الصراعات في الطب

تشمل عملية تقديم الرعاية الطبية أنواع مختلفةالعلاقات في الثالوث "الطبيب - المريض - المجتمع" (المعلوماتي، الاقتصادي، القانوني، الأخلاقي، إلخ)، بالإضافة إلى أنواع مختلفة من التفاعلات الاجتماعية - المنافسة والتعاون والصراع، مع مراعاة مجموعة وظائف كل منهم . أحد أشكال تنفيذ العلاقات بين الفاعلين الاجتماعيين في المجال الطبي هو الصراع، الذي يعمل كوسيلة بين الأشخاص لتطوير المؤسسة الاجتماعية للطب.

إن موضوعات الممارسة الطبية المشاركة في حالات الصراع هي العاملون الطبيون والمرضى والفرق الطبية بشكل عام ومجموعات الدعم التي تقف إلى جانب المريض والمشاركين الآخرين في نطاق الممارسة الطبية.

يعتمد مستوى الصراع في العلاقة بين الطبيب والمريض على:

القاعدة المادية والتقنية للمؤسسة الطبية؛

مؤهلات العاملين في المجال الطبي؛

جودة وتكلفة الخدمات المقدمة؛

تقييمات المرضى للمكونات الموضوعية والذاتية للرعاية الطبية.

2.5. الأطراف وموضوع الصراع في الطب

أطراف الصراع في الطب هم:

في التعامل مع الآخرين: طبيب - مريض؛ طبيب - طبيب؛ طبيب - مسؤول

في الحالات المشتركة بين المجموعات: إدارة منشأة الرعاية الصحية - المريض، الطبيب - أقارب المريض، إدارة منشأة الرعاية الصحية (كيان قانوني) - المريض (المدعي في المحكمة).

موضوع الصراع في الطب هو:

أسباب موضوعية (مستقلة عن الطبيب): تنظيمية، فنية، مالية (اقتصادية)؛

أسباب ذاتية (اعتمادًا على الطبيب): إعلامية أخلاقية، تشخيصية، علاجية ووقائية، تكتيكية.

الطرق الأكثر شيوعًا لحل النزاعات في الممارسة الطبية:

ما قبل المحاكمة : حل النزاعات على المستوى الأساسي بين الطبيب والمريض، ورئيس القسم، وإدارة مرافق الرعاية الصحية، ولجنة الانتخابات المركزية، واللجنة الأخلاقية؛

القضائية : الهيئات ذات الولاية القضائية للدولة؛ الهيئات القضائية غير التابعة للدولة - محاكم التحكيم المتخصصة.

تؤدي أساليب حل النزاعات إلى نتائج نموذجية مماثلة لحل النزاعات:

أ) حل النزاعات على مستوى ما قبل المحاكمة؛

ب) تنفيذ قرار المحكمة.

يعد سلوك الصراع بين المرضى نموذجيًا للأشخاص في سن ما قبل التقاعد أو سن التقاعد، مع انخفاض مستوى التعليم، والحياة الشخصية غير المستقرة، وظروف المعيشة السيئة. ومن بينهم نسبة كبيرة من أولئك الذين، على الرغم من حالتهم الصحية غير المرضية، يضطرون أحيانا إلى العمل حتى بما يتجاوز عبء العمل العادي الذي يحدده تخصصهم أو أعمارهم.

غالبًا ما يكون موضوع النزاعات في الممارسة الطبية مواطنين ذوي دخل منخفض، مما يحد من قدرتهم على تلقي الخدمات المدفوعة (أو المدفوعة جزئيًا). الرعاية الطبيةوالعلاج بأدوية عالية الجودة (وبالتالي فعالة).

