הבעיות של ניהול כוח אדם נדונו כבר זמן רב. ההיסטוריה הביתית של תורת ניהול כוח האדם היא 80 שנה, ובמהלך תקופה זו לא רק התגלו תגליות חשובות, התגלו חוקיות רבות והוכחו סטטיסטית, אלא גם נצבר ניסיון רב בפתרון מעשי של בעיות שונות הן ב המערכת של כללי ובמערכת של ניהול כוח אדם ישיר. על רקע הנסיבות הללו, זה נראה די מיוחד שרוב המומחים הרוסים בעלי העסקה קבועה עובדים במפעלים וארגונים, שמספרם אינו עולה על 50 איש. בכל רובע בעיר מופיעים 2-3 מבנים בשנה, המיועדים באופן מלא או חלקי לאכלס חברות שאינן ייצור. השטחים של מפעלי תעשייה ותיקים ובסיסי מחסנים הם כוורת של דיירים קטנים ובינוניים המאכלסים בית מלאכה, קומה או בניין קטן. כל אלה הם עסקים קטנים ובינוניים, גם אם התחלופה של החברות הללו משמעותית, כי בארגונים כאלה עובדים מספר קטן של עובדים. הגידול במספר הארגונים הקטנים, הכובש נפח הולך וגדל של שוק העבודה, עומד בסתירה לשאיפה המסורתית של תורת הארגונים ושל תורת ניהול כוח האדם לחקור את דפוסי ההתפתחות של מפעלים וחברות גדולות. החמרה של צורך זה תרמה במובנים רבים לכך שב לָאַחֲרוֹנָהחלה עלייה במספר הפרסומים במגזינים המופנים לבעלי עסקים המנהלים באופן עצמאי את החברות שלהם, המוקדשים לבעיות של ניהול כוח אדם. עובדות אלו מצביעות על כך שמנהיגי ארגונים קטנים מגלים עניין הולך וגובר בשיפור היעילות באמצעות ניהול משאבי אנוש מוכשר.

ניתן לחלק את הבעיות של ניהול כוח אדם בעסקים קטנים ובינוניים למספר בלוקים עיקריים – משפטיים, ארגוניים, ניהוליים. להערכתנו, שני גורמים עיקריים הקובעים בעיות אלו הם צורת הבעלות ומבנה כוח האדם. במקביל החלו להופיע יחסי עבודה לא חוקיים בארגונים, שהם תוצאה של ההתמוטטות החברתית שהתרחשה בשטחה של ברית המועצות לשעבר. דחייה של יחסים מוצדקים מבחינה משפטית קבועים, העברתם לתחום ההסכמים הבלתי פורמליים היא המאפשרת לשני הצדדים לקבל חופש מספיק של השפעה הדדית והשגה מהירה של מטרות. בעצם, אנחנו מדבריםכי יחסי עבודה שאינם חוקיים מאפשרים פתרון מהיר של סכסוכים אשר ניתנים להם הליכים ארוכים ויקרים בתחום המשפטי. דחיית ההליכים המשפטיים לפתרון קונפליקטים אלו מאפשרת לנו לפתור את הבעיה העיקרית של ניהול ארגונים קטנים – להוזיל עלויות החברות. עבור העובדים, היתרון העיקרי הוא שהם מקבלים את האפשרות להשפיע על המעסיק בשיטות שלהם, שמובטחות להביא תוצאות. נוצרת מעין מערכת של סחיטה הדדית, שבה לעובד יש סיכון לא לקבל השתכרות, ולמעסיק יש סיכון לא לקבל הטבות עקב אי ביצוע עבודה. הרצון להימנע מנטל המס דוחף את שני הצדדים של יחסי העבודה לצורות אינטראקציה לא חוקיות. לפיכך, סחיטה הדדית מפוצה בקנוניה הדדית.

עסק מכוון לקוח בא לידי ביטוי במבנה כוח האדם בצורה מיוחדת. בארגוני שירות לקוחות, תשומת - לב מיוחדתבדרך כלל נתון לבחירת העובדים. עובדים מעדיפים להישאר כמומחים ייחודיים בעלי "סודות מיוחדים", הם מנסים להישאר הספקים היחידים של טכנולוגיות מקצועיות, הם מתעקשים על "אי-ההעברה" שלהם. אנשי מקצוע מנוסים שיכולים להביא תוצאות נכנסים לארגון. גודלו הקטן של הארגון, מספר מצומצם של עובדים הם הגורם לצורה מיוחדת של תלות של חברה מוכוונת לקוח בעובד. כל עובד, העובד עם קבוצת הלקוחות שלו, הופך לספק שירות עבור לקוחות אלו. בסופו של דבר, לא כל כך חשוב לצרכן עם איזו חברה הוא מתמודד, שכן כל הבעיות שלו נפתרות על ידי מנהל ספציפי.

גורם אובייקטיבי גם הופך את הבעיה הזו לאקוטית במיוחד - ואכן, בארגונים קטנים, כמעט כל המומחים הם ייחודיים. בחברה עם עד 20 עובדים, למחצית מהעובדים יש לא רק ניסיון מיוחד, אלא גם מעמד מקצועי וארגוני מיוחד. חוסר האופי ההמוני הופך את כל העובדים למומחים, הם מפסיקים להרגיש את עצמם ובאמת להיות מבצעים, וזה מעורר קשיי ניהול נוספים. בעיות הניהול של ארגונים קטנים מראות כי בחברות קטנות מובטחת האפקטיביות של הפעילויות רק על ידי המאפיינים האישיים של העובדים. למעשה, אנחנו מדברים על כך שבארגונים קטנים, כמו בשום מקום אחר, הקשר בין ניהול כללי לכוח אדם ברור. לכן גישות כוח אדם בפועל לפתרון בעיות ניהוליות אינן מניבות תוצאות, ומומחים בתחום ניהול כוח אדם נאלצים לבקש תמיכה מקצועית מעמיתים המוסמכים בענייני ניהול כללי (ארגוני).

אחת הבעיות היא בעיית חוסר האיזון מבנה פונקציונליחברות קטנות, אי התאמה בין חלוקת הפונקציות למבנה התהליכים העסקיים והמבנה הארגוני (גבולות תפקידים). בארגון קטן, חלק מהעובדים (לעיתים מחצית מהצוות) תופסים למעשה 2-4 תפקידים ונאלצים לקבוע באופן עצמאי את היחס בין התפקידים הללו בעת קביעת סדרי עדיפויות ותכנון פעילויות. התוצאה של תופעה זו היא הן התלות הנ"ל של הארגון בעובד (מומחה ייחודי), והן חוסר היכולת לקבוע גורמי הצלחה ברמה הארגונית (כולל כלכלית). כתוצאה מכך, גם חברות קטנות יוצרות צורות לחץ מיוחדות על שוק העבודה, המורכבות משינויים בעילות קביעת גובה השכר הראוי לתפקיד, הדרישות לשילוב יכולות של תחומים מקצועיים שונים במומחה אחד.

ארגונים קטנים מתמקדים ברכישת מומחים "מוכנים", שפיתוחם הושקע על ידי מעסיקים אחרים או על ידי המומחים עצמם, המפתחים מיומנויות על חשבונם. פיתוח כוח אדם הופך למשימה של חברות רק כאשר ההנהלה מזהה סימנים להידרדרות במצב הארגון בשוק הליבה, או כאשר יש צורך ברור שלעובדים בעלי כישורים חדשים. במקרה זה, חברות נוקטות בצורות מרומזות של פיתוח כוח אדם.

הבעיה העיקרית היא בעיית הניהול הכללי. היעדר מבנה ניהולי ברור, חוסר הרצון להשתמש בכלי ניהול לפתרון בעיות ארגוניות מוביל לכך שבארגונים עם מספר קטן של עובדים יש תפקיד חשוב גורם פסיכולוגי. החסרונות של מערכת הניהול מתוגמלים על ידי המוטיבציה של העובדים, המסופקת על ידי המוזרויות של בניית מערכות יחסים.

בארגונים קטנים, העובדים מוצאים את עצמם במצב של חוסר ערבויות, חוסר ודאות מוגברת, מה שמוביל להגברת החרדה והרצון למצוא צורות הסתגלות של התנהגות ארגונית. זה, בתורו, מכוון את המעסיקים לחיפוש אחר עובדים יציבים ואמינים והכנסת כלים לשיפור יעילות הפעילות שלהם (הערכות המאפיינים הפסיכולוגיים של העובדים, היוצרים ציפיות מיוחדות, פוטרות למעשה את הארגון כמעסיק מאחריות. לפיתוח כוח אדם כמשאב ארגוני).

נושא ניהול כוח האדם של ארגונים גדולים, כמובן, הוא מבנה כוח האדם (מקצועי, גיל, הסמכה, תפקיד). נושא ניהול כוח אדם צריך להיות יותר מפורש, הוא צריך להכיל "יותר ניהול", צריך להיות ברור קודם כל לבעלי עסקים, בו תלוי התקציב לעלויות כוח אדם. נסיבות אלו מצביעות על כך שהנושא של ניהול כוח אדם עבור ארגונים קטנים הוא האפקטיביות של ביצועי כוח אדם.

ניתוח עבודה.

ניתוח ביצועים בוצע באופן מסורתי על ידי כמה דרכים שונותכי הצרכים והמשאבים הארגוניים לביצוע ניתוח כזה שונים. הבחירה בשיטה ספציפית צריכה להתבסס על המטרות שלשמן ישמש המידע (הערכת עבודה, עלייה בשכר, פיתוח המיזם וכו'), ובהתחשב בגישה המתאימה ביותר לאדם מסוים. אִרגוּן. הבה נתאר את השיטות הנפוצות ביותר לניתוח עבודת הצוות.

שאלונים (שאלונים).האנליסט יכול לשלוח שאלונים מובנים (שאלונים) לעובדים המציינים אילו משימות הם מבצעים. במקרים מסוימים, יתכן וחסרים לעובדים כישורי תיאור מילולי, ונסיבות אלו מפחיתות את יעילות השימוש בשיטה. כמו כן, חלק מהעובדים עשויים להיות מועדים להציג מצג שווא של חשיבות המשימות שלהם על ידי דיבור על מידה גדולה יותר של אחריות ממה שקיימת בפועל.

תַצְפִּית.בעת שימוש בשיטת התצפית, האנליטיקאי בדרך כלל מתבונן כיצד העובד מבצע משימות עבודה ורושם את תצפיותיו. שיטה זו משמשת בעיקר לאיסוף מידע על עבודות שבהן יש חשיבות מיוחדת לכישורים פיזיים (מיומנויות ידניות) כמו של מכונאי. שיטה זו יכולה גם לעזור לאנליטיקאי לבסס את הקשר בין משימות פיזיות ונפשיות. עם זאת, תצפית אחת בדרך כלל אינה מספיקה כדי לבצע ניתוח עבודה, במיוחד כאשר הכישורים המנטליים שולטים בתפקיד (במיוחד כשמדובר בעבודה אינטלקטואלית). הצפייה בעבודתו של אנליסט פיננסי אינה חושפת הרבה על הדרישות ואופי העבודה.

רֵאָיוֹן. ניתן גם להבין את מהות העבודה על ידי ביצוע ראיונות הן עם העובדים והן עם ההנהלה. בדרך כלל, האנליטיקאי מראיין תחילה את העובדים, ועוזר להם לתאר את תחומי האחריות שלהם. ואז האנליסט, ככלל, פונה למנהל עבור מידע נוסףלבדוק את המידע שהתקבל מהעובדים ולהבהיר נקודות בודדות.

תיאור העבודה על ידי העובדים עצמם. במקרים מסוימים, מידע לניתוח עבודה מופק מתיאורי פעולות העבודה היומיומיות של העובדים, אותם הם עצמם רושמים ביומן או רושמים. השימוש בשיטה זו מאפשר להתגבר על בעיה כזו כמו הגזמה מצד העובדים במשמעות העבודה שהם מבצעים. בדרך זו, למשל, ניתן לקבל מידע רב ערך על סוגי עבודה מיוחדים ביותר.

שילוב של שיטות. בדרך כלל האנליטיקאי אינו משתמש רק בשיטה אחת לניתוח עבודה. שילוב של שיטות לרוב ייתן את התוצאה הטובה ביותר. בעת ניתוח העבודה הפקידותית והאדמיניסטרטיבית יכול האנליטיקאי להשתמש בשאלונים (שאלונים), אליהם יחבר ראיונות ותצפית מוגבלת. כאשר לומדים ייצור מוצרים, ניתן לקבל את הנתונים הדרושים מראיונות, אליהם יתווספו מספר רב של תצפיות. ככזה, על האנליסט להשתמש בשילוב של טכניקות כדי ליצור תיאורי תפקיד/כישורים מדויקים.

