestinnän rikkominen (sumea, ennenaikainen, valikoiva tiedon, käskyjen ja muiden tietojen välitys alaisille);
• ammatillisen ja ihmisten välisen viestinnän eettisten normien rikkominen.

Konfliktit ovat yleisiä myös menettämisen pelosta ja halusta pitää tuolinsa (asentonsa): aivan kuten ylihoitaja voi hakea ylihoitajan poistamista paikaltaan, niin myös vanhimmat voivat istua ja pudottaa tuolin. . Tällaisissa konflikteissa vanhimmat sairaanhoitajat osoittautuvat usein nukkeiksi jonkun osaavissa käsissä tai pelinappulaksi taistelukentällä. Joku saattaa olla kiinnostunut vaihtamaan päähoitajaa hänen vaativuutensa, hillittömyytensä, persoonallisuusominaisuuksiensa, toisen ehdokkaan läsnäolon vuoksi ja alkaa toimia kolmansien osapuolien kautta saavuttaen tavoitteensa.

Ammatillisen ympäristön konfliktien syy-seuraus-suhteiden perustana voivat olla erot, esteet tavoitteiden saavuttamisessa (ensisijainen, toissijainen, henkilökohtainen jne.), vakiintuneiden suhteiden normien hylkääminen, tiimin perusta (työn vääristyminen). käsitteet "alisteisuus", "ammattimaisuus", "kunnioitus vanhuksia kohtaan" jne.). Yksi konfliktien syistä voi olla yksilön (ihmisten) luonteenomaiset, henkilökohtaiset ominaisuudet, esimerkiksi persoonallisuusristiriita, itsepäisyys, välinpitämättömyys, korkeat vaatimukset itselleen ja muille, vallan/johtajuuden jano, kunnianhimo, koulutuksen puutteet jne. .

Esimerkki

Esimerkki konflikteista, jotka johtuvat yksilön persoonallisuusominaisuuksista. Yksi sairaanhoitajan korkeakoulututkinnon suorittanut sairaanhoitaja onnistui vaihtamaan 5 työpaikkaa vuosina 2002-2014. On huomattava, että kaikkialla, missä hän työskenteli ylihoitajana tai ensihoitajan apulaislääkärinä, hän menestyi erittäin hyvin haastatteluissa, valintavaiheissa ja suoriutui hyvin koeajan aikana. Hän kuitenkin erosi riiteltyään koko johdon ja henkilökunnan kanssa. Kaikkialla hän ei ollut tyytyväinen ylilääkäreihin ja heidän sijaisiinsa, osastojen ylihoitajiin jne. Hän piti kommunikointia keski- ja nuorempien lääkintähenkilöstöjen kanssa ihmisarvonsa alapuolella. Hänen uransa alkoi kaikissa paikoissa lääketieteellisen organisaation olemassa olevan järjestyksen kritisoinnista ja halusta muuttaa kaikkea hänen ideoidensa mukaisesti ja ottamatta huomioon hänen alaistensa mielipiteitä.

Konfliktin perimmäisenä syynä pidetään konfliktigeeniä (latinasta - synnyttää konfliktia) - sanoja, mitä tahansa toimintaa tai toimimattomuutta. Konfliktogeenit eivät kuitenkaan aina johda avoimeen konfliktiin, mikä johtaa ihmisiä harhaan heidän merkityksettömyydestään ihmissuhteissa. Konfliktigeenien joukossa ovat: paremmuuden halu ja minkä tahansa työntekijän, jopa tavallisen työntekijän ("vaikka olet päähoitaja, olen silti kokeneempi"), aggressio (luonnollinen, tilannekohtainen). aggressio), itsekkyys.

Esimerkki

Et voi kiinnittää huomiota tervehtimiseen, olemaan odottamatta kollegaa, olemaan auttamatta kantamaan laukkuja, olemaan pitämättä ovea - ja tämä ei johda negatiivisiin seurauksiin, jotka tuudittavat välinpitämättömyyttä osoittaneen henkilön valppautta . Tällaisista systeemisen luonteen saaneista pienistä asioista voi kuitenkin tulla suuri riita, jossa kaikki jää mieleen rikoksentekijälle. Tai yhdessä tilanteessa voit auttaa hoitohoitajaa tekemään pistospotilaille - ja konflikti syntyy, koska et luota häneen, tarkista häntä, puutu hänen työhönsä jne., ja toisessa tilanteessa olet kiireinen muiden kanssa. asioita - ja hän on järkyttynyt siitä, ettet auttanut häntä.

Konfliktin syyt

Konflikti ammattiympäristössä voi perustua:

• organisatoriset ja oikeudelliset, hallinnolliset ja johdon, sosiopsykologiset syyt / tekijät: määrittelemätön laillinen ja alhainen (ansaittamattoman alhainen ja aliarvioitu) työntekijöiden sosiaalinen asema; määrittelemättömät vastuualueet; henkilöstön epätasainen työmäärä; työmääränormien ja selkeiden suorituskriteerien/indikaattoreiden puute; alhaiset mahdollisuudet tai kasvumahdollisuuksien täydellinen puute (mukaan lukien henkilökohtainen, ura); suhteiden piirteet hallinto- ja johtohenkilöstön kanssa (esimiehet ja alaiset, eri tasojen johtajat jne.); työntekijöiden puuttuminen tai kieltäytyminen organisaation arvojärjestelmästä (tehtävät, tavoitteet jne.); riittämättömästi organisoitu henkilöstön, työvoiman, laadun ja kannustimien arviointijärjestelmä; työtoiminnan epäjohdonmukaisuus toiminnallisten tehtävien kanssa (koulutustaso); epäsuotuisat työolosuhteet; huonot ammatilliset ominaisuudet, johtajan ja/tai työntekijöiden epäpätevyys; sopimattomat henkilöstöhallinnon muodot; johtamisominaisuuksien puute päässä; epävirallisten johtajien jne. läsnäolo;
• lääketieteellisen organisaation tietologistiikan rikkomukset, viestintäyhteydet: sumea, vääristynyt tiedonvälitys (käskyt, ylempien viranomaisten menetelmäsuositukset, sisäiset määräykset, paikalliset asiakirjat jne.), "rikkinäinen puhelin", tiedon estäminen, tiedon välittäminen väärille eikä kaikille työntekijöille, liiallinen, liiallinen tietovirrat jne.;
• riittämätön tietotaso: matala taso asiantuntijoiden peruskoulutus, kapea näkemys ja halun puute laajentaa sitä tietoon, jatkokoulutukseen jne.;
• käyttäytymissyistä: työntekijöiden ja/tai johdon alhainen kulttuurin taso, selkeiden organisaatiokäyttäytymisnormien puute, kielteinen asenne kollegoihin, erityisesti alempaan asemaan, asema, tuhoisa käyttäytyminen (ylimielisyys, töykeys, viha, suvaitsemattomuus, sääntöjen rikkominen jne.) , yksittäisten työntekijöiden/ryhmien poikkeava (yleisesti hyväksytyistä normeista poikkeava) käyttäytyminen jne.

Aikakehyksen, intensiteetin, virtauksen vaiheiden mukaan konfliktit voivat olla pitkiä, hitaita, lyhytaikaisia, nopeasti eteneviä, pitkittyneitä, aktiivisia, passiivisia, räjähdysmäisiä, kertaluonteisia. Myös konfliktit voivat olla spontaaneja, ennustettavia, provosoituja, esiasteineen, paikallisia, vuotaneita (laaja- mittakaavaisia). Tästä riippuen johtajalla (konfliktin ratkaisemisesta kiinnostuneella henkilöllä) on mahdollisuus ennakoida, hallita konfliktitilanne ja sotivilla osapuolilla on mahdollisuus pitää tauko, saada voimaa ja aloittaa alusta tai lopettaa (kaikki riippuu konfliktin osallistujat ja syy), ratkaisutavat ja luvat.

Ratkaisu ja konfliktien ratkaisu

Psykologian, hallinto-, johto- ja organisaatiotehtävien näkökulmasta on tapana erottaa konfliktien ratkaisu ja sen ratkaiseminen.

Konfliktinratkaisu pyrkii poistamaan konfliktin syyn/lähteen, saavuttamaan tavoitteet, täyttämään keskinäisen ymmärryksen, vastaamaan konfliktin osapuolten etuihin ja tarpeisiin.

Käsite "konfliktinratkaisu" on laajempi ja tarkoittaa toimenpiteitä konfliktin osapuolten molempia osapuolia hyödyttävän aseman saavuttamiseksi, ja se sisältää ennaltaehkäisyn (mukaan lukien havaitsemisen), konfliktien ehkäisyn, viestinnän jne.

Vahva johtaja (johtaja) voi sammuttaa ristiriidan vapaaehtoisella päätöksellään (käskyllään). Muissa tapauksissa on tarpeen houkutella lisävoimia ja -välineitä.

Tietysti on parempi välttää konflikteja, ehkäistä, ennakoida jne., mutta ammatillisessa ympäristössä, vuorovaikutuksen ja alisteisuuden olosuhteissa, tämä on mahdotonta - erimielisyyksiä syntyy silti. Useimmissa tapauksissa voit kuitenkin vähentää välähdysten määrää, vähentää voimakkuutta, negatiivista vaikutusta, kestoa, juhlien (osallistujien) määrää. Tätä varten konflikteja on hallittava ja ratkaistava sosiopsykologisten, hallinnollisten, johtamis-, organisatoristen ja oikeudellisten menetelmien kompleksin avulla.

Joten organisaatiossa työntekijöiden välillä oli ristiriita. Mitä tehdä?

Ensimmäisessä vaiheessa johtajan (johtajan) tulee:

• selvittää konfliktin olemassaolo organisaatiossa ja päättää sen puuttumisesta siihen;
• selvittää ja ymmärtää sen eksplisiittinen (aito) ja piilotettu syy, vaihe, vaihe, taso, mittakaava;
• tunnistaa osallistujat (osapuolet, yllyttäjä, sidosryhmät ja mukana olevat, passiiviset ja aktiiviset) jne.;
• määrittele selkeästi konfliktin osallistujien tavoitteet, yritä ymmärtää todelliset ja piilotetut tavoitteet, osapuolten asema, asenne konfliktia kohtaan;
• määrittää henkilöiden piirin, joiden kanssa on tarpeen työskennellä konfliktin ratkaisemiseksi;
• määrittää, kuka työskentelee tiettyyn suuntaan (lineaarinen, ylin johtaja, itse organisaation johtaja, alan asiantuntijat kiistanalainen aihe, sivulliset, ammattiliittojen johtajat, sisäinen/ulkoinen riitojenratkaisukomitea jne.).

