ל ניהול אפקטיבייש לחקור ולהעריך את המוטיבציה של הצוות. יחד עם זאת, מדידת מוטיבציה היא בעיה מתודולוגית מורכבת. המאמר דן בשיטות המחקר שלו, וכן מציע את המודל של המחבר לחקר מוטיבציה, המזהה שלוש רמות של ביטוי שלה. הפרמטרים הם הן הערכות עובדים והן תוצאות ספציפיות הניתנות למדידה הקשורות להתנהגות העבודה ויעילות העבודה.

התוצאות שהושגו על ידי אנשים בתהליך העבודה תלויות לא רק בידע, הכישורים והיכולות של אנשים אלה; פעילות יעילה אפשרית רק אם לעובדים יש מוטיבציה מתאימה, כלומר, רצון לעבוד.

התהליך המאורגן והמבוקר של הנעת עובד לפעילות קובע את התנהגות העבודה שלו, ואת השימוש היצרני ב משאבי אנושקובע במידה רבה את היתרונות התחרותיים של החברה.

הנושאים של גיבוש מוטיבציה לעבודה מטופלים על ידי מומחים בתחום הכלכלה, סוציולוגיה, פסיכולוגיה וכו', כפי שמעידה, קודם כל, על ידי הופעתן של תיאוריות רבות. עם זאת, המאמצים המשותפים של החוקרים מזכירים את משל שלושת העיוורים שלא יכלו להגיע לדעה משותפת על איזו חיה עומדת מולם. יחד עם זאת, הם תיארו בצורה נכונה לחלוטין את הפיל, כשהם מרגישים את חלקיו השונים.

יחד עם זאת, כל אחת מהגישות מניחה שעל מנת לנהל מוטיבציה יש לבחון ולהעריך אותה. למרות המחקר התיאורטי, מדידת מוטיבציה היא בעיה מתודולוגית מורכבת. המתרגלים נאלצים להודות שהם מודדים את ה"בלתי ניתן למדידה". . במבנה האישיותי, תיאורטיקנים זיהו "מניעים מוכללים" יציבים; משתנים אלה, כנטיות, מאובחנים ונלקחים בחשבון בעת ​​פיתוח מדדי מוטיבציה. במציאות, אין מניעים. "ראשית, מניעים אינם ניתנים לצפייה ישירה, ובמובן זה לא ניתן להציגם כעובדות המציאות. שנית, הן אינן עובדות במובן של אובייקטים אמיתיים הנגישים להתבוננות ישירה שלנו. הם מותנים, מקלים על ההבנה, מבני עזר של החשיבה שלנו, או, בשפת האמפיריציזם, מבנים היפותטיים".

הבה נשקול שיטות ללימוד מוטיבציה המוצעות למנהלים כדי לנתח את תכונות האישיות היציבות הללו, "מניעים מוכללים":

סקרים- משמש להערכת מידת שביעות הרצון של הצוות. טפסי סקר יכולים להיות שונים: ראיונות, שאלונים. ככלל, הנבדק מתבקש לבחור (ולהעריך) מתוך רשימת המניעים, תחומי העניין, הצרכים המוצעים את אלו שמתארים אותו בצורה המדויקת ביותר, נשאלות שאלות ישירות יחסית עד כמה העובד אוהב את העבודה עצמה, תנאיה, מערכות היחסים שלה. בצוות, סגנון מנהיגות וכו' .פ.

ראיון אבחוני מצריך השקעת זמן ומאמץ משמעותיים, ולכן הוא משמש להערכת רמת המוטיבציה של המנהלים. בנוסף, על סמך חוות דעת של מנהלי מחלקות, ניתן ליצור תיאור כללי של המצב לפי מחלקות, תוך הערכת רמת המוטיבציה הכוללת של העובדים.

עם זמינות ברורה השיטה הזאתיש לו חסרונות: לא כל המניעים הם מודעים, שכן הבנת תצורות מוטיבציה עמוקות מורכבות דורשת רפלקציה מפותחת; התשובות לרוב אינן כנות בגלל הגורם של "רצויות חברתית" (הרצון להיראות הכי טוב, לעמוד ב"נורמות" ו"סטנדרטים" חברתיים מסוימים). עם זאת, סקרים מאפשרים לך לאסוף במהירות חומר המוני, לגלות כיצד אדם תופס את מעשיו ומעשיו, מה הוא מצהיר בפני "העולם".

מבחנים פסיכולוגיים. שאלון המבחן מכיל שורה של שאלות, שהתשובות עליהן משמשות לשפוט את האיכויות הפסיכולוגיות של הנבדק. משימת מבחן היא סוג מיוחד של מבחן, המבוסס על תוצאותיו נקבעים נוכחות או היעדר ומידת ההתפתחות של תכונות אופייניות (מאפייני אישיות), למשל - אוריינטציה להצלחה.

בעזרת מבחנים סטנדרטיים מתקבלות הערכות כמותיות, שניתן להשתמש בהן כדי להשוות את חומרת התכונות הפסיכולוגיות של הפרט עם הביטוי שלהן בפופולריזציה.

החיסרון של מבחנים מתוקננים הוא האפשרות הוודאית של הנבדק להשפיע על תוצאות המבחן בהתאם לתכונות האישיות האופייניות המאושרות. אפשרויות אלו מתגברות אם הנבחנים יודעים את תוכן המבחן, או את הקריטריונים להערכת תכונות ההתנהגות והאישיות הנלמדות.

טכניקות השלכה.הדגש העיקרי הוא על אבחון המוטיבציה הסמויה של העובד, הסמויה, לרבות עבור העובד עצמו. לעתים קרובות, שיטות השלכתיות כוללות שילובים של כל מיני שיטות - מקרים (מצבים), משימות ספציפיות, ראיונות, כולל שאלות שבמבט ראשון אין להן שום קשר למשיב (למשל, "למה, לדעתך, אנשים עובדים טוב" בחברה אחת, אבל לא כל כך בחברה אחרת? הם מנסים?"). ההנחה היא שהנבדק מזהה עבורו מדדים מרכזיים.

מידע המתקבל בשיטות כאלה הוא פחות מובנה וסטנדרטי, וקשה יותר לעיבוד. שיטות אלו דורשות פרשנות מיומנת של הנתונים שנאספו.

הכרת מרכיבי המוטיבציה מאפשרת למנהל לערוך לעובד "מפת מוטיבציה". מידע על המניעים והצרכים המניעים שזוהו של עובד משמש בעת פיתוח מערכת של אמצעים להנעת עובדים.

עם זאת, לעתים קרובות, תוכניות מוטיבציה בארגונים מובילות רק לשינויים קצרי טווח וכמעט ואין להם השפעה על הייצור ו אינדיקטורים פיננסיים. הסיבה היא ש"מניעים מוכללים" נתונים לאבחון - תצורות דינמיות שמתממשות בהשפעת קובעי מצב, ו"קובעים מצביים" יכולים להיות מספר עצום של משתנים במצב אמיתי, ולכן אי אפשר לקחת בחשבון. חשבו ומדדו את כולם."

מנהלים, המתמקדים בהערכה הסובייקטיבית של העובדים לגבי מניעיהם ו"מניעים מוכללים" (מבלי לקחת בחשבון "קובעות מצב"), משתמשים במערך של תמריצים שלמרות האטרקטיביות שלהם, כמעט ואין להם השפעה על הצלחת העסק.

אירועים על אילו אנחנו מדברים עלמבוצע לרוב כחלק מפיתוח מערכת תגמול, או כדי לספק גורמי מוטיבציה מזוהים. חלק מהתוכניות הללו מתמקדות בניתוח מה שהושג: השוואת שביעות רצון העובדים לפני ואחרי יישום פרויקט מוטיבציה.

מנהלים מברכים על יוזמות כאלה בחברות שלהם, מתוך אמונה שהיישום ה"נכון" שלהן בהחלט יאפשר להם להגיע ליעילות. כל התוכניות הללו מבוססות על היגיון שגוי מיסודו המבוסס על אמונת מנהלים שאם משווים את ההערכה הסובייקטיבית של העובדים לפני ואחרי כניסתה של תוכנית מוטיבציה, אז במקרה של שינויים חיוביים אתה יכול להיות בטוח שהמכירות יגדלו. איכות המוצר תשתפר.

יועצים ומומחי משאבי אנוש תומכים באופן פעיל במיתוס שבמקרה זה אין צורך לדאוג לצמיחת האינדיקטורים, מכיוון שהתוצאות עוברות אופטימיזציה "מעצמן". כתוצאה מכך, המנהלים הבכירים בטוחים שאחרי זמן מה התוכניות הללו ישתלמו ושהם עשו את הבחירה הנכונה.

אולם, מכיוון שאין קשר ברור ביניהם הערכות סובייקטיביותעובדים ויעילות בעבודה - שיפורים מתרחשים רק לעתים רחוקות.

בנוסף, הצהרות על שינויים ברמת המוטיבציה המבוססות רק על הערכה עצמית של עובדים אינן מבוססות. כדי לקבל תמונה נאותה, יש צורך לקחת בחשבון את התנהגות העבודה שבה היא באה לידי ביטוי. שימו לב שבבית ו ספרות זרהישנם נתונים מדעיים רבים המציינים את עובדת ההשפעה המשמעותית של מוטיבציה על ההצלחה והיעילות של ביצוע פעילות ספציפית, לכן, חשוב לקחת בחשבון את התוצאות עבור החברה, שלמעשה עבורה הופעלו צעדי תמריץ. .

