קונפליקטים ברפואה

תהליך הבריאות כולל סוגים שוניםיחסים בשלישית "רופא-מטופל-חברה" (מידע, כלכלי, משפטי, אתי וכו'), וכן סוגים שונים של אינטראקציות חברתיות - תחרות, שיתוף פעולה, קונפליקט, תוך התחשבות במכלול הפונקציות של כל אחד מהם . אחת מצורות המימוש של הקשר בין נושאים חברתיים בתחום הרפואי היא הקונפליקט, הפועל כדרך בין אישית לפיתוח המוסד החברתי של הרפואה.

נושאי הפרקטיקה הרפואית המעורבים במצבי קונפליקט הם אנשי מקצוע רפואיים, מטופלים, צוותים רפואיים בכלל, קבוצות תמיכה הלוקחות את הצד של המטופל ומשתתפים נוספים בתחום הפעילות הרפואית.

רמת הקונפליקט ביחסים בין הרופא למטופל תלויה ב:

בסיס חומרי וטכני של המוסד הרפואי;

כישורי הצוות הרפואי;

איכות השירותים הניתנים ועלותם;

הערכת המטופל של המרכיבים האובייקטיביים והסובייקטיביים של הטיפול הרפואי.

2.5. צדדים ונושא סכסוך ברפואה

הצדדים לסכסוך ברפואה הם:

בבינאישי: רופא - מטופל; רופא - רופא; רופא - מנהל;

בקבוצה בין: הנהלת מוסד הבריאות - החולה, הרופא - קרובי המטופל, הנהלת מוסד הבריאות (ישות משפטית) - המטופל (התובע בבית המשפט).

נושא הקונפליקט ברפואה הם:

סיבות אובייקטיביות (לא תלויות ברופא): ארגוניים וטכניים, פיננסיים (כלכליים);

סיבות סובייקטיביות (תלוי ברופא): מידע-דאונטולוגי, אבחון, טיפול ומניעתי, טקטי.

הדרכים הנפוצות ביותר לפתור קונפליקטים בפרקטיקה הרפואית:

קדם משפט : יישוב סכסוכים ברופא ברמה היסודית - מטופל, ראש מחלקה, הנהלת מתקני בריאות, CEC, ועדת אתיקה;

מִשׁפָּטִי : גופי שיפוט של המדינה; גופי שיפוט שאינם מדינתיים - בתי דין מיוחדים לבוררות.

שיטות ליישוב סכסוכים מובילות לתוצאות תואמות של פתרון סכסוכים:

א) יישוב סכסוך ברמת קדם המשפט;

ב) אכיפה של החלטת בית משפט.

התנהגות סכסוך בקרב חולים טבועה באנשים בגילאי טרום פרישה או פרישה, בעלי רמת השכלה נמוכה, חיים אישיים מעורערים ובעלי תנאי מחיה מועטים. ביניהם, חלק ניכר מאלה שלמרות בריאות לקויה, לעיתים נאלצים לעבוד גם מעבר לעומס העבודה הרגיל שנקבע לפי התמחות או גיל.

נושאי הקונפליקטים בפרקטיקה הרפואית הם לעתים קרובות יותר אזרחים עם רמת הכנסה נמוכה, מה שמגביל את יכולתם לקבל סוגים בתשלום (או בתשלום חלקי) טיפול רפואיוטיפול בתרופות איכותיות (ולכן יעילות).

מאפיינים סוציו-אקונומיים של עובדים רפואיים ושותפיהם באינטראקציה בקונפליקט - המטופלים כמעט זהים. הבדלים מתגלים בעובדה שרופאים בעלי כישורים מקצועיים גבוהים נתקלים לא פעם בקונפליקט. למרות הבחירה המודעת של התמחות וניסיון משמעותי בעבודה עם אנשים, שכר נמוך, התואם רק לרמת הקיום, הוא אחד הגורמים העיקריים הקובעים את אי הנוחות הסוציופסיכולוגית של הצוות הרפואי ומשפיעים על אופי היחסים הבין-מקצועיים בזמן האספקה. טיפול רפואי.

עבור ענפים שונים של פעילות רפואית, סוגים שונים של קונפליקטים מובילים:

צמצום משך תור רפואי הוא גורם הקונפליקט העיקרי במערכת היחסים "צוות רפואי - מטופל" בפגישה חוץ;

בפרקטיקה משפטית, מצב של אינטראקציה סכסוך בין נושאי הפרקטיקה הרפואית נוצר מתוצאות הבדיקה;

ברפואת שיניים, גורם הקונפליקט העיקרי הוא הפער בין המחיר לאיכות השירות;

ברוקחות, הקונפליקט בין רופא לרוקח הוא קונפליקט בין אנשי מקצוע, שיכול להיות חיובי, והקונפליקט בין מטופל לרוקח הוא קונפליקט בין איש מקצוע ללא מקצוען, שהוא לא פרודוקטיבי, אבל יכול להיות נפתרה על ידי יידוע מלא יותר למטופל;

מבין סוגי הקונפליקטים הקיימים במדעי הרפואה, קונפליקטים בניסויים קליניים הם בעלי החשיבות החברתית הגדולה ביותר, שכן הם מעוררים סיכונים עבור הנבדקים.

במחקר הפרופילים האישיים של עובדים רפואיים, כתוצאה משימוש בתצפית ושאלונים מתוקננים, התגלתה הנטייה לקונפליקט והנטייה להימנע מקונפליקט כדלקמן: 8.5% - רמת עימות גבוהה מאוד; 25% - רמה גבוהה של קונפליקט; 58% - תואר בולט; 8.5% - דרגת קונפליקט נמוכה. טקטיקת ההתנהגות בסכסוך תלויה במידת הקונפליקט וברמת פוטנציאל הקונפליקט של עובד רפואי.

הימנעות מקונפליקט היא פגומה מתודולוגית ולמעשה לא ריאלית. במעבר למערכת יחסים מוכוונת מטופל בבריאות (S.A. Efimenko), יש צורך להפעיל את התפקוד החיובי של הסכסוך על בסיס מודל קולגיאלי של מערכת היחסים בין הרופא למטופל. מודלים אחרים של מערכות יחסים (חוזיים, טכניים ופטרנליסטיים) מכילים את הסיכונים של התפתחות שלילית של הסכסוך.

נושא 3

טכנולוגיות של פתרון סכסוכים.

3.1. שיטות לפתרון קונפליקטים בין אישיים

אחד הצעדים הראשונים בפתרון קונפליקטים בין-אישיים הוא עצם ההכרה בסתירות הקיימות בין יריבים. כאשר קיומן של סתירות מוכר על ידי שני הצדדים, יש צורך:

לקבוע את נושא המחלוקת;

לשרטט את גבולות התביעות ההדדיות;

לזהות את עמדות הצדדים.

כל זה פותח את השלב הבא בהתפתחות הסכסוך – השלב של חיפוש משותף אחר אפשרויות ליישובו. חיפוש משותף אחר מוצא ממצב קונפליקט מחייב קיום מספר תנאים:

הפרדת הגורמים האמיתיים לסכסוך מהאירוע (הסיבה הפורמלית לתחילת ההתנגשות);

ריכוז תשומת הלב בבעיות קיימות, ולא ברגשות אישיים;

לפעול לפי העיקרון של "כאן ועכשיו" - כלומר. לפתור את הבעיות שגרמו ישירות לסכסוך הזה, מבלי להיזכר באירועים ועובדות שנויות במחלוקת אחרות;

ליצור אווירה של השתתפות שווה בחיפוש אחר אפשרויות אפשריות לפתרון הסכסוך;

דבר רק בשם עצמך; להיות מסוגל לשמוע ולהקשיב לאחרים;

שימו לב ליחס מכבד כלפי אישיותו של היריב - דברו על עובדות ואירועים, ולא על תכונותיו של אדם מסוים;

ליצור אקלים של אמון הדדי ושיתוף פעולה.

3.2. מניעה פסיכולוגית של קונפליקטים בצוות

קונפליקטים ארגוניים רבים קל יותר למנוע מאשר לפתור. מכיוון שהדמויות המרכזיות של קונפליקטים בארגון הם אנשים ספציפיים, מניעה כזו צריכה להיות מכוונת אישיות. הבה נתעכב על כמה תנאים ארגוניים וניהוליים משמעותיים במיוחד התורמים לצמצום הקונפליקט של הפרט.

אנו רואים באחת האסטרטגיות המרכזיות למניעת סכסוכים בצוותי הארגונים, קודם כל, להפחית את רמת הסכסוך בקרב אותם אנשים הנוטים להסית אותם. גישה זו יכולה לפעול בשני כיוונים:

תיקון של תנאים סובייקטיביים (פנימיים) של אישיות קונפליקט במהלך העבודה האישית;

יצירת תנאים ארגוניים וניהוליים התורמים להפחתת גילויי הקונפליקט.

הבה נתעכב על כמה תנאים ארגוניים וניהוליים משמעותיים במיוחד התורמים לצמצום הקונפליקט של הפרט.

1. מדיניות כוח אדם מאוזנת

קודם כל, יש צורך למנות מדיניות כוח אדם מאומתת. בחירה והשמה נכונה של כוח אדם, תוך התחשבות לא רק באינדיקטורים של "שאלון" הכשירות, אלא גם באיכויות הפסיכולוגיות של הצוות, מפחיתה משמעותית את הסבירות להעסקת אנשי סכסוך וכאלה הנוטים להסתבך בסכסוכים. הבסיס לתמיכה פסיכולוגית הוא אבחון פסיכולוגי של כוח אדם במהלך גיוס והשמה. כיום, אבחון פסיכולוגי מתבצע בעיקר באמצעות בדיקות.

בעזרת אבחון פסיכולוגי, אנשים בעלי נטייה להתנהגות קונפליקט, מצביהם הפנימיים הפסיכולוגיים ורמת הקונפליקט מזוהים בהצלחה ובדייקנות. זה יאפשר לא רק "לעשש" אותם בעת הגשת מועמדות לעבודה, אלא, במידת הצורך, לבצע תיקון פסיכולוגי שמטרתו להפחית את הקונפליקט שלהם. אבחון פסיכולוגי יעזור לחזות צורות התנהגות אפשריות של אישיות קונפליקטים, לקבוע דרכים לאינטראקציה יעילה ולתקשורת איתם.

גורם חשוב בצמצום הקונפליקט של הפרט הוא הסמכות הגבוהה של המנהיג. מבחינה פסיכולוגית, אדם סמכותי נתפס תמיד כבעל יתרונות שאין להכחישה, מה שתורם ליצירת מערכות יחסים מכוונות אנכית. זה מצריך דאגה לסמכות. סמכותו הגבוהה של המנהיג, המתגבשת על בסיס תכונותיו האישיות, המקצועיות והמוסריות, היא המפתח ליציבות היחסים בצוות.

מיומנויות מפותחות לפתרון קונפליקטים באופן בונה והוגן תורמים להעלאת סמכות. מיומנויות כאלה נוצרות עם הניסיון וההכשרה החברתית-פסיכולוגית המיוחדת של מנהיגים, ללמד אותם את המיומנויות של אינטראקציה ללא קונפליקטים, טכניקה של תקשורת נטולת קונפליקטים, פיתוח כישוריהם להתגבר בצורה בונה על סתירות מתעוררות.

אדם סמכותי הופך רק כאשר יש לו יתרונות ברורים המאפשרים לו להגיע לתוצאות משמעותיות, בעיקר חיוביות חברתית. יתרונות אלו יכולים להיות אינטלקטואליים, רצוניים, אופייניים, קשורים לכישורים מקצועיים או לכשירות. העיקר הוא שבזכותם מושגות תוצאות שימושיות. לכן, חשוב מאוד שלכל מנהיג תהיה תוכנית אישית משלו להתפתחות אישית ומקצועית מתקדמת. היעדרו, חוסר הרצון לבצע את צמיחת המקצועיות שלו יוצרים קרקע פורייה להופעתה של פסאודו-סמכות. התרגול מראה שבארגונים שבהם למנהיג יש סמכות גבוהה, קונפליקטים אינם מתעוררים לעתים קרובות, ויחידים מתנגשים מתנהגים בצורה מאוד מאופקת.

מבוא

פרק א' חלק תיאורטי. קונפליקטים.

1 הגדרה כללית לקונפליקט

2 סוגי קונפליקטים

3 סיבות לקונפליקטים

4 סוגי התנהגות של אנשים במצב קונפליקט

5 גבולות של קונפליקט

6 צורות עבודה עם קונפליקטים ושיטות פתרון שלהם

7 סגנונות ניהול צוותים. גישור

פרק ב. חלק תיאורטי. תכונות של זרימת קונפליקטים במתקני בריאות.

1 סכסוכים במוסד רפואי

2 דרכים למנוע ולפתור קונפליקטים בסביבה הרפואית

פרק ג'. פרק מעשי – חלק מחקרי. מצבי עימות ב-GBUZ "Prionezhskaya CRH" במהלך תקופת הארגון מחדש.

1 מאפייני השירותים הרפואיים וניתוח מצב הטיפול הרפואי במרפאה

2 שיטות ארגון ומחקר

3 עיבוד תוצאות המחקר

סיכום

בִּיבּלִיוֹגְרָפִיָה

יישומים

האדם שיש לו מזל הוא האדם אשר

עשו מה שאחרים עמדו לעשות

ז'ול רנאר, סופר צרפתי

מבוא

אחד מהעדיפויות של מדיניות המדינה של הפדרציה הרוסית הוא שימור וחיזוק בריאות האזרחים. מטרה זו יכולה להיות מושגת על ידי יצירה אורח חיים בריאחיים ולשפר את הזמינות והאיכות של הטיפול הרפואי. תפקיד חשוב ניתן למומחים עם משני חינוך רפואי, רמת השכלה מעמיקה והשכלה רפואית גבוהה בהתמחות "סיעוד", שהיא הקטגוריה הגדולה ביותר של עובדי בריאות.

סיעוד זה הכי חשוב רְכִיבמערכת בריאות בעלת משאבי אנוש משמעותיים ופוטנציאל אמיתי לענות על צורכי האוכלוסייה לשירותי בריאות סבירים ובמחיר סביר. מגוון התפקידים שאחיות ממלאות מצריך הבנה של הגורמים המשפיעים על הבריאות, הסיבות למחלה, אופן הטיפול והשיקום שלה, וההקשרים הסביבתיים, החברתיים והאחרים שבהם ניתן הטיפול ומערכת הבריאות פועלת. ארגון הבריאות העולמי (WHO) רואה באנשי סיעוד פוטנציאל אמיתי לענות על הצרכים ההולכים וגדלים של האוכלוסייה לטיפול רפואי במחיר סביר.

מוֹדֶרנִיהמצב החברתי-כלכלי, החמרה בבעיית איכות הטיפול הרפואי מכתיבה את הצורך בניידות מקצועית, את התחרותיות של המומחים. ובלי דבר כזה כשירות, זה בלתי אפשרי.

עם היווצרות ופיתוח של יכולות כלליות ומקצועיות של מומחה, מתן טיפול סיעודי ב רמה גבוההוהיכולת ליישם אותם במצבים ספציפיים. כמו גם נוכחות של משמעותי מבחינה מקצועית איכויות אישיות: כנות, אחריות, דיוק, משמעת, דיוק, יכולת להוביל ולציית בהתאם למצב. יחד עם זאת, ישנה סתירה בעבודתה היומיומית של אחות: מצד אחד, יש צורך להבטיח גישה אינדיבידואליתלמטופל, לעומת זאת, כדי למנוע טעויות וסיבוכים, הקפידו על עקרונות וכללים סטנדרטיים. יְכוֹלֶת- זוהי היכולת האישית של מומחה לפתור סוג מסוים של בעיות בהקשר חברתי, מקצועי ואישי.

יחסים בין אישיים מרמזים קודם כל על האקלים הפסיכולוגי הפנימי של הצוות ועל יכולת העבודה בקבוצה.

קבוצות נשים הן תופעה שכיחה למדי במערכת הבריאות שלנו. חוקרים מודרניים מציינים שנשים נוטות יותר מגברים לגלות רגישות לאקלים הפסיכולוגי בצוות ולרצון לעבוד באווירה נוחה מבחינה פסיכולוגית לעצמן. בהגיעם למקום חדש הם בדרך כלל מנסים קודם כל ליצור קשרים רגשיים עם עמיתים ורק לאחר מכן הם מעורבים באופן מלא בעבודה. שביעות רצון ממערכות היחסים עם עמיתים והנהלה הופכת לאחד הגורמים העיקריים לשביעות הרצון של נשים בעבודה. לפעמים הגורם הזה גובר על כל האחרים: רמת שכר, סיכויי צמיחה וכו'. הצוות הנשי הוא בדרך כלל היררכי חלש ונשען על יחסים אישיים. הצוות האידיאלי לנשים הוא זה שבנוי על עיקרון של משפחה, שכן נשים נוטות להקרין קשרים משפחתייםעל עובדים ומצפים לתמיכה, הבנה, חום רגשי מהקולגות. כל שינוי יכול להיתפס לרעה על ידי נבחרת הנשים.

אדם ממעט לעבוד לבד, לרוב הוא עובד יחד עם אנשים אחרים בצוות עבודה, ולכן שינויים הם בלתי נמנעים, לעתים קרובות הם מעוררים קונפליקטים. טבעם של קונפליקטים שונה: מחלוקת בונוסים, חופשות ועד ללוח הזמנים של העבודה, והם מתנהלים בצורה סמויה יותר, תוך שימוש בשמועות, תככים, ורק לפעמים באמצעות התפרצויות רגשיות פתוחות ושערוריות (מה שכמובן משפיע לרעה על היעילות של הצוות בכללותו).

ביתהמטרה של מנהל כל חוליה היא לבסס עבודה משותפת יעילה של עובדים. עם זאת, מערכות יחסים קשות מתפתחות לפעמים בצוות, לא רק מעכבות אינטראקציה מוצלחת, אלא גם מעוררת מצבי קונפליקט.

נושא תזה - מצבי קונפליקט ודרכים לפתרונם, העלולים להתעורר בתהליך ארגון מחדש של מתקני בריאות.

מושא לימוד - צוות מוסד רפואי (פוליקליניקה) כמערכת הפעלה של יחסי אנוש בתקופת הארגון מחדש.

נושא לימוד - מצבי קונפליקט המתעוררים במתקני בריאות בתהליך של ארגון מחדש.

יַעַד עבודת דיפלומה:

.הַגדָרָהרמת הקונפליקט של הצוות הרפואי של המרפאה;

חושפני גורם למצב קונפליקט במהלך תקופת קבלת ההחלטה על ארגון מחדש של המרפאה;

קביעת דרכים לפתרון ויציאה ממצבי סכסוך בתהליך ארגון מחדש של המוסד;

שיפור האקלים החברתי-פסיכולוגי בצוות הרפואי;

תפקידה של האחות המארגנת בניהול קונפליקטים במוסד בתקופת הארגון מחדש;

במסגרת הבעיה שהועלתה, הדברים הבאיםמשימות :

· ניתוח ספרות בנושא המחקר;

· בחירת שיטות מחקר;

· פתרון מעשי של המשימות (בדיקה, תשאול);

· ניתוח הנתונים שהתקבלו;

· התפתחות עצות מעשיותלשפר את האקלים הפסיכולוגי בצוות במהלך תקופת הארגון מחדש.

אם אדם לא שלם עם עצמו, יש בעיה של יחסים בינו לבין אנשים אחרים, ובמקרה הזה, עם עובדים. מה שנקרא קונפליקטים בעבודה יכולה להשפיע לרעה על תהליך העבודה כולו. ההנחה העיקרית של העבודה היא הַשׁעָרָה שקונפליקט לא פתור בין עובדים מוביל בהכרח לחילוקי דעות בין אישיים, מה שמוביל למתח גדול עוד יותר במהלך ארגון מחדש של מתקן רפואי.

שיטות מחקר :

מאפייני שירותים רפואיים וניתוח מצב הטיפול הרפואי במרפאה

מבחן "הערכת קונפליקט"

מבחן "קנה מידה להערכת הצורך בהישגים"

שאלון למטופלים "הערכת עבודת צוות המרפאה"

שיטת ניתוח מסמכים: פרסומים בתקשורת המקומית על המרפאה

· עיתון "Prionezhye" מס' 17 (9008) מיום 07/06/12

· שבועון של קרליה "גוברניה" מס' 29 (843) מיום 18.07.12

· עיתון "Prionezhye" מס' 21 (9012) מיום 03.08.12

· שבועון של קרליה "גוברניה" מס' 32 (846) מיום 08.08.12

· עיתון "Prionezhye" מס' 29 מיום 28.09.2012

ניהול ארגון בלתי אפשרי ללא ניהול קונפליקטים, ויש לקחת זאת בחשבון בעבודת המארגן האחות. ועבור ניהול אפקטיבייש צורך ללמוד את הסוגים, הרמות, המהות של קונפליקטים, כמו גם למצוא וליישם את הדרכים האופטימליות ביותר לפתור מחלוקות במהלך ארגון מחדש של מתקנים רפואיים.

התנהגות צוותית שנויה במחלוקת

פרק א' חלק תיאורטי

.1 הגדרה כללית של קונפליקט

בדיבור היומיומי משתמשים במילה "קונפליקט" ביחס למגוון רחב של תופעות - מעימותים מזוינים ועימותים בין קבוצות חברתיות שונות וכלה בחילוקי דעות רשמיים או זוגיים. האנשים שעובדים בארגונים שונים. בהתאם לכך, הם תופסים את המצב בו הם נמצאים אחרת. הם גם תופסים את תפקידיהם בצוות בצורה שונה, יש להם מוטיבציות שונות בעבודתם. הבדלי תפיסה מובילים לרוב לכך שאנשים חווים אי הסכמה וסתירות. אי הסכמה זו מתעוררת כאשר המצב הוא באמת בעל אופי קונפליקט. ההגדרה הכללית ביותר לקונפליקט (מתוך lat. conflictus - התנגשות) היא התנגשות של כוחות מתנגשים או בלתי תואמים. קונפליקט הוא עובדת הקיום האנושי. ישנן רמות שונות של קונפליקט בארגון: תוך-אישי, בין-אישי, בין-קבוצתי, בין אדם לקבוצה, תוך-ארגוני.

קונפליקט תוך ארגוני יכול ללבוש צורות רבות ויש לו כיסוי רחב של נציגים מרמות שונות. כאשר הקונפליקט בארגון אינו ניתן לניהול, הוא עלול להוביל לעימות (חטיבות מבניות של הארגון או חברי צוות המיקרו או המאקרו מפסיקים לשתף פעולה ולתקשר זה עם זה). בסופו של דבר, מצב כזה של חוסר אחדות יוביל להתדרדרות של הצוות והארגון בכללותו.

ישנה דעה שיש להימנע מהסכסוך במידת האפשר או לפתור מיד ברגע שהוא מתעורר. עם זאת, יש לזכור שקונפליקט, לצד בעיות, יכול להביא גם יתרונות לארגון. מאמינים שאם אין סכסוכים בארגון, קולקטיב העבודה, אז משהו שם לא בסדר. אין ארגונים נטולי קונפליקטים בחיים: חשוב שהקונפליקט לא יהיה הרסני. המשימה של המארגן היא לעצב קונפליקט בונה, בר פתרון. כדי ליהנות מזה, אתה צריך סביבה פתוחה, לא עוינת ותומכת. אם קיימת סביבה כזו, אז הארגון משתפר רק מנוכחות קונפליקטים, שכן מגוון נקודות מבט מספק מידע נוסף, עוזר לזהות עוד חלופות או בעיות. עם זאת, אין להתעלם מהעובדה שקונפליקטים אינדיבידואליים, לרוב בין אישיים, הם הרסניים. מומחה צריך להיות מודע לכך, שכן אנשים שונים בהכשרתם המקצועית, ניסיון החיים, תכונות האופי האישיות והמזג וכו' משתתפים בפעילויות משותפות. הבדלים אלו מטביעים את חותמם בהכרח על הערכות ודעות בנושאים בעלי משמעות לפרט ולארגון, מעוררים לעיתים עימותים אשר, ככלל, מלווה בהתרגשות רגשית ולעיתים מתפתחת לקונפליקט. במקרים מסוימים, התנגשויות של הערכות ודעות מגיעות עד כדי כך שהאינטרסים של העניין נמוגים ברקע: כל מחשבותיהם של הצדדים המסוכסכים מופנות למאבק, שהופך למטרה בפני עצמה, המשפיע לרעה על התפתחות אִרגוּן. מודל הקונפליקט מוצג באיור. 2.