إن الخصائص الاجتماعية والاقتصادية للعاملين في المجال الطبي وشركائهم في التفاعل مع الصراع - المرضى - متشابهة تقريبًا. تم تحديد الاختلافات في حقيقة أن الأطباء ذوي المؤهلات المهنية العالية غالبًا ما يدخلون في صراع. على الرغم من الاختيار الواعي للتخصص والخبرة الكبيرة في العمل مع الناس، فإن الأجور المنخفضة، التي تتوافق فقط مع مستوى الكفاف، هي أحد العوامل الرئيسية التي تحدد الانزعاج الاجتماعي والنفسي للعاملين في المجال الطبي وتؤثر على طبيعة العلاقات الذاتية في وقت تقديم الرعاية. الرعاية الطبية.

بالنسبة لفروع مختلفة من النشاط الطبي، هناك أنواع مختلفة من الصراعات:

إن تقليل مدة الموعد الطبي هو العامل الرئيسي للصراع في نظام العلاقات "الطاقم الطبي - المريض" في العيادة الخارجية؛

في ممارسة الطب الشرعي، يتم تشكيل حالة التفاعل الصراع بين موضوعات الممارسة الطبية من خلال نتائج الفحص؛

في ممارسة طب الأسنان، عامل الصراع الرئيسي هو التناقض بين السعر وجودة الخدمة؛

في الصيدلة، الصراع بين الطبيب والصيدلي هو صراع بين المهنيين، وهو أمر يمكن أن يكون إيجابيا، والصراع بين المريض والصيدلي هو صراع بين المهني وغير المهني، وهو أمر غير مثمر، ولكن يمكن أن يكون يتم حلها عن طريق إعلام المريض بشكل أفضل؛

من بين أنواع الصراعات الموجودة في العلوم الطبية، فإن الصراعات في التجارب السريرية لها أهمية اجتماعية أكبر، لأنها تثير مخاطر بالنسبة للموضوعات.

عند دراسة السمات الشخصية للعاملين في المجال الطبي نتيجة لاستخدام الملاحظة والاستبيانات الموحدة، تم الكشف عن الميل إلى الصراع والميل إلى تجنب الصراعات على النحو التالي: 8.5٪ - درجة عالية جدًا من الصراع؛ 25% - درجة عالية من الصراع؛ 58% - درجة وضوحا؛ 8.5% - درجة منخفضة من الصراع. تعتمد تكتيكات السلوك في الصراع على درجة الصراع ومستوى الصراع المحتمل للعامل الطبي.

إن تجنب الصراعات أمر معيب من الناحية المنهجية وغير واقعي من الناحية العملية. في الانتقال إلى نظام العلاقات الموجه نحو المريض في مجال الرعاية الصحية (S.A. Efimenko)، هناك حاجة إلى تفعيل الوظيفة الإيجابية للصراع على أساس نموذج جماعي للعلاقة بين الطبيب والمريض. تحتوي نماذج العلاقات الأخرى (التعاقدية والتقنية والأبوية) على مخاطر التطور السلبي للصراع.

الموضوع 3

تقنيات حل النزاعات.

3.1. طرق حل الصراعات بين الأشخاص

إحدى الخطوات الأولى في حل النزاعات بين الأشخاص هي حقيقة الاعتراف بالتناقضات الموجودة بين المعارضين. وعندما يدرك الطرفان وجود التناقضات فلا بد من:

تحديد موضوع النزاع؛

الخطوط العريضة لحدود المطالبات المتبادلة؛

التعرف على مواقف الأطراف.

كل هذا يفتح المجال للمرحلة التالية في تطور الصراع - مرحلة البحث المشترك عن خيارات لحله. يتطلب البحث المشترك عن مخرج من حالة الصراع الامتثال لعدد من الشروط:

فصل الأسباب الحقيقية للصراع عن الحادث (السبب الرسمي لبدء الاشتباك)؛

التركيز على المشاكل القائمة بدلاً من التركيز على العواطف الشخصية؛

التصرف وفقًا لمبدأ "هنا والآن" - أي. حل المشاكل التي تسببت بشكل مباشر في هذا الصراع، دون تذكر الأحداث والحقائق الأخرى المثيرة للجدل؛

خلق بيئة من المشاركة المتساوية في البحث عن الخيارات الممكنة لحل النزاع؛

تحدث فقط عن نفسك؛ تكون قادرة على الاستماع والاستماع للآخرين؛

الحفاظ على موقف محترم تجاه شخصية الخصم - تحدث عن الحقائق والأحداث، وليس عن صفات شخص معين؛

خلق مناخ من الثقة والتعاون المتبادلين.

