conflitti in medicina

Il processo di fornitura di assistenza medica include diversi tipi relazioni nella triade “medico-paziente-società” (informativo, economico, legale, etico, ecc.), nonché vari tipi di interazioni sociali: competizione, cooperazione, conflitto, tenendo conto dell'insieme delle funzioni di ciascuna di esse . Una delle forme di attuazione delle relazioni tra attori sociali in campo medico è il conflitto, che funge da modalità interpersonale per sviluppare l'istituzione sociale della medicina.

I soggetti della pratica medica coinvolti nelle situazioni di conflitto sono gli operatori sanitari, i pazienti, le équipe mediche in generale, i gruppi di sostegno che si schierano dalla parte del paziente e altri partecipanti nell'ambito della pratica medica.

Il livello di conflitto nel rapporto tra medico e paziente dipende da:

materiale e base tecnica istituzione medica;

qualifiche del personale medico;

qualità e costo dei servizi forniti;

valutazioni del paziente sulle componenti oggettive e soggettive dell’assistenza medica.

2.5. Partiti e soggetto del conflitto in medicina

Le parti in conflitto in medicina sono:

in interpersonale: medico - paziente; dottore - dottore; medico - amministratore;

nei casi intergruppo: amministrazione di una struttura sanitaria - paziente, medico - parenti del paziente, amministrazione di una struttura sanitaria (persona giuridica) - paziente (attore in tribunale).

Il tema del conflitto in medicina è:

ragioni oggettive (indipendenti dal medico): organizzative, tecniche, finanziarie (economiche);

ragioni soggettive (a seconda del medico): informativo-deontologico, diagnostico, terapeutico e profilattico, tattico.

I modi più comuni per risolvere i conflitti in pratica medica:

istruttoria : risoluzione dei conflitti al livello primario medico - paziente, capo dipartimento, amministrazione delle strutture sanitarie, CEC, comitato etico;

giudiziario : organi di giurisdizione statale; organi di giurisdizione non statale - tribunali arbitrali specializzati.

I metodi di risoluzione dei conflitti portano a corrispondenti risultati tipici di risoluzione dei conflitti:

a) risoluzione del conflitto a livello preprocessuale;

b) esecuzione di una decisione giudiziaria.

Il comportamento conflittuale tra i pazienti è tipico delle persone in età pre-pensionamento o pensionamento, con un basso livello di istruzione, una vita personale instabile e condizioni di vita sfavorevoli. Tra loro c'è una quota significativa di coloro che, nonostante il loro insoddisfacente stato di salute, sono talvolta costretti a lavorare anche oltre il normale carico di lavoro stabilito dalla loro specialità o età.

Oggetto di conflitti nella pratica medica sono spesso cittadini a basso reddito, il che limita la loro capacità di ricevere servizi pagati (o parzialmente pagati). cure mediche e il trattamento con farmaci di alta qualità (e quindi efficaci).

Le caratteristiche socioeconomiche degli operatori sanitari e dei loro partner nell'interazione conflittuale - i pazienti - sono quasi simili. Le differenze sono state identificate nel fatto che i medici con elevate qualifiche professionali spesso entrano in conflitto. Nonostante la scelta consapevole della specialità e una significativa esperienza di lavoro con le persone, i bassi salari, corrispondenti solo al livello di sussistenza, sono uno dei principali fattori che determinano il disagio socio-psicologico del personale medico e influenzano la natura delle relazioni intersoggettive al momento della prestazione cure mediche.

Per diversi rami dell'attività medica, stanno conducendo diversi tipi di conflitti:

la riduzione della durata della visita medica è il principale fattore di conflitto nel sistema di rapporti “personale medico - paziente” in un ambulatorio;

nella pratica medica forense, la situazione di interazione conflittuale tra soggetti della pratica medica è formata dai risultati dell'esame;

nello studio dentistico il principale fattore di conflitto è la discrepanza tra prezzo e qualità del servizio;

in farmacia, il conflitto tra medico e farmacista è un conflitto tra professionisti, che può essere positivo, e il conflitto tra paziente e farmacista è un conflitto tra professionista e non professionista, il che è improduttivo, ma può essere risolto informando meglio il paziente;

Tra i tipi di conflitti che esistono nella scienza medica, i conflitti negli studi clinici hanno il maggiore significato sociale, poiché provocano rischi per i soggetti.

Studiando i profili personali degli operatori sanitari a seguito dell'uso di questionari di osservazione e standardizzati, la tendenza al conflitto e la tendenza a evitare i conflitti è stata rivelata come segue: 8,5% - un grado di conflitto molto elevato; 25% - alto grado di conflitto; 58% - grado pronunciato; 8,5% - basso grado di conflitto. Le tattiche di comportamento in conflitto dipendono dal grado di conflitto e dal livello di potenziale conflittuale dell'operatore sanitario.

Evitare i conflitti è metodologicamente imperfetto e praticamente irrealistico. Nella transizione verso un sistema di relazioni orientato al paziente in ambito sanitario (S.A. Efimenko), è necessario attivare la funzione positiva del conflitto basata su un modello collegiale della relazione tra medico e paziente. Altri modelli di relazione (contrattuale, tecnico e paternalistico) contengono rischi di sviluppo negativo del conflitto.

Argomento 3

TECNOLOGIE DI RISOLUZIONE DEI CONFLITTI.

3.1. Metodi per la risoluzione dei conflitti interpersonali

Uno dei primi passi per risolvere i conflitti interpersonali è il fatto di riconoscere le contraddizioni che esistono tra gli avversari. Quando entrambe le parti riconoscono l’esistenza di contraddizioni, è necessario:

determinare l'oggetto della controversia;

delineare i confini delle pretese reciproche;

individuare le posizioni delle parti.

Tutto ciò apre la fase successiva nello sviluppo del conflitto: la fase di una ricerca congiunta di opzioni per risolverlo. Una ricerca congiunta di una via d'uscita da una situazione di conflitto richiede il rispetto di una serie di condizioni:

Separazione delle cause reali del conflitto dall'incidente (il motivo formale dell'inizio dello scontro);

Concentrarsi sui problemi esistenti piuttosto che sulle emozioni personali;

Agire secondo il principio “qui e ora” – cioè. risolvere i problemi che hanno causato direttamente questo conflitto, senza ricordare altri eventi e fatti controversi;

Creare un ambiente di pari partecipazione nella ricerca di possibili opzioni per risolvere il conflitto;

Parla solo per te stesso; essere in grado di sentire e ascoltare gli altri;

Mantenere un atteggiamento rispettoso nei confronti della personalità dell'avversario: parlare di fatti ed eventi e non delle qualità di una persona in particolare;

Creare un clima di fiducia reciproca e di cooperazione.

3.2. Prevenzione psicologica dei conflitti in una squadra

Molti conflitti organizzativi sono più facili da prevenire che da risolvere. Poiché le figure centrali dei conflitti in un'organizzazione sono individui specifici, tale prevenzione dovrebbe essere orientata alla persona. Soffermiamoci su alcune condizioni organizzative e gestionali particolarmente significative che aiutano a ridurre il conflitto di personalità.

Riteniamo che una delle principali strategie per prevenire i conflitti nei team organizzativi sia, innanzitutto, ridurre il livello di conflitto tra coloro che sono inclini a incitarli. Il lavoro per implementare questo approccio può andare in due direzioni:

correzione delle condizioni soggettive (interne) di una personalità conflittuale durante il lavoro individuale;

creazione di condizioni organizzative e gestionali che aiutino a ridurre le manifestazioni di conflitto.

Soffermiamoci su alcune condizioni organizzative e gestionali particolarmente significative che aiutano a ridurre il conflitto di personalità.

1. Politica del personale verificata

Innanzitutto dobbiamo menzionare una politica del personale verificata. La corretta selezione e collocamento del personale, tenendo conto non solo degli indicatori di “profilo” di qualificazione, ma anche delle qualità psicologiche del personale, riduce significativamente la probabilità di assumere persone in conflitto e inclini a essere coinvolte in conflitti. La base del supporto psicologico è la diagnostica psicologica del personale durante il reclutamento e il collocamento. Attualmente, la diagnostica psicologica viene effettuata principalmente attraverso test.

Con l'aiuto della diagnostica psicologica, gli individui predisposti al comportamento conflittuale, le loro condizioni psicologiche interne e il livello di conflitto vengono identificati con successo e precisione. Ciò consentirà non solo di “eliminarli” quando fanno domanda per un lavoro, ma, se necessario, di effettuare una correzione psicologica volta a ridurre il loro potenziale conflittuale. La diagnostica psicologica aiuterà a prevedere possibili forme di comportamento di individui in conflitto, a determinare modi per interagire e comunicare efficacemente con loro.

Un fattore importante ridurre il conflitto personale è l'alta autorità del leader. Psicologicamente, una persona autorevole è sempre percepita come dotata di innegabili vantaggi, il che contribuisce alla formazione di relazioni orientate verticalmente. Ciò richiede una preoccupazione per l’autorità. L'alta autorità del leader, formata sulla base delle sue qualità personali, professionali e morali, è la chiave per la stabilità dei rapporti nella squadra.

Una maggiore autorità è facilitata dalle capacità sviluppate per risolvere i conflitti in modo costruttivo ed equo. Tali abilità si formano con l'esperienza e una speciale formazione socio-psicologica dei manager, insegnando loro le capacità di interazione non conflittuale, le tecniche di comunicazione senza conflitti e sviluppando le loro capacità per superare costruttivamente le contraddizioni emergenti.

Una persona diventa autorevole solo quando ha chiari vantaggi che gli consentono di ottenere risultati significativi, principalmente socialmente positivi. Questi vantaggi possono essere intellettuali, volitivi, caratteriali, legati alle capacità o competenze professionali. La cosa principale è che grazie a loro si ottengono risultati utili. Pertanto, è molto importante per ogni leader avere il proprio programma individuale per lo sviluppo personale e professionale avanzato. La sua assenza e riluttanza a far crescere la propria professionalità creano un terreno fertile per l’emergere della pseudo-autorità. La pratica mostra: nelle organizzazioni in cui il leader ha un'elevata autorità, i conflitti non sorgono spesso e gli individui in conflitto si comportano in modo molto moderato.

introduzione

Capitolo I. Parte teorica. Conflitti.

1 Definizione generale di conflitto

2 Tipi di conflitti

3 Cause di conflitti

4 Tipi di comportamento delle persone in una situazione di conflitto

5 Confini del conflitto

6 Forme di lavoro con i conflitti e metodi per risolverli

7 Stili di gestione del team. Mediazione

Capitolo II. Parte teorica. Caratteristiche dei conflitti nelle strutture sanitarie.

1 Conflitti in un istituto medico

2 Metodi per prevenire e risolvere i conflitti in ambiente medico

Capitolo III. Parte pratica e di ricerca. Situazioni di conflitto nell'ospedale del distretto centrale di Prionezhskaya durante il periodo di riorganizzazione.

1 Caratteristiche dei servizi medici e analisi dello stato delle cure mediche in clinica

2 Organizzazione e metodi di ricerca

3 Elaborazione dei risultati della ricerca

Conclusione

Bibliografia

Applicazioni

Una persona fortunata è una persona che

ha fatto quello che gli altri stavano per fare

Jules Renard, scrittore francese

introduzione

Una delle priorità della politica statale della Federazione Russa è la preservazione e il rafforzamento della salute dei cittadini. Questo obiettivo può essere raggiunto formando immagine sana vita e migliorare la disponibilità e la qualità dell’assistenza medica. Un ruolo importante è dato agli specialisti con secondaria educazione medica, livello avanzato istruzione e istruzione medica superiore nella specialità "Infermieristica", che costituisce la categoria più numerosa di operatori sanitari.

L'assistenza infermieristica è la più importante componente un sistema sanitario con risorse umane significative e un reale potenziale per soddisfare le esigenze della popolazione di cure mediche accessibili e accettabili. La varietà di funzioni svolte dal personale infermieristico richiede la comprensione dei fattori che influenzano la salute, le cause delle malattie, i metodi del loro trattamento e riabilitazione, nonché le condizioni ambientali, sociali e di altro tipo in cui viene fornita l'assistenza medica e il sistema sanitario opera. L'Organizzazione Mondiale della Sanità (OMS) ritiene che il personale infermieristico abbia un potenziale reale per soddisfare le crescenti esigenze della popolazione di assistenza sanitaria a prezzi accessibili.

Modernola situazione socioeconomica, l'aggravarsi del problema della qualità dell'assistenza medica impone la necessità di mobilità professionale e di competitività degli specialisti. E senza un concetto come competenza, questo è impossibile.

Con la formazione e lo sviluppo del generale e competenze professionali Gli specialisti sono oggi associati alla fornitura di assistenza infermieristica alto livello, la capacità di applicarli in una situazione specifica. Così come la presenza di figure professionalmente significative qualità personali: onestà, responsabilità, accuratezza, disciplina, accuratezza, capacità di guidare e obbedire a seconda della situazione. Allo stesso tempo, c'è una contraddizione nel lavoro quotidiano di un'infermiera: da un lato è necessario garantire approccio individuale al paziente, invece, per evitare errori e complicazioni, attenersi rigorosamente a principi e regole standardizzate. Competenza- questa è la capacità personale di uno specialista di risolvere una determinata classe di problemi in un contesto sociale, professionale e personale.

Le relazioni interpersonali implicano innanzitutto il clima psicologico interno della squadra e la capacità di lavorare in una squadra.

I gruppi di donne sono un fenomeno abbastanza comune nel nostro sistema sanitario. I ricercatori moderni notano che le donne più spesso degli uomini mostrano sensibilità al clima psicologico nella squadra e il desiderio di lavorare in un'atmosfera psicologicamente confortevole per se stesse. Quando arrivano in un posto nuovo, di solito cercano prima di stabilire legami emotivi con i colleghi e solo dopo si sentono pienamente coinvolti nel loro lavoro. La soddisfazione nei rapporti con i colleghi e con il management sta diventando uno dei principali fattori che determinano la soddisfazione delle donne rispetto al proprio posto di lavoro. A volte questo fattore prevale su tutti gli altri: livello salariale, prospettive di crescita, ecc. Il team femminile è solitamente debolmente gerarchico e si basa su relazioni personali. La squadra ideale per le donne è quella costruita sul principio della famiglia, poiché le donne tendono a progettare relazioni familiari al lavoro e si aspettano sostegno, comprensione e calore emotivo dai colleghi. Eventuali cambiamenti potrebbero essere percepiti negativamente dalla squadra femminile.

Una persona lavora raramente da sola, molto spesso lavora insieme ad altre persone in un gruppo di lavoro, e quindi i cambiamenti sono inevitabili e spesso provocano conflitti. La natura dei conflitti è diversa: dalla distribuzione dei bonus, delle ferie agli orari di lavoro, e si verificano in modo più nascosto, utilizzando voci, intrighi e solo talvolta attraverso scoppi emotivi e scandali aperti (che, naturalmente, influiscono negativamente sull'efficienza della squadra come un'intera).

casaL'obiettivo di un manager a qualsiasi livello è stabilire un lavoro di squadra efficace tra i dipendenti. Tuttavia, a volte nella squadra si sviluppano relazioni difficili, che non solo interferiscono con un'interazione di successo, ma provocano anche situazioni di conflitto.

Soggetto tesi: situazioni di conflitto e modi per risolverle che possono sorgere durante la riorganizzazione delle strutture sanitarie.

Oggetto di studio - l'équipe di un'istituzione medica (policlinico) come sistema funzionante di relazioni umane durante il periodo di riorganizzazione.

Materia di studio - situazioni conflittuali che insorgono nelle strutture sanitarie durante il processo di riorganizzazione.

Bersaglio tesi:

.Definizioneil livello di conflitto tra il personale medico della clinica;

Rivelando causesituazione di conflitto durante il periodo in cui si prende una decisione sulla riorganizzazione della clinica;

Determinare le modalità per risolvere e superare le situazioni di conflitto nel processo di riorganizzazione dell'istituzione;

Migliorare il clima socio-psicologico nell’équipe medica;

Il ruolo dell'infermiere organizzatore nella gestione dei conflitti nell'istituzione durante il periodo di riorganizzazione;

Nell'ambito del problema posto, sono stati risolti:compiti :

· analisi della letteratura sul tema di ricerca;

· selezione dei metodi di ricerca;

· soluzione pratica dei compiti assegnati (test, domande);

· analisi dei dati ottenuti;

· sviluppo raccomandazioni pratiche migliorare il clima psicologico nella squadra durante il periodo di riorganizzazione.

Se una persona non è in pace con se stessa, sorge un problema nel rapporto tra lui e le altre persone e, in questo caso, con i dipendenti. I cosiddetti conflitti di lavoro possono avere un impatto negativo sull’intero processo lavorativo. Il postulato principale del lavoro è ipotesi quel conflitto irrisolto tra i dipendenti porta inevitabilmente a disaccordi interpersonali, che portano a tensioni ancora maggiori durante il periodo di riorganizzazione delle strutture sanitarie.

Metodi di ricerca :

Caratteristiche dei servizi medici e analisi dello stato delle cure mediche in clinica

Test "Valutazione del conflitto"

Test “Scala di valutazione della necessità di risultati”

Questionario per i pazienti “Valutazione del lavoro del personale clinico”

Metodo di analisi dei documenti: pubblicazioni dei media locali sulla clinica

· quotidiano "Prionezhye" n. 17 (9008) del 06/07/12

· Settimanale della Carelia “Gubernia” n. 29(843) del 18/07/12

· giornale "Prionezhye" n. 21 (9012) del 03.08.12

· Settimanale della Carelia “Gubernia” n. 32(846) del 08/08/12

· quotidiano "Prionezhye" n. 29 del 28/09/2012

La gestione di un'organizzazione è impossibile senza la gestione dei conflitti e la sorella organizzatrice deve tenerne conto nel suo lavoro. E per gestione efficaceè necessario studiare le tipologie, i livelli, l'essenza dei conflitti, nonché trovare e applicare nella pratica i modi più ottimali per risolvere situazioni controverse durante il periodo di riorganizzazione delle strutture sanitarie.

conflitto, comportamento controverso della squadra

Capitolo I. Parte teorica

.1 Definizione generale di conflitto

Nel linguaggio quotidiano, la parola "conflitto" viene utilizzata in relazione a una vasta gamma di fenomeni: dagli scontri armati e il confronto tra vari gruppi sociali ai disaccordi lavorativi o coniugali. Le persone che lavorano nelle organizzazioni sono diverse le une dalle altre. Di conseguenza, percepiscono la situazione in cui si trovano in modo diverso. Inoltre percepiscono diversamente il proprio ruolo nel team e hanno motivazioni diverse per il lavoro. Le differenze di percezione spesso portano le persone ad affrontare disaccordi e controversie. Questo disaccordo sorge quando la situazione è veramente di natura conflittuale. Più definizione generale conflitto (dal lat. conflittius - collisione) - uno scontro di forze contraddittorie o incompatibili. Il conflitto è un fatto dell’esistenza umana. Esistono diversi livelli di conflitto in un'organizzazione: intrapersonale, interpersonale, intergruppo, tra un individuo e un gruppo, intraorganizzativo.

Il conflitto intraorganizzativo può assumere molte forme e ha un’ampia gamma di rappresentanti a vari livelli. Quando il conflitto in un'organizzazione è ingestibile, può portare allo scontro (le unità strutturali dell'organizzazione o i membri del micro o macro-team smettono di collaborare e comunicare tra loro). Alla fine, una tale situazione di disunione porterà al degrado della squadra e dell’organizzazione nel suo insieme.

C'è un'opinione secondo cui il conflitto dovrebbe essere evitato quando possibile o risolto immediatamente non appena si presenta. Tuttavia, va tenuto presente che i conflitti, insieme ai problemi, possono anche portare benefici all’organizzazione. Si ritiene che se non ci sono conflitti in un'organizzazione o in un collettivo di lavoro, allora qualcosa non va. Nella vita non esistono organizzazioni libere da conflitti: è importante che il conflitto non sia distruttivo. Il compito dell’organizzatore è progettare un conflitto costruttivo e risolvibile. Per trarne vantaggio, è necessario un ambiente aperto, non ostile e di supporto. Se esiste un tale ambiente, l'organizzazione migliora solo dalla presenza di conflitti, poiché offre una varietà di punti di vista Informazioni aggiuntive, aiuta a identificare più alternative o problemi. Tuttavia, non si dovrebbe sottovalutare il fatto che i conflitti individuali, molto spesso interpersonali, sono distruttivi. Anche uno specialista dovrebbe saperlo, poiché le attività congiunte coinvolgono persone che differiscono per preparazione professionale, esperienza di vita, tratti caratteriali e temperamento individuali, ecc. Queste differenze inevitabilmente lasciano il segno su valutazioni e opinioni su questioni significative per l'individuo e l'organizzazione, e talvolta danno origine a un confronto che, di regola, è accompagnato da eccitazione emotiva e spesso si trasforma in conflitto. In alcuni casi, gli scontri di valutazioni e opinioni arrivano a tal punto che gli interessi della causa passano in secondo piano: tutti i pensieri di chi è in conflitto sono volti alla lotta, che diventa fine a se stessa, che incide negativamente sullo sviluppo dell'organizzazione . Il modello del conflitto è mostrato in Fig. 2.