אורז. 2 מודל קונפליקט

דגם (אופי) הסכסוך ↓

בסיס הסכסוך (מצב קונפליקט) ↓

תַקרִית ↓

פוטנציאל להסלמה של הסכסוך ↓

תגובה למצב קונפליקט↓ ↓

נוכחות של קונפליקט היעדר קונפליקט↓↓ניהול קונפליקט ללא השלכות של קונפליקט↓

תוצאות פונקציונליות ולא תפקודיות של קונפליקט

מה אופי הסכסוך? כל קונפליקט מבוסס על מצב הכולל או עמדות הפוכות של הצדדים בנושא כלשהו, ​​או מטרות או אמצעים מנוגדים להשגתן בנסיבות נתונות, או חוסר התאמה של אינטרסים, רצונות, נטיות של מתנגדים וכו'. מצב הקונפליקט, אפוא, כולל בהכרח את האובייקטים והנושאים של הסכסוך. זה הבסיס לסכסוך. על מנת שהקונפליקט יתפתח יש צורך באירוע כאשר אחד הצדדים מתחיל לפעול באופן הפוגע באינטרסים של האחר. אירוע יכול להתרחש הן ביוזמת נושאי הסכסוך (המתנגדים), והן ללא קשר לרצונם ורצונם - בשל נסיבות או מקריות אובייקטיביות.

מצבי עימות יכולים להיווצר גם ביוזמת יריבים או באופן אובייקטיבי. בנוסף, מצב הסכסוך יכול להיות "בירושה", לעבור למתנגדים חדשים. זה יכול להיווצר בכוונה על ידי יריבים - כדי להשיג מטרות מסוימות בעתיד, אבל זה יכול להיווצר, אמנם בכוונה, אבל ללא מטרה ספציפית, ולפעמים לרעת עצמו. כך גם לגבי האירוע. בפיתוח כל סכסוך ניתן לתקן את הופעתו של מצב סכסוך חדש, היעלמותו וסיום האירוע. כל שינוי במצב הסכסוך מביא לסיומו של סכסוך זה, ואולי לתחילתו של סכסוך חדש. אז הקונפליקט יכול להיות פוּנקצִיוֹנָלִישימושי לחברי כוח העבודה ולארגון בכללותו, וכן לא מתפקד, הפחתת פרודוקטיביות, שביעות רצון אישית וביטול שיתוף הפעולה בין חברי הצוות. ההשלכות של הסכסוך תלויות בעיקר באיזו יעילות המנהיג מנהל אותו. בהקשר זה, יש צורך לדעת לא רק את האופי, אלא גם את סוגי הקונפליקטים.

1.2 סוגי קונפליקטים

ישנם ארבעה סוגים עיקריים של קונפליקטים: תוך-אישי, בין-אישי, קונפליקט בין יחיד לקבוצה, קונפליקט בין-קבוצתי (אחד הסוגים הוא תוך-ארגוני).

קונפליקט תוך אישי מתרחש כאשר מונחות דרישות סותרות לאותו אדם. קונפליקט תוך אישי יכול להיווצר גם כתוצאה מכך שדרישות הייצור אינן עולות בקנה אחד עם צרכים או ערכים אישיים. למשל, כפוף תכנן בשבת - יום החופש שלו - כמה אירועים משפחתיים, והבוס הודיע ​​לו בשישי בערב שבשל צורכי הפקה עליו לעבוד בשבת. קונפליקט תוך-אישי מתעורר כתגובה לעומס או תת עומס בעבודה.

קונפליקט בין אישי . סוג זה של עימות הוא אולי הנפוץ ביותר. לרוב, זהו המאבק של המנהיג על משאבים מוגבלים, כוח עבודה, כספים וכו'. כולם מאמינים שאם המשאבים מוגבלים, אז עליו לשכנע את הרשויות הגבוהות להקצות אותם לו, ולא לאדם אחר. קונפליקט בין אישי יכול להתבטא גם כהתנגשות של אישים, כלומר. אנשים עם אופי שונה, טמפרמנט לא תואם פשוט לא מסוגלים להסתדר אחד עם השני.

עימות בין הפרט לקבוצה. בקבוצות ייצור נקבעות נורמות התנהגות מסוימות, וקורה שציפיות הקבוצה עומדות בסתירה לציפיות הפרט. במקרה זה, מתרחש עימות. במילים אחרות, נוצר קונפליקט בין פרט לקבוצה כאשר פרט זה נוקט בעמדה שונה מזו של הקבוצה.

סכסוך בין קבוצות. כפי שאתה יודע, ארגונים מורכבים ממגוון של קבוצות פורמליות ובלתי פורמליות כאחד. גם בארגונים הטובים ביותר יכולים להיווצר ביניהם סכסוכים.

אנשים שעובדים בארגון שמשתנה ללא הרף או שיש לו סביבה של אי ודאות עלולים לחוות קונפליקט בינאישי אינטנסיבי יותר מאנשים שעובדים בסביבה יציבה עקב מתח גבוה מתמיד.

חוץ מזה, קונפליקטים מסווגיםגַם לפי מידת הביטוי: נסתר ופתוח. קונפליקטים נסתרים כוללים בדרך כלל שני אנשים שלעת עתה מנסים לא להראות כאילו הם מסוכסכים. אבל ברגע שאחד מהם מאבד את עשתונותיו, הסכסוך הנסתר הופך לקונפליקט פתוח. ישנם גם קונפליקטים אקראיים, ספונטניים וכרוניים, כמו גם מעוררים בכוונה. אֵיך סוג של קונפליקטלְהַקְצוֹת תְכָכִים. תככים מובנת כפעולה לא ישרה מכוונת שמועילה ליוזמתה ואשר מאלצת את הצוות או אדם בודדלבצע מעשים מסוימים שמזיקים לעצמם. תככים, ככלל, חושבים בקפידה, מתוכננים, יש להם קו עלילה משלהם. נצפה לעתים קרובות יותר בקבוצות נשים.

.3 סיבות לקונפליקטים

לכל קונפליקט יש את הסיבה (מקור) להתרחשות שלו.

ניתן לחלק את הגורמים לעימותים כדלקמן:

Ø הִתיַשְׁנוּת מבנה ארגוני, תיחום לא ברור של זכויות וחובות- התוצאה של זה היא כפיפות כפולה או משולשת של מבצעים. מטבע הדברים, אין מספיק זמן או כוח למלא אחר הוראות כל המנהיגים. ואז הכפוף נאלץ: בעצמו לדרג את הפקודות שהתקבלו לפי מידת חשיבותן; דרשו זאת מהממונה הישיר שלכם; לקחת על עצמו הכל. בכל מקרה, יש מצב של קונפליקט. הסכסוך המבשיל מתבטל על ידי תכנון ארגוני נכון של חלוקת העבודה ושיתוף הפעולה, ביטול הסטנדרטים האיתנים ושיפור הליך האצלת הסמכויות.

Ø משאבים מוגבלים - דגם בארגונים הגדולים ביותר, המשאבים תמיד מוגבלים. ההנהלה מחליטה כיצד להקצות נכון חומרים, משאבי אנוש וכספים ביניהם קבוצות שונותלהשיג את מטרות הארגון. בְּחִירָה נתח גדול יותרמשאבים לאחד יגרום לכך ששאר חברי הצוות לא יקבלו אותם, מה שיגרום לאי שביעות רצונם ויוביל לסוגים שונים של עימותים.

Ø יחס לא שוויוני לאנשי כוח העבודה- כתוצאה מכך, מופיעים "אנשים מהימנים" ו"מועדפים". המצב הזה תמיד מעורר קונפליקט.

Ø סתירה בין פונקציות וסוג פעילות העבודה- סתירה זו חריפה במיוחד כאשר המנהיג מקפיד על נהלים ביורוקרטיים.

Ø הבדלים בהתנהגות וחוויות חיים- יש אנשים שמפגינים כל הזמן תוקפנות ועוינות כלפי אחרים ומוכנים לאתגר כל מילה שלהם. אנשים כאלה יוצרים סביבם מצב קונפליקט. הבדלים בניסיון חיים, ערכי מוסר, השכלה, ניסיון בעבודה, גיל ומאפיינים חברתיים מפחיתים את מידת ההבנה ההדדית ושיתוף הפעולה בין חברי קולקטיב העבודה.

Ø אי ודאות לגבי סיכויי צמיחה- אם לעובד אין סיכויי צמיחה או מפקפק באפשרות שלה, אז הוא עובד ללא התלהבות, ותהליך הלידה הופך כואב ואינסופי עבורו. בנסיבות כאלה, הסבירות לעימות ברורה ביותר.

Ø תנאים פיזיים שליליים- רעש זר, חום או קור, פריסה לקויה של מקום העבודה יכולים גם הם לגרום לסכסוך.

Ø חוסר תשומת לב מהמנהיג- הגורם לסכסוך עשוי להיות חוסר סובלנות של הצוות לביקורת הוגנת, חוסר תשומת לב לצרכים ולחששות של הלקוחות, "התלבשות" ציבורית וכו'.

Ø תופעה פסיכולוגית- זה תחושה מתמדתטינה וקנאה (הכל טוב לאחרים, אחרים מצליחים יותר, שמחים יותר וכו').

Ø רמת מקצועיות לא מספקת- במקרה זה, אפשרות לסכסוך נובעת מחוסר מוכנות מקצועית של הכפוף. אין אמון בו שיבצע סוגים מסוימים של עבודה שמבוצעת על ידי עובד אחר. כתוצאה מכך, חלק מהעובדים עמוס בעבודה, בעוד שאחרים עמוסים בה.

Ø חוסר קוהרנטיות ואי-עקביות של המטרות של קבוצות ועובדים בודדים.

בהתחשב בגורמים הנקובים לסכסוכים, אי אפשר שלא לשים לב שבמצבים מסוימים המנהיג עצמו הוא מקור הסכסוך. קונפליקטים לא רצויים רבים נוצרים על ידי אישיותו ומעשיו של המנהיג עצמו, במיוחד אם הוא נוטה להכניס הרבה דברים פעוטים למאבק היסודי של הדעות, מרשה לעצמו התקפות אישיות, הוא נקמן, חשוד, לא מהסס להפגין בפומבי אהבותיו ולא אוהבות שלו. הגורם לסכסוך עשוי להיות גם חוסר המצפון של המנהיג, הבנתו הכוזבת של אחדות הפיקוד כעיקרון ניהול, יוהרה ויהירותו, קשיחות וגסות רוח בהתנהלות מול הכפופים. קונפליקטים רבים נוצרים דווקא באשמתם של מנהיגים כאלה המסוגלים למצוא פרצות ולעקוף הנחיות ו תַקָנוֹן, ממשיכים לעשות הכל באופן בלתי מורגש בדרכם שלהם. מבלי להראות לעצמם קפדנות ראויה, הם שמים את העניין האישי בראש סדר העדיפויות ויוצרים סביבם אווירה של מתירנות. בריחת שתן של המנהיג, חוסר היכולת להעריך נכון את המצב ולמצוא את הדרך הנכונה לצאת ממנו, חוסר היכולת להבין ולקחת בחשבון את צורת החשיבה וההרגשה של אנשים אחרים ומעוררים קונפליקט.

כדי למנוע עימות, יש צורך להבהיר את המטרות והיעדים של כל יחידה ועובד על ידי העברת ההנחיות הרלוונטיות בעל פה או בכתב.

1.4 סוגי התנהגות של אנשים במצב קונפליקט

תהליך התקשורת מושפע מגורמים רבים, כגון פסיכולוגיים, ארגוניים, פיזיולוגיים וסוציו-תרבותיים (תנוחת חיים, מזג, אופי אנושי, מטרות, מוטיבציה, רמה תרבותית וכדומה). עדיפות הם גורמים פסיכולוגיים. כל עובד הוא אדם עם מאפיינים משלו שהופכים אותו לייחודי ומעניין עבור אנשים אחרים. עם זאת, בין תכונות האופי הרבות שלו, עשויות להיות כאלו שמגבירות את הסבירות לבעיות בצוות ואת המתח בתקשורת. אנשים מתנהגים אחרת במצבי קונפליקט: חלקם מרבים להיכנע, מוותרים על רצונותיהם ודעותיהם, אחרים - מגנים בנוקשות על נקודת המבט שלהם. גורמים פסיכולוגיים של הסכסוך יכולים להיות אישים מועדים לקונפליקט. ביניהם, נבדלים מספר סוגים אופייניים:

נושאים ריאקטיביים, לא מנוהלים - אלה אנשים שתגובתם בתגובה לאירועים מתמשכים (מילים, פעולות) מתרחשת במהירות, מיידית. אנשים אלו מתאפיינים באימפולסיביות, חוסר חיזוי, התנהגות חסרת מחשבה, חוסר שליטה עצמית. רגשות הם בהירים, מוגזמים, בלתי נשלטים. אנשים כאלה סביב עצמם יוצרים חום כה של רגשות, אפילו מסיבה מינורית, שהם מעייפים את הסובבים אותם. אם יש להם עצבנות מוגברת ותגובה תוקפנית לביקורת, אז כל התכונות הללו יכולות להפוך למקור רב עוצמה לקונפליקט.

מדוייק במיוחד - אנשים אלה נוטים להיות עובדים מצפוניים. הם מקפידים במיוחד בגישתם לכל העובדים מנקודת מבט של דרישות מופרזות, ומי שלא מרוצה סופג ביקורת נוקבת. הם נבדלים ברגישות מוגברת להערכות של אחרים, בחרדה, הגובלת בחשד.

קריטי וקטגורי - אלה אנשים שיש להם שיקול דעת מוכן ו"רק נכון" לגבי הכל. הם תמיד יודעים איך לפעול במקרה זה או אחר, הם מוכנים ללמד את כולם וכולם איך להתנהג, לחשוב ולדבר, בלי לשים לב שזה מכעיס אחרים.

פגיע ורגיש - יש טינה מוגברת, חשדנות. הם מפחדים מיחס אפשרי לא ידידותי כלפיהם, הם יכולים לראות חוסר צדק, מלכוד, אי הסכמה במקום שאין כאלה בכלל. הם מוכנים לדון בלי סוף בנושא זה עם אחרים, או שהם מתבודדים, נסוגים לתוך עצמם, לתוך הטינה שלהם וסובלים "בשתיקה" "מעוולם" של אחרים. אלה אנשים מאוד פסימיים.

הַפגָנָתִי - אנשים השואפים להיות תמיד באור הזרקורים, נהנים מהצלחה, גם לשם כך הם יכולים ללכת לקונפליקט כדי להיות מול כולם.

"ילדים בוגרים" (אנשים לא בוגרים מבחינה רגשית) - אינם יודעים לשלוט ברגשותיהם, השולטים על הנפש, או להראות אותם בהתאם לנסיבות. חוסר הבשלות החברתית שלהם מתבטא בהצגת דרישות גבוהות מאחרים, העברת חלקם באחריות לאחרים, ביקורת לא מספקת על מעשיהם, הגזמה בתפקידם של הנסיבות והאנשים בחייהם.

"נוקשה" - אנשים השייכים לסוג זה נבדלים על ידי שאפתנות, הערכה עצמית גבוהה, יהירות, חוסר רצון וחוסר יכולת להתחשב עם דעותיהם של אחרים. אחת ולתמיד, דעתם חד משמעית מתנגשת עם תנאים משתנים ומובילה לקונפליקט. האנשים האלה טוענים כך: "אם העובדות אינן מתאימות לנו, על אחת כמה וכמה מהעובדות".

"חסר רצון" - לאנשים אין אמונות, עקרונות משלהם. הסכנה מהסוג הזה היא ש יש להם מוניטין של אנשים אדיבים; לא מצפים מהם לטריק. לכן, הביצוע של אדם כזה כיוזם הסכסוך נתפס בצוות בצורה כזו ש"האמת מדברת דרך שפתיו". אדם חלש רצון יכול להיות כלי "בידיו" של האדם שבהשפעתו מצא את עצמו.

"רציונליסטים" - אנשים זהירים מאוד, מוכנים לעימות בכל רגע שבו יש הזדמנות אמיתית להשיג את המטרות האישיות (קרייריסטיות, מסחריות). במשך זמן רביכול לשחק את התפקיד של כפוף ללא עוררין עד ש"הכיסא נשאב" מתחת לראש. כאן הרציונליסט יראה את עצמו על ידי בגידה בו תחילה.

אנשים עם כישורי תקשורת לא מפותחים - אלו אנשים שאינם מכירים את כללי התקשורת המקובלים: הם לא מברכים כשהם נפגשים, לא מסתכלים בעיניו של בן השיח, לא מגלים עניין במהלך השיחה וכו'.

לפעמים יש אנשים בעלי השכלה נמוכה נוטים לצורות מגונות וגסות של הבעת חוסר שביעות הרצון שלהם. לעתים קרובות הם מתעלמים בכוונה מהנורמות המקובלות של התנהגות.

הסימן העיקרי של אדם עם הפרעת אישיות - זוהי הדיסהרמוניה של הארגון האישי, מה שמוביל לתפיסה לא מספקת של עצמך ושל האנשים מסביב. הם מאופיינים בכעס כלפי אחרים, חוסר ביקורתיות בהערכת מעשיהם, אי התאמה חדה בין הרעיונות שלהם לגבי עצמם לבין המראה האישי האמיתי שלהם.

כל סוגי האנשים האלה מביאים מתח ליחסי עבודה. הסבירות לסיטואציה של קונפליקט עולה אם משלבים מספר תכונות לא רצויות באדם אחד, מה שמקשה לא רק על האחות המארגנת, אלא גם על הצוות כולו.

אנשים פתוחים בצורה שונה לסתירות ולקונפליקטים המשפיעים עליהם.

דוקטור לפסיכולוגיה נ' אובוזוב מבחין בין שלושה סוגי התנהגות בקונפליקט: התנהגות "תרגול", "בן שיח", "חושב".בהתאם לסוגי האישים הכלולים בסכסוך, הוא יכול להתנהל בדרכים שונות.

"עוֹסֵק"פועל תחת הסיסמה "ההגנה הטובה ביותר היא התקפה". האפקטיביות של אנשים מסוג מעשי תורמת להגדלת משך הסכסוך. הצורך הבלתי ניתן להדחקה שלו לשנות את הסביבה החיצונית, לרבות שינוי עמדותיהם של אנשים אחרים, עלול להוביל להתנגשויות ומתחים שונים במערכות יחסים. ה"מתרגל" פחות רגיש לרמיזות קטנות, ולכן כתוצאה מהסכסוך היחסים מופרים מאוד.

ל "בן שיח"הסיסמה "טוב שלום רע ממלחמה טובה" אופיינית. העיקר עבורו הוא תקשורת עם אנשים. "בני שיח" שטחיים יותר במערכות יחסים, מעגל המכרים והחברים שלהם די גדול, ועל מערכות יחסים קרובות מפצים זאת. "בני שיח" אינם מסוגלים לעימות ארוך טווח בסכסוך. הם יודעים איך לפתור את הקונפליקט בצורה כזו שישפיעו כמה שפחות על הרגשות העמוקים ביותר. סוג זה של אישיות רגיש לשינויים במצב הרוח של בן הזוג ושואף להחליק את הסתירה המתעוררת כבר בהתחלה. "בני שיח" פתוחים יותר לקבל את דעתו של אחר ואינם להוטים לשנות דעה זו, ומעדיפים בתחילה שיתוף פעולה. לכן, לעתים קרובות מאוד הם הופכים למנהיגים רגשיים-וידויים לא רשמיים של הצוות.

"חושבים"העמדה "תן לו לחשוב שהוא ניצח!" אופיינית. "חושב" מתמקד בידע של עצמך ושל העולם הסובב. בסכסוך, הוא בונה מערכת מורכבת של הוכחות לצדקתו ולטעות יריבו. ה"חושב" חושב היטב את ההיגיון של התנהגותו, זהיר יותר במעשיו, למרות שהוא פחות רגיש מ"בן השיח". בתקשורת "חושבים" מעדיפים מרחק, ולכן הם נוטים פחות להגיע למצבי קונפליקט, אך פגיעים יותר ביחסים אישיים קרובים, בהם מידת המעורבות בסכסוך תהיה גבוהה מאוד.

אנשים רגישים בצורה שונה לסתירות ולקונפליקטים המשפיעים עליהם. לפיכך, "הוגים" רגישים ביותר לסתירות ולקונפליקטים בתחום הערכים או הרעיונות הרוחניים. "תרגול" חשוב יותר מהאחדות של תוצאות מעשיות, מטרות הפעילות המשותפת. "בני שיח" מגיבים בחריפות להערכת היכולות הרגשיות והתקשורתיות, בעוד שהערכת התכונות האינטלקטואליות או החוכמה המעשית משפיעה עליהם הרבה פחות.

בנוסף, מחקרים מראים כי ניתן לחלק את כל העובדים לשלוש קבוצות בהתאם למחויבותם לקונפליקטים:

עמיד בפני קונפליקטים;

דבקות בקונפליקטים;

סְתִירָה.

מספר הקבוצה האחרונה הוא כ-6-7% מסך הצוות, וכדי להבטיח אקלים פסיכולוגי נוח ביחידה, יש צורך לעשות את עיקר המאמצים רק על עשירית מהצוות. ה-9/10 הנותרים עצמם שואפים לסדר. יש להבין שבין הכפופים ישנם אנשים כביכול "קשים" שאיתם יש צורך להיות מסוגל לשתף פעולה.

« תוֹקפָּנִי"מחולק לשלושה תת-סוגים: טנקים, צלפים וחומרי נפץ.

טנקיםהם בטוחים לחלוטין שהעצה שלהם היא המוכשרת ביותר, הם לא אוהבים תגובה תוקפנית של אלה שאיתם הם מתקשרים. להשיג במחלוקת עם טנקיםבכל הצלחה, יש צורך לתת להם את ההזדמנות "לשחרר קיטור", ולאחר מכן, לעתים קרובות הם הופכים אפילו מאולף.

צלפים"יורה" על אנשים בעלי דוקרנים ושנונות שונים, ובכך מכניסים חילוקי דעות לפעולות הקולקטיביות של הצוות. השיטה היעילה ביותר להשפיע עליהם היא לדרוש הסבר מפורט על מה שהוא רוצה להביע בזו או אחרת מהשנינות שלו. אך יחד עם זאת, אסור שהצלף יאבד את פניו, אחרת הוא "יתפוצץ" או מסתתר "עם אבן בחיקו".

חומרי נפץ- טיפוסים שיכולים ליפול על יריבים בהתעללות, ובמקביל הם מאבדים את העשתונות בצורה כל כך אמנותית עד שנראה שהם מאוד נעלבו. צריך לתת להם לזרוק את הרגשות שהצטברו.

« מתלוננים".זה סוג האנשים שמתארים את ה"צרות" שלהם בצורה כל כך צבעונית שלמאזין יש פעמים רבות דעה לטובתם. הדבר הטוב ביותר לעשות במקרים כאלה הוא לנסח מחדש את התלונה במילים שלך, ולהבהיר כי הבחינו בניסיון שלהם.

"הססני".סוג זה של אנשים נוקטים הרבה שלבי ניסיון לפני שהם עושים משהו, ובכך גורמים לגירוי בקרב הצוות. העובדים הנמנעים חסרי החלטיות שמפעילים עליהם לחץ, ההנחיות המוטלות על ידם מתבצעות ללא התלהבות.