הצענו מודל מוטיבציוני המבחין בשלוש רמות של ביטוי של מוטיבציה. הפרמטרים כוללים הן הערכות עובדים והן השגת תוצאות ספציפיות הניתנות למדידה הקשורות להתנהגות עבודה ולהגברת יעילות העבודה.

מידע קשור.

מדברים על אתגרי המדידה מוטיבציה לעבודהצוות, N.A. Zhdankin אפילו נוקט במטאפורה - "מדידה של הבלתי ניתן למדידה". במקביל, מציע המחבר להשתמש במדד מצטבר למוטיבציה המבוסס על רשימת הפרמטרים החשובים ביותר למוטיבציה, הכולל: שכר, קריירה, אקלים פסיכולוגי בצוות, אפשרות למימוש עצמי, תוכן העבודה שבוצעה, חבילה חברתית ראויה, תנאי עבודה, סגנון ההנהלה הבכירה, יוקרה וסיכויים לקיומו של המיזם. פרמטרים אלו היוו את הבסיס "אניאגרמות של מוטיבציה של כוח אדם"פותח על ידי R. Matthews, A.I. Ageev ו-B.V. Kuroyedov במכון לאסטרטגיות כלכליות של האקדמיה הרוסית למדעים ומאפשר, בשיטת הערכות מומחים, לזהות רמות שונות של מוטיבציה בצוותים ובארגון בכללותו. מבוסס על שיטת האניאגרמה II. A. Zhdankin ו- E. I. Komarov התפתחו "שיטת הפנטוגרמה"בהם מספר הפרמטרים המוערכים מצטמצם מ-9 ל-5: שכר, תנאי עבודה, תוכן עבודה, אקלים פסיכולוגי בצוות וסגנון מנהיגות.

שאלון מעניין להנעת עבודה פותח על ידי I. G. Kokurina. מניע העבודה עצמו מובן כ"תהליך של מילוי תמריצי העבודה המשמעותיים ביותר במשמעות, וכתוצאה מכך נוצר מבנה בצורה של היררכיה של מניעים מעצבי משמעות שיכולים להיות בעלי השפעה הפוכה על התנהגות העבודה של הפרט." המתודולוגיה מבוססת על הרעיון של שתי אוריינטציות סמנטיות עיקריות: 1) אוריינטציה פרוצדורלית, שבה הפעילות האנושית מוגבלת למסגרת פעילות נתונה; 2) האוריינטציה המתקבלת, המרמזת על רמת פעילות גבוהה יותר, כאשר ההתמצאות כלפי התוצאה היא המאפשרת לחרוג מהיקף הפעילות. ניתן להבחין בין סוגי המניעים הבאים: 1) מניע טרנספורמטיבי; 2) מניע תקשורתי; 3) מניע תועלתני-פרגמטי (עבודה - כסיפוק צרכים שאינם קשורים לעבודה וכו'); 4) מניע שיתופי;

5) מניע תחרותי; 6) מניע הישגי. הנבדק נשאל 108 שאלות (צמדי היגדים), המחולקים לשלוש קבוצות: יחס לכסף, יחס לצוות ויחס לעבודה, מה שמאפשר לחשב שלושה פרופילי מוטיבציה (בהתחשב באוריינטציות העיקריות - לתוצאה ו לתהליך עבור כל שש קבוצות המניעים) ומאפשר לך לקבל נתונים על 12 אינדיקטורים (שישה מניעים ושתי כיוונים בכל מניע) (טבלה 8.1).

טבלה 8.1

סוג המוטיבציה
אוריינטציה כתוצאה	אוריינטציה של תהליך
1. מניע טרנספורמטיבי
התמצאות לקראת השגת תוצאות למען התוצאה עצמה	התמצאות לפעילות למען התהליך עצמו, לשם השגת שליטה
2. מניע תקשורתי
התמקדות באינטראקציה פעילה עם אחרים, בתקשורת בעבודה, בעזרה לאדם אחר	התמקד בשמירה על קשרים חיוביים עם אחרים
3. מניע תועלתני-פרגמטי
התמקד בשימוש בעמלו כדי לספק צרכים אחרים שאינם קשורים לעבודה	התמצאות בעבודה כבזבוז אנרגיה, הרצון לשמור על הבריאות בעבודה
4. מניע שיתופי
אוריינטציה לשקול את העבודה שלך מנקודת המבט של התועלת החברתית שלה, ההכרח עבור אנשים אחרים, עבור החברה כולה	אוריינטציה לשקול את העבודה שלך מנקודת המבט של התועלת שלה עבור יקיריהם וקרובי משפחה
5. מניע תחרותי
אוריינטציה להיות טוב יותר מאחרים, להיות בעל יוקרה גבוהה, סמכותיות	אוריינטציה להיות לא יותר גרוע מאחרים, להיות כמו כולם
6. מניע הישגי
התמקדו בהתגברות על מכשולים, ברצון להציב מטרות-על	התמקדות בשיפור עצמי ופיתוח היכולות של האדם

E. A. Kupriyanov, A. G. Shmelev ואחרים עם עמיתים מציעים מתודולוגיה ללימוד מבנה מוטיבציית העבודה (WM),אשר מבוסס על מבנה הגורמים של מניעי העבודה. על סמך תוצאות המתודולוגיה, ניתן לקבוע את אוריינטציה של הנושא: 1) להיות מעורב בתהליך העבודה; 2) רווחה חומרית; 3) עניין (בתהליך עצמו, בתוכן העבודה); 4) מימוש עצמי (כפי שהכותבים מציינים, זה "אחד מהכי הרבה אינדיקטורים חשובים"); 5) כוח (זו לא רק עבודה של מנהיג, זה סוג של "שאיפה למנהיגות", למשל, מורה, בקר); 6) תועלת ציבורית; 7) עצמאות; 8) תנאי עבודה (ישירות במקום העבודה; "זמניים", הקשורים ללוח הזמנים של העבודה; מרחבי, למשל, הדרך מהבית); 9) קריירה; 10) הכרה; 11) בריאות ובטיחות.

S.V. Ivanova מזהה את הדברים הבאים שיטות לזיהוי מניעים בודדיםבמהלך ראיונות ותקשורת ניהולית: שאלות השלכתיות (באמצעות "מפת מוטיבציה" שפותחה במיוחד), ראיון מצבי, ניתוח פסיכו-לשוני. כמו כן, מוצעות שיטות שפותחו במיוחד לקביעת ופרשנות התוצאות.

ס. ריצ'י ופ. מרטין מציעים מבחן "פרופיל מוטיבציוני".

מתן אפשרות להעריך מוטיבציה לפי העמדות הבאות: 1) רווחים גבוהים ותמריצים כספיים; 2) תנאי עבודה פיזיים;

3) מבנה (ניהול זמן, יכולת חיזוי, תקשורת עסקית מפותחת וכו'); 4) קשרים חברתיים; 5) מערכות יחסים; 6) הכרה; 7) רצון להישגים; 8) כוח והשפעה; 9) גיוון ושינוי; 10) יצירתיות (עצמאות, יצירתיות); 11) שיפור עצמי; 12) עבודה מעניינת ושימושית.

המלצות על שיטות לחקר תצורות מוטיבציה וסמנטיות של אדם בעבודה ניתן למצוא בעבודותיהם של O. G. Noskova, E. P. Ilyin (הנספחים מספקים גם שיטות שונות לחקר תחום המוטיבציה), E. B. Morgunov (המתודולוגיה להערכת מומחה של מקצועי תכונות חשובותומערכת תמריצים), א.א. פדצ'נקו ויוג'י אודגובה (השיטות לניתוח שכר והכנסת עובדים מוצגות בפירוט, ניתוח גורמיםתגמול, כמו גם ניתוח ארגון התגמול).

בנפרד נוכל להדגיש שיטות לאבחון אוריינטציות מקצועיות, הן באמצעות מבחנים ושאלונים מסורתיים, והן במהלך יותר "עבודה חיה" עם בני נוער, סטודנטים ועובדי ארגונים בטכניקות משחק והפעלה שונות. ספרו של I. L. Solomin מספק גם שיטות להערכת אוריינטציה מקצועית ומוטיבציה לעבודה.

למטרות מחקר ספציפיות, ניתן למצוא שיטות המוצגות במחקרי עבודת גמר שונים (בפסיכולוגיה, כלכלה, סוציולוגיה) המוקדשים לבעיות של הנעת עבודה וגירוי לעבודה.

• ז'דנקין השני. א.הנעת הצוות. מדידה וניתוח. עמ' 62.
• ראה: שם. עמ' 62-72.
• ראה: שם. עמ' 72-75.
• ראה: מתודולוגיה קוקורינה I.G ללימוד מוטיבציה לעבודה. עמ' 15.
• ראה: Kupriyanov E. A, Shmelev A. G. פסיכודיאגנוסטיקה של מוטיבציה לעבודה באמצעות שיטות סקר וקנה מידה // עלון של אוניברסיטת מוסקבה. סר. 14. פסיכולוגיה. 2006. מס' 2. עמ' 58-70; מתודולוגיה "מבנה של מוטיבציה לעבודה" והסיכוי ליישומו / L. V. Gorbachev [et al.] // Psychological Journal. 2006. ת' 27. מס' 3. עמ' 86-105.