Riso. 2 Modello del conflitto

Modello (natura) del conflitto ↓

Base del conflitto (situazione di conflitto) ↓

Incidente ↓

Possibilità di escalation del conflitto ↓

Reazione a una situazione di conflitto↓ ↓

Presenza di conflitto Assenza di conflitto↓↓Gestione del conflittoNessuna conseguenza del conflitto↓

Conseguenze funzionali e disfunzionali del conflitto

Qual è la natura del conflitto? La base di qualsiasi conflitto è una situazione che include posizioni opposte delle parti su qualche questione, o obiettivi o mezzi opposti per raggiungerli in determinate circostanze, o una divergenza di interessi, desideri, inclinazioni degli avversari, ecc. Una situazione di conflitto, quindi, include necessariamente oggetti e soggetti di conflitto. Questa è la base del conflitto. Affinché un conflitto inizi a svilupparsi, è necessario un incidente quando una delle parti inizia ad agire in un modo che viola gli interessi dell'altra. Un incidente può verificarsi sia su iniziativa dei soggetti del conflitto (avversari), sia indipendentemente dalla loro volontà e desiderio, a causa di circostanze oggettive o incidenti.

Situazioni di conflitto possono sorgere anche su iniziativa degli avversari o oggettivamente. Inoltre, una situazione di conflitto può essere ereditata e trasmessa a nuovi avversari. Può essere creato intenzionalmente dagli avversari - al fine di raggiungere determinati obiettivi in futuro, ma può essere generato, anche se intenzionalmente, ma senza un obiettivo specifico, e talvolta a loro discapito. Lo stesso vale per l'incidente. Nello sviluppo di ogni conflitto è possibile registrare l'emergere di una nuova situazione conflittuale, la sua scomparsa e la cessazione dell'incidente. Qualsiasi cambiamento nella situazione conflittuale porta alla fine di questo conflitto e forse all'inizio di uno nuovo. Quindi, il conflitto può essere funzionaleutile per i membri della forza lavoro e dell'organizzazione nel suo complesso, e disfunzionale, riducendo la produttività, la soddisfazione personale ed eliminando la cooperazione tra i membri del team. Le conseguenze del conflitto dipendono principalmente dall’efficacia con cui il leader lo gestisce. A questo proposito, è necessario conoscere non solo la natura, ma anche le tipologie dei conflitti.

1.2 Tipologie di conflitti

Esistono quattro tipi principali di conflitti: intrapersonale, interpersonale, conflitto tra un individuo e un gruppo, conflitto intergruppo (un tipo è intra-organizzativo).

Conflitto intrapersonale si verifica quando ad una persona vengono poste richieste contrastanti. Il conflitto intrapersonale può anche sorgere a causa del fatto che i requisiti di produzione non sono coerenti con i bisogni o i valori personali. Ad esempio, un subordinato ha programmato alcuni eventi familiari il sabato, il suo giorno libero, e il suo capo gli ha annunciato venerdì sera che, per esigenze di produzione, avrebbe dovuto lavorare il sabato. Il conflitto intrapersonale nasce come risposta al sovraccarico o al sottocarico di lavoro.

Conflitto interpersonale . Questo tipo di conflitto è forse il più comune. Molto spesso, si tratta della lotta del manager per risorse limitate, manodopera, finanze, ecc. Tutti credono che se le risorse sono limitate, allora bisogna convincere i propri superiori a destinarle a lui e non ad un'altra persona. Il conflitto interpersonale può anche manifestarsi come uno scontro di personalità, ad es. le persone con caratteri diversi e temperamenti incompatibili semplicemente non sono in grado di andare d'accordo.

Conflitto tra individuo e gruppo. Nei gruppi di produzione vengono stabilite alcune norme di comportamento e accade che le aspettative del gruppo siano in conflitto con le aspettative dell'individuo. In questo caso sorge un conflitto. In altre parole, sorge un conflitto tra un individuo e un gruppo quando questo individuo assume una posizione diversa da quella del gruppo.

Conflitto intergruppo. Come sapete, le organizzazioni sono costituite da molti gruppi sia formali che informali. Anche nelle migliori organizzazioni possono sorgere conflitti tra di loro.

Le persone che lavorano in un’organizzazione in cui vi è costante cambiamento o incertezza possono sperimentare conflitti interpersonali di maggiore intensità rispetto alle persone che lavorano in un ambiente stabile a causa dello stress elevato e costante.

Oltretutto, i conflitti sono classificatiAnche a seconda del grado di manifestazione: nascosto e aperto. I conflitti nascosti di solito colpiscono due persone, che per il momento cercano di non mostrare di essere in conflitto. Ma non appena uno di loro perde i nervi, il conflitto nascosto si trasforma in aperto. Ci sono anche conflitti casuali, che sorgono spontaneamente e cronici, nonché deliberatamente provocati. Come tipo di conflittoallocare intrigo. L'intrigo è inteso come un'azione deliberata e disonesta che è vantaggiosa per il suo iniziatore e che costringe la squadra o persona individuale commettere determinate azioni che danneggiano se stessi. Gli intrighi, di regola, sono attentamente pensati, pianificati e hanno una propria trama. Più spesso osservato nei gruppi di donne.

.3 Cause di conflitti

Ogni conflitto ha la propria causa (fonte) di insorgenza.

Le ragioni che danno luogo a conflitti possono essere raggruppate come segue:

Ø obsolescenza struttura organizzativa, una definizione poco chiara dei diritti e delle responsabilità- la conseguenza di ciò è una doppia o tripla subordinazione degli esecutori. Naturalmente non c'è né la forza né il tempo per seguire le istruzioni di tutti i leader. Quindi il subordinato è costretto a: classificare gli ordini ricevuti in base al loro grado di importanza; richiederlo al tuo diretto superiore; assumere tutto. In ogni caso, una situazione di conflitto è ovvia. Il conflitto maturato viene eliminato attraverso un adeguato disegno organizzativo della divisione e della cooperazione del lavoro, l'eliminazione di standard rigidi e il miglioramento della procedura di delega dei poteri.

Ø risorse limitate - dAnche nelle organizzazioni più grandi le risorse sono sempre limitate. La direzione decide come distribuire adeguatamente i materiali, le risorse umane e le finanze vari gruppi per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione. Selezione quota maggiore risorse da una significherà che gli altri membri del team non le riceveranno, il che causerà la loro insoddisfazione e porterà a vari tipi di conflitti.

Ø disparità di trattamento tra i membri della forza lavoro- di conseguenza compaiono "confidenti" e "preferiti". Questa situazione provoca sempre conflitto.

Ø contraddizione tra funzioni e tipologia di attività lavorativa- Questa contraddizione è particolarmente acuta quando il manager aderisce alle procedure burocratiche.

Ø differenze nel comportamento e nelle esperienze di vita- Ci sono persone che mostrano costantemente aggressività e ostilità verso gli altri e sono pronte a sfidare ogni loro parola. Queste persone creano una situazione di conflitto attorno a se stesse. Le differenze nell'esperienza di vita, nei valori morali, nell'istruzione, nell'esperienza lavorativa, nell'età e nelle caratteristiche sociali riducono il grado di comprensione reciproca e di cooperazione tra i membri del gruppo di lavoro.

Ø Prospettive di crescita incerte- se un dipendente non ha prospettive di crescita o dubita delle sue possibilità, allora lavora senza entusiasmo e il processo lavorativo diventa per lui doloroso e infinito. In tali condizioni, la probabilità di conflitto è più ovvia.

Ø condizioni fisiche sfavorevoli- Anche rumori estranei, caldo o freddo, una disposizione inadeguata del posto di lavoro possono causare conflitti.

Ø mancanza di benevola attenzione da parte del manager- la causa del conflitto potrebbe essere l'intolleranza del personale alle critiche giuste, la disattenzione ai bisogni e alle preoccupazioni dei clienti, il "bashing" pubblico, ecc.

Ø fenomeno psicologico- Questo sentimento costante risentimento e invidia (gli altri stanno meglio, altri sono più fortunati, più felici, ecc.).

Ø livello di professionalità insufficiente- in questo caso la possibilità che sorgano conflitti è dovuta all'impreparazione professionale del subordinato. Non gli è affidato lo svolgimento di determinati tipi di lavoro svolti da un altro dipendente. Di conseguenza, alcuni lavoratori sono sottolavorati, mentre altri ne sono sovraccarichi.

Ø insufficiente coerenza e incoerenza degli obiettivi dei singoli gruppi e lavoratori.

Considerando le cause dei conflitti sopra menzionate, non si può fare a meno di notare che in certe situazioni la fonte del conflitto è il leader stesso. Molti conflitti indesiderati sono generati dalla personalità e dalle azioni del leader stesso, soprattutto se è incline a introdurre molte meschine cose nella fondamentale lotta delle opinioni, si concede attacchi personali, è vendicativo, sospettoso e non esita a parlare pubblicamente dimostrare le sue simpatie e antipatie. La causa del conflitto potrebbe anche essere la mancanza di scrupoli del leader, la sua falsa comprensione dell'unità di comando come principio di gestione, la sua vanità e arroganza, durezza e maleducazione nel trattare con i subordinati. Molti conflitti sorgono proprio a causa della colpa di tali leader che sanno come trovare scappatoie e aggirare le direttive e regolamenti, continuando tranquillamente a fare tutto a modo loro. Senza mostrare le dovute pretese a se stessi, mettono in primo piano l'interesse personale e creano un'atmosfera di permissività attorno a sé. L'incontinenza del leader, l'incapacità di valutare correttamente la situazione e trovare la giusta via d'uscita, l'incapacità di comprendere e tenere conto del modo di pensare e sentire delle altre persone danno origine al conflitto.

Per evitare conflitti, è necessario chiarire gli scopi e gli obiettivi di ciascun reparto e dipendente trasmettendo le relative istruzioni oralmente o per iscritto.

1.4 Tipi di comportamento delle persone in una situazione di conflitto

Il processo di comunicazione è influenzato da molti fattori, quali quelli psicologici, organizzativi, fisiologici e socio-culturali (posizione di vita, temperamento, carattere umano, obiettivi, motivazione, livello culturale e così via). I fattori psicologici sono la priorità. Ogni dipendente è un individuo con le sue caratteristiche che lo rendono unico e interessante per le altre persone. Tuttavia, tra i suoi numerosi tratti caratteriali, potrebbero esserci quelli che aumentano la probabilità che sorgano problemi nella squadra e tensione nella comunicazione. Le persone si comportano diversamente nelle situazioni di conflitto: alcune più spesso si arrendono, rinunciando ai propri desideri e opinioni, altre difendono rigidamente il proprio punto di vista. I fattori psicologici del conflitto possono essere individui inclini al conflitto. Tra questi, si distinguono diversi tipi caratteristici:

Soggetti reattivi e incontrollabili - Queste sono persone la cui reazione in risposta agli eventi in corso (parole, azioni) avviene rapidamente, istantaneamente. Questi individui sono caratterizzati da impulsività, imprevedibilità, comportamento sconsiderato e mancanza di autocontrollo. Le emozioni sono luminose, eccessive, incontrollabili. Queste persone creano intorno a loro una tale intensità di emozioni, anche per una ragione insignificante, da stancare notevolmente chi li circonda. Se hanno una maggiore irritabilità e una reazione aggressiva alle critiche, tutte queste qualità possono diventare una potente fonte di conflitto.

Ultra preciso - queste persone sono solitamente lavoratori coscienziosi. Adottano un approccio particolarmente scrupoloso verso tutti i dipendenti dalla posizione di richieste esagerate e sottopongono a critiche aspre chiunque non sia soddisfatto. Differiscono ipersensibilità alle valutazioni degli altri, con un’ansia che sconfina nel sospetto.

Critico e categorico - Queste sono persone che hanno un giudizio già pronto e “solo corretto” su tutto. Sanno sempre cosa fare in un caso o nell'altro, sono pronti a insegnare a tutti come comportarsi, pensare e parlare, senza accorgersi che questo fa infuriare gli altri.

Vulnerabile e sensibile - hanno aumentato la sensibilità e la sospettosità. Hanno paura di un possibile atteggiamento ostile nei loro confronti, possono vedere un'ingiustizia, una fregatura, disapprovazione laddove non ce n’è affatto. Sei pronto a discutere all'infinito di questo argomento con gli altri, oppure ti isoli, chiudendoti in te stesso, nel tuo risentimento e soffrendo “in silenzio” “per l'ingiustizia” degli altri. Queste sono persone molto pessimiste.

Dimostrativo - persone che si sforzano sempre di essere al centro dell'attenzione, di godere del successo, anche per questo possono entrare in conflitto per essere sotto gli occhi di tutti.

“Figli adulti” (individui emotivamente immaturi) - non sanno controllare le proprie emozioni, che prevalgono sulla ragione, o esprimerle secondo le circostanze. La loro mancanza di maturità sociale si manifesta nel porre elevate richieste agli altri, nel trasferire la propria parte di responsabilità sugli altri, nell’insufficiente critica delle proprie azioni e nell’esagerare il ruolo delle circostanze e delle persone nella propria vita.

"Rigido" - Le persone appartenenti a questo tipo si distinguono per ambizione, elevata autostima, mancanza di cerimonie, riluttanza e incapacità di tenere conto delle opinioni degli altri. Una volta per tutte, la loro opinione consolidata entra chiaramente in conflitto con le mutevoli condizioni e porta al conflitto. Queste persone ragionano così: “se i fatti non ci soddisfano, tanto peggio per i fatti”.

"Volontaria debole" - le persone non hanno le proprie convinzioni e principi. Il pericolo di questo tipo è questo Hanno la reputazione di essere persone gentili e da loro non ci si aspetta alcun trucco. Pertanto, la prestazione di una persona come iniziatore del conflitto è percepita dalla squadra in modo tale che "la verità viene detta attraverso la bocca". Una persona dalla volontà debole può diventare un'arma “nelle mani” della persona sotto la cui influenza si trova.

"Razionalisti" - persone molto prudenti, pronte al conflitto in qualsiasi momento quando c'è vera opportunità raggiungere i tuoi obiettivi personali (carriera, mercantili). Per molto tempo può svolgere il ruolo di un subordinato indiscusso finché la "sedia non oscilla" sotto il leader. È qui che il razionalista si mostrerà, essendo il primo a tradirlo.

Individui con capacità di comunicazione non sviluppate - queste sono persone che hanno una scarsa padronanza delle regole di comunicazione generalmente accettate: non salutano quando si incontrano, non guardano negli occhi l'interlocutore, non mostrano interesse durante la conversazione e così via.

A volte si incontrano persone poco istruite , incline a forme oscene e maleducate per esprimere la propria insoddisfazione. Spesso ignorano deliberatamente le norme di comportamento generalmente accettate.

Il segno principale di una persona con deformazione della personalità - questa è una disarmonia dell'organizzazione personale, che porta a una percezione inadeguata di se stessi e delle persone che li circondano. Sono caratterizzati da amarezza verso gli altri, valutazione acritica delle proprie azioni e una netta discrepanza tra le idee su se stessi e il loro vero aspetto personale.

Tutti questi tipi di persone portano tensione nei rapporti di lavoro. La probabilità di una situazione di conflitto aumenta se in una persona si combinano diverse qualità indesiderabili, il che complica il lavoro non solo della sorella organizzatrice, ma anche dell'intera squadra.

Le persone sono diversamente suscettibili alle contraddizioni e ai conflitti che le colpiscono.

Il dottore in scienze psicologiche N. Obozov identifica tre tipi di comportamento in conflitto: comportamento “pratica”, “interlocutore”, “pensatore”.A seconda del tipo di personalità coinvolte nel conflitto, esso può procedere diversamente.

"Pratico"opera con lo slogan “La migliore difesa è l’attacco”. L'efficacia delle persone pratiche contribuisce ad aumentare la durata del conflitto. Il suo insaziabile bisogno di trasformare l'ambiente esterno, compreso il cambiamento delle posizioni di altre persone, può portare a vari scontri e tensioni nelle relazioni. Il “praticante” è meno sensibile alle omissioni minori, quindi, a causa del conflitto, le relazioni sono notevolmente interrotte.

Per "interlocutore"Tipico è lo slogan “Una cattiva pace è meglio di una buona guerra”. La cosa principale per lui è la comunicazione con le persone. Gli “interlocutori” sono più superficiali nelle loro relazioni, la loro cerchia di conoscenti e amici è piuttosto ampia e le relazioni strette ne vengono compensate. Gli “interlocutori” non sono capaci di un confronto a lungo termine in un conflitto. Sanno come risolvere i conflitti in modo tale da incidere il meno possibile sui sentimenti profondi. Questo tipo di personalità è sensibile ai cambiamenti nell'umore del partner e si sforza di appianare la contraddizione emergente fin dall'inizio. Gli “interlocutori” sono più aperti ad accettare l’opinione dell’altro e non sono molto desiderosi di cambiare questa opinione, preferendo inizialmente la cooperazione. Pertanto, molto spesso diventano leader emotivi e confessionali non ufficiali della squadra.

"Ai pensatori"L’atteggiamento caratteristico è “Lasciatelo pensare di aver vinto!” Il “Pensatore” si concentra sulla comprensione di se stessi e del mondo che ci circonda. In un conflitto, costruisce un complesso sistema di prove che lui ha ragione e che il suo avversario ha torto. Il "Pensatore" riflette bene la logica del suo comportamento ed è più attento nelle sue azioni, sebbene meno sensibile dell'"interlocutore". Nella comunicazione, i "pensatori" preferiscono la distanza, quindi hanno meno probabilità di trovarsi in situazioni di conflitto, ma sono più vulnerabili nelle relazioni personali strette, dove il grado di coinvolgimento nel conflitto sarà molto alto.

Le persone sono sensibili alle contraddizioni e ai conflitti che le colpiscono in modi diversi. Pertanto, i “pensatori” sono più sensibili alle contraddizioni e ai conflitti nella sfera dei valori o delle idee spirituali. La “pratica” è più importante dell’unità dei risultati pratici e degli obiettivi dell’attività congiunta. Gli “interlocutori” reagiscono bruscamente alle valutazioni delle capacità emotive e comunicative, mentre le valutazioni delle qualità intellettuali o dell'acume pratico li influenzano molto meno.

Inoltre, la ricerca mostra che tutti i dipendenti possono essere divisi in tre gruppi in base al loro impegno nei conflitti:

resistente ai conflitti;

aderire ai conflitti;

conflitto.

Il numero di quest'ultimo gruppo rappresenta circa il 6-7% del personale totale e per garantire un clima psicologico favorevole nell'unità è necessario dedicare gli sforzi principali solo a un decimo del personale. I restanti 9/10 si sforzano di mantenere l'ordine. Devi capire che tra i tuoi subordinati ci sono le cosiddette persone "difficili" con le quali devi essere in grado di collaborare.

« Aggressivo"si dividono in tre sottotipi: carri armati, cecchini ed esplosivi.

Carri armatiSono assolutamente sicuri che il loro consiglio sia il più competente, a loro non piacciono le reazioni aggressive da parte di coloro con cui comunicano. Per ottenere in una controversia con carri armatiqualsiasi successo, è necessario dare loro l'opportunità di "sfogarsi", e poi spesso diventano addirittura docili.

Cecchini“sparare” alle persone con varie battute e battute, introducendo così disaccordo nelle azioni collettive dello staff. Maggior parte tecnica efficace L'influenza su di loro è chiedere di spiegare in dettaglio ciò che vuole esprimere con l'una o l'altra delle sue battute. Ma allo stesso tempo, il cecchino non deve perdere la faccia, altrimenti “esploderà” o si nasconderà “con una pietra nel petto”.

Bombardieri- tipi che possono attaccare i loro avversari con insulti, perdendo la pazienza in modo così artistico che si ha l'impressione che siano stati molto offesi. È necessario consentire loro di buttare fuori le emozioni accumulate.

« Denuncianti."Questo è il tipo di persone che descrivono i loro "problemi" in modo così colorito che l'ascoltatore spesso sviluppa un'opinione a loro favore. La cosa migliore da fare in questi casi è riformulare il reclamo con parole tue, chiarendo che la loro preoccupazione viene notata.

"Indeciso."Questo tipo di persone fanno molti passi incerti prima di fare qualsiasi cosa, irritando così il personale. Gli indecisi evitano i dipendenti che li mettono sotto pressione; gli ordini da loro imposti vengono eseguiti senza entusiasmo.

"Irresponsabile."In una certa misura, possono essere definiti individui ansiosi, ma la loro ansia non dà origine all'evitamento del conflitto, ma all'aggressività. Se sentono un atteggiamento affettuoso verso se stessi, il loro comportamento naturalmente “rientrerà nel quadro”.

"Sa tutto."In sostanza, questi sono dipendenti preziosi, ma si comportano in modo così provocatorio che coloro che li circondano sviluppano un senso di inferiorità. Va ricordato che raramente accettano di ammettere i propri errori.

1.5 Confini del conflitto

I confini di un conflitto sono determinati dalla sua struttura. Quest'ultimo è l'insieme delle sue parti, elementi e relazioni tra loro, che sono fattori della sua integrità.

Elementi principali strutture di conflittoSono:

oggetto di conflitto;
partecipanti al conflitto;
ambiente sociale, che rappresenta una condizione di conflitto;
percezione soggettiva del conflitto e dei suoi elementi personali. Un oggettoil conflitto, come già accennato, nasce dalla necessità di soddisfare qualche bisogno. Ciò che può soddisfare questo bisogno è l'oggetto del conflitto. Questi possono essere valori materiali, sociali e spirituali.

PartecipantiIl conflitto può essere causato da diversi soggetti del campo sociale: individui, gruppi sociali, organizzazioni, stati, ecc. Ma i principali partecipanti al conflitto sono le parti opposte o gli oppositori. Costituiscono la spina dorsale del conflitto. Di norma, quando il confronto tra loro finisce, il conflitto stesso finisce.

Insieme alle principali parti in conflitto ci sono altri partecipanti che svolgono ruoli secondari nel conflitto. Anche se va riconosciuto che questi ruoli minori possono essere insignificanti o molto significativi.