"לֹא אַחֲרַאִי".במידה מסוימת אפשר לקרוא להן אישים חרדים, אבל חרדה לא מולידה קונפליקט, אלא תוקפנות. אם הם מרגישים יחס חם כלפי עצמם, אז ההתנהגות שלהם "תהפוך למסגרת" מעצמה.

"יודע הכל".בעצם, הם עובדים יקרי ערך, אבל הם מתנהגים בהתרסה עד כדי כך שאחרים מפתחים תחושת נחיתות לגבי עצמם. צריך לזכור שהם כמעט ולא מסכימים להודות בטעויות שלהם.

1.5 גבולות הסכסוך

גבולות הסכסוך נקבעים לפי המבנה שלו. האחרון הוא מכלול של חלקיו, מרכיביו ויחסיו ביניהם, שהם גורמים לשלמותו.

אלמנטים עיקריים מבני קונפליקטהם:

1. מושא הסכסוך;
2. משתתפים בסכסוך;
3. סביבה חברתית, שהיא מצב של קונפליקט;
4. תפיסה סובייקטיבית של הקונפליקט ומרכיביו האישיים. חפץקונפליקט, כאמור, נוצר עקב הצורך לספק צורך. מה שיכול לספק צורך זה הוא מושא הסכסוך. זה יכול להיות ערכים חומריים, חברתיים ורוחניים.

משתתפיםקונפליקט יכול להיות נושאים שונים בתחום החברתי: יחידים, קבוצות חברתיות, ארגונים, מדינות וכו'. אבל המשתתפים העיקריים בסכסוך הם צדדים או מתנגדים. הם מהווים את עמוד השדרה של הסכסוך. ככלל, כאשר העימות ביניהם מסתיים, הסכסוך עצמו מסתיים.

לצד הצדדים העיקריים לסכסוך, ישנם משתתפים נוספים, הם ממלאים תפקידים משניים בסכסוך. אם כי יש להכיר בכך שהתפקידים הקטנים הללו יכולים להיות גם לא משמעותיים וגם משמעותיים מאוד.

הגדרות התפקיד של המשתתפים בסכסוך אינן זהות. אז, מנקודת מבט פסיכולוגית, תפקידו של משתתף בקונפליקט יכול להיות מרומם ובסיסי כאחד. אחרי הכל, יש לזכור שכל נושא חברתי מונחה על ידי המניעים, המטרות, האינטרסים, הערכים והעמדות שלו. עם זאת, האחרונים מופיעים רק כאשר הסכסוך מגיע לדרגת התפתחותו הגבוהה ביותר.

מנקודת מבט סוציולוגית, המשתתפים בסכסוך עשויים להיות שונים במעמדם החברתי, בחוזקם ובהשפעתם. הדבר בולט במיוחד בעימות בין אישיותו של הפרט למדינה.

אתה יכול לבנות היררכיה של תפקידי המשתתפים בסכסוך:

1)יחידים הפועלים באופן עצמאי;

)קבוצות של יחידים;

)שכבות חברתיות;

)מדינה.

גורם חשוב בהתפתחותו וגבולותיו של הסכסוך הם התנאים ההיסטוריים, החברתיים-פסיכולוגיים הספציפיים שבהם הוא מתפתח. הסביבה החברתית בהקשר זה היא הקרקע שעליה נוצר ומתפתח הקונפליקט. זה כולל לא רק את הסביבה הקרובה, אלא גם מגוון רחב יותר של צדדים מתנגשים.

עם זאת, הספציפיות של הסכסוך תלויה לא רק בתנאים האובייקטיביים, אלא גם בתפיסה הסובייקטיבית של משתתפי הסכסוך הזה, שנוצרת על ידי נושאי מצב הסכסוך. התמונה הזו לא תמיד זהה למצב העניינים האמיתי. תמונות סובייקטיביות אלו יכולות להיות משלושה סוגים:

1) רעיונות על עצמם;

1. ייצוגים של משתתפים אחרים בסכסוך;
2. תמונות סביבה חיצונית, גדולים וקטנים, שבהם מתפתח הסכסוך.

התמונות הללו, התמונות האידיאליות של מצב הסכסוך, ולא המציאות האובייקטיבית עצמה, הם הבסיס הישיר להתנהגותם של משתתפי הסכסוך.

יחד עם זאת, ללא קשר לרעיונות על הסכסוך, הוא לא יתחיל עד למימושם בפעולות הדדיות מתאימות. הגורמים לסכסוך, כמו גם הרכב נושאיו, קובעים גם את מערך דרכי הפעולה האפשריות, את התנהגות הצדדים. הפעולות של נושא הסכסוך גורמות לפעולת נגד מקבילה, הן תלויות זו בזו ומתקשרות זו עם זו.

קביעת הגבולות הזמניים, המרחביים והמערכתיים של הסכסוך היא תנאי מוקדם חשוב להסדרה מוצלחת ולמניעת השפעתו ההרסנית.

1.6 צורות עבודה עם קונפליקטים ושיטות יישובם

קונפליקטולוגים פיתחו וממשיכים לפתח דרכים למנוע, למנוע קונפליקטים ושיטות לפתרון "ללא כאב" שלהם. באופן אידיאלי, מאמינים שהמנהיג לא צריך לחסל את הסכסוך, אלא לנהל אותו ולהשתמש בו ביעילות (איור 3). הצעד הראשון בניהול קונפליקטים הוא להבין את מקורותיו. לאחר קביעת הסיבות לסכסוך, עליו למזער את מספר המשתתפים בסכסוך. נקבע כי ככל שפחות אנשים מעורבים בסכסוך, כך יידרש פחות מאמץ כדי לפתור אותו.

אם בתהליך ניתוח הסכסוך המנהל אינו יכול להבין את טיבו ומקורו, הוא יכול לערב גורמים מוסמכים (מומחים) לכך. חוות הדעת של מומחים לרוב משכנעת יותר מחוות דעתו של הממונה הישיר. עם זאת, במקרה זה, כל אחד מהצדדים המתנגשים עלול לחשוד שהמומחה-הבורר, בתנאים מסוימים או עבור חלק סיבות סובייקטיביותיכולה לקחת את הצד של יריבתה. ובמצב כזה, הסכסוך אינו דועך, אלא מתעצם, שכן על הצד "הפגוע" להילחם גם מול המומחה - הבורר.

אורז. 3. פעולות המנהיג בפתרון קונפליקטים

לימוד הגורמים לסכסוך↓

הגבלת מספר המשתתפים בסכסוך↓

ניתוח קונפליקטים↓

פתרון סכסוכים

ישנן שלוש נקודות מבט לגבי הסכסוך:

1.המנהיג מאמין שהסכסוך אינו נחוץ ורק פוגע בארגון. במקרה זה, בטל אותו בכל דרך;

2.תומכי הגישה השנייה מאמינים שקונפליקט הוא תוצר לוואי לא רצוי, אך נפוץ למדי של הארגון ועל המנהיג לחסל אותו, בכל מקום שהוא מתעורר;

.מנהיגים בעלי פרספקטיבה שלישית מאמינים שקונפליקט הוא לא רק בלתי נמנע, אלא הכרחי ופוטנציאלי מועיל. למשל, ייתכן ומדובר בסכסוך עבודה, שבעקבותיו נולדת האמת. הם מאמינים שלא משנה כמה ארגון יגדל ולא משנה כמה הארגון מנוהל, תמיד יתעוררו קונפליקטים וזה די נורמלי.

בהתאם לאיזו מנקודות המבט הללו דבק המנהיג, ההליך להתגברות על הסכסוך יהיה תלוי. בהקשר זה, שיטות ניהול קונפליקטים מחולקות לשתי קבוצות: פדגוגיות וניהוליות (איור 4).

אורז. 4. ניהול קונפליקטים

דרכים להתגבר (לפתור) קונפליקטים

פדגוגי אדמיניסטרטיבישיחה, בקשה, שכנוע, בירור הדרישות לעבודה ופעולות בלתי חוקיות של הסכסוך ואמצעים נוספים של ההיבט החינוכי פתרון כוחני של הסכסוך - דיכוי אינטרסים של המתנגש, העברה לעבודה אחרת, אפשרויות שונות להפרדת הסכסוך. . יישוב הסכסוך בפסק דין - החלטת הועדה, הוראת ראש הארגון, החלטת בית המשפט.

קושי מיוחד הוא למצוא דרכים לפתור קונפליקטים בין אישיים. במובן זה, קיימות מספר אסטרטגיות התנהגותיות אפשריות ואפשרויות מתאימות לפעולות המנהיג שמטרתן ביטול הסכסוך. להתנהגותו בסכסוך יש, בעצם, שני מימדים עצמאיים: אסרטיביות, התמדה מאפיינים את התנהגותו של הפרט, מכוונים למימוש האינטרסים שלו, השגת מטרות משלהם, לרוב מסחרניות; קואופרטיב מאפיין התנהגות שמטרתה לקחת בחשבון את האינטרסים של אנשים אחרים (אנשים) על מנת לענות על צרכיהם (שלו). השילוב של פרמטרים אלו בדרגות חומרה שונות קובע את חמש הדרכים העיקריות לפתרון קונפליקטים בין אישיים.

הימנעות, התחמקות(אסרטיביות חלשה משולבת בשיתוף פעולה נמוך). באסטרטגיית התנהגות זו, פעולותיו של אדם מכוונות לצאת מהמצב מבלי להיכנע, אך גם מבלי להתעקש על עצמו, להימנע מכניסה למחלוקות ודיונים, מלהביע את עמדתו. בתגובה לדרישות או האשמות שהועלו נגדו, מנהיג כזה מפנה את השיחה לנושא אחר. הוא אינו לוקח אחריות על פתרון בעיות, אינו רוצה לראות סוגיות שנויות במחלוקת, אינו מייחס חשיבות לחילוקי דעות, מכחיש את קיומו של סכסוך או אפילו רואה בו חסר תועלת, משתדל לא להגיע למצבים המעוררים סכסוך.

כפייה (עימות)- במקרה זה, אסרטיביות גבוהה משולבת עם שיתוף פעולה נמוך. פעולות המנהיג מכוונות להתעקש על עצמן באמצעות מאבק גלוי למען האינטרסים שלהם, שימוש בכוח, כפייה. עימות כרוך בתפיסה של המצב כניצחון או תבוסה, נקיטת עמדה קשה וביטוי של אנטגוניזם בלתי ניתן לפיוס במקרה של התנגדות של בן הזוג. מנהיג כזה יגרום לך לקבל את נקודת המבט שלך בכל מחיר.

החלקה (מניבה)- אסרטיביות נמוכה משולבת בשיתוף פעולה גבוה. פעולות המנהיג במצב של קונפליקט מכוונות לשמר או לשקם יחסים טובים, להבטיח את שביעות רצונו של האדם האחר על ידי החלקת חילוקי דעות. לשם כך הוא מוכן להיכנע, להזניח את האינטרסים שלו, לשאוף לתמוך באחר, לא לפגוע ברגשותיו, להתחשב בטיעוניו. המוטו שלו הוא: "אל תריב, כי כולנו צוות אחד מאושר, באותה סירה, שאסור לטלטל אותה".

פשרה, שיתוף פעולה- אסרטיביות גבוהה משולבת בשיתוף פעולה גבוה. במקרה זה, פעולותיו של המנהיג מכוונות למציאת פתרון המספק באופן מלא הן את האינטרסים שלו והן את רצונותיו של אדם אחר במהלך חילופי דעות גלויים וכנים על הבעיה. הוא מנסה לפתור חילוקי דעות, נותן משהו בתמורה לוויתורים מהצד השני, בתהליך המשא ומתן הוא מחפש פתרונות ביניים "אמצעיים" שמתאימים לשני הצדדים, בהם אף אחד לא מפסיד דבר במיוחד, אבל לא מרוויח אוֹ.

בקרב רוב המנהיגים ישנה אמונה שגם עם ביטחון מלא בצדקתו, עדיף לא "להסתבך" כלל במצב קונפליקט או לסגת מאשר להיכנס לעימות גלוי. עם זאת, כאשר מדובר בהחלטה עסקית, שבנכונותה תלויה הצלחת העסק, עמידה כזו הופכת לטעויות ניהוליות ולהפסדים נוספים. לדברי מומחים בתחום הניהול, הבחירה באסטרטגיית פשרה היא הדרך הטובה ביותר לבטל סתירות. באמצעות שיתוף פעולה, ניתן להגיע לתוצאות היעילות, הקיימות והאמינות ביותר.

יריבות שיתוף פעולה פשרה התחמקות תאימות

לאחר שניתחנו את כל הסגנונות של פתרון סכסוכים (איור מס' 5), נוכל להסיק את המסקנה הבאה: סגנון שיתוף פעולההקשה ביותר, אבל גם יעיל מאוד, ובכל זאת, כל אחד מכל הסגנונות נותן תוצאות חיוביותרק בתנאים מסוימים ואי אפשר להגדיר אף אחד מהם כטוב ביותר. הגישה האופטימלית תיקבע על פי המצב הספציפי, כמו גם המחסן של הדמות שלך. באיזה מחיר הושג הניצחון ומה מהווה תבוסה לאחר הן שאלות קשות ביותר למנהיג, שכן חשוב שתבוסת היריב לא תהפוך לבסיס לפיתוח חדש. סְתִירָה.עם כל המילים הנכונות על שיתוף פעולה,למרות כל הביקורת על גישות לא בונות לסכסוך, יש מקרים שבהם הסכם, פשרה או הימנעות מעימותהם ההתנהגות האפשרית היחידה. לפעמים חשוב פשוט להבין, לקבל ולעזור לאדם, ולא להיכנע לתוקפנות שלו.

בדרך זו, ניתן לנהל קונפליקט כך שניתן למזער את ההשפעות השליליות שלו ולשפר את האפשרויות הקונסטרוקטיביות. זה אומר שקונפליקט הוא משהו שצריך לעבוד איתו. ניהול קונפליקטים הוא השפעה ממוקדת לסילוק הגורמים שהולידו את הסכסוך, או לתיקון התנהגות המשתתפים.

פתרון הבעיה כרוך בהכרה בחילוקי דעות ובנכונות להתוודע לנקודות מבט אחרות על מנת להבין את הגורמים לסכסוך ולפתרו בדרך המקובלת על כל הצדדים. מי שמשתמש באסטרטגיה זו אינו מנסה להשיג את מטרתו על חשבון אחרים, אלא מחפש האופציה הטובה ביותרפתרון מצב קונפליקט. להלן כמה הצעות לשימוש בסגנון ניהול זה בפתרון סכסוכים:

ü להגדיר את הבעיה במונחים של מטרות, לא פתרונות;

ü ברגע שהבעיה מזוהה, לקבוע פתרונות שיהיו מקובלים על שני הצדדים;

ü להתמקד בבעיה, לא בתכונות האישיות של הצד השני;

ü ליצור אווירה של אמון על ידי הגברת ההשפעה ההדדית על חילופי המידע;

ü במהלך התקשורת, ליצור גישה חיובית של הצדדים המסוכסכים זה כלפי זה, להפגין אהדה והקשבה לדעות של צד זה ושל הצד השני, כמו גם למזער את גילויי הכעס והאיומים שלהם.

ישנן דרכים אחרות לפתור קונפליקטים בין אישיים:

תֵאוּם- תיאום מטרות משנה טקטיות והתנהגות למען המטרה העיקרית או פתרון משימה משותפת. תיאום כזה בין יחידות ארגוניות יכול להתבצע ברמות שונות של פירמידת הניהול (תיאום אנכי), ברמות ארגוניות באותה דרגה (תיאום אופקי) ובצורה מעורבת של שתי האפשרויות. אם התיאום מצליח, אז קונפליקטים ייפתרו בפחות עלות ומאמץ;

פתרון בעיות אינטגרטיבי- פתרון סכסוכים מבוסס על ההנחה שאולי יש פתרון לבעיה שמבטל את כל מרכיבי הסכסוך ומקובל על שני הצדדים. מאמינים כי זוהי אחת האסטרטגיות המוצלחות ביותר להתנהגות של מנהיג בסכסוך, שכן במקרה זה הוא מתקרב ביותר לפתרון התנאים שהולידו בתחילה את הסכסוך הזה. עם זאת, הגישה לפתרון בעיות לסכסוך היא לעתים קרובות מאוד קשה לביצוע. זאת בשל העובדה שזה תלוי במידה רבה במקצועיות. בנוסף, במקרה זה, לוקח הרבה זמן לפתור את הסכסוך. בתנאים כאלה, המנהיג חייב להיות בעל טכנולוגיה טובה - מודל לפתרון בעיות;

עימותכדרך לפתור את הסכסוך - הפיכת הבעיה לציבורית. זה מאפשר לדון בו בחופשיות תוך מעורבות של כמות המשתתפים המקסימלית בסכסוך (בעצם לא מדובר עוד בסכסוך, אלא בסכסוך עבודה), להתעמת עם הבעיה, ולא זה עם זה, כדי לזהות ולבטל את כל החסרונות. יַעַד פגישות עימות- להפגיש אנשים בפורום לא עוין שמקדם תקשורת. תקשורת ציבורית וכנה היא אחד האמצעים לניהול קונפליקטים.

המשימה העיקרית של המנהיג היא לזהות את הסכסוך ו"להיכנס" אליו בשלב הראשוני שלו. נקבע כי אם הוא נכנס לסכסוך בשלב הראשוני, הוא ייפתר ב-92%; בשלב ההחלמה - 46%, ובשלב "השיא", כאשר התשוקות מתלהטות עד קצה גבול היכולת, קונפליקטים כמעט לא נפתרים או נפתרים לעתים רחוקות מאוד. כאשר כל הכוחות ניתנים למאבק (שלב ה"שיא"), מתחיל מיתון, ואם הסכסוך לא ייפתר בתקופה הבאה הוא צומח במרץ מחודש, שכן בתקופת המיתון כוחות חדשים ושיטות חדשות. יכול לשמש כדי להילחם.

מניעת קונפליקטים, הנקראת לעתים "מניעה", כדרך להימנע ממנה כבר בהתחלה - אפשרית רק במקרה של יישום מוצלח מאוד של מניפולציה, שמשפיעה רק לזמן מה, ולמעשה אינה מבטלת את קונפליקט, אך מטביע אותו באופן זמני. במקרה זה, זה יתבטא בהמשך, ולא ידוע אם זה יועיל יותר ליוזם המניפולציה, שכן אז תבוא הסלמה של הסכסוך, הרסנית בצורת גילויים (אי אפשר שלא לעקוב ). עם זאת, לראש ארגון, המצפה לצמיחתו המהירה בקריירה (כמו לכל מנהיג פוליטי אחר), לעיתים "רווחי" להשתיק את הסכסוך, ולמנוע ממנו להתבטא במהלך תקופת ה"פעילות" בתפקיד זה. . כמו כן, אפשרית פסאודו-בלימה ארוכת טווח של הסכסוך. אבל במקרה זה, נדרשים משאבים משמעותיים. בנוסף, המשמעות היא למעשה יצירת משבר.

מניעת קונפליקטים- עבודה עם עוד לא התחילה, אלא רק קונפליקטים אפשריים. עלינו לזכור שאין תיאור אובייקטיבי של הסכסוך, הוא תמיד סובייקטיבי. המניעה צריכה להיות מכוונת לביטול התנאים להופעת סכסוכים. מניעת סכסוכים ניתנת על ידי כל פעילות שמטרתה לפתח את התרבות האינטלקטואלית והתקשורתית של הארגון ( מבנה המדינה), על הפצת הנורמות שלהם בתרבות הארגונית של ארגונים.

המונח "יישוב סכסוך" משמש בדרך כלל בשני מובנים: כסיום הסכסוך על ידי המשתתפים עצמם וכהשפעה חיצונית על הסכסוך (עצם תנאי האינטראקציה של הסכסוך, המשתתפים בו), המבוסס על ביסוס וניטרול של הסכסוך. סיבותיה ומניעת התנגשויות גלויות בין הצדדים.

הסדר, ככלל, הוא מניעת פעולות אלימות, השגת לפחות חלק מההסכמות, שיישומה מועיל לצדדים יותר מהמשך אינטראקציה מבוססת סכסוך. בפועל, יישוב מצבי סכסוך באמצעות משא ומתן, גישור, בוררות נפוץ יותר מאשר יישובם. למרבה הצער, שיטות פרימיטיביות ולא פרודוקטיביות כמו דיכוי ושימוש בכוח הן לא פחות נפוצות.

1.7 סגנונות ניהול צוותים. גישור

למנהיגי הצוות הסיעודי חשוב שיהיו תכונות מנהיגות, כלומר לא רק שיוכלו לארגן את עבודת הכפופים, אלא, והכי חשוב, להוביל אותם, להדביק אותם בהתלהבות. המיקרו אקלים בצוות תלוי בסגנון ניהול כוח אדם, וכתוצאה מכך, בסבירות למצבי סכסוך.תיאוריות מנהיגות רבות פותחו, רובן בנויות סביב סגנונות ניהול: סַמְכוּתִי, דמוקרטי, ליברלי.

בְּ סַמְכוּתִי סִגְנוֹן כל הכוח מרוכז ביד אחת בלבד, המנהיג לוקח אחריות מלאה על קבלת ההחלטות. הכפופים מקבלים לעתים קרובות יותר הזמנה, נאלצים לבצע הוראות, מעירים הערה בצורה גסה ושגויה. הוא שמרן, מכיר רק ביוזמתו שלו, ולכן הוא מתערב במעשיהם של הכפופים לו, מוצא בהם פגם שלא בצדק, אבל הוא לא מרשה לעצמו לתת עצות, בעל גישה שלילית לביקורת. הקשר עם העובדים מוגבל, הוא שומר את עצמו במרחק מהם, וכשהוא מתקשר איתם הוא אינו מונחה על פי אמות מידה מוסריות, משפיל את הכפופים לו. הוא מחשיב את עצמו כמנהיג הכרחי.

סגנון ליברלי הניהול מבוסס על אמון מוחלט של המנהיג בכפופים, תוך מתן חופש פעולה מוחלט. הוא עצמו מעדיף לפעול לפי הוראות מלמעלה, מנסה להעביר את פתרון הבעיה לאחרים, תוך צמצום אחריותו. הוא שולט בכפופים ממקרה למקרה, באופן ספונטני, בדרישות הוא מונחה לעתים קרובות יותר על ידי שכנוע. הוא מקשיב לביקורת, אך אינו מתקן את החסרונות, נמנע מכל יוזמה. כשהוא חווה קשיים בתקשורת עם הכפופים, הוא לעתים קרובות עוקב אחר ההובלה שלהם, כלומר, הוא נוקט בעמדה של אדם תלוי.

סגנון דמוקרטי בנוי על בסיס סמכות עסקית ואישית . המנהל מעדיף השתתפות פעילה של העובדים בקבלת ההחלטות. דואג לפיתוח האישיות והיוזמה העסקית של הכפופים, לעתים קרובות מבקש עצות והקשבה לדעותיהם של העובדים, הוא עצמו חדשן, אך גם תומך ביוזמה של אחרים. משמש דוגמה בכל דבר, מרבה לציין הצלחות, משבח מבצעים, חברותי, אופטימי, מנומס. שום דבר לא חושף את עליונותו, מגיב נכון לביקורת.

אין להרחיב את מספר המאפיינים לתיאור סגנונות מנהיגות, שכן לפי נתון זה (נספח מס' 5) כבר ניתן לנתח את התכונות של כל סגנון. משיכה ממושכת לאחד הסגנונות נותנת דינמיקה מוזרה של יעילות העבודה הניהולית.

העקומה הראשונה משקפת סגנון אוטוריטרי, דבר שעלול להיות מלווה בהגברת היעילות, אך בעתיד, הנטיות להיפוך התפתחות מתגברות באופן קבוע. המאפיין החיובי העיקרי של סגנון זה הוא משמעת העבודה עם אופי עסקי בולט: ויסות קפדני של קצב העבודה והשליטה. אבל סימנים חיובייםיכול להפוך להפך: פורמליות מוגזמת במערכות יחסים, שליטה הדוקה מדכאת אינדיבידואליות, מפחיתה את ההערכה העצמית של הצוות. כתוצאה מכך, היעילות הופכת לעומס יתר וליחס שלילי לעבודה זו.