היום אתה יכול לשמוע לעתים קרובות את המילים שניהול אנשים הוא גם מדע וגם אמנות. דיברנו הרבה על "מדע", הסתכלנו על בעיית המוטיבציה לעבודה והאמצעים להשפיע על המוטיבציה של עובדי הארגון מזוויות שונות. עם זאת, אינך יכול להשפיע ביעילות על המוטיבציה של אדם אם אינך יכול להעריך את מצבו הנוכחי. קשה לבחור תרופה יעילההשפעה על המוטיבציה של הכפופים, תוך הסתמכות רק על הנחות וניחושים לגבי מה הם צריכים, מה "מחמם" אותם, מה גורם להם לתת את כל הטוב שלהם בעבודה או להיפך, לעבוד ברישול.
ידע בשיטות להערכת מוטיבציה והשימוש המוכשר בהן לא רק יגדיל את הביצועים של הכפופים לך, אלא גם ייתן לך את ההזדמנות להבין טוב יותר את האנשים איתם אתה עובד. זוהי אומנות הניהול של אנשים: היכולת לבחור בצורה מדויקת ביותר שיטה יעילההשפעות, ידע חזק ו חולשותכפוף, היכולת לעורר השראה ולחייב על עבודה חסרת אנוכיות אנשים שונים, היכולת למצוא גישה לכולם.
בפרק זה נסתכל על חמש מהשיטות הנפוצות ביותר ללימוד מוטיבציה:
- סקר
- בדיקה
- הערכות מומחים
- שיחה
- תצפית

סקר או שאלון הם אחת השיטות הנפוצות ביותר להערכת מוטיבציה של עובדים. הוא מאפשר זמן קצרלקבל מידע חשובעל מוטיבציה של מספר לא מבוטל של עובדים. הסקר יכול לכסות עובדים בחטיבה אחת או יותר של החברה או קטגוריה כלשהי של עובדים, או שהוא יכול לכסות את כל עובדי החברה. הסקר מאפשר לנו לזהות את תכונות המוטיבציה של קטגוריות שונות של כוח אדם (מקצוען ספציפי, קבוצות ותק, בגילאים שונים, מגדר, רמת השכלה וכו'), וכן להעריך את הגורמים המשפיעים על המוטיבציה לעבודה שלהם.
לצורך ביצוע הסקר, פותח שאלון המכיל שאלות שנועדו לברר באיזו מידה הארגון עונה על הצרכים החשובים ביותר של העובדים, ועד כמה העובדים מרוצים מההיבטים החשובים ביותר של עבודתם.
לתשאול מספר יתרונות: המידע מתקבל במהירות, הסקר אינו דורש עלויות כספיות גדולות. עם זאת, שיטה זו פתוחה לעיוותים אפשריים של מידע, הן מודעות (תגובות רצויות חברתית) והן לא מכוונות. כמו כן, ייתכנו טעויות בפיתוח השאלון, חישובים שגויים בהליך הכנת וביצוע הסקר, המובילים לאמינות נמוכה של המידע המתקבל. לכן, רצוי לשלב שאלונים עם שיטות אחרות לאיסוף מידע (ניתוח מסמכים, תצפית, ראיונות עם מומחים) שיכולות לאשר את התוצאות שהתקבלו.
על מנת להשיג את התוצאות המהימנות והאמינות ביותר, יש צורך לבצע עבודה רבה, כולל:
- הכנה לסקר.
- הליך הסקר עצמו.
- פעילויות לאחר השלמת הסקר.

מתכוננים לסקר

הכנה לעריכת סקר כוללת מספר שלבים:
1. הכנת מידע.
2. הכנת כלים (שאלונים).
3. תכנון הליך הסקר, כלומר קביעה מי, איך ובאיזה מסגרת זמן יארגן את מילוי השאלונים על ידי העובדים ואיסוףם לעיבוד בהמשך.
4. קביעת נוהל עיבוד התוצאות וצורת הצגת התוצאות הסופיות.

הכנת מידע

עובדי הארגון מתעדכנים מראש על הסקר הקרוב, מטרת הסקר ונוהל עריכתו. זהו שלב חשוב בביצוע סקרים, שכן מהימנות המידע שיתקבל תהיה תלויה במידת הכנה של הצוות לסקר, עד כמה אנשים סומכים על ההנהלה וההנהלה ומוכנים לשתף פעולה. זלזול בהכנת המידע של העובדים לסקר טומן בחובו גישה פורמלית, המתבטאת באיכות נמוכה של מילוי שאלונים (דילוג על שאלות רבות, מספר גדול שלתשובות "קשה לי לענות", הערכת חסר או הערכת יתר ברורה של ציונים וכו'), בהחזרה לקויה של שאלונים או אפילו בסירוב להשתתף בסקר.

הכנת כלים (שאלונים)

מבנה השאלונים ותוכן השאלות אמורים להבטיח קבלת מידע מהימן לגבי מידת שביעות הרצון של העובדים ממצב הגורמים העיקריים של הסביבה הארגונית, ולגבי מאפייני המוטיבציה לעבודתם.
השאלון מורכב בדרך כלל משלושה חלקים:

1. חלק מוטיבציה והנחיות למילוי. השאלון מתחיל בערעור, לאחר מכן מציגים למשיבים (משתתפי הסקר) את המטרות והיעדים של הסקר ומתארים כיצד עליהם לענות על השאלות המוצעות.
הנה קטע של שאלון ששימש בתרגול של חברה בינלאומית גדולה:

שאלון זה פותח על מנת ללמוד שביעות רצון מהיבטים שונים בעבודתם של עובדי חברתנו. המחקר הוא סלקטיבי, כלומר מכסה רק חלק מהעובדים שנבחרו באקראי.
השאלון הוא אנונימי, כלומר הנהלת החברה תקבל רק מידע מעובד סטטיסטית (אחוזים אפשרויות שונותתגובות ומדדי שביעות רצון מחושבים בעבודה).

הוראות למילוי הטופס

חלק 1 " מידע כללי» נועד ללכוד נתונים דמוגרפיים. תביא אותם פנימה. לא אמורים להיות שם שמות משפחה, ראשי תיבות או כל חתימה אחרת.
חלק 2, שאלות חיוניות, מכיל 50 שאלות. עליך לבחור תשובה אחת מתוך חמש אפשרויות ולסמן אותה בסימון, כפי שמוצג באיור:

סקר עובדים של גאלופ.

עמיתים יקרים!
נכון לעכשיו, מחלקת השטח של חברת TNS MIC עורכת פרויקט לשיפור המוטיבציה של העובדים.
מטרת הפרויקט היא ליצור מערך שכר לעובדי מחלקת השטח, בהתאם לתרומת העובד לעבודה, לכשירותו, לחשיבות תרומה זו עבור החברה ובהתאם למצב הקיים בשוק כוח האדם. מערכת זו היא מערכת דרגות (מסדרון שכר), לפיה נקבע חלק השכר בהכנסתו של כל עובד. במקביל, מתפתחת מערכת בונוסים. היא תתבסס על מערכת של מדדי ביצועים מרכזיים (KPIs) לעבודת החטיבה והמחלקות כולה וישקף את התרומה הספציפית של העובד, המחלקה והחטיבה להצלחת העבודה. על סמך זה ייקבע המנגנון לחישוב הבונוסים. היום, במסגרת השלב השני, אנו מתחילים בסקר בו משתתפים עובדי המחלקה. יש לשלוח את הבקשות לא יאוחר מהשעה 16.00 ביום שישי, 11 באוגוסט.

כיצד למלא את הטופס

השאלון המוצע מכיל שני חלקים. בחלק הראשון, עליך להעריך את אחוז זמן העבודה שאתה מבלה על השלמת מודולי העבודה המוצעים.
- אם אף פעם לא תשלימו אף אחד מהמודולים המוצעים, שימו אפס בעמודה "אחוז זמן העבודה".
- אם אחד ממודולי העבודה שאתה מבצע אינו מופיע בטבלה, הוסף אותו והעריך גם את אחוז הזמן עבורו.

2. שאלות להערכת המוטיבציה של המשיבים
שאלונים יכולים להשתמש בשאלות פתוחות וסגורות כאחד.
שאלות פתוחות הן שאלות ללא אפשרויות תשובה. ההנחה היא ששאלות פתוחות מונעות כל השפעה על המשיבים ממארגני הסקר; המשיבים מביעים את דעתם.

דוגמה לשאלה פתוחה:
מהו לדעתך החסם הגדול ביותר למעורבות העובדים בהשגת המטרות שלהם?