אתר ©2015-2019
כל הזכויות שייכות למחבריהם. אתר זה אינו טוען למחבר, אך מספק שימוש חופשי.
תאריך יצירת העמוד: 2016-02-12

ניתחנו נתונים מ-600 סקרים שערכנו בין 2012 ל-2014. מידע משומש מחמישה מיליון עובדים ביותר מ-400 חברות הפועלות ב מדינות שונות. לאחר סקירת הנתונים, ארבעה בעיות בניהול כוח אדם,זהה לכל המדינות.

המאמר מספק נתונים רק עבור רוסיה. בהתבסס על התוצאות שלהלן, לעובדים ולמנכ"לים יש דעות מנוגדות. המנהלים בטוחים שהחברה עושה הכל נכון, בעוד הכפופים להם מרגישים ורואים את ההיפך על בסיס יומי.

העובדים הטובים ביותר הם עובדים יוזמים. הם מלאים ברעיונות חדשים, הם מוכנים לעבוד קשה ולקחת אחריות. אבל הם גם המסוכנים ביותר - במוקדם או במאוחר הם מחליטים לעבוד עבור עצמם. במקרה הטוב, הם פשוט יעזבו ויצרו עסק משלהם, במקרה הרע, הם ייקחו את המידע שלכם, מאגר לקוחות ויהפכו למתחרים.

אם אתה כבר מנוי למגזין General Director, קרא את המאמר

קראנו לחוסר עקביות אתגרים מכיוון שהם מציינים כיוונים לפיתוח עסקי. לבעיות המתוארות של ניהול כוח אדם, בין היתר, יש השפעה שלילית על מעורבותו. ארגונים עם הציונים הגבוהים ביותר במעורבות עובדים ותנאים להצלחה גבוהים פי 4.5 בצמיחה ברווחים מאלה עם הציונים הנמוכים ביותר. לחברות מצליחות יש קצב תחלופה נמוך ב-54%.

בעיה מספר 1. שיתוף פעולה

הרוב המכריע של המנהלים הרוסים (81%) מאמינים שהחוזק של הצוותים שלהם הוא היכולת לעבוד היטב בצוות. עם זאת, 38% מהעובדים אומרים שהצוות שלהם אינו מקבל תמיכה ממחלקות אחרות. עוד 32% מהנשאלים אומרים ששיתוף פעולה וחילופי רעיונות חדשים אינם גורמים להתלהבות בחברה. בעיית משאבי אנוש זו רק תלך ותחמיר בשנים הקרובות כאשר עובדים רב-דוריים ואנשים שרגילים לעבוד מרחוק ייכנסו למדינה.

דוגמה כיצד ליצור שיתוף פעולה. אוג'אן קוקה קולה ערב הסעודית משיקה את תוכנית "יום בחיים". עובדים עובדים יום אחד בתפקיד חדש, ואז חולקים את התצפיות והרעיונות שלהם עם עמיתים ומנהל. עובדי ההתמחות ציינו כי קל להם יותר להבין צוותים אחרים ואת המשימות שלהם.

חוויה דומה מיושמת על ידי החברה הרוסית 220 וולט. פעם בשנה כל עובד מוצא את עצמו בתפקיד מוציא לפועל במחלקה אחרת. רואי חשבון, עורכי דין, עובדי מחלקות שירות יוצאים לנסיעות עסקים לחנויות קמעונאיות. מנהל החברה הספיק לעבוד במחלקות זכיינות, לוגיסטיקה ובמרכז הקשר. אגב, כל עולה חדש מחויב לעבוד במרכז הקשר במשך שבוע.

• 8 קישורי ניהול חלשים יש לכל חברה
l>

בעיה מספר 2. כנות ופתיחות

רק 46% מהעובדים מבחינים בקשר ברור בין תוצאות העבודה לגובה התשלום, 47% משוכנעים שהם מקבלים תגמול לא הוגן עבור עבודתם. בנוסף, 41% מתלוננים על חוסר הבהירות לגבי מסלולי קריירה אפשריים, ו-36% אינם מאמינים שהמעסיק שלהם מודיע בכנות על שינויים לצוות.

דוגמה כיצד להפוך לחברה כנה ופתוחה. הנהלת בנק ההשקעות האמריקאי UBS שלחה לעובדיה דוח על התוצאות, החיוביות והשליליות, של סקר העובדים האחרון. הצוות אהב כנות כזו. העובדים ציינו כי מעולם לא קיבלו מידע כה גלוי וישר מהמנהל. ראש הבנק החליט שלא להגביל את עצמו לדוח. הוא הוביל באופן אישי את פרויקט "עבודה ביחד כצוות", מינה מנהל עליון אחד לכל תחום, וקבע מועד אחרון לכל משימה שתושלם תוך מאה ימים. הפרויקט כולל שישה תחומים.

1. גדול למה. מדוע העובדים רוצים לעבוד ולהישאר בחברה לאורך זמן?
2. גישה נורא חכמה לעבודה. פעולות בתגובה לבעיות איזון בין עבודה לחיים, שזוהו בסקר.
3. תרבות של שותפות. איחוד צוותים שונים כדי לבנות קשרי לקוחות חזקים.
4. מנהיגות מתקדמת. פיתוח מנהיגים מעוררי השראה בצוות שיודעים להוביל אנשים.
5. חברת טאלנט. כיצד יכולה חברה לבלוט מהמתחרים בכך שהיא מציעה לעובדים הזדמנויות יוצאות דופן לפיתוח וקידום קריירה?
6. תהליך קל ללקוחות. ביטול בירוקרטיה בשירות לקוחות.

בחברת ה-IT הרוסית SoftBalance, לעובדים יש גישה לכל מידע, כולל מידע פיננסי, מהרווח של עסקה מסוימת ועד למשכורות של מנהלים ו מנהל כללי. דלתות לכל החדרים שקופות ופתוחות, רק חדרי שרתים וחדרי אוורור סגורים עם מפתח. אחד המסמכים הנצפים ביותר על ידי הצוות הוא דוח הכנסות והוצאות. העובדים רואים ממה מורכבת ההכנסה של חטיבות, מהן ההוצאות, התפעול והרווח הנקי. העובד מבין כיצד עבודתו משפיעה על הצלחת החברה.

בעיה מספר 3. תרבות של חדשנות

יותר משליש (39%) מהנשאלים אומרים שהחברה שלהם לא מעודדת דרכים ושיטות עבודה חדשות. בנוסף, 31% מהעובדים אומרים שאין להם אפשרות ליישם את הרעיונות שלהם.

דוגמה כיצד לפתח תרבות של חדשנות. אֲמֶרִיקָאִי חברת ביטוח Aegon השיקה את התוכנית "רישיון לקוח". על כל עובד לעבוד שבוע באחד התפקידים הקשורים לשירות לקוחות. לאחר מכן עובדים מדברים על הניסיון שלהם, מציעים רעיונות כיצד לענות על צרכי הלקוחות בצורה הטובה ביותר.

במפעל הריהוט הרוסי "מריה" כל מנהל עליון חדש מחויב לעבור באופן אישי כל שלב בעבודה עם הלקוח: לבצע מדידות, לדון בפרויקט המטבח עם הלקוח בסטודיו, לבקר באתר הייצור, לקחת חלק בהתקנה של המטבח, לתקשר עם הקונה במקרה של תביעה, להתקשר אליו לאחר המכירה. לאחר מעבר כל שלב, המנהל העליון ממלא תוך שלושה ימי עבודה דוח מקוון, המתאר את הבעיות שנמצאו ומציע רעיונות לפתרון.

• מנהיגים בלתי פורמליים בצוות: איך לנהל אותם

בעיה מספר 4. ביצועים

לפי 47% מהנשאלים, מספר העובדים בחטיבה שלהם אינו מיטבי, ו-43% בטוחים שמבנה החברה בנוי בצורה לא הגיונית.

דוגמה כיצד להגדיל את הפרודוקטיביות. Luck Companies הנפיקה אייפד לעובדי מחסנים ונהגי משלוחים. בעבר, עובדי המחסן לא ידעו מתי ומה להעמיס למשאית עד שנסעה לאזור ההעמסה. כעת נהגי משאיות יכולים ליצור קשר עם עובדי המחסנים מראש, ולמעמיסים יש זמן להכין חומרים להעמסה בזמן. הודות לאוטומציה מבוססת, מנהלי חנויות עוקבים אחר עבודת הצוות מהמחשב הביתי. זה שינה מהיסוד את האיזון בין העבודה לחיים האישיים וחיסל עיבוד, שחיקה ואובדן תפוקה.

בחברה הרוסית דודו פיצה מוצמדים טאבלטים לקירות או לשולחנות בנקודות ייצור מרכזיות (המטבח והחדר שבו נלקחות ומחלקות הזמנות). בכל אתר ייצור מוצג ממשק בטאבלט עם המידע הדרוש בשלב זה. רק השלמת פעולה אחת בפועל (לחצן "סיום" נלחץ) מאפשרת להמשיך לפעולה הבאה. הודות לכך, העובדים אינם לוקחים על עצמם מספר משימות בבת אחת, אלא פותרים באופן איכותי בזו אחר זו.

• כיצד להפיק את המירב מתקופת הניסיון לטובת החברה

דרך "שקטה" לגרום לעובדים להיות מעורבים

חברת הצי האוסטרלית העבירה את הצוות לשבוע עבודה של ארבעה ימים הודות ל"שעה שקטה" היומית מארוחת הצהריים ועד סוף יום העבודה. ללא הסחות דעת, בשתיקה, הצוות עבד רבע יותר ביעילות. האם רעש מפריע לעבודתם של עובדי חברות רוסיות? האם הם רוצים קצת זמן פנוי מפגישות ומפטפטים? פורטל HeadHunter, שראיין 3,000 אנשים, עזר לגלות. עובדים מודים שהם רגילים לרעש, אבל חולמים על שעות שקט יומיומיות לעבודה מחושבת. יחד עם זאת, הם לא מאמינים שאפשר ליישם רעיון כזה בחברה שלהם.

1. אתם מוזמנים להזין "זמן שקט". 58% מהנשאלים היו בעד "שעה שקטה" יומית. רעיון זה פופולרי ביותר בקרב נציגי מגזר ייצור המזון והמכירות (66%), התקשורת (65%) וטכנולוגיית המידע (62%).

2. ערכו "שעה שקטה" אחר הצהריים. בשלב זה, 42% מכלל העובדים ו-50% מהמצטרפים החדשים עובדים קשה. אנשים לא רוצים להיות מוסחים מפגישות ושיחות. לדברי העובדים, השעות הראשונות של הבוקר הן הזמן הכי לא נוח ל"זמן שקט".

3. הציגו "זמן שקט" למצטרפים חדשים וותיקים. הצורך בשקט תלוי באורך השירות בחברה. שקט נחוץ במיוחד למתחילים. לאחר עבודה של שנה, העובדים מתחילים להרגיש בנוח במשרדים רועשים. אך עם עליית הוותק לשלוש עד שש שנים, הצורך בשתיקה מתחזק מאשר בתחילת העבודה בחברה.

4. אם אתם מובילים נבחרת נשים, אז הקפידו לארגן "שעה שקטה". רעש מטריד נשים יותר מגברים. לכן, הם חזקים יותר מגברים, רוצים לקבל "שעה שקטה" (46% לעומת 35%). עם זאת, הם עשויים להתקשות לקיים זמן שקט יומיומי - אפשרות זו קיבלה יותר תמיכה בקרב גברים (60% לעומת 57%). כדי לא ליפול קורבן להיגיון הנשי, ארגנו ניסוי בקביעות של "זמן שקט" ועצרו באופציה שיוצרת את האווירה החיובית ביותר.

העתקת חומר ללא אישור מותרת אם יש קישור dofollow לעמוד זה

ניהול כוח אדם, באופן כללי, יכול להיות מוגדר כמערכת של ניהול כלכלי של הייצור, הכוללת מערכת של עקרונות, שיטות, צורות וטכניקות ניהול. ניהול כוח אדם כולל תורת ניהול ודוגמאות מעשיות של מנהיגות אפקטיבית, אשר מובנת כאמנות הניהול.