סגנון ליברלישומר על מגמת ירידה מתמדת ביעילות הניהול. למרות ההיבטים החיוביים של סגנון זה: תשומת לב לאדם, אפשרות היישום, היעדר שליטה קטנה, ההשלכות השליליות יכולות להיות אנרכיה מוחלטת, היכרות וכו'.

ד סגנון דמוקרטימכפיל את הפוטנציאל שלו, שכן רציונליזם ואיזון ניתן לאתר בכל דבר.

גישור (גישור) הוא השלמת הסכסוך בעזרת צד שלישי - מתווך,לא מעוניין ישירות בתוצאות הסכסוך. הצדדים המסוכסכים והמגשר מזהים באופן שיטתי בעיות ודרכים לפתור אותן, מחפשים חלופות ומנסים להגיע להסכמה שתספק את שני הצדדים. כל אחד יכול לפעול כמתווך, עם זאת, ישנן קבוצות של אנשים הקשורים אליהם מתווכים רשמיים:בית משפט לבוררות, פרקליטות, איגודים מקצועיים, מגשרים מקצועיים בסכסוכים וכן הלאה.

מתווכים לא רשמיים- מדובר באנשים שניתן לפנות אליהם לעזרה בשל השכלתם או ניסיונם הרב: נציגי ארגונים דתיים, פסיכולוגים, עורכי דין, מחנכים חברתיים.

ללהק מתווכים ספונטנייםיכולים להיות עדים לסכסוך, למשל, עמיתים לעבודה, אבל במקרה זה אי אפשר לדבר על סיוע מקצועי.

הצדדים המתנגשים צריכים להיעזר בתמיכה של מתווכים אם:

כל האמצעים לפתרון הסכסוך מוצו, ואין מוצא;

הצדדים מגינים בתחילה על אינטרסים מנוגדים;

לאחד הצדדים נגרם נזק חמור;

יש הפסקת אש זמנית, אבל הסכסוך לא הסתיים;

צד שלישי נדרש לפקח על ביצוע ההסכם.

מגשרים יכולים לפעול כ:

. "בּוֹרֵר"למי יש את ההזדמנות המקסימלית לפתור את הבעיה, לא נתון לערעור.

. "פּוֹסֵק"- זה אותו דבר, אך הצדדים יכולים לפנות לאדם אחר, שלא מסכימים עם החלטת "הבורר".

. "מתווך"אשר ממלא תפקיד ניטרלי בפתרון הסכסוך, שכן ההחלטה הסופית שייכת למתנגדים.

. "עוֹזֵר"ארגון הפגישה, תוך אי השתתפות בדיון;

. "מַשׁקִיף"אשר בנוכחותו רק מרכך את מהלך הסכסוך.

על המנהיג לזכור שתוצאות השתתפותו של המגשר בסכסוכים יכולות להיות שונות. על פי מחקר מדעי, השפעתם על קונפליקטים יעילה ב-50% מהמקרים, ב-25% היא אינה משפיעה על התוצאה, וב-10% היא משפיעה לרעה. כדי שההשפעה של המגשר על המצב תהיה אפקטיבית ביותר, גם המתנגדים צריכים להיות מעוניינים למצוא פתרון פשרה, וניתן להשיג זאת ברמת מתח גבוהה וארעיות של הסכסוך, תוך התמדה ועניין. של המגשר.

המגשר יכול להשפיע על הצדדים המסוכסכים בדרכים שונות.

טַקטִיקָה "מקשיב בתורו"משמש בתקופה האקוטית של הסכסוך, כאשר הפרדת הצדדים בלתי אפשרית.

"השפעה ישירה"מסתבר שכאשר מתמקדים בנקודות תורפה, נוטים יריבים לפיוס.

מגשר משתמש "עִסקָה"למשא ומתן עם שני הצדדים.

המתווך מוכיח את העמדה השגויה של אחד המתנגדים המשתמשים "לַחַץ".

"דיפלומטיה של מעבורת"משמש את המגשר להפרדה בין הצדדים המסוכסכים, התמודדות ביניהם והסכמה על החלטות.

אחת הטעויות הנפוצות של מארגנת אחות הפועלת כמגשרת היא לאפשר לחלק מהמתנגדים לתפעל את עצמךכלומר להשתמש ביחס לעצמו ב"נשק רגשי", "משחק ברגשות", שביטויו יכול להיות דמעות, תיאור צבעוני של הבעיות של האדם.

על המגשר להגיב בצורה נכונה למצב הסכסוך, תוך התחשבות בהתנהגות השונה של המתנגדים.

השתתפות בקונפליקט כמתווך, על המנהיג לפעול לפי כללים מסוימים:

1.יש צורך להיות ניטרלי כלפי היריבים ולהדגיש זאת;

2.אי אפשר לתת הערכות לצדדים המתנגשים, לתת לצדדים לסכסוך לעשות זאת ביחס זה לזה;

.יש לכבד את הסודיות;

המטרה העיקרית של ראש המחלקה והאחות הראשית היא לבסס עבודה משותפת אפקטיבית של עובדים וניהול מוכשר של קונפליקטים.

תפקיד חשוב בכך ניתן למומחים בעלי השכלה רפואית תיכונית, רמת השכלה מתקדמת והשכלה רפואית גבוהה בהתמחות "סיעוד", המהווה את הקטגוריה הגדולה ביותר של עובדי בריאות. לכן, יחד עם רכיבים אחרים, חשיבות רבהיש היווצרות של אקלים פסיכולוגי אופטימלי בצוות העובדים הרפואיים.

סיעוד הוא חלק בלתי נפרד ממערכת הבריאות, שיש לה משאבי אנוש משמעותיים ופוטנציאל אמיתי לענות על צורכי האוכלוסייה לטיפול רפואי בר השגה ובמחיר סביר.

מגוון הפונקציות שהוא מבצע דורש הֲבָנָה:

• גורמים המשפיעים על הבריאות;
• גורמים למחלה;
• שיטות טיפול ושיקום חולים;
• תנאים סביבתיים, חברתיים ואחרים בהם ניתן טיפול רפואי ומערכת הבריאות מתפקדת.

ארגון הבריאות העולמי רואה באנשי סיעוד פוטנציאל אמיתי למתן מענה לצרכים ההולכים וגדלים של האוכלוסייה לטיפול רפואי במחיר סביר.

IN עולם מודרניהחמרה של בעיית איכות הטיפול הרפואי מכתיבה את הצורך בניידות מקצועית ובתחרותיות של מומחים. ובלי דבר כזה כשירות, זה בלתי אפשרי.

כשירות היא היכולת של מומחה לפתור סוג מסוים של משימות מקצועיות בהקשר חברתי, מקצועי ואישי.

מערכת היחסים של העובדים מרמזת בעיקר על האקלים הפסיכולוגי הפנימי של הצוות ועל היכולת לעבוד בצוות.

אופי הסכסוך

ככלל, אנשי מקצוע בסיעוד הם צוות נשי. צוות נשים נשען בדרך כלל על יחסים אישיים. צוות אידיאלי לנשים הוא כזה שבנוי על עיקרון המשפחה, שכן נשים נוטות להקרין קשרים משפחתיים על העובדים ומצפות לתמיכה, הבנה וחום רגשי מעמיתים. כל שינוי יכול להיתפס לרעה על ידי נבחרת הנשים.

אדם ממעט לעבוד לבד, לרוב הוא עובד יחד עם אנשים אחרים בצוות עבודה, ולכן שינויים הם בלתי נמנעים, לעתים קרובות הם מעוררים קונפליקטים. טבעם של קונפליקטים שונה: מחלוקת בונוסים, חופשות ועד ללוח הזמנים של העבודה, והם מתנהלים בצורה סמויה יותר, תוך שימוש בשמועות, תככים, ורק לפעמים באמצעות התפרצויות רגשיות פתוחות ושערוריות (מה שכמובן משפיע לרעה על היעילות של הצוות בכללותו).

המטרה העיקרית של ראש המחלקה והאחות הראשית היא לבסס עבודה משותפת יעילה של העובדים.

לעיתים מתפתחים בצוות קשרים קשים, אשר לא רק מפריעים לאינטראקציה מוצלחת, אלא גם מעוררים מצבי קונפליקט שעלולים להשפיע לרעה על תהליך העבודה.

ניהול מחלקה בלתי אפשרי ללא ניהול קונפליקטים, ויש לקחת זאת בחשבון על ידי האחות הראשית. לניהול יעיל, יש צורך ללמוד את הסוגים, הרמות, מהותם של קונפליקטים, כמו גם למצוא וליישם את הדרכים האופטימליות ביותר ליישוב מחלוקות במהלך ארגון מחדש של מוסד רפואי.

האנשים שעובדים בארגונים שונים. בהתאם לכך, הם תופסים את המצב בו הם נמצאים אחרת. הם גם תופסים את תפקידיהם בצוות בצורה שונה, יש להם מוטיבציות שונות בעבודתם. הבדלי תפיסה מובילים לרוב לכך שאנשים חווים אי הסכמה וסתירות. אי הסכמה זו מתעוררת כאשר המצב הוא באמת בעל אופי קונפליקט.

קונפליקט (מ-lat. conflictus - faced) - ביטוי של סתירות אובייקטיביות או סובייקטיביות, המתבטאות בהתנגשות ובעימות של הצדדים.

סְתִירָההיא עובדה של הקיום האנושי. קיימות רמות שונות של קונפליקט בארגון:

• תוך אישי;
• בינאישי;
• בין קבוצות;
• בין הפרט לקבוצה;
• תוך ארגוני.

קונפליקט תוך ארגוני יכול ללבוש צורות רבות ויש לו כיסוי רחב של נציגים מרמות שונות. כאשר הקונפליקט בארגון אינו ניתן לניהול, הוא עלול להוביל לעימות (חטיבות מבניות של הארגון או חברי צוות המיקרו או המאקרו מפסיקים לשתף פעולה ולתקשר זה עם זה). בסופו של דבר, מצב כזה של חוסר אחדות יוביל להתדרדרות של הצוות והארגון בכללותו.

ישנה דעה שיש להימנע מהסכסוך במידת האפשר או לפתור מיד ברגע שהוא מתעורר. עם זאת, יש לזכור שקונפליקט, לצד בעיות, יכול להועיל גם לארגון, שכן מגוון נקודות מבט מספק מידע נוסף, עוזר לזהות עוד חלופות או בעיות. אין ארגונים נטולי קונפליקטים בחיים: חשוב שהקונפליקט לא יהיה הרסני. עם זאת, אין להתעלם מהעובדה שקונפליקטים אינדיבידואליים, לרוב בין אישיים, הם הרסניים. מומחה צריך להיות מודע לכך, שכן אנשים שונים בהכשרתם המקצועית, בניסיון החיים, בתכונות האופי האישיות והטמפרמנט שלהם וכו', משתתפים בפעילויות משותפות.

לכל סכסוך יש סיבה משלו:

• מבנה ארגוני מיושן, תיחום לא ברור של זכויות וחובות - התוצאה של זה היא כפיפות כפולה או משולשת של מבצעים. אין לא כוח ולא זמן למלא אחר הוראות כל המנהיגים. ואז הכפוף נאלץ: בעצמו לדרג את הפקודות שהתקבלו לפי מידת חשיבותן; דרשו זאת מהממונה הישיר שלכם; לקחת על עצמו הכל. בכל מקרה, יש מצב של קונפליקט. סכסוך ההבשלה מתבטל על ידי עיצוב ארגוני נכון של חלוקת העבודה, על ידי שיפור הליך האצלת סמכויות;
• משאבים מוגבלים - גם במרפאות הגדולות ביותר, המשאבים תמיד מוגבלים. ההנהלה מחליטה כיצד להקצות בצורה נכונה חומרים, משאבי אנוש וכספים לקבוצות שונות על מנת להשיג את מטרות הארגון. הקצאת נתח גדול יותר של משאבים לאחד יגרום לכך ששאר חברי הצוות לא יקבלו אותם, מה שיגרום לאי שביעות רצונם ויוביל לסוגים שונים של עימותים;
• יחס לא שוויוני כלפי חברי קולקטיב העבודה - כתוצאה מכך מופיעים "אנשים מהימנים" ו"מועדפים". המצב הזה תמיד מעורר קונפליקט;
• לא מספיק - במקרה זה, האפשרות לסכסוך נובעת מחוסר המוכנות המקצועית של הכפוף. לא אמון על סוגים מסוימים של עבודה שמבצע עובד אחר. כתוצאה מכך, חלק מהעובדים עמוס בעבודה, בעוד שאחרים עמוסים בה.

בהתחשב בגורמים לסכסוכים, אי אפשר שלא לשים לב שבמצבים מסוימים מקור הסכסוך הוא ראש המחלקה או האחות הראשית. קונפליקטים לא רצויים רבים נוצרים על ידי אישיותו ומעשיו של המנהיג עצמו, במיוחד אם הוא מרשה לעצמו התקפות אישיות, הוא נקמן, חשדן, אינו מהסס להפגין בפומבי את אהבותיו ואי-אהבתו. הגורם לסכסוך עשוי להיות גם חוסר המצפון של המנהיג, הבנתו הכוזבת של אחדות הפיקוד כעקרון ניהול, יוהרה, חריפותו וגסותו בהתנהלות מול הכפופים. קונפליקטים רבים נוצרים דווקא באשמתם של מנהיגים כאלה, שמסוגלים למצוא פרצות ולעקוף הנחיות ותקנות, ממשיכים לעשות הכל בשקט בדרכם. בריחת שתן של המנהיג, חוסר היכולת להעריך נכון את המצב ולמצוא את הדרך הנכונה לצאת ממנו, חוסר היכולת להבין ולקחת בחשבון את צורת החשיבה וההרגשה של אנשים אחרים ומעוררים קונפליקט.

ניהול סיכסוך

כדי למנוע עימות, יש צורך להבהיר את המטרות והיעדים של כל יחידה ועובד על ידי העברת ההנחיות הרלוונטיות בעל פה או בכתב.

קונפליקטולוגים פיתחו וממשיכים לפתח דרכים למנוע, למנוע קונפליקטים ושיטות לפתרון "ללא כאב" שלהם.

המנהיג לא צריך לחסל את הסכסוך, אלא לנהל אותו ולהשתמש בו ביעילות.

הצעד הראשון בניהול קונפליקטים הוא להבין את מקורותיו. לאחר קביעת הגורמים לסכסוך, על המנהיג למזער את מספר המשתתפים בסכסוך. נקבע כי ככל שפחות אנשים מעורבים בסכסוך, כך יידרש פחות מאמץ כדי לפתור אותו.

אם בתהליך ניתוח הסכסוך המנהל אינו יכול להבין את טיבו ומקורו, הוא יכול לערב גורמים מוסמכים (מומחים) לכך. חוות הדעת של מומחים לרוב משכנעת יותר מחוות דעתו של הממונה הישיר. עם זאת, במקרה זה, כל אחד מהצדדים המתנגשים עלול לחשוד כי הבוררת המומחית, בתנאים מסוימים או מסיבות סובייקטיביות, עשויה לקחת את הצד של יריבתה. ובמצב כזה, הסכסוך אינו דועך, אלא מתעצם, שכן על הצד "הנעלב" להיאבק גם מול הבורר המומחה.

הוא ממלא תפקיד חשוב בניהול קונפליקטים.

הימנעות, התחמקות (אסרטיביות חלשה בשילוב עם שיתוף פעולה נמוך)- באסטרטגיית התנהגות זו, פעולותיו של אדם מכוונות לצאת מהמצב מבלי להיכנע, אך לא להתעקש על עצמו, להימנע מכניסה למחלוקות ודיונים, מלהביע את עמדתו. בתגובה לדרישות או האשמות שהועלו נגדו, מנהיג כזה מפנה את השיחה לנושא אחר. הוא אינו לוקח אחריות על פתרון בעיות, אינו רוצה לראות סוגיות שנויות במחלוקת, אינו מייחס חשיבות לחילוקי דעות, מכחיש את קיומו של סכסוך או אפילו רואה בו חסר תועלת, משתדל לא להגיע למצבים המעוררים סכסוך.

כפייה (עימות)- במקרה זה, אסרטיביות גבוהה משולבת עם שיתוף פעולה נמוך. פעולות המנהיג מכוונות להתעקש על עצמן באמצעות מאבק גלוי למען האינטרסים שלהם, שימוש בכוח, כפייה. עימות כרוך בתפיסה של המצב כניצחון או תבוסה, נקיטת עמדה קשה וביטוי של אנטגוניזם בלתי ניתן לפיוס במקרה של התנגדות של בן הזוג. מנהיג כזה יגרום לך לקבל את נקודת המבט שלך בכל מחיר.

החלקה (מניבה)- אסרטיביות נמוכה משולבת בשיתוף פעולה גבוה. פעולות המנהיג במצב של קונפליקט מכוונות לשמר או לשקם יחסים טובים, להבטיח את שביעות רצונו של האדם האחר על ידי החלקת חילוקי דעות. לשם כך הוא מוכן לוותר, להזניח את האינטרסים שלו, מבקש לתמוך באחר, לא לפגוע ברגשותיו, להתחשב בטיעוניו. המוטו שלו הוא: "אל תריב, כי כולנו צוות אחד מאושר, באותה סירה, שאסור לטלטל אותה".

פשרה, שיתוף פעולה- אסרטיביות גבוהה משולבת בשיתוף פעולה גבוה. במקרה זה, פעולותיו של המנהיג מכוונות למציאת פתרון המספק באופן מלא הן את האינטרסים שלו והן את רצונותיו של אדם אחר במהלך חילופי דעות גלויים וכנים על הבעיה. הוא מנסה לפתור חילוקי דעות, נותן משהו בתמורה לוויתורים מהצד השני, בתהליך המשא ומתן הוא מחפש פתרונות ביניים "אמצעיים" שמתאימים לשני הצדדים, בהם אף אחד לא מפסיד דבר במיוחד, אבל לא מרוויח אוֹ.

בקרב רוב המנהיגים ישנה אמונה שגם עם ביטחון מלא בצדקתו, עדיף לא "להסתבך" כלל במצב קונפליקט או לסגת מאשר להיכנס לעימות גלוי. עם זאת, כאשר מדובר בהחלטה עסקית, שבנכונותה תלויה הצלחת העסק, עמידה כזו הופכת לטעויות ניהוליות ולהפסדים נוספים.

לדברי מומחים בתחום הניהול, הבחירה באסטרטגיית פשרה היא הדרך הטובה ביותר לבטל סתירות. באמצעות שיתוף פעולה, ניתן להגיע לתוצאות היעילות, הקיימות והאמינות ביותר.

הסגנון השיתופי הוא הקשה ביותר, אך גם יעיל מאוד, ובכל זאת כל אחד מכל הסגנונות מייצר תוצאות חיוביות רק בתנאים מסוימים, ואף אחד מהם אינו יכול להיבחר כטוב ביותר. הגישה האופטימלית תיקבע על פי המצב הספציפי, כמו גם אופי האישים. באיזה מחיר הושג הניצחון ומה מהווה תבוסה לאחר הן שאלות קשות ביותר למנהיג, שכן חשוב שתבוסת היריב לא תהפוך לבסיס לפיתוח סכסוך חדש. עם כל המילים הנכונות על שיתוף פעולה, עם כל הביקורת על גישות לא בונות לסכסוך, יש מקרים שבהם הסכמה, פשרה או הימנעות מעימות הם דרך הפעולה היחידה האפשרית. לפעמים חשוב פשוט להבין, לקבל ולעזור לאדם, ולא להיכנע לתוקפנות שלו.

חשוב שלראשי צוות סיעוד יהיו תכונות מנהיגות, כלומר לא רק שיוכלו לארגן את עבודת הכפופים, אלא, והכי חשוב, להוביל אותם, להדביק אותם בהתלהבות. המיקרו אקלים בצוות תלוי בסגנון ניהול כוח אדם, וכתוצאה מכך, בסבירות למצבי סכסוך.

דרכים למנוע ולפתור קונפליקטים

בעבודה של מוסד רפואי למניעת קונפליקטים, יש צורך להשתמש בשיטות ניהוליות למניעתם:

1. הצהרה ברורה של דרישות, כללים, קריטריונים להערכה;
2. מבנה היררכי חד משמעי ומנגנוני תיאום (כולם יודעים מי אחראי, מי אחראי על מה, מי מקבל החלטות במקרה של אי הסכמה);
3. הצבת מטרות משותפות, גיבוש ערכים משותפים;
4. מערכת תגמול שלא כוללת התנגשויות בין יחידות שונות או חברים בקבוצה.

המשימה העיקרית של האחות-מארגנת היא לא רק למנוע קונפליקטים שעלולים להיות אפשריים בכל מצבי התקשורת, אלא להיות מסוגל לזהות את הסכסוך ולנהל אותו על מנת להשיג את התוצאה הטובה ביותר.

שיתוף פעולה הוא אסטרטגיית התנהגות שבה שמים את הדברים הבאים במקום הראשון:

• עמידה באינטרסים של כל המשתתפים בסכסוך;
• מציאת דרכים לערב את כל מחזיקי העניין בתהליך יישוב הסכסוכים;
• שואפים לטובת כולם ביחד וכל אחד בנפרד.

אסטרטגיה זו נמשכת זמן רב יותר מגישות אחרות לסכסוך. מטרת שיתוף הפעולה היא לפתח פתרון ארוך טווח עם תועלת הדדית. יש צורך להקדיש זמן לחיפוש אחר האינטרסים והצרכים הכמוסים של הצדדים, להקשיב זה לזה ולפתח פתרונות אפשריים שונים לבעיה.

קונפליקטים לא פתורים או לא פתורים לא רק מחמירים את האינטראקציה המקצועית ואת האקלים הפסיכולוגי במוסד רפואי, אלא גם מערערים את אמון המטופלים בצוות, מחמירים את מצבם הרגשי ויכולים לבטל את כל מאמצי הטיפול.לכן, צוות רפואי מכל פרופיל חייב להיות מסוגל לנתח נכון מצבי קונפליקט ולשלוט בשיטות לפתרון המוצלח שלהם. זוהי הדרך היעילה ביותר לחסוך זמן כֶּסֶףו בריאות נפשיתעובד רפואי.

אחת הדרכים להעלמת קונפליקטים בצוות צריכה להיות מודעות העובדים מצד ההנהלה לבעיות בו, המאפשרת הפחתת מתחים ופתרון יעיל של בעיות קיימות ביחד.

אחת המשימות המרכזיות של האחות-מארגנת בצוות היא מניעת סכסוך, במיוחד בתקופת ההתארגנות. בשביל זה אתה צריך:

• לקבוע בזמן את המאפיינים הפסיכולוגיים האישיים של העובדים שלהם, להבין כיצד הם יגיבו במצבים שונים;
• בעל ידע בחוקים פסיכולוגיים ובמנגנונים של קונפליקטים;
• לבנות בצורה נכונה עבודה עם מצבי קונפליקט ספציפיים;
• היכולת להקשיב ולהבין אנשים.

בצוות, בתקופת הארגון מחדש, חשוב מאוד למצוא את הפתרונות הטובים ביותר בהם תלויים חיי העובדים העתידיים. חשוב לאחות המארגנת לזכור שלושה תנאים לפתרון סכסוכים מוכשר. ראשית, כמעט כל מצב שנוי במחלוקת יכול להיפתר ללא עימות. שנית, יש צורך באמת לרצות לפתור סתירות ללא עימות. שלישית, יש לשאוף לפתור את הסכסוך במינימום רגשות שליליים ביחס ליריב ולצמצם אותם בצד הנגדי.