ישנם שני חסרונות לשאלות פתוחות. החיסרון העיקרי של שאלות פתוחות הוא שקשה לנתח את הדעות המתקבלות סטטיסטית. שנית, סביר יותר ששאלות פתוחות יישארו ללא מענה על ידי המשיבים מאשר שאלות סגורות.
שאלות סגורות הן שאלות עם מספר אפשרויות תשובה. על המשיב לסמן את אפשרות התשובה מתוך הרשימה המוצעת המשקפת באופן מלא את דעתו. הנוכחות של קבוצה מוגבלת של אפשרויות תשובה מפשטת את העיבוד הסטטיסטי של שאלונים. זו הסיבה ששאלות סגורות משמשות לעתים קרובות יותר בסקרים, אם כי חלק מהמידע עשוי ללכת לאיבוד.
בעת ניסוח שאלות סקר, יש להימנע מניסוחים שעלולים לעורר את המשיבים לתת תשובות מאושרות חברתית או רצויות חברתית, כלומר לתת את התשובה שלדעתם תהיה ה"נכונה" שאותה הם מאמינים שהם רוצים לשמוע. מהם. הנה כמה ניסוחים שיכולים לעורר את המשיבים לתשובות רצויות מבחינה חברתית: "עבודה צריכה להיעשות לא רק בשביל משכורת", "אנשים צריכים לעזור למי שנמצא בבעיה", "אדם בעבודה צריך לחשוב לא רק על האינטרסים שלו, אבל גם לדאוג לטובת הארגון שלך".
להלן קטע של שאלון שמטרתו להעריך את מידת שביעות הרצון של הצוות מעבודתם.

אנא ציין באיזו מידה אתה מרוצה מההיבטים הבאים של עבודתך באמצעות הסולם הבא:
5 - די משביע רצון
4 - סביר יותר לספק מאשר לא
3 - אני לא יכול להגיד אם זה מספק או לא
2 - די לא מספק
1 - לא מספק לחלוטין

——————————————————————————T——————¬
¦1. גודל שכר¦ 1 2 3 4 5 ¦

¦2. תהליך ביצוע העבודה ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦3. סיכויים לצמיחה מקצועית וקריירה ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦4. יחסים עם הממונה המיידי ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦5. חשיבות ואחריות העבודה שבוצעה ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦6. תנאי עבודה (רעש, תאורה, טמפרטורה, ניקיון וכו') ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦7. אמינות מקום העבודה, אמון בעתיד ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦8. באיזו יעילות העבודה מאורגנת באופן כללי ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦9. יחסים עם חברים לעבודה ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦10.הזדמנויות לגילוי עצמאות ויוזמה בעבודה ¦ 1 2 3 4 5 ¦
L——————————————————————————+——————

אורך השאלון לא צריך להיות גדול מדי. שאלונים ארוכים מדי ולוקחים יותר מחצי שעה למילוי גורמים לרוב למשיבים רגשות שליליים, מה שמשפיע על איכות מילוי השאלונים. המשיבים מדלגים על מספר רב של שאלות או נותנים תשובות סטריאוטיפיות (לדוגמה, רק "ארבעה" או "שלוש" עבור כל השאלות). איכות ירודה של מילוי שאלונים היא לרוב תוצאה של עומס יתר במידע או נפח מוגזם.

3. חלק דמוגרפי
החלק הדמוגרפי של השאלון כולל בדרך כלל מין, גיל, תפקיד של הנשאל, משך שירות בארגון ולעיתים נושאים נוספים הרלוונטיים להשגת מטרות הסקר. לפשט עיבוד סטטיסטיהנתונים מקובצים בצורה מסוימת. לדוגמה:
נא לציין את גילך (סמן את התיבה המתאימה):
- בני 18-25
- בני 26-35
- בני 36-45
- 46 שנים ומעלה

החלק הדמוגרפי ממלא תפקיד חשוב מאוד, שכן הוא מאפשר לנו לזהות את הדעות, ההערכות, ההעדפות של קטגוריות שונות של כוח אדם: שונות קבוצת גיל, נציגי התמחויות שונות, בעלי משך שירות שונה בארגון וכדומה, ולא למדוד את "הטמפרטורה הממוצעת בבית החולים". זה מאפשר לפתח בהמשך אסטרטגיות ממוקדות להשפיע ביעילות על המוטיבציה של הקטגוריות הרלוונטיות של עובדים.

נוהל סקר

ראשית, חשוב לקבוע מי יכלול את הסקר. יש צורך לראיין מספר מספיק של עובדים כדי שניתן יהיה לדבר על מהימנות המידע המתקבל ובמקביל לזכור שיקולי עלות-תועלת. לעתים קרובות אין צורך לסקר את כל העובדים; סקר מדגם יכול לספק את כל מגוון הדעות על הנושאים הנלמדים.
הייצוגיות של המדגם היא הרכב כל כך איכותי וכמותי של נשאלים המאפשר לנו להסיק מסקנות הגיוניות על סמך תוצאות המחקר. אין צורך שהסקר יכסה את כלל העובדים, אך חשוב שהקטגוריות העיקריות של העובדים בארגון יהיו מיוצגות מספיק בקרב הנסקרים. זה יאפשר לך ללכוד הן מגמות כלליות והן תכונות של מוטיבציה לעבודה. קבוצות נפרדותכוח אדם.
נוהל הסקר נועד להבטיח לא רק מידע איכותי המתקבל מהעובדים, אלא גם לצמצם בזבוז זמן. לכן, יש לחשוב היטב על כל הפרטים לפני ביצוע הסקר. באיזו שעה ייערך הסקר: בשעות העבודה או לאחר שעות העבודה? מי יאסוף את השאלונים וכיצד? שאלות "פשוטות" אלו קובעות לעתים קרובות כיצד העובדים מרגישים לגבי סקרים, וכתוצאה מכך, את איכות המידע המתקבל.
אין להפקיד את הפצה ואיסוף השאלונים בידי הממונים המיידיים על המשיבים. עדיף אם מדובר בעובד משאבי אנוש או נציג של ארגון חיצוני המופקד על ביצוע הסקר.

זכרו, זה חשוב!

עקרונות ביצוע סקר כוח אדם

- ההשתתפות בסקר חייבת להיות וולונטרית ואנונימית.
- אין לערוך את הסקר בסוף יום העבודה.
- הסקר לא אמור ליצור קשיים עבור פעילות מקצועיתעובדים.
- ההפצה ואיסוף השאלונים צריכים להתבצע על ידי אנשים שהנשאלים אינם מקיימים איתם אינטראקציה ישירה בעבודה (לא ניתן להפקיד עבודה זו בידי הממונים המיידיים של העובדים).

עיבוד נתונים

כאשר מנתחים את התוצאות שהתקבלו, ניתן להתייחס הן לאינדיקטורים לשביעות רצון העובדים מהיבטים פרטניים בעבודה והן למדד שביעות רצון כולל המתקבל על ידי חיבור כל ההערכות לשביעות רצונם מהיבטים שונים של מצב העבודה.
אם המחקר מבוצע במחלקות שונות בארגון ומכסה עובדים מקבוצות מקצועיות שונות, הדבר מספק למנהלים מידע חשוב ביותר המאפשר, בהתבסס על התוצאות שהתקבלו, לנקוט בצעדים בזמן שמטרתם להגביר את שביעות הרצון בעבודה של עובדי מחלקות ספציפיות. וקבוצות מקצועיות ספציפיות.
ככלל, ניתוח תוצאות הסקר שנועדו להעריך את שביעות רצון העובדים מעבודתם בארגון מוגבל לחישוב והשוואה של ערכי שביעות רצון ממוצעים עבור קטגוריות שונות של צוות ואחוזים. השימוש בניתוח גורמים או מתאם יכול לספק הערכה מדויקת יותר של מוטיבציית הצוות והגורמים המשפיעים עליה.

תוצאות סקר

יש להעביר את תוצאות הסקר לא רק להנהלה, אלא גם לאותם עובדי הארגון שלקחו בו חלק. על מנת שהעובדים ימשיכו להיות מוכנים להשתתף באופן פעיל בסקרים, יש ליידע אותם לגבי התוצאות המתקבלות ולראות בעצמם יתרונות אמיתיים מעצם ההשתתפות בסקר.
זאת בהנחה שבעקבות הסקר יינקטו הצעדים הבאים:
- העברת מידע מהירה לעובדים על סמך תוצאות הסקר;
- העברת חוות דעת של הנהלת העובדים על תוצאות הסקר;
- הכנת תכנית עבודה המבוססת על תוצאות הסקר ויישומו לאחר מכן.
הנה איך בריטיש פטרוליום פתרה את הבעיה הזו:

עמיתים יקרים,
לאחרונה קיבלנו את תוצאות סקר חוות דעת עובדים השנתי, שהסתיים בסוף 2002. כידוע, סקר זה הוא חלק ממאמץ לזהות נושאים החשובים לכולנו ולפתח פעילויות משותפות שמטרתן שיפור ביצועי החברה.
אני רוצה להודות לכל אחד ואחת מכם על שהקדשת מזמנך להשתתף בסקר זה. למרות שזה לקח רק כמה דקות, אני מודע היטב לכמה אתה עסוק בעבודה שלך ואני מבין שתמיד יהיה תירוץ "לדחות את זה למאוחר יותר".
אנחנו רק מתחילים לנתח את התוצאות. כחלק מתהליך זה, אנו מתכננים לארגן קבוצות שמטרתן לזהות את המשימות העיקריות כדי להבין טוב יותר את סנטימנט העובדים ולפתח אפשרויות אפשריותשיפורים בביצועים.
בתגובה להערות שהתקבלו מסקרים דומים בשנה שעברה, ביצענו התאמות בפעילותנו בשנת 2002, כגון מתן שטחי משרדים נוספים, הדרכה למנהלי קו והדרכה בממשל תאגידי מבוסס תוצאות.
בהתבסס על סקירתי הראשונית של תוצאות הסקר, אני מוכן לדווח על הדברים הבאים:
קבענו את מקדם שביעות הרצון של עובדי החברה, מחושב תוך התחשבות במספר התשובות החיוביות ל-10 שאלות שנשאלו. לפי תוצאות הסקר, יחס זה עמד על 67%, גבוה מהממוצע של קבוצת החברות BP, העומד על 62%. עם זאת, נתון זה ירד לעומת השנה הקודמת, אז הגיע ל-69%. אנו מודאגים מכך ונפעל באופן אינטנסיבי כדי להבין את הגורמים המשפיעים על הירידה הזו.
- אני מאוד מרוצה מהתוצאות שהושגו מבחינת הגברת רמת ההבנה של חשיבות המותג הארגוני של החברה. אני חושב שכולנו התרשמנו במיוחד מפתיחת תחנת הדלק אוצ'קובו, שהעבודה עליה עזרה לנו להבין טוב יותר את כל הנושאים הקשורים למותג.
- כמו כן נרשמה עלייה של 15% ברמת תשומת הלב לבריאות העובדים ו בטיחות תעשייתית. זהו מקור לגאווה מיוחדת עבורי, ואני מקווה שנמשיך לפעול בצורה אינטנסיבית בכיוון זה.
שוב, הרשה לי להודות לך על השתתפותך. בעתיד הקרוב, מחלקת משאבי אנוש תרכיב צוותי משימה, שעבודתם תסייע לנו להבין טוב יותר את מצב הרוח של העובדים ואת מטרות החברה.

ביל זושר

זכרו, זה חשוב!

טעויות נפוצות בעת עריכת סקרים

- סקר העובדים מתבצע ללא הכנת מידע מקדים. אנשים לא מבינים את מטרת הסקר וכיצד ההנהלה תשתמש בתוצאות שלו.
- העיתוי של הסקר נבחר בצורה גרועה. למשל, סוף יום העבודה, לפני הפסקת צהרייםכאשר לאנשים אין מספיק זמן למלא את השאלון ביעילות.
- הצוות אינו מעודכן לגבי התוצאות שהושגו במהלך הסקר. אנשים ממתינים למידע שדעתם, שהביעו בשאלון, נשמעה והובנה נכון.
- תקשורת לא מלאה של תוצאות הסקר, הרצון להסתיר מידע המצביע על המגמות הבלתי חיוביות ביותר. "זהירות" כזו היא מובנת, אך מסוכנת, שכן היא לא רק מכפישה את תוצאות הסקר, אלא גם מערערת את האמון בהנהלה. עדיף למנות מידע כזה או ללוות אותו בהערה שנועדה לרכך את השפעתו על הצוות. אבל השתקת מידע שלילי היא מסוכנת.
- תוצאות הסקר פורסמו מאוחר מדי, כאשר העניין בתוצאותיו בקרב הצוות כמעט נעלם.
- הפרה של עקרון האנונימיות, כאשר המשיבים נדרשים לציין את שמותיהם הפרטיים והמשפחה או נעשים ניסיונות לזהות את כותב שאלון מסוים, מה שגרם משום מה לאי שביעות רצון מההנהלה.
- היעדר פעולות כלשהן על סמך תוצאות הסקר. העובדים רואים בהשתתפותם בסקר סוג של שיתוף פעולה עם ההנהלה בפתרון בעיות החברה. אם לא תהיה תגובה מהממשל, אז זה מחמיר את האקלים בארגון. אם אינך מתכוון לנקוט באמצעים ספציפיים על סמך תוצאות סקר העובדים, אז עדיף לא לבצע את הסקר כלל. זה יהיה רגוע יותר לכולם.

בדיקה

מבחנים בפסיכולוגיה מובנים כמבחנים סטנדרטיים לזיהוי או הערכה מסוימים מאפיינים פסיכולוגייםאדם.
פותחו מבחנים כדי לקבוע את מאפייני המוטיבציה של אדם מסוים ואת מידת הביטוי של מאפיינים מסוימים.
חומרי המבחן כוללים בדרך כלל חוברות שאלות ודפי תשובות נפרדים. בעת שימוש בשיטות השלכה, כלומר, שיטות של הערכה עקיפה של מוטיבציה, ניתן להציג משפטים לא גמורים, סטים של תצלומים, ציורים או תמונות. מתרגם מאת חוקים מסוימיםבהערכת חומר הגירוי המוצג, הכולל פרשנויות מרובות, פסיכולוגים נותנים דעה לגבי מאפייני המוטיבציה של הנבדק. השימוש בטפסים סטנדרטיים מאפשר למועמדים לסמן את תשובותיהם בעיפרון או בעט, וניתן לעבד את דפי התשובות באמצעות סורק. ניתן לבצע בדיקה במחשב.
נוֹהָג ציוד למחשבבמהלך הבדיקה, זה פותח אפשרויות חדשות, ומקל לא רק על הליך הבדיקה עצמו, אלא גם מקצר בחדות את זמן עיבוד התוצאות שהתקבלו. עם זאת, אין זה פסול לפרש ולקבל החלטות על סמך תוצאות בדיקות פסיכולוגיות ממוחשבות ללא השתתפות של פסיכולוג מקצועי. זה זהה לשימוש בתוצאות ממוחשבות של ניתוח של פונקציות פיזיולוגיות מסוימות של גוף האדם כדי להגיע למסקנה לגבי מצב הבריאות או לפתח אסטרטגיית טיפול ללא השתתפות של רופא מקצועי.
אפשר לדבר על מבחן כשיטת לימוד מוטיבציה המספקת מידע מבוסס ומהימן רק בתנאי שפסיכולוגים מעורבים במבחן, וכל המבחנים עומדים בדרישות המהימנות והתקפות.
ניתן להסיק מסקנות מושכלות על סמך תוצאות המבחן רק בהשתתפות פסיכולוגים מוסמכים.
חשוב לציין שבדיקה פסיכולוגית היא רק כלי עזר שנותן מידע נוסףעל מוטיבציה של עובדים. אין לקבל החלטות מנהליות או אחרות רק על בסיס בדיקות פסיכולוגיות.

הערכות מומחים

שיטת הערכות המומחים מבוססת על כך שרק אנשים שמכירים אותם היטב יכולים להעריך במדויק את המוטיבציה של העובדים. קודם כל מדובר במנהלים ועמיתים. לפעמים שותפים עסקיים או לקוחות מובאים כמומחים. ככלל, הערכת מוטיבציה של מומחה היא אחד המרכיבים של הערכה מקיפה של עובד.
הכלי העיקרי של המומחה להערכת מוטיבציה של עובדים הוא שאלון שהוכן במיוחד. הדיוק של הערכת המומחה לגבי המוטיבציה של העובד תלוי במידה רבה באיכות השאלון הזה.
על מנת להשתמש בשיטת הערכות מומחים, יש לפתור תחילה מספר סוגיות. ראשית, יש להגדיר בבירור באילו דרישות עומדים האנשים הנכללים במומחים. בכל מקרה, עלינו לסמוך לא רק על הידע והיכולת שלהם לבצע הערכות מושכלות, אלא גם על חוסר משוא פנים ויושר מספקים. רצוי שלפני שמומחים יתבקשו להביע את דעתם, הם יקבלו לפחות מפגש הדרכה קצר שנועד לשפר את יכולתם לבצע הערכות מדויקות ובלתי משוחדות לגבי מוטיבציית העובדים.

זכרו, זה חשוב!

דרישות למומחים

- מודעות. על המומחה להיות מודע היטב להיבטים החשובים ביותר של הפעילות המקצועית והתנהגות העבודה של העובד המוערך.
- אובייקטיביות. המומחה לא אמור להתעניין בתוצאות הערכת עובד מסוים.
- תכונות מוסריות ואתיות. כאשר בוחרים מומחה להערכת עובדים, כדאי להתמקד לא רק בידע שלו, יש לקחת בחשבון את היושר שלו ולהתמקד באינטרסים של החברה.
- הכנה מוקדמת. על המומחה לעבור הכשרה מוקדמת בשיטות ונהלי הערכה למניעת טעויות שעלולות להשפיע על דיוק המסקנות.

בנוסף לבחירת מומחים, יש צורך לפתור את סוגיית הכלי שבאמצעותו מומחים יעריכו מאפיינים מסוימים של מוטיבציה של הצוות. להלן דוגמה לשאלון מתאים.

דוגמה להערכת מומחה
הנחיות למומחה. כדאי לתת חוות דעת לגבי מוטיבציית העבודה של העובד הנבדק. ציין באיזו מידה באים לידי ביטוי המאפיינים הבאים בהתנהגותו בעבודה וביחסו לעבודה. היה מדויק ואובייקטיבי בהערכות שלך. במקרה זה, השתמש בסולם הבא:
5 — האיכות הזומפותח לגמרי;
4 - במידה מספקת;
3 - בינוני;
2 - חלש;
1 - איכות זו נעדרת.