Päätettäessä, kenelle annetaan valtuudet ratkaista ja ratkaista konfliktitilanne, on tärkeää ymmärtää, minkä tason työntekijät ovat mukana konfliktissa. Jos nuorempi ja keskimmäinen hoitohenkilökunta, niin analyysin ei pitäisi nousta ylihoitajan tason yläpuolelle, jos vanhempi sairaanhoitajan ja pääsairaanhoitajan välillä, niin sovinto voi tapahtua ylilääkärin valtuutettujen sijaisten tasolla, kun taas itse ylilääkärin ei tarvitse olla mukana kiistassa. On myös tärkeää, että selkkauksen ratkaisemiseen välimiehinä, tuomareina jne. osallistuvilla henkilöillä on hyvät johtamisominaisuudet, auktoriteetti kaikkien konfliktin osapuolten keskuudessa, he ovat asiantuntijoita kiistanalaisen asian alalla, noudattavat puolueettomuuden, riippumattomuuden periaatteita. , luottamuksellisuus jne.

Tiimin konfliktin sammuttamiseksi ylimmän johdon ei tarvitse osallistua aktiivisesti kaikkiin prosesseihin, vaan on tärkeää pysyä ajan tasalla, hallita, ohjata tilanteen kehitystä oikeaan suuntaan. Myöskään koko organisaation/osaston henkilökuntaa ei vaadita keräämään kokoussaliin selventämään tai tuomaan tietoa - joskus riittää, että aamukonferensseissa kaikille välitetään yksi tilaus, keskustelu "aktivistien" kanssa. Mutta on tärkeää, että tämän ongelman ratkaisemisesta vastaa yksi työntekijä.

Riippuen organisaation tavoitteista, henkilökohtaisista tavoitteista ja kyvyistä sekä siitä, kuka konfliktiin osallistuu, johtajan on tietoisesti valittava käyttäytymistyyli ja strategia erimielisyyksien ratkaisemiseksi / ratkaisemiseksi: välttäminen, kiertäminen, lykkääminen, hillitseminen , sopeutuminen, kilpailu, kilpailu, myönnytykset , kompromissi, neuvottelu, vaihtoehto, vastakkainasettelu, sovittelu, sovittelu, uudelleensuuntautuminen, syiden poistaminen jne.

Yleisimmät virheet konfliktinratkaisukäytännössä ovat:

• ongelman työntäminen pois (ei-hyväksyminen);
• tarvittavien toimenpiteiden toteuttamisen viivästyminen;
• yritys ratkaista konflikti selvittämättä sen todellisia syitä, osallistujien tavoitteita;
• yritys ratkaista konflikti jollakin tavalla (esimerkiksi vahvuusasemasta, yhdestä autoritaarisesta päätöksestä tai lievistä diplomaattisista menetelmistä);
• konfliktiin puuttumattomuus, toivo sen itsesääntelystä ja itseratkaisusta;
• kaavamainen, yksipuolinen skeemojen soveltaminen, konfliktinratkaisumenetelmät;
• toimenpiteiden puute päätöksen täytäntöönpanemiseksi.

Jos tilanne sallii ja jos konfliktilla on kielteinen vaikutus työnkulkuun, voidaan vaatia yllyttäjiltä selityksiä sen ratkaisemiseksi. Tämä antaa suuren merkityksen itse prosessille ja jäähdyttää vastakkaisten osapuolten kiihkoa. Jos konfliktilla on merkittävä kielteinen vaikutus työnkulkuun, voit antaa varoituksen ja soveltaa muita kurinpidollisia toimenpiteitä.

Jos konfliktin sattuessa osapuolten osallistujilta saatiin virallisia asiakirjoja (raportit, raportit jne.), se on ratkaistava organisatorisin, oikeudellisin ja hallinnollisin menetelmin. Erillisiä (erityisiä) asiakirjoja ei ole säännelty työntekijöiden vetoomusten kanssa työskentelyä organisaation hallinnolle, useimmissa tapauksissa hallinto kehittää itsenäisesti nämä asiakirjat, esimerkiksi määräykset, määräykset työntekijöiden valitusten/valitusten käsittelystä. Nämä asiakirjat perustuvat:

• Liittovaltion laki nro 59-FZ, 2. toukokuuta 2006 (muutettu 24. marraskuuta 2014) "Kansalaisten valitusten käsittelymenettelystä Venäjän federaatio”, koska työntekijät (työntekijät) ovat Venäjän federaation kansalaisia ​​(tai heitä vastaavia) ja 11 artiklan mukaisesti. Tämän lain 1 §:n mukaan kansalaisten hakemusten käsittelymenettely koskee kaikkia kansalaisten (mukaan lukien ulkomaan kansalaisia ​​ja kansalaisuudettomia) hakemuksia laissa säädetyllä tavalla;
• Liittovaltion laki nro 10-FZ, 12. tammikuuta 1996 (muutettu 22. joulukuuta 2014) "Ammattiliitoista, niiden oikeuksista ja toiminnan takeista" (Art. 11, Art. 14, 23).

Työntekijöiden vetoomusten käsittelyn tulisi tapahtua tietyn järjestelmän mukaisesti ja asiakirjojen pakollisella suorittamisella:

• saapuvien asiakirjojen rekisteröinti (raportit, selittävät huomautukset, kieltäytymiset selittävien huomautusten kirjoittamisesta jne.);
• toimenpiteiden suunnittelu ja toteuttaminen nykyisen tilanteen ratkaisemiseksi (kokousten, tapaamisten, tapaamisten jne. suunnittelu konfliktin laajuudesta ja osallistujista riippuen);
• komission (työryhmän) perustaminen nykyisen tilanteen käsittelemiseksi (organisaation johtajan määräyksen mukaisesti);
• työryhmän kokousten ja päätösten pöytäkirjojen kirjaaminen, tapaamiset vastapuolien kanssa, kirjallinen vahvistus saavutetuista sopimuksista jne.;
• toimenpiteiden toteuttaminen ja edellytysten luominen tehtyjen päätösten täytäntöönpanolle;
• valvontaa kaikissa vaiheissa (kunnes konfliktitilanne on täysin ratkaistu).

On huomattava, että "loukkaantuneiden" työntekijöiden viranomaisille vetoamisjärjestyksestä ei ole selkeää lainsäädännöllistä määräystä. Jos työntekijät eivät luota johtoon, hallinto- ja johtokoneiston työntekijöihin, kokevat esteitä ongelman ratkaisemiselle jne., he voivat ohittaa johdon yhteydenottovaiheen ja kääntyä harkintansa mukaan muihin viranomaisiin, esim. ammattiliitto (tai muut työntekijöiden ammattijärjestöt), työ- ja sosiaaliministeriö (työtarkastusvirastolle, Rostrud), syyttäjävirasto, tuomioistuin, erilaiset oikeudelliset organisaatiot (lakitoimisto, yksityiset lakimiehet jne.). Työntekijät voivat kirjoittaa valituksia kerralla / vuorotellen kaikkiin oikeusasteisiin tai vain yhteen. Tämä on heidän oikeutensa. Organisaation johto ei voi esittää työntekijöille väitteitä siitä, että he menivät heti "sinne" eivätkä "tänne", kirjoittivat "tätä" eikä "tätä", koska työntekijöille ei ole selkeitä määräyksiä. Nämä määräykset (työntekijöiden toiminnan algoritmit) voidaan määrätä työ- tai työehtosopimuksessa, organisaation lisäasiakirjoissa (esimerkiksi työnantajan ja ammattiliittojärjestön puheenjohtajan edustaman työntekijöiden edustajan välisessä sopimuksessa, ammatillinen yhdistys jne.), joka on laadittu määrätyllä tavalla.

Näin ollen tarkastelimme lyhyesti konfliktien syntymisen, ratkaisemisen ja ratkaisemisen syitä organisatorisesta ja hallinnollisesta ja johtamisesta. On tärkeää muistaa, että useimmat konfliktit, erityisesti spontaanit, "suunnittelemattomat", sattuman varaan jätetyt, ovat luonteeltaan tuhoisia, mikä johtaa kielteisiin seurauksiin, jos johto ei reagoi riittävästi, ja ilmenee jatkuvana laadun heikkenemisenä. sekä yksilön että ryhmän ja organisaation tekemä työ yleensä, organisaation hallinnon ja johtajan itsensä johtoasemien heikkeneminen, ryhmän moraalisen ja psykologisen ilmapiirin rikkominen, organisaatiomuutokset käyttäytymistä ja arvojen uudelleen miettimistä. Ja tämä puolestaan ​​on laukaiseva tekijä uusien konfliktien syntymiselle.

21 min lukemiseen

Arvioitu aika

Tulosta
ja ota mukaasi

Tulosta artikkeli

Käytännön kokemus

Kokemus potilaskortin käyttöönotosta endoskooppisen tutkimuksen valmistelun ja suorittamisen eri vaiheissa

O.V. Schukin, Art. CJSC Europian Medical Centerin endoskopiaosaston sairaanhoitaja, Moskova

Viime numerossa puhuimme kirurgisen tarkistuslistan käytöstä yhden kaupallisen klinikan leikkaussalissa. Nyt esittelemme huomionne toisen kirjoittajan samasta lääketieteellisestä organisaatiosta artikkelin kokemuksista potilasrekisterin toteuttamisesta endoskooppisen tutkimuksen valmistelun ja suorittamisen eri vaiheissa. Tämä asiakirja, kuten kirurginen tarkistuslista, lisää ensisijaisesti potilasturvallisuuden tasoa.

European Medical Center CJSC:n (jäljempänä keskus) endoskopiaosasto on itsenäisesti toimiva yksikkö, joka sijaitsee useissa erityishuoneissa rakennuksen erillisessä siivessä. Tämän asettelun avulla voit keskittyä yhteen paikkaan ja käyttää järkevästi kalliita laitteita, varmistaa infektioturvallisuuden ja vähentää henkilöstön taakkaa.

Osaston päätoimitilat:

• kaksi katseluhuonetta, jotka on suunniteltu endoskooppisiin toimenpiteisiin;
• henkilöstön tilat;
• kodinhoitotilat (pesu, laitteisto).