אסטרטגיית התפקוד והפיתוח של כל מיזם (ארגון) אינה מתקבלת על הדעת מבלי להתייחס לצוות העובדים. על מנת להבטיח תפקוד יעיל של המיזם, יש להקים בו צוות חזק המסוגל לשמור על סמכותו המקצועית הגבוהה.

עד לאחרונה, עצם המושג "ניהול כוח אדם" נעדר בפרקטיקה הניהולית שלנו. נכון, למערכת הניהול של כל ארגון הייתה תת-מערכת פונקציונלית לניהול כוח אדם ופיתוח חברתי של הצוות, אך עיקר העבודה על ניהול כוח אדם בוצעה על ידי מנהלי קו של מחלקות.

היחידה המבנית העיקרית לניהול כוח אדם בארגון היא מחלקת כוח אדם, שאמון על תפקידי גיוס ופיטורי כוח אדם וכן ארגון הכשרות, השתלמות והסבה של כוח אדם. כדי לבצע את הפונקציות האחרונות, נוצרות לעתים קרובות מחלקות הדרכה או מחלקות הדרכה טכנית.

מחלקות כוח אדם אינן מתודולוגיות, אינן אינפורמטיביות, ואינן מרכז של עבודת כוח אדם. הם מופרדים מבחינה מבנית ממחלקות עבודה ושכר, מחלקות בריאות ובטיחות תעסוקתית, מחלקות משפטיות ומחלקות אחרות המבצעות תפקידי ניהול כוח אדם. כדי לפתור בעיות חברתיות בארגונים, נוצרים שירותי מחקר ושירותים חברתיים.

שירותי ניהול כוח אדם, ככלל, הם בעלי מעמד ארגוני נמוך וחלשים מבחינה מקצועית. בשל כך, הם אינם מבצעים מספר משימות לניהול כוח אדם והבטחת תנאי עבודה תקינים. החשובים שבהם הם: אבחון סוציו-פסיכולוגי;

ניתוח וויסות קשרים קבוצתיים ואישיים, יחסי מנהיגות; ניהול קונפליקטים ולחצים תעשייתיים וחברתיים; תמיכת מידע של מערכת ניהול כוח אדם; ניהול תעסוקה; הערכה ובחירת מועמדים לתפקידים פנויים; ניתוח משאבי אנוש וצרכי ​​כוח אדם; שיווק כוח אדם; תכנון ובקרה של קריירה עסקית; התאמה מקצועית וסוציו-פסיכולוגית של עובדים; ניהול המוטיבציה לעבודה; סוגיות משפטיות של יחסי עבודה; פסיכופיזיולוגיה, ארגונומיה ואסתטיקה של עבודה.

אם בתנאי המערכת הפיקודית-מנהלית נחשבו משימות אלו כמשניות, הרי שבמהלך המעבר לשוק הן עלו על הפרק, וכל ארגון מעוניין בפתרונן.

לפיכך, בהתחשב באמור לעיל, אנו מאמינים כי חקר תפקידו של הגורם האנושי בניהול, ניתוח מדיניות כוח אדם וכן סגנון ודרכי הניהול במפעל מסוים הינו רלוונטי למדי ודורש התייחסות.

פרק 1 . בעיות של ניהול כוח אדם בארגון

1.1. הערך של שירות כוח אדם בניהול כוח אדם

בסיס הניהול הוא הגורם האנושי, אשר טמון בהכרת נושא הניהול של העסק שלו, ביכולת לארגן את עבודתו ועבודת הצוות, מתוך עניין, בפיתוח עצמי ובפעילות יצירתית. הדמות המרכזית של ההנהלה היא מנהל מקצועי המסוגל לראות את הסיכויים להתפתחות העסק בו הוא עוסק, המסוגל להעריך במהירות את המצב האמיתי, ולמצוא את הפתרון האופטימלי להשגת המטרה. בהקשר זה, על מנהל להיות בעל תכונות מקצועיות ואישיות מסוימות: יכולת גבוהה, גמישות חשיבה, יכולת נטילת סיכונים, אסרטיביות, יכולת ליישם תוכניות ולהיות מנהיג בצוות.

הבסיס של הגורם האנושי הוא האישיות - הופעתו הפסיכולוגית של אדם כחבר מוכשר בחברה, מודע לתפקידו בחברה.

בניהול כוח אדם ובפתרון בעיות חברתיות של הצוות, יש צורך להיות מונחה על ידי התוכנית הבאה: על מנת:

לעניין כל עובד בשיפור כישוריו, למידה מתמדת ושליטה בידע ובתחומי פעילות חדשים;

יישם גישה אינדיבידואלית לכל אחד מחברי הצוות, המאפשר לך למצות את הפוטנציאל שלו;

התמקדו באקלים פסיכולוגי בריא בצוות.

הבסיס לתפיסת ניהול כוח האדם של הארגון עומד כיום בתפקיד ההולך וגובר של אישיות העובד, הכרת עמדות המוטיבציה שלו, היכולת לגבש ולכוון אותן בהתאם למשימות העומדות בפני הארגון.

שינויים במערכות הכלכליות והפוליטיות בארצנו בו זמנית מביאים גם הזדמנויות גדולות וגם איומים חמוריםעבור כל פרט, יציבות קיומו, מכניסה מידה משמעותית של אי ודאות לחייו של כמעט כל אדם. ניהול כוח אדם במצב כזה הוא בעל חשיבות מיוחדת, שכן הוא מאפשר לך ליישם, להכליל מגוון שלם של נושאים של התאמת אדם לתנאים חיצוניים, תוך התחשבות בגורם האישי בבניית מערכת ניהול כוח האדם של הארגון.

בגדול, ישנם שלושה גורמים המשפיעים על אנשים בארגון.

ראשון- המבנה ההיררכי של הארגון, כאשר אמצעי ההשפעה העיקריים הם יחסי הכוח - כפיפות, לחץ על אדם מלמעלה, בעזרת כפייה, שליטה בחלוקת העושר החומרי.

שְׁנִיָה- תרבות, כלומר ערכים משותפים, נורמות חברתיות, דפוסי התנהגות שפותחו על ידי החברה, הארגון, קבוצת האנשים המווסתים את פעולות הפרט, גורמים לפרט להתנהג כך ולא אחרת ללא כפייה גלויה.

שְׁלִישִׁי- שוק - רשת של יחסי שוויון המבוססת על רכישה ומכירה של מוצרים ושירותים, יחסי רכוש, מאזן האינטרסים של המוכר והקונה.

גורמי השפעה אלו הם מושגים מורכבים למדי ובפועל רק לעתים נדירות מיושמים בנפרד. למי מהם ניתן עדיפות, כך הוא הופעת המצב הכלכלי בארגון.

במהלך המעבר לשוק ישנה יציאה איטית מניהול היררכי, מערכת נוקשה של השפעה מנהלית, כוח ביצוע בלתי מוגבל למעשה ליחסי שוק, יחסי רכוש המבוססים על שיטות כלכליות. לכן, יש צורך לפתח גישות חדשות ביסודו לעדיפות הערכים. העיקר בתוך הארגון הוא עובדים, ומחוץ - צרכני מוצרים. יש צורך להפנות את התודעה של העובד כלפי הצרכן, ולא כלפי הבוס: כלפי הרווח, ולא כלפי הבזבוז; ליוזם, ולא למבצע חסר המחשבה. לך לנורמות חברתיות המבוססות על השכל כלכלי ישר, בלי לשכוח את המוסר. ההיררכיה תתפוגג ברקע ותפנה את מקומה לתרבות ולשוק.

שירותי ניהול כוח אדם חדשים נוצרים, ככלל, על בסיס שירותים מסורתיים: מחלקת כוח אדם, מחלקת ארגון ושכר עבודה, המחלקה להגנת עובדים ובטיחות וכו'. המשימות של השירותים החדשים הן ליישם את מדיניות כוח אדם ותיאום פעילויות ניהול משאבי אנוש בארגון. בעניין זה הם מתחילים להרחיב את טווח תפקידיהם ולעבור מענייני כוח אדם גרידא לפיתוח מערכות להמרצת פעילות העבודה, ניהול קידום מקצועי, מניעת סכסוכים, לימוד שוק העבודה וכו'.

כמובן שמבנה שירות ניהול כוח האדם נקבע במידה רבה על פי אופי וגודל הארגונים, מאפייני המוצרים. בארגונים קטנים ובינוניים, פונקציות רבות של ניהול כוח אדם מבוצעות בעיקר על ידי מנהלי קו, בעוד שבארגונים גדולים נוצרות יחידות מבניות עצמאיות ליישום פונקציות.

במספר ארגונים מתגבשים מבני ניהול כוח אדם המאגדים בהנהגה מאוחדת של סגן המנהל לניהול כוח אדם את כל המחלקות הקשורות לעבודה עם כוח אדם.

בהתאם לגודל הארגונים ישתנה הרכב היחידות: בארגונים קטנים יחידה אחת יכולה לבצע את הפונקציות של מספר תתי מערכות, ובארגונים גדולים הפונקציות של כל תת מערכת, ככלל, מבוצעות על ידי יחידה נפרדת.

הכללת הניסיון של ארגונים מקומיים וזרים מאפשרת לנו ליצור את המטרה העיקרית של מערכת ניהול כוח האדם: אספקת כוח אדם, ארגונם שימוש יעיל, התפתחות מקצועית וחברתית. בהתאם למטרות אלו, מתגבשת מערך ניהול כוח האדם בארגון. כבסיס לבנייתו, נעשה שימוש בעקרונות, כלומר כללים ושיטות שפותחו על ידי המדע ונבדקו על ידי הפרקטיקה. מערכת ניהול כוח האדם של מיזם מסוים (ארגון) מיושמת בדרך כלל על בסיס פיתוח תפיסת מדיניות כוח האדם של המיזם.

מדיניות כוח האדם של הארגון מבססת את הצורך להשתמש הלכה למעשה בשיטות ספציפיות מסוימות של גיוס, השמה ושימוש בכוח אדם, אך אינה עוסקת בניתוח מפורט של תוכנן ובפרטי ביצוע עבודה מעשית עם כוח אדם.

אם כבר מדברים על מדיניות כוח אדם, אי אפשר לזהות את זה עם ניהול כוח אדם. המושגים "ניהול כוח אדם" ו"מדיניות" אינם זהים בשום פנים ואופן, "ניהול" הוא מונח רחב הרבה יותר, שאחד ממרכיביו הוא פוליטיקה, במקרה זה מדיניות כוח אדם.

לאור האמור לעיל, ניתן להגדיר את מדיניות כוח האדם כמערכת של יעדים, עקרונות והצורות, השיטות והקריטריונים לעבודה עם כוח אדם הנובעים מכך, החלים על כל קטגוריות העובדים.

מדיניות כוח האדם של ארגון היא אסטרטגיה הוליסטית לעבודה עם כוח אדם, המשלבת אלמנטים וצורות שונות של עבודת כוח אדם, במטרה ליצור צוות פרודוקטיבי ביותר ומקצועי ביותר, מגובש ואחראי המסוגל להגיב בצורה גמישה לשינויים החיצוניים והחיצוניים. סביבה פנימית.

ראשית, מתן כוח אדם איכותי, לרבות תכנון, מיון וגיוס, שחרור (פרישה, פיטורים), ניתוח תחלופת עובדים וכו';

שנית, פיתוח עובדים, הכוונה והסבה מקצועית, הסמכה והערכת רמת הכישורים, ארגון הקידום בקריירה;

שלישית, שיפור הארגון והגירוי של העבודה, הבטחת בטיחות, הטבות סוציאליות.

המטרות העיקריות של מדיניות כוח האדם צריכות להיות עקביות עם המשימה של הארגון ולעמוד במלואה בתפיסת הפיתוח שלו. אותו מושג של פיתוח צריך לכסות הכי הרבה כיוונים שוניםפעילות הארגון וקביעת משימות ההנהלה תוך התחשבות בניתוח המצב האמיתי המתפתח בחברה ובשוק.

1.2 תפקוד משאבי אנוש בארגונים

מערכת ניהול כוח האדם היא הבסיס לניהול הארגון, שכן היא מיישמת את משימת הניהול העיקרית – ארגון הפעילויות. יעילות הניהול תלויה ישירות באיכות ניהול כוח האדם.

כדי לשפר את יעילות ההנהלה בניהול כוח האדם, עולים על הפרק נושאי ייעול הצוות, החשובים במיוחד עבור ארגונים הנמצאים בשלבי משבר או במיתון.

הבה נבחן את ההוראות, העקרונות וההרכב העיקריים של מערכת ניהול כוח האדם מנקודת מבט של ניהול יעיל של הארגון.