————————————————————————————T————¬
¦1. הרצון להגיע להישגי עבודה שאינם נחותים מהישגיהם של עמיתים לעבודה| 5 4 3 2 1 ¦

¦2. הרצון לקבל הכרה וכבוד מההנהלה ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦3. הרצון לעבוד בצורה כזו שתזכה בסמכות גבוהה וכבוד מאחרים| 5 4 3 2 1 ¦
¦קולגות לעבודה ¦ ¦
+————————————————————————————-+————+
¦4. רצון לקבל יותר עצמאות בעבודה ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦5. רצון ליצור קשרים טובים עם עמיתים לעבודה ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦6. רצון לתרום לביצועי הארגון ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦7. הרצון להפגין את עצמו טוב יותר בעבודה ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦8. רצון לקידום ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦9. רצון לגלות יוזמה ויצירתיות בעבודה ¦ 5 4 3 2 1 ¦
L———————————————————————————-+————-

לפעמים, כאשר בוחנים את המאפיינים של מוטיבציה של עובדים, חשוב לזהות את המניעים החשובים ביותר, כלומר גורמים המשפיעים פעולה שליליתעל רוח העבודה של הצוות. אם יש צורך להשיג במהירות סוג זה של נתונים, אז הערכת מומחים במקרה זה יכולה להיות שימושית במיוחד.
מנהלים, המכירים היטב את הכפופים להם, יכולים להפוך למקור מידע רב ערך על המוזרויות של המוטיבציה של עובדי הארגון. לפיכך, כאשר עורכים סמינרים עם מנהלים בנושא ניהול מוטיבציה, אנו מזמינים אותם לפעול כמומחים ולענות על השאלה: "לאילו גורמים, לדעתך, יש במיוחד השפעה שליליתלהניע את עובדי החברה לקחת יוזמה בעבודה?" להלן רשימה טיפוסית של תגובות:
- חוסר עניין מהותי;
- חוסר אמון בהנהלה;
- לא רואה סיכויים לצמיחה מקצועית;
- אי ודאות לגבי העתיד;
- בקרה מוגזמת של ההנהלה;
- תנאי עבודה גרועים;
- מידע גרוע;
- חוסר רצון של ההנהלה לקחת בחשבון את דעות העובדים;
- חידושים בארגון אינם מתקבלים בברכה;
- חוסר תשומת לב לצרכי העובדים;
- חוסר יכולת לקבל החלטות עצמאיות.
אתה יכול לראות ששדה הבעיה נראה די בבירור. ואם הנהלת הארגון רוצה להבין חלק מהבעיות שזוהו ביתר פירוט, אז ניתן לעשות זאת.

שיחה (ראיון)

שיחה היא אחד הכלים הפשוטים והאמינים ביותר להערכת המוטיבציה של הכפופים. לאחר שיחה עם אדם, כמעט תמיד ניתן לקבל מושג על יחסו לעניין, מה קובע את עוצמת המוטיבציה שלו.
במהלך שיחה עם כפוף, המנהל מקבל את כל המידע הדרוש באמצעות שאלות. ניתן להבחין בין סוגי השאלות הבאים:
- סגור
- פתוח
- עקיף
- רמז
- מחזיר אור

שאלות סגורות

שאלות סגורות הן שאלות הדורשות תשובה ברורה.

דוגמאות לשאלות סגורות:
- האם אתה מרוצה מהשכר שלך?
- האם אתה אוהב את העבודה שלך?
- איזו רמת שכר תתאים לך?

בשאלות סגורות, הכפוף נאלץ להגביל את עצמו למידע ספציפי (גיל, משך שירות, מספר הצעות) או לענות "כן" - "לא", "אהבתי" - "לא אוהב", "מספק" - "לא אוהב" לספק", וכו'. לכן, לאחר שאלה סגורה, נשאלת לא פעם שאלה פתוחה, הדורשת תשובה מפורטת.

שאלות פתוחות

שאלות פתוחות הן שאלות שתשובותיהן אינן מוגבלות למסגרת מסוימת. בדרך כלל, התשובות לשאלות כאלה מכילות מידע מפורט.

דוגמאות לשאלות פתוחות:
- מה אתה הכי אוהב בעבודה שלך?
- מה היית רוצה לשנות בעבודה שלך?
— אילו פרויקטים היו הכי מעניינים עבורך?

שאלות עקיפות (השלכתיות).

אתה יכול להבין טוב יותר את מאפייני המוטיבציה של העובד על ידי שאילתו לא שאלות ישירות, אלא על ידי גילוי ההערכות שהכפוף נותן למחשבות ולפעולות של אנשים אחרים. כאשר דנים במניעים או פעולות של אנשים אחרים, אדם עושה זאת בדרך כלל על סמך מערכת הערכים שלו, מתוך השקפותיו על החיים. לכן, כאשר עונה על שאלות עקיפות, אדם חושף באופן לא רצוני את מאפייני המוטיבציה שלו.

דוגמאות לשאלות עקיפות (השלכתיות):
- מדוע לדעתך יש אנשים שלא שואפים לתת את המיטב בעבודה ועובדים ברישול?
- כשאנשים עובדים כצוות, מה לדעתך יכול להשפיע לרעה במיוחד על רוח העבודה שלהם?
- אם היית דירקטור, איך היית מתייחס להפרות משמעת קלות?
- מה מניע אנשים לעבוד ביעילות?
- מה אנשים אוהבים בעבודה?

פרשנות תשובות לשאלות עקיפות מבוססת על התדירות שבה הנשאל מזכיר מניעים מסוימים בתשובותיו. אנשים בדרך כלל מזכירים את המניעים הבאים:
- תמריצים כספיים, חבילה חברתית טובה;
- הערכה, שבחים;
- מעמד, כבוד;
- צמיחה והתפתחות מקצועית וקריירה;
- הבנה וקבלה של מטרות;
- תשוקה, תחרות, רצון להיות הטוב ביותר;
- עניין בעניין;
- אחריות, עצמאות בעבודה;
- מנהיג טוב;
- יחסים טובים בצוות;
- הבנה עצמית.

שאלות סוגסטיות

שאלות מובילות מניחות שמי שנשאל שאלה כזו ייתן תשובה מבוקשת חד משמעית, למעשה מתוכנתת מראש. על ידי שימוש בשאלות מובילות, אתה בעצם אומר לאדם השני איזו תשובה אתה מצפה לשמוע ממנו.

דוגמאות לשאלות מובילות:
-האם אני יכול לסמוך על היושרה שלך?
- אני מקווה שלא תאחר שוב?
- החברה שלנו מברכת על יחס אחראי לעסקים. האם אתה אדם אחראי?

מומחים ממליצים בדרך כלל להימנע משאלות מובילות מכיוון שהם מאלצים אנשים שמתבקשים לתת תשובות רצויות מנקודת מבטו של השואל, שגורמות להם להיראות טוב בעיני אנשים אחרים ואולי לא משקפות את דעותיהם האמיתיות. עם זאת, השימוש בשאלות מובילות יכול להיות מוצדק אם אתה צריך להשיג הסכמה של אדם בנושאים מסוימים או לאלץ אותו להתחייב להתחייבויות מסוימות.

שאלות רפלקטיביות

כשאתה משתמש בשאלות רפלקטיביות, אתה חוזר על מה ששמעת במילים שלך או קרוב למה שנאמר על ידי בן שיחו. השאלות הללו נחוצות כדי

תיאוריות תוכן של מוטיבציה מבוססות על זיהוי של מניעים פנימיים, הנקראים צרכים, המתוארים בעבודותיהם של A. Maslow, D. McCland, F. Herzberg. תיאוריות מודרניותהמוטיבציות מבוססות על האופן שבו אנשים מתנהגים על סמך התפיסות וההכרות שלהם. למרות שהתיאוריות הללו שונות במספר נושאים, הן אינן סותרות זו את זו. התפתחותן של תיאוריות המוטיבציה הייתה בבירור אבולוציונית ולא מהפכנית במהותה. עם זאת, ניתן להשתמש בתיאוריות אלו ביעילות בעת פתרון בעיות של ניהול כוח אדם בארגון.

טבלה 1 הוראות בסיסיות של תיאוריות מוטיבציה

	הוראות יסוד של תורת המוטיבציה
תֵאוֹרִיָה איש כלכליא סמית	התפקיד הדומיננטי של תנאים סוציו-אקונומיים המשפיעים על יעילות העבודה וקובעים שיטות מוטיבציה
תיאוריית ניהול התנהגות מאת E. Mayo	שיטות מוטיבציה מקושרות לתוצאות מחקר פסיכולוגיתמריצים מניעים לעבודה אנושית
תורת הצרכים של מאסלו	ישנם חמישה סוגי צרכים (פיזיולוגי, בטחוני, חברתי, הצלחה, ביטוי עצמי), היוצרים מבנה היררכי וקובעים את התנהגות האדם.
התיאוריה של מקלנד	משתמש בצרכים: כוח, הצלחה ושייכות, שניתן להסתפק בתגמולים
התיאוריה של הרצברג	מזוהים גורמים המשפיעים על העבודה ומשפיעים על סיפוק הצרכים: תחושת הצלחה, קידום, הכרה מאחריות, אחריות, צמיחה של הזדמנויות.
תורת התוחלת	היא מבוססת על ההנחה שאדם מכוון את מאמציו להשגת מטרה ומספק את צרכיו על ידי השגת המטרה.
תורת הצדק	ההנחה היא שאנשים עושים הערכה סובייקטיבית של יחס התגמול עבור המאמץ שהושקע ומשווים אותו למה שקיבלו עובדים אחרים עבור עבודה דומה
דגם פורטר-לולר	היא מבוססת על העובדה שהמוטיבציה היא פונקציה של הצרכים, הציפיות ותפיסת העובדים לגבי התגמול המתקבל. פריון העבודה מייצר שביעות רצון מהשכר