Le impostazioni dei ruoli dei partecipanti al conflitto non sono identiche. Pertanto, da un punto di vista psicologico, il ruolo di un partecipante al conflitto può essere sia sublime che vile. Dopotutto, va ricordato che ogni soggetto sociale è guidato dalle proprie motivazioni, obiettivi, interessi, valori e atteggiamenti. Tuttavia, questi ultimi compaiono solo quando il conflitto raggiunge il suo massimo livello di sviluppo.

Da un punto di vista sociologico, i partecipanti a un conflitto possono differire per status sociale, forza e influenza. Ciò è particolarmente evidente nel confronto tra individuo e Stato.

Puoi costruire una gerarchia di ruoli dei partecipanti al conflitto:

1)individui che parlano in modo indipendente;

)gruppi di individui;

)strati sociali;

)stato.

Un fattore importante nello sviluppo e nei confini del conflitto sono le specifiche condizioni storiche, socio-psicologiche in cui si svolge. L’ambiente sociale in questo senso costituisce il terreno su cui nasce e si sviluppa il conflitto. Ciò include non solo l’ambiente immediato, ma anche una gamma più ampia di parti in conflitto.

Tuttavia, le specificità del conflitto dipendono non solo dalle condizioni oggettive, ma anche dalla percezione soggettiva dei partecipanti a questo conflitto, creata dai soggetti della situazione conflittuale. Questa immagine non è sempre identica alla realtà. Queste immagini soggettive possono essere di tre tipi:

1) idee su se stessi;

rappresentanze di altre parti in conflitto;
immagini ambiente esterno, grandi e piccoli, in cui si svolge il conflitto.

Sono queste immagini, immagini ideali di una situazione di conflitto, e non la realtà oggettiva stessa, che costituiscono la base diretta per il comportamento dei conflitti.

Allo stesso tempo, indipendentemente dalle idee sul conflitto, esso non inizierà finché non saranno realizzate in azioni reciproche appropriate. Le cause del conflitto, nonché la composizione dei suoi soggetti, determinano l'insieme di modi possibili azioni e comportamenti delle parti. Le azioni dell'oggetto del conflitto provocano un'opposizione corrispondente, sono interdipendenti e interagiscono tra loro.

Determinare i confini temporali, spaziali e sistemici del conflitto è un prerequisito importante per una regolamentazione efficace e la prevenzione del suo impatto distruttivo.

1.6 Forme di lavoro con i conflitti e metodi per risolverli

I conflittologi hanno sviluppato e continuano a sviluppare modi per prevenire i conflitti e metodi per la loro risoluzione “indolore”. Idealmente, si ritiene che un leader non debba eliminare il conflitto, ma gestirlo e utilizzarlo in modo efficace (Fig. 3). Il primo passo nella gestione del conflitto è comprenderne le origini. Dopo aver determinato le cause del conflitto, deve ridurre al minimo il numero dei partecipanti al conflitto. È stato stabilito che meno persone sono coinvolte in un conflitto, minore sarà lo sforzo necessario per risolverlo

Se, nel processo di analisi di un conflitto, un manager non riesce a comprenderne la natura e l'origine, può coinvolgere a questo scopo persone competenti (esperti). L'opinione degli esperti è spesso più convincente dell'opinione del supervisore immediato. Tuttavia, in questo caso, ciascuna delle parti in conflitto può sospettare che l'arbitro esperto, a determinate condizioni o per qualche motivo ragioni soggettive può schierarsi dalla parte del suo avversario. E in una situazione del genere, il conflitto non si attenua, ma si intensifica, poiché la parte “offesa” deve combattere contro l'esperto, l'arbitro.

Riso. 3. Azioni del manager nella risoluzione dei conflitti

Studiare le cause del conflitto↓

Limitare il numero dei partecipanti al conflitto↓

Analisi del conflitto↓

Risoluzione del conflitto

Ci sono tre punti di vista riguardo al conflitto:

1.il manager ritiene che il conflitto non sia necessario e causi solo danni all'organizzazione. In questo caso eliminatelo in ogni modo;

2.i sostenitori del secondo approccio ritengono che il conflitto sia un sottoprodotto indesiderabile ma abbastanza comune di un'organizzazione e che il leader debba eliminarlo ovunque si presenti;

.I manager che adottano la terza visione credono che il conflitto non solo sia inevitabile, ma necessario e potenzialmente vantaggioso. Ad esempio, potrebbe trattarsi di una controversia di lavoro, a seguito della quale nasce la verità. Credono che non importa quanto grande o quanto bene venga gestita un'organizzazione, sorgeranno sempre dei conflitti e questo è un fenomeno del tutto normale.

A seconda di quale di questi punti di vista aderisce il leader, dipenderà la procedura per superare il conflitto. A questo proposito, i metodi di gestione dei conflitti sono divisi in due gruppi: pedagogici e amministrativi (Fig. 4).

Riso. 4. Gestione dei conflitti

Modi per superare (risolvere) i conflitti

PedagogicoAmministrativoConversazione, richiesta, persuasione, chiarimento delle esigenze lavorative e azioni illegali delle persone in conflitto e altre misure dell'aspetto educativo Risoluzione forzata del conflitto - soppressione degli interessi delle persone in conflitto, trasferimento ad un altro lavoro, varie opzioni per separare le persone in conflitto conflitto. Risoluzione dei conflitti basata su un verdetto: una decisione della commissione, un ordine del capo di un'organizzazione, una decisione del tribunale.

Trovare modi per risolvere i conflitti interpersonali è particolarmente difficile. In questo senso, esistono diverse possibili strategie di comportamento e corrispondenti opzioni per le azioni del manager volte ad eliminare il conflitto. Il suo comportamento in conflitto ha essenzialmente due dimensioni indipendenti: assertività e perseveranza caratterizzano il comportamento di un individuo volto a realizzare i propri interessi, raggiungendo i propri obiettivi, spesso mercantili; La cooperazione caratterizza il comportamento volto a tenere conto degli interessi di altre persone (persone) al fine di soddisfare i loro (suoi) bisogni. La combinazione di questi parametri con diversi gradi di gravità determina cinque modi principali per risolvere i conflitti interpersonali.

Evitamento, evasione(una debole assertività è combinata con una scarsa cooperazione). Con questa strategia di comportamento, le azioni di una persona sono finalizzate a uscire dalla situazione senza cedere, ma anche senza insistere per conto proprio, astenendosi dall'entrare in controversie e discussioni, dall'esprimere la propria posizione. In risposta alle richieste o alle accuse mosse contro di lui, un tale leader sposta la conversazione su un altro argomento. Non si assume la responsabilità di risolvere i problemi, non vuole vedere questioni controverse, non attribuisce importanza ai disaccordi, nega l'esistenza di un conflitto o addirittura lo considera inutile e cerca di non entrare in situazioni che provocano conflitto.

Coercizione (avversario)- in questo caso, un'elevata assertività è combinata con una bassa cooperazione. Le azioni del leader mirano a insistere per conto proprio attraverso la lotta aperta per i suoi interessi, l’uso del potere e la coercizione. Il confronto implica percepire la situazione come vittoria o sconfitta, assumere una posizione dura e mostrare un antagonismo inconciliabile in caso di resistenza da parte del partner. Un leader del genere ti costringerà ad accettare il suo punto di vista ad ogni costo.

Smoothing (conformità)- una bassa assertività è combinata con un'elevata cooperatività. Le azioni del leader in una situazione di conflitto mirano a mantenere o ripristinare buoni rapporti, a garantire la soddisfazione dell'altra persona appianando i disaccordi. Per questo, è pronto a cedere, a trascurare i propri interessi, a sforzarsi di sostenere un altro, a non ferire i suoi sentimenti e a tenere conto delle sue argomentazioni. Il suo motto: “Non c’è bisogno di litigare, perché siamo tutti una squadra felice, sulla stessa barca, che non deve essere scossa”.

Compromesso, cooperazione- Un'elevata assertività è combinata con un'elevata cooperatività. In questo caso, le azioni del manager sono finalizzate a trovare una soluzione che soddisfi pienamente sia i suoi interessi che i desideri dell’altra persona attraverso uno scambio di opinioni aperto e franco sul problema. Cerca di risolvere i disaccordi concedendo qualcosa in cambio di concessioni dall'altra parte; nel processo di negoziazione cerca soluzioni intermedie "intermedie" che siano adatte ad entrambe le parti, in cui nessuno perde particolarmente nulla, ma nessuno guadagna nemmeno nulla .

Tra la maggior parte dei manager, c'è la convinzione che, anche se sei pienamente sicuro di avere ragione, è meglio non "farsi coinvolgere" in una situazione di conflitto o ritirarsi piuttosto che entrare in un confronto diretto. Tuttavia, se si tratta di una decisione aziendale, la cui correttezza determina il successo dell'azienda, tale conformità comporta errori di gestione e altre perdite. Secondo gli esperti di management, la scelta di una strategia di compromesso è il modo migliore per eliminare le contraddizioni. Attraverso la collaborazione è possibile ottenere i risultati più efficaci, sostenibili e affidabili.

RivalitàCooperazioneCompromessoEvasioneConformità

Dopo aver analizzato tutti gli stili di risoluzione delle situazioni di conflitto (Fig. n. 5), possiamo trarre la seguente conclusione: stile cooperazioneil più difficile, ma anche molto efficace e, tuttavia, ciascuno di tutti gli stili dà risultati positivi solo a determinate condizioni e nessuna di queste può essere considerata la migliore. L'approccio ottimale sarà determinato dalla situazione specifica, nonché dalla tua personalità. Qual è il costo della vittoria e cosa rappresenta la sconfitta per un altro: domande estremamente difficili per un leader, poiché è importante che la sconfitta dell'avversario non diventi la base per lo sviluppo di uno nuovo conflitto.Con tutte le parole giuste a riguardo cooperazione,Nonostante tutte le critiche agli approcci non costruttivi al conflitto, ci sono casi in cui accordo, compromesso o evitamento del conflittosono l’unica linea d’azione possibile. A volte è importante semplicemente comprendere, accettare e aiutare una persona e non soccombere alla sua aggressività.

Pertanto, il conflitto può essere gestito in modo tale da minimizzare le sue conseguenze negative e aumentare le sue possibilità costruttive. Ciò significa che il conflitto è qualcosa con cui si può lavorare. La gestione dei conflitti è un impatto mirato sull'eliminazione delle cause che hanno dato origine a un conflitto o sulla correzione del comportamento dei partecipanti.

Risolvere un problema implica riconoscere le differenze di opinione ed essere disposti ad ascoltare altri punti di vista per comprendere le cause del conflitto e risolverlo in un modo che sia accettabile per tutte le parti. Chi utilizza questa strategia non cerca di raggiungere il proprio obiettivo a scapito degli altri, ma cerca migliore opzione risolvere una situazione di conflitto. Ecco alcuni suggerimenti per utilizzare questo stile di gestione durante la risoluzione dei conflitti:

ü definire il problema in termini di obiettivi piuttosto che di soluzioni;

ü Una volta identificato il problema, individuare soluzioni accettabili per entrambe le parti;

ü concentrarsi sul problema, non sulle qualità personali dell'altra parte;

ü creare un'atmosfera di fiducia aumentando l'influenza reciproca sullo scambio di informazioni;

ü Durante la comunicazione, creare un atteggiamento positivo tra le persone in conflitto tra loro, mostrando simpatia e ascoltando le opinioni dell'una e dell'altra parte, e anche minimizzando le loro espressioni di rabbia e minacce.

Esistono altri modi per risolvere i conflitti interpersonali:

coordinazione- coordinamento degli obiettivi secondari tattici e del comportamento nell'interesse dell'obiettivo principale o della soluzione di un compito comune. Tale coordinamento tra unità organizzative può essere effettuato a diversi livelli della piramide gestionale (coordinamento verticale), a livelli organizzativi di pari rango (coordinamento orizzontale) e nella forma forma mista entrambe le opzioni. Se il coordinamento ha successo, i conflitti vengono risolti con minori costi e sforzi;

risoluzione integrata dei problemi- La risoluzione dei conflitti si basa sul presupposto che possa esistere una soluzione al problema che elimini tutti gli elementi contrastanti e sia accettabile per entrambe le parti. Si ritiene che questa sia una delle strategie di maggior successo per il comportamento di un leader in un conflitto, poiché in questo caso si avvicina di più alla risoluzione delle condizioni che inizialmente hanno dato origine a questo conflitto. Tuttavia, l’approccio problem-solving al conflitto è spesso molto difficile da mantenere. Ciò è dovuto al fatto che dipende in gran parte dalla professionalità. Inoltre, in questo caso, ci vuole molto tempo per risolvere il conflitto. In tali condizioni, il manager deve disporre di una buona tecnologia: un modello per risolvere i problemi;

confrontocome modo per risolvere un conflitto è portare il problema all'attenzione del pubblico. Ciò consente di discuterne liberamente con il coinvolgimento del numero massimo di partecipanti al conflitto (essenzialmente, questo non è più un conflitto, ma una controversia di lavoro), di confrontarsi con il problema, e non tra loro, al fine di identificare ed eliminare tutte le carenze. Bersaglio incontri conflittuali- riunire le persone in un forum non ostile che promuova la comunicazione. La comunicazione pubblica e franca è uno dei mezzi di gestione dei conflitti.

Il compito principale del leader è identificare il conflitto ed “entrarvi” nella sua fase iniziale. È accertato che se si entra in conflitto nella fase iniziale si risolve nel 92%; nella fase di ascesa - 46%, e nella fase di “picco”, quando le passioni sono riscaldate al limite, i conflitti praticamente non vengono risolti o vengono risolti molto raramente. Quando tutte le forze sono impegnate nella lotta (la fase del “picco”), inizia il declino e, se il conflitto non viene risolto nel periodo successivo, cresce con rinnovato vigore, poiché durante il periodo di recessione nuove forze possono essere portate in campo. la battaglia e nuovi metodi possono essere applicati.

La prevenzione del conflitto, a volte chiamata “prevenzione” come modo per evitarlo all’inizio, è possibile solo nel caso di un uso molto efficace della manipolazione, che dà effetto solo per un po’ e essenzialmente non elimina il conflitto, ma lo soffoca temporaneamente. In questo caso, si manifesterà più tardi, e non è noto se ciò sarà più vantaggioso per l'iniziatore della manipolazione, da allora seguirà (e non può che seguire) un'escalation del conflitto distruttivo sotto forma di manifestazioni. . Tuttavia, per il capo di un'organizzazione che prevede una rapida crescita della sua carriera (come per altri leader politici), a volte è “utile” mettere a tacere il conflitto, impedendogli di manifestarsi durante il periodo di “attività” in questa posizione. È anche possibile uno pseudo-contenimento del conflitto a lungo termine. Ma in questo caso sono necessarie risorse significative. Inoltre, ciò significa di fatto creare una crisi.

Prevenzione dei conflitti- lavorare con conflitti non ancora iniziati, ma solo possibili. Dobbiamo ricordare che non esiste una descrizione oggettiva di un conflitto; è sempre soggettivo. La prevenzione dovrebbe mirare ad eliminare le condizioni per i conflitti. La prevenzione dei conflitti è assicurata da ogni attività finalizzata allo sviluppo della cultura intellettuale e comunicativa dell’organizzazione ( struttura governativa), per diffondere le proprie norme cultura aziendale organizzazioni.

Il termine "risoluzione dei conflitti" è solitamente usato in due significati: come cessazione di un conflitto da parte dei partecipanti stessi e come influenza esterna sul conflitto (le condizioni stesse dell'interazione del conflitto, i suoi partecipanti), basata sull'identificazione e neutralizzazione delle sue cause e prevenire scontri aperti tra le parti.

La risoluzione, di regola, è chiamata prevenzione di azioni violente, raggiungimento di almeno alcuni accordi, la cui attuazione è più vantaggiosa per le parti rispetto alla continuazione di un'interazione basata sul conflitto. In pratica, risolvere le situazioni di conflitto attraverso negoziazioni, mediazione e arbitrato è più comune che risolverle. Sfortunatamente, metodi primitivi e improduttivi come la repressione e l’uso della forza non sono meno comuni.

1.7 Stili di gestione del team. Mediazione

Per i dirigenti del personale infermieristico è importante possedere doti di leadership, cioè non solo saper organizzare il lavoro dei subordinati, ma, soprattutto, guidarli contagiandoli con entusiasmo. Il microclima nella squadra dipende dallo stile di gestione del personale e, di conseguenza, dalla probabilità di sviluppare situazioni di conflitto.Sono state sviluppate molte teorie sulla leadership, la maggior parte delle quali sono costruite attorno agli stili di gestione: autoritario, democratico, liberale.

A autoritario stile tutto il potere è concentrato in una sola mano, il leader si assume la piena responsabilità del processo decisionale. Spesso dà ordini ai subordinati, li costringe a eseguire istruzioni e fa commenti in una forma scortese e errata. È conservatore, riconosce solo la propria iniziativa, quindi interferisce nelle azioni dei suoi subordinati, trovando loro ingiustamente da ridire, ma non si permette di dare consigli, avendo un atteggiamento negativo nei confronti delle critiche. Il contatto con i dipendenti è limitato, si tiene a distanza da loro e quando comunica con loro non si lascia guidare da standard morali, umiliando i suoi subordinati. Si considera un leader indispensabile.

Stile liberale la gestione si basa sulla completa fiducia del manager nei confronti dei suoi subordinati, pur consentendo la completa libertà di azione. Lui stesso preferisce agire secondo le istruzioni dall'alto, cercando di trasferire la soluzione del problema agli altri, riducendo la propria responsabilità. Controlla i suoi subordinati di tanto in tanto, spontaneamente; nelle sue richieste è più spesso guidato dalla persuasione. Ascolta le critiche, ma non corregge i difetti, evitando qualsiasi iniziativa. Incontrando difficoltà nel comunicare con i subordinati, spesso segue il loro esempio, cioè assume la posizione di una persona dipendente.

Stile democratico è costruito sulla base dell’autorità aziendale e personale . Il manager preferisce Partecipazione attiva dipendenti nel processo decisionale. Si prende cura dello sviluppo della personalità e dell'iniziativa imprenditoriale dei suoi sottoposti, spesso chiedendo consigli e ascoltando le opinioni dei dipendenti; lui stesso è un innovatore, ma sostiene anche l'iniziativa degli altri. Serve da esempio in tutto, spesso celebra i successi, elogia gli artisti, è disponibile, ottimista ed educato. Non rivela in alcun modo la sua superiorità, reagendo correttamente alle critiche.

Il numero di caratteristiche per descrivere gli stili di leadership non dovrebbe essere ampliato, poiché utilizzando questa figura (Appendice n. 5) è già possibile analizzare le caratteristiche di ciascuno stile. L'attrazione a lungo termine per uno degli stili conferisce una dinamica unica all'efficacia del lavoro manageriale.

La prima curva riflette stile autoritario, che può essere accompagnato da un aumento dell'efficienza, ma successivamente la tendenza allo sviluppo inverso si intensifica invariabilmente. Casa caratteristica positiva Questo stile è una disciplina del lavoro con un pronunciato carattere aziendale: rigorosa regolamentazione del ritmo di lavoro e controllo. Ma segnali positivi può trasformarsi nel contrario: un'eccessiva formalità nelle relazioni e un controllo rigoroso sopprimono l'individualità e riducono l'autostima del personale. Di conseguenza, l’efficienza si traduce in un sovraccarico e in un atteggiamento negativo nei confronti di questo lavoro.

Stile liberalemantiene un costante trend discendente dell’efficienza gestionale. Nonostante gli aspetti positivi di questo stile: attenzione alla persona, opportunità di attuazione, mancanza di meschino controllo, le conseguenze negative possono essere la completa anarchia, familiarità e così via.

D stile democraticomoltiplica le sue potenzialità, perché razionalismo ed equilibrio si vedono in ogni cosa.

Mediazione (mediazione) è la fine del conflitto con l'aiuto di una terza parte - mediatore,non direttamente interessato all’esito del conflitto. Le parti in conflitto e il mediatore identificano sistematicamente i problemi e le modalità per risolverli, cercano alternative e cercano di raggiungere un consenso che soddisfi entrambe le parti. Chiunque può fungere da mediatore, tuttavia, ci sono gruppi di persone imparentate mediatori ufficiali:tribunale arbitrale, procura, sindacati, mediatori professionali dei conflitti e così via.

Mediatori non ufficiali- si tratta di persone a cui puoi chiedere aiuto in virtù della loro istruzione o vasta esperienza: rappresentanti di organizzazioni religiose, psicologi, avvocati, educatori sociali.

Nel ruolo mediatori spontaneiPotrebbero esserci testimoni del conflitto, ad esempio colleghi di lavoro, ma in questo caso non si può parlare di aiuto professionale.

Le parti in conflitto dovrebbero ricorrere al supporto dei mediatori se:

tutti i mezzi per risolvere il conflitto sono stati esauriti, ma non c’è via d’uscita;

le parti inizialmente difendono interessi opposti;

una delle parti ha subito un grave danno;

c'è una tregua temporanea, ma il conflitto non è risolto;

un terzo è tenuto a monitorare l'esecuzione del contratto.

I mediatori possono agire come:

. "arbitro"che ha le massime capacità di risolvere il problema, non soggetto ad appello.

. "arbitro"- è la stessa cosa, ma le parti possono rivolgersi ad un'altra persona, in disaccordo con la decisione dell '"arbitro".

. "procacciatore d'affari"che svolge un ruolo neutrale nella risoluzione del conflitto, poiché la decisione finale appartiene agli avversari.

. "assistente"organizzare una riunione senza prendere parte alla discussione;

. "osservatore"la cui presenza non fa altro che ammorbidire il corso del conflitto.