Endoskooppisella osastolla työskentelee kuusi hoitohenkilökuntaa. Nämä asiantuntijat ovat jatkuvasti vuorovaikutuksessa anestesiologian osaston ja sairaalan tiimin kanssa. Tiivis yhteistyö mahdollistaa potilaskeskeisyyden periaatteen säilyttämisen ja minimoimme endoskooppisiin manipulaatioihin liittyvät riskit sekä anestesian kanssa että ilman.

Potilashallintakortin kehittäminen ja käyttöönotto endoskooppiosastolla

Monitieteisen sairaanhoitajien tiimin kanssa työskennellessä oli välttämätöntä optimoida hoitotyön dokumentaatio, jotta voidaan varmistaa potilasturvallisuus ja jatkuvuus osastojen välillä, minimoida paperitöiden täyttöaika ja lisätä työskentelyaikaa suoraan potilaan kanssa. Potilaan hoitoon sairaalasta / avohoidosta endoskopiaosastolle kehitettiin kortti (jäljempänä kortti; katso liite).

Muita korttiosaston tuomisen työhön tarkoituksia:

• sairaanhoidon laadun parantaminen;
• potilaan saattajana monitieteinen ensihoitohenkilöstö;
• riskitekijöiden ehkäiseminen manipuloinnin valmisteluvaiheissa ja tarkkailun toteuttamisen jälkeen;
• sairaanhoitajan aseman arvostuksen lisääminen (hän ​​ei ole vain lääkärin avustaja, vaan "johtaa" potilasta vuorovaikutuksessa asiaan liittyvien osastojen kanssa);
• potilaan tunnistaminen ja tutkimuksen tyyppi;
• varmistaa jatkuvuuden osastojen välillä.

Tämän asiakirjan kehittämiseen osallistui työryhmä, johon kuului vanhempia sairaanhoitajia anestesiologian, elvytysosaston, sairaalan ja klinikan osastoilta.

Kortin hyväksymisen jälkeen aloitettiin klinikan henkilökunnan asianmukaisen johtamisen koulutusvaihe, johon kuului:

• luentotilaisuus, jossa esitellään asiakirja ja perustellaan sen toteuttaminen;
• minikoulutus henkilökunnan kanssa pienryhmissä, jossa harjoiteltiin kortin täytön vaiheittaisuutta ja oikeellisuutta.

Kartan rakenne ja sisältö

Kortin täyttävät sairaalan, endoskopian ja anestesiologian osaston sairaanhoitajat.

Potilaan tunnistetiedot syöttävät sairaalan ja endoskopiaosaston hoitajat.

Tiedot, kuten potilaan koko nimi, tutkimuksen tyyppi ja syyt osastolle pääsyyn, allergioiden ja infektioiden esiintyminen ovat päällekkäisiä. Nämä tiedot auttavat minimoimaan riskit, jotka liittyvät potilaan virheelliseen tunnistamiseen ja hänelle määrättyyn tutkimukseen (hoitoon) ennen ja jälkeen endoskooppisen toimenpiteen.

Tiedot potilaan allergiasta auttavat estämään allergisia reaktioita tiettyjen lääkkeiden antamisesta tutkimuksen aikana ja sen jälkeen.

Tiedot veren välityksellä leviävien infektioiden esiintymisestä potilaalla (kartassa tämä sarake on korostettu punaisella) ovat tärkeitä koko lääkintätiimin työlle ja antavat heille mahdollisuuden valmistautua mahdollisia riskejä sairaalainfektio.

Sairaalan sairaanhoitajan täyttämä lohko

Tutkimuspäivänä, kun potilas siirretään endoskooppiselle osastolle, sairaalan hoitaja syöttää korttiin seuraavat tiedot: verenpaine, pulssi, ruumiinlämpö, ​​saturaatio, verensokeri jne. Näiden parametrien poikkeamat normista voi viitata sairauksiin, jotka voivat johtaa hengityspysähdykseen, sydämen rytmihäiriöihin, kurkunpään kouristukseen, mukaan lukien endoskooppinen toimenpide ja sen aikana.

Sairaanhoitaja tarkastaa myös tarran, jossa on potilaan koko nimi, hänen suostumuksensa tutkimukseen, tunnistusrannekkeen, kompressiosukkien, proteesien, linssien, korujen, happisylinterin, Holter-valvontatallentimen, katetrit, anturit, dreenit ja muut asioita tekemällä tarvittavat muistiinpanot kartalle. Tässä ensihoitaja heijastaa tietoa potilaan ohjaamisesta ennen interventiota, hänen liikkumiskyvystään, antikoagulanttien ottamisesta (niiden käyttö lisää verenvuotoriskiä tutkimuksen aikana, joten nämä lääkkeet tulee peruuttaa 48 tuntia ennen tutkimusta).

Kun potilas saapuu sairaalaan endoskooppisen toimenpiteen jälkeen, sairaalahoitaja syöttää myös seuraavat tiedot:

• valtimopaine;
• pulssi;
• hengitysnopeus;
• kylläisyys;
• jäännössedaatio;
• potilaan liikkuvuus;
• viemärin läsnäolo;
• arvoesineiden ja mukana tulevien tavaroiden läsnäolo.

Huomioi myös, että sairaalan sairaanhoitajan täytettävät Kortin kohdat täytetään vain laitospotilaiden osalta - avohoitopotilailla Kortin ensimmäistä sivua ei täytä.

Lohkot täyttävät endoskopiahoitaja ja anestesialääkäri

Potilaille, jotka ovat tulleet avohoidolta sekä sairaalasta (väärin tunnistamisen riskin välttämiseksi), endoskopiaosaston hoitaja täyttää erillisen lohkon - "Endoskooppinen sairaanhoitajakortti".

Tämän lohkon lisäksi Kortin toisella sivulla on anestesialääkärin täyttämä sarake: ”Nukutuksen aikana saadut nesteet ja lääkkeet, määrä”.

Kortin käyttöönotto endoskooppiosaston työhön mahdollisti riskien minimoimisen ennen ja jälkeen endoskooppisia manipulaatioita ja lisäsi potilaan hoidon nopeutta ja laatua. Tämän asiakirjan täytäntöönpanon aikana potilailta ei saatu valituksia.

Sovellus

Potilashoitokortti sairaalasta / poliklinikalta endoskopiaosastolle

Sivu 1 (täytetään vain sairaalapotilaille)

Sivu 2

1 Kureneva E.V. Kokemus kirurgisen tarkistuslistan toteuttamisesta monitieteisen yksityisen lääketieteellisen organisaation leikkaussalissa // Päähoitaja. 2015. nro 10. s. 49–54.

5 minuuttia lukemiseen

Arvioitu aika

Tulosta
ja ota mukaasi

Tulosta artikkeli

Lataa artikkeli

Käytännön kokemus

Hoitajien osallistuminen imetyksen tukemiseen SONATAL-menetelmällä

M.L. LAZAREV, Ph.D. psychol. tieteet, pää. Venäjän terveysministeriön liittovaltion budjettilaitoksen "Lasten terveyden tieteellinen keskus" lasten pre- ja perinataaliterveyden osasto,

O.V. ALEKSEEVA, Ph.D. hunaja. Tieteet, ass. Pediatrian laitos FGAOU RUDN University,

F.G. AKHMEROVA, Ph.D. hunaja. Tieteet, Venäjän federaation kunniatohtori

Kertynyt tieteellinen ja käytännön kokemus on antanut WHO:lle mahdollisuuden muotoilla 10 imetyksen periaatetta, jotka ovat nykyään perustavanlaatuisia imetyksen mukana kaikissa maailman maissa ja joissa kiinnitetään erityistä huomiota nykyaikaisten organisaatiotekniikoiden luomiseen ja käyttöönottoon, jotka sallivat olla poistumatta. nuori äiti yksin kysymysten kanssa. WHO:n asiantuntijat kiinnittivät lääketieteellisen yhteisön ja vanhempien huomion tarpeeseen varmistaa sairaanhoidon jatkuvuus, ei vain varhaisessa vastasyntyneessä ja vauvaiässä, vaan myös synnytystä edeltävästä tarkkailusta (imetystuen ensimmäinen vaihe) alkaen.

Tietoja SONATAL-menetelmästä

Artikkelissa esitetty SONATAL-menetelmä (latinasta sonus - ääni, natal - syntynyt; syntymämusiikki) on tarkoitettu harmonisoimaan lapsen morfofunktionaalisen ja psykoemotionaalisen kypsymisen prosesseja synnytystä edeltävässä kehitysvaiheessa, stimuloimalla hänen motorista aktiivisuuttaan, ja synnytystä edeltävän hypoksian estäminen. Olennainen osa menetelmää on myös opettaa raskaana olevalle naiselle taidot kommunikoida lapsen kanssa jo ennen syntymää, terveyden optimointi, valmistautuminen synnytykseen, mikä edesauttaa synnytyksen ja synnytyksen jälkeisen imetysdominanssin muodostumista. Itse SONATAL-menetelmää ja sen pohjalle rakennettuja ohjelmia tukemaan lapsen kehitystä kaikissa ontogeneesin vaiheissa kutsuttiin SONATAL-pedagogiaksi.

Menetelmää on käytetty yli 30 vuotta (1983-2015; menetelmän ja kaikkien menetelmän puitteissa käytettyjen lauluohjelmien kirjoittaja on M. L. Lazarev). Sen olemus piilee siinä, että raskaana oleva nainen laulaa päivän aikana erityisesti kirjoitettuja lauluja (päivän rytmeille omistettuja kappaleita; äänihengityslauluharjoituksia; moottorilauluja jne.) ja tuottaa useita kosketusvaikutuksia etuosaan. vatsan seinämään ja suorittaa erityisiä liikkeitä, jotka vastaavat laulavia kuvia (pyöritykset, heiluriliikkeet, vestibulaarinen voimistelu jne.). Seurauksena on koordinoitu intertoiminnallinen kognitiivis-somaattinen lapsen koulutus syntymää edeltävässä kehitysvaiheessa.

Liitteessä 1 on esitetty raskaana olevien tuntien sisältö "SONATAL"-menetelmän puitteissa raskausviikkoittain.

Tuntien tehokkuuden hallitsemiseksi kehitettiin erityinen (alkuperäinen) lääketieteellis-psykologinen-pedagoginen SONATAL-testi (C-testi), joka sisältää kognitiivisia ja somaattisia indikaattoreita odottavan äidin ja sikiön tilasta ennen oppitunteja, niiden aikana ja jälkeen. , joita kutsuttiin "SONATAL -kouluksi".