במנגנון של מוטיבציה לעבודה, ניתן להבחין במספר שלבים עוקבים. השלב הראשון והכוח המניע של תהליך הנעת העבודה הוא הופעת הצרכים. צרכים הם מה שיש באדם. זהו משהו משותף לאנשים שונים, אך יחד עם זאת יש לו ביטוי אינדיבידואלי בכל אדם. זה מה שאדם תמיד רוצה להשתחרר ממנו. מכיוון שיש צורך, הוא כל הזמן מזכיר את עצמו ודורש סיפוק. אנשים מבטלים את הצרכים שלהם בדרכים שונות: הם מספקים אותם, מדכאים אותם או לא מגיבים להם. צרכים מתעוררים באופן מודע ולא מודע, אך לא כל הצרכים מזוהים ומבוטלים במודע. רוב הצרכים מתחדשים מעת לעת, למרות שהם מסוגלים לשנות את צורת הביטוי שלהם, את רמת ההתמדה וההשפעה על האדם. היבט חשוב בניתוח צרכים הוא ההיררכיה שלהם. התנאי להופעת צרכים אינטלקטואליים ורוחניים הוא התפקוד מערכות פיזיולוגיותגוף האדם. הניסיון מלמד שההיררכיה של הצרכים היא בעיקרה אינדיבידואלית או קבוצתית. בעת סיווג הצרכים, יש לקחת בחשבון לא רק את סוגיהם, אלא גם את רמות שביעות הרצון שלהם.

אורז. 1- היררכיית צרכים

הרגע של זיהוי צורך בתודעה, המוגדר במונח "מימוש צורך", עשוי להיות שלב ראשונימוֹטִיבָצִיָה. צורת מימוש הצורך היא עניין, כלומר הצורה הספציפית שבה ניתן להביע את הצורך. שלב זה של תהליך המוטיבציה חופף לשלב ההסבר הפסיכולוגי של תהליך סיפוק הצורך. ד' אוזנדזה סבור כי קיומו של מצב התואם את הצורך, תנאי הכרחימראה ההתקנה. מקומו של המצב בהיווצרות גישה דומה לתפקיד העניין בגיבוש מניע. כשם שנוכחות של מצב בו צורך מקבל אופי מאוד מוגדר וקונקרטי הכרחית להופעתה של עמדה, כך נוכחות העניין היא החוליה המקשרת בין היווצרותו של צורך לבין מניע. עניין יכול להיות חומרי או מוסרי. עניין יכול לשלב אלמנטים של תכונות מוסריות וחומריות. למשל, פרס עשוי להיות חסר חשיבות במונחים כספיים, אך הציפייה להצגתו באווירה חגיגית, מידיו של אדם מכובד וסמכותי, עם מילות תודה וכו', יכולה להפוך בעיקר לעניין מוסרי. היחס בין צורך לעניין זהה ליחס בין הוויה לתודעה. כמו ההוויה, הצורך קיים אפריורי; באופן דומה, היחס בין תודעה לעניין הוא צורך משמעותי, ביטוי של הצד האיכותי של הצורך. השלב הבא הקשה והחשוב ביותר בתהליך המוטיבציה הוא יצירת מניע לכל פעילות. האינטרס עצמו אינו יכול להיות כוח המסוגל לגרום לאדם לעבוד אם אין הזדמנות לממשו. מניע הוא גורם שיכול לאלץ אדם לעשות עבודה זו או אחרת. לגירוי תפקיד חשוב ולעיתים אף מפתח בתהליך ההנעה. וולגין נ.א. מציין שגירוי הוא תמריץ לפעולה, שהסיבה לכך היא עניין. ובמקרה זה, תמריץ הוא מושג צר יותר ממניע, שעשוי להתבסס לא רק על אינטרס, אלא גם על החלטה מנהלית או סיבה אישית אחרת.

באופן כללי, התנהגות אנושית נוצרת על ידי אינטראקציה הרמונית ויציבה של תמריצים ומניעים. תמריצים הם השפעות חיצוניות המעודדות סובייקט לפעול בדרך מסוימת. אתה יכול להציע תמריצים גבוהים, אבל אם הם לא עולים בקנה אחד עם המניעים הפנימיים של אדם, הם יהיו לא יעילים, או, ב התרחיש הטוב ביותר, התוצאות שלהם יהיו נמוכות בהרבה מהצפוי. במעבר דרך התודעה, גירויים הופכים לסיבות מניעות פנימיות, במילים אחרות, למניעים להתנהגות אנושית. יתרה מכך, בין מניעים לתמריצים יש מגוון שלם של קישורים מתוקשרים – אלו הם אינטרסים, אוריינטציות ערכיות, ציפיות חברתיות, הזדמנויות ויכולות ליישומם וכו'. בתנאים מסוימים הם הופכים למניעים לפעולה. מילון מילים זרותמפרש את המושג הזה כך: "גירוי בלטינית, מקל מחודד ששימש להנעת בעלי חיים, תמריץ) הוא תמריץ לפעולה, סיבה מעוררת מוטיבציה." לפיכך, תמריץ הוא סיבה מניע חיצונית לכל פעילות שאינה תלויה בעובד. משימת המנהל היא ליצור תנאי עבודה כאלה שהתמריץ מכוון להופעתו של מניע, כלומר. פנימי, משמעותי מבחינה סובייקטיבית ועונה על הצרכים של נושא תמריץ פעילות העבודה. במקרה זה, יהיה עניין מירבי של הצוות בביצוע עבודה איכותי, יעיל ואפקטיבי.

רק שתי צורות התמריצים האחרונות יכולות להשתתף בתהליך המוטיבציה, שכן כפייה אינה יכולה להפוך למניע לפעילות עבודה. בעקיפין, לצנזה יכולה להיות אפקט מניע, שכן הצנזורה עלולה לגרום מצד אחד למטרד, חוסר שביעות רצון מעצמו, בלבול, אך מצד שני לרצון לפעול. אז הצנזור הזה נותן תוצאה חיובית, יש צורך להכיר את העובדים, את המאפיינים המוסריים והפסיכולוגיים שלהם. במקרה זה, הביקורת תהיה המניע לפעילות העבודה. התפתחות נוספת של תלות זו היא ההתנהגות הפסיכולוגית של האדם, התוצאה הספציפית של פעילות שבוצעה כדי לממש צורך ספציפי. אנו מתעניינים במיוחד בהתנהגות הפסיכולוגית של אדם, שכן קביעת מידת ההשפעה של מניעים על תוצאה ספציפית של פעילות, התנהגות מודעת של עובד יכולה לתת תוצאה חיובית למפעל ולתרום לניהול המוטיבציה. בשלב היווצרות המניע התנהגות העובד הופכת לרצונית, כלומר. הוא קובע אם כדאי לעשות עבודה כלשהי; אם כך, איך; מעריך את כל ה"יתרונות" וה"חסרונות" של הפעילות המוצעת שלו. על מנת לעניין עובד לעבוד במסירות מלאה, יש צורך בשלב של תהליך החשיבה לתת דחף לפעילות בדמות גירוי הרלוונטי לעובד במצב מסוים זה, שיהפוך למניע. לפעילות עבור העובד.

לפיכך, מוטיבציה היא תמריץ לפעילות על מנת לספק צרכים מסוימים. המוטיבציה מתבצעת במספר שלבים: הופעת צרכים, זיהוי צרכים בתודעה, היווצרות מניע לפעילויות לסיפוק צרכים.

כמובן, המודלים המוטיבציוניים לעיל אינם חסרי פגמים וניתן לבקר בהם על חסרונותיהם בתיאורטי וב היבטים מעשיים. לפיכך, J. O'Shaughnessy, בהתייחס ל-L. Porter, מגיע למסקנה וטוען כי, למשל, למודל של מאסלו יש את החסרונות הבאים:

הקטגוריות של מאסלו אינן מתאימות לפתרון בעיות מעשיות. איננו יכולים להסביר ללא תנאי את ההתנהגות הנצפית על ידי מניע כזה או אחר. לפיכך, בהתחשב בהיררכיה של מאסלו כהשערה, קשה להבין אילו תצפיות צריך לעשות כדי להפריך אותה. ביקורת זו חלה על כל סוגי המניעים. לא תמיד ניתן להסיק מניע באופן הגיוני מהתנהגות, שכן אין ביניהם התאמה של אחד לאחד: מניע אחד יכול להסתפק בפעולות שונות. לפיכך, התנהגות מתואמת והתנהגות תחרותית יכולים להיגרם מאותו מניע.

אפשר להצביע על התנהגויות שאינן עולות בקנה אחד עם התיאוריה של מאסלו. לפיכך, בהנחה שהחוב שייך לאחד מ שלבים גבוהים, ההיררכיה מתעלמת מהעובדה שאנשים מוכנים למות במילוי תפקידם ולעתים קרובות שמים גאווה מעל בטיחות או צורך פיזיולוגי.