3.2. الوقاية النفسية من الصراعات في الفريق

من الأسهل منع العديد من الصراعات التنظيمية بدلاً من حلها. وبما أن الشخصيات المركزية للصراعات في منظمة ما هم أفراد محددون، فإن هذا المنع يجب أن يكون موجهاً نحو الأشخاص. دعونا نتناول بعض الشروط التنظيمية والإدارية ذات الأهمية الخاصة التي تساعد في تقليل صراع الشخصية.

نعتقد أن إحدى الاستراتيجيات الرئيسية لمنع الصراعات في الفرق التنظيمية هي، أولاً وقبل كل شيء، تقليل مستوى الصراع بين الأشخاص الذين يميلون إلى التحريض عليه. والعمل على تنفيذ هذا التوجه يمكن أن يسير في اتجاهين:

تصحيح الظروف الذاتية (الداخلية) للشخصية المتضاربة أثناء العمل الفردي؛

خلق الظروف التنظيمية والإدارية التي تساعد على الحد من مظاهر الصراع.

دعونا نتناول بعض الشروط التنظيمية والإدارية ذات الأهمية الخاصة التي تساعد في تقليل صراع الشخصية.

1. سياسة شؤون الموظفين التي تم التحقق منها

بادئ ذي بدء، يجب أن نذكر سياسة شؤون الموظفين التي تم التحقق منها. إن الاختيار الصحيح للموظفين وتنسيبهم، مع الأخذ في الاعتبار ليس فقط مؤشرات "الملف التعريفي" للمؤهلات، ولكن أيضًا الصفات النفسية للموظفين، يقلل بشكل كبير من احتمالية توظيف الأفراد الذين يعانون من الصراعات والأشخاص المعرضين للتورط في الصراعات. أساس الدعم النفسي هو التشخيص النفسي للموظفين أثناء التوظيف والتنسيب. حاليا، يتم إجراء التشخيص النفسي بشكل رئيسي من خلال الاختبار.

بمساعدة التشخيص النفسي، يتم بنجاح وبدقة تحديد الأفراد المعرضين لسلوك الصراع وظروفهم النفسية الداخلية ومستوى الصراع. وهذا لن يسمح فقط "بالتخلص منهم" عند التقدم للحصول على وظيفة، ولكن إذا لزم الأمر، إجراء تصحيح نفسي يهدف إلى تقليل احتمالات الصراع. سيساعد التشخيص النفسي في التنبؤ بأشكال السلوك المحتملة للأفراد المتنازعين وتحديد طرق التفاعل والتواصل معهم بشكل فعال.

أحد العوامل المهمة في الحد من صراع الشخصية هو السلطة العليا للقائد. من الناحية النفسية، يُنظر دائمًا إلى الشخص الموثوق على أنه يتمتع بمزايا لا يمكن إنكارها، مما يساهم في تكوين علاقات ذات اتجاه عمودي. وهذا يتطلب الاهتمام بالسلطة. إن السلطة العليا للقائد، والتي تشكلت على أساس صفاته الشخصية والمهنية والأخلاقية، هي مفتاح استقرار العلاقات في الفريق.

يتم تسهيل زيادة السلطة من خلال المهارات المتطورة لحل النزاعات بشكل بناء وعادل. يتم تشكيل هذه المهارات من خلال الخبرة والتدريب الاجتماعي والنفسي الخاص للمديرين، وتعليمهم مهارات التفاعل في غير الصراع، وتقنيات الاتصال الخالي من الصراع، وتطوير مهاراتهم للتغلب بشكل بناء على التناقضات الناشئة.