Monen vuoden kokemus tällä alalla ja tieteellinen tutkimus, mukaan lukien havainnot Venäjän eri kaupungeissa, antavat meille mahdollisuuden sanoa, että SONATAL-menetelmän ja SONATAL-pedagogian käyttö kokonaisuutena optimoi sikiön aistijärjestelmien toiminnan, stimuloi sen toimintaa. motorinen aktiivisuus, joka heijastuu patologisten ilmiöiden esiintyvyyden vähentämiseen raskauden aikana ja vaikuttaa sen kestoon, parantaa naisen synnynnäistä aktiivisuutta, lisää vauvan ja pienen lapsen psykomotorisen kehityksen tasoa.

Kokemus Naberezhnye Chelnyn kaupungista, jossa 39 000 lasta "läpäisi" SONATAL-menetelmän, joka suoritettiin kaikissa kaupungin lastenklinikoissa, vuosina 1995-2015 (tiedot Naberezhnye Chelnyn terveysosastolta), antaa meille mahdollisuuden sanoa, että useimmat tehokasta on SONATAL-menetelmän käyttö jatkuvan mallin muodossa lapsen kehityksen tukemiseksi: kohdunsisäisestä kehityksestä 7 vuoteen asti. Lisäksi organisaatioteknologian valossa menetelmän saatavuus useimmille nykyaikaisen kaupungin synnytys-, lastenlääketieteen ja koulutusorganisaatioille on lupaavaa.

Tutkimus "SONATAL"-menetelmän vaikutuksesta imetyksen kestoon syntymän jälkeen

FSBI "Scientific Center for Children's Health" (FSBI SCCH) lasten pre- ja perinataaliterveyden osastolla vuosina 2009-2014. tutki "SONATAL"-menetelmän vaikutusta imetyksen kestoon syntymän jälkeen.

Preventiivisen pediatrian tutkimuslaitoksen lasten pre- ja perinataaliterveyden osasto ja kuntoutushoito FSBI "Scientific Center for Children's Health" perustettiin vuonna 2009 osana ennaltaehkäisevää ja sosiaalista pediatriaa Venäjän tiedeakatemian kirjeenvaihtajajäsenen, lääketieteen tohtorin, professori L. S. Namazova-Baranovan ehdotuksesta. Osaston työn päätehtävät ovat: lääketieteellisen, psykologisen ja pedagogisen tukijärjestelmän tieteellinen perustelu lapsen kehitykselle ennen syntymää ja syntymän jälkeen, tämän järjestelmän organisaatiomallin kehittäminen ja sen toteuttaminen käytännössä.

SUUNNITTELU- JA TUTKIMUSPERUS

Tutkimuksessa tutkittiin kolmea kohderyhmää: kaksi tutkimusryhmää ja yksi kontrolliryhmä.

Tutkimusryhmät ("C"-ryhmä) koostuivat lapsista, joiden äidit raskaana ollessaan kävivät SONATAL-kouluja SCCH:ssa ja Moskovan Luoteisen hallintopiirin kaupungin lastenpoliklinikalla nro 109 (BKT nro 109).

Kontrolliryhmä ("K"-ryhmä) muodostettiin lastenpoliklinikan lapsista potilastietojen perusteella, jotka valittiin korttitiedostosta satunnaislukumenetelmällä. Joitakin kysymyksiä selvitettiin keskustelun ja kuulustelujen aikana (SONATAL-ryhmä) tai puhelimitse (verrokkiryhmä).

Opintoryhmään pääsyn kriteerit: opiskelumotivaatio, fysiologinen raskaus ja synnytys, lapsen terveys, läsnäolo tuleva äiti yli 4 luokkaa "SONATAL-koulussa", imetys vähintään 1 kuukauden ajan.

Opintoryhmästä poissulkemisen kriteerit: opiskelumotivaation puute, keinotekoinen ruokinta, patologisesti etenevä raskaus (keskoset, syntyneet painolla yli 2000, eristettiin erillinen ryhmä) ja synnytys, äitien henkinen ja karkea somaattinen patologia, lapsen somaattiset ja tartuntataudit, jotka vaikuttavat lapsen kehitysvauhtiin sekä imemisen vaikeuttamiseen, merkittävien stressitekijöiden vaikutukset, epäsuotuisat elinolosuhteet, liikkuminen , perheen marginaalinen sosiaalinen asema.

Tällaisten tiukkojen äitien valintakriteerien käyttöönotto tutkimuksessa mahdollisti sen vaikutuksen minimoimisen fysiologisten, sosiaalisten ja psykologiset tekijät josta imetyksen kesto riippuu merkittävästi.

Keskosten tutkimukseen osallistumisen saneli käytännön terveydenhuollon kasvava kiinnostus imetyksen tukemiseen ja suojaamiseen tämän luokan lapsilla. Koska yksinomainen imetys on suositeltavaa vain yli 2000 g painaville vauvoille, tutkimukseen ottamista rajoitti alle 2000 g syntymäpaino, joten ryhmissä ei ollut vakavasti keskosia, joilla oli vakavia sairauksia.

Tutkimukseen osallistui 284 äitiä. Näistä 168 naista suoritti SONATAL-menetelmän mukaisen pääkurssien raskauden aikana: 69 - NCCH:ssa (ryhmä "NCCH C"), 99 - BKT:ssa nro 109 (ryhmä "109 p C"). Vertailuryhmään kuului 116 äitiä, joiden lapset havaittiin BKT:ssa nro 109 (ryhmä "109 p K"). Tiedot saatiin potilaskertomuksista ja valinta tehtiin samoilla kriteereillä kuin ryhmä C. Imetys täysiaikaisten ja keskosten äideillä arvioitiin erikseen. Keskosten kokonaismäärä tutkimuksessa oli: 27 - ryhmissä "NCCH C" ja "109 p C" (12 - NCCH:ssa; 15 - BKT nro 109) ja 20 - "109 p C" C" ryhmä. 141 lasta syntyi täysiaikaisesti: ryhmät "SCCH C" ja "109 p C" - 57 lasta SCCH:ssa; 84 - BKT:ssa 109) ja 96 lasta ryhmästä "109 p C".

TUTKIMUSMENETELMÄT

Tarkkailujakso kattoi vähintään 2 vuotta lapsen elämästä. Käytettiin lääketieteellistä dokumentaatiota (tulevaisuudessa synnytysneuvola ja lastenklinikka), lapsia tutkittiin dynamiikassa. Lisäksi käytettiin erityisesti suunniteltuja kyselylomakkeita, joihin sisältyi naisen itsearviointia imetystuntien tehokkuudesta. Aineiston matemaattinen käsittely tehtiin kuvailevan tilaston menetelmillä. Erojen merkitystä pidettiin riittävänä p< 0,05.

TUTKIMUKSEN TULOKSET JA NIIDEN ANALYYSI

Sekä täysiaikaisten että keskosten äitien pää- ja kontrolliryhmät olivat iältään vertailukelpoisia. Täysiaikaisten lasten äitien keski-ikä ryhmissä "C" oli 29,1 ± 0,5 vuotta - NCCH:ssa ja 28,2 ± 0,37 vuotta - bruttokansantuotteessa nro 109: ryhmässä "K" - 28,3 ± 0,48 vuotta. C-ryhmien keskosten äitien keski-ikä: 28,2 ± 0,9 vuotta - NCCH:ssa ja 27,9 ± 0,7 vuotta - BKT:ssa nro 109; ryhmässä "K" - 28,0 ± 0,7. Koulutustasossa, elinoloissa, rinnakkaissairauksien kirjossa, raskauden ja synnytyksen kulussa, perinataalisen ja vastasyntyneiden lasten sairastuvuuden luonteessa ei ollut eroja. Imetys sujui ilman merkittäviä vaikeuksia syntymästä lähtien, varhaisella imetyksellä, pyynnöstä. Tärkeää on, että kaikki äidit sekä C- että K-ryhmissä yrittivät jatkaa imetystä vähintään lapsen ensimmäisen elinvuoden ajan ja olivat kaikki säännöllisen lääkärin valvonnassa. Imetyksen heikkenemiseen ja lakkaamiseen ei liittynyt äidin ja lapsen sairauksia, psyykkistä mielialaa, henkistä stressiä, tarvetta mennä töihin/opiskeluun. Valtaosalla lapsista täydentävät ruoat otettiin käyttöön viime vuosien suositusten mukaisesti 4-6 kuukauden välein.

Tutkimuksen tulosten mukaan todettiin, että SONATAL-menetelmän käyttö parantaa äitien psykoemotionaalista tilaa, pidentää imetysaikaa sekä täysiaikaisten että keskosten äideillä. Imetyksen kokonaiskesto ryhmien "C" täysiaikaisilla lapsilla oli: NCCH:ssa - 13,5 ± 0,4 kuukautta; BKT:ssa nro 109 - 12,9 ± 0,46 kuukautta; kun taas ryhmässä "K" - 5,55 ± 0,4 kuukautta (s< 0,0001 и p < 0,0001 с группой «К» соответственно). У матерей недоношенных детей наблюдалась аналогичная картина. В группах «С» грудное вскармливание сохранялось в среднем: в НЦЗД - до 14,6 ± 0,9 месяца, в ГДП № 109 - до 10,6 ± 0,7 месяца; а у группы «К» - только 8,3 ± 0,7 месяца (p < 0,05 и p < 0,05 при сравнении с группой «К» соответственно).

Imetys on tärkeintä lapsen ensimmäisenä elinvuotena.

Imetyksen keston analyysi osoitti vakuuttavasti SONATAL-menetelmän tehokkuuden. Samaan aikaan imetysdynamiikan luonne ensimmäisen elinvuoden aikana ei eronnut merkittävästi täysiaikaisten ja keskosten äitien välillä. Kuten tutkimus osoitti, merkittävällä osalla pääryhmän äideistä ensimmäisen (tärkeimmän) 6 kuukauden ajan imettäminen säilyi, kun taas kontrolliryhmässä imetys hävisi tähän ikään mennessä puolella äideistä. Vuoden toisella puoliskolla erot kasvoivat merkittävästi, ja ensimmäisen vuoden loppuun mennessä vain 20 % kontrolliryhmän äideistä säilytti imetyksen, kun taas SONATAL-menetelmää käyttävät luokat vaikuttivat imetyksen säilymiseen yli 65 % äideistä. Huomiota kiinnitetään myös täysiaikaisten lasten äitien imetyskriisien suotuisaan kulumiseen lapsen 3-4 ja 7-8 kuukauden iässä. Samanlainen suuntaus havaittiin keskosten äideillä. Kontrolliryhmissä monet täysiaikaisten ja suuremmassa määrin keskosten äidit eivät selvinneet niistä. On sanottava, että imetyksen vähentyessä useimmat molempien ryhmien äidit käyttivät tavanomaisia ​​​​lääketieteellisiä ja fysioterapeuttisia menetelmiä hypogalatian torjuntaan, mutta vain SONATAL-menetelmässä ehdotettuja kattavia toimenpiteitä imetyksen säilyttämiseksi, jotka vaikuttavat edelleen synnytystä edeltävästi (ensimmäinen, ensimmäinen , imetyksen tuki- ja suojavaihe WHO:n määrittelemällä tavalla).

Ottaen huomioon nykyaikaisten käsitteiden mukaan, että todellista hypogalaktiaa esiintyy enintään 5 prosentilla naisista, SONATAL-menetelmän laajempi käyttö voi edistää tietyllä tavalla venäläisten äitien luonnollisen ruokinnan tukemista ja suojaamista.

Siten synnytystä edeltävän ontosanitaation menetelmän "SONATAL" käyttö mahdollistaa imetysajan pidentämisen jopa 12 kuukauteen useimmilla imettävillä äideillä (yli 65% naisista) verrattuna kontrolliryhmään (enintään 20%).

Ohjelman "SONATAL-imetys" sisältö

Ottaen huomioon sekä tässä tutkimuksessa että lukuisissa muissa itsenäisten kirjoittajien maan eri kaupungeissa suorittamissa osissa saadut tulokset, "SONATAL"-menetelmän puitteissa kehitettiin erityinen ohjelma "SONATAL-lactation", jonka tavoitteena oli lääketieteellisessä, psykologisessa ja pedagogisessa tuessa imetys ennen ja jälkeen syntymän, imettävän äidin synnytyksen jälkeinen sopeutuminen ja lapsen kasvatus ensimmäisenä elinvuotena.

Ohjelma sisältää kolme kappaletta:

1. "Viestintämusiikki" ("äiti - sikiö" -dyadin synnytystä edeltävän viestinnän optimointi).
2. "Synnytysmusiikki" (työvoiman toiminnan optimointi).
3. "Ruokintamusiikki" (diadin "imettävä äiti - pikkulapsi" imetyksen optimointi, lapsen käyttäytymisen ensisijaisten mallien koulutus).

Ohjelman filosofiset ja metodologiset perusteet ovat imetysdominoivan äidin muodostuminen ja imetyksen motivaatio lapsessa. Samaan aikaan imetysprosessi muuttuu lapsen kasvatusprosessiksi. Ruokinta on upotettu yleinen järjestelmä lapsen ja pienen lapsen persoonallisuuden muodostuminen, joka hallitsee kielikulttuuriohjelmat, kirjaimellisesti "imeen kulttuurin äidinmaidolla".

Ohjelman toteuttamiseksi kirjoitettiin erityinen imetysmusiikki - "lactonatal", joka on alku sellaisten lasten käyttäytymismallien muodostumiselle kuin biorytminen (ravitsemus, uni / hereilläolo), sosio-kommunikaatio, kognitiivinen, motorinen, yksilö-henkilökohtainen. (nimi), taiteellinen soitto, sukupuoli, hygieeninen.

Ohjelman toteuttaminen lastensairaalan keskosten osaston olosuhteissa

Ohjelma on suunniteltu käytettäväksi sekä perheessä että lastensairaalan keskosten osastolla, jossa on kolme vaihtoehtoa vastasyntyneiden käyttöön:

• moduuli nro 1 "Lapsi inkubaattorissa";
• moduuli nro 2 "Vauva keinoruokinnassa";
• Moduuli nro 3 "Imetetty lapsi".

FSBI SCCH:ssa SONATAL-imetysohjelman luentoja pidetään keskosten ja vastasyntyneiden osastolla. Kaikkiaan siinä on 18 sairaanhoitajan virkaa.

Sairaanhoitajat, jotka ovat osoittaneet kiinnostusta mahdollisuudesta työskennellä SONATAL-imetysohjelman puitteissa (mieluiten ne, jotka ovat alttiita soittamaan musiikkia), valitaan keskosten osaston ensihoitajan joukosta - yksi sairaanhoitaja per vuoro.

Jokaiselle heistä on annettu "maitohoitajan" rooli, joka valvoo "SONATAL-imetys" -menetelmän käyttöä. Hänellä tulee olla alle kolmen vuoden työkokemus osastolta ja hän on suorittanut 5 tunnin imetyksen tukiseminaarin, mukaan lukien SONATAL-imetysmenetelmän, jonka vetivät mammoloogi ja psykologi NCCH:sta.

"Maitohoitajien" tehtäviin kuuluu "SONATAL-imetys" -ohjelman tuntien johtamisen lisäksi neuvonta äideille ja heidän tukensa imetyksessä, rintamaidon keräämisessä ja varastoinnissa.

Tätä suuntaa - imetyksen tukeminen, mukaan lukien SONATAL-imetysmenetelmän käyttö - ei tällä hetkellä ole vielä kirjattu Venäjän terveysministeriön määräyksiin, ja se toteutetaan osana WHO:n / UNICEFin aloitetta "Vauvaystävällinen sairaala".

Luokkien suorittamiseksi ostetaan sopiva ohjelma, joka sisältää menetelmäsuosituksista koostuvan sarjan ja CD-levyn kappaleilla.

Lisää tehokas käyttö ohjelma osti pienen syntetisaattorin. Värilliset tarrat liimataan syntetisaattorin näppäimiin (tekniikka on kuvattu suosituksissa).

Osastolla on erityinen tuntitila. Jos huoneessa on vapaata huonetta, tälle huoneelle voidaan antaa nimi "Imetyshuone".

Sairaanhoitaja - "SONATAL"-menetelmän kuraattori tutustuu metodologisiin suosituksiin, oppii suosituksissa mainitut kappaleet.

Algoritmi sairaanhoitajan jatkotyölle ohjelman alla:

• Tuntien tiedotusmateriaalin ja SONATAL-testillä "Imetys" -vihkon "Äidinmaidon musiikki" jakaminen osastolla oleville naisille lapsen kanssa. Sairaanhoitaja on henkilökohtaisesti mukana äideille suunnatun tietomateriaalin kokoamisessa osaston erityispiirteet huomioiden. Äidin ohjeessa hän suorittaa useita peräkkäisiä vaiheita ohjelman hallitsemisessa ottaen huomioon suositusten liitteenä olevat kappaleohjelmat.
• Ryhmä- ja yksilötuntien aikataulutus.
• Testauksen ohjaus. Testaustietojen toimittaminen osaston hoitaville lääkäreille.
• Kutsu imetysasiantuntijoiden osastolle.
• Videoelokuvan "SONATAL. Syntymämusiikki” ja muut videoapuvälineet.
• Imetyspäiväkirjan pitäminen (Liite 2).
• Imetyksen ohituksen suorittaminen ja asianmukaisen lomakkeen täyttäminen (Liite 3).
• Suositukset potilaille vastasyntyneen sopeutumisesta (sopimalla hoitavien lääkäreiden kanssa).

Äitien enimmäismäärä, joiden kanssa tämä hoitaja voi tehdä yksilö- ja ryhmätyötä, on 10 henkilöä.

Ohjelmaryhmässä on keskimäärin 4-5 imettävää äitiä. Ottaen huomioon erilaiset menettelytavat ja aikataulun saatavuus niiden toteuttamiselle samaan aikaan osastolla, tunnit voidaan pitää enintään 1-2 ryhmällä (eli laitoksella enintään 20 äitiä). Ryhmiä muodostetaan äitien pyynnöstä.

FSBI SCCH:ssa SONATAL-imetysohjelman luentoja pidetään kahdesti viikossa (maanantai, torstai). Istunnon alku ensimmäiselle ryhmälle - 14:00, toiselle - 14:30. Kunkin oppitunnin kesto on 20-25 minuuttia.

Ryhmätuntien ohjelma sisältää: laulua; kunkin äidin vaihtoehtoinen soitto syntetisaattorilla käyttämällä erityisiä kortteja (kosketuskortteja), joihin kirjoitetaan kappaleiden melodian fragmentteja värillisten nuottien tekniikalla. Näiden korttien pelaamiseksi sinun ei tarvitse tuntea nuotteja, koska korttien nuottien väri vastaa syntetisaattorin näppäinten väriä.

Ryhmätuntien lisäksi äitejä kannustetaan pitämään omia yksilötuntejaan. Tätä varten heille annetaan lyhyttä tietoa menetelmästä ja sanoituksista, joita he oppivat ryhmäistunnoissa.

Äidit pitävät päivittäisiä yksilötunteja oman aikataulunsa mukaan, jonka jälkeen hoitaja - menetelmän kuraattori käy heidän kanssaan yksilölliset keskustelut. Tunnit pidetään tilassa, jossa lasta ruokitaan laululauluilla ennen ruokintaa, sen aikana ja sen jälkeen (laulusarja "Ruokintamusiikki"), päivän biorytmien tilassa (laulusykli "Päivän rytmit") ).

Ohjelman toteuttamiseksi on kehitetty useita asiakirjoja, joita sairaanhoitaja - SONATAL-menetelmän kuraattori - täyttää päivittäin (liitteet 2-3).

Ohjelman puitteissa tarjotun avun laadunvalvontaa suorittaa osaston ylihoitaja, joka analysoi viikoittain hoitajan - "SONATAL"-menetelmän kuraattorin - työn tuloksia.

Liite 1

"SONATAL"-menetelmän lääketieteellis-psykologinen-pedagoginen malli

Raskausviikko	Oppitunnin sisältö
1–4	Audionatal - akustisen värähtelyn istunnot. Näillä harjoituksilla raskaana oleva nainen suorittaa yksinkertaisimpia laulu- ja ääniharjoituksia, joissa hän matkii luonnon ääniä (linnunlaulu, eläinten äänet, tuulen äänet jne.)
5–8	Aquanatal - vesialtistusistunnot. Tämä sykli tapahtuu vedessä (suihku, kylpy, uima-allas) ja sisältää erityisiä temaattisia lauluja vedestä, liikkeistä vedessä, vesieläimistä jne.
9–12	Aeronatal - ilmaaltistusistunnot. Näihin istuntoihin kuuluu laulusykli, jossa on äänen hengitysharjoituksia ("Z" - hyttynen, "Zh" - kovakuoriainen, "B" - rumpu jne.)
13–16	Krononataaliset - biorytmiset istunnot. Tämä sisältää lauluohjelmat, jotka sopivat päivän rytmiin (keutulaulut, aamulaulut, kävelylaulut jne.)
17–22	Myonatal - motoriset istunnot. Tämä sykli sisältää kappaleohjelmia, jotka liittyvät motorisiin perusominaisuuksiin, liikkeenmuodostuksen vaiheisiin, liiketyyppeihin jne.
23–28	Sensonataaliset - sensomotoriset istunnot. Tämä sykli sisältää laulu-ohjelmia, jotka sisältävät jo elementtejä yksinkertaisimmista synnytystä edeltäneistä peleistä, joihin liittyy sikiön tunto-motorinen vaste ulkoisiin vaikutuksiin ("pihvit" jne.)
29–40	Eidonatal - kognitiivis-somaattiset (kognosomaaliset) istunnot. Näissä istunnoissa on kappaleita, jotka sisältävät opetusohjelmien elementtejä yhdistettynä sopiviin liikkeisiin (esimerkiksi laulu "Antarktis", jossa äiti matkii heidän liikkeitään laulaessaan pingviineistä)
33–40	Econatal - synnytystä valmistelevat istunnot. Tämä sykli sisältää lauluohjelmia, joissa raskaana oleva nainen soittaa synnytyksen eri vaiheita ja tiloja erityisten harjoitusten muodossa (vatsalihasten vahvistaminen - laulu "Sirtaki", rentoutuminen - kappale "Älä kiirehdi", psykologinen mieliala - kappale "Olen täysin valmis" jne. d.)
37-40 vastasyntyneiden ikä	Lactonatal - muodostumista laktaation hallitseva. Tämä sykli sisältää useita laulutunnelmia, jotka liittyvät tulevaan imetykseen. Näitä kappaleita esitetään tulevan ruokinta-ajan välein (3-3,5 tunnin välein)

Liite 2

Imetyksen päiväkirja

Liite 3

Imetyksen ohituslomake

Luettelo käytetystä kirjallisuudesta

1. Imetysopas. WHO/UNICEF, 1993. 480 s.

2.  Imetyksen kliiniset ja organisatoriset ohjeet. Projekti "Äiti ja lapsi". Russian-American Intergovernmental Cooperation, 2003. 63 s.

3. Maailmanlaajuinen strategia imeväisten ja pienten lasten ruokinnassa. WHO, 2003. 34 s.

4. Kansallinen ohjelma lasten ruokinnan optimoimiseksi ensimmäisenä elinvuotena Venäjän federaatiossa. M., 2009. 70 s.

5. Belyaeva I.A.,Namazova-BaranovaL.S., Turti T.V., Lukoyanova O.L., BombardirovaE.P. Onnistuneen imetyksen periaatteiden toteuttaminen ennenaikaisesti syntyneiden lasten sairaanhoidon järjestelmässä // Lastenfarmakologia. 2014. nro 11 (5). s. 71–76.

6. LazarevM. L. Vauva tai syntymä ennen syntymää. M.: Olma Media Group, 2007. 842 s.

7. LazarevM. L. Raskaana olevan naisen ja sikiön prenataalisen ehkäisyn ja kuntoutuksen menetelmä "SONATAL". Metodiset suositukset lääkäreille. Hyväksyttiin SCCH RAMSin akateemisen neuvoston kokouksessa. Pöytäkirja nro 4, päivätty 25.04.2012.

8. AkhmerovaF. G. Lasten ja nuorten lisääntymisterveyden tila ja keinot sen parantamiseksi kaupungin lastenklinikalla. Abstrakti lääketieteen tohtorin väitöskirjasta. Kazan, 1999.

9. KoshaevaTV. Synnytyskasvatusjärjestelmän vaikutus pienten lasten terveydentilaan. Abstrakti lääketieteen tohtorin väitöskirjasta. Kazan, 2001.

10. MaljarenkoT.N. Pitkittynyt informaatiovaikutus lääkkeettömänä teknologiana sydämen ja aivojen toimintojen optimointiin. Abstrakti lääketieteen väitöskirjasta. Pyatigorsk, 2004.

11. ShikhabutdinovaT.N. Prenataalisen koulutuksen rooli raskauden, synnytyksen ja perinataalisten menetysten vähentämisessä. Abstrakti lääketieteen tohtorin väitöskirjasta. Kazan, 2007.

12. GolubevaG. N. Alle 6-vuotiaan lapsen aktiivisen motorisen tilan muodostuminen fyysisen kasvatuksen avulla tärkeimpien ympäristöolosuhteisiin sopeutumisjaksojen aikana. Tiivistelmä pedagogiikan väitöskirjasta. Naberezhnye Chelny, 2008.

13. SadykovMM. Lasten avohoidon optimointi metropolissa. Abstrakti lääketieteen väitöskirjasta. M., 2008.

14. KolominskajaA.N. Korkean neurologisen riskin lasten vammaisuuden ehkäisyjärjestelmän parantaminen avohoidossa (vastasyntyneestä alkaen). Abstrakti lääketieteen tohtorin väitöskirjasta. M., 2010.

15. TolchinskayaE.A. Raskaana olevien naisten mielentilan dynamiikka musiikkiterapian prosessissa. Psykologian väitöskirjan tiivistelmä. SPb., 2010.

16. Resnenko A. Etsi ja neutraloi (vastasyntyneiden seulonta). URL-osoite: http://www.7ya.ru/article/najti-i-obezvredit/ (Käytetty 23.06.2015).

23 min lukemiseen

Arvioitu aika

Tulosta
ja ota mukaasi

Tulosta artikkeli

Lataa artikkeli

Käytännön kokemus

Laskimoverinäytteiden valmistelu laboratoriotutkimuksia varten

Tämä käsikirja on tarkoitettu sairaanhoitajien koulutukseen, jotka suorittavat laskimoveren ottamisen myöhempää laboratorioanalyysiä varten. Esitetyt materiaalit voivat kiinnostaa myös tartuntaturvallisuuden harjoittamisesta ja lääkintäjätteiden käsittelystä, laadunvalvonnasta sekä lääketieteellisten organisaatioiden hallinnosta vastaavaa lääkintähenkilöstöä. Materiaalien avulla voidaan kehittää laadunvalvontajärjestelmää ja vakiotoimintamenettelyjä (SOP).

Moskovan kaupungin terveysosaston V. M. Buyanovin kaupungin kliinisen sairaalan vanhempi sairaanhoitajien neuvosto laati sairaanhoitajille ohjeet "Laskimoverinäytteiden valmistelu laboratoriotutkimuksia varten", joita voidaan käyttää osastolla päivittäisessä työssä sekä valmistautuessa sertifiointikoe.

Säännöt potilaiden valmistelusta laboratoriotutkimuksiin

Leikkauksen jälkeen sen tilavuudesta ja luonteesta riippuen muutokset eri indikaattoreissa voivat kestää useista päivistä kolmeen viikkoon. Liuosinfuusion jälkeen verinäytteenottoa tulee siirtää vähintään 1 tunnilla ja rasvaemulsion infuusion jälkeen vähintään 8 tunnilla.

Osio on laadittu Venäjän federaation kansallisen standardin "Laadunvarmistus laboratoriotutkimukselle, osan 4 esianalyyttisen vaiheen suorittamista koskevat säännöt" GOST R 53079.4-2008 mukaisesti.

Materiaalin ottaminen laboratoriotestin suorittamista varten on suoritettava ennen terapeuttisten ja diagnostinen toimenpide tai viivästyy tietyn ajan, riippuen terapeuttisen tai diagnostisen toimenpiteen seurausten kestosta.

Kun laboratoriotutkimus on suunniteltu verta käyttäen, sen suorittamiseen tarvittava materiaali tulee ottaa tyhjään vatsaan (noin 12 tunnin paaston ja alkoholin ja tupakoinnin lopettamisen jälkeen) välittömästi potilaan heräämisen jälkeen (klo 7–9). vähäisellä fyysisellä aktiivisuudella juuri ennen ottamista (20-30 minuutin sisällä) potilaan makaaessa tai istuessa. Kun otetaan näyte materiaalista eri aikaan vuorokaudesta, on ilmoitettava aika, joka on kulunut viime aterian jälkeen (syömisen jälkeen glukoosin, kolesterolin, triglyseridien, raudan, epäorgaanisten fosfaattien, aminohappojen pitoisuus kasvaa veressä) ja useiden analyyttien pitoisuuden vaihtelut päivän aikana.

Potilaan valmisteluun tutkimukseen tulee sisältyä:

• suullinen opastus potilaalle ja muistion laatiminen määrätyn tutkimuksen piirteistä (katso esimerkki muistiosta liitteestä 1);
• noudattaako potilas määrättyä hoito-ohjelmaa ja materiaalin keräämistä koskevia sääntöjä<…>.

Menettely laskimoveren ottamiseksi

Noudata aina infektioiden ehkäisy- ja valvontamääräyksiä (Liite 2) sekä laskimoverenottomenettelyjä ja tyhjiöputkien täyttösääntöjä (Liite 2, 3).

TYÖKALUJEN JA LAITTEIDEN VALMISTELU

Valmistele toimenpiteeseen tarvittavat työkalut ja välineet ja aseta ne helposti saatavilla olevaan paikkaan tarjottimelle tai siirrettävälle pöydälle.

Tarvittavia työkaluja ja varusteita ovat mm.

• tuoli laskimopunktiota varten;
• tyyny kyynärpään tasoittamiseen (erityisen tuolin puuttuessa);
• sarja järjestelmiä erikokoisten verinäytteiden ottamiseksi (turva- ja/tai suorat neulat, perhosneulat tai ruiskut);
• sarja laboratoriokoeputkia verinäytteitä varten, jotka on asennettu telineisiin pystyasentoon;
• vaaditun kokoiset kertakäyttökäsineet;
• Kertakäyttöiset tai uudelleenkäytettävät kiristysside;
• jääpakkaus tai jääpakkaus;
• bakterisidinen liima kipsi;
• lämmitystarvikkeet verenvirtauksen lisäämiseksi (lämpimät kosteuspyyhkeet tai erityiset geelipussit, jotka on lämmitetty 40 ° C:seen);
• ihon antiseptiset aineet käsien hoitoon;
• antiseptinen aine ihon pinnan hoitoon ennen laskimopunktiota;
• steriili sideharso tai vanupuikko;
• suljetut säiliöt näytteiden kuljetusta varten;
• puhkaisunkestävä säiliö luokan "B" teräville esineille;
• laboratoriolomakkeet;
• kirjoitustarvikkeet;
• Laboratorionäytteiden etiketit;
• muistutus meneillään olevista manipuloinneista.

YHTEYDEN MUODOSTAMINEN POTILASSA

• Esittele itsesi potilaalle ja kysy hänen koko nimeään.
• Varmista, että potilaan henkilötiedot vastaavat laboratoriolomakkeeseen kirjoitettuja tietoja.
• Varmista, että potilas ei ole allerginen millekään lääkkeelle tai aineelle ja että verinäytteenotto on siedettävä.
• Kerro potilaalle lyhyesti toimenpiteestä.
• Varmista, että potilas on mukava (istuva tai makuuasennossa).

KÄSIEN HYGIENIA

• Pese kätesi saippualla ja vedellä ja kuivaa kertakäyttöpyyhkeellä, pyyhi kätesi desinfiointiaineella koko käsien pinnalta.
• Käsihygienian jälkeen pue käteen tarvittavan kokoiset kertakäyttökäsineet.

VENIPIOPAIKAN MÄÄRITTÄMINEN

• Aseta potilaan käsivarsi ja tarkista kyynärvarsi tai kyynärvarsi.
• Paikanna suoni, joka on näkyvin ja helposti saatavilla. Suonen oikea tunnistaminen laskimopunktiota varten vaikuttaa myös sopivan neulankoon valintaan.

Keskimmäinen kubitaalinen laskimo on yleensä optimaalinen laskimopunktioon. Mediaalisen laskimon käyttöä suositellaan välttämään, koska valtimot ja hermopäätteet ovat lähellä toisiaan. Laskimopunktiota ei myöskään suositella suonten hajoamiskohtaan, koska se lisää hematooman riskiä.

• Kiinnitä kertakäyttöinen tai uudelleenkäytettävä kiristysside 5-7 cm laskimopistokohdan yläpuolelle ja tarkista uudelleen optimaalinen valinta suonet. Kiristettä käytetään enintään 1 minuutin ajan.

VENIPIOKOHDAN DESINFIOINTI

• Pyyhi aiottu pistokohta kevyesti painaen 70-prosenttiseen isopropyylialkoholiliuokseen kastetulla vanupuikolla. On suositeltavaa siirtyä suunnitellusta pistokohdasta ulospäin, spiraalimaisesti, vähintään 2 cm:n säteellä keskustasta.
• Anna iholla olevan antiseptisen aineen kuivua itsestään 20-30 sekuntia.

Älä kosketa puhdistettua ihon pintaa, etenkään älä ohjaa neulan kärkeä sormella. Jos kosketat laskimopunktiokohtaa, toista toimenpide ihon pinnan desinfioimiseksi.

VENIPUNKTUURI

• Kiinnitä potilaan käsi ja aseta peukalo paikalleen alla suonenpistokohdat.
• Pyydä potilasta ottamaan nyrkki suonten visualisoimiseksi paremmin. Sinun ei pitäisi pyytää potilasta "työskentelemään nyrkkillään".
• Työnnä neula (perhosneula tai neula kiinnitetyllä pidikkeellä) suoneen noin 15° kulmassa ja jatka neulan kärjen liikuttamista laskimoa pitkin.

IMPIPUTKUN TÄYTTÄMINEN VERINÄYTTEILLÄ

Käytä aina alkuperäistä yhteensopivaa sarjaa: neulaa (tai perhosneulaa), putken pidikettä ja tyhjiöputkia.

• Neula, jossa on pidike: pidä pidikettä neulalla suonessa toisella kädellä, työnnä imuputki pidikkeeseen toisella kädellä ja paina peukaloa, kunnes se pysähtyy, jotta verta pääsee putkeen.
• Perhosneulalle: Kiinnitä perhosneulan "siivet" potilaan käsivarteen teipillä, jotta neula pysyy suonessa. Pidä kiinni pidikkeestä toisella kädellä, aseta tyhjiöputki pidikkeeseen toisella kädellä ja paina peukalollasi, kunnes se pysähtyy, jotta veri virtaa putkeen.
• Kun verta tulee ensimmäiseen putkeen (tai enintään 1 minuutti), löysää kiristyssidettä.
• Täytä tarvittava määrä koeputkia noudattaen vaadittua koeputkien täyttöjärjestystä, sekoitusten lukumäärää (Liite 3). Aseta täytetyt putket pystysuoraan telineeseen.
• Vedä neula varovasti ulos ja paina pistokohtaa kevyesti steriilillä puikolla ja kiinnitä se sitten sidenauhalla.

Pyydä potilasta olemaan taivuttelematta käsivartta, koska tämä voi johtaa hematooman muodostumiseen.

• Ilmoita potilaalle toimenpiteen päättymisestä.

MENETTELYN PÄÄTTYMINEN

• Aseta käytetty neula (neula pidikkeellä tai perhosneula pidikkeellä) puhkaisutiiviiseen luokan B terävien esineiden säiliöön.
• Tarkista tarrojen ja lomakkeiden tarkkuus.
• Hävitä käytetyt tavarat asianmukaisiin luokan B jäteastioihin.
• Suorita käsihygienia uudelleen yllä olevassa Käsihygienia-osiossa kuvatulla tavalla.

VERINÄYTTEIDEN VALMISTELU KULJETUSTA VARTEN

• Tarkista injektiopullojen etiketit ja aihiot uudelleen ennen toimitusta.
• Pakkaa näyteputket pystysuoraan suljettuun astiaan.

TYÖTILAN SIivous

• Laita käsineet käsiisi ja puhdista työtaso desinfiointiaineella. Noudata organisaatiosi desinfiointiohjeita.

Hakeudu välittömästi lääkärin hoitoon ja täytä tapausraportti käynnistämällä altistumisen jälkeinen ennaltaehkäisy (PEP) organisaatiossasi, jos puhkaisu, viilto tai kosketus veren kanssa rikkoutuneen ihon kautta.

Menettely laskimoveren ottamiseksi lapsilla

Käytä organisaatiosi parhaita käytäntöjä, kun valitset testattavan verinäytteen (laskimo- tai kapillaarinäytteen) ja sopivan tekniikan.

• perhosneulat laskimopunktioon, koko 23–25 G (0,6–0,5 mm) lyhyellä katetrilla (15–20 cm);
• turvaneuloja tai perhosneuloja minimoimaan lääkintähenkilöstön tai lapsen vahingossa tapahtuvan injektion riskin;
• erityiset tyhjiöputket, joissa on alhainen tyhjiöpitoisuus pienen näytemäärän (2-4 ml) saamiseksi.

Alle 2 kuukauden ikäisille lapsille. Klooriheksidiiniä ei tule käyttää antiseptisenä aineena.

VENIPOISTOPAIKAN MÄÄRITTÄMINEN JA ERITYISMENETELMIEN KÄYTTÖ LAPSEN PIDÄMISEKSI Vaaditussa asennossa

• Lapsen iästä riippuen laskimopunktiokohta voi olla: keskikynärastia, käsivarren lateraaliset lantiolaskimot, käsivarsien ja jalkojen selkälaskimot, jalan suuri jalkalaskimo, päänahan lateraaliset laskimot.
• Kokeneen lääkintähenkilöstön ja/tai opastettujen vanhempien avulla on tarpeen sijoittaa lapsen käsi tai pää optimaalisesti.

Jätehuolto

Lääkintähenkilöstön turvallisuuden varmistamiseksi lääkintäjätteen keräämisen, tuhoamisen ja kuljetuksen aikana on välttämätöntä:

• kerätä lääketieteelliset jätteet, mukaan lukien kertakäyttöisten tyhjiöjärjestelmien osat verinäytteitä varten, suojavarusteisiin (kumihansikkaat, saniteettivaatteet jne.);
• Kuljeta ja säilytä puhkaisemattomien terävien esineiden säilytysastioiden sisältö suojatulla alueella, kunnes ne lopulta viedään lääketieteellisen organisaation alueelta.

Lääketieteellistä jätettä kerättäessä, väliaikaisesti varastoitaessa ja kuljetettaessa on kielletty:

• purkaa verenkeräysjärjestelmien komponentit käytön jälkeen;
• kerätä lävistävät ja terävät jätteet muovipusseihin ja vastaaviin lävistettävään astiaan;
• Täytä puhkaisemattomat terävien esineiden säiliöt yli kolme neljäsosaa;
• kaada kertakäyttöisten tyhjiöjärjestelmien kootut osat veren ottamiseksi säiliöstä toiseen;
• sijoita astiat kertakäyttöisten tyhjiöjärjestelmien osien keräämiseen verinäytteitä varten sähkölämmittimien lähelle.

Laadunvalvonta

<…>Preanalyyttisen vaiheen laatu on arvioitava potilaan, kliinikon ja laboratorion näkökulmasta.

Potilaan näkökulmasta preanalyyttisen vaiheen laadun kriteereinä ovat potilaan oikea-aikainen tiedottaminen tutkimuksiin valmistautumisen erityispiirteistä, verinäytteiden ottoajankohdasta sekä hoitohuoneen varustuksista, hoitomukavuudesta. asento verinäytteitä otettaessa, sairaanhoitajan laskimopunktiotoimenpiteen laatu, turvallisten kertakäyttöisten verenottovälineiden käyttö, analyysiin otetun veren vähimmäismäärä, verinäytteenoton nopea valmistuminen, potilasystävällinen asenne sairaanhoitaja toimenpiteen aikana.

Sairaanhoitajan asemasta preanalyyttisen vaiheen laadun kriteereinä ovat suositusten ja muiden säädösasiakirjojen saatavuus laboratoriotutkimuksia varten eri potilasryhmissä (iästä, tutkimustyypistä, jne.), kyky säännöllisesti parantaa taitojaan sekä tarvittavien työkalujen saatavuus toimenpiteiden ja manipulaatioiden tehokkaaseen ja turvalliseen toteuttamiseen.

Yksi laboratorioasiantuntijoiden esianalyyttisen vaiheen laadun kriteereistä on verinäytteiden vastaanottaminen oikein toteutetuilla asiakirjoilla, ilman hemolyysin, lipemian, hyytymisen merkkejä (koeputkissa, joissa on antikoagulantti), mahdollisimman pian ottamisen jälkeen.