למרות שלהיררכיה הזו יש צורה של מודל תהליך, מנגנון המעבר מרמה אחת לאחרת לא נחשף.

תיאוריית ההיררכיה נחשבת אולי למושג מארגן, ובמובן מסוים עמימותה תרמה לקבלה הרחבה.

מטרת כל מחקר סוציולוגי היא לנתח בעיות שאינן משניות, אלא בעלות חשיבות מרכזית לפרקטיקה חברתית וכלכלית. נושא הלימוד הסוציולוגי חייב להיות רלוונטי, בעל קשר הדוק לחיים, עם אופי הנושאים המוכרעים תנאים מודרנייםאתגרים ובנוסף לענות על הצרכים של היום, אלא גם של המחר. במילים אחרות, אחת הסיבות העיקריות לפנייה למחקר סוציולוגי במפעלים כיום היא הצורך לקבל את המידע הנרחב, המשמעותי והרלוונטי ביותר האפשרי, המשקף את אותם היבטים וניואנסים של החיים של צוותים המוסתרים לרוב מה"חיצוני". עין", אך יש לקחת בחשבון בניהול בפועל, בארגון התפקוד של המיזם כולו. אחד מההיבטים הללו הוא מאפייני המבנה והאוריינטציה של המניעים לפעילות העבודה של אנשי הניהול בארגון. בפועל, בהתאם לשיטה המשמשת לאיסוף נתונים אמפיריים, מבחינים בשלושה סוגים של מחקר סוציולוגי:

• - סקר;
• - תצפית;
• - ניתוח מסמכים.

בהתבסס על נושא המחקר שלנו - מניעים לעבודה - מומלץ לשקול רק את שתי שיטות האיסוף הראשונות מידע נחוץ(השיטה השלישית משמשת לקבלת מידע על אירועי עבר, שההתבוננות בהם אינה אפשרית עוד). Belyaeva I.F. הנעת עבודה כקריטריון להצלחת רפורמות כלכליות // בעיית התיאוריה והפרקטיקה של ניהול. 1993. מס' 6.0.41 עמ'. 20-21

סקר הוא הסוג הנפוץ ביותר של מחקר סוציולוגי. בעזרתו נאספים כמעט 90% מכל הנתונים הסוציולוגיים. בכל אחד מהמקרים, הסקר כרוך בהתייחסות לנושא הישיר של הבעיה הנחקרת ומכוון לאותם היבטים שלה המועטים או אפילו ניתנים להתבוננות ישירה.

ישנם שני סוגים עיקריים של סקרים סוציולוגיים:

• Ш סקר;
• ש מראיין.

בעת הסקר, הנשאל ממלא את השאלון בעצמו, בנוכחות השאלון או בלעדיו. בהתאם לטופס, זה יכול להיות אישי או קבוצתי. Dryakhlova M. Sociology of work.// M., p.31

סקרי שאלון קבוצתי נמצאים בשימוש נרחב במקומות עבודה ולימודים. מחולקים שאלונים למילוי בקהל, שם מוזמנים העובדים שנדגמו להתראיין. בדרך כלל המודד עובד עם קבוצה של 15-20 אנשים. במקביל, מובטחת החזרה של 100% של שאלונים, למשיבים יש הזדמנות לקבל תוספת ייעוץ פרטניעל טכניקת המילוי, והשאלון, איסוף שאלונים, יכול לשלוט באיכות מילוים.

במהלך סקרים פרטניים מחולקים שאלונים במקומות העבודה, ודנים מראש על שעת ההחזרה. לצורת סקר זו יש את אותם יתרונות כמו תשאול קבוצתי.

כיום, תשאול נותרה אחת הדרכים היעילות ביותר לאיסוף מידע סוציולוגי ראשוני. אם ניקח בחשבון גם את הדעה הרווחת למדי על "הקלות" של עריכת שאלון, אזי הסיבה לפופולריות של סוג זה של סקר מתבררת.

שאלון סוציולוגי הוא מערכת שאלות המאוחדת על ידי תכנית מחקר אחת שמטרתה לזהות מאפיינים כמותיים ואיכותיים. על מנת שהשאלון ימלא בהצלחה את מטרתו - לספק מידע אמין לידי החוקר - ישנם מספר כללים ועקרונות לעיצובו, לתכונותיו. נושאים שוניםהכלולים כאן שהמראיין צריך לדעת ולעקוב אחריו. כמו כן, יש להקדיש תשומת לב מיוחדת להרכב ועיצוב השאלון (מבוא, הוראות, גרפיקה, איורים וכו').

הסקר, בנוסף, יכול להיות באופן אישי או שלא בפניו (בדואר, באמצעות עיתון, מגזין וכו').

הראיון כולל תקשורת אישית עם המרואיין, בה המראיין עצמו שואל שאלות ומתעד את התשובות.

בתרגול הטוב ביותר, שיטת הראיון משמשת בתדירות נמוכה יותר מאשר צורות שונותסקרים. כאשר מתכננים מחקר, לרוב מחליטים איזה סוג סקר עדיף, המספק את המידע האמין והאמין ביותר במינימום זמן וכסף. בחירה זו תלויה במטרות ובמטרות הספציפיות של המחקר, כמו גם ביכולות ובתנאים הארגוניים שלו.

ההבדל העיקרי בין ראיון לשאלון הוא צורת הקשר בין החוקר למרואיין. בעת סקרים, התקשורת שלהם מתווכת על ידי שאלון.

בעת הראיון, הקשר בין החוקר למשיב מתבצע בעזרת מראיין, אשר שואל שאלות הניתן על ידי החוקר, מארגן ומנחה את השיחה עם כל פרט ומתעד את התשובות שהתקבלו בהתאם להנחיות.

אין ספק שכדי לקבל את אותה כמות מידע במהלך ראיון, החוקר משקיע יותר זמן וכסף מאשר במהלך שאלון. עלויות נוספות דורשות תמיכה והכשרה של אנשים לביצוע סקר בשיטת הראיון. עם זאת, זה גם מגדיל את ההזדמנות לשפר את מהימנות הנתונים שנאספו על ידי צמצום אי-היענות ושגיאות במילוי שאלונים. בנוסף, השתתפות המראיין מאפשרת להתאים בצורה מקסימלית את השאלות בטופס הראיון ליכולות המשיב (הסברים, שאלות נוספות).

צורת הראיון יכולה להיות ישירה ("פנים אל פנים") או עקיפה (בטלפון).

התבוננות סוציולוגית היא תפיסה תכליתית ושיטתית של תופעה, שתכונותיה, תכונותיה ומאפייניה מתועדים על ידי החוקר (באמצעות טופס, יומן תצפית, מצלמת צילום וקולנוע ואמצעים טכניים נוספים).

היתרון של השיטה הוא בכך שהיא מתבצעת במקביל להתפתחות התופעות והתהליכים הנחקרים, כלומר ניתן לתפוס ישירות את התנהגותם של אנשים בתנאים ספציפיים ובזמן אמת. התבוננות מאפשרת לך לכסות אירועים באופן רחב ורב מימדי ולתאר את האינטראקציה של כל המשתתפים בה. זה לא תלוי ברצון של הנצפה להתבטא ולהעיר על המצב.

ניתן לצמצם את חסרונות השיטה לאובייקטיביים, ללא תלות במתבונן; לסובייקטיבי, הקשור לאישי, מאפיינים מקצועייםמַשׁקִיף. האובייקטיביים כוללים את האופי המצומצם, הפרטי ביסודו, של כל מצב שנצפה (ניתן להכליל ולהפיץ את המסקנות בזהירות רבה ובכפוף לדרישות רבות). הוא גם מאופיין בעצימות עבודה גבוהה ובקושי (אפילו חוסר אפשרות) לחזור על תצפיות. לעתים קרובות יש צורך בהשתתפות מספר גדולאנשים מוכשרים ביותר.

חסרונות סובייקטיביים מתבטאים בכך שאיכות המידע הראשוני עשויה להיות מושפעת מהבדלים במעמד החברתי של המתבונן והנצפה, השונות בין האינטרסים שלהם, אוריינטציות ערכיות, סטריאוטיפים התנהגותיים וכו'.

לרוב, שיטת התצפית משמשת כאשר מנתחים את המצבים המשמעותיים ביותר עבור העובדים, בהם היחס שלהם לעבודה וזה לזה בא לידי ביטוי בצורה החריפה ביותר (גם בצורה סותרת).

ניתן לסווג את התצפית לפי מידת הפורמליזציה (מובנית ולא מובנית), בהתאם למידת ההשתתפות של הצופה במצב (מעורב ולא כלול), לפי מיקום (שדה ומעבדה) וכו'.

לכן, כדי לערוך מחקר על המניעים לעבודה של אנשי ניהול בוועדה למשפחה, אמהות וילדות, באופן עקרוני, ניתן להשתמש באחת מהשיטות המתוארות או בשילוב שלהן. במקרה זה, נראה כי נכון להשתמש בשיטת הסקר:

• - מינימום הוצאה של זמן וכסף;
• - מאה אחוז החזרה של תשובות בכתב מהמשיבים;
• - אובייקטיביות של מערכת היחסים בין החוקר לבין המשיבים;
• - עוצמת עבודה נמוכה למדי בהכנת הסקר;
• - פתרון לבעיית האנונימיות.