يصبح الشخص موثوقًا فقط عندما يكون لديه مزايا واضحة تسمح له بتحقيق نتائج مهمة وإيجابية اجتماعيًا في المقام الأول. يمكن أن تكون هذه المزايا فكرية أو إرادية أو مميزة أو مرتبطة بالمهارات المهنية أو الكفاءة. الشيء الرئيسي هو أنه بفضلهم يتم تحقيق نتائج مفيدة. لذلك، من المهم جدًا لأي قائد أن يكون لديه برنامج فردي خاص به للتطوير الشخصي والمهني المتقدم. إن غيابها وإحجامها عن تنمية احترافية الفرد يخلقان أرضًا خصبة لظهور السلطة الزائفة. تظهر الممارسة: في المنظمات التي يتمتع فيها القائد بسلطة عالية، لا تنشأ الصراعات في كثير من الأحيان، ويتصرف الأفراد المتضاربون بشكل مقيد للغاية.

مقدمة

الفصل الأول. الجزء النظري. الصراعات.

1 تعريف عام للصراع

2 أنواع الصراعات

3 أسباب الصراعات

4 أنواع سلوك الأشخاص في حالة الصراع

5 حدود الصراع

6 أشكال التعامل مع النزاعات وطرق حلها

7 أساليب إدارة الفريق. وساطة

الباب الثاني. الجزء النظري. ملامح الصراعات في مرافق الرعاية الصحية.

1 الصراعات في المؤسسة الطبية

2 طرق منع وحل النزاعات في البيئة الطبية

الفصل الثالث. الجزء العملي والبحثي. حالات الصراع في مستشفى منطقة بريونيجسكايا المركزية خلال فترة إعادة التنظيم.

1 خصائص الخدمات الطبية وتحليل حالة الرعاية الطبية في العيادة

2 التنظيم وطرق البحث

3 معالجة نتائج البحوث

خاتمة

فهرس

التطبيقات

الشخص المحظوظ هو الشخص الذي

فعلت ما كان الآخرون على وشك القيام به

جول رينارد، كاتب فرنسي

مقدمة

إحدى أولويات سياسة الدولة في الاتحاد الروسي هي الحفاظ على صحة المواطنين وتعزيزها. يمكن تحقيق هذا الهدف من خلال التشكيل صورة صحيةالحياة وتحسين توافر ونوعية الرعاية الطبية. يتم إعطاء دور مهم للمتخصصين بالثانوية التعليم الطبي، مستوى تعليمي متقدم وتعليم طبي عالي في تخصص “التمريض”، يشكلون أكبر فئة من العاملين في مجال الرعاية الصحية.

التمريض هو الأهم عنصرنظام رعاية صحية يتمتع بموارد بشرية كبيرة وإمكانات حقيقية لتلبية احتياجات السكان للحصول على رعاية طبية مقبولة ويمكن الوصول إليها. إن تنوع الوظائف التي يؤديها طاقم التمريض يتطلب فهم العوامل المؤثرة على الصحة وأسباب الأمراض وطرق علاجها وإعادة تأهيلها، فضلا عن الظروف البيئية والاجتماعية وغيرها من الظروف التي يتم فيها تقديم الرعاية الطبية ونظام الرعاية الصحية. يعمل. ترى منظمة الصحة العالمية (WHO) أن القوى العاملة في مجال التمريض لديها إمكانات حقيقية لتلبية احتياجات السكان المتزايدة للرعاية الصحية بأسعار معقولة.

حديثالوضع الاجتماعي والاقتصادي، فإن تفاقم مشكلة جودة الرعاية الطبية يملي الحاجة إلى الحراك المهني والقدرة التنافسية للمتخصصين. وبدون مفهوم الكفاءة فهذا مستحيل.