כשאנחנו בבעלותנו רגשות שליליים, איננו יכולים להעריך בצורה נכונה ואובייקטיבית את מצב הסכסוך. לא פלא שהפתגם הסיני העתיק אומר: "אל תיכנע לכעס, אחרת ביום אחד תוכל לשרוף את כל עצי ההסקה שאספת במשך שבועות רבים". חשוב במיוחד לשמור על סביבה פסיכולוגית נוחה בצוות הרפואי, האחראי על בריאותם וחייהם של המטופלים.

רמות של קונפליקט ברפואה

קונפליקטים ברפואה, כמו גם בתעשיות אחרות, מתרחשים בשלוש רמות של סתירות (גבוהה, בינונית ונמוכה):

1. מערכת בריאות - חברה;

2. מוסדות בריאות (מינהל) - אנשי רפואה;

3. צוות רפואי - חולים (וקרוביהם).

התרשים לעיל חושף את מה שנקרא קונפליקטים אנכיים, שהנושאים בהם תופסים עמדות חברתיות שונות, דרגות ויש להם חוזקות שונות.

ישנם גם קונפליקטים רוחביים במערכת הבריאות:

1. ברמת "החברה" עלולות להיווצר סתירות וסכסוכים בנוגע למדיניות הבריאות המתנהלת בחברה בין חלקם העיקרי של האזרחים (החברה האזרחית) מחד, לבין מבני השלטון (הרשויות) הגבוהים מאידך.

2. ברמת "אדמיניסטרציה" יתכנו הן עימותים אנכיים בין רמות שונות של מבני ניהול והן עימותים רוחביים, למשל, בין מוסדות רפואיים שונים.

3. ברמת "דוקטור", "חולה" יש קונפליקטים רוחביים: רופא-רופא, מטופל-מטופל.

סתירות הגורמות לקונפליקטים

במערכת הבריאות

ברמת SOCIETY - HEALTH CARE

1. היעדר תפיסה קוהרנטית ועקבית של פיתוח שירותי בריאות.

2. חוסר תמיכה פיננסית ולוגיסטית של מערכת הבריאות. יש לה סיבות אובייקטיביות (כלכלה בדעיכה, מחסור במשאבים) וסובייקטיביות (מדיניות מדינה קצרת רואי וחסרת אחריות).

3. מחסור בכספים שהוקצו מוביל לכאלה השלכות שליליותאֵיך:

· סכסוכים חברתיים ועבודה, שביתות, עצרות, כלונסאות;

· סגירת בתי חולים מחוזיים;

חוסר מימון עבור אספקת תרופותוציוד;

· חוסר שביעות רצון של הצוות הרפואי מרמת התגמול על עבודתם. זה מאלץ אותם לחפש רווחים נוספים, מה שמפחית את איכות העבודה.

קונפליקטים במערכת רופא-מטופל

מהות הקונפליקטים במערכת רופא-מטופל נעוצה בהתנגשות של דעות, השקפות, רעיונות, אינטרסים, נקודות מבט וציפיות של המשתתפים באינטראקציה.

לבלוט סובייקטיבי אובייקטיביו לא מציאותיקונפליקטים.

קונפליקטים אובייקטיבייםנגרמת על ידי חוסר שביעות רצון מהחלוקה המובטחת והבלתי הוגנת של כל חובות, הטבות ומטרות להשגת תוצאות ספציפיות.

דוגמאות הן:

1. הבטחת הרופא לחולה לריפוי מלא, וכתוצאה מהמוזרויות של מהלך המחלה, חל אובדן כושר עבודה קבוע;

2. ביצוע לקוי של תפקידם (סיבוכים לאחר הניתוח בשל אשמתו של עובד רפואי, סיבובים בטרם עת);

3. סירוב לאשפוז החולה או אשפוז בטרם עת.

4. ביצוע לא בזמן של פעולות, נהלים וכו'.

5. השמה במחלקה עם חולה גוסס.

6. דרישה לרכישת תרופות.

7. דרישת שכר עבור עבודה שבוצעה.

קונפליקטים סובייקטיביים. סוג זה של קונפליקט קשור פעמים רבות לחוסר התאמה בין ציפיות המטופל למציאות.

הסיבה עשויה להיות רעיון לא הולם של התנהגות נאותה של הצוות הרפואי (גסות רוח, חוסר נימוס), נהלים (אי סדר, חוסר דייקנות, רשלנות), תנאים סניטריים והיגייניים בבית החולים (לכלוך, רעש, ריח), אבחנה שגויה. או מרשם טיפול שגוי.

קונפליקטים לא מציאותיים המטרה שלהם היא הביטוי הפתוח של רגשות שליליים מצטברים, טינה, עוינות - כאשר אינטראקציה חריפה בעימותים הופכת לא לאמצעי להשגת תוצאה ספציפית, אלא למטרה בפני עצמה.

קונפליקט זה נגרם לרוב מיחסו המוטה של ​​המטופל כלפי השירות הרפואי בכלל או כלפי רופא פרטני בפרט.

לא כל המטופלים המבקרים אצל רופא נוטים לשתף עמו פעולה ולהאמין שהרופא מוכן ומסוגל לעזור להם. כגון החולים אינם מוכנים ליצור שיתוף פעולהבמהלך הטיפול. התרגול מראה שרבים מהם מסתכלים על ניסיונותיו של הרופא ליצור איתם יחסי אמון כרצון מוסווה לקבל "שפן ניסיונות". ספקנות דומה חשים אצל רופאים ראשוניים, שרואים בחלק מהמטופלים "מחסום" המונע מהם לקבל טיפול "אמיתי". הדרישה להפנות אותם למומחה בהקדם האפשרי, לרוב לפני השלמת נטילת ההיסטוריה, היא רמז ברור לחוסר הרצון של המטופל ליצור אינטראקציה עם הרופא. לפעמים זה מתבטא בגלוי: "אני לא אוהב ללכת לרופאים", "סמים - רק נזק", או אפילו: "אני לא סומך על רופאים".

לרוב לא קשה לזהות מטופל שספקן כלפי רופאים, אך הרבה יותר קשה להימנע מתגובתו השלילית או הגנתית. עם זאת, חשוב להיות מסוגל להבחין בין אנשים כאלה מאחרים ולא לנסות לשכנע אותם במילים. סביר להניח שהם יתרשמו יותר לא ממילים, אלא ממעשים. במקרים אלה, כמו במצבי עימות רבים אחרים, כדאי ליידע את המטופל שהקשיבו לו בקפידה. לפעמים הערות פשוטות כמו: "אני מקשיב לך היטב" או "אני אמליץ לך משהו, אבל אתה, כמובן, תחליט בעצמך" עוזרות לעקוף פינות חדות ולתת לו להירגע.

קטגוריה מיוחדת היא מטופלים עם מטרות אחרות מלבד טיפול. הם נוטים להשתמש ביחסי אמון עם רופא למטרות שאין להן שום קשר לטיפול. מטופלים כאלה, בניגוד לקודמים, נראים בדרך כלל כאילו הם ערוכים לשיתוף פעולה פורה, אסירי תודה וסומכים לחלוטין על הרופא. למעשה, אלה הקנאים במיוחד בשבחים נוטים יותר מאחרים להסתכסך עם הרופא. ישנם שני סוגים של מצבים בהם מטופלים נוטים לעסוק באינטראקציות הרסניות עם הרופא שלהם.

ראשית, מדובר במקרים בהם החולה, בדבריו ובמעשיו, מנסה לשכנע את הרופא להתייצב לצדו נגד בני משפחה אחרים: "בבקשה תסביר את זה לאשתי", "אני בדיכאון בגללו". במצב זה, הרופא הופך לנשק שהמטופל משתמש בו נגד יקיריו. המטופל יכול לבקש ישירות מהרופא להתערב בסכסוך ביתי. יש להתייחס לבקשות כאלה כאות אזהרה לסכנה: יחסי האמון שנוצרו במהלך הטיפול יכולים לשמש את המטופל להשגת מטרות רחוקות מטיפול.

הסוג השני של מצבים בהם ניתן לנצל לרעה את אמון הרופא הוא כאשר המחלה מבטיחה יתרונות מסוימים למטופל. במילים אחרות, המצב החולני מביא תועלת כלשהי, וכתוצאה מכך הוא מבקש לשמור עליה. הטבות יכולות להיות תשומת לב מוגברת של אחרים, פחות אחריות וכמה הרשאות משפטיות. האדם רוצה להיות חולה ומנצל את הקשר שלו עם הרופא כדי לקבל "אישור רשמי" למצבו.

לכן, חשוב להיות מסוגל לזהות מטופלים המשתמשים בקשר עם הרופא למטרות זר: קל לבלבל אותם עם אנשים שבאמת שואפים לשיתוף פעולה פורה בתהליך הטיפול. שני סוגים אלו של אינטראקציות הרסניות בין המטופל לרופא מתאפיינים בכך שהתנהגות המטופל משתנה מעט עם הזמן, והרופא חווה פעמים רבות תסכול ותחושת חוסר אונים. הרופא חייב להיות ערני כל הזמן למצבים כאלה, אחרת האמון שלו ינוצל לרעה.

לבסוף, עוד סוג נדיר של אנשים מי שאינו נוטה ליצור שיתוף פעולה פורה עם הרופא יכול להיקרא "מתדיני". למרות שמטופלים עם חשיבה ראשונית של תביעה הם נדירים ביותר, הרופא חייב להיות מסוגל לזהות אותם. טעויות חמורות באבחון ובטיפול טומנות בחובן תביעה, גם אם נוצרו יחסי אמון מוחלטים בין הרופא למטופל, אך חשוב להדגיש כי רוב התביעות נגרמות דווקא מיחסי סכסוך.

יצוין כי מניעה יעילה של תביעות רשלנות מחייבת את תשומת הלב המיוחדת של הרופא ליצירת אינטראקציה פורייה עם המטופל, וכלל זה חל על כל בני האדם, ללא קשר אם יש להם נטייה בולטת להתדיין או לא. והכי חשוב, פעל לפי עצתם של עורכי דין - תיעוד ברור ביותר.

מטופלים שקשה לבסס איתם הבנה הדדית במהלך הטיפול, למרות הרצון ההדדי בכך, עשויים להיות בעלי מלאי שונה, אך לרוב מדובר באנשים שהאישיות שלהם אינה מעוררת בנו עניין. עם זאת, הרופא לא צריך להרשות לעצמו סובייקטיביות כזו. חולים שלעתים קרובות יש איתם קשיים ביצירת שיתוף פעולה ניתן לחלק על תנאי לסוגים הבאים: תובעניים מתמשכים, צמיגים, חוסר שביעות רצון כרונית.

תובעני בעקשנותמסוגלים לבסס את הטענות הכי חסרות טעם שלהם. צָמִיגהשתמש בטיפול רפואי באופן אינטנסיבי כל כך עד שהם גורמים לגירוי ולמטרד. חוסר שביעות רצון כרוניתלהטריד ולעיתים קרובות לצלול רופאים לייאוש, ולהודיע ​​להם כל הזמן על חוסר היעילות של הטיפול בו נעשה שימוש.

ארגון וניהול

בעיית הקונפליקטים בצוותי סיעוד

מ.ב. BERSHADSKAYA, st. מרצה, המחלקה לניהול סיעוד, אוניברסיטת ידידות עמים ברוסיה, מוסקבה,

תכונה של הסביבה המקצועית של עובדים רפואיים היא שכמעט כל תחום בפעילותם כרוך בעבודה בצוות, למשל, בצוות הפעלה, או אינטראקציה מתמדת עם עמיתים (עם יחידות עזר קשורות, מומחים אחרים במחלקה שלהם ), כמו גם תקשורת עם מטופלים וקרוביהם. למרות העובדה שכל משתתף בתהליך של מתן טיפול רפואי עסוק בביצוע הישיר שלהם חובות עבודה, כך או אחרת, כל עובדי ארגון רפואי קשורים זה לזה. עוצמת העבודה של העובדים הרפואיים (אחריות גבוהה, מתח פיזי ורגשי, היעדר תיחום חובות ברור, סטנדרטים סיעודיים ועוד) תורמת להופעת סתירות, מחלוקות, התנגשויות, יריבות, אי הבנה בין העובדים ומובילה לקונפליקטים.

אופי וטיפולוגיה של קונפליקטים בסביבה המקצועית

מנקודת מבט של פסיכולוגיה וניהול כוח אדם, עלולים להיווצר קונפליקטים בקולקטיב העבודה, לרבות הסיעוד:

• על רקע חברתי וביתי (למשל, מישהו בקביעות לא שוטף כוס מאחוריו, לא מנגב את השולחן, לא מנגב את רגליו לפני הכניסה למחלקה, לוקח את הקולב של מישהו אחר וכו');
• על רקע פוליטי (הבדלים בדעות פוליטיות);
• על רקע דתי (עמדות שונות כלפי דת, לידה, חיים, מוות ובהתאם גם הפלות, המתת חסד וכו');
• על בסיס פיננסי (רמות שונות שכרעובדים, בלתי סביר, לדעת יוזם הסכסוך, הפחתה/עלייה בשכר, שלילת בונוסים, אפליה בקבלה הכנסה נוספתוכו.);
• על רקע מקצועי (חילוקי דעות ביישום שיטות מתן סיוע, פגמים, טעויות בעבודה וכו').

ישנם גם קונפליקטים מעורבים המתעוררים מכמה סיבות בבת אחת.

מצבי קונפליקט בסביבה מקצועית מהווים מטרד גדול הן לדרג הניהולי והניהולי והן לעובדים עצמם (למעט אלו שהתגרו במיוחד), מכיוון שהם מפחיתים את איכות העבודה והתפוקה, מחמירים את האקלים הפסיכו-רגשי במדינה. צוותים לעצירה מוחלטת (חסימה) של תהליך העובד; צדדים שלישיים עשויים להיות מעורבים בסכסוכים. לפעמים קשה לחזות מי ייצא מנצח במצב עימות, מה תהיה התוצאה ומחיר הניצחון, מה יהיו ההפסדים (כלכליים, פרסונליים וכו'), ולכן עדיף להימנע מעימותים.

סכסוכי עבודה יכולים להתעורר ברמות שונות. נוצרים קונפליקטים אופקיים בין עובדים שאינם כפופים זה לזה (בין אחיות, אחיות, משמרות, בין עובדים באותה רמה של מחלקות שונות). נוצרים קונפליקטים אנכיים בין עובדים הכפופים זה לזה, ובהתאם ליוזם הם יכולים להיות עולים או יורדים. סכסוכי עבודה, בהתאם ליוזמים ולפעילות הצדדים, יכולים להיות גם נגדיים, חד-צדדיים, רב-צדדיים, דו-מפלסיים, רב-שכבתיים, מעורבים וכו'. לפי התוצאה, ניתן לפתור סכסוכים באופן מלא או חלקי, לכאורה. .

דוגמא

הבה ניתן דוגמה לקונפליקט מעורב רב-שכבתי. לבית החולים הקליני בעיר הגיע ראש מחלקה חדש, שביקש מיד להחליף את האחות הראשית, למרות שעובדי המחלקה מתנגדים לשינויים פרסונליים. כל העובדים דיברו בחיוב על האחות הראשית הנוכחית. עם זאת, ממש חודש וחצי לאחר מכן, הראש החדש פיתה את האחות המארחת לצידה, הגדיל את תשלומי הבונוס שלה והבטיח העדפות נוספות ל"חברות", ועוד כמה אחיות, שגררו אחריהן שובל של שגיאות חמורות. עבודה, ולחלקם היו סנקציות משמעתיות. כמו כן, המנהלת החדשה הפיצה מידע כוזב במחלקה לפיה האחות הראשית דיברה לא יפה על עמיתיה. מאותו רגע, החלו להתרחש בצוות קונפליקטים מתמידים בין עובדים מצדדים ורמות שונות. רוב הצוות הרפואי הבינוני והזוטר, שלא הסכים עם מעשיה של המנהלת החדשה ו"חבריה" החדשים, ביקשו שוב ושוב מהאחות הראשית להגיע למחלקה ולפתור את הסכסוך, כתבו לרופא הראשי של בית החולים, שוב ושוב. קבעו איתו תור להביע את דעתם על המצבים במחלקה, אך לא האחות הראשית של בית החולים ולא רופא ראשילא מצא זמן לפתור את הסכסוך הזה. כתוצאה מכך, העובדים, שלא יכלו לעמוד בפני יחס כזה, כתבו מכתבים "לכל הערכאות" - לאיגוד המקצועי, לוועדת העבודה, למשרד התובע, לסגני הדומא הממלכתית של הפדרציה הרוסית, לעיר. מחלקת הבריאות - על הפרת זכויות העבודה האתיות, המוסריות, של עובדים על ידי הנהלת בית החולים, לרבות אחות ראשית ורופא ראשי. יש לומר שבמקרה זה צוות המחלקה, ולא היא היא שכתבה שוב ושוב מכתבי התפטרות מרצונה החופשי, אך לבקשת הצוות נאלצה למשוך אותם, נקטה עמדה פעילה. בשמירה על זכויותיה של האחות הראשית בפועל. הסכסוך היה הרסני ושלילי.

הסיבות לעימותים בין האחות הראשית לאחיות הראשיות יכולות להיות:

• בעיות באספקת חומרים מתכלים (כמותם, איכותם, הפצתם וכו');
• עומס על העובדים אחריות, העברה, הנהלת חשבונות, אחסון נכסים חומריים;
• ניהול מסמכים (פיתוח מסמכים, אחזקת תיעוד חשבונאי ודיווח, אי קריאות פקודות וכו');
• שליטה על פעילות הכפופים (שיטות שליטה);
• הפרת תקשורת (העברת מידע מטושטשת, בטרם עת, סלקטיבית של מידע, פקודות ומידע אחר לכפופים);
• הפרה של נורמות אתיות של תקשורת מקצועית ובין אישית.

קונפליקטים תכופים גם בגלל הפחד לאבד והרצון לשמור על הכיסא (התפקיד): כפי שהאחות הראשית יכולה להגיש בקשה לסילוק האחות הראשית מתפקידה, כך יכולים הזקנים להתיישב ולהפיל את הכיסא. . בסכסוכים כאלה, האחיות הבכירות מתגלות לעתים קרובות כבובות בידיו המסוגלות של מישהו או ככפות בשדה הקרב. מישהי עשויה להיות מעוניינת להחליף את האחות הראשית בגלל הדיוק שלה, חוסר הסחירות, תכונות האישיות שלה, נוכחות של מועמדת אחרת לתפקיד זה ומתחילה לפעול באמצעות צדדים שלישיים, ולהשיג את מטרותיה.

הבסיס ליחסי סיבה ותוצאה של קונפליקטים בסביבה המקצועית יכולים להיות אי-התאמות, מכשולים בהשגת מטרות (ראשוניות, משניות, אישיות וכו'), דחיית הנורמות של מערכות יחסים מבוססות, יסודות בצוות (עיוות של מושגים של "כפיפות", "מקצוענות", "כבוד לזקנים וכו'). אחד הגורמים לסכסוכים יכול להיות מאפיינים אופייניים, אישיים של הפרט (יחידים), למשל, קונפליקט אישיות, עקשנות, חוסר תשומת לב, דרישות גבוהות מעצמו ומאחרים, צמא לכוח/מנהיגות, שאפתנות, ליקויים בחינוך וכו'. .

דוגמא

דוגמה לקונפליקטים הנובעים ממאפייני האישיות של הפרט. אחות אחת, שסיימה את לימודיה בפקולטה ללימודי סיעוד גבוהים, הצליחה להחליף 5 משרות במהלך התקופה שבין 2002 ל-2014. יצוין כי בכל מקום בו עבדה כאחות ראשית או סגנית רופאה ראשית לצוותים פרא-רפואיים, היא הצליחה מאוד בראיונות, בשלבי מיון ותפקדה היטב בתקופת המבחן. עם זאת, היא פרשה, לאחר שהסתכסכה עם כל ההנהלה והצוות. בכל מקום לא הסתפקה ברופאים הראשיים ובסגניהם, מהאחיות הראשיות של המחלקות וכו'. היא ראתה את התקשורת עם הצוות הרפואי הבינוני והזוטר מתחת לכבודה. בכל המקומות החלה הקריירה שלה בביקורת על הסדר הקיים בארגון הרפואי וברצון לשנות הכל בהתאם לרעיונותיה וללא התחשבות בדעות הכפופים לה.

הגורם השורשי לקונפליקטים נחשב לקונפליקטוגנים (מלטינית - מוליד קונפליקט) - מילים, כל מעשים או חוסר מעש. עם זאת, קונפליקטוגנים לא תמיד מובילים לקונפליקט פתוח, אשר מטעה אנשים לגבי חוסר המשמעות שלהם ביחסים בין אישיים. בין הקונפליקטוגנים יש: הרצון לעליונות, ומצד כל עובד, אפילו עובד רגיל ("למרות שאת ראש/אחות ראשית, אני עדיין מנוסה יותר"), תוקפנות (טבעית, מצבית תוקפנות), אנוכיות.

דוגמא

אתה לא יכול לייחס חשיבות לברכה, לא לחכות לעמית, לא לעזור לסחוב את התיקים, לא להחזיק את הדלת - וזה לא יוביל לתוצאות שליליות, שירגעו את ערנותו של מי שגילה חוסר תשומת לב. . עם זאת, זוטות כאלה, שקיבלו אופי מערכתי, עשויות בהחלט להפוך לגורם למריבה גדולה שבה הכל ייזכר לעבריין. או שבמצב אחד תוכלי לעזור לאחות הפרוצדורלית לבצע זריקות למטופלים - והקונפליקט יווצר כי לא בוטחים בה, לא בודקים אותה, מתערבים בעבודתה וכו', ובמצב אחר תהיו עסוקים באחרים. דברים - והיא כועסת שלא עזרת לה.

גורמים לקונפליקטים

עימות בסביבה מקצועית עשוי להתבסס על:

• סיבות/גורמים ארגוניים ומשפטיים, מנהליים וניהוליים, סוציו-פסיכולוגיים: מעמד חברתי חוקי ללא הגבלה ומעמד חברתי נמוך (נמוך ולא ראוי) של עובדים; תחומי אחריות לא מוגדרים; עומס עבודה לא אחיד על הצוות; היעדר נורמות עומס עבודה וקריטריונים/אינדיקטורים ברורים לביצועים; הזדמנויות נמוכות או חוסר מוחלט בהזדמנויות צמיחה (כולל אישי, קריירה); מאפיינים של יחסים עם אנשי מינהל וניהול (מנהלים וכפופים, מנהלים ברמות שונות וכו'); היעדרות או אי קבלה של עובדי מערכת הערכים של הארגון (משימות, יעדים וכו'); מערכת לא מסודרת מספיק להערכת כוח אדם, עבודה, איכות ותמריצים; חוסר עקביות של פעילות עבודה עם חובות תפקודיות (רמת הכשרה); תנאי עבודה לא נוחים; תכונות מקצועיות נמוכות, חוסר יכולת של ראש ו/או עובדים; צורות בלתי הולמות של ניהול כוח אדם; חוסר תכונות מנהיגות בראש; נוכחות של מנהיגים לא רשמיים וכו';
• הפרות בלוגיסטיקת המידע של ארגון רפואי, קישורי תקשורת: העברת מידע מעורפלת, מעוותת (פקודות, המלצות מתודולוגיות של רשויות גבוהות יותר, פקודות פנימיות, מסמכים מקומיים וכו'), "טלפון מקולקל", חסימת מידע, העברת מידע לטועים ולא לכל העובדים, מוגזם, מוגזם זרימות מידע וכו';
• רמת ידע לא מספקת: רמה נמוכההכשרה בסיסית של מומחים, השקפה צרה וחוסר רצון להרחיב אותה, לידע, השתלמויות וכו';
• סיבות התנהגותיות: רמת תרבות נמוכה של עובדים ו/או ההנהלה, היעדר נורמות ברורות של התנהגות ארגונית, יחס שלילי כלפי עמיתים, במיוחד בדרגה נמוכה יותר, מעמד, התנהגות הרסנית (יהירות, גסות רוח, שנאה, חוסר סובלנות, הפרת כללים וכו') , התנהגות חריגה (חריגה מהנורמות המקובלות) של עובדים/קבוצות בודדים וכו'.