ניהול כוח אדם הוא תת מערכת במערכת ניהול עסק גלובלית יותר, המתבצעת בתוך מבנה היררכי ארגוני מסוים (איור..1).

כוח אדם - אנשים אשר במסגרת מבנה ארגוני מסוים מבצעים פעילויות מבוססות הקשורות זו בזו.

המטרה העיקרית של ניהול כוח אדם בכל ארגון היא להבטיח פעילות יעילה של העובדים בתוך הארגון וגיבוש כוח אדם כיחידים בעלי אחריות גבוהה, פסיכולוגיה קולקטיבית, כישורים גבוהים, תחושת שותפות עסקית מפותחת, תרבות ארגונית וארגונית.

ניהול כוח אדם הוא מערכת של אמצעים ארגוניים, כלכליים וחברתיים הקשורים זה בזה ליצירת תנאים לתפקוד תקין, פיתוח ושימוש יעיל במשאבי האנוש של הארגון. מערכת ניהול כוח האדם כוללת תת-מערכות כגון תכנון כוח אדם, גיוס ופיטורי עובדים, הכשרה ופיתוח, הנעה ותגמול, ארגון פעילויות, הערכה והסמכה של כוח אדם.

האפקטיביות של ניהול כוח אדם נקבעת על פי מידת היישום של המטרות הכוללות של הארגון. יעילות השימוש בכל עובד אינדיבידואלי תלויה ביכולתו לבצע את התפקודים הנדרשים ובמוטיבציה שבה מבצעים פונקציות אלו.

על הארגון ליצור שיטות, נהלים, תוכניות ספציפיות לניהול תהליכים הקשורים למשאבי אנוש, ולהבטיח שיפור מתמיד שלהם. באחדות, שיטות, נהלים, תוכניות אלה מייצגים מערכת ניהול כוח אדם, המאופיינת בפרמטרים הבאים:

עמידה של כוח האדם ביעדי החברה ובייעודה (רמת השכלה, כישורים, הבנת הייעוד, יחס לעבודה);

האפקטיביות של מערכת העבודה עם כוח אדם - היחס בין עלויות ותוצאות, צורך בהשקעה, בחירת קריטריונים להערכת תוצאות העבודה עם כוח אדם;

יתירות או אי ספיקה של כוח אדם, חישוב צרכים, תכנון כמויות;

איזון כוח האדם בקבוצות מסוימות של פעילויות מקצועיות ומאפיינים סוציו-פסיכולוגיים;

מבנה האינטרסים והערכים השוררים בקבוצות אנשי הניהול, השפעתם על היחס לעבודה ותוצאותיה;

קצב ועוצמת הפעילות, הקובעים את המצב הפסיכולוגי ואיכות העבודה;

הפוטנציאל האינטלקטואלי והיצירתי של אנשי ניהול, המשקף את הבחירה והשימוש בכוח אדם, ארגון מערכת הפיתוח שלה.

מבנה מערכת ניהול כוח האדם, המתמקד בעסקים בארגון, מוצג באיור.

על איור. 2 מציג את הרכב תתי המערכות הפונקציונליות של מערכת ניהול כוח האדם של הארגון, בשילוב פונקציות הומוגניות.

1.3. תפקיד המנהל בניהול כוח אדם

הערכת כשירות וציות מקצועי של כוח אדם

כוח האדם של החברה הוא אחד המשאבים החשובים ביותר המבטיחים התפתחות מוצלחת של העסק. לצד המשאבים הפיננסיים והחומריים היא כפופה גם לניהול, שאמור להיות בנוי כך שהשגת היעדים האסטרטגיים והטקטיים של החברה נתמכת בצעדים הולמים ובזמן לשינוי המבנה הארגוני, ייעול חובות המנהלים. ועובדים, התמצאות מקצועית בזמן של העובדים והכשרתם המתאימה. התנאי לפיתוח מוצלח של המיזם הוא איזון האינטרסים של בעליו, צוותיו ולקוחותיו. בגלל זה שיפור ארגוניוניהול כוח אדם הופך לאחד מה פונקציות עיקריותניהול הארגון כדי להבטיח את יעילותו.

מטבע הדברים, מערכת ניהול כוח האדם תלויה במבנה ניהול המיזם – האם המיזם עצמאי או שמדובר במבנה אחזקות המורכב מחברת אם והרבה פירמות כפופות. אבל אפילו בהחזקת מבנים, דגמים שוניםניהול - מריכוז בתוך חברת האם של חברת אחזקות של מספר פונקציות נפוצותובהתאם, ניהול תפעולי של תהליכים במפעליה למודל ניהול "בעלי מניות", כאשר המפעלים עצמאיים ביסודו, והאחזקה שולטת רק ברווחיות וביעילות של המפעלים הנכללים בה. מודלים אלו מכתיבים את דרישותיהם למערכת ניהול כוח האדם. עם זאת, יחד עם אלה הספציפיים בכל מיזם, ישנם אלמנטים בסיסיים של ניהול כוח אדם.

אלמנטים בסיסיים אלה כוללים:

חשבונאות תפעולית של כוח אדם;

שיפור ארגוני;

הערכת כשירות כוח אדם ובקרה על פריון העבודה;

שליטה במשמעת העבודה.

אם חשבונאות כוח אדם היא משימה ברורה למדי ומוסדרת למדי, אזי שיפור ארגוני, בקרה על התאימות המקצועית של כוח אדם ותפוקת העבודה דורשים גישת מומחה, ניתוח של גורמים רבים, וכתוצאה מכך, עיבוד מספר גדולמֵידָע. ברור שאי אפשר לפתור בעיות כאלה בלי כלים מיוחדים (כלומר תוכנה) באיכות גבוהה ובעלות הנמוכה ביותר. כמו כן, יש לציין כי מבחינה אינפורמטיבית יש לשלב ככל הניתן את מרכיבי ניהול כוח האדם המפורטים לעיל. חשבונאות כוח אדם (יחד עם שכר) היא הליבה של המערכת, היא משמשת כספק מידע לבקרות אחרות

הערכה תקופתית של האיכויות העסקיות של כוח האדם (כשירות, אחריות, יעילות עבודה וכו') באמצעות הסמכה, מעבר בחינות בקורסי הסבה, מאפשרת לנתח את האפקטיביות של מחלקות דרך הפריזמה של איכות כוח האדם ולייעל את מספר העובדים שלה.

ניתן ללמוד את האיכויות העסקיות של כוח האדם על בסיס השוואת כישוריהם של עובדים שונים בתוך קבוצות מקצועיות. היקף הידע בפועל של כל עובד קובע את רמת (פרופיל) כישוריו. כמות הידע הנדרש הניתנת בתיאור התפקיד קובעת את רמת (פרופיל) הדרישות לעובד. הערכת ההתאמה המקצועית של כוח האדם מבוססת על השוואה של רמות (פרופילים) של הדרישות והכישורים של כל עובד.

הערכת ההתאמה המקצועית של כוח אדם בקבוצה מקצועית אחת באמצעות מקדם ההתאמה משמשת בסיס לפיתוח אמצעים רלוונטיים שמטרתם לשפר את המאפיינים האיכותיים שלו (הכשרה, רוטציה, הפחתה וכו').

לאחר שפיתחה מתודולוגיה לחישוב מקדם ההתאמה של העובד, תוך התחשבות באיכות הנדרשת (נמדדת בנקודות ונקבעה בתיאור התפקיד) והממשית (שמתקבלת מתוצאות מחקר איכות כוח אדם), יוכל מנהל משאבי האנוש לנהל ההרכב האיכותי של עובדים בקבוצות מקצועיות, חטיבות, סניפים.

השוואה בין האיכויות העסקיות של עובדי מחלקות שונים ברחבי התאגיד בכללותו היא הבסיס לקבלת החלטות ניהוליות כגון החלפת מנהלי קו, ארגון סיוע להנהלה בעבודה מול כוח אדם וחיזוק פעילות האוצרות.

ניתוח של איכות כוח האדם יסייע להעריך את האפקטיביות של המבנה הארגוני הקיים ומערכת הניהול בכללותה.

לפיכך, תוצאות הערכת איכות כוח אדם משמשות בסיס לתחומי עבודת כוח האדם הבאים:

אימון מקצועי. הכשרה רציפה של עובדים, במיוחד בתחומים המתפתחים דינמית של ימינו, תאפשר לחברה להגיב לשינויים בשוק בזמן ולהתאים את עסקיה. זיהוי מהיר של עובדים שיש להם הערכה ממשית מתחת לזו הנדרשת בתחומי ידע מסוימים, יסייע לגבש נכון תוכנית נושאית לוח שנה, לבסס ולהצדיק את תקציב ההכשרה. ללא הבנה של מה ומי צריך ללמד, אי אפשר לנהל ביעילות הכשרה מקצועית.

סבב כוח אדם. המטרה העיקרית של מערך סבב כוח אדם היא השמה מיטבית של כוח אדם ברמות שונות ברחבי החברה לצורך פיתוח פרודוקטיבי של העסק. סבב כוח אדם הוא עירוב פנימי של כוח אדם בהתאם לקריירה ולצמיחה המקצועית של כוח האדם. היא משמשת לשיפור עבודתן של מחלקות ספציפיות, אשר על פי מדדי הפיתוח העסקי שלהן אינן משיגות את מטרותיהן, שמנהליהן אינם מתמודדים עם חובותיהם. מערכת הרוטציה מאפשרת גם לפתור את בעיית צמיחת הקריירה למנהלים ברמות שונות ומעניקה להם אפשרות לממש את הפוטנציאל האישי והמקצועי שלהם.

הרוטציה מבוססת על בחירת מועמדים אשר מבחינת כישורים, ניסיון והכשרה מקצועית עומדים בדרישות המפורטות בתיאור התפקיד.

גיבוש עתודת כוח אדם ותכנון קריירה. בהתבסס על עתודת כוח אדם (חיצונית או פנימית), כוח אדם מסובב לתפקידים מסוימים. מומחים הנכללים במאגר כוח האדם מדורגים לפי רמת מיומנות (או לפי מקדמי התאמה). כך, בכל עת, ניתן לבחור עובד שכישוריו עומדים בדרישות הקבועות בתיאור התפקיד ככל שניתן.

במידה ודרישות הכשירות לתפקיד ידועות, ניתן לבצע תכנון קריירה על בסיס קריטריונים וכללים אובייקטיביים המוכרים לכל עובד.

אם תיאורי התפקיד קובעים את הסטנדרטים עבור הפונקציות שבוצעו (בכמות, נפח, מונחים כספיים ואינדיקטורים אחרים), ולעובד מסוים - עומס העבודה בפועל עבור פונקציות הייצור, אזי ניתן לנתח ולנטר את פריון העבודה. גישה זו מאפשרת לא רק החלטות ניהולעל כוח אדם, אבל גם ליצור מערכת של מוטיבציה בארגון, בהתאם לפריון העבודה.

בהתחשב בכמות עלויות כוח אדם, אינדיקטורים סטנדרטיים לפונקציות שבוצעו והתהליכים העסקיים המתוארים (כרצף של פונקציות), ניתן לבצע ניתוח עלויות פונקציונלי של תהליכים עסקיים, מוצרים ולקוחות של הארגון. איור 10 מציג תרשים לוגי של הפרדת העלויות לניתוח עלויות פונקציונלי של תהליכים עסקיים.

ההבדל בין הכנסות להוצאות מאפשר להעריך את רווחיות התהליך העסקי (רווחיות המוצר) ולהקצות רווחים ללקוחות (רווחיות הלקוח).

כפי שניתן לראות מאיור. 10, כדי ליישם את הערכת העלות הפונקציונלית של תהליכים עסקיים, עליך להיות בעל:

תיאורם כרצף של פונקציות שבוצעו;

תיאורי התפקיד כרשימה של תפקידים המבוצעים במקום העבודה;

מקדם הפרדת עלויות עבור מקום העבודה (משרה מלאה) לפי פונקציות שבוצעו (עומס עבודה בפועל לפי פונקציות);

אלגוריתמים לפרסום לפי סוג עלות.