Il manager deve ricordare che i risultati della partecipazione del mediatore ai conflitti possono variare. Secondo la ricerca scientifica, la loro influenza sui conflitti è efficace nel 50% dei casi, nel 25% non ne influenza l'esito e nel 10% ha effetto. impatto negativo. Affinché l'influenza del mediatore sulla situazione sia più efficace, anche gli avversari devono essere interessati a trovare una soluzione di compromesso, e ciò può essere ottenuto con un alto grado di tensione e transitorietà del conflitto, con la persistenza e l'interesse del mediatore .

Un mediatore può influenzare le parti in conflitto in diversi modi.

Tattiche "ascolto alternativo"utilizzato nei periodi acuti di conflitto, quando la separazione delle parti è impossibile.

"Influenza direttiva"risulta essere quando si enfatizzano i punti deboli, inclinando gli avversari alla riconciliazione.

Il mediatore utilizza "Affare"per trattative con la partecipazione di entrambe le parti.

Il mediatore dimostra la posizione sbagliata di uno degli avversari utilizzando "pressione".

"Diplomazia della navetta"utilizzato da un mediatore per separare le parti in conflitto, viaggiando tra di loro e concordando soluzioni.

Uno degli errori più comuni di un infermiere organizzatore che agisce come mediatore è permettere ad alcuni oppositori manipolare se stessicioè usare “armi emotive” verso se stessi, “giocare sui sentimenti”, la cui manifestazione può essere le lacrime, una descrizione colorata dei propri problemi.

Il mediatore dovrebbe reagire correttamente a una situazione di conflitto, tenendo conto del diverso comportamento degli avversari.

Prendere parte al conflitto come mediatore, il leader deve seguire alcune regole:

1.è necessario essere neutrali rispetto agli avversari e sottolinearlo;

2.Non è possibile valutare le parti in conflitto, lasciare che le parti in conflitto lo facciano in relazione l'una con l'altra;

.La riservatezza deve essere mantenuta;

L'obiettivo principale del capo del dipartimento e della caposala è stabilire un lavoro di squadra efficace tra i dipendenti e gestire con competenza i conflitti.

Un ruolo importante è assegnato agli specialisti con istruzione medica secondaria, livello di istruzione avanzato e istruzione medica superiore nella specialità “Infermieristica”, che costituiscono la categoria più numerosa di operatori sanitari. Pertanto, insieme ad altri componenti, Grande importanza ha la formazione di un clima psicologico ottimale nel team di operatori sanitari.

L'assistenza infermieristica è parte integrante del sistema sanitario, con risorse umane significative e potenziale reale per soddisfare i bisogni della popolazione di cure mediche accessibili e accettabili.

La varietà di funzioni che svolge richiede comprensione:

fattori che influiscono sulla salute;
cause di malattie;
metodi di trattamento e riabilitazione dei pazienti;
condizioni ambientali, sociali e di altro tipo in cui viene fornita l’assistenza medica e opera il sistema sanitario.

L'Organizzazione Mondiale della Sanità ritiene che il personale infermieristico abbia un potenziale reale per soddisfare le crescenti esigenze della popolazione di assistenza sanitaria a prezzi accessibili.

IN mondo moderno L'aggravarsi del problema della qualità dell'assistenza medica impone la necessità di mobilità professionale e di competitività degli specialisti. E senza un concetto come competenza, questo è impossibile.

La competenza è la capacità di uno specialista di risolvere una determinata classe di compiti professionali in un contesto sociale, professionale e personale.

Le relazioni con i dipendenti implicano principalmente il clima psicologico interno della squadra e la capacità di lavorare in gruppo.

Natura del conflitto

Di norma, gli specialisti infermieristici sono una squadra femminile. La squadra femminile di solito si basa sui rapporti personali. Il team ideale per le donne è quello costruito sul principio della famiglia, poiché le donne tendono a proiettare i rapporti familiari sui rapporti di lavoro e si aspettano sostegno, comprensione e calore emotivo dai colleghi. Eventuali cambiamenti potrebbero essere percepiti negativamente dalla squadra femminile.

L'obiettivo principale del capo del dipartimento e della caposala è stabilire un lavoro di squadra efficace tra i dipendenti.

A volte in una squadra si sviluppano relazioni difficili, che non solo interferiscono con un'interazione di successo, ma provocano anche situazioni di conflitto che possono influenzare negativamente il processo di lavoro.

La gestione del reparto è impossibile senza la gestione dei conflitti e questo deve essere preso in considerazione dal caposala. Per una gestione efficace, è necessario studiare le tipologie, i livelli, l'essenza dei conflitti, nonché trovare e mettere in pratica i modi più ottimali per risolvere situazioni controverse durante la riorganizzazione di un'istituzione medica.

Le persone che lavorano nelle organizzazioni sono diverse le une dalle altre. Di conseguenza, percepiscono la situazione in cui si trovano in modo diverso. Inoltre percepiscono diversamente il proprio ruolo nel team e hanno motivazioni diverse per il lavoro. Le differenze di percezione spesso portano le persone ad affrontare disaccordi e controversie. Questo disaccordo sorge quando la situazione è veramente di natura conflittuale.

Il conflitto (dal latino conflittius - scontrato) è una manifestazione di contraddizioni oggettive o soggettive, espresse in uno scontro e un confronto tra le parti.

Conflitto- questo è un dato di fatto dell'esistenza umana. All’interno di un’organizzazione esistono diversi livelli di conflitto:

intrapersonale;
interpersonale;
intergruppo;
tra l'individuo e il gruppo;
intraorganizzativo.

Ogni conflitto ha la sua causa:

obsolescenza della struttura organizzativa, definizione poco chiara di diritti e responsabilità: la conseguenza di ciò è la doppia o tripla subordinazione degli artisti. Non c’è né la forza né il tempo per seguire le istruzioni di tutti i leader. Quindi il subordinato è costretto a: classificare gli ordini ricevuti in base al loro grado di importanza; richiederlo al tuo diretto superiore; assumere tutto. In ogni caso, una situazione di conflitto è ovvia. Il conflitto maturato viene eliminato attraverso una corretta progettazione organizzativa della divisione del lavoro, migliorando la procedura di delega dei poteri;
risorse limitate: anche nelle cliniche più grandi, le risorse sono sempre limitate. La direzione decide come allocare correttamente materiali, risorse umane e finanze tra i diversi gruppi al fine di raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione. Assegnare una quota maggiore di risorse a uno di essi significherà che gli altri membri del team non le riceveranno, il che causerà il loro malcontento e porterà a vari tipi di conflitti;
trattamento ineguale dei membri del collettivo di lavoro - di conseguenza compaiono "confidenti" e "favoriti". Questa situazione provoca sempre conflitto;
insufficiente - in questo caso, la possibilità che sorgano conflitti è dovuta all'impreparazione professionale del subordinato. Non si fidano di lui singole specie lavoro svolto da un altro dipendente. Di conseguenza, alcuni lavoratori sono sottolavorati, mentre altri ne sono sovraccarichi.

Considerando le cause dei conflitti, non si può fare a meno di notare che in certe situazioni la fonte del conflitto è il capo del dipartimento o lo stesso caposala. Molti conflitti indesiderati sono generati dalla personalità e dalle azioni del leader stesso, soprattutto se si concede attacchi personali, è vendicativo, sospettoso e non esita a dimostrare pubblicamente le sue simpatie e antipatie. La causa del conflitto potrebbe anche essere la mancanza di scrupoli del leader, la sua falsa comprensione dell'unità di comando come principio di gestione, la sua vanità, durezza e maleducazione nel trattare con i subordinati. Molti conflitti sorgono proprio per colpa di tali manager che sanno trovare scappatoie e aggirare direttive e regolamenti, continuando tranquillamente a fare tutto a modo loro. L'incontinenza del leader, l'incapacità di valutare correttamente la situazione e trovare la giusta via d'uscita, l'incapacità di comprendere e tenere conto del modo di pensare e sentire delle altre persone danno origine al conflitto.

Gestione dei conflitti

Per evitare conflitti, è necessario chiarire gli scopi e gli obiettivi di ciascun reparto e dipendente trasmettendo le relative istruzioni oralmente o per iscritto.

I conflittologi hanno sviluppato e continuano a sviluppare modi per prevenire i conflitti e metodi per la loro risoluzione “indolore”.

Un leader non deve eliminare il conflitto, ma gestirlo e utilizzarlo in modo efficace.

Il primo passo nella gestione del conflitto è comprenderne le origini. Dopo aver determinato le cause del conflitto, il leader deve ridurre al minimo il numero dei partecipanti al conflitto. È stato stabilito che meno persone sono coinvolte in un conflitto, minore sarà lo sforzo necessario per risolverlo.

Se, nel processo di analisi di un conflitto, un manager non riesce a comprenderne la natura e l'origine, può coinvolgere a questo scopo persone competenti (esperti). L'opinione degli esperti è spesso più convincente dell'opinione del supervisore immediato. Tuttavia, in questo caso, ciascuna delle parti in conflitto può sospettare che l'arbitro esperto, in determinate condizioni o per alcune ragioni soggettive, possa schierarsi dalla parte del suo avversario. E in una situazione del genere, il conflitto non si attenua, ma si intensifica, poiché la parte “offesa” deve combattere contro un arbitro esperto.

Gioca un ruolo importante nella gestione dei conflitti.

Evitamento, evasione (bassa assertività combinata con scarsa cooperazione)- con questa strategia di comportamento le azioni di una persona sono finalizzate a uscire dalla situazione senza cedere, ma anche senza insistere per conto proprio, astenendosi dall'entrare in controversie e discussioni, dall'esprimere la propria posizione. In risposta alle richieste o alle accuse mosse contro di lui, un tale leader sposta la conversazione su un altro argomento. Non si assume la responsabilità di risolvere i problemi, non vuole vedere questioni controverse, non attribuisce importanza ai disaccordi, nega l'esistenza di un conflitto o addirittura lo considera inutile e cerca di non entrare in situazioni che provocano conflitto.

Coercizione (avversario)- in questo caso, un'elevata assertività è combinata con una bassa cooperazione. Le azioni del leader mirano a insistere per conto proprio attraverso la lotta aperta per i suoi interessi, l’uso del potere e la coercizione. Il confronto implica percepire la situazione come vittoria o sconfitta, assumere una posizione dura e mostrare un antagonismo inconciliabile in caso di resistenza da parte del partner. Un leader del genere ti costringerà ad accettare il suo punto di vista ad ogni costo.

Smoothing (conformità)- una bassa assertività è combinata con un'elevata cooperatività. Le azioni del leader in una situazione di conflitto mirano a mantenere o ripristinare buoni rapporti, a garantire la soddisfazione dell'altra persona appianando i disaccordi. Per questo è pronto a cedere, a trascurare i propri interessi, a sforzarsi di sostenere l'altro, a non ferire i suoi sentimenti e a tenere conto delle sue argomentazioni. Il suo motto: “Non c’è bisogno di litigare, perché siamo tutti una squadra felice, sulla stessa barca, che non deve essere scossa”.

Compromesso, cooperazione- Un'elevata assertività è combinata con un'elevata cooperatività. In questo caso, le azioni del manager sono finalizzate a trovare una soluzione che soddisfi pienamente sia i suoi interessi che i desideri dell’altra persona attraverso uno scambio di opinioni aperto e franco sul problema. Cerca di risolvere i disaccordi concedendo qualcosa in cambio di concessioni dall'altra parte; nel processo di negoziazione cerca soluzioni intermedie "intermedie" che siano adatte ad entrambe le parti, in cui nessuno perde particolarmente nulla, ma nessuno guadagna nemmeno nulla .

Secondo gli esperti di management, la scelta di una strategia di compromesso è il modo migliore per eliminare le contraddizioni. Attraverso la collaborazione è possibile ottenere i risultati più efficaci, sostenibili e affidabili.

Lo stile collaborativo è il più difficile, ma anche molto efficace, e tuttavia ciascuno di tutti gli stili dà risultati positivi solo a determinate condizioni, e nessuno di essi può essere individuato come il migliore. L'approccio ottimale sarà determinato dalla situazione specifica, nonché dal carattere degli individui. A quale costo è stata ottenuta la vittoria e cosa rappresenta per l’altro la sconfitta sono domande estremamente difficili per un leader, poiché è importante che la sconfitta dell’avversario non diventi la base per lo sviluppo di un nuovo conflitto. Nonostante tutte le parole corrette sulla cooperazione, nonostante tutte le critiche agli approcci non costruttivi al conflitto, ci sono casi in cui l’accordo, il compromesso o l’evitamento del conflitto sono l’unica linea d’azione possibile. A volte è importante semplicemente comprendere, accettare e aiutare una persona e non soccombere alla sua aggressività.

Metodi per prevenire e risolvere i conflitti

Nel lavoro di un'istituzione medica per prevenire i conflitti, è necessario utilizzare metodi di gestione per prevenirli:

formulazione chiara di requisiti, regole, criteri di valutazione;
una struttura gerarchica e meccanismi di coordinamento inequivocabili (tutti sanno chi comanda, chi è responsabile di cosa, chi prende le decisioni in caso di disaccordo);
stabilire obiettivi comuni, formare valori comuni;
un sistema di ricompensa che elimina gli scontri tra diverse unità o membri del gruppo.

Il compito principale dell'infermiere organizzatore non è solo prevenire i conflitti potenzialmente possibili in tutte le situazioni di comunicazione, ma essere in grado di riconoscere il conflitto e gestirlo per ottenere il miglior risultato.

La cooperazione è una strategia comportamentale che pone al primo posto:

soddisfare gli interessi di tutte le parti in conflitto;
trovare modi per coinvolgere tutte le parti interessate nel processo di risoluzione dei conflitti;
il desiderio di beneficio per tutti insieme e per ciascun individuo.

Questa strategia richiede un lavoro più dispendioso in termini di tempo rispetto ad altri approcci al conflitto. L’obiettivo della cooperazione è sviluppare una soluzione reciprocamente vantaggiosa a lungo termine. È necessario dedicare del tempo alla ricerca degli interessi e dei bisogni nascosti delle parti, ascoltarsi a vicenda e sviluppare varie possibili soluzioni al problema.

I conflitti irrisolti o risolti in modo non costruttivo non solo peggiorano l’interazione professionale e il clima psicologico in una struttura medica, ma minano anche la fiducia dei pazienti nel personale, peggiorano il loro stato emotivo e possono vanificare tutti gli sforzi terapeutici. Pertanto, il personale medico di qualsiasi profilo deve essere in grado di analizzare correttamente le situazioni di conflitto e padroneggiare le tecniche per risolverle con successo. Questo è il modo più efficace per risparmiare tempo, Soldi E salute mentale operatore sanitario.

Uno dei modi per eliminare i conflitti in un team dovrebbe essere che i dipendenti siano informati dalla direzione sui problemi del team, il che consente loro di ridurre la tensione e risolvere insieme efficacemente i problemi esistenti.

Uno dei compiti principali dell'infermiere organizzatore in un team è prevenire i conflitti, soprattutto durante il periodo di riorganizzazione. Per fare questo è necessario:

determinare tempestivamente le caratteristiche psicologiche individuali dei tuoi dipendenti, capire come reagiranno in varie situazioni;
avere conoscenza delle leggi psicologiche e dei meccanismi dei conflitti;
organizzare correttamente il lavoro con situazioni di conflitto specifiche;
capacità di ascoltare e comprendere le persone.

In un team, durante un periodo di riorganizzazione, è molto importante trovare soluzioni ottimali che incidano sulla vita futura dei dipendenti. È importante che la sorella organizzatrice ricordi le tre condizioni per una risoluzione competente dei conflitti. In primo luogo, quasi tutte le situazioni controverse possono essere risolte senza conflitti. In secondo luogo, bisogna davvero voler risolvere le contraddizioni senza conflitti. In terzo luogo, dobbiamo sforzarci di risolvere il conflitto riducendo al minimo le emozioni negative nei confronti dell'avversario e di ridurle dalla parte opposta.

Quando siamo di proprietà emozioni negative, non possiamo valutare correttamente e obiettivamente la situazione del conflitto. Non per niente dice un antico proverbio cinese: “Non cedere alla rabbia, altrimenti in un giorno potresti bruciare tutta la legna che hai raccolto per molte settimane”. È particolarmente importante mantenere un ambiente psicologico favorevole nell’équipe medica, che è responsabile della salute e della vita dei pazienti.

Livelli di conflitto in medicina

I conflitti in medicina, così come in altri settori, si verificano a tre livelli di contraddizione (alto, medio e basso):

1. Sistema sanitario – società;

2. Istituzioni sanitarie (amministrazione) – personale medico;

3. Personale medico – pazienti (e loro parenti).

Il diagramma sopra mostra i cosiddetti conflitti verticali, i cui soggetti occupano posizioni sociali, gradi e punti di forza diversi.

Esistono anche conflitti orizzontali nel sistema sanitario:

1. A livello della “SOCIETÀ” possono sorgere contraddizioni e conflitti riguardo alla politica sanitaria perseguita nella società tra la maggioranza dei cittadini (società civile) da un lato, e le più alte strutture di governo (autorità) dall'altro.

2. A livello di "AMMINISTRAZIONE", sono possibili sia conflitti verticali tra diversi livelli di strutture gestionali, sia conflitti orizzontali, ad esempio tra diverse istituzioni mediche.

3. A livello di “DOTTORE”, “PAZIENTE”, sorgono conflitti orizzontali: medico-medico, paziente-paziente.

Contraddizioni che danno origine a conflitti

nel sistema sanitario

A livello “SOCIETÀ – SALUTE”.

1. Mancanza di un concetto olistico e coerente per lo sviluppo sanitario.

2. Supporto finanziario e logistico insufficiente per il sistema sanitario. Ha ragioni oggettive (l’economia è in declino, mancanza di risorse) e soggettive (politica statale miope e irresponsabile).

3. La scarsità dei fondi stanziati porta a ciò conseguenze negative Come:

· Conflitti sociali e lavorativi, scioperi, manifestazioni, picchetti;

· Chiusura degli ospedali locali;

· Mancanza di fondi per fornitura di farmaci e attrezzature;

· Insoddisfazione del personale medico riguardo al livello di remunerazione per il proprio lavoro. Ciò costringe le persone a cercare un reddito aggiuntivo, il che riduce la qualità del lavoro.

Conflitti nel sistema medico-paziente

L'essenza dei conflitti nel sistema medico-paziente risiede nello scontro di opinioni, punti di vista, idee, interessi, punti di vista e aspettative dei partecipanti all'interazione.

Spicca oggettivo soggettivo E irrealistico conflitti.

Conflitti oggettivi causato da insoddisfazione per quanto promesso, ingiusta distribuzione di eventuali responsabilità, vantaggi e finalizzato al raggiungimento di risultati specifici.

Esempi inclusi:

1. La promessa del medico al paziente di una guarigione completa, ma a causa delle peculiarità del decorso della malattia si è verificata una perdita permanente della capacità lavorativa;

2. Scarso adempimento delle proprie mansioni (complicanze postoperatorie per colpa di un operatore sanitario, turni prematuri);

3. Rifiuto di ricoverare il paziente o ricovero prematuro.

4. Intempestiva esecuzione di operazioni, procedure, ecc.

5. Collocamento in reparto con un paziente morente.

6. Requisiti per l'acquisto dei medicinali.

7. Richiesta di remunerazione per il lavoro svolto.

Conflitti soggettivi. Questo tipo di conflitto è spesso associato a una discrepanza tra le aspettative del paziente e la realtà.

Il motivo può essere una comprensione inappropriata del corretto comportamento del personale medico (maleducazione, scortesia), delle procedure (irregolarità, puntualità, negligenza), delle condizioni igienico-sanitarie dell'ospedale (sporcizia, rumore, odore), di una diagnosi errata o di una prescrizione errata di farmaci. terapia.

Conflitti irrealistici hanno come obiettivo l'aperta espressione di emozioni negative, risentimenti, ostilità accumulate - quando l'interazione acuta del conflitto diventa non un mezzo per ottenere un risultato specifico, ma un fine in sé.

Questo conflitto è spesso causato dall’atteggiamento parziale del paziente nei confronti del servizio medico in generale o del singolo medico in particolare.

Non tutti i pazienti che si rivolgono al medico sono propensi a collaborare con lui e credono che il medico voglia e possa aiutarli. Come i pazienti non sono pronti a stabilire una cooperazione durante il trattamento. La pratica dimostra che molti di loro considerano i tentativi del medico di stabilire un rapporto di fiducia con loro come un desiderio mascherato di ottenere una "cavia". I medici di base nutrono uno scetticismo simile, con alcuni pazienti che vedono una “barriera” che impedisce loro di ricevere cure “reali”. L’obbligo di indirizzarli rapidamente a uno specialista, spesso anche prima di completare l’anamnesi, è un chiaro indizio della mancanza di desiderio del paziente di stabilire un’interazione con il medico. A volte questo viene espresso apertamente: “Non mi piace andare dai medici”, “I medicinali sono dannosi” o anche: “Non mi fido dei medici”.

Riconoscere un paziente che è scettico nei confronti dei medici di solito non è difficile, ma evitare la sua reazione negativa o difensiva è molto più difficile. Tuttavia, è importante essere in grado di distinguere queste persone dagli altri e non cercare di convincerle con le parole. Molto probabilmente, rimarranno più colpiti non dalle parole, ma dalle azioni. In questi casi, come in molte altre situazioni potenzialmente conflittuali, è utile far sapere al paziente di essere stato ascoltato con attenzione. A volte vai in giro angoli acuti e semplici osservazioni come: “Ti ascolto attentamente” oppure “Ti consiglierò qualcosa, ma ovviamente deciderai tu stesso”, lo aiutano a rilassarsi.