על פי מסגרת הזמן, העוצמה, שלבי הזרימה, קונפליקטים יכולים להיות ארוכים, איטיים, קצרי טווח, נעים במהירות, ממושכים, אקטיביים, פסיביים, נפיצים, חד-פעמיים. כמו כן, קונפליקטים יכולים להיות ספונטניים, צפויים, מעוררים, עם מבשרים, מקומיים, נשפכים (בקנה מידה גדול). בהתאם לכך, למנהיג (המעוניין לפתור את הסכסוך) יש הזדמנות לחזות, לנהל את מצב הסכסוך, ולצדדים הלוחמים יש הזדמנות לקחת הפסקה, להתחזק ולהתחיל מחדש או לעצור (הכל תלוי ב המשתתפים והגורם לסכסוך), דרכים לפתרון והרשאות.

יישוב ויישוב סכסוכים

מנקודת מבט של פסיכולוגיה, תפקידים אדמיניסטרטיביים, ניהוליים וארגוניים, נהוג להבחין בין יישוב סכסוכים לבין יישובו.

יישוב סכסוכים מכוון לסילוק הגורם/מקור למצב הסכסוך, השגת מטרות, הבנה הדדית מלאה, מתן מענה לאינטרסים ולצרכים של הצדדים המתנגשים.

המושג "פתרון סכסוכים" רחב יותר ומשמעותו נקיטת אמצעים להשגת עמדות מועילות הדדיות של הצדדים המסוכסכים וכולל מניעה (כולל איתור), מניעת סכסוכים, תקשורת וכו'.

מנהל חזק (מנהיג) יכול לכבות את הסכסוך בהחלטתו (הפקודה) מרצון. במקרים אחרים, יש צורך למשוך כוחות ואמצעים נוספים.

כמובן שעדיף להימנע מעימותים, למנוע, לחזות וכו', אבל בסביבה מקצועית, בתנאי אינטראקציה וכפיפות, זה בלתי אפשרי - עדיין יתעוררו חילוקי דעות. עם זאת, ברוב המקרים, ניתן להפחית את מספר ההברקות, להפחית את העוצמה, ההשפעה השלילית, משך הזמן, מספר המסיבות (המשתתפים). לשם כך, יש לנהל ולפתור קונפליקטים במכלול של שיטות סוציו-פסיכולוגיות, מנהליות, ניהוליות, ארגוניות ומשפטיות.

לכן, בארגון בין העובדים היה קונפליקט. מה לעשות?

בשלב הראשון, על המנהל (המנהיג):

• לבסס קיומו של סכסוך בארגון ולהחליט על התערבותו בו;
• לברר ולהבין את הסיבה המפורשת (האמיתית) והנסתרת שלו, שלב, שלב, רמה, קנה מידה;
• לזהות משתתפים (צדדים, מסיתים, בעלי עניין ומעורבים, פסיביים ופעילים) וכו';
• להגדיר בבירור את מטרות המשתתפים בסכסוך, לנסות להבין את המטרות האמיתיות והחבויות, את עמדת הצדדים, את היחס לסכסוך;
• לקבוע את מעגל האנשים שאיתם יש צורך לעבוד על מנת לפתור את הסכסוך;
• לקבוע מי יעבוד בכיוון נתון (לינארית, מנהלים בכירים, ראש הארגון עצמו, מומחים בתחום נושא שנוי במחלוקת, עוברי אורח, מנהיגי איגודים מקצועיים, ועדה פנימית/חיצונית ליישוב סכסוכים וכו').

כאשר מחליטים למי להאציל סמכויות ליישוב ולפתור מצב סכסוך, חשוב להבין מהי רמת העובדים המעורבת בסכסוך. אם הצוות הרפואי הזוטר והבינוני, אזי הניתוח לא אמור לעלות מעל רמת האחות הראשית, אם בין האחיות הבכירות לראשית, אזי ההסדר יכול להתבצע ברמת סגנים מוסמכים של רופא ראשי, בעוד הרופא הראשי עצמו אינו חייב להיכלל בסכסוך. כמו כן, חשוב שהגורמים המעורבים ביישוב הסכסוך כבוררים, שופטים וכד' יהיו בעלי כושר מנהיגות טוב, סמכות בין כל הצדדים המסוכסכים, יהיו מומחים בתחום הסוגיה השנויה במחלוקת, ישמרו על עקרונות הניטרליות, העצמאות. , סודיות וכו'.

על מנת לכבות את הסכסוך בצוות ההנהלה הבכירה אינה חייבת להשתתף באופן פעיל בכל התהליכים, אך חשוב להתעדכן, לשלוט, לכוון את התפתחות המצב בכיוון הנכון. כמו כן, אין חובה לאסוף את כל צוות הארגון/המחלקה באולם הכינוסים לבירור או הבאת מידע – לעיתים די בהודעת פקודה אחת לכולם בוועידות הבוקר, שיחה עם "פעילים". אבל חשוב שיהיה עובד אחד שאחראי על פתרון הנושא הזה.

בהתאם למטרות הארגון, למטרותיו האישיות וליכולותיו וכן מיהו השותף לסכסוך, על המנהיג לבחור באופן מודע סגנון התנהגות ואסטרטגיה לפתרון / פתרון חילוקי דעות: הימנעות, הימנעות, דחיה, בלימה. , הסתגלות, יריבות, תחרות, ויתורים, פשרה, משא ומתן, אלטרנטיבה, עימות, פיוס, גישור, כיוון מחדש, חיסול גורמים וכו'.

הטעויות הנפוצות ביותר בפתרון סכסוכים הן:

• דחיקת (אי קבלה) של הבעיה;
• עיכוב בנקיטת האמצעים הדרושים;
• ניסיון לפתור את הסכסוך מבלי להבהיר את הסיבות האמיתיות שלו, את מטרות המשתתפים;
• ניסיון לפתור את הסכסוך בכל דרך שהיא (למשל, מעמדת כוח, החלטה אוטוריטרית אחת או שיטות דיפלומטיות מתונות);
• אי התערבות בסכסוך, תקווה לוויסות העצמי שלו ולפתרונו העצמי;
• יישום נוסחתי וחד-צדדי של תוכניות, שיטות ליישוב סכסוכים;
• היעדר אמצעים ליישום ההחלטה.

אם המצב מאפשר ואם לסכסוך יש השפעה שלילית על זרימת העבודה, ניתן לדרוש מהמסיתים הערות הסבר לפתרון. זה ייתן משמעות רבה לתהליך עצמו ויצנן את הלהט של הצדדים היריבים. אם לסכסוך יש השפעה שלילית משמעותית על זרימת העבודה, אתה יכול להוציא נזיפה ולהפעיל אמצעי משמעת אחרים.

אם במקרה של סכסוך התקבלו מסמכים רשמיים (דוחות, דוחות וכדומה) ממשתתפי הצדדים, הרי שיש לפתור זאת בדרכים ארגוניות, משפטיות ומנהליות. אין מסמכים נפרדים (מיוחדים) המסדירים את העבודה בפניות עובדים להנהלת הארגון, ברוב המקרים המינהלה מפתחת באופן עצמאי מסמכים אלו, למשל תקנון, תקנון לעבודה בפניות/תלונות עובדים. מסמכים אלה מבוססים על:

• חוק פדרלי מס' 59-FZ מ-2 במאי 2006 (כפי שתוקן ב-24 בנובמבר 2014) "על הנוהל לבחינת ערעורים של אזרחים הפדרציה הרוסית", מכיוון שהעובדים (העובדים) הם אזרחי הפדרציה הרוסית (או שווה ערך להם) ובהתאם לאמנות. 1 לחוק זה, נוהל הדיון בפניות אזרחים חל על כל פניות של אזרחים (לרבות אזרחים זרים וחסרי אזרחות) באופן הקבוע בחוק;
• חוק פדרלי מס' 10-FZ מיום 12 בינואר 1996 (כפי שתוקן ב-22 בדצמבר 2014) "על איגודים מקצועיים, זכויותיהם והבטחותיהם לפעילות" (סעיף 11, סעיף 14, 23).

עבודה עם ערעורים של עובדים צריכה להתבצע על פי תכנית מסוימת ועם ביצוע חובה של מסמכים:

• רישום מסמכים נכנסים (דוחות, הערות הסבר, פעולות סירוב לכתיבת דברי הסבר וכו');
• תכנון ויישום אמצעים לפתרון המצב הקיים (תכנון פגישות, פגישות, פגישות וכדומה, בהתאם להיקף הסכסוך ולמשתתפים);
• הקמת ועדה (קבוצת עבודה) לטיפול במצב הקיים (בהתאם להוראת ראש הארגון);
• רישום פרוטוקולים של ישיבות והחלטות של קבוצת העבודה, פגישות עם צדדים מתנגשים, אישור בכתב על הסכמות שהושגו וכו';
• נקיטת אמצעים ויצירת תנאים ליישום ההחלטות שהתקבלו;
• שליטה בכל השלבים (עד לפתרון מלא של מצב הסכסוך).

יצוין כי אין קביעה חקיקתית ברורה של רצף פניות העובדים ה"נעלבים" לרשויות. אם העובדים אינם סומכים על ההנהלה, עובדי המנגנון האדמיניסטרטיבי והניהולי, חשים מכשולים לפתרון הבעיה וכד', הם יכולים לעקוף את שלב הפנייה להנהלה ולפנות לכל רשות אחרת לפי שיקול דעתם, למשל, ל- איגוד מקצועי (או איגודים מקצועיים אחרים של עובדים), משרד העבודה וההגנה החברתית (לפיקוח על העבודה, רוסטרוד), פרקליטות, בית משפט, ארגונים משפטיים שונים (משרד עורכי דין, עורכי דין פרטיים וכו'). עובדים יכולים לכתוב ערעורים בבת אחת / בתורו לכל הערכאות או רק לאחת. זו זכותם. הנהלת הארגון אינה יכולה לטעון טענות לעובדים על כך שהם מיד הלכו "לשם", ולא "לכאן", כתבו "זה" ולא "זה", כי אין תקנות ברורות לעובדים. תקנות אלו (אלגוריתמים לפעולות עובדים) יכולות להיקבע בהסכם עבודה או קיבוצי, מסמכים נוספים של ארגון (למשל, בהסכם בין מעסיק לבין נציג עובדים המיוצג על ידי יו"ר ארגון איגודי מקצועי, איגוד מקצועי וכו'), נערך באופן שנקבע.

לפיכך, בדקנו בקצרה את הגורמים להופעתם, יישובם ויישובם של סכסוכים מבחינה ארגונית ומנהלית וניהולית. חשוב לזכור שרוב הקונפליקטים, בעיקר ספונטניים, "לא מתוכננים", שנותרו למקרה, הם הרסניים באופיים, שאם ההנהלה לא מגיבה בצורה מספקת, מביאה לתוצאות שליליות ומתבטאת בירידה מתמשכת באיכות של עבודה המבוצעת הן על ידי הפרט והן על ידי הקבוצה והארגון באופן כללי, להחלשת עמדות המנהיגות של הנהלת הארגון והמנהיג עצמו, להפרה של האקלים המוסרי והפסיכולוגי בצוות, שינוי בארגון. התנהגות וחשיבה מחודשת על ערכים. וזה, בתורו, גורם מעורר להופעתם של קונפליקטים חדשים.

21 דקות לקריאה

זמן משוער

הדפס
ולקחת איתך

הדפס מאמר

ניסיון מעשי

ניסיון בהטמעת כרטיס מטופל בשלבים שונים של הכנה וביצוע בדיקה אנדוסקופית

O.V. שוקין, אמנות. אחות ממחלקת האנדוסקופיה של המרכז הרפואי האירופי של CJSC, מוסקבה

בגיליון האחרון דיברנו על שימוש ברשימת בדיקה כירורגית בחדר הניתוח של אחת המרפאות המסחריות. כעת אנו מציגים לתשומת לבכם מאמר מאת מחבר אחר מאותו ארגון רפואי על חווית יישום רישום מטופל בשלבים שונים של הכנה וביצוע בדיקה אנדוסקופית. מסמך זה, כמו רשימת הבדיקה הכירורגית, מעלה בעיקר את רמת בטיחות המטופל.

מחלקת האנדוסקופיה במרכז הרפואי האירופי CJSC (להלן המרכז) היא יחידה הפועלת באופן עצמאי הממוקמת במספר חדרים מיוחדים באגף מבודד של הבניין. פריסה זו מאפשרת לך להתרכז במקום אחד ולהשתמש באופן רציונלי בציוד יקר, להבטיח בטיחות זיהום ולהפחית את העומס על הצוות.

השטחים העיקריים של המחלקה:

• שני חדרי צפייה המיועדים להתערבויות אנדוסקופיות;
• מגורי צוות;
• חדרי שירות (כביסה, חומרה).

המחלקה האנדוסקופית מאוישת ב-6 תעריפים של צוותי סיעוד. מומחים אלו נמצאים באינטראקציה מתמדת עם הצוות ממחלקת ההרדמה ובית החולים. שיתוף פעולה הדוק מאפשר לנו לשמור על עיקרון המיקוד של המטופל ולמזער את הסיכונים הכרוכים במניפולציות אנדוסקופיות, עם ובלי הרדמה.

פיתוח ויישום כרטיס ניהול מטופל במחלקה האנדוסקופית

בעבודה עם צוות רב תחומי של אחיות, היה צורך לייעל את התיעוד הסיעודי על מנת להבטיח את בטיחות המטופל והמשכיות בין המחלקות, למזער את זמן מילוי הניירת ולהגדיל את זמן העבודה ישירות מול המטופל. פותח כרטיס לניהול מטופל מבית חולים / מתור חוץ למחלקת אנדוסקופיה (להלן הכרטיס; ראה נספח).

מטרות נוספות להכנסת מחלקת הכרטיסים לעבודה:

• שיפור איכות הטיפול הרפואי;
• ליווי המטופל על ידי צוות רב תחומי של צוות פרא-רפואי;
• מניעת גורמי סיכון בשלבי ההכנה למניפולציה ותצפית לאחר יישומו;
• הגדלת היוקרה של תפקיד אחות (היא לא רק עוזרת רופא, אלא "מובילה" את המטופל, תוך אינטראקציה עם מחלקות קשורות);
• זיהוי המטופל וסוג המחקר;
• הבטחת המשכיות בין המחלקות.

בפיתוח מסמך זה הייתה מעורבת קבוצת עבודה שכללה אחיות בכירות ממחלקות ההרדמה, החייאה, בית החולים והמרפאה.

לאחר אישור הכרטיס החל שלב הכשרת צוות המרפאה בניהולה התקין שכלל:

• מפגש הרצאה עם הצגת המסמך והרציונל ליישומו;
• מיני-אימון עם צוות בקבוצות קטנות, שבו תורגלו שלב ונכונות מילוי הכרטיס.

מבנה ותוכן המפה

את הכרטיס ממלאים אחיות מחלקות בית החולים, אנדוסקופיה והרדמה.

פרטי זיהוי החולה מוזנים על ידי אחיות מבית החולים ומחלקת האנדוסקופיה.

נתונים כמו שמו המלא של המטופל, סוג הבדיקה וסיבות הקבלה למחלקה, הימצאות אלרגיות וזיהומים משוכפלים. מידע זה מסייע למזער את הסיכונים הכרוכים בזיהוי שגוי של המטופל ובבדיקה (הטיפול) שהוקצה לו, לפני ואחרי ההתערבות האנדוסקופית.

מידע על האלרגיה של המטופל עוזר למנוע תגובות אלרגיות למתן תרופות מסוימות במהלך המחקר ולאחריו.

נתונים על הימצאות זיהומים הנישאים בדם בחולה (במפה עמודה זו מודגשת באדום) חשובים לעבודת הצוות הרפואי כולו ונותנים להם אפשרות להיערך לקראת סיכונים אפשרייםזיהום נוזוקומי.

בלוק שמולא על ידי אחות בית חולים

ביום המחקר, כאשר המטופל מועבר למחלקה אנדוסקופית, אחות בית החולים מכניסה לכרטיס את הנתונים הבאים: לחץ דם, דופק, טמפרטורת גוף, רוויה, סוכר בדם ועוד. חריגות של פרמטרים אלו מהנורמה. עשוי להצביע על נוכחות של פתולוגיות שיכולות להוביל להפסקת נשימה, הפרעות קצב לב, עווית גרון, כולל ובמהלך התערבות אנדוסקופית.

האחות בודקת גם הימצאות מדבקה עם שמו המלא של המטופל, הסכמתו למחקר, צמיד זיהוי, גרבי דחיסה, תותבות, עדשות, תכשיטים, בלון חמצן, מקליט ניטור הולטר, צנתרים, בדיקות, נקזים ועוד. דברים, רשום את ההערות המתאימות על המפה. כאן משקף העובד הפרא-רפואי מידע על הדרכת המטופל לפני ההתערבות, על יכולת התנועה שלו, על נטילת נוגדי קרישה (השימוש בהם מגביר את הסיכון לדימום במהלך המחקר, ולכן יש לבטל תרופות אלו 48 שעות לפני המחקר).

כאשר מטופל מגיע לבית החולים לאחר התערבות אנדוסקופית, אחות בית החולים מכניסה גם את הנתונים הבאים:

• לחץ עורקי;
• דוֹפֶק;
• קצב נשימה;
• רִוּוּי;
• שיורי הרגעה;
• ניידות המטופל;
• נוכחות של ניקוז;
• נוכחותם של חפצי ערך ופריטים נלווים.

כמו כן, יש לציין כי סעיפי הכרטיס למילוי על ידי אחות בית חולים ממולאים רק עבור מאושפזים - עבור חולים חוץ, העמוד הראשון של הכרטיס אינו ממולא.

בלוקים שיש להשלים על ידי אחות אנדוסקופיה ואחות מרדים

למטופלים שהגיעו מפגישה חוץ, וכן מבית חולים (על מנת למנוע סכנת זיהוי שגוי), ממלאת אחות מחלקה אנדוסקופיה בלוק נפרד - "כרטיס אחות אנדוסקופית".

בנוסף לבלוק זה, בעמוד השני של הכרטיס מופיעה עמודה למילוי על ידי אחות המרדים: "נוזלים ותרופות המתקבלות במהלך ההרדמה, כמות".

הכנסת הכרטיס לעבודה במחלקת האנדוסקופיה אפשרה למזער את הסיכונים לפני ואחרי מניפולציות אנדוסקופיות, להגביר את המהירות ואיכות הטיפול בחולה. במהלך יישום מסמך זה לא התקבלו תלונות ממטופלים.

יישום

כרטיס ניהול מטופל מבית החולים / מתור החוץ למחלקת אנדוסקופיה

עמוד 1 (להשלים רק עבור מאושפזים)

עמוד 2

1 Kureneva E.V.ניסיון ביישום רשימת בדיקה כירורגית בחדר ניתוח של ארגון רפואי פרטי רב תחומי // אחות ראשית. 2015. מס' 10. עמ' 49–54.

5 דקות לקריאה

זמן משוער

הדפס
ולקחת איתך

הדפס מאמר

הורד מאמר

ניסיון מעשי

השתתפות אחיות בליווי הנקה בשיטת SONATAL

מ.ל. LAZAREV, Ph.D. פסיכולוגית. מדעים, ראש. המחלקה לבריאות טרום ולידתית של ילדים של המוסד התקציבי של המדינה הפדרלית "המרכז המדעי לבריאות ילדים" של משרד הבריאות של רוסיה,

O.V. אלקסיבה, Ph.D. דבש. מדעים, Assoc. המחלקה לרפואת ילדים FGAOU RUDN University,

F.G. אחמרובה, Ph.D. דבש. מדעים, דוקטור מכובד של הפדרציה הרוסית

הניסיון המדעי והמעשי המצטבר איפשר ל-WHO לגבש 10 עקרונות הנקה, שהיום מהווים בסיס לליווי הנקה בכל מדינות העולם ובהם מוקדשת תשומת לב מיוחדת ליצירה והטמעה של טכנולוגיות ארגוניות מודרניות המאפשרות לא לעזוב. אמא צעירה לבד עם שאלותיה. מומחי ארגון הבריאות העולמי מיקדו את תשומת הלב של הקהילה הרפואית וההורים בצורך להבטיח את המשכיות הטיפול הרפואי, לא רק בתקופת היילוד המוקדמת והינקות, אלא גם החל מהתבוננות טרום לידתית (השלב ​​הראשון של תמיכת הנקה).

על שיטת SONATAL

שיטת SONATAL המוצגת במאמר (מלטינית sonus - צליל, לידה - נולד; מוזיקת ​​לידה) מכוונת להרמוניה של תהליכי ההתבגרות המורפו-פונקציונלית והפסיכו-רגשית של ילד בשלב ההתפתחות הטרום לידתי, לעורר את פעילותו המוטורית, ומניעת היפוקסיה טרום לידתית. חלק בלתי נפרד מהשיטה הוא גם ללמד אישה בהריון את המיומנויות לתקשר עם ילד עוד לפני לידתו, ייעול בריאותה, הכנה ללידה, מה שתורם להיווצרות ההנקה הדומיננטית לפני הלידה ולאחריה. שיטת SONATAL עצמה והתכניות שנבנו על בסיסה לתמיכה בהתפתחות הילד בכל שלבי האונטוגנזה נקראו SONATAL-פדגוגיה.

השיטה נמצאת בשימוש למעלה מ-30 שנה (1983-2015; מחבר השיטה וכל תוכניות השירים הנהוגות במסגרת השיטה הוא מ.ל. לזרב). מהותו נעוצה בעובדה שאישה בהריון שרה שירים שנכתבו במיוחד במהלך היום (שירים המוקדשים למקצבי היום; תרגילי שירים נושמים קול; שירים מוטוריים וכו'), תוך הפקת מספר השפעות מישוש על החלק הקדמי. דופן הבטן וביצוע תנועות מיוחדות, המתאימות לתמונות המושרות (סיבובים, תנועות מטוטלת, התעמלות וסטיבולרית וכו'). כתוצאה מכך, קיים אימון קוגניטיבי-סומטי בין תפקודי מתואם של הילד בשלב ההתפתחות הטרום לידתי.

נספח 1 מציג את תוכן השיעורים של האישה ההרה במסגרת שיטת "SONATAL" לפי שבועות הריון.

על מנת לשלוט ביעילות השיעורים פותח מבחן SONATAL (מבחן C) מיוחד (מקורי) רפואי-פסיכולוגי-פדגוגי הכולל מדדים קוגניטיביים וסומאטיים למצב האם והעובר לפני, במהלך ואחרי השיעורים. , שנקראו "סונאטאל -בית ספר".

שנים רבות של ניסיון בתחום זה ומחקר מדעי, כולל תצפיות בערים שונות ברוסיה, מאפשרים לנו לומר שהשימוש בשיטת SONATAL וב-SONATAL-פדגוגיה בכללותה מייעלים את תפקוד מערכות החישה של העובר, מעורר פעילות מוטורית, המתבטאת בהפחתת תדירות התופעות הפתולוגיות במהלך ההריון ומשפיעה על תקופתה, משפרת את פעילות הלידה של האישה, מגבירה את רמת ההתפתחות הפסיכומוטורית של תינוק וילד צעיר.

הניסיון בעיר נברז'ני צ'לני, בה "עברו" 39,000 ילדים בשיטת SONATAL, שבוצעו בכל מרפאות הילדים בעיר, בין השנים 1995 עד 2015 (נתוני מחלקת הבריאות של נברז'ני צ'לני), מאפשר לנו לומר שהכי הרבה יעיל הוא השימוש בשיטת SONATAL בצורה של מודל מתמשך לתמיכה בהתפתחות הילד: החל מהתפתחות תוך רחמית ועד 7 שנות חיים. בנוסף, לאור הטכנולוגיות הארגוניות, זמינות השיטה עבור רוב הארגונים המיילדותיים, הרפואה והחינוכית של העיר המודרנית מבטיחה.