אורז. 3. דיאגרמת לוגיקה של ניתוח עלויות פונקציונלי של תהליכים עסקיים:

1 - איחוד עלויות למשרה מלאה (שכר, הוצאות נסיעה, הכשרה, עלות מקום עבודה וכו');

2 - הקצאת הוצאות שאינן תפעוליות (שכירות, הוצאות טלפון, אבטחה ועוד) בין מחלקות לפי האלגוריתמים המתאימים, בהתאם לסוגי ההוצאות; 3 - הקצאת סך ההוצאות שאינן תפעוליות לפי עמדות רגילות; 4 - פיצול העלויות המאוחדות עבור משרות מלאות לפי פונקציות ייצור, בהתאם לעומס העבודה בפועל; 5 - איחוד עלויות עבור פונקציות ייצור עבור תהליכים עסקיים; ב - איחוד הכנסות (לפי חשבונות, עסקאות) לפי מוצרים לתהליך העסקי המיישם אותם

מרכיבים חשובים של מערכת ניהול כוח אדם הם כוח אדם

מדיניות ואסטרטגיות כוח אדם.

מדיניות כוח אדם - מערכת של מטרות, עקרונות והצורות הנובעות מכך, שיטות, כללים, נורמות וקריטריונים לעבודה עם כוח אדם המאומץ בארגון ומתאימות לאסטרטגיה העסקית.

אסטרטגיית משאבי אנוש היא מערכת של עקרונות, כללים ויעדים בסיסיים לעבודה עם כוח אדם, תוך התחשבות באסטרטגיה העסקית, המבנה הארגוני, פוטנציאל משאבי האנוש ומדיניות כוח האדם.

מטרת מדיניות כוח האדם היא להבטיח איזון מיטבי של תהליכי עדכון, שמירה ופיתוח ההרכב האיכותי והכמותי הנדרש של כוח האדם בארגון בהתאם לצרכי העסק.

אסטרטגיית כוח האדם, או אסטרטגיית ניהול כוח האדם, מבוססת על מדיניות כוח האדם ואסטרטגיית הפיתוח של הארגון והיא בעלת אופי ארוך טווח. הפיתוח של אסטרטגיית ניהול כוח אדם מורכבת בקביעת כיווני הפעולה העיקריים, משאבים, פרמטרי זמן, מערכת של אמצעים ליישום דרך הפעולה שנבחרה.

יש לציין כי אסטרטגיית כוח האדם תלויה באופן משמעותי בשלב מעגל החייםארגונים. תפקודו של ארגון באופן כללי עובר מספר שלבים, לרבות היווצרותו של הארגון, צמיחתו האינטנסיבית, תקופה של תפקוד יציב, ירידה מסוימת (הדורשת שינוי מסוים, רפורמה, ארגון מחדש של המבנה והעסק) וכן שלב אחרון - טרנספורמציה (תחייה) או חיסול. בהתאם לשלבים אלו של מחזור החיים של ארגון, משתנות אסטרטגיות עסקיות ואסטרטגיות כוח אדם. בשולחן. 2 מציג גישות כלליות להתאמת שלבי מחזור החיים של הארגון, האסטרטגיה העסקית והדרישות לאסטרטגיית כוח אדם.

פרק 2 ניתוח הפעילות של מחלקת כוח האדם של CJSC "סטל"

2.1. מאפיינים ארגוניים וכלכליים של המיזם

המפעל הרוסי "סטל" נוסד ב-18 במאי 1993 כ חברת מניות משותפת(JSC) מסוג סגור (N 3462 מיום 18/05/93. לשכת רישום של לשכת ראש העיר סנט פטרבורג). כתוצאה מאימוץ הקוד האזרחי החדש של הפדרציה הרוסית, CJSC "Stell" נרשם מחדש וכתוצאה מכך רכש שם חדש, CJSC "Stell", התואם לקוד האזרחי של הפדרציה הרוסית.

נכון לעכשיו ל-JSC "סטל" יש את היחידות המבניות הבאות: הוצאה לאור; בית דפוס; שירות שיווק ומכירות של מחלקת משאבי אנוש; חשבונאות.

בתחילת 1995, במסגרת חוזה עם החברה האוסטרית Bruder Henn, ציוד הוצאה לאור והדפסה נמסר והותקן בסכום של 1 מיליון 300 אלף DM:

מכונת הדפסה דו צבעים "רולנד";

הוֹצָאָה לְאוֹר מערכת מחשבעם ערכת הפרדת צבעים;

ציוד להכנת צילום והדפסת טפסים;

ציוד גימור.

רמת האיכות של המוצרים המיוצרים בציוד זה תואמת את הייצור הדומה במדינות המפותחות בעולם.

ההון המורשה של JSC "סטל" בזמן ההקמה היה 50 מיליון רובל, הערך בספרים של הנכס בזמן ההפרטה (דצמבר 1993) - 1.6 מיליון רובל.

המוצרים העיקריים של JSC "סטל" הם אלבומי אמנות צבעוניים באיכות גבוהה, מגזינים, חוברות, פרסומי פרסום, ספרי ילדים צבעוניים.

כרגע CJSC "סטל" פועלת עם הדברים הבאים

הרכב מומחים:

מנגנון אדמיניסטרטיבי וניהולי

מנכ"ל - אדם אחד

מנהל מסחרי - אדם אחד

מזכירה-מפנה - אדם אחד.

רואה חשבון ראשי - אדם אחד

רואה חשבון - 2 אנשים

מהנדס-כלכלן - 2 אנשים.

ראש שירות מותג

טינגה ומכירות - 1 אדם.

משווק - 3 אנשים

מנהל מכירות - 4 אנשים

עורך דין - אדם אחד

ראש שירות ניהול

צוות - אדם אחד.

מומחה משאבי אנוש - 2 אנשים

הוצאה לאור: במאי - אדם אחד.

סְגָן במאי - אדם אחד.

טכנולוגיה. עורך - מגיה - אדם אחד

אָמָנוּתִי עורך - אדם אחד

ראש מערך ההוצאה לאור - אדם אחד.

אמן-מעצב - אדם אחד.

מפעיל רשת מחשבים - אדם אחד.

בית דפוס: מנהל (המכונה טכנולוג) - אדם אחד.

מהנדס ראשי - אדם אחד.

רוכש - אדם אחד

מדפסת (2 צוותים של 2 אנשים) - 4 אנשים

מסיים - 2 אנשים

טכנולוג ייצור גמר - אדם אחד.

מכונת צילום של טפסים מודפסים - אדם אחד.

מתקין - אדם אחד

צלם - אדם אחד

נהג - 2 אנשים

עובדת ניקיון - אדם אחד

סה"כ: - 44 אנשים.

מבנה זה יכול לשמש כבסיס להגדלת ה-CJSC "Stell" ככל שהיקפי הייצור גדלים.

מניתוח הרכב המועסקים עולה כי נכון לעכשיו ישנם 70% מהמומחים שעבדו בעבר בענף הדפוס, ו-30% בענפי המשק הלאומי.

ברוב ההזמנות עבודות הדפוס מתבצעות ב-2 משמרות, שאר השירותים עובדים במשמרת אחת.

בהינתן מחזור הייצור הסגור של הייצור, ניתן להרחיב את תפקידי העובדים, מה שיבטיח את ניידות העבודה עם כוח האדם ואת ההחלפה של כוח האדם בפעולות טכנולוגיות.

בעת ארגון תמריצים מהותיים לעובדים

חברות לוקחות בחשבון את הגורמים הבאים:

גובה התגמול עבור משרות דומות של מפעלים אחרים;

שיטת התגמול עבור משרות דומות של מפעלים אחרים;

רמת ההסמכה ביצירות הקשורות לחלק האמנותי של ההפקה;

גורם זמן אספקה;

הגורם של פעולה בלתי פוסקת של ציוד ומכונות המבטיח את תהליך הייצור.

הוחלט לפתח מערכת שכר משולבת:

בונוס זמן לתחזוקת ציוד ומכונות;

בונוס חתיכה בעבודה שבה קיצוב עבודה אפשרי;

שכר ובונוסים למהנדסים ולקטגוריות אחרות של עובדים.

הרעיון של מדיניות כוח אדם של JSC "סטל"

הפיתוח של JSC "סטל" מצריך כל העת הטמעת פונקציות רבות לניהול כוח אדם: תכנון הצורך בעובדים, גיוס עובדים, התאמת עובדים חדשים בארגון, קידום עובדים מבטיחים, פיטורים עקב אי התאמה מקצועית או גיל וכדומה.

2.2.ג מטרה ותוצאות מדיניות כוח אדם

מדיניות כוח האדם של Stell JSC היא מערכת של אמצעים לניהול כוח אדם, שאומצה במודע על ידי ההנהלה ופועלת בארגון.

מטרת פיתוח מדיניות כוח אדם:

יצירת מערכת תנועת כוח אדם בארגון ופיתוח שיטות ספציפיות (קנייניות) לאינטראקציה עם כוח אדם;

שיפור האקלים הפסיכולוגי והגברת קוהרנטיות העבודה בצוות, ייצוב הצוות, הגברת רמת תפקודו.

מדיניות כוח האדם כוללת את ההיבטים הבאים:

עקרונות כלליים וסדרי עדיפויות של יעדים;

מדיניות ארגונית ואיוש (תכנון דרישות, גיוס, קידום, רילוקיישן, פיטורין, יצירת עתודת עובדים); מדיניות ארגונית ועבודה (תנאי עבודה, אמצעי זהירות);

מדיניות מידע (עקרונות מערכת תנועת המידע);

מדיניות פיננסית (עקרונות חלוקת הכספים, יסודות מערכת הפיצויים);

מדיניות פיתוח כוח אדם (עקרונות להכנת תוכניות לפיתוח כוח אדם);

הערכת ביצועים.

שיטות: מחקר סוציו-פסיכולוגי (שאלונים, ראיונות, אבחון פסיכולוגי פרטני של עובדים);

איסוף מידע על המסורות הקיימות של מדיניות כוח אדם במפעל; קיום פגישות בעייתיות-עסקיות; הכנה חומרי לימוד

תוצאות:

• תוכנית פעולה למדיניות כוח אדם ו תכנית פיננסית 3, 6 או 12 חודשים קדימה;
• חומרים על מדיניות כוח אדם ב-STELL JSC: תיאורי תפקידים, פרופסיוגרמות, תוכניות בדיקה וכו';
• בחירה נאותה של שיטות עבודה עם כוח אדם;
• צמצום תחלופת העובדים;
• ניצול מירבי של הפוטנציאל של עובדים בכל הרמות;
• הגדלת פריון העבודה באמצעות ניצול מיטבי של הפוטנציאל המקצועי של העובדים;
• הפחתת עלויות זמן ועלויות חומריות במהלך פיטורי עובדים וגיוס עובדים, כמו גם אלו הקשורות להסתגלות של עובד חדש;
• סיוע למנהל בקבלת החלטות על גיוס ופיטורין;

הארגון פיתח, אימץ ומפעיל שיטות תכנון מתאימות משאבי אנושובחירת כוח אדם באמצעות מערכת ברורה של קריטריונים; הקשר בין תכנון משאבי אנוש וביצועים ארגוניים מובן בבירור; הבינו את חשיבותם של תפקידים שונים במבנה הארגוני.

2.3. פעילות ניהול כוח אדם בארגון

ל-JSC "סטל" יש חוקים מסוימיםהתנהגות העובדים. הם יכולים להיות, כפי שמעוגנים במסמכים רגולטוריים שונים (לדוגמה, ב חוזה עבודהניתן לציין כי על אי ניצול חופשת המחלה במהלך השנה, משולם לעובד בונוס בגובה מחצית השכר הרשמי), וקיים "במוחם" של העובדים (למשל, "נהוג לנו לתת מתנות יום הולדת לעובדים").

ניהול כוח אדם הוא מסמך המפרט את הכללים (מערכת של נורמות בסיסיות) להתנהגות העובדים במצבי חיים שונים, הן בתוך הצוות והן מחוצה לו.

יחסים בתוך הצוות:

יחסים אנכיים (עם ממונים וכפופים;

יחסים אופקיים (עם עמיתים;

יחסי עובד-ארגון).

יחסים עם הסביבה החיצונית:

• לקוחות;
• שותפים;
• מתחרים

מטרת פיתוח מדריך כוח אדם: לתת לעובדים הבנה ברורה של הכללים והתקנות שעליהם להנחות אותם כעובדים בארגון זה.