يرتبط تكوين وتطوير الكفاءات العامة والمهنية للأخصائي اليوم بتوفير الرعاية التمريضية في مستوى عالوالقدرة على تطبيقها في موقف معين. فضلا عن وجود أهمية مهنية الجودة الشخصية: الصدق والمسؤولية والدقة والانضباط والدقة والقدرة على القيادة والطاعة حسب الموقف. وفي الوقت نفسه، هناك تناقض في العمل اليومي للممرضة: فمن ناحية، من الضروري ضمان النهج الفرديللمريض، من ناحية أخرى، من أجل تجنب الأخطاء والمضاعفات، يجب الالتزام الصارم بالمبادئ والقواعد الموحدة. كفاءة- هذه هي القدرة الشخصية للمتخصص على حل فئة معينة من المشكلات في سياق اجتماعي ومهني وشخصي.

العلاقات الشخصية، أولا وقبل كل شيء، تعني المناخ النفسي الداخلي للفريق والقدرة على العمل في فريق.

تعد المجموعات النسائية ظاهرة شائعة إلى حد ما في نظام الرعاية الصحية لدينا. يلاحظ الباحثون المعاصرون أن النساء يظهرن في كثير من الأحيان حساسية للمناخ النفسي في الفريق والرغبة في العمل في جو مريح نفسياً لأنفسهن أكثر من الرجال. عندما يصلون إلى مكان جديد، فإنهم عادةً ما يحاولون أولاً إقامة روابط عاطفية مع زملائهم، وعندها فقط ينخرطون بشكل كامل في عملهم. أصبح الرضا عن العلاقات مع الزملاء والإدارة أحد العوامل الرئيسية التي تحدد رضا المرأة عن مكان عملها. في بعض الأحيان يفوق هذا العامل جميع العوامل الأخرى: مستوى الراتب، وآفاق النمو، وما إلى ذلك. عادة ما يكون الفريق النسائي ذو تسلسل هرمي ضعيف ويعتمد على العلاقات الشخصية. الفريق المثالي للنساء هو الفريق المبني على مبدأ الأسرة، حيث تميل النساء إلى المشروع العلاقات الأسريةفي العمل ويتوقعون الدعم والتفهم والدفء العاطفي من الزملاء. قد ينظر فريق السيدات إلى أي تغييرات بشكل سلبي.

نادرا ما يعمل الشخص بمفرده، في أغلب الأحيان يعمل مع أشخاص آخرين في فريق العمل، وبالتالي فإن التغييرات أمر لا مفر منه، وغالبا ما تثير الصراعات. تختلف طبيعة الصراعات: من توزيع المكافآت، والإجازات إلى جداول العمل، وتحدث بشكل مخفي أكثر، باستخدام الشائعات والمؤامرات وفي بعض الأحيان فقط من خلال الانفجارات العاطفية والفضائح المفتوحة (والتي، بطبيعة الحال، تؤثر سلبا على كفاءة الفريق كما ككل).

بيتهدف المدير على أي مستوى هو إنشاء عمل جماعي فعال بين الموظفين. ومع ذلك، في بعض الأحيان تتطور العلاقات الصعبة في الفريق، والتي لا تتداخل مع التفاعل الناجح فحسب، بل تثير أيضا حالات الصراع.

موضوع الأطروحة - حالات الصراع وطرق حلها التي قد تنشأ أثناء إعادة تنظيم مرافق الرعاية الصحية.

موضوع الدراسة - فريق المؤسسة الطبية (العيادة) كنظام فعال للعلاقات الإنسانية خلال فترة إعادة التنظيم.

موضوع الدراسة - حالات الصراع التي تنشأ في مرافق الرعاية الصحية أثناء عملية إعادة التنظيم.

هدف أُطرُوحَة:

.تعريفمستوى الصراع بين الطاقم الطبي في العيادة؛

يكشف الأسبابحالة الصراع خلال فترة اتخاذ القرار بشأن إعادة تنظيم العيادة؛

تحديد سبل حل حالات الصراع والتغلب عليها في عملية إعادة تنظيم المؤسسة.

تحسين المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق الطبي.

دور المنظم الممرض في إدارة الصراع في المؤسسة خلال فترة إعادة التنظيم؛

وفي إطار المشكلة المطروحة تم حل ما يلي:مهام :

· تحليل الأدبيات حول موضوع البحث