מחקר השפעת שיטת "SONATAL" על משך ההנקה לאחר הלידה

במחלקה לבריאות טרום ולידתית של ילדים של ה-FSBI "המרכז המדעי לבריאות הילדים" (FSBI SCCH) בשנים 2009-2014. חקרה את השפעת שיטת "SONATAL" על משך ההנקה לאחר הלידה.

המחלקה לבריאות טרום ולידתית של ילדים במכון המחקר לרפואת ילדים מונעת ו טיפול שיקומי FSBI "מרכז מדעי לבריאות ילדים" הוקם בשנת 2009 כחלק מרפואת ילדים מונעת וחברתית בהצעת חבר מקביל באקדמיה הרוסית למדעים, דוקטור למדעי הרפואה, פרופסור ל.ס. נמזובה-ברנובה. המשימות העיקריות של עבודת המחלקה הן: הביסוס המדעי של מערך התמיכה הרפואית, הפסיכולוגית והפדגוגית בהתפתחות הילד לפני ואחרי הלידה, פיתוח מודל ארגוני של מערכת זו ויישומה הלכה למעשה.

בסיס עיצוב ומחקר

שלוש קבוצות יעד נחקרו: שתי קבוצות מחקר וקבוצת ביקורת אחת.

קבוצות המחקר (קבוצת "C") כללו ילדים שאמהותיהם בהריון למדו בבתי ספר SONATAL ב-SCCH ובמרפאת הילדים העירונית מס' 109 של המחוז האדמיניסטרטיבי הצפון-מערבי של מוסקבה (תוצר מס' 109).

קבוצת הביקורת (קבוצת "K") נוצרה מילדי המרפאה לילדים תוך שימוש ברישומים הרפואיים שלהם, שנבחרו מקובץ הכרטיסים בשיטת המספרים האקראיים. חלק מהשאלות הובהרו במהלך השיחה והתשאול (קבוצת SONATAL) או בטלפון (קבוצת הביקורת).

קריטריונים לשילוב בקבוצת המחקר: מוטיבציה ללימודים, הריון ולידה פיזיולוגיים, בריאות הילד, נוכחות אמא לעתידיותר מ-4 כיתות בבית הספר SONATAL, הנקה לפחות חודש.

קריטריונים להדרה מקבוצת המחקר: חוסר מוטיבציה ללמוד, האכלה מלאכותית, הריון שנמשך פתולוגית (מוקדמים, שנולדו עם משקל של יותר מ-2000, בודדו ב קבוצה נפרדת) ולידה, פתולוגיה נפשית וסומטית גסה אצל אמהות, מחלות סומטיות וזיהומיות בילד המשפיעות על קצב התפתחות הילד, כמו גם מקשות על היניקה, השפעת גורמי דחק משמעותיים, תנאי חיים לא נוחים, מעבר דירה. , מעמד חברתי שולי של המשפחה.

הכנסת קריטריונים כה מחמירים לבחירת אמהות במחקר אפשרה למזער את ההשפעה על התוצאות של פיזיולוגיות, חברתיות ו גורמים פסיכולוגייםשבה תלוי משך ההנקה באופן משמעותי.

ההכללה במחקר של פגים הוכתבה על ידי העניין הגובר של טיפול רפואי מעשי בתמיכה והגנה על הנקה בקטגוריה זו של ילדים. מכיוון שהנקה בלעדית מומלצת רק לתינוקות שנולדו במשקל של יותר מ-2000 גרם, משקל לידה נמוך מ-2000 גרם הפך למגבלה להכללה במחקר, בהתאם לכך, לא היו פגים קשים עם מחלות קשות אינהרנטית בקבוצות.

במחקר השתתפו 284 אמהות. מתוכן, 168 נשים סיימו את מחזור השיעורים העיקרי בשיטת SONATAL במהלך ההיריון: 69 - ב-NCCH (קבוצת "NCCH C"), 99 - בתוצר מס' 109 (קבוצה "109 p C"). קבוצת ההשוואה כללה 116 אמהות שילדיהן נצפו בתוצר מס' 109 (קבוצה "109 p K"). הנתונים התקבלו מרשומות רפואיות והבחירה נעשתה על סמך אותם קריטריונים כמו קבוצה C. הנקה אצל אמהות לפגים מלאים הוערכה בנפרד. המספר הכולל של פגים במחקר היה: 27 - בקבוצות "NCCH C" ו-"109 p C" (12 - ב-NCCH; 15 - בתוצר מס' 109) ו-20 - ב-"109 p קבוצת ג'. 141 ילדים נולדו לטווח מלא: קבוצות "SCCH C" ו-"109 p C" - 57 ילדים בSCCH; 84 - בתוצר מס' 109) ו-96 ילדים מקבוצת "109 p C".

שיטות מחקר

תקופת ההתבוננות כיסה לפחות שנתיים מחייו של הילד. נעשה שימוש בתיעוד רפואי (מרפאת הלידה ומרפאת הילדים בעתיד), הילדים נבדקו בדינמיקה. בנוסף, נעשה שימוש בשאלונים מעוצבים במיוחד, הכוללים פריטים להערכה עצמית של אישה לגבי יעילות שיעורי הנקה. עיבוד מתמטי של נתונים בוצע בשיטות של סטטיסטיקה תיאורית. המשמעות של ההבדלים נחשבה מספיקה בעמוד< 0,05.

תוצאות המחקר וניתוחם

הקבוצות העיקריות והביקורת של אמהות לתינוקות מלאים ופגים היו דומות בגיל. הגיל הממוצע של אמהות לילדים מלאים בקבוצות "C" היה 29.1 ± 0.5 שנים - ב-NCCH ו-28.2 ± 0.37 שנים - בתוצר מס' 109: בקבוצת "K" - 28.3 ± 0.48 בשנה. הגיל הממוצע של אמהות לפגים מקבוצות "C": 28.2 ± 0.9 שנים - ב-NCCH ו-27.9 ± 0.7 שנים - בתוצר מס' 109; בקבוצה "K" - 28.0 ± 0.7. לא היו הבדלים ברמת ההשכלה, תנאי החיים, קשת המחלות הנלוות, מהלך ההיריון והלידה, אופי התחלואה סביב הלידה והתינוקות בילדים שזה עתה נולדו. ההנקה התקיימה ללא קשיים משמעותיים, מלידה, עם הנקה מוקדמת, לפי דרישה. חשוב לציין, כל האמהות בקבוצות C ו-K ניסו להמשיך להניק לפחות בשנה הראשונה לחייו של הילד והיו כולן תחת השגחה רפואית קבועה. היחלשות והפסקת ההנקה לא הייתה קשורה למחלות של האם והילד, מצב רוח פסיכולוגי, מתח רגשי, צורך ללכת לעבודה/לימודים. מזונות משלימים ברובם המוחלט של הילדים הוכנסו לפי המלצות השנים האחרונות במרווח של 4 עד 6 חודשים.

על פי תוצאות המחקר, נמצא כי השימוש בשיטת SONATAL משפר את מצבן הפסיכו-רגשי של אמהות, מאריך את תקופת ההנקה אצל אמהות לפגים כאחד. משך ההנקה הכולל של ילדים בטווח מלא מקבוצות "C" היה: ב-NCCH - 13.5 ± 0.4 חודשים; בתוצר מס' 109 - 12.9 ± 0.46 חודשים; בעוד בקבוצה "K" - 5.55 ± 0.4 חודשים (עמ'< 0,0001 и p < 0,0001 с группой «К» соответственно). У матерей недоношенных детей наблюдалась аналогичная картина. В группах «С» грудное вскармливание сохранялось в среднем: в НЦЗД - до 14,6 ± 0,9 месяца, в ГДП № 109 - до 10,6 ± 0,7 месяца; а у группы «К» - только 8,3 ± 0,7 месяца (p < 0,05 и p < 0,05 при сравнении с группой «К» соответственно).

הנקה היא החשובה ביותר בשנה הראשונה לחייו של הילד.

ניתוח של משך ההנקה הוכיח בצורה משכנעת את היעילות של שיטת SONATAL. יחד עם זאת, אופי הדינמיקה של ההנקה במהלך שנת החיים הראשונה לא היה שונה באופן משמעותי בין אמהות לתינוקות מלאים ופגים. כפי שהראה המחקר, בחלק ניכר מהאימהות מהקבוצה הראשית, במהלך 6 החודשים הראשונים (החשובים ביותר) נשמרה ההנקה, בעוד שבקבוצת הביקורת, ההנקה נעלמה עד גיל זה במחצית מהאימהות. במחצית השנייה של השנה גדלו ההבדלים באופן משמעותי, ועד סוף השנה הראשונה רק 20% מאמהות קבוצת הביקורת שמרו על הנקה, בעוד ששיעורים בשיטת SONATAL תרמו לשימור ההנקה ביותר מ- 65% מהאמהות. תשומת הלב מופנית גם למעבר החיובי של משברי הנקה ב-3-4 ו-7-8 חודשים מחייו של ילד על ידי אמהות לילדים בטווח מלא. מגמה דומה צוינה באמהות לפגים. בקבוצות הביקורת, אמהות רבות לפגים, ובמידה רבה יותר, לא יכלו להתגבר עליהם. יש לומר שעם ירידה בהנקה, רוב האמהות משתי הקבוצות השתמשו בשיטות רפואיות ופיזיותרפיות סטנדרטיות כדי להילחם בהיפוגלטיה, אך רק באמצעים מקיפים לשימור הנקה, שהוצעו בשיטת SONATAL, שעדיין משפיעות לפני הלידה (הראשון, הראשוני, שלב התמיכה וההגנה בהנקה כפי שהוגדר על ידי ארגון הבריאות העולמי).

בהתחשב, על פי תפיסות מודרניות, כי היפוגלקטיה אמיתית מתרחשת אצל לא יותר מ-5% מהנשים, השימוש הרחב יותר בשיטת SONATAL יכול לתרום תרומה מסוימת לתמיכה והגנה על האכלה טבעית באמהות רוסיות.

לפיכך, השימוש בשיטת האנטוזאנטיציה הטרום לידתית "SONATAL" מאפשר להאריך את תקופת ההנקה עד 12 חודשים ברוב האמהות המניקות (יותר מ-65% מהנשים) בהשוואה לקבוצת הביקורת (לא יותר מ-20%).

תוכן התוכנית "SONATAL-הנקה"

בהתחשב בתוצאות שהתקבלו הן בפרגמנט זה של המחקר והן במספר רב של פרגמנטים אחרים שבוצעו על ידי מחברים עצמאיים בערים שונות בארץ, פותחה במסגרת שיטת "SONATAL" תוכנית מיוחדת "SONATAL-lactation" שמטרתה בתמיכה רפואית, פסיכולוגית ופדגוגית הנקה לפני ואחרי לידה, הסתגלות לאחר לידה של אם סיעודית וגידול ילד בשנת החיים הראשונה.

התוכנית כוללת שלושה מחזורי שירים:

1. "מוזיקה של תקשורת" (אופטימיזציה של תקשורת טרום לידתית של דיאדת "אם - עובר").
2. "מוזיקה של לידה" (אופטימיזציה של פעילות העבודה).
3. "מוזיקה של האכלה" (אופטימיזציה של הנקה של הדיאדה "אם מיניקה - תינוק", חינוך המודלים העיקריים של התנהגות הילד).

היסודות הפילוסופיים והמתודולוגיים של התכנית כרוכים ביצירת הנקה דומיננטית אצל האם, ובמוטיבציה להנקה אצל הילד. במקביל, תהליך ההנקה הופך לתהליך של גידול ילד. האכלה מוטבעת מערכת כלליתהיווצרות האישיות של תינוק וילד צעיר השולט בתוכניות תרבות שפה, ממש "סופג תרבות בחלב אם".

כדי ליישם את התוכנית נכתבה מוזיקה מיוחדת להנקה - "לקטונטלית", שהיא תחילת היווצרותם של מודלים כאלה של התנהגות ילדים כמו ביוריתמית (תזונה, שינה / ערות), סוציו-תקשורתית, קוגניטיבית, מוטורית, אינדיבידואלית-אישית. (שם), אומנותי-משחק, מגדר, היגייני.

יישום התכנית בתנאי מחלקת פגים של בית החולים לילדים

התוכנית מיועדת לשימוש הן במשפחה והן במחלקת הפגים של בית החולים לילדים, שם ניתנות שלוש אפשרויות לשימוש בתקופת הילודים:

• מודול מס' 1 "ילד באינקובטור";
• מודול מס' 2 "תינוק בהאכלה מלאכותית";
• מודול מס' 3 "הילד היונק".

ב-FSBI SCCH מתקיימים שיעורים במסגרת תוכנית SONATAL-הנקה במחלקה לפגים ויילודים. בסך הכל היא מספקת 18 משרות לאחיות.

אחיות שגילו עניין בהזדמנות לעבוד במסגרת תכנית SONATAL-הנקה (רצוי, מי שנוטה לנגן מוזיקה) נבחרות מבין העובדים הפרה-רפואיים של מחלקת פגים - אחות אחת למשמרת.

לכל אחת מהן מוקצה תפקיד של "אחות חלב" המפקחת על השימוש בשיטת "SONATAL-הנקה". עליה להיות בעלת ניסיון בעבודה של פחות משלוש שנים במחלקה וסיימה סמינר תמיכה בהנקה בן 5 שעות, כולל בשיטת SONATAL-הנקה, הנערך על ידי ממולוגית ופסיכולוגית ב-NCCH.

תפקידיהן של "אחיות חלב", בנוסף להעברת שיעורים בתכנית "SONATAL-הנקה", כוללות מתן ייעוץ לאמהות ותמיכתן בהנקה, איסוף ואחסון חלב אם.

כיוון זה - תמיכה בהנקה, לרבות שימוש בשיטת SONATAL-הנקה - עדיין לא מעוגן בפקודות משרד הבריאות הרוסי ומתבצע במסגרת יוזמת WHO / UNICEF "בית חולים ידידותי לתינוקות".

להעברת שיעורים רוכשים תוכנית מתאימה הכוללת ערכה המורכבת מהמלצות מתודולוגיות ודיסק עם שירים.

לעוד שימוש יעילהתוכנית רכשה סינתיסייזר קטן. מדבקות צבעוניות מודבקות על מפתחות הסינתיסייזר (הטכנולוגיה מתוארת בהמלצות).

במחלקה חדר מיוחד להעברת שיעורים. אם יש חדר פנוי, ניתן להקצות לחדר זה את השם "חדר הנקה".

האחות - אוצרת שיטת "SONATAL" מתוודעת להמלצות המתודולוגיות, לומדת את השירים המצוינים בהמלצות.

האלגוריתם לעבודה נוספת של אחות במסגרת התוכנית:

• חלוקת חומרי הסברה על החוגים וחוברת "מוזיקה של חלב אם" עם מבחן SONATAL "הנקה" לנשים שנמצאות במחלקה עם הילד. האחות מעורבת באופן אישי בהרכבת חומרי מידע לאמהות, תוך התחשבות בפרטי המחלקה. ההוראה לאם כרוכה בביצוע מספר שלבים רצופים בשליטה בתוכנית, תוך התחשבות בתכניות השירים הספציפיות המצורפות להמלצות.
• קביעת שיעורים קבוצתיים ופרטניים.
• בקרת בדיקות. מסירת נתוני בדיקות לרופאים המטפלים במחלקה.
• הזמנה למחלקה למומחי הנקה.
• הדגמה של סרט הווידאו "SONATAL. מוסיקת לידה" ועזרי וידאו אחרים.
• ניהול יומני הנקה (נספח 2).
• ביצוע מעקף הנקה ומילוי הגיליון המתאים (נספח 3).
• המלצות לחולים על הסתגלות יילודים (על פי הסכמה עם הרופאים המטפלים).

המספר המרבי של אמהות שאחות זו יכולה לנהל איתן עבודה פרטנית וקבוצתית הוא 10 אנשים.

קבוצת התוכנית מורכבת מ-4-5 אמהות מניקות בממוצע. בהתחשב בהליכים השונים ובזמינות לוח זמנים לביצועם במקביל במחלקה, ניתן לקיים שיעורים ללא יותר מ-1-2 קבוצות (כלומר, עם לא יותר מ-20 יולדות במחלקה). קבוצות נוצרות לבקשת אמהות.

ב-FSBI SCCH מתקיימים שיעורים במסגרת תכנית ההנקה SONATAL פעמיים בשבוע (שני, חמישי). תחילת המפגש לקבוצה הראשונה - 14:00, לשנייה - 14:30. משך כל שיעור הוא 20-25 דקות.

תכנית השיעורים הקבוצתיים כוללת: שירה; נגינה חלופית של כל אם על הסינתיסייזר, באמצעות קלפים מיוחדים (קלפי מגע), עליהם כתובים קטעים ממנגינת השירים, בטכניקה של תווים צבעוניים. כדי לשחק בקלפים אלו, אין צורך לדעת את התווים, כי צבע התווים בקלפים מתאים לצבע המקשים בסינתיסייזר.

בנוסף לשיעורים קבוצתיים, אמהות מעודדות לערוך שיעורים אישיים משלהן. לשם כך, הם מקבלים מידע קצר על השיטה והמילים שהם לומדים במפגשים קבוצתיים.

מפגשים פרטניים יומיומיים מועברים על ידי אמהות לפי לוח הזמנים שלהן, לאחר שהאחות - אוצרת השיטה תקיים איתן שיחות פרטניות. השיעורים מתקיימים בצורת האכלה של הילד בשירת שירים לפני, תוך כדי ואחרי האכלה (מחזור השירים "מוזיקה של האכלה"), בצורת ביו-ריתמוסים של היום (מחזור השירים "מקצבי היום" ).

ליישום התוכנית פותחו מספר מסמכים הממולאים מדי יום על ידי אחות - אוצרת שיטת SONATAL (נספחים 2-3).

בקרת האיכות של הסיוע הניתן במסגרת התכנית מתבצעת על ידי האחות הראשית של המחלקה, תוך ניתוח שבועי של תוצאות עבודתה של האחות - אוצרת שיטת "SONATAL".

נספח 1

מודל רפואי-פסיכולוגי-פדגוגי של שיטת "SONATAL".

שבוע ההריון	תוכן השיעור
1–4	Audionatal - הפעלות של רטט אקוסטיות. במהלך הפגישות הללו, אישה בהריון מבצעת את תרגילי השיר והצלילים הפשוטים ביותר בהם היא מחקה את קולות הטבע (שירת ציפורים, קולות בעלי חיים, קולות רוח וכו').
5–8	Aquanatal - מפגשים של חשיפה למים. מחזור זה מתרחש במים (מקלחת, אמבטיה, בריכה) וכולל שירים נושאיים מיוחדים על מים, תנועות במים, חיות מים וכו'.
9–12	אווירוננטל - מפגשי חשיפה לאוויר. מפגשים אלה כוללים מחזור שירים עם תרגילי נשימה קוליים ("Z" - יתוש, "Zh" - חיפושית, "B" - תוף וכו')
13–16	כרונונטל - מפגשים ביוריתמיים. זה כולל תוכניות שירים התואמות את מקצבי היום (שירי ערש, שירי בוקר, שירי הליכה וכו')
17–22	Myonatal - הפעלות מוטוריות. מחזור זה כולל תוכניות שיר הקשורות לאיכויות מוטוריות בסיסיות, שלבי היווצרות התנועה, סוגי תנועות וכו'.
23–28	Sensonatal - מפגשים סנסומוטוריים. מחזור זה כולל תוכניות שירים, שכבר מכילות מרכיבים מהמשחקים הפשוטים ביותר לפני הלידה, הכוללים את התגובה המישוש-מוטורית של העובר להשפעות חיצוניות ("קציצות" וכו').
29–40	עידונטל - מפגשים קוגניטיביים-סומטיים (קוגנוזומים). מפגשים אלו כוללים שירים המכילים אלמנטים של תוכניות חינוכיות בשילוב תנועות מתאימות (למשל השיר "אנטארקטיקה", בו האם מחקה את תנועותיהם תוך שירה על פינגווינים)
33–40	Econatal - מפגשי הכנה לפני לידה. מחזור זה כולל תוכניות שירים בהן אישה בהריון משחקת שלבים ומצבים שונים של פעילות הצירים בצורת תרגילים מיוחדים (חיזוק שרירי הבטן - השיר "סירטאקי", הרפיה - השיר "אל תמהרי", מצב רוח פסיכולוגי - ה. שיר "אני לגמרי מוכן", וכו' ד.)
תקופת יילודים 37-40	לקטונטל - היווצרות הנקה דומיננטית. מחזור זה כולל מספר מצבי רוח של שירים הקשורים להנקה עתידית. שירים אלו מבוצעים במרווחים התואמים את זמן ההאכלה העתידית (כל 3-3.5 שעות)

נספח 2

יומן הנקה

נספח 3

גיליון מעקף הנקה

רשימת ספרות משומשת

1. מדריך הנקה. WHO/UNICEF, 1993. 480 עמ'.

2.  הנחיות קליניות וארגוניות להנקה. פרויקט "אם וילד". שיתוף פעולה בין-ממשלתי רוסי-אמריקאי, 2003. 63 עמ'.

3. אסטרטגיה גלובלית להאכלת תינוקות וילדים צעירים. WHO, 2003. 34 עמ'.

4.  תוכנית לאומית לייעול האכלה של ילדים בשנה הראשונה לחיים בפדרציה הרוסית. מ', 2009. 70 עמ'.

5. Belyaeva I.A.,נמזובה-ברנובהL.S., Turti T.V., Lukoyanova O.L., Bombardirovaע.פ.יישום עקרונות הנקה מוצלחת במערך הטיפול הרפואי בילדים שנולדו פג // פרמקולוגיה ילדים. 2014. מס' 11 (5). עמ' 71–76.

6. לזרבמ.ל.תינוק או לידה לפני הלידה. מ.: קבוצת אולמה מדיה, 2007. 842 עמ'.

7. לזרבמ.ל.שיטת מניעה ושיקום טרום לידתי של אישה בהריון ועובר "SONATAL". המלצות שיטתיות לרופאים. התקבל בישיבת המועצה האקדמית של SCCH RAMS. פרוטוקול מס' 4 מיום 25.04.2012.

8. אחמרובהפ.ג.מצב בריאות הרבייה של ילדים ובני נוער ודרכים לשיפורו במרפאת ילדים בעיר. תקציר עבודת הדוקטורט ברפואה. קאזאן, 1999.

9. קושיאבהטֵלֶוִיזִיָה.השפעת מערכת החינוך הטרום לידתי על מצבם הבריאותי של ילדים צעירים. תקציר עבודת הדוקטורט ברפואה. קאזאן, 2001.

10. מליירנקות.נ.השפעת מידע ממושכת כטכנולוגיה לא תרופתית למיטוב תפקודי הלב והמוח. תקציר של עבודת דוקטורט ברפואה. פיאטגורסק, 2004.

11. שיחבודינובהת.נ.תפקידו של חינוך טרום לידתי בהפחתת סיבוכים של הריון, לידה, אובדן סביב הלידה. תקציר עבודת הדוקטורט ברפואה. קאזאן, 2007.

12. גולובבהG.N.יצירת מצב מוטורי פעיל של ילד מתחת לגיל 6 באמצעות חינוך גופני בתקופות ההסתגלות העיקריות לתנאי הסביבה. תקציר של עבודת דוקטורט בפדגוגיה. נברז'ניה צ'לני, 2008.

13. סדיקובמ.מ.ייעול הטיפול החוץ לילדים במטרופולין. תקציר של עבודת דוקטורט ברפואה. מ', 2008.

14. קולומינסקאיהא.נ.שיפור מערך מניעת נכות בילדים עם סיכון נוירולוגי גבוה במסגרת חוץ (החל מתקופת היילוד). תקציר עבודת הדוקטורט ברפואה. מ', 2010.

15. טולצ'ינסקאיהא.א.דינמיקה של המצב הנפשי של נשים בהריון בתהליך של טיפול במוזיקה. תקציר עבודת הדוקטורט בפסיכולוגיה. SPb., 2010.

16. רזנקו א.מצא ולנטרל (הקרנת יילודים). כתובת אתר: http://www.7ya.ru/article/najti-i-obezvredit/ (נגישה ב-23.06.2015).

23 דקות לקריאה

זמן משוער

הדפס
ולקחת איתך

הדפס מאמר

הורד מאמר

ניסיון מעשי

הכנת דגימות דם ורידי למחקרי מעבדה

מדריך זה מיועד להכשרת אחיות המבצעות את ההליך לנטילת דם ורידי לצורך ניתוח מעבדה לאחר מכן. החומרים המוצגים עשויים לעניין גם את הצוות הרפואי האחראי על התרגול של בטיחות זיהומית וניהול פסולת רפואית, בקרת איכות, כמו גם על ניהול ארגונים רפואיים. החומרים יכולים לשמש לפיתוח מערכת בקרת איכות ונהלי הפעלה סטנדרטיים (SOPs).

מועצת האחיות הבכירות של בית החולים הקליני בעיר V. M. Buyanov של מחלקת הבריאות בעיר מוסקבה הכינה הנחיות לאחיות "הכנת דגימות דם ורידי לבדיקות מעבדה", אשר ניתן להשתמש בהן לעבודה יומיומית במחלקה, כמו גם לקראת בחינת הסמכה.

כללים להכנת מטופלים לבדיקות מעבדה

לאחר הניתוח, בהתאם לנפחו ולאופיו, שינויים במדדים שונים יכולים להימשך בין מספר ימים לשלושה שבועות. לאחר עירוי תמיסות, יש לדחות את דגימת הדם בשעה לפחות, ולאחר עירוי של תחליב שומן - ב-8 שעות לפחות.

הסעיף הוכן בהתאם לתקן הלאומי של הפדרציה הרוסית "הבטחת איכות מחקר המעבדה, חלק 4 של הכללים לביצוע השלב הפרה-אנליטי" GOST R 53079.4–2008.

נטילת חומר לביצוע בדיקת מעבדה צריכה להתבצע לפני יישום טיפולי ו אמצעי אבחוןאו עיכוב לפרק זמן מסוים, בהתאם למשך ההשלכות של אמצעי טיפולי או אבחנתי.

כאשר נקבעת בדיקת מעבדה באמצעות דם, יש ליטול את החומר לביצועה על בטן ריקה (לאחר כ-12 שעות של צום והימנעות מאלכוהול ועישון), מיד לאחר שהמטופל מתעורר (בין 7 ל-9 בבוקר). עם פעילות גופנית מינימלית מיד לפני הנטילה (תוך 20-30 דקות), כשהמטופל שוכב או יושב. כאשר לוקחים דגימה של החומר בשעה אחרת ביום, יש לציין את פרק הזמן שחלף מאז הארוחה האחרונה (לאחר אכילה עולה תכולת הגלוקוז, הכולסטרול, הטריגליצרידים, ברזל, פוספטים אנאורגניים, חומצות אמינו בדם), ותנודות בתוכן של מספר אנליטים במהלך היום.

הכנת המטופל למחקר צריכה לכלול:

• הוראה מילולית למטופל והוצאת תזכיר על תכונות המחקר שהוקצה (ראה נספח 1 לדוגמא לתזכיר);
• ציות של המטופל למשטר שנקבע ולכללים לאיסוף חומר<…>.

נוהל נטילת דם ורידי

הקפידו תמיד על תקנות מניעת זיהום ובקרה (נספח 2) וכן נהלי איסוף דם ורידי וכללים למילוי צינורות ואקום (נספחים 2, 3).

הכנת כלים וציוד

הכן את המכשירים והציוד הדרושים להליך והנח אותם במקום נגיש בקלות על מגש או שולחן נייד.

הכלים והציוד הנדרשים כוללים:

• כיסא עבור ניקור ורידים;
• כרית ליישור כיפוף המרפק (בהיעדר כיסא מיוחד);
• סט מערכות ללקיחת דגימות דם בגדלים שונים (בטיחות ו/או מחטים ישרות, מחטי פרפר או מזרקים);
• סט מבחנות מעבדה לדגימות דם המותקנות במתלים במצב אנכי;
• כפפות חד פעמיות בגודל הנדרש;
• חוסם עורקים חד פעמי או לשימוש חוזר;
• שקית קרח או שקית קרח;
• טיח דבק קוטל חיידקים;
• אביזרי חימום להגברת זרימת הדם (מגבונים לחים חמים או שקיות ג'ל מיוחדות מחוממות ל-40 מעלות צלזיוס);
• חומרי חיטוי לעור לטיפול ביד;
• חיטוי לטיפול במשטח העור לפני ניקור ורידים;
• גזה סטרילית או צמר גפן;
• מיכלים אטומים להובלת דגימות;
• מיכל עמיד לנקב עבור פסולת חדים מסוג "B";
• טפסי מעבדה;
• חומרי כתיבה;
• תוויות לדגימות מעבדה;
• תזכורת למניפולציות המתמשכות.

יצירת קשר עם המטופל

• הציגו את עצמכם בפני המטופל ובקשו את שמו המלא.
• יש לוודא שהנתונים האישיים של המטופל תואמים את הכתוב בטופס המעבדה.
• ודא שהמטופל אינו אלרגי לתרופות או חומרים כלשהם, וכי הליך דגימת הדם נסבל.
• יש ליידע את המטופל בקצרה על ההליך.
• ודא שהמטופל מרגיש בנוח (ישיבה או שכיבה).

היגיינת ידיים

• שטפו את הידיים במים וסבון ויבשו במגבת חד פעמית, נגבו את הידיים בתמיסת חיטוי על כל משטח הידיים.
• לאחר היגיינת הידיים, לבשו כפפות חד פעמיות בגודל הנדרש.

קביעת מקום בדיקת ה-VENIPUNCTION

• מקם את זרועו של המטופל ובדוק את הפוסה הקדמית או האמה.
• אתר את הווריד הנראה והנגיש ביותר. זיהוי נכון של הווריד עבור ניקור ורידים משפיע גם על בחירת גודל המחט המתאים.

הווריד הקוביטלי החציוני הוא בדרך כלל אופטימלי עבור ניקור ורידים. מומלץ להימנע משימוש בווריד המדיאלי עקב עורקים וקצות עצבים מרווחים. כמו כן, לא מומלץ לבצע ניקור ורידים בהתבדרות הוורידים, שכן הדבר מגביר את הסיכון להמטומה.

• הנח חוסם עורקים חד פעמי או רב פעמי 5-7 ס"מ מעל מקום ניקור הווריד ובדוק שוב אם בחירה אופטימליתורידים. חוסם העורקים מוחל למשך לא יותר מדקה אחת.

חיטוי של אתר ה-VENIPUNCTION

• בלחיצה עדינה, נגב את מקום הדקירה המיועד עם ספוגית ספוגה בתמיסת אלכוהול איזופרופיל 70%. מומלץ לעבור ממקום הדקירה המיועד כלפי חוץ, בספירלה, ברדיוס של 2 ס"מ ומעלה מהמרכז.
• אפשר לחומר החיטוי על העור להתייבש בעצמו למשך 20-30 שניות.

אל תיגע במשטח העור המנוקה, במיוחד, אל תשתמש באצבעך כדי להנחות את נקודת המחט. אם אתה נוגע במקום ניקור הווריד, חזור על ההליך לחיטוי משטח העור.

VENIPUNCTURE

• קבע את ידו של המטופל והצב את האגודל לְהַלָןאתרי ניקור ורידים.
• בקש מהמטופל לעשות אגרוף כדי לדמיין טוב יותר את הוורידים. אין לבקש מהמטופל "לעבוד עם האגרוף".
• הכנס את המחט (מחט פרפר או מחט עם מחזיק מחובר) לתוך הווריד בזווית של כ-15°, ממשיכים להזיז את קצה המחט לאורך הווריד.

מילוי צינורות ואקום בדגימות דם

השתמש תמיד בערכה המקורית התואמת: מחט (או מחט פרפר), מחזיק צינור וצינורות ואקום.

• למחט עם מחזיק: החזקת המחזיק עם המחט בווריד ביד אחת, הכנס את צינור הוואקום לתוך המחזיק ביד השנייה ולחץ על האגודל עד שייעצר כדי שהדם ייכנס לצינור.
• למחט הפרפר: הצמד את ה"כנפיים" של מחט הפרפר לזרועו של המטופל בעזרת סרט דבק כדי להחזיק את המחט בווריד. תוך כדי החזקת המחזיק ביד אחת, הכנס את צינור הוואקום לתוך המחזיק ביד השנייה ודחף עם האגודל עד שהוא נעצר כדי שהדם יזרום לתוך הצינור.
• כאשר הדם נכנס לצינור הראשון (או לא יותר מדקה אחת), שחרר את חוסם העורקים.
• מלאו את מספר המבחנות הדרוש תוך הקפדה על הרצף הנדרש של מילוי המבחנות, מספר הערבובים (נספח 3). מניחים את הצינורות המלאים זקופים במדף.
• משוך בזהירות את המחט ולחץ קלות על מקום הדקירה עם ספוגית סטרילית, ואז אבטח אותה עם פלסטר.

בקשו מהמטופל לא לכופף את הזרוע, מכיוון שהדבר עלול להוביל להיווצרות של המטומה.

• הודע למטופל על סיום ההליך.

סיום ההליך

• הנח את המחט המשומשת (מחט עם מחזיק או מחט פרפר עם מחזיק) במיכל חדים מסוג B חסין לנקב.
• בדוק את הדיוק בתוויות ובטפסים.
• השלך פריטים משומשים במיכלי פסולת מתאימים מסוג B.
• בצע שוב היגיינת ידיים כמתואר לעיל בסעיף היגיינת ידיים.

הכנת דגימות דם להובלה

• בדוק שוב את תוויות הבקבוקונים והחסר לפני המשלוח.
• ארוז את צינורות הדגימה בצורה אנכית במיכל אטום.

ניקוי חללי עבודה

• שימו כפפות ונקו את משטח העבודה בתמיסת חיטוי. פעל לפי הנחיות החיטוי של הארגון שלך.

במקרה של דקירה, חתך, מגע עם דם דרך עור שבור וכדומה, פנה מיד לטיפול רפואי והשלם דוח תקרית על ידי התחלת טיפול מונע לאחר חשיפה (PEP) בארגון שלך.

ההליך לנטילת דם ורידי בילדים

השתמש בשיטות העבודה המומלצות של הארגון שלך בעת בחירת דגימת הדם (ורידית או נימית) לבדיקה ובטכניקה המתאימה.

• מחטי פרפר לדקור ורידים בגודל 23-25 ​​G (0.6-0.5 מ"מ) עם קטטר קצר (15-20 ס"מ);
• מחטי בטיחות או מחטי פרפר כדי למזער את הסיכון של הזרקה מקרית על ידי צוות רפואי או ילד;
• צינורות ואקום מיוחדים עם תכולת ואקום נמוכה לקבלת נפח דגימה קטן (2-4 מ"ל).

לילדים מתחת לגיל חודשיים. אין להשתמש בכלורהקסידין כחומר חיטוי.

קביעת מקום בדיקת הווריד ושימוש בשיטות מיוחדות לשמירה על הילד במצב הנדרש

• בהתאם לגיל הילד, האתר של ניקור ורידים עשוי להיות: וריד קוביטלי חציוני, וריד ספינוס לרוחב של הזרוע, ורידי גב של הידיים והרגליים, וריד ספינוס גדול של הרגל, ורידים לרוחב של הקרקפת.
• בעזרת צוות רפואי מנוסה נוסף ו/או הורים מדריכים, יש צורך במיקום מיטבי של ידו או ראשו של הילד.

ניהול פסולת

על מנת להבטיח את בטיחות הצוות הרפואי במהלך האיסוף, ההשמדה והשינוע של פסולת רפואית, יש צורך:

• איסוף פסולת רפואית, לרבות רכיבים של מערכות ואקום חד פעמיות לדגימת דם, בציוד מגן (כפפות גומי, ביגוד סניטרי וכו');
• הובלה ואחסנה של תכולת מכולות חדות חסינות לנקב בשטח מוגן עד להוצאתן סופית משטח הארגון הרפואי.

באיסוף, אחסון זמני והובלה של פסולת רפואית, חל איסור:

• לפרק רכיבים של מערכות איסוף דם לאחר השימוש;
• לאסוף פסולת נוקבת וחדה בשקיות ניילון ובמכלים דומים הניתנים לניקוב;
• מלא מיכלי חדים חסינים לנקב יותר משלושה רבעים מלאים;
• לשפוך את החלקים המורכבים של מערכות ואקום חד פעמיות ללקיחת דם ממיכל אחד למשנהו;
• למקם מיכלים לאיסוף חלקים ממערכות ואקום חד פעמיות לדגימת דם ליד תנורי חימום חשמליים.

בקרת איכות

<…>יש להעריך את איכות השלב הפרה-אנליטי מנקודת המבט של המטופל, הקלינאי והמעבדה.

מנקודת מבטו של המטופל, הקריטריונים לאיכות השלב הפרה-אנליטי הם ליידע את המטופל בזמן על פרטי ההכנה לביצוע בדיקות, זמן נטילת דגימות דם, כמו גם ציוד חדר הטיפולים, נוחות המיקום בעת נטילת דגימות דם, איכות הליך ניקור הורידים על ידי האחות, השימוש במכשירים חד פעמיים בטוחים ללקיחת דם, כמות הדם המינימלית הנדרשת שנלקחה לניתוח, השלמת הליך דגימת הדם המהיר, היחס הידידותי של האחות במהלך ההליך.

מתפקיד אחות, הקריטריונים לאיכות השלב הפרה-אנליטי הם זמינות של המלצות ומסמכים רגולטוריים אחרים על הכללים והטכניקות לנטילת דם לבדיקות מעבדה בקבוצות שונות של חולים (בהתאם לגיל, סוג המחקר, וכו'), היכולת לשפר באופן קבוע את כישוריהם, כמו גם הזמינות של הכלים הדרושים ליישום יעיל ובטוח של נהלים ומניפולציות.

אחד הקריטריונים לאיכות השלב הפרה-אנליטי למומחים במעבדה הוא קבלת דגימות דם עם תיעוד מבוצע כהלכה, ללא סימני המוליזה, ליפמיה, קרישה (במבחנות עם נוגד קרישה), בהקדם האפשרי לאחר הנטילה.

לכן, כל התהליכים, ההליכים והחומרים המשמשים בשלב הפרה-אנליטי צריכים להיות מוגדרים בצורת תקנים (הוראות), למשל, במדריך האיכות לשלב הפרה-אנליטי, שאמור להיות זמין למומחים במעבדה, למומחים מארגונים רפואיים. עבורו מבצעת המעבדה מחקר, ורשויות רגולטוריות.

מדריך האיכות הקדם-אנליטי צריך לכלול:

• מידע על נהלי הכנת המטופלים למחקר - הנחיות לאחות על הכנת מטופל למחקר וכן הנחיות למטופל על הכנה למחקר;
• הנחיות לאחות על זיהוי מטופל וסימון דגימות;
• תיאור תהליך נטילת דגימות הדם, לרבות פירוט החומרים המתכלים (מערכת הוואקום ומרכיביה);
• הנחיות לאחות לגבי נטילת דגימות דם לסוגי מחקר שונים;
• הנחיות לאחות על ניקור ורידים;
• הנחיות להכנת דגימות להובלה;
• הוראות צנטריפוגה לדוגמה עבור סוגים שוניםמחקר מעבדה;
• הנחיות להובלת דגימות דם למעבדה.

ביחידה המבנית של ארגון רפואי, צריך להיות אחראי על יישום התהליכים והנהלים של השלב הפרה-אנליטי.

מניעה ובקרה של זיהומים

עובדי בריאות רבים נמצאים בסיכון להידבק ביותר משלושים פתוגנים שעלולים להיות מסוכנים, כולל HIV, הפטיטיס B, C, D וירוס, כתוצאה מדקירות בשוגג במחט משומשת. על פי הנתונים הקיימים של Rospotrebnadzor, השכיחות של הפטיטיס B ו-C בלבד בקרב עובדים רפואיים גבוהה פי 3 מהממוצע הארצי. יחד עם זאת, זריקות, חתכים ופציעות אחרות המתרחשות בעת ביצוע מניפולציות "ידניות" עם מזרקים ומחטים לאחר ביצוע הזרקות או נטילת דם נפוצות ביותר בקרב עובדים רפואיים. כמעט 95% מהארגונים הרפואיים בפדרציה הרוסית מתרגלים פירוק ידני של מזרקים ואיסוף מחטים, מה שמהווה את הסיכון הגדול ביותר להזרקה בשוגג וזיהום לאחר מכן בזיהום בדם. זו הסיבה ש-WHO רואה במקל מחט את אחת הסכנות הבריאותיות החמורות ביותר עבור עובדי שירותי הבריאות.

מערכות ואקום ללקיחת דם ברחבי העולם מבטיחות את בטיחות הצוות הרפואי יחד עם ציוד מגן קולקטיבי ואינדיווידואלי (מסכות, חלוקים, כפפות).

כמו כן, היבט חשוב בבטיחות הצוות הרפואי הוא השימוש בפתרונות הנדסיים מיוחדים למתן הגנה מפני מקלות מחטים בשוגג. אלה כוללים מחטים עם כובע מגן מיוחד שסוגר אותו מיד לאחר היציאה מהווריד ומגן עליו מפני הזרקה בשוגג.

מכשיר נוסף לדגימת דם בטוחה הוא מחטי פרפר המצוידות במנגנון הגנה, כאשר מופעלת המחט נכנסת למארז פלסטיק ומונעת את הסיכון להזרקה בשוגג.

המעבר לשימוש במחטים עם מנגנוני הגנה מסייע לצמצם אובדן זמן עבודה במקרה של פציעות מחט ולהפחית את העלויות של ארגון רפואי להחלפת כוח אדם. להלן רשימה של נהלים בסיסיים למניעה ובקרה של התפשטות זיהומים:

הליך הכרחי	הערות
לשטוף את הידיים במים וסבון או לחטא את הידיים על בסיס אלכוהוללמשך 30 שניות לפחות	-
השתמש בזוג אחד של כפפות לא סטריליות לכל הליך/מטופל	אין להשתמש באותו זוג כפפות ליותר ממטופל אחד. אין לשטוף כפפות לשימוש חוזר
השתמש במכשיר חד פעמי כדי לאסוף דגימות דם	אין להשתמש במזרק, מחט או מצלקת ליותר ממטופל אחד
לחטא את העור באתר ניקור הווריד	אין לגעת במקום ניקור הווריד לאחר חיטוי
השלך מיד את המכשיר המשומש (מחט או מזרק) במיכל חדים	אל תשאיר מחט או מזרק לא מוגנים מחוץ למיכל החדים
אוטמים את מיכל החדים במכסה	אין למלא יתר על המידה את מיכל החדים ביותר מ-2/3 מהקיבולת שלו.
במקרה של תקרית או פציעה עם מחט או חפץ חד, קבל עזרה והתחל טיפול מונע לאחר חשיפה (PEP) בהקדם האפשרי בהתאם לפרוטוקול שנקבע	אין לדחות PEP ליותר מ-72 שעות לאחר החשיפה לחומר שעלול להיות מזוהם.

נספח 1

כיצד להכין את עצמך כראוי ללקיחת דם לבדיקות

(תזכורת למטופלים)

1. הימנע ממאמץ גופני כבד 24 שעות לפני דגימת דם.
2. אין ליטול אוכל, משקאות אלכוהוליים 12 שעות לפני דגימת דם (מ-19:00 עד 07:00).
3. אין לעשן שעה אחת לפני דגימת דם.
4. היו לפחות 10-15 דקות במנוחה לפני נטילת דם.
5. לדווח עובד בריאותמי לוקח דם, על הכנסת אינסולין אפשרית, נטילת תרופות וכו'.
6. דגימת דם מתבצעת בין השעות 07:00-10:00.

נספח 2

נוהל נטילת דם ורידי באמצעות מערכת ואקום

1. זהה את המטופל:
   תגיד שלום;
   הצג את עצמך;
   לבדוק את נתוני המטופל (שם מלא, מזהה דיגיטלי);
   למד על ניידות ההליך.
2. יש למרוח חוסם עורקים 7-10 ס"מ מעל מקום הדקירה המוצע. לחטא אותו ולתת לו להתייבש.
3. בדוק את תקינות המדבקה על המחט. אם המדבקה פגומה, אל תשתמש במחט. אם המדבקה שלמה, הסר את מכסה המגן הלבן.
4. הברג את המחט לתוך המחזיק. פתח את מכסה המגן הסגול של המחט עד שייעצר. הסר את מכסה המגן מהמחט.
5. בצע את הליך נטילת הדם באופן הרגיל. זרועו של המטופל צריכה להיות מוטה מעט כלפי מטה.
6. הכנס את הצינור לתוך המחזיק. שים את האינדקס שלך ואצבעות אמצעיותעל הלשוניות בתחתית המחזיק, דחוף את הצינור על המחט של המחזיק עד שתעצור עד שתנקב את מכסה הצינור.
7. שחרר את חוסם העורקים ברגע שהדם מתחיל לזרום לתוך הצינור. לא רצוי למרוח את חוסם העורקים במשך יותר מדקה אחת לפני ביצוע הליך ניקור הווריד.
8. ערבבו את כל הצינורות לפחות 5-6 פעמים, מלבד צינורית הציטראט (3-4 פעמים) כדי להבטיח שדגימת הדם והריאגנטים מעורבבים כראוי. אל תנער! ערבוב לא זהיר עלול לגרום להמוליזה.
9. כסה את מקום הדקירה בגזה סטרילית והסר את המחט. החזק את מקום הדקירה למשך מספר דקות כדי למנוע היווצרות המטומה במקום הדקירה.
10. לְהַפְעִיל מנגנון הגנה- הנח את הפקק הסגול על המחט עד שיילחץ. הנח את המחט יחד עם המחזיק במיכל לסילוק המחטים.

נספח 3

רצף נטילת הדם הוורידי לצינורות המכילים ואקום ומספר הערבול של החומר הביולוגי בהתאם לסוג הצינור

צבע מכסה הצינור	היקף מבחנה	מספר ערבובים
כחול סגול	לתרבית דם (תחילה אירובי, אחר כך אנאירובי)	8-10 פעמים
כְּחוֹל	לקביעת פרמטרי קרישה מדגימת פלזמה ציטראט	3-4 פעמים
שָׁחוֹר	כדי למדוד את קצב שקיעת אריתרוציטים (ESR)	8-10 פעמים
אָדוֹם	לחקר הסרום בביוכימיה	5-6 פעמים
צהוב	ללימוד סרום בביוכימיה (עם ג'ל הפרדה)	5-6 פעמים
תפוז	לחקר הסרום בביוכימיה (ייצור מואץ של סרום עם תרומבין וג'ל הפרדה)	5-6 פעמים
ירוק	למחקר פלזמה בביוכימיה	8-10 פעמים
ירוק בהיר	למחקרי פלזמה בביוכימיה (עם ג'ל הפרדה)	8-10 פעמים
לִילָך	לחקר דם מלא בהמטולוגיה	8-10 פעמים
וָרוֹד	כדי לקבוע את קבוצת הדם	8-10 פעמים
אפור	לבדיקת גלוקוז	8-10 פעמים
כחול כהה	לחקר יסודות קורט, ניתוחים טוקסיקולוגיים	8-10 פעמים

1 ההמלצות פותחו על ידי צוות מחברים בראשות T.V. Ampleeva, מומחה עצמאי ראשי בתחום הֲנָקָהמחלקת הבריאות של מוסקבה, אחות ראשית של המוסד התקציבי הממלכתי לבריאות "בית החולים הקליני בעיר על שם V. M. Buyanov ממחלקת הבריאות של העיר מוסקבה". פורסם בצורה מקוצרת ובשינויי עריכה. - הערה. ed.

יומן אלקטרוני לראש הסגל הסיעודי