הסעיפים העיקריים של מדריך הצוות:

יחסי עבודה - נוהל קליטה ופיטורי עובדים;

שעות עבודה של עובדים - ימי ושעות עבודה, איחורים, היעדרות והיעדרויות;

יחסים בין ממונה לכפוף - "דיוקן" של ממונה וכפוף, עקרונות האצלת סמכויות ואחריות, קריירה וצמיחה מקצועית, התחשבות בסכסוכי עבודה;

משמעת פיננסית של עובדים;

אבטחה - סודיות המידע ואחריות לחשיפתו, משטרי גישה לשטחי הארגון, אמצעי זהירות;

תנאי עבודה והטבות לעובדים - חופשה שנתית, ביטוח רפואי ופנסיוני, חינוך; מערכת לשמירה ושיפור פעילויות - הליך הגשת ובחינת הצעות, פתרון בעיות, תגמול.

ניהול כוח האדם מפותח על בסיס העקרונות שנקבעו בפילוסופיה הארגונית, ומהווה את המשכו האורגני.

שיטות: מחקר סוציו-פסיכולוגי (ראיון, תשאול וכדומה); סמינרי הכשרה.

תוצאות:

• מקל על הסתגלותם של עובדים חדשים בצוות; מוגברת המודעות של העובדים לארגון לעצמם כצוות אחד;
• התרבות הארגונית משתפרת;
• לצוות קל יותר להסתגל לשינויים בסביבה החיצונית והפנימית של הארגון;

מופיעה מערכת קריטריונים להערכת התנהגותו של עובד, שחשובה במיוחד בעת פתרון מצבי קונפליקט; פחות אנרגיה של אנשי ניהול מושקעת בניהול צוות

מערך פיתוח כוח האדם מהווה תנאי חשוב לשמירה על התחרותיות של הארגון. גם עם המוצר או השירות האיכותיים ביותר המיוצרים על ידי החברה, הצלחה מחייבת שכל חלקי החברה יפעלו במהירות, בצורה חלקה ומקצועית. זה נכון במיוחד בסביבה חיצונית המשתנה במהירות של הארגון, חוסר היכולת לחזות את התפתחותו לטווח ארוך.

כל זה מצריך רמת הכשרה גבוהה של אנשי הארגון, יכולת של אנשים ובעיקר מנהלים לקבל החלטות נכונות, אינטראקציה ברורה זה עם זה תוך שימוש בידע העדכני ביותר בתחומי הפעילות הארגונית השונים. זה לא מקרי שכוח אדם מיומן הוא הנכס היקר ביותר של כל ארגון.

תוכניות לפיתוח מקצועי מורכבות עבור עובדים ברמות שונות בהיררכיה:

• עובדים רגילים של הארגון;
• מנהלי ביניים;
• מנהלים בכירים.

• תשוקה לייצור סחורות או שירותים עקב מסלול הפיתוח האינטנסיבי (ולא הנרחב) של הארגון;
• עלייה באיכות העבודה;

הגברת רמת הניהול השוטף של הארגון.

תוכניות הפיתוח המקצועי נערכים תוך התחשבות בפרטים הספציפיים של כל עובד ותחום הפעילות המקצועית שלו וניתן לפתח אותם עבור:

• עבודות טיפוסיות (לדוגמה, מנהלי מכירות ומנהלי חוזה מכירות);
• קבוצות עובדים (לדוגמה, מחלקת המכירות כולה); אישית.

תוכניות פיתוח מקצועי עשויות לכסות את התחומים הבאים: ניהול כוח אדם, ניהול זמן, בניית צוות, ניהול פרויקטים, הסביבה החיצונית של הארגון, ניהול ביצועים, ניתוח מערכות (יסודות ניהול המערכת של הארגון, ניתוח בעיות וכדומה .

תוכניות פיתוח מקצועי מפותחות תוך התחשבות בתוצאות הערכת כוח אדם ומשמשות כאחד הכלים ליישום מדיניות כוח האדם של Stell JSC.

שיטות:קורס הרצאות בדיסציפלינות שונות; הדרכות, סמינרים; ייעוץ פרטני.

תוצאות:שיפור היעילות של עבודת כוח אדם; שיפור איכות המוצר; שיפור התרבות הארגונית המבוססת על גישה מוסמכת יותר לפתרון בעיות ארגוניות; הגברת רמת הניהול השוטף; ייצוב כוח העבודה על בסיס הפרשה; ארגון הזדמנויות לצמיחה מקצועית, קריירה ואישית לעובדים.

IV. הסמכת כוח אדם

הסמכת כוח אדם היא מכלול פעילויות שבמסגרתן מקבל ראש הארגון מושג ברור לגבי נקודות החוזק והחולשה של כוח האדם הזמין בארגון.

תוצאות ההסמכה מביאות מידע רב ערך, שעל בסיסו ניתן לקבוע ולהתאים את דרישות ההסמכה לכוח אדם, לתכנן בצורה מוכשרת פעילויות הדרכה נוספות ולבחור עובדים המתאימים ביותר לארגון.

יַעַד:

• הערכה שוטפת של תכונותיהם המקצועיות והעסקיות של העובדים, הערכת יעילות העבודה, פיתוח צוות עובדים.

שיטות:

מחקר סוציו-פסיכולוגי לצורך קביעת משימות ביצוע ההסמכה, בירור יחס העובדים אליה, פיתוח פרמטרים להסמכה וכדומה. פיתוח מערכת קריטריונים להסמכה; תכנון הליך ההסמכה ביחידות ספציפיות; תוצאות ההסמכה .

תוצאות:

השגת מידע רב מימדי על כל עובד בארגון

ניצול מיטבי של היכולות של כל עובד

זיהוי מועמדים לקידום, רילוקיישן, פיטורין

חלוקה מיטבית של אחריות וקביעת מידת האחריות של העובד; השגת הבסיס לתכנון פעילויות לשיפור המיומנויות בארגון.

הבה ננתח את התוצאות של יישום הרעיון של מדיניות כוח האדם של Stell JSC. קודם כל, בואו ננתח את השימוש במשאבי העבודה במפעל.

אנו מנתחים שינויים במספר ובמבנה של אנשי התעשייה והייצור של JSC Stell ב-1998 וב-1999. בטבלה 1.

טבלה 1. מספר ומבנה אנשי תעשייה וייצור.

אינדיקטורים	מספר עובדים ממוצע (אנשים)			מבנה אנשי התעשייה והייצור, באחוזים מהכלל
	תקופה קודמת	תקופת הדיווח	חֲרִיגָה	תקופה קודמת	תקופת הדיווח	חֲרִיגָה
1. עובדים
2. מנהיגים
3. מומחים
סך כל אנשי התעשייה והייצור

כפי שניתן לראות מהנתונים שהוצגו, מספר אנשי התעשייה והייצור בסטל JSC גדל מ-37 ל-44 איש, כלומר ב-7 אנשים, מה שמוסבר בצמיחה של המיזם וגידול בהיקף העבודה. . מבנה אנשי התעשייה והייצור השתנה בתקופת הדוח - חלקם של העובדים גדל ב-4.79%, חלקם של המומחים ירד מעט, מספר המנהלים אמנם נשאר זהה, אך חלקם ירד ב-3.87%.

ניתן להעריך את מדיניות כוח האדם של Stell JSC באמצעות מדדי הביצוע של עבודה עם כוח אדם.

ניתן לקבוע את מצב העובדים בארגון באמצעות המקדמים הבאים:

שיעור השחיקה Kvk נקבע על פי היחס בין מספר העובדים המפוטרים מכל הסיבות לתקופה נתונה. ל אוכלוסיה ממוצעתעובדים לאותה תקופה P:

Kvk \u003d Ruv / P * 100%,

בהתבסס על הנתונים הזמינים, אנו מחשבים את שיעור הפרישה לשנת 1999 עבור JSC Stell:

Kvk \u003d 4/44 * 100 \u003d 0.0009%

שיעור הגיוס CPC נקבע על פי היחס בין מספר העובדים שנקלטו לתקופה נתונה RPC. ומספר העובדים הממוצע לאותה תקופה Р:

Kpc \u003d Rpc / R * 100%

שיעור הגיוס לשנת 1999 היה 0.0025%.

Ksk \u003d 1 - (Ruv / R + Rp) * 100%,

שבו רוב - מספר העובדים שעזבו את המפעל מרצונם החופשי ובגלל הפרת משמעת עבודה לתקופת הדיווח;

P - מספר העובדים הממוצע במפעל זה בתקופה שקדמה לתקופת הדיווח;

Рп - מספר העובדים החדשים שנקלטו לתקופת הדיווח.

מקדם היציבות היה 92.73%, הנתונים הבאים נלקחו בחשבון:

רוב - 4 אנשים;

R - 44 אנשים;

Rp - 11 אנשים.

היחס הזה מעיד על מספיק רמה גבוההארגון ניהול ארגוני. באופן אידיאלי, יחס יציבות המסגרת צריך להיות קרוב ל-90-95%.

אבל הדבר החשוב ביותר הוא קצב התחלופה.

רמת תחלופת העובדים (UTK) מוערכת לפי היחס בין מספר העובדים שעזבו את המפעל מרצונם החופשי או ביוזמת המינהל (רוב), וכן מספר ממוצעעובדים (P).

Utk \u003d Ruv / R * 100%

עבור Stell JSC, UTC הסתכם ב-9.1%, שזה נתון נמוך.

החברה פיתחה תיאורי תפקידים עבור כל קטגוריה של PPP. בהתחשב בהיקף העבודה, אין באפשרותנו לספק דוגמאות לתיאורי תפקידים אלו.

החברה גם פיתחה אמצעים לפיתוח כוח אדם, שיפור כישוריהם.

פרק 3 שינויים במחלקות עבודה ומשאבי אנוש

בעת ניהול מדיניות כוח האדם של Stell JSC, ניתנות עדיפויות לאינטרסים של הייצור. האינטרסים של העובד כמעט ולא נלקחים בחשבון. גישה פרטנית לעובדי המיזם אינה בראש סדר העדיפויות של מדיניות כוח האדם (איור 4). עם זאת, יש לזה גם שלילי וגם תכונות חיוביות(שולחן 2).

איור.4. עדיפות למדיניות כוח האדם של Stell JSC

תכונות שליליות תורמות להרס של כוח אדם במפעל, מה שמשפיע רבות על המשך העבודה של אנשי (עובדים) של החברה.

תכונות חיוביות יכולות להשפיע לטובה על המשך העבודה של הצוות ועל הפרודוקטיביות שלהם. כמו כן, תכונות חיוביות יכולות להיות מעוררות, הן עבור עובד בודד של החברה, והן עבור הצוות כולו, אשר ישפיעו באופן משמעותי על המשך הפרודוקטיביות של כוח האדם.

בקולקטיבים של עבודה ראשונית, בנוסף למנהיג, המנהיג משפיע על התנהגות העובדים. מנהיגות היא תהליך של מנהיגות ספונטנית וספונטנית של הצוות מבפנים, על ידי החברים הסמכותיים ביותר בצוות. העובדים היוזמים, הנמרצים, החברותיים והמושכלים ביותר הופכים למנהיגים. במצבים שונים של חיי הצוות, עובדים שונים יכולים להיות מנהיגים.

מנהיגות מתעוררת רק כאשר יש בצוות עובדים עם נטייה למנהיגות. אם אין עובדים כאלה בארגון, הצוות נותר ללא מנהיג. צוותים חסרי מנהיגים פחות יעילים ובעלי רמת לכידות נמוכה יותר. היעילות הגדולה ביותר של עבודה ולכידות מושגת על ידי אותם צוותים שבהם המנהיג הוא גם המנהיג. במקרה זה, הוא יכול להשפיע על הצוות לא רק באמצעים מנהליים, אלא גם להשתמש בסנקציות סוציו-פסיכולוגיות. עם זאת, לא תמיד ניתן להגיע לשילוב של מנהל ומנהיג באדם אחד.

מומחים בכלכלה ובסוציולוגיה של העבודה, הלומדים את המבנה הפסיכולוגי-חברתי של הצוות, חייבים לזהות מנהיגים כדי להסתמך עליהם בעת ארגון פעילויות קולקטיביות. יש להשפיע על הצוות, קודם כל, דרך מנהיגים. עם זאת, מנהיגים אשר, משום מה, אינם תואמים את עמדותיהם, חוששים מהופעתם של מנהיגים בצוותים, מחשיבים אותם כיריביהם. התנגדות ועימות נסתר בין המנהיג למנהיג עלולים להוביל לעימותים בצוות.

מאפייני האינטראקציה של חברי הצוות לגבי אימוץ, יישום החלטות ושליטה בעובדים יוצרים את סגנון המנהיגות.