Una categoria speciale è composta da pazienti con obiettivi diversi dal trattamento. Cercano di sfruttare il loro rapporto di fiducia con il medico per scopi che non hanno nulla a che fare con il trattamento. Tali pazienti, a differenza dei precedenti, di solito sembrano propensi alla fruttuosa collaborazione, grati e completamente fidati del medico. In effetti, quelli di loro che sono particolarmente zelanti nelle lodi hanno maggiori probabilità di altri di entrare in conflitto con il medico. Esistono due tipi di situazioni in cui i pazienti cercano interazioni distruttive con il medico.

In primo luogo, si tratta di casi in cui il paziente, con le sue parole e le sue azioni, cerca di convincere il medico a prendere le sue parti contro gli altri membri della famiglia: "Per favore, spiegalo a mia moglie", "È a causa sua che sono depresso". In questa situazione, il medico diventa un'arma che il paziente usa contro i suoi cari. Il paziente può chiedere direttamente al medico di intervenire in un conflitto domestico. Tali richieste devono essere considerate come un segnale di pericolo: i rapporti di fiducia instaurati durante il trattamento possono essere utilizzati dal paziente per raggiungere obiettivi lontani dal trattamento.

Il secondo tipo di situazione in cui si può abusare della fiducia del medico è quando la malattia promette determinati benefici al paziente. In altre parole, lo stato doloroso porta qualche beneficio e, di conseguenza, si sforza di mantenerlo. Una maggiore attenzione da parte degli altri, una minore responsabilità e alcuni privilegi previsti dalla legge possono essere utili. Una persona vuole ammalarsi e sfrutta il rapporto con un medico per ottenere la “conferma ufficiale” della sua condizione.

È quindi importante saper riconoscere i pazienti che utilizzano il rapporto con il proprio medico per scopi estranei: possono essere facilmente confusi con persone che aspirano davvero ad una fruttuosa collaborazione nel processo di cura. Entrambi questi tipi di interazioni distruttive paziente-medico sono caratterizzati dal fatto che il comportamento del paziente cambia poco nel tempo e il medico spesso sperimenta frustrazione e un senso di impotenza. Il medico deve essere costantemente vigile in tali situazioni, altrimenti la sua fiducia verrà abusata.

Infine, un altro raro tipo di persone, chi non è propenso ad instaurare una proficua collaborazione con il medico può essere definito “litigioso”. Nonostante il fatto che i pazienti con l'intenzione iniziale di intentare una causa siano estremamente rari, il medico deve essere in grado di riconoscerli. Gravi errori nella diagnosi e nel trattamento sono irti di cause legali, anche se tra il medico e il paziente è stato stabilito un rapporto di completa fiducia, ma è importante sottolineare che la maggior parte delle cause legali sono causate da relazioni conflittuali.

Va notato che un'efficace prevenzione delle cause legali dovute a trattamenti impropri richiede un'attenzione particolare da parte del medico per stabilire un'interazione fruttuosa con il paziente, e questa regola si applica a tutte le persone, indipendentemente dal fatto che abbiano o meno una notevole tendenza alla litigiosità. E, soprattutto, segui il consiglio degli avvocati: documentazione estremamente chiara.

I pazienti con cui è difficile stabilire una comprensione reciproca durante il processo di trattamento, nonostante il reciproco desiderio, possono essere di diversi tipi, ma di solito si tratta di persone la cui personalità non suscita il nostro interesse. Tuttavia, il medico non dovrebbe permettersi tale soggettività. I pazienti con i quali spesso sorgono difficoltà nello stabilire una cooperazione possono essere suddivisi nei seguenti tipi: persistenti ed esigenti, appiccicosi, cronicamente insoddisfatti.

Istintivamente esigente sanno giustificare le loro richieste più insensate. Viscoso utilizzano le cure mediche così intensamente da causare irritazione e frustrazione. Cronicamente insoddisfatto vessano e spesso gettano nella disperazione i medici informandoli costantemente dell’inefficacia della cura utilizzata.

Organizzazione e gestione

Il problema dei conflitti nelle équipe infermieristiche

M.B. BERSHADSKAYA, art. Docente presso il Dipartimento di Management Infermieristico Università russa Amicizia dei popoli, Mosca,

Una caratteristica dell'ambiente professionale degli operatori sanitari è che quasi ogni area della loro attività prevede il lavoro in squadra, ad esempio in una squadra operativa, o l'interazione costante con i colleghi (con dipartimenti correlati, ausiliari, altri specialisti nel loro dipartimento) , così come la comunicazione con i pazienti e i loro parenti. Nonostante il fatto che ogni partecipante al processo di fornitura di cure mediche sia impegnato a svolgere le proprie attività immediate responsabilità lavorative, in un modo o nell'altro tutti i dipendenti organizzazione medica collegati tra loro. Lo stress lavorativo degli operatori sanitari (elevata responsabilità, stress fisico ed emotivo, mancanza di una chiara definizione delle responsabilità, standard di pratica infermieristica, ecc.) contribuisce all'emergere di contraddizioni, controversie, scontri, rivalità, incomprensioni tra dipendenti e responsabili ai conflitti.

La natura e la tipologia dei conflitti nell'ambiente professionale

Dal punto di vista psicologico e di gestione del personale possono sorgere conflitti nel gruppo di lavoro, compreso quello infermieristico:

per motivi sociali e quotidiani (ad esempio, qualcuno regolarmente non lava la tazza, non pulisce il tavolo, non si asciuga i piedi prima di entrare nel reparto, prende in prestito la gruccia di qualcun altro, ecc.);
per motivi politici (differenze nelle opinioni politiche);
per motivi religiosi (diversi atteggiamenti verso la religione, la nascita, la vita, la morte e, di conseguenza, verso l'aborto, l'eutanasia, ecc.);
per motivi finanziari (diversi livelli salari dipendenti, irragionevole, secondo il mandante del conflitto, riduzione/aumento dei salari, privazione dei bonus, discriminazione nella ricezione reddito aggiuntivo e così via.);
per motivi professionali (disaccordi nell'applicazione delle modalità di prestazione dell'assistenza, carenze, errori nel lavoro, ecc.).

Ci sono anche conflitti misti che sorgono per diversi motivi contemporaneamente.

Le situazioni di conflitto in un ambiente professionale sono un grande fastidio sia per il livello amministrativo e manageriale che per i dipendenti stessi (ad eccezione di quelli specificamente provocati), perché riducono la qualità del lavoro e la produttività, peggiorano il clima psico-emotivo nel squadra, fino al completo arresto (blocco) del processo lavorativo; Terze parti potrebbero essere coinvolte in conflitti. A volte è difficile prevedere chi uscirà vittorioso da una situazione di conflitto, quale sarà il risultato e il prezzo della vittoria, quali saranno le perdite (economiche, di personale, ecc.), quindi è meglio evitare i conflitti.

I conflitti di lavoro possono sorgere a diversi livelli. Sorgono conflitti orizzontali tra dipendenti che non sono subordinati tra loro (tra infermieri, inservienti, turnisti, tra dipendenti dello stesso livello di diversi dipartimenti). I conflitti verticali sorgono tra dipendenti subordinati tra loro e, a seconda dell'iniziatore, possono essere verso l'alto o verso il basso. I conflitti di lavoro, anche a seconda degli iniziatori e dell'attività delle parti, possono essere reciproci, unilaterali, multilaterali, a due livelli, multilivello, misti, ecc. A seconda dell'esito, i conflitti possono essere completamente o parzialmente risolti, apparentemente risolti .

Esempio

Facciamo un esempio di conflitto misto a più livelli. All'ospedale clinico cittadino è arrivato un nuovo capo del dipartimento, che ha subito voluto cambiare la caposala, nonostante il personale del dipartimento fosse contrario ai cambiamenti di personale. Tutto il personale ha parlato positivamente dell'attuale caposala. Tuttavia, letteralmente un mese e mezzo dopo, il nuovo manager attirò al suo fianco la sorella-proprietaria, aumentandole i pagamenti dei bonus e promettendo ulteriori preferenze per "l'amicizia" e molte altre infermiere, che avevano una serie di gravi errori nel loro lavoro. , e alcuni avevano sanzioni disciplinari. La nuova direttrice ha anche diffuso nel reparto false informazioni secondo cui la caposala parlava male dei suoi colleghi. Da quel momento in poi, nella squadra iniziarono a verificarsi conflitti costanti tra dipendenti di diversi partiti e livelli. La maggior parte del personale infermieristico, in disaccordo con le azioni della nuova direttrice e dei suoi nuovi “amici”, ha chiesto ripetutamente alla caposala di recarsi nel reparto e risolvere il conflitto, ha scritto al primario dell’ospedale e ha ripetutamente fissato appuntamenti con lui per esprimere la propria opinione sulla situazione nel reparto, ma né la caposala né la caposala dell'ospedale primario medico non ha trovato il tempo per risolvere questo conflitto. Di conseguenza, i dipendenti, incapaci di sopportare un simile atteggiamento, hanno scritto lettere "a tutte le autorità": al sindacato, alla commissione del lavoro, alla procura, ai deputati della Duma di Stato della Federazione Russa, al dipartimento sanitario della città - in merito alla violazione dei diritti etici e morali dei lavoratori da parte dell'amministrazione ospedaliera, compresi caposala e primario. Va detto che in questo caso è stato il personale del reparto a prendere posizione attiva nella difesa dei diritti dell'attuale caposala, e non lei stessa, che ha più volte scritto lettere di dimissioni di sua spontanea volontà, ma è stata costretta a ritirarli su richiesta della squadra. Il conflitto era distruttivo e di natura negativa.

Le cause dei conflitti tra caposala e infermieri senior possono essere:

problemi con la fornitura di materiali di consumo (loro quantità, qualità, distribuzione, ecc.);
ingombro dei dipendenti responsabilità finanziaria, trasferimento, contabilità, custodia di beni materiali;
flusso documentale (sviluppo di documenti, mantenimento della documentazione contabile e di rendicontazione, ordini poco chiari, ecc.);
monitorare l'attività dei sottoposti (metodologie di controllo);
violazione delle comunicazioni (consegna sfocata, prematura e selettiva di informazioni, ordini e altre informazioni ai subordinati);
violazione degli standard etici della comunicazione professionale e interpersonale.

Sono frequenti anche i conflitti dovuti alla paura di perdere e al desiderio di mantenere la propria sedia (posto): così come la caposala può chiedere di rimuovere la caposala dal suo posto, così quelli più anziani possono sedersi e far cadere la sedia. In tali conflitti, gli infermieri senior spesso si ritrovano come burattini nelle mani abili di qualcuno o come pedine sul campo di battaglia. Qualcuno potrebbe essere interessato a cambiare la caposala a causa della sua esigente, intrattabilità, caratteristiche personali, la presenza di un altro candidato per questa posizione e inizia ad agire tramite terzi, raggiungendo i suoi obiettivi.

La base delle relazioni causa-effetto dei conflitti nell'ambiente professionale può essere discrepanze, ostacoli nel raggiungimento degli obiettivi (primari, secondari, personali, ecc.), non accettazione delle norme delle relazioni esistenti, fondamenti nella squadra ( distorsione dei concetti di “subordinazione”, “professionalità”, “rispetto” verso gli anziani”, ecc.). Una delle cause dei conflitti può essere la caratteristica, le caratteristiche personali di un individuo (individui), ad esempio, personalità conflittuale, testardaggine, disattenzione, elevate esigenze verso se stessi e verso gli altri, sete di potere/leadership, ambizione, difetti nell'istruzione, ecc. .

Esempio

Un esempio di conflitti dovuti alle caratteristiche personali di un individuo. Un'infermiera, diplomata alla Facoltà di formazione infermieristica superiore, è riuscita a cambiare 5 posti di lavoro nel periodo dal 2002 al 2014. Va notato che ovunque abbia lavorato come caposala o vicecapo del personale infermieristico, ha superato con successo le fasi del colloquio e della selezione e ha ottenuto buoni risultati durante il periodo di prova. Tuttavia, se ne andò dopo aver litigato con l'intera direzione e con lo staff. Ovunque non era soddisfatta dei primari e dei loro vice, delle caposala dei dipartimenti, ecc. Considerava la comunicazione con il personale medico medio e junior al di sotto della sua dignità. Ovunque, la sua attività lavorativa è iniziata con la critica all'ordine esistente nell'organizzazione medica e il desiderio di cambiare tutto secondo le sue idee e senza tenere conto delle opinioni dei suoi subordinati.

La causa principale dei conflitti è considerata conflittogena (dal latino - che dà origine a conflitti): parole, qualsiasi azione o inazione. Tuttavia, i conflittigeni non sempre portano a un conflitto aperto, che induce in errore le persone sulla loro insignificanza nelle relazioni interpersonali. Tra i fattori di conflitto ci sono: il desiderio di superiorità, da parte di qualsiasi dipendente, anche un normale dipendente ("anche se tu sei la caposala, io ho ancora più esperienza"), l'aggressività (aggressività naturale, situazionale), l'egoismo .

Esempio

Non puoi attribuire importanza a un saluto, non aspettare un collega, non aiutare a portare le valigie, non tenere la porta - e questo non porterà a conseguenze negative che culmineranno la vigilanza di una persona che ha mostrato disattenzione. Tuttavia, queste piccole cose che sono diventate di natura sistemica potrebbero diventare la causa di un grande litigio in cui l'autore del reato ricorderà tutto. Oppure in una situazione puoi aiutare un'infermiera della sala di trattamento a eseguire iniezioni per i pazienti - e sorgerà un conflitto perché non ti fidi di lei, non la controlli, non interferisci nel suo lavoro, ecc., e in un'altra situazione sarai impegnato con altri cose - e lei si offenderà perché non l'hai aiutata.

Cause dei conflitti

La base del conflitto in un ambiente professionale può essere:

ragioni/fattori organizzativi e giuridici, amministrativi e gestionali, socio-psicologici: incertezza giuridica e basso (immeritatamente basso e sottovalutato) status sociale dei lavoratori; aree di responsabilità illimitate; carico di lavoro irregolare per il personale; mancanza di standard in materia di carico di lavoro e di criteri/indicatori di prestazione chiari; scarse opportunità o totale mancanza di opportunità di crescita (anche personale, di carriera); caratteristiche dei rapporti con il personale amministrativo e dirigente (dirigenti e sottoposti, dirigenti ai vari livelli, ecc.); assenza o mancata accettazione da parte dei dipendenti del sistema di valori dell'organizzazione (missione, obiettivi, ecc.); un sistema insufficientemente organizzato per la valutazione del personale, del lavoro, della qualità e degli incentivi; discrepanza tra attività lavorativa e responsabilità funzionali (livello di formazione); condizioni di lavoro sfavorevoli; basse qualità professionali, incompetenza del dirigente e/o dei dipendenti; forme inadeguate di gestione del personale; mancanza di qualità di leadership nel manager; presenza di leader informali, ecc.;
violazioni nella logistica delle informazioni di un'organizzazione medica, collegamenti di comunicazione: comunicazione di informazioni poco chiara e distorta (ordini, raccomandazioni metodologiche di autorità superiori, ordini interni, documenti locali, ecc.), "telefono rotto", blocco delle informazioni, comunicazione di informazioni ai dipendenti sbagliati o non a tutti, flussi non necessari ed eccessivi di informazioni, ecc.;
livello di conoscenza insufficiente: basso livello formazione di base di specialisti, orizzonti ristretti e mancanza di desiderio di espanderli, di apprendere, di migliorare le competenze, ecc.;
ragioni comportamentali: basso livello di cultura dei dipendenti e/o del management, mancanza di chiare norme di comportamento organizzativo, atteggiamento negativo nei confronti dei colleghi, in particolare quelli di rango inferiore, status, comportamento distruttivo (arroganza, maleducazione, odio, intolleranza, violazione delle regole, ecc. ), comportamento deviante (che si discosta dalle norme generalmente accettate) di singoli dipendenti/gruppi, ecc.

A seconda dell’arco temporale, dell’intensità e delle fasi del flusso, i conflitti possono essere a lungo termine, lenti, a breve termine, a flusso rapido, protratti, attivi, passivi, esplosivi, una tantum. I conflitti possono anche essere spontanei, prevedibili, provocati, con precursori, locali, diffusi (su larga scala). In base a ciò, il leader (la persona interessata a risolvere il conflitto) ha l’opportunità di prevedere e gestire la situazione conflittuale, e le parti avversarie hanno l’opportunità di prendersi una pausa, acquisire forza e ricominciare o fermarsi (tutto dipende da partecipanti e causa del conflitto), modalità di risoluzione e autorizzazioni.

Risoluzione e risoluzione dei conflitti

Dal punto di vista psicologico, amministrativo, manageriale e delle posizioni organizzative, è consuetudine distinguere tra risoluzione dei conflitti e risoluzione dei conflitti.

La risoluzione dei conflitti ha lo scopo di eliminare la causa/fonte di una situazione di conflitto, raggiungere obiettivi, piena comprensione reciproca, soddisfare gli interessi e i bisogni delle parti in conflitto.

Il concetto di “risoluzione dei conflitti” è più ampio, significa adottare misure per raggiungere posizioni reciprocamente vantaggiose delle parti in conflitto e comprende la prevenzione (compresa l’identificazione), la prevenzione dei conflitti, la creazione di comunicazioni, ecc.

Un manager forte (leader) può estinguere un conflitto con la sua decisione volitiva (ordine). In altri casi, è necessario attrarre forze e risorse aggiuntive.

Certo, è meglio non consentire conflitti, prevenirli, anticiparli, ecc., Ma in un ambiente professionale in condizioni di interazione e subordinazione ciò è impossibile: sorgeranno comunque dei disaccordi. Tuttavia, nella maggior parte dei casi è possibile ridurre il numero di lampeggi, diminuire l'intensità, Influenza negativa, durata, numero di feste (partecipanti). Per fare ciò, i conflitti devono essere gestiti e risolti in un complesso di metodi socio-psicologici, amministrativi, gestionali, organizzativi e legali.

Quindi, è sorto un conflitto tra i dipendenti dell'organizzazione. Cosa fare?

Nella prima fase, il manager (leader) deve:

stabilire la presenza di un conflitto nell'organizzazione e decidere il proprio intervento al suo interno;
scoprire e comprendere il suo esplicito (genuino) e motivo nascosto, fase, stadio, livello, scala;
identificare i partecipanti (soggetti, mandante, parti interessate e coinvolte, passive e attive), ecc.;
definire chiaramente gli obiettivi delle parti in conflitto, cercare di comprendere gli obiettivi veri e nascosti, la posizione delle parti e gli atteggiamenti nei confronti del conflitto;
determinare la cerchia di persone con cui lavorare per risolvere il conflitto;
determinare chi lavorerà in una determinata direzione (lineare, senior manager, lo stesso capo dell'organizzazione, esperti del settore questione controversa, osservatori esterni, dirigenti dell'organizzazione sindacale, commissione di risoluzione delle controversie interne/esterne, ecc.).

Quando si decide a chi delegare l'autorità per risolvere e risolvere una situazione di conflitto, è importante capire quale livello di dipendenti è coinvolto nel conflitto. Se si tratta di personale medico di livello junior e medio, la discussione non dovrebbe superare il livello del caposala; se tra infermieri senior e caposala, la soluzione può avvenire a livello dei viceprimari autorizzati; il caposala il medico stesso non deve necessariamente essere coinvolto nella controversia. È anche importante che le persone coinvolte nella risoluzione del conflitto come arbitri, giudici, ecc., abbiano buone qualità di leadership, l’autorità di tutte le parti in conflitto, siano esperti nel campo della questione controversa e aderiscano ai principi di neutralità, indipendenza, riservatezza, ecc.

Per estinguere il conflitto nel team, il senior management non deve partecipare attivamente a tutti i processi, ma è importante tenere il passo, controllare e dirigere lo sviluppo della situazione nella giusta direzione. Inoltre, non è necessario riunire l'intero staff dell'organizzazione/filiale nell'aula magna per chiarire o trasmettere informazioni: a volte è sufficiente un ordine comunicato a tutti durante le conferenze mattutine o le conversazioni con gli “attivisti”. Ma è importante che ci sia un dipendente responsabile della risoluzione di questo problema.

A seconda degli obiettivi dell'organizzazione, dei suoi obiettivi e capacità personali, nonché di chi è parte in conflitto, il leader deve scegliere consapevolmente uno stile di comportamento e una strategia per risolvere/risolvere i disaccordi: evitamento, evasione, rinvio, contenimento , adattamento, rivalità, competizione, concessioni, compromesso, negoziazione, alternativa, confronto, riconciliazione, mediazione, riorientamento, eliminazione delle cause, ecc.

Gli errori più comuni nella pratica di risoluzione dei conflitti:

messa da parte (non accettazione) del problema;
ritardo nell'adozione delle misure necessarie;
un tentativo di risolvere un conflitto senza chiarirlo ragioni vere, obiettivi dei partecipanti;
un tentativo di risolvere il conflitto in un modo (ad esempio, da una posizione di forza, una soluzione autoritaria o metodi diplomatici morbidi);
non interferenza nel conflitto, speranza per la sua autoregolamentazione e auto-soluzione;
applicazione stereotipata e unilaterale di schemi e metodi di risoluzione dei conflitti;
mancanza di misure per attuare la decisione.

Se la situazione lo consente e se il conflitto ha un impatto negativo sul processo lavorativo, per risolverlo si possono richiedere note esplicative ai mandanti. Ciò conferirà maggiore significato al processo stesso e raffredderà l'ardore delle parti in conflitto. Se il conflitto ha un impatto negativo significativo sul processo lavorativo, possono essere applicati un rimprovero e altre misure disciplinari.