Siksi kaikki preanalyyttisessä vaiheessa käytetyt prosessit, menettelyt ja materiaalit tulisi esittää standardien (ohjeiden) muodossa, esimerkiksi esianalyyttisen vaiheen laatukäsikirjassa, jonka pitäisi olla laboratorioasiantuntijoiden, lääketieteellisten organisaatioiden asiantuntijoiden saatavilla. joita varten laboratorio tekee tutkimusta, ja valvontaviranomaiset.

Esianalyyttisen laatukäsikirjan tulee sisältää:

• tiedot potilaiden tutkimukseen valmistautumisen menettelyistä - ohjeet sairaanhoitajalle potilaan valmistelusta tutkimukseen sekä ohjeet potilaalle tutkimukseen valmistautumisesta;
• ohjeet sairaanhoitajalle potilaan tunnistamisesta ja näytteiden merkitsemisestä;
• kuvaus verinäytteiden ottoprosessista, mukaan lukien luettelo kulutustarvikkeista (tyhjiöjärjestelmä ja sen osat);
• ohjeet sairaanhoitajalle verinäytteiden ottamisesta erityyppisiä tutkimuksia varten;
• ohjeet sairaanhoitajalle laskimopunktiosta;
• ohjeet näytteiden valmistelusta kuljetusta varten;
• näytteen sentrifugointiohjeet eri tyyppejä laboratoriotutkimus;
• ohjeet verinäytteiden kuljettamisesta laboratorioon.

Lääketieteellisen organisaation rakenneyksikössä tulisi olla henkilö, joka vastaa esianalyyttisen vaiheen prosessien ja toimenpiteiden toteuttamisesta.

Infektioiden ehkäisy ja valvonta

Monet terveydenhuollon työntekijät ovat vaarassa saada yli kolmekymmentä mahdollisesti vaarallista taudinaiheuttajaa, mukaan lukien HIV, hepatiitti B-, C-, D-virus, johtuen vahingossa tehdystä käytetyn neulan pistosta. Rospotrebnadzorin olemassa olevien tietojen mukaan vain B- ja C-hepatiittien esiintyvyys lääkintätyöntekijöiden keskuudessa on 3 kertaa korkeampi kuin kansallinen keskiarvo. Samaan aikaan injektiot, leikkaukset ja muut vammat, jotka tapahtuvat suoritettaessa "manuaalisia" käsittelyjä ruiskuilla ja neuloilla injektioiden suorittamisen tai veren oton jälkeen, ovat erittäin yleisiä lääketieteen työntekijöiden keskuudessa. Lähes 95 % Venäjän federaation lääketieteellisistä organisaatioista harjoittaa ruiskujen manuaalista purkamista ja neulojen keräämistä, mikä muodostaa suurimman riskin vahingossa tapahtuvasta injektiosta ja myöhemmästä veren välityksellä tarttuvasta infektiosta. Siksi WHO pitää neulanpistoa yhtenä vakavimmista terveydenhuollon työntekijöiden terveysvaaroista.

Tyhjiöjärjestelmät verenottoa varten ympäri maailmaa varmistavat lääkintähenkilöstön turvallisuuden sekä kollektiiviset ja henkilökohtaiset suojavarusteet (naamarit, kylpytakit, käsineet).

Tärkeä osa lääkintähenkilöstön turvallisuutta on myös erityisten teknisten ratkaisujen käyttö suojaamaan tahattomia neulanpistoja vastaan. Näitä ovat neulat, joissa on erityinen suojakorkki, joka sulkee sen välittömästi laskimoon poistumisen jälkeen ja suojaa sitä tahattomalta injektiolta.

Toinen laite turvalliseen verinäytteenottoon ovat suojamekanismilla varustetut perhosneulat, jotka aktivoituessaan neula menee muovikoteloon ja estää vahingossa tapahtuvan injektion.

Siirtyminen suojamekanismilla varustettujen neulojen käyttöön auttaa vähentämään työajan menetystä neulavammojen sattuessa ja vähentämään lääketieteellisen organisaation kustannuksia henkilöstön korvaamisesta. Seuraavassa on luettelo perustoimenpiteistä infektioiden leviämisen ehkäisemiseksi ja hallitsemiseksi:

Tarvittava menettely	Huomautuksia
Pese kätesi saippualla ja vedellä tai desinfioi kätesi alkoholipohjainen vähintään 30 sekunnin ajan	-
Käytä yhtä paria ei-steriilejä käsineitä toimenpidettä/potilasta kohti	Älä käytä samaa käsineparia useammalle kuin yhdelle potilaalle. Älä pese käsineitä uudelleenkäyttöä varten
Käytä kertakäyttöistä välinettä verinäytteiden keräämiseen	Älä käytä ruiskua, neulaa tai karkeutta useampaan kuin yhteen potilaaseen
Desinfioi iho laskimopunktiokohdassa	Älä koske laskimopistokohtaan sen jälkeen, kun se on desinfioitu
Hävitä käytetty instrumentti (neula tai ruisku) välittömästi terävien esineiden säiliöön	Älä jätä suojaamatonta neulaa tai ruiskua terävien esineiden säiliön ulkopuolelle
Sulje terävien esineiden säiliö kannella	Älä täytä terävien esineiden säiliötä yli 2/3:lla sen tilavuudesta.
Tapaturman tai vamman sattuessa neulalla tai terävällä esineellä, hae apua ja aloita altistumisen jälkeinen ennaltaehkäisy (PEP) mahdollisimman pian vahvistettua protokollaa noudattaen	Älä lykkää PEP:tä yli 72 tuntia altistuttuasi mahdollisesti saastuneelle materiaalille.

Liite 1

Kuinka valmistautua kunnolla veren ottamiseen kokeita varten

(muistutus potilaille)

1. Vältä raskasta fyysistä rasitusta 24 tuntia ennen verinäytteen ottoa.
2. Älä ota ruokaa, alkoholijuomia 12 tuntia ennen verinäytteenottoa (klo 19.00-07.00).
3. Älä tupakoi 1 tunti ennen verinäytteen ottoa.
4. Lepää vähintään 10-15 minuuttia ennen veren ottamista.
5. Raportoida terveydenhuollon työntekijä kuka ottaa verta, mahdollisesta insuliinin käyttöönotosta, lääkkeiden ottamisesta jne.
6. Verinäytteet otetaan klo 7.00-10.00.

Liite 2

Menettely laskimoveren ottamiseksi tyhjiöjärjestelmällä

1. Tunnista potilas:
   sano Hei;
   esittele itsesi;
   tarkistaa potilaan tiedot (koko nimi, digitaalinen tunniste);
   oppia toimenpiteen siirrettävyydestä.
2. Kiinnitä kiristysside 7–10 cm ehdotetun pistokohdan yläpuolelle. Desinfioi ja anna kuivua.
3. Tarkista neulassa olevan tarran eheys. Jos tarra on vaurioitunut, älä käytä neulaa. Jos tarra on ehjä, poista valkoinen suojakorkki.
4. Kierrä neula pidikkeeseen. Avaa neulan violetti suojakorkki, kunnes se pysähtyy. Poista neulan suojakorkki.
5. Suorita verenottotoimenpiteet tavalliseen tapaan. Potilaan käsivarren tulee olla hieman kallistettuna alaspäin.
6. Aseta putki pidikkeeseen. Laita indeksi ja keskisormet työnnä pidikkeen pohjassa olevista kielekkeistä putki pidikkeen neulaan, kunnes se pysähtyy, kunnes lävisät putken korkin.
7. Löysää kiristyssidettä heti, kun verta alkaa virrata putkeen. Ei ole toivottavaa käyttää kiristyssidettä yli minuutin ajan ennen laskimopunktion suorittamista.
8. Sekoita kaikki putket vähintään 5–6 kertaa, paitsi sitraattiputki (3–4 kertaa), jotta verinäyte ja reagenssit sekoittuvat kunnolla. Älä ravista! Huolimaton sekoittaminen voi aiheuttaa hemolyysin.
9. Peitä pistokohta steriilillä sideharsolla ja poista neula. Pidä pistoskohtaa useita minuutteja estääksesi hematooman muodostumisen pistoskohdassa.
10. Aktivoida puolustusmekanismi- laita violetti korkki neulan päälle, kunnes se napsahtaa. Aseta neula yhdessä pidikkeen kanssa neulan jäteastiaan.

Liite 3

Laskimoveren oton järjestys tyhjiöpitoisiin putkiin ja biomateriaalin sekoitusten lukumäärä putken tyypistä riippuen

Putken korkin väri	Koeputken laajuus	Sekoitusten määrä
Sininen/violetti	Veriviljelyyn (ensin aerobinen, sitten anaerobinen)	8-10 kertaa
sininen	Hyytymisparametrien määrittäminen sitraattiplasmanäytteestä	3-4 kertaa
Musta	Punasolujen sedimentaationopeuden (ESR) mittaamiseen	8-10 kertaa
Punainen	Seerumin tutkimukseen biokemiassa	5-6 kertaa
keltainen	Seerumin tutkimukseen biokemiassa (erotusgeelin kanssa)	5-6 kertaa
oranssi	Seerumin tutkimukseen biokemiassa (nopeutettu seerumin tuotanto trombiinilla ja erotusgeelillä)	5-6 kertaa
Vihreä	Biokemian plasmatutkimukseen	8-10 kertaa
vaaleanvihreä	Biokemian plasmatutkimuksiin (erotusgeelin kanssa)	8-10 kertaa
Liila	Kokoveren tutkimukseen hematologiassa	8-10 kertaa
Vaaleanpunainen	Veriryhmän määrittämiseksi	8-10 kertaa
harmaa	Glukoosin mittausta varten	8-10 kertaa
tummansininen	Hivenaineiden tutkimukseen, toksikologisiin analyyseihin	8-10 kertaa

1 Suositukset on kehittänyt kirjoittajaryhmä, jota johti T. V. Ampleeva, johtava freelance-asiantuntija sairaanhoito Moskovan terveysministeriö, valtion budjettilaitoksen "Moskovan kaupungin terveysministeriön V. M. Buyanovin nimetty kaupungin kliininen sairaala" -päällikkö. Julkaistu lyhennettynä ja toimituksellisesti muutettuna. - Huomautus. toim.

Sähköinen päiväkirja hoitohenkilökunnan johtajalle