סגנון המנהיגות נקבע על פי המאפיינים של יחסי כוח-מינהל ומורכב ממספר אלמנטים. ביניהם, חלוקת סמכויות בין מנהלים לכפופים, הצגת עצמאות בפניהם, השתתפות בהסברה לצוות; יחסו של הראש לעצות, אמירות וביקורת מכפיפים; השתמש בטקטיקות השפעה על הכפופים; צורות הפנייה הרווחות לכפופים; תכונות של שליטה חברתית בצוות; אופי האינטראקציות עם ארגונים ציבוריים, לרבות עם מועצת קולקטיב העבודה; עמדת מנהיגות במצבי קונפליקט.

בהתאם לשילוב של אלמנטים אלו, ישנם שלושה סוגים עיקריים של סגנונות מנהיגות: ניהולי; דֵמוֹקרָטִי; הסכמה.

ל מנהליסגנון מנהיגות מאופיין בהצגת הכפופים מהשתתפות בפיתוח וקבלת החלטות, היעדר הזדמנויות לכפופים לגלות יוזמה ועצמאות, חוסר הבנה בין המנהיג לכפופים.

דֵמוֹקרָטִיסגנון מנהיגות הוא ההפך הגמור מזה הניהולי.

מזימהסגנון פירושו שהמנהיג, בעצם, נסוג מתהליך המנהיגות, נותן לו להתקדם, בעצם כל העבודה נעשית על ידי סגנים.

השילוב של סגנונות מתירניים וניהוליים מייצר בִּירוֹקרַטִיָה, כלומר ארגון יתר של העבודה, חוסר אחריות של עובדים, סתירה בין מילה ומעשה, ניירת מצד המנהלים, סרבנות בין עובדים רגילים, סרבנות.

סיכום

לפיכך, כתוצאה מהמחקר שלנו, אנו יכולים להסיק את המסקנות העיקריות הבאות.

המשימה הספציפית של כל ניתוח של כוח העבודה של מיזם היא למצוא חולשות הקשורות לשימוש ב כוח עבודה, ומטרתו לפתח המלצות כאלה שלא יאפשרו למיזם להפחית את נפח ואיכות מוצריו המסחריים.

לאחר ניתוח השיטות והעקרונות של ניהול מדיניות כוח האדם של JSC "סטל", ניתן להסיק כי לחברה יש מדיניות כוח אדם ממוקדת, פותחה תפיסה של מדיניות כוח אדם.

הרכב כוח האדם של המיזם יציב, מה שנראה בבירור מחישוב המדד (מקדם) של יציבות כוח האדם, שהסתכם ב-92.73%.

יציבות כוח האדם מביאה לעלייה בפריון העבודה, לשיפור האקלים המוסרי והפסיכולוגי בצוות ותורמת להסתגלות טובה יותר של עובדים חדשים בצוות.

עם זאת, יש צורך לנקוט באמצעים כדי להפעיל את כוח האדם, המוטיבציה שלהם לעבודה, כי העניין של כל עובד במטרה המשותפת של המיזם אינו מורגש כמעט. אחרי הכל, אחת מתתי המשימות של מדיניות כוח אדם היא בחירת השיטות היעילות ביותר להנעת הצוות. להניע פירושו לגעת בתחומי העניין החשובים ביותר שלהם, לתת להם הזדמנות לממש את עצמם בתהליך העבודה.

מצב החינוך הנוכחי והנוכחות של מרכיבים של תופעות משבר ביצירת קשרי שוק מחייבים דרישות מיוחדות למדיניות ניהול כוח האדם של כל מפעל. בתנאים אלה, יש צורך להגביר באופן משמעותי את המיקוד של ניהול כוח אדם, לחזק את משמעת העבודה, להבטיח הכנסת שיטות מודרניות להמרצת מוטיבציה לעבודה, שליטה בתוצאות ואיכות העבודה, ולהשיג אינטראקציה הדוקה יותר של סוג זה של ניהול עם ניהול המיזם בכללותו. המודרניזציה של הניהול צריכה להיות ממוקדת בגיבוש הפוטנציאל של המיזם, הגדלת הפריון ויעילות העבודה, הן בטווח הקצר והן בטווח הארוך.

הגורם הקובע המשפיע על התחרותיות, הצמיחה הכלכלית ויעילות הייצור הוא הזמינות של משאבי אנוש בארגון המסוגלים לפתור באופן מקצועי את משימות הייצור שנקבעו. ל ניהול אפקטיביכוח אדם, המיזם זקוק למערכת שלמה של עבודה עם כוח אדם, המאפשרת לנהל אותם מרגע הגיוס ועד סוף הקריירה.

רשימת ספרות משומשת:

1) ביזיוקובה I.V. אנשי ניהול: בחירה והערכה. - מ.: הוצאת הספרים "כלכלה", 1998. - 150 עמ'.

2) Vasiliev Yu.S., Glukhov V.V., Fedorov M.P., Fedotov A.V. כלכלה וארגון ניהול האוניברסיטאות. St. Petersburg: Lan Publishing House, 1999. - 448 עמ'.

3) וסנין ו.ר. יסודות הניהול. - מ.: המכון למשפט בינלאומי וכלכלה. Griboedova, 1999. - 480 עמ'.

4) Galkovich R.S., Nabokov V.I. יסודות הניהול. - מ.: INFRA-M, 1998.

5) גרצ'יקובה I.N. הַנהָלָה. - מ.: בנקים ובורסות, UNITI, 1997. - 501 עמ'.

6) גלוכוב V.V. הַנהָלָה. - סנט פטרסבורג: ספרות מיוחדת, 1999. - 700 עמ'.

7) גורפינקל וי"א, קופריאקוב ע"מ. כלכלת ארגונית. - מ.: אחדות, 1996. - 368 עמ'.

8) Gruzinov V.P., Gribov V.D. כלכלת ארגונית. - מ.: מימון וסטטיסטיקה, 1999. - 208 עמ'.

9) דורושבה מ.וו. צריך עובדים כאלה? - M.: CJSC Business School "Intel-Synthesis", 1997. - 48 עמ'.

10) ספר שירות כוח אדם / אד. E.V. אוחוצקי,

V.M. אניסימוב. - מ.: "ההוצאה לאור" כלכלה ", 1998. - 494 עמ'.

11) ניהול / אד. Maksimtsova M.M., Ignatieva A.V. - מ.: בנקים ובורסות, UNITI, 1998. - 343 עמ'.

12) פרוקושב ע.פ. ניהול ברמה ראשונית. - מ': "דשקוב וק'", 1999. - 329 עמ'.

13) Rumyantseva Z.P. וכו' ניהול ארגון. - מ.: INFRA-M, 1997. - 432 עמ'.

14) סטרובינסקי א.ע. איך לנהל צוות. - מ.: CJSC "בית ספר לעסקים" "Intel-Synthesis", 1999 - 384 עמ'.

15) ניהול הארגון / בעריכת Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A. - מ.: INFRA-M, 1999. - 669 עמ'.

16) ניהול כוח אדם של הארגון / אד. ואני. קיבנובה. - מ.: INFRA-M, 1999. - 296 עמ'.

17) ניהול כוח אדם של הארגון / אד. ואני. קיבנובה. - מ.: INFRA-M, 1998. - 512 עמ'.

18) ניהול כוח אדם / אד. א.יה קיבנובה ול.ו. איבנובסקאיה. - מ.: PRIOR, 1999. - 352 עמ'.

19) ניהול כוח אדם./עורך. B.Yu. סרבינובסקי וש.י. סמיגין. Moscow: Prior Publishing House, 1999. - 432 עמ'.

20) שכטין ו.פ. וכו' כלכלת החינוך. - מ.: הסוכנות הפדגוגית הרוסית, 1998. - 306 עמ'.

21) שיפונוב ו.ג., קישקל א.נ. יסודות פעילות הניהול. - מ.: בית ספר תיכון, 1999. - 304 עמ'.

22) כלכלה ארגונית / אד. אברהשינה ל.יא. וכו' - מ': בנקים ובורסות, UNITI, 1998. - 742 עמ'.

23) כלכלה ארגונית / אד. וולקובה או.אי. - מ.: INFRA-M, 1998. - 416 עמ'.

לסוף ה-XX-תחילת המאות ה-XXI. מאופיין במצב לא יציב של הכלכלה. אבל עמדות השוק כבר חזקות מספיק. בהקשר זה, עלו בעיות חדשות ביסודו של חוקרים בתחום מדעי העבודה וכוח האדם הדורשים את הבנתם. העיקריים שבהם כוללים את הדברים הבאים:

מצב המשבר של הכלכלה, שסופרים רבים מעריכים אותו כמשבר עבודה.

קיומו של שוק עבודה אמיתי, וכתוצאה מכך - הופעת קשרים חדשים בין העובד למעסיק, הבדלים משמעותיים בשכר לפי ענף ואזורים, שיווק כוח אדם, בחירה תחרותית, עיבוד מידע חדש מהיסוד עבור שירותי כוח אדם במדינה. צורת קורות חיים, הופעת צורות עבודה חדשות עם מועמדים למשרות פנויות.

שינוי דרישות ההסמכה המקצועית לעובדי שירותי כוח אדם. מנהל משאבי האנוש משווה למקצועות העתיד.

התלות של השכר במצב שוק העבודה, כלומר. על איכות כוח העבודה, רמת הביקוש לקבוצות מקצועיות והסמכה מסוימות של עובדים ברגע או פרק זמן מסוים.

שינויים בהגדרת ההכנסה. עכשיו זה לא רק שכר, אלא גם הכנסה נוספת, כמו ריבית על מניות, שצריך לקחת בחשבון גם כאשר ניתוח כלליהכנסת העובדים.

צורות חדשות ביסודו של הערכת ביצועי כוח אדם המבוססת על שימוש בשיטות אובייקטיביות ומשוחררות מכל אוריינטציה אידיאולוגית.

הצורך של החברה בעובדים מיומנים נוספים. כדי להבטיח את רמתם המקצועית הגבוהה, נדרשות תוכניות הכשרה יעילות ואלגוריתמים משופרים של תכנון כוח אדם.

פיתוח צוות אינטנסיבי יותר, כולל. הצמיחה שלו בקריירה. זאת בשל התעצמות העבודה וטכנולוגיות הייצור המתעדכנות כל הזמן; הפחתת גיל הפרישה; השלכות שליליות של המצב הדמוגרפי בקשר לירידה בגידול האוכלוסייה הטבעי.

הגדלת תפקידן של טכנולוגיות המחשב בפתרון בעיות ניהוליות, לרבות ניהול כוח אדם.

שינוי התוכן האיכותי של משימות שנפתרו באופן מסורתי של ניהול כוח אדם.

שינויים במבנה הארגוני של ארגונים, כמו גם גישה חדשה ביסודה לתפיסת מקום העבודה, הכרוכה בבעיות של ניטור והערכה של פעילות כוח האדם.

שינוי היחסים בין מפעלים, כולל. תוך התחשבות בהשתתפות חברות זרות.

הפסקת קיומם של מרכזים מתודולוגיים מרכזיים העוסקים בהכנת חומרים רלוונטיים לבעיות ניהול כוח אדם וניהול כוח אדם. כעת כל הנושאים בעלי אופי מתודולוגי לניהול כוח אדם נמצאים בסמכות השיפוט של שירותי כוח אדם של מפעלים בודדים, למעט חומרים רגולטוריים למטרות חקיקה וחומרים בודדים ברמת התעשייה.

לפיכך, ניתן לקבוע כי כיום טרם פותחה גישה אחידה ביחס לניהול כוח אדם וניהול כוח אדם.

שלח את העבודה הטובה שלך במאגר הידע הוא פשוט. השתמש בטופס למטה

סטודנטים, סטודנטים לתארים מתקדמים, מדענים צעירים המשתמשים בבסיס הידע בלימודיהם ובעבודתם יהיו אסירי תודה לכם מאוד.

פורסם ב http://www.allbest.ru/

בעיות של ניהול כוח אדם ב תנאים מודרניים

Kainova A.A. סטודנטית שנה ג' של המוסד החינוכי התקציבי של המדינה הפדרלית להשכלה גבוהה "האוניברסיטה האגררית הממלכתית של בשקיר"

רוּסִיָה, אופא

ביאור: במאמר זה הבאנו דוגמאות לניהול, זיהינו את הבעיות של ניהול כוח אדם, מצאנו דרכים לפתור אותן.

מילות מפתח: כוח אדם, מפעלים, קולקטיב עבודה, יזמים, הנהלה, עובדים.