Se in caso di conflitto sono pervenuti documenti ufficiali (rapporti, note, ecc.) dalle parti coinvolte, lo stesso dovrà essere risolto con modalità organizzative, legali e amministrative. Non esistono documenti separati (speciali) che regolano il lavoro con i ricorsi dei dipendenti all'amministrazione dell'organizzazione; nella maggior parte dei casi, l'amministrazione sviluppa autonomamente questi documenti, ad esempio regolamenti, regolamenti per lavorare con ricorsi/reclami dei dipendenti. Questi documenti si basano su:

Legge federale n. 59-FZ del 2 maggio 2006 (modificata il 24 novembre 2014) “Sulla procedura per l'esame dei ricorsi dei cittadini Federazione Russa", poiché i dipendenti (lavoratori) sono cittadini della Federazione Russa (o ad essi equivalenti) e ai sensi dell'art. 1 della presente legge, la procedura di esame dei ricorsi dei cittadini si applica a tutti i ricorsi dei cittadini (compresi i cittadini stranieri e gli apolidi) secondo le modalità previste dalla legge;
Legge federale del 12 gennaio 1996 n. 10-FZ (modificata il 22 dicembre 2014) "Sui sindacati, i loro diritti e le garanzie di attività" (articolo 11, articolo 14, 23).

Il lavoro con le richieste dei dipendenti deve seguire un determinato schema e con documenti obbligatori:

registrazione dei documenti in arrivo (relazioni, note illustrative, atti di rifiuto di scrivere note illustrative, ecc.);
pianificazione e attuazione di misure per risolvere la situazione attuale (pianificazione di riunioni, riunioni, riunioni, ecc., a seconda dell'entità del conflitto e dei partecipanti);
creazione di una commissione (gruppo di lavoro) per risolvere la situazione attuale (secondo l'ordine del capo dell'organizzazione);
registrazione dei verbali delle riunioni e delle decisioni del gruppo di lavoro, degli incontri con le parti in conflitto, della conferma scritta degli accordi raggiunti, ecc.;
adottare misure e creare le condizioni per l'attuazione delle decisioni prese;
controllo in tutte le fasi (fino alla completa risoluzione della situazione di conflitto).

Va notato che non esiste un quadro legislativo chiaro per la sequenza dei ricorsi dei dipendenti "offesi" alle autorità. Se i dipendenti non hanno fiducia nella direzione, nei dipendenti dell'apparato amministrativo e gestionale, sentono ostacoli nella risoluzione di un problema, ecc., possono saltare la fase di contatto con la direzione e contattare qualsiasi altra autorità a loro discrezione, ad esempio un sindacato (o altre associazioni professionali dei dipendenti), Ministero del lavoro e della protezione sociale (ispettorato del lavoro, Rostrud), procura, tribunale, varie organizzazioni giuridiche (studio legale, avvocati privati, ecc.). I dipendenti possono scrivere ricorsi immediatamente/a turno a tutte le autorità o solo a una. È un loro diritto. La direzione dell'organizzazione non può avanzare pretese contro i dipendenti per essere andati subito “là” e non “qui”, o per aver scritto “questo” e non “quello”, poiché non esistono norme chiare per i lavoratori. Queste norme (algoritmi per le azioni dei dipendenti) possono essere specificate in un contratto di lavoro o collettivo, documenti aggiuntivi organizzazioni (ad esempio, in un accordo tra il datore di lavoro e il rappresentante dei lavoratori rappresentato dal presidente di un'organizzazione sindacale, associazione professionale, ecc.), formalizzato secondo le modalità prescritte.

Pertanto, abbiamo esaminato brevemente le cause, la risoluzione e la risoluzione dei conflitti dal punto di vista organizzativo e amministrativo. È importante ricordare che la maggior parte dei conflitti, soprattutto quelli spontanei, "non pianificati", lasciati al caso, sono di natura distruttiva, il che, con una risposta inadeguata da parte della direzione, porta a conseguenze negative e si esprime in una persistente diminuzione della qualità del lavoro. lavoro svolto sia dall'individuo, dal gruppo e dall'organizzazione in generale, all'indebolimento delle posizioni di leadership dell'amministrazione dell'organizzazione e del manager stesso, alla violazione del clima morale e psicologico nella squadra, al cambiamento nel comportamento organizzativo e un ripensamento dei valori. E questo, a sua volta, è un fattore scatenante per l’emergere di nuovi conflitti.

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Esperienza pratica

Esperienza nell'implementazione di una scheda paziente nelle varie fasi di preparazione ed esecuzione dell'esame endoscopico

O.V. Shchukina, st. infermiera del dipartimento di endoscopia del JSC "European Medical Center", Mosca

Nell'ultimo numero abbiamo parlato dell'utilizzo di una checklist chirurgica nella sala operatoria di una delle cliniche commerciali. Presentiamo ora alla vostra attenzione un articolo di un altro autore della stessa organizzazione medica sull'esperienza di realizzazione di una cartella clinica nelle varie fasi della preparazione e dell'esecuzione di un esame endoscopico. Questo documento, come una checklist chirurgica, aumenta innanzitutto il livello di sicurezza del paziente.

Il reparto di endoscopia del JSC European Medical Center (di seguito denominato Centro) è un'unità funzionante in modo indipendente situata in diverse stanze speciali in un'ala isolata dell'edificio. Questa disposizione consente di concentrare attrezzature costose in un unico posto e di utilizzarle in modo razionale, garantendo la sicurezza contro le infezioni e riducendo il carico sul personale.

Sedi principali del dipartimento:

due sale visita destinate agli interventi endoscopici;
locali del personale;
locali di servizio (lavatoio, locale tecnico).

Il reparto di endoscopia è dotato di 6 posizioni di personale paramedico. Questi specialisti interagiscono costantemente con l'équipe del reparto di anestesiologia e dell'ospedale. Uno stretto lavoro di squadra ci consente di mantenere il principio della centralità del paziente e di ridurre al minimo i rischi associati alle manipolazioni endoscopiche, sia con che senza anestesia.

Sviluppo e implementazione di una scheda di gestione del paziente nel reparto di endoscopia

Quando si lavorava con un team infermieristico multidisciplinare, era necessaria l’ottimizzazione della documentazione infermieristica per garantire la sicurezza del paziente e la continuità tra i reparti, riducendo al minimo il tempo impiegato nella compilazione delle pratiche burocratiche e aumentando il tempo trascorso lavorando direttamente con il paziente. È stata sviluppata una tabella per la gestione di un paziente dall'ospedale/da una visita ambulatoriale al reparto di endoscopia (di seguito denominata Mappa; vedere Appendice).

Altri obiettivi dell'introduzione del reparto Carte:

migliorare la qualità dell’assistenza medica;
accompagnamento del paziente da parte di un team multidisciplinare di personale infermieristico;
prevenzione dei fattori di rischio nelle fasi di preparazione alla manipolazione e all'osservazione dopo la sua attuazione;
aumentare il prestigio della posizione di infermiera (non è solo assistente del medico, ma “guida” il paziente, interagendo con i reparti correlati);
identificazione del paziente e tipologia di studio;
garantire la continuità tra i reparti.

Nello sviluppo di questo documento è stato coinvolto un gruppo di lavoro, che comprendeva infermieri senior dei reparti di anestesiologia, terapia intensiva, ospedale e clinica.

Dopo l’approvazione della Card è iniziata la fase di formazione del personale della clinica alla sua corretta gestione che ha previsto:

sessione di lezioni con presentazione del documento e delle motivazioni della sua attuazione;
mini-training con il personale in piccoli gruppi, dove si sono esercitati sui passaggi e sulla correttezza della compilazione della Scheda.

Struttura e contenuto della Mappa

La scheda viene compilata dagli infermieri dei reparti ospedalieri, di endoscopia e di anestesia.

Le informazioni di identificazione del paziente vengono inserite dagli infermieri dell'ospedale e del reparto di endoscopia.

Dati come il nome completo del paziente, il tipo di studio e i motivi del ricovero in reparto, la presenza di allergie e infezioni vengono duplicati. Queste informazioni aiutano a ridurre al minimo i rischi associati all'errata identificazione del paziente e all'esame (trattamento) prescrittogli, prima e dopo l'intervento endoscopico.

Le informazioni sulle allergie del paziente consentono di prevenire reazioni allergiche alla somministrazione di determinati farmaci durante e dopo lo studio.

Il dato sulla presenza di infezioni trasmissibili per via ematica nel paziente (questa colonna è evidenziata in rosso nella Scheda) è importante per il lavoro di tutta l'équipe medica e dà loro la possibilità di prepararsi possibili rischi infezione nosocomiale.

Blocco compilato da un'infermiera dell'ospedale

Il giorno dello studio, quando il paziente viene trasferito al reparto di endoscopia, l'infermiera dell'ospedale inserisce nella scheda i seguenti dati: pressione sanguigna, polso, temperatura corporea, saturazione, livello di zucchero nel sangue, ecc. Deviazioni di questi parametri dalla norma può indicare la presenza di patologie che possono portare ad arresto respiratorio, aritmia cardiaca, laringospasmo, incluso e durante l'intervento endoscopico.

L’infermiere verifica inoltre la presenza di un adesivo con il nome completo del paziente, il suo consenso allo studio, un braccialetto identificativo, calze compressive, protesi, lenti, gioielli, bombole di ossigeno, registratore per monitoraggio Holter, cateteri, sonde, drenaggi ed altro, annotando opportunamente nella Scheda. Qui, l'operatore medico medio riflette le informazioni sulle istruzioni del paziente prima dell'intervento, sulla sua capacità di movimento, sull'assunzione di anticoagulanti (il loro uso aumenta il rischio di sanguinamento durante lo studio, quindi questi farmaci dovrebbero essere interrotti 48 ore prima dello studio) .

Quando un paziente arriva in ospedale dopo un intervento endoscopico, l'infermiera ospedaliera inserisce anche i seguenti dati:

pressione arteriosa;
impulso;
frequenza respiratoria;
saturazione;
sedazione residua;
mobilità dei pazienti;
presenza di drenaggi;
presenza di oggetti di valore e oggetti a corredo.

Si precisa inoltre che i campi della Scheda a carico dell'infermiere ospedaliero vengono compilati solo per i pazienti ricoverati, per i pazienti ambulatoriali la prima pagina della Scheda non viene compilata.

Blocchi completati dall'infermiere endoscopico e dall'infermiere anestesista

Per i pazienti provenienti da una visita ambulatoriale, nonché da un ospedale (per evitare il rischio di un'identificazione errata), l'infermiera del reparto di endoscopia compila un blocco separato: la "Carta dell'infermiere endoscopico".

Oltre a questo blocco, nella seconda pagina della Scheda è presente una colonna da compilare per l'infermiere anestesista: “Liquidi e farmaci ricevuti in anestesia, quantità”.

L'introduzione della Card nel lavoro del reparto di endoscopia ha permesso di ridurre al minimo i rischi prima e dopo le procedure endoscopiche e di aumentare la velocità e la qualità della cura del paziente. Durante l'implementazione di questo documento, non è stato ricevuto un solo reclamo da parte dei pazienti.

Applicazione

Grafico di gestione del paziente dall'appuntamento ospedaliero/ambulatoriale al reparto di endoscopia

Pagina 1 (da compilare solo per i pazienti ricoverati)

Pagina 2

1 Kureneva E.V. Esperienza nell'implementazione di una checklist chirurgica nell'unità operativa di un'organizzazione medica privata multidisciplinare // Assistente medico principale. 2015. N. 10. pp. 49–54.

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Esperienza pratica

Partecipazione degli infermieri nel sostegno all'allattamento al seno utilizzando il metodo SONATAL

M.L. LAZAREV, Ph.D. psicolo. scienze, capo Dipartimento per la salute prenatale e perinatale dei bambini dell'Istituto di bilancio dello Stato federale "Centro scientifico per la salute dei bambini" del Ministero della sanità russo,

O.V. ALEXEEVA, Ph.D. Miele. Scienze, professore associato Dipartimento di Pediatria, Istituto Educativo Autonomo dello Stato Federale RUDN,

F.G. AKHMEROVA, Ph.D. Miele. Scienze, dottore onorato della Federazione Russa

L'esperienza scientifica e pratica accumulata ha permesso all'OMS di formulare 10 principi dell'allattamento al seno, che oggi sono fondamentali per sostenere l'allattamento al seno in tutti i paesi del mondo e in cui particolare attenzione è rivolta alla creazione e all'implementazione di moderne tecnologie organizzative che rendono possibile non lasciare una giovane madre sola con le sue domande. Gli esperti dell’OMS hanno focalizzato l’attenzione della comunità medica e dei genitori sulla necessità di garantire la continuità delle cure mediche, non solo nel primo periodo neonatale e nell’infanzia, ma anche a partire dall’osservazione prenatale (la prima fase del sostegno all’allattamento al seno).

Informazioni sul metodo SONATAL

Il metodo “SONATAL” presentato nell'articolo (dal latino sonus - suono, natal - nato; musica di nascita) ha lo scopo di armonizzare i processi di maturazione morfofunzionale e psico-emotiva di un bambino nella fase di sviluppo prenatale, stimolando il suo attività motoria e prevenzione dell’ipossia prenatale. Parte integrante del metodo è insegnare alla donna incinta le capacità di comunicare con il bambino anche prima della sua nascita, ottimizzando la sua salute, preparandosi al parto, che contribuisce alla formazione dell'allattamento dominante prenatale e postnatale. Il metodo SONATAL stesso e i programmi costruiti sulla sua base per supportare lo sviluppo di un bambino in tutte le fasi dell'ontogenesi erano chiamati pedagogia SONATAL.

Il metodo è stato utilizzato per più di 30 anni (1983-2015; l'autore del metodo e di tutti i programmi di brani utilizzati all'interno del metodo è M. L. Lazarev). La sua essenza sta nel fatto che la donna incinta canta durante il giorno canzoni appositamente scritte (canzoni dedicate ai ritmi della giornata; esercizi di canto di respirazione sonora; canzoni motorie, ecc.), producendo una serie di influenze tattili sulla parte anteriore parete addominale ed eseguire movimenti speciali corrispondenti alle immagini cantate (rotazioni, movimenti pendolari, ginnastica vestibolare, ecc.). Il risultato è un allenamento cognitivo-somatico interfunzionale coordinato del bambino nella fase di sviluppo prenatale.

L'Appendice 1 presenta il contenuto delle lezioni per una donna incinta nell'ambito del metodo SONATAL per settimana di gestazione.

Al fine di monitorare l'efficacia delle lezioni, è stato sviluppato uno speciale (originale) test medico-psicologico-pedagogico SONATAL (C-test), che comprende indicatori cognitivi e somatici della condizione della futura mamma e del feto prima, durante e al momento del parto. fine delle lezioni, che furono chiamate “SONATAL -scuola”.

Molti anni di esperienza in questo campo e ricerche scientifiche condotte, comprese osservazioni in diverse città della Russia, ci permettono di dire che l’uso del metodo “SONATAL” e della “pedagogia SONATAL” in generale ottimizza il funzionamento dei sistemi sensoriali del feto, stimola la sua attività motoria, che si riflette sulla riduzione della frequenza dei fenomeni patologici durante la gravidanza e influisce sulla sua gestazione, migliora il travaglio della donna e aumenta il livello di sviluppo psicomotorio del neonato e del bambino piccolo.

L'esperienza nella città di Naberezhnye Chelny, dove 39.000 bambini sono passati attraverso il metodo SONATAL, effettuato in tutte le cliniche pediatriche della città, dal 1995 al 2015 (dati dell'Amministrazione Sanitaria della città di Naberezhnye Chelny), ci permette di dire che il più efficace è l'uso del metodo “SONATAL” sotto forma di un modello continuo di sostegno allo sviluppo di un bambino: dallo sviluppo intrauterino fino a 7 anni di vita. Inoltre, alla luce delle tecnologie organizzative, la disponibilità del metodo per la maggior parte delle organizzazioni ostetriche, mediche ed educative per bambini in una città moderna è promettente.

Studio dell'effetto del metodo SONATAL sulla durata dell'allattamento al seno dopo la nascita

Nel dipartimento di salute pre- e perinatale dei bambini dell'Istituto federale di bilancio "Centro scientifico per la salute dei bambini" (FSBI SCCH) nel periodo 2009-2014. È stato studiato l'effetto del metodo SONATAL sulla durata dell'allattamento al seno dopo la nascita.

Dipartimento di salute prenatale e perinatale dei bambini presso l'Istituto di ricerca di pediatria preventiva e trattamento riabilitativo L'istituto di bilancio dello Stato federale "Centro scientifico per la salute dei bambini" è stato creato nel 2009 nell'ambito della pediatria preventiva e sociale su suggerimento del membro corrispondente dell'Accademia delle scienze russa, dottore in scienze mediche, professoressa L. S. Namazova-Baranova. Gli obiettivi principali del dipartimento sono: fondatezza scientifica del sistema di supporto medico, psicologico e pedagogico per lo sviluppo di un bambino prima e dopo la nascita, sviluppo di un modello organizzativo di questo sistema e sua attuazione nella pratica.

BASE DI PROGETTAZIONE E RICERCA

Sono stati studiati tre gruppi target: due gruppi di studio e un gruppo di controllo.

I gruppi di studio (gruppo “C”) erano costituiti da bambini le cui madri, durante la gravidanza, hanno frequentato le scuole SONATAL presso l'Istituto federale di bilancio dello Stato NCCH e la Clinica pediatrica cittadina n. 109 del distretto amministrativo nord-occidentale di Mosca (PIL n. 109 ).

Il gruppo di controllo (gruppo “K”) è stato formato dai bambini della clinica pediatrica utilizzando le loro cartelle cliniche selezionate dall’indice delle schede utilizzando il metodo dei numeri casuali. Alcune domande sono state chiarite durante una conversazione e un questionario (gruppo SONATAL) o per telefono (gruppo di controllo).

Criteri di inclusione nel gruppo di studio: motivazione all'esercizio fisico, gravidanza e parto fisiologici, salute del bambino, frequenza futura mamma più di 4 lezioni presso la scuola SONATAL, allattamento al seno per almeno 1 mese.

Criteri di esclusione dal gruppo di studio: mancanza di motivazione all'esercizio fisico, alimentazione artificiale, gravidanza patologicamente procedente (sono stati identificati bambini nati prematuri di peso superiore a 2000 gruppo separato) e parto, patologia mentale e somatica grossolana nelle madri, somatica e malattie infettive in un bambino, influenzando il tasso di sviluppo del bambino, oltre a rendere difficile la suzione, l'influenza di fattori di stress significativi, condizioni di vita sfavorevoli, spostamento, status sociale marginale della famiglia.

L'introduzione di criteri così rigidi per la selezione delle madri nello studio ha permesso di ridurre al minimo l'influenza sui risultati di fattori fisiologici, sociali e fattori psicologici, da cui dipende in modo significativo la durata dell'allattamento al seno.

L’inclusione dei neonati prematuri nello studio è stata dettata dal crescente interesse dell’assistenza sanitaria pratica nel sostenere e proteggere l’allattamento al seno in questa categoria di bambini. Poiché l'allattamento al seno esclusivo è raccomandato solo per i bambini nati di peso superiore a 2.000, la restrizione per l'inclusione nello studio era quella con peso alla nascita inferiore a 2.000. Di conseguenza, i gruppi non includevano bambini molto prematuri con gravi malattie intrinseche.

Allo studio hanno preso parte 284 madri. Di queste, 168 donne hanno completato il ciclo principale di lezioni utilizzando il metodo “SONATAL” durante la gravidanza: 69 - nell'NCCD (gruppo “NCCD S”), 99 - nell'Ospedale pediatrico statale n. 109 (gruppo “109 p S” ). Il gruppo di confronto comprendeva 116 madri i cui figli sono stati osservati nell'Ospedale pediatrico statale n. 109 (gruppo “109 p K”). I dati sono stati ottenuti dalle cartelle cliniche e la selezione si è basata sugli stessi criteri del Gruppo C. L'allattamento nelle madri di neonati a termine e prematuri è stato valutato separatamente. Totale i bambini prematuri nello studio erano: 27 - nei gruppi “NCCH C” e “109 p C” (12 - nel SCCH; 15 - nel PIL n. 109) e 20 nel gruppo “109 p K”. 141 bambini sono nati a termine nei gruppi NCCH C e 109 p C (57 nel NCCH; 84 nel PIL n. 109) e 96 bambini nel gruppo 109 p K.

METODI DI RICERCA

Il periodo di osservazione ha coperto almeno 2 anni di vita del bambino. È stata utilizzata la documentazione medica ( clinica prenatale e clinica pediatrica in futuro), i bambini sono stati esaminati nel tempo. Inoltre, sono stati utilizzati questionari appositamente sviluppati, comprendenti elementi per l’autovalutazione da parte delle donne dell’efficacia delle lezioni sull’allattamento. L'elaborazione matematica dei dati è stata effettuata utilizzando metodi statistici descrittivi. La significatività delle differenze è stata considerata sufficiente a pag< 0,05.

RISULTATI DELLA RICERCA E LORO ANALISI

Il gruppo principale e quello di controllo costituiti da madri di bambini sia a termine che prematuri erano comparabili in termini di età. L'età media delle madri di bambini a termine nei gruppi “C” era di 29,1 ± 0,5 anni - nel NCCH e 28,2 ± 0,37 anni – nell'Ospedale pediatrico statale n. 109: nel gruppo “K” - 28,3 ± 0,48 dei anno. L'età media delle madri di bambini prematuri dei gruppi “C”: 28,2 ± 0,9 anni - nel Centro nazionale per bambini e 27,9 ± 0,7 anni - nell'Ospedale pediatrico statale n. 109; nel gruppo “K” - 28,0 ± 0,7. Non sono state riscontrate differenze nel livello di istruzione, nelle condizioni di vita, nella gamma di malattie concomitanti, nel corso della gravidanza e del parto, nella natura della morbilità perinatale e infantile dei neonati. L'allattamento al seno si è svolto senza particolari difficoltà, fin dalla nascita, con attaccamento precoce al seno, a richiesta. È importante che tutte le madri di entrambi i gruppi “C” e “K” cerchino di mantenere l’allattamento al seno almeno per il primo anno di vita del bambino e che tutte siano sotto regolare controllo medico. L'indebolimento e la cessazione dell'allattamento non erano associati a malattie della madre e del bambino, all'umore psicologico, allo stress emotivo o alla necessità di andare al lavoro/studio. L'alimentazione complementare per la stragrande maggioranza dei bambini è stata introdotta secondo le raccomandazioni degli ultimi anni nell'intervallo da 4 a 6 mesi.

Sulla base dei risultati dello studio, è stato riscontrato che l'uso del metodo SONATAL aiuta a migliorare lo stato psico-emotivo delle madri e allunga il periodo di allattamento nelle madri di bambini sia a termine che prematuri. La durata totale dell'allattamento al seno nei bambini a termine dei gruppi “C” è stata: nel Centro nazionale per la salute dei bambini - 13,5 ± 0,4 mesi; nel PIL n. 109 - 12,9 ± 0,46 mesi; mentre il gruppo “K” - 5,55 ± 0,4 mesi (p< 0,0001 и p < 0,0001 с группой «К» соответственно). У матерей недоношенных детей наблюдалась аналогичная картина. В группах «С» грудное вскармливание сохранялось в среднем: в НЦЗД - до 14,6 ± 0,9 месяца, в ГДП № 109 - до 10,6 ± 0,7 месяца; а у группы «К» - только 8,3 ± 0,7 месяца (p < 0,05 и p < 0,05 при сравнении с группой «К» соответственно).

L'allattamento al seno è molto importante nel primo anno di vita di un bambino.

L'analisi della durata dell'allattamento ha dimostrato in modo convincente l'efficacia del metodo SONATAL. Allo stesso tempo, la natura della dinamica dell'allattamento durante il primo anno di vita non differiva in modo significativo tra le madri di bambini a termine e quelli prematuri. Come ha dimostrato lo studio, una percentuale significativa di madri nel gruppo principale ha continuato ad allattare per i primi (più importanti) 6 mesi, mentre nel gruppo di controllo, a questa età, l'allattamento era scomparso nella metà delle madri. Nella seconda metà dell'anno, le differenze sono aumentate in modo significativo e, alla fine del primo anno, solo il 20% delle madri del gruppo di controllo ha continuato ad allattare, mentre le lezioni con il metodo SONATAL hanno contribuito al mantenimento dell'allattamento in più di 65 anni. % delle madri. Degno di nota è anche il passaggio favorevole del tempo durante le crisi di allattamento a 3-4 e 7-8 mesi di vita del bambino da parte delle madri di neonati a termine. Una tendenza simile è stata notata tra le madri di bambini prematuri. Nei gruppi di controllo, molte madri di bambini a termine e, in misura maggiore, prematuri non sono riuscite a superarli. Va detto che con una diminuzione dell'allattamento, la maggior parte delle madri di entrambi i gruppi ha utilizzato farmaci standard e metodi fisioterapeutici per combattere l'ipogalatia, ma solo misure globali per preservare l'allattamento, proposte nel metodo SONATAL, che influenzano la fase prenatale (prima, iniziale , fase di sostegno e protezione dell’allattamento al seno come definito dall’OMS).

Considerando, secondo le idee moderne, che la vera ipogalassia si verifica in non più del 5% delle donne, un uso più ampio del metodo SONATAL può dare un certo contributo al sostegno e alla protezione dell'alimentazione naturale nelle madri russe.

Pertanto, l'uso del metodo di ontosanazione prenatale SONATAL consente di estendere il periodo di allattamento a 12 mesi nella maggior parte delle madri che allattano (più del 65% delle donne) rispetto al gruppo di controllo (non più del 20%).

Contenuto del programma “SONATAL-allattamento”.

Tenendo conto dei risultati ottenuti sia in questo frammento dello studio che in numerosi altri frammenti condotti da autori indipendenti in varie città del paese, è stato sviluppato un programma speciale “SONATAL-allattamento” nell’ambito del metodo “SONATAL”, finalizzato al sostegno medico, psicologico e pedagogico dell'allattamento al seno prima e dopo la nascita, all'adattamento postnatale di una madre che allatta e alla crescita di un bambino nel primo anno di vita.

Il programma prevede tre cicli di brani:

“Musica della comunicazione” (ottimizzazione della comunicazione prenatale della diade madre-feto).
“Musica del parto” (ottimizzazione del travaglio).
“Feeding music” (ottimizzazione dell’allattamento al seno della diade “madre che allatta – infantile", educazione ai modelli comportamentali primari del bambino).

I fondamenti filosofici e metodologici del programma riguardano la formazione della lattazione dominante nella madre e la motivazione all'allattamento al seno nel bambino. In questo caso, il processo di allattamento al seno si trasforma nel processo di crescita di un bambino. L'alimentazione è integrata sistema complessivo formazione della personalità di un neonato e di un bambino piccolo che padroneggia programmi linguistici e culturali, letteralmente "assorbindo la cultura con il latte materno".

Per implementare il programma, è stata scritta musica speciale per l'allattamento al seno - "lattonale", che è l'inizio della formazione di modelli di comportamento infantile come bioritmico (nutrizione, sonno / veglia), sociocomunicativo, cognitivo, motorio, individuale-personale (nome). , gioco artistico, genere, igiene.

Attuazione del programma nel reparto prematurità di un ospedale pediatrico

Il programma è progettato per l'uso sia in famiglia che nel reparto di neonati prematuri di un ospedale pediatrico, dove vengono fornite tre opzioni per l'utilizzo durante il periodo neonatale:

modulo n. 1 “Bambino in incubatrice”;
modulo n. 2 “Bambino allattato al seno”;
Modulo n. 3 “Il bambino allattato al seno”.

Presso il Centro scientifico per la salute dei bambini dell'Istituto federale di bilancio dello Stato, nel reparto dei neonati prematuri e dei neonati si tengono lezioni sul programma “SONATAL-allattamento”. In totale, fornisce 18 posizioni per infermieri.

Tra gli operatori paramedici del reparto neonati prematuri vengono selezionate le infermiere che hanno mostrato interesse per l'opportunità di lavorare nell'ambito del programma di allattamento SONATAL (preferibilmente quelle che sono propense ad ascoltare musica) - un'infermiera per turno di lavoro.

A ciascuno di loro viene assegnato il ruolo di “lattaio”, supervisionando l'uso del metodo di allattamento SONATAL. Deve avere meno di tre anni di esperienza lavorativa nel dipartimento e sottoporsi ad un seminario di 5 ore sul sostegno all'allattamento al seno, compreso l'utilizzo del metodo di allattamento SONATAL, condotto da un mammologo e psicologo dell'NCCH.

I compiti delle “infermiere del latte”, oltre a tenere lezioni sul programma “SONATAL-allattamento”, includono la consulenza alle madri e il loro sostegno in materia di allattamento al seno, raccolta e conservazione del latte materno.

Questo ambito – il sostegno all’allattamento al seno, compreso l’uso del metodo “SONATAL-allattamento” – non è attualmente ancora inserito nelle ordinanze del Ministero della Salute russo e viene portato avanti nell’ambito dell’iniziativa OMS/UNICEF “Ospedale amico dei bambini” .

Per condurre le lezioni, viene acquistato un programma appropriato, che include un set composto da raccomandazioni metodologiche e un CD con canzoni.

Per più utilizzo efficace programma, viene acquistato un piccolo sintetizzatore. Ai tasti del sintetizzatore vengono applicati adesivi colorati (la tecnologia è descritta nelle raccomandazioni).

Al dipartimento viene assegnata una stanza speciale per lo svolgimento delle lezioni. Se c'è spazio libero, a questa stanza può essere assegnato il nome “Stanza dell'allattamento al seno”.

L'infermiera-curatrice del metodo "SONATAL" conosce le raccomandazioni metodologiche, impara le canzoni specificate nelle raccomandazioni.

Algoritmo per ulteriore lavoro dell'infermiera nell'ambito del programma:

Distribuzione di materiale informativo sulle lezioni e del libretto “Musica del latte materno” con il test SONATAL “Allattamento” alle donne che sono in reparto con il loro bambino. L’infermiera partecipa personalmente alla preparazione del materiale informativo per le madri, tenendo conto delle specificità del lavoro del dipartimento. Le istruzioni per la madre prevedono che lei esegua diversi passaggi sequenziali nella padronanza del programma, tenendo conto dei programmi di canzoni specifici allegati alle raccomandazioni.
Programmazione lezioni di gruppo e individuali.
Controllo sui test. Fornire i dati dei test ai medici curanti del reparto.
Invito al dipartimento di specialisti dell'allattamento al seno.
Dimostrazione del videofilm “SONATAL. Musica di nascita" e altri tutorial video.
Tenere i diari dell'allattamento (Appendice 2).
Condurre un ciclo di allattamento e compilare la scheda corrispondente (Appendice 3).
Raccomandazioni per i pazienti sull'adattamento neonatale (in consultazione con i medici curanti).

Il numero massimo di madri con cui una determinata infermiera può condurre un lavoro individuale e di gruppo è di 10 persone.

Il gruppo coinvolto nel programma è composto in media da 4-5 madri che allattano. Tenendo conto delle diverse procedure e della disponibilità di un calendario per la loro attuazione contemporanea nel dipartimento, le lezioni possono essere svolte con non più di 1-2 gruppi (cioè non più di 20 madri nel dipartimento). I gruppi si formano su richiesta delle mamme.

Presso il Centro scientifico per la salute dei bambini dell'Istituto federale di bilancio dello Stato, due volte a settimana (lunedì, giovedì) si tengono le lezioni sul programma “SONATAL-allattamento”. L'inizio della sessione per il primo gruppo è alle 14:00, per il secondo alle 14:30. La durata di ogni lezione è di 20–25 minuti.

Il programma delle lezioni collettive prevede: canto; ciascuna mamma suona alternativamente il sintetizzatore, utilizzando apposite carte (carte sensoriali), sulle quali vengono scritti frammenti della melodia delle canzoni, utilizzando la tecnica delle note colorate. Per giocare con tali carte non è necessario conoscere le note, poiché il colore delle note sulle carte corrisponde al colore dei tasti del sintetizzatore.

Oltre alle lezioni di gruppo, alle madri vengono offerte lezioni individuali. Per fare ciò, vengono fornite loro brevi informazioni sul metodo e sui testi delle canzoni che imparano nei corsi di gruppo.

Le lezioni individuali giornaliere sono condotte dalle madri secondo il loro programma, dopo che l'infermiera - supervisore del metodo ha condotto conversazioni individuali con loro. Le lezioni si svolgono nella modalità di alimentazione del bambino cantando canzoni prima, durante e dopo l'alimentazione (ciclo di canzoni “Musica di alimentazione”), nella modalità dei bioritmi del giorno (ciclo di canzoni “Ritmi del giorno”).

Per implementare il programma sono stati elaborati una serie di documenti che vengono compilati quotidianamente dall'infermiere supervisore del metodo SONATAL (Appendici 2–3).

Il controllo di qualità delle cure erogate nell'ambito del programma viene effettuato dall'infermiere senior del dipartimento, analizzando settimanalmente i risultati del lavoro dell'infermiere - curatore del metodo SONATAL.

Allegato 1

Modello medico-psicologico-pedagogico del metodo “SONATAL”.

Settimana di gestazione	Contenuto delle lezioni
1–4	Audionatal - sessioni di vibrazione acustica. Durante queste sessioni, la donna incinta esegue semplici esercizi di canto-sonoro in cui imita i suoni della natura (canto degli uccelli, voci di animali, suoni del vento, ecc.)
5–8	Aquanatal - sessioni di esposizione all'acqua. Questo ciclo si svolge in acqua (doccia, bagno, piscina) e comprende speciali brani tematici sull'acqua, movimenti nell'acqua, animali acquatici, ecc.
9–12	Aeronatal - sessioni di aeroterapia. Queste sessioni includono un ciclo di canzoni con esercizi di respirazione sonora ("Z" - zanzara, "F" - scarabeo, "B" - tamburo, ecc.)
13–16	Crononatale - sessioni bioritmiche. Ciò include programmi di canzoni che corrispondono ai ritmi della giornata (ninne nanne, canzoni mattutine, canzoni da passeggio, ecc.)
17–22	Mionatale - sedute motorie. Questo ciclo include programmi di canzoni associati alle qualità motorie di base, alle fasi di formazione del movimento, ai tipi di movimento, ecc.
23–28	Sessioni senso-sensoriali. Questo ciclo comprende programmi di canzoni che contengono già elementi dei più semplici giochi prenatali, che coinvolgono la risposta tattile-motoria del feto alle influenze esterne (“hands on”, ecc.)
29–40	Sessioni eidonatali - cognitivo-somatiche (cognosomiche). Queste sessioni includono brani che contengono elementi programmi educativi in combinazione con movimenti corrispondenti alle immagini (ad esempio, la canzone "Antartide", in cui la madre imita i loro movimenti mentre canta dei pinguini)
33–40	Econatal - sessioni di preparazione prenatale. Questo ciclo include programmi di canzoni in cui una donna incinta nella forma esercizi speciali mette in scena varie fasi e stati del travaglio (rafforzamento dei muscoli addominali - la canzone "Sirtaki", rilassamento - la canzone "Non correre", stato d'animo psicologico - la canzone "Sono completamente pronto", ecc.)
37–40 periodo neonatale	Lattonale: formazione della dominante dell'allattamento. Questo ciclo include una serie di sentimenti musicali legati al futuro allattamento al seno. Queste canzoni vengono eseguite a intervalli corrispondenti al momento della futura alimentazione (ogni 3–3,5 ore)

Appendice 2

Diario dell'allattamento

Appendice 3

Foglio di lavoro per il bypass dell'allattamento

Elenco della letteratura usata

1. Guida all'allattamento al seno. OMS/UNICEF, 1993. 480 pag.

2. Linee guida cliniche e organizzative per l'allattamento al seno. Progetto "Madre e figlio". Cooperazione intergovernativa russo-americana, 2003. 63 p.

3. Strategia globale per l’alimentazione dei neonati e dei bambini. OMS, 2003. 34 pag.

4. Programma nazionale per l'ottimizzazione dell'alimentazione dei bambini nel primo anno di vita nella Federazione Russa. M., 2009. 70 pag.

5. Belyaeva I.A.,Namazova-BaranovaL.S., Turti T.V., Lukoyanova O.L., BombardirovaEP Introduzione dei principi dell'allattamento al seno di successo nel sistema di fornitura di assistenza medica ai bambini nati prematuri // Farmacologia pediatrica. 2014. N. 11 (5). pagine 71–76.

6. LazarevM.L. Mammy o nascita prima della nascita. M.: Olma Media Group, 2007. 842 p.

7. LazarevM.L. Metodo di prevenzione prenatale e miglioramento della salute della donna incinta e del feto “SONATAL”. Raccomandazioni metodologiche per i medici. Adottato in una riunione del consiglio scientifico del Centro scientifico per l'educazione dei bambini dell'Accademia russa delle scienze mediche. Verbale n.4 del 25/04/2012.

8. AkhmerovaF.G. Lo stato della salute riproduttiva dei bambini e degli adolescenti e i modi per rafforzarla in una clinica pediatrica cittadina. Abstract della tesi del candidato in medicina. Kazan, 1999.

9. KoshaevaTV. L’influenza del sistema educativo prenatale sulla salute dei bambini piccoli. Abstract della tesi del candidato in medicina. Kazan, 2001.

10. MalyarenkoT.N. Impatto informativo prolungato come tecnologia non farmacologica per ottimizzare le funzioni del cuore e del cervello. Estratto della tesi di dottorato in medicina. Pyatigorsk, 2004.

11. ShikhabutdinovaT.N. Il ruolo dell’educazione prenatale nel ridurre le complicanze della gravidanza, del parto e delle perdite perinatali. Abstract della tesi del candidato in medicina. Kazan, 2007.

12. GolubevaG.N. Formazione di una modalità motoria attiva di un bambino sotto i 6 anni mediante educazione fisica durante i principali periodi di adattamento alle condizioni ambientali. Estratto della tesi di dottorato in Pedagogia. Naberezhnye Chelny, 2008.

13. SadykovMM. Ottimizzazione delle cure ambulatoriali per i bambini nelle metropoli. Estratto della tesi di dottorato in medicina. M., 2008.

14. KolominskajaUN. Migliorare il sistema di prevenzione della disabilità nei bambini ad alto rischio neurologico in ambito ambulatoriale (a partire dal periodo neonatale). Abstract della tesi del candidato in medicina. M., 2010.

15. TolčinskajaE.A. Dinamica dello stato mentale delle donne incinte durante la musicoterapia. Estratto della tesi di laurea in psicologia del candidato. San Pietroburgo, 2010.

16. Resnenko A. Trovare e neutralizzare (screening neonatale). URL: http://www.7ya.ru/article/najti-i-obezvredit/ (visitato il 23 giugno 2015).

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Esperienza pratica

Preparazione di campioni di sangue venoso per ricerche di laboratorio

Questo manuale ha lo scopo di istruire gli infermieri che eseguono procedure di raccolta del sangue venoso per le successive analisi di laboratorio. I materiali presentati potrebbero interessare anche il personale medico responsabile delle pratiche di sicurezza infettiva e della gestione dei rifiuti sanitari, del controllo di qualità, nonché dell'amministrazione delle organizzazioni mediche. I materiali possono essere utilizzati per sviluppare un sistema di controllo della qualità e procedure operative standard (SOP).

Il Consiglio degli infermieri senior dell'Istituto statale di bilancio "Ospedale clinico cittadino intitolato a V. M. Buyanov del Dipartimento della sanità di Mosca" ha preparato linee guida per infermieri “Preparazione di campioni di sangue venoso per ricerche di laboratorio”, che possono essere utilizzati per il lavoro quotidiano in reparto, nonché in preparazione all'esame di certificazione.

Regole per la preparazione dei pazienti agli esami di laboratorio

Dopo l'intervento chirurgico, a seconda del volume e della natura, i cambiamenti in vari indicatori possono durare da alcuni giorni a tre settimane. Dopo l'infusione delle soluzioni, il prelievo di sangue deve essere ritardato di almeno 1 ora e dopo l'infusione dell'emulsione grassa di almeno 8 ore.

La sezione è stata preparata in conformità con lo standard nazionale della Federazione Russa “Garanzia della qualità della ricerca di laboratorio, parte 4 Regole per lo svolgimento della fase preanalitica” GOST R 53079.4–2008.

La raccolta del materiale per eseguire un esame di laboratorio deve essere effettuata prima dell'attuazione dell'intervento terapeutico e misura diagnostica o posticipato per un determinato periodo di tempo, a seconda della durata delle conseguenze della misura terapeutica o diagnostica.

Quando si somministra di routine un esame di laboratorio utilizzando il sangue, il campione deve essere prelevato a stomaco vuoto (dopo circa 12 ore di digiuno e astinenza dal consumo di alcol e dal fumo), immediatamente dopo il risveglio del soggetto (tra le 7 e le 9 del mattino), con un minimo sforzo fisico attività immediatamente prima dell'assunzione (entro 20-30 minuti), con il paziente sdraiato o seduto. Quando si preleva un campione di materiale in un altro momento della giornata, è necessario indicare il periodo di tempo trascorso dall'ultimo pasto (dopo aver mangiato, il contenuto di glucosio, colesterolo, trigliceridi, ferro, fosfati inorganici, aminoacidi nel sangue aumenta ) e devono essere prese in considerazione le fluttuazioni del contenuto di un certo numero di analiti nel sangue durante il giorno.

La preparazione del paziente per la ricerca dovrebbe includere:

istruire verbalmente il paziente e dargli un promemoria sulle caratteristiche dello studio prescritto (per un esempio di promemoria, vedere Appendice 1);
rispetto del paziente al regime prescritto e alle regole per la raccolta del materiale<…>.

Procedura di raccolta del sangue venoso

Seguire sempre le norme per la prevenzione e il controllo delle infezioni (Appendice 2), nonché la procedura per il prelievo del sangue venoso e le regole per il riempimento delle provette sottovuoto (Appendici 2, 3).

PREPARAZIONE DI STRUMENTI E ATTREZZATURE

Preparare gli strumenti e le attrezzature necessarie per la procedura e posizionarli in un luogo facilmente accessibile su un vassoio o un tavolo mobile.

Gli strumenti e le attrezzature necessarie includono:

sedia per venipuntura;
un cuscino per allineare la curva del gomito (in assenza di una sedia speciale);
un insieme di sistemi per il prelievo di campioni di sangue di diverse dimensioni (aghi di sicurezza e/o dritti, aghi a farfalla o siringhe);
un set di provette da laboratorio per campioni di sangue, installate su rack in posizione verticale;
guanti monouso della misura richiesta;
laccio emostatico monouso o riutilizzabile;
impacco di ghiaccio o impacco freddo;
cerotto adesivo battericida;
accessori riscaldanti per aumentare il flusso sanguigno (panno caldo umido o speciali sacchetti di gel riscaldati a 40°C);
Antisettici per la pelle per il trattamento delle mani;
antisettico per il trattamento della superficie cutanea prima della venipuntura;
garze sterili o tamponi di cotone;
Contenitori sigillati per il trasporto di campioni;
contenitore antiperforazione per rifiuti taglienti di classe B;
moduli di laboratorio;
Strumenti per scrivere;
adesivi per campioni di laboratorio;
un promemoria sulle manipolazioni in corso.

STABILIRE IL CONTATTO CON IL PAZIENTE

Presentarsi al paziente e chiedere il suo nome completo.
Assicurarsi che i dati anagrafici del paziente corrispondano a quanto riportato sulla scheda del laboratorio.
Assicurarsi che il paziente non sia allergico ad alcun farmaco o materiale e che la procedura di prelievo del sangue sia tollerata.
Informare brevemente il paziente su come procederà la procedura.
Assicurarsi che il paziente sia comodo (posizione seduta o supina).

TRATTAMENTO IGIENICO DELLE MANI

Lavarsi le mani con acqua e sapone e asciugarle con un asciugamano usa e getta, asciugarle con una soluzione disinfettante su tutta la superficie delle mani.
Dopo l'igiene delle mani, indossare guanti monouso della misura richiesta.

DETERMINAZIONE DEL SITO DI VENEPUNZIONE

Posizionare il braccio del paziente e controllare la fossa cubitale o l'avambraccio.
Individuare la vena più visibile e facilmente accessibile. La corretta identificazione della vena per la venipuntura influisce anche sulla scelta della dimensione appropriata dell'ago.

La vena ulnare mediana è solitamente ottimale per la venipuntura. Si consiglia di evitare l'uso della vena mediale a causa della stretta vicinanza delle arterie e delle terminazioni nervose. Si sconsiglia inoltre di eseguire la puntura venosa nel punto di divergenza delle vene, poiché ciò aumenta il rischio di ematoma.

Applicare un laccio emostatico monouso o riutilizzabile 5–7 cm sopra il sito di venipuntura e assicurarsi ancora una volta scelta ottimale vene. Il laccio emostatico viene applicato per non più di 1 minuto.

DISINFEZIONE DEL SITO DI VENEPUNZIONE

Esercitando una leggera pressione, pulire il sito previsto per la puntura con un tampone imbevuto di una soluzione di alcol isopropilico al 70%. Si consiglia di spostarsi dal sito previsto per la puntura verso l'esterno, a spirale, entro un raggio di 2 cm o più dal centro.
Lasciare asciugare da solo l'antisettico sulla pelle per 20-30 secondi.

Non toccare la superficie pulita della pelle, in particolare non utilizzare le dita per guidare la punta dell'ago. Se si tocca il sito di venipuntura, ripetere la procedura per disinfettare la superficie della pelle.

VENIPUNTURA

Fissa la mano del paziente e posiziona la tua pollice sotto Siti di venipuntura.
Chiedere al paziente di chiudere il pugno per visualizzare meglio le vene. Non si dovrebbe chiedere al paziente di “lavorare con il pugno”.
Inserire l'ago (ago a farfalla o ago con supporto attaccato) nella vena con un angolo di circa 15°, continuando a muovere la punta dell'ago lungo la vena.

RIEMPIMENTO DELLA PROVETTA A VUOTO CON CAMPIONI DI SANGUE

Utilizzare sempre il kit originale compatibile: ago (o ago a farfalla), portaprovette e provette a vuoto.

Per un ago con supporto: tenendo con una mano il supporto con l'ago nella vena, inserire il tubo a vuoto nel supporto con l'altra mano e premere con il pollice fino all'arresto per consentire al sangue di fluire nel tubo.
Per l'ago a farfalla: fissare le "ali" dell'ago a farfalla al braccio del paziente utilizzando del nastro adesivo per tenere l'ago nella vena. Tenendo il supporto con una mano, inserire la provetta a vuoto nel supporto con l'altra mano e premere finché non si ferma con il pollice per consentire al sangue di fluire nel tubo.
Quando il sangue entra nella prima provetta (o non più di 1 minuto), allentare il laccio emostatico.
Riempire il numero richiesto di provette, osservando la sequenza richiesta di riempimento delle provette, il numero di agitazioni (Appendice 3). Posizionare le provette riempite verticalmente su una griglia.
Rimuovere con attenzione l'ago ed esercitare una leggera pressione sul sito della puntura con un tampone sterile, quindi fissarlo con nastro adesivo.

Dire al paziente di non piegare il braccio poiché ciò potrebbe causare la formazione di ematomi.

Informare il paziente che la procedura è completata.

COMPLETAMENTO DELLA PROCEDURA

Riporre gli aghi usati (ago e supporto o ago a farfalla e supporto) in un contenitore per oggetti taglienti di Classe B a prova di foratura.
Controllare l'accuratezza di etichette e moduli.
Smaltire gli oggetti usati negli appositi contenitori per rifiuti di Classe B.
Eseguire nuovamente l'igiene delle mani come descritto sopra nella sezione "Igiene delle mani".

PREPARAZIONE DEI CAMPIONI DI SANGUE PER IL TRASPORTO

Ricontrolla le etichette e i moduli dei tubi prima di inviarli.
Imballare le provette dei campioni verticalmente in un contenitore ermetico.

PULIZIA DEL POSTO DI LAVORO

Indossare guanti e pulire la superficie di lavoro con una soluzione disinfettante. Segui i protocolli di disinfezione della tua organizzazione.

In caso di puntura, taglio, esposizione a sangue attraverso la pelle rotta, ecc., richiedere assistenza immediata e compilare un rapporto sull'incidente, avviando la profilassi post-esposizione (PEP) come richiesto dalla propria organizzazione.

La procedura per la raccolta del sangue venoso nei bambini

Quando si seleziona un campione di sangue (venoso o capillare) e la tecnica appropriata, farsi guidare dalle pratiche della propria organizzazione.

aghi a farfalla per venipuntura da 23–25 G (0,6–0,5 mm) con catetere corto (15–20 cm);
aghi di sicurezza o a farfalla per ridurre al minimo il rischio di infilzamenti accidentali da parte del personale o dei bambini;
provette sottovuoto speciali con basso contenuto di vuoto per ottenere un piccolo volume di campione (2–4 ml).

Per bambini sotto i 2 mesi. La clorexidina non può essere utilizzata come antisettico.

DETERMINAZIONE DELLA SEDE DELLA VENEPUNZIONE E UTILIZZO DI METODI SPECIALI PER MANTENERE IL BAMBINO NELLA POSIZIONE RICHIESTA

A seconda dell'età del bambino, la sede della venipuntura può essere: la vena ulnare mediana, la vena safena laterale del braccio, le vene dorsali delle braccia e delle gambe, la vena grande safena della gamba e le vene laterali del il cuoio capelluto.
Con l'aiuto di personale infermieristico esperto e/o di genitori istruiti, la mano o la testa del bambino dovrebbero essere posizionate in modo ottimale.

Gestione dei rifiuti

Al fine di garantire la sicurezza del personale medico durante la raccolta, la distruzione e il trasporto dei rifiuti sanitari, è necessario:

raccogliere i rifiuti sanitari, compresi i componenti dei sistemi di aspirazione monouso per la raccolta del sangue, indossando dispositivi di protezione (guanti di gomma, indumenti sanitari, ecc.);
trasportare e conservare il contenuto dei contenitori per oggetti taglienti resistenti alla perforazione in luogo protetto fino alla loro definitiva rimozione dai locali della struttura sanitaria.

Durante la raccolta, lo stoccaggio temporaneo e il trasporto dei rifiuti sanitari è vietato:

smontare i componenti dei sistemi di prelievo sangue dopo il loro utilizzo;
raccogliere rifiuti perforanti e taglienti in sacchetti di plastica e contenitori simili perforabili;
riempire i contenitori per oggetti taglienti resistenti alla perforazione per oltre tre quarti;
travasare le parti raccolte dei sistemi sottovuoto monouso per la raccolta del sangue da un contenitore all'altro;
posizionare contenitori per la raccolta di parti di sistemi di aspirazione monouso per la raccolta del sangue vicino a dispositivi di riscaldamento elettrico.

Controllo di qualità

<…>La qualità della fase preanalitica deve essere valutata dal punto di vista del paziente, del medico e del laboratorio.

Dal punto di vista del paziente, i criteri per la qualità della fase preanalitica sono l'informazione tempestiva del paziente sulle caratteristiche della preparazione per l'esecuzione degli esami, il momento del prelievo dei campioni di sangue, nonché l'attrezzatura della sala di trattamento, la comodità della posizione durante il prelievo di campioni di sangue, la qualità della procedura di venipuntura da parte dell'infermiera, l'uso di dispositivi monouso sicuri per il prelievo di sangue, la quantità minima richiesta di sangue prelevato per il test, il rapido completamento della procedura di raccolta del sangue, l'atteggiamento amichevole dell'infermiera durante la procedura.

Dalla posizione di un'infermiera, i criteri per la qualità della fase preanalitica sono la presenza di raccomandazioni e altri documenti normativi sulle regole e le tecniche per il prelievo di sangue per i test di laboratorio. gruppi diversi pazienti (a seconda dell'età, del tipo di studio, ecc.), l'opportunità di migliorare regolarmente le proprie capacità, nonché la disponibilità degli strumenti necessari per eseguire procedure e manipolazioni in modo efficace e sicuro.

Uno dei criteri di qualità della fase preanalitica per gli specialisti di laboratorio è quello di ottenere campioni di sangue con documentazione correttamente compilata, senza segni di emolisi, lipemia, coagulazione (in provette con anticoagulante), il prima possibile dopo il prelievo.

Pertanto, tutti i processi, le procedure e i materiali utilizzati nella fase preanalitica devono essere definiti sotto forma di standard (istruzioni), ad esempio, nel Manuale di qualità per la fase preanalitica, che dovrebbe essere a disposizione degli specialisti di laboratorio, specialisti di organizzazioni mediche per le quali il laboratorio svolge ricerche e autorità di regolamentazione.

Il manuale della qualità per la fase pre-analitica dovrebbe includere:

informazioni sulle procedure per preparare i pazienti alla ricerca - istruzioni per l'infermiere su come preparare un paziente per la ricerca, nonché istruzioni per il paziente sulla preparazione alla ricerca;
istruzioni per l'infermiere sull'identificazione del paziente e sull'etichettatura del campione;
descrizione del processo di prelievo del sangue, compreso un elenco dei materiali di consumo (sistema di aspirazione e suoi componenti);
istruzioni per l'infermiere sul prelievo di sangue per i vari tipi di esami;
istruzioni per l'infermiera per l'esecuzione della venipuntura;
istruzioni per la preparazione dei campioni per il trasporto;
istruzioni per centrifugare i campioni per tipi diversi ricerca di laboratorio;
istruzioni per la consegna dei campioni di sangue al laboratorio.

IN unità strutturale L'organizzazione medica deve essere responsabile dell'attuazione dei processi e delle procedure della fase preanalitica.

Prevenzione e controllo delle infezioni

Molti operatori sanitari corrono il rischio di contrarre più di trenta agenti patogeni potenzialmente pericolosi, tra cui HIV, epatite B, C, D, a causa dell'inserimento accidentale di un ago usato. Secondo i dati esistenti di Rospotrebnadzor, la prevalenza dell’epatite B e C solo tra gli operatori sanitari è 3 volte superiore alla media nazionale. Allo stesso tempo, tra gli operatori sanitari, sono estremamente comuni iniezioni, tagli e altre lesioni che si verificano durante l'esecuzione di manipolazioni "manuali" con siringhe e aghi dopo aver eseguito iniezioni o prelievi di sangue. Quasi il 95% delle organizzazioni mediche nella Federazione Russa pratica lo smontaggio manuale delle siringhe e la raccolta degli aghi, che comporta il rischio maggiore di iniezione accidentale e successiva infezione a trasmissione ematica. Questo è il motivo per cui l’OMS considera le ferite da ago uno dei rischi sanitari più gravi per gli operatori sanitari.

I sistemi di aspirazione per la raccolta del sangue in tutto il mondo garantiscono la sicurezza del personale medico insieme ai dispositivi di protezione collettiva e individuale (maschere, camici, guanti).

Un altro aspetto importante della sicurezza del personale medico è l'uso di soluzioni ingegneristiche speciali per fornire protezione contro punture accidentali di aghi. Questi includono aghi con uno speciale cappuccio protettivo che lo chiude immediatamente dopo aver lasciato la vena e protegge dall'iniezione accidentale.

Un altro dispositivo per la raccolta sicura del sangue sono gli aghi a farfalla, dotati di un meccanismo di protezione, quando attivato, l'ago viene inserito in una custodia di plastica e previene il rischio di un'iniezione accidentale.

Il passaggio all'uso di aghi con meccanismi di protezione aiuta a ridurre la perdita di orario di lavoro in caso di infortuni causati dagli aghi e riduce i costi di un'organizzazione medica per la sostituzione del personale. Di seguito è riportato un elenco delle procedure di base per prevenire e controllare la diffusione delle infezioni:

Procedura necessaria	Appunti
Lavarsi le mani con acqua e sapone o trattarle con una soluzione disinfettante a base alcolica per almeno 30 secondi	-
Utilizzare un paio di guanti non sterili per procedura/paziente	Lo stesso paio di guanti non deve essere utilizzato su più di un paziente. Non lavare i guanti per riutilizzarli
Utilizzare uno strumento monouso per raccogliere campioni di sangue	Non utilizzare una siringa, un ago o uno scarificatore su più di un paziente
Disinfettare la pelle nel sito di venipuntura	Non toccare il sito di venipuntura dopo che è stato disinfettato
Smaltire immediatamente lo strumento usato (ago o siringa) in un contenitore per oggetti taglienti.	Non lasciare mai un ago o una siringa non protetti fuori da un contenitore per oggetti taglienti.
Sigillare il contenitore per oggetti taglienti con un coperchio.	Non riempire eccessivamente il contenitore per oggetti taglienti oltre i 2/3 della sua capacità.
Se si verifica un incidente o una lesione dovuta ad ago o oggetti taglienti, chiedere aiuto e iniziare la profilassi post-esposizione (PEP) il prima possibile, seguendo il protocollo stabilito	La PEP non deve essere ritardata oltre 72 ore dopo l'esposizione a materiale potenzialmente contaminato.

Allegato 1

Come prepararsi adeguatamente per gli esami del sangue

(promemoria per i pazienti)

Evitare pesante attività fisica 24 ore prima del prelievo del sangue.
Non mangiare cibo né bere alcolici 12 ore prima del prelievo di sangue (dalle 19:00 alle 07:00).
Non fumare 1 ora prima del prelievo del sangue.
Rimani almeno 10-15 minuti a riposo prima di prelevare il sangue.
Per segnalare operatore sanitario chi sta effettuando il prelievo di sangue, sull'eventuale somministrazione di insulina, sull'assunzione di farmaci, ecc.
Il prelievo del sangue viene effettuato dalle ore 07:00 alle ore 10:00.

Appendice 2

Procedura per il prelievo di sangue venoso mediante sistema a vuoto

Identificare il paziente:
di Ciao;
presentati;
verificare i dati del paziente (nome completo, identificatore digitale);
informarsi sulla tollerabilità della procedura.
Applicare un laccio emostatico a una distanza di 7–10 cm sopra il sito di puntura previsto. Disinfettatelo e lasciatelo asciugare.
Controllare l'integrità dell'adesivo sull'ago. Se l'adesivo è danneggiato, non utilizzare l'ago. Se l'adesivo non è danneggiato, rimuovere il cappuccio protettivo bianco.
Avvitare l'ago nel supporto. Tirare indietro il cappuccio viola di protezione dell'ago fino in fondo. Rimuovere il cappuccio protettivo dall'ago.
Eseguire la procedura di prelievo del sangue come di consueto. Il braccio del paziente deve essere inclinato leggermente verso il basso.
Inserire la provetta nel supporto. Posiziona il dito indice e il medio sulle linguette sul fondo del supporto, spingere la provetta sull'ago del supporto finché non si ferma finché non si fora il coperchio della provetta.
Allentare il laccio emostatico non appena il sangue inizia a fluire nel tubo. Non è consigliabile applicare un laccio emostatico per più di un minuto prima di eseguire la procedura di venipuntura.
Mescolare tutte le provette almeno 5-6 volte, ad eccezione della provetta di citrato (3-4 volte) per garantire la corretta miscelazione del campione di sangue con i reagenti. Non tremare! Una miscelazione imprudente può causare emolisi.
Coprire il sito della puntura con una garza sterile e rimuovere l'ago. Trattenere il sito di puntura per diversi minuti per prevenire la formazione di un ematoma nel sito di puntura.
Attivare meccanismo di difesa- posizionare il cappuccio viola sull'ago fino a sentire un caratteristico clic. Collocare l'ago e il supporto in un contenitore per lo smaltimento degli aghi.

Appendice 3

La sequenza di prelievo del sangue venoso in provette sottovuoto e il numero di agitazioni del biomateriale a seconda del tipo di provetta

Colore del tappo della provetta	Campo di applicazione della provetta	Numero di agitazioni
Blu/Viola	Per emocolture (prima aerobiche, poi anaerobiche)	8-10 volte
Blu	Per determinare i parametri della coagulazione utilizzando un campione di plasma con citrato	3–4 volte
Nero	Per misurare la velocità di eritrosedimentazione (VES)	8-10 volte
Rosso	Per la ricerca sul siero in biochimica	5-6 volte
Giallo	Per lo studio del siero in biochimica (con gel di separazione)	5-6 volte
Arancia	Per lo studio del siero in biochimica (produzione accelerata di siero con trombina e gel di separazione)	5-6 volte
Verde	Per la ricerca sul plasma in biochimica	8-10 volte
Verde chiaro	Per la ricerca sul plasma in biochimica (con gel di separazione)	8-10 volte
Lilla	Per lo studio del sangue intero in ematologia	8-10 volte
Rosa	Per determinare il gruppo sanguigno	8-10 volte
Grigio	Per il test del glucosio	8-10 volte
Blu scuro	Per lo studio dei microelementi, analisi tossicologiche	8-10 volte

1 Le raccomandazioni sono state sviluppate da un team di autori guidati da T. V. Ampleeva, capo specialista freelance in assistenza infermieristica Dipartimento della sanità di Mosca, caposala dell'Istituto statale di bilancio "Ospedale clinico cittadino intitolato a V. M. Buyanov del Dipartimento della sanità della città di Mosca". Pubblicato in forma abbreviata e con modifiche editoriali. - Nota. ed.

Giornale elettronico per il capo del personale infermieristico

Situazioni di conflitto nella pratica medica. Gestione dei conflitti

Natura del conflitto

Gestione dei conflitti

Metodi per prevenire e risolvere i conflitti

Il problema dei conflitti nelle équipe infermieristiche

La natura e la tipologia dei conflitti nell'ambiente professionale

Esempio

Esempio

Esempio

Cause dei conflitti

Risoluzione e risoluzione dei conflitti

Esperienza nell'implementazione di una scheda paziente nelle varie fasi di preparazione ed esecuzione dell'esame endoscopico

Sviluppo e implementazione di una scheda di gestione del paziente nel reparto di endoscopia

Struttura e contenuto della Mappa

Blocco compilato da un'infermiera dell'ospedale

Blocchi completati dall'infermiere endoscopico e dall'infermiere anestesista

Applicazione

Grafico di gestione del paziente dall'appuntamento ospedaliero/ambulatoriale al reparto di endoscopia

Partecipazione degli infermieri nel sostegno all'allattamento al seno utilizzando il metodo SONATAL

Informazioni sul metodo SONATAL

Studio dell'effetto del metodo SONATAL sulla durata dell'allattamento al seno dopo la nascita

BASE DI PROGETTAZIONE E RICERCA

METODI DI RICERCA

RISULTATI DELLA RICERCA E LORO ANALISI

Contenuto del programma “SONATAL-allattamento”.

Attuazione del programma nel reparto prematurità di un ospedale pediatrico

Allegato 1

Modello medico-psicologico-pedagogico del metodo “SONATAL”.

Appendice 2

Diario dell'allattamento

Appendice 3

Foglio di lavoro per il bypass dell'allattamento

Elenco della letteratura usata

Preparazione di campioni di sangue venoso per ricerche di laboratorio

Regole per la preparazione dei pazienti agli esami di laboratorio

Procedura di raccolta del sangue venoso

PREPARAZIONE DI STRUMENTI E ATTREZZATURE

STABILIRE IL CONTATTO CON IL PAZIENTE

TRATTAMENTO IGIENICO DELLE MANI

DETERMINAZIONE DEL SITO DI VENEPUNZIONE

DISINFEZIONE DEL SITO DI VENEPUNZIONE

VENIPUNTURA

RIEMPIMENTO DELLA PROVETTA A VUOTO CON CAMPIONI DI SANGUE

COMPLETAMENTO DELLA PROCEDURA

PREPARAZIONE DEI CAMPIONI DI SANGUE PER IL TRASPORTO

PULIZIA DEL POSTO DI LAVORO

La procedura per la raccolta del sangue venoso nei bambini

DETERMINAZIONE DELLA SEDE DELLA VENEPUNZIONE E UTILIZZO DI METODI SPECIALI PER MANTENERE IL BAMBINO NELLA POSIZIONE RICHIESTA

Gestione dei rifiuti

Controllo di qualità

Prevenzione e controllo delle infezioni

Allegato 1

Come prepararsi adeguatamente per gli esami del sangue

Appendice 2

Procedura per il prelievo di sangue venoso mediante sistema a vuoto

Appendice 3

La sequenza di prelievo del sangue venoso in provette sottovuoto e il numero di agitazioni del biomateriale a seconda del tipo di provetta

Pratica giudiziale sulle controversie riguardanti i confini di un appezzamento di terreno

Salario minimo