לניהול משאבי אנוש יש השפעה עצומה על התוצאות פעילות כלכליתמפעלים. על ידי הרחבת מספר העובדים שלהם, ארגונים חושפים את עצמם לרמה מסוימת של סיכון. האם ניתן יהיה לתקופה ארוכה למדי להעניק לעובדיה רמת תגמול הולמת. חלק מהיזמים מעדיפים לא לקחת סיכונים ולהפסיד רווח נוסף כתוצאה מכך.

אנשי עסקים אחרים לוקחים סיכונים ומרוויחים על ידי הרחבת היקף הפעילות העסקית שלהם שמגדילה את הרווחים.

כדי לפתור את הבעיות שהתעוררו, יש צורך להבין את הפסיכולוגיה הקולקטיבית.

ככלל, יזמים שקועים בעבודה, ויש להם מעט זמן פנוי לעשות משהו אחר.

אנשים רבים עובדים טוב יותר לא לבד, אלא בצוות, כי שם הם יכולים לסמוך על התמיכה שהם צריכים, עזרה ידידותית, הכרה וכבוד.

עם זאת, אתה צריך לשלם עבור כל זה. כחבר בכל קולקטיב עבודה, אנשים מחויבים לציית לנורמות וכללים קולקטיביים מסוימים.

לכל קולקטיב עבודה יש ​​רעיונות משלו לגבי המוצרים, איכותם וסיוע הדדי. אם חברי צוות העבודה רוצים להישאר בצוות ולקבל תמיכה מעמיתיהם, עליהם לעמוד בכללים וכללים מסוימים. אחרת, הם יגורשו מקולקטיב העבודה הזה.

ניהול קולקטיב העבודה, יש צורך לעשות בחירות מסוימות. נורמות וכללים קולקטיביים לא תמיד תואמים לנורמות וכללים. גם היחסים עם ההנהלה נבנים לרוב על בסיס רעיונות הקיימים בכוח העבודה.

לקולקטיב העבודה תהיה דעה משלו על כל נושא: איך לעבוד, מה צריך להיות מובן במילה "גמישות", מה צריכה להיות איכות הסחורות והשירותים, איך צריך לבנות את יום העבודה, איך לתקשר עם הלקוחות ומה לעשות עם המתחרים.

אולי הצוות עומד במלוא הדרישות, וכולם עובדים יחד, משיגים תוצאות מקסימליות בעסק.

עם זאת, כפי שמראה בפועל, עבור רוב היזמים, תמונה כזו היא חלום בהיר רחוק. הם יודעים למה לשאוף, אבל הם פשוט לא יכולים להשיג את זה.

ככלל, קיים "מרחק גדול" בין הרעיונות שלו של קולקטיב העבודה לגבי עקרונות ניהול הארגון לבין התיאוריה הקלאסית של ניהול.

לעתים קרובות, יזמים יוצרים גישה שגויה כלפי העובדים שלהם, הקשורה לחוסר הערכה של תפקידם בתהליך הפעילות המסחרית. כתוצאה מכך, היזם עומד בפני איגוד מקצועי חזק ומאורגן. זה מאוד אופייני לארגונים גדולים.

זה לא קל לעובד בודד. מצד אחד עליו לשמור על קשרים טובים עם ההנהלה, ומצד שני הוא צריך למצוא שפה משותפת עם עמיתים לעבודה.

ככלל, בקולקטיב העבודה חלק מהאנשים תלויים באחרים. העונש החמור ביותר הוא חוסר רצון לעבוד יחד או שליחת עובד מעורר התנגדות לנסיעות עסקים תכופות. עם זאת, ניתן "לחנך" עובד מעורר התנגדות בדרך אחרת, ולהפוך אותו, למשל, ל"שעיר לעזאזל", מושא ללעג מתמיד אוניברסלי.

כתוצאה מכך, עובד זה יצטרך להשלים עם התנאים שיכתיבו שאר חברי כוח העבודה.

כמובן, אפשר לנקוט עמדה קשוחה: לפרסם מקומי תַקָנוֹןולדרוש את הוצאתם להורג ללא עוררין. עם זאת, כפי שמראה בפועל, לפיתוח מוצלח של עסק, יש צורך לעשות פשרות מסוימות ביחסים עם כוח אדם, כדי לחפש סוג של "אמצע זהב".

חשוב במיוחד לראש עסק קטן להיות מסוגל לנהל את הכפופים לו, כי בשל המאפיינים הספציפיים של עסק קטן, הוא נוטה להיות הרבה יותר פעיל בענייניו מאשר בארגון עבודת הצוות שלו. . הסכנה של גישה זו טמונה בכך שהם יונקים בהדרגה את האקטואליה. כתוצאה מכך, כל כך הרבה זמן מושקע בהם עד שאי אפשר לחשוב על שיפור העבודה של הארגון שלך.

סוגים רבים של עבודה קשורים קשר הדוק ודורשים שיתוף פעולה של כל העובדים. עסק קטן לא יכול להרשות לעצמו שעובדים בודדים לא יתקשרו זה עם זה כדי להשיג משותף מטרה מסחרית. העיקרון "אחד בשביל כולם וכולם בשביל אחד" הוא המוטו הטוב ביותר לא רק עבור חברות גדולות, אלא גם עבור עסקים קטנים. אבל תצטרך להשקיע הרבה זמן ומאמץ כדי להפוך את כל העובדים שלך לצוות של אנשים בעלי דעות דומות. זה פשוט לא יעבוד. כל זה יתאפשר רק על בסיס האינטראקציה הקרובה והקבועה שלך עם הצוות שלך, ביסוס תקשורת דו-כיוונית מתמדת.

כל העובדים פועלים כדי לענות על הצרכים הספציפיים שלהם. יתרה מכך, צרכים אלו אינם מסתכמים בהכרח בשכר בלבד. לא פחות חשוב עבורם עשויה להיות תחושת סיפוק מהמטרה שהושגה, מהתקשורת עם עמיתיהם, מביצוע העבודה הדרושה והחשובה.

לפיכך, המשימה השלישית כראש קולקטיב העבודה היא ליצור תמריצי עבודה לכל אחד מהעובדים. הצלחה בעסק היא מניע טוב עבור רוב האנשים, ולכן יעדים גבוהים אך מציאותיים, דיווח שוטף על תוצאות עסקיות וסוגים שונים של תמריצים יכולים לעורר פעילות ואנרגיה יצירתית אצל העובדים שלך. ללכוד ברגישות את הדעה והלך הרוח של קולקטיב העבודה, מנהלים חייבים להשיג את אחדות המטרות המסחריות שלהם ואת המטרות של קולקטיב העבודה. במקרה זה, הם יוכלו לעורר פעילות ואנרגיה יצירתית בעובדים, אשר יהפכו למפתח לפיתוח מוצלח של המיזם.

בנוסף, שימו לב במיוחד לסגנון ניהול הצוות. סגנון העבודה הנכון יהיה הבסיס להצלחה בעסקים. יחד עם זאת, אין לשכוח שבהתנהלות מול עובדים שונים ובהתאם למצב, יש צורך להתנהג אחרת. אתה צריך להיות בעל מידה לא מבוטלת של גמישות ולא לפחד להשתמש בשיטות מנהיגות אוטוריטריות במידת הצורך, ולמחרת להופיע בפני עובדיך במסווה של מנהיג דמוקרטי.

תמיד יש לזכור את פתרון המשימה המשולשת: השגת יעדים מסחריים משותפים; הפיכת כל העובדים לצוות של אנשים בעלי דעות דומות; יצירת תמריצי עבודה לכל עובד.

הצלחה בעסקים תלויה במידה רבה ביעילות השימוש במשאבים של האדם, לרבות משאבי העבודה, כלומר כוח האדם שלו.

ניהול עובדים עסק קטן

הפניות

1. קוזנצובה א.ר. שיפור מערכת הנעת הצוות // אד. א.ר. קוזנצובה, נ.י. Zhuravlenko באוסף: בעיות של פיתוח כלכלי, חברתי ומידע חברה מודרניתחומרים של הוועידה המדעית והמעשית הכל-רוסית. - 2012. ש' 188-190.

2. קוזנצובה א.ר. // בעיות איוש של צוות מיומן בארגונים חקלאיים // אד. א.ר. קוזנצובה, נ.י. Zhuravlenko באוסף: בעיות של פיתוח חברתי ומידע כלכלי של החברה המודרנית הליכים של הוועידה המדעית והמעשית הכל-רוסית. - 2012. ש' 291-293.

3. קוזנצובה א.ר. // בעיות של ניהול משאבי אנוש ברוסיה // אד. א.ר. קוזנצובה, נ.י. Zhuravlenko באוסף: בעיות של פיתוח חברתי ומידע כלכלי של החברה המודרנית הליכים של הוועידה המדעית והמעשית הכל-רוסית. - 2012. ש' 89-92.

4. קוזנצובה א.ר. // אבטלה ברוסיה // אד. א.ר. קוזנצובה, נ.י. ז'ורבלנקו באוסף: בעיות כלכלה וניהול בעסקים החקלאיים של הרפובליקה של בשקורטוסטאן קליקיץ' ל.מ., גלייב ר.ר. מִשׂרָד חַקלָאוּת RF; הפקולטה לכלכלה. - אופא, 2010. ש' 207-209.

מתארח ב- Allbest.ru

...

מסמכים דומים

תכונות של ניהול כוח אדם של מפעל קטן. בסיס אנליטי לשיפור מערכת ניהול כוח האדם של מפעל קטן. שיפור שיטות ניהול כוח אדם של מפעל קטן. תוכנית העבודה עם אנשי המיזם.

עבודת קודש, נוספה 13/12/2007


תכונות של ניהול בתנאים כלכליים מודרניים. אבולוציה ופרטים של ניהול רוסי. סגנונות, שיטות, אסטרטגיה וטקטיקה של ניהול כוח אדם. אִרגוּן תהליכים בודדיםושיטות לענות על צרכי העובדים.

עבודת גמר, נוספה 17/04/2009


בסיס תיאורטיארגון הפעילות של שירות ניהול כוח אדם בארגון, בחירת עובדים לשירות כוח אדם. שיטות בחירה וניהול כוח אדם בתנאים מודרניים, יעילות כלכלית וחברתית של שירותי ניהול.

עבודת גמר, נוספה 28/09/2010


הספציפיות של ניהול כוח אדם בארגון עסקי קטן: מגמות נוכחיות. תכונות של בחירה, גיוס, הכשרה והתאמה של עובדים. אינטראקציה של ראש המיזם עם הצוות. ניתוח והערכה של ניהול כוח אדם ב"Dentalium" LLC.

עבודת קודש, התווסף 01/04/2015


התחשבות במושג מנהיגות וסגנונות מנהיגות של כוח אדם בארגון. מאפייני המיזם, ניתוח מדדי ביצועים ומשאבי אנוש. פיתוח אמצעים לשיפור מערך ניהול כוח האדם בארגון.

עבודת קודש, נוספה 13/01/2011


מערכת ניהול כוח אדם במערכת הסדרת יחסי העבודה הממלכתית. ניתוח הפעילות של שירות ניהול כוח אדם בדוגמה של מרכז התקשורת האלקטרונית הבין-מחוזית סטרליטמק. מבנה ארגוני של ניהול.

עבודת גמר, נוספה 08/12/2010


הרעיון והסיווג של סגנונות מנהיגות. האפקטיביות של ניהול כוח אדם. תכונות של בחירת סגנון מנהיגות שיתרמו לפיתוח בר-קיימא של המיזם. יצירת אווירה נוחה בצוות, גירוי צוות.

תקציר, נוסף 05/10/2014


מהות ותפיסה של תיאוריות פרוצדורליות של מוטיבציה מאת J. Adams, V. Vroom. הנעת יחסי עבודה כמכלול של תמריצים המעודדים עובדים לעבוד באופן אקטיבי. תיאוריות תהליך של מוטיבציה. בעיות של ניהול כוח אדם.

עבודת קודש, נוספה 07/01/2014


המחקר של מערכת ניהול כוח אדם בארגון CJSC PZ "Semenovsky". ניתוח אינדיקטורים של מספר ומבנה משאבי העבודה של המיזם. שיפור שיטות ניהול כוח אדם. דרכים לעורר ולפתח מוטיבציה בקרב העובדים.

מבחן, נוסף 16/03/2015


ניהול כוח אדם ברוסיה. התאמה של מערכת ניהול כוח האדם למצב הסביבה החיצונית ולתרבות הארגון. שיתוף הנהלת הארגון בתהליך ניהול כוח אדם. עקרונות ניהול בתורת הממשל מאת אנרי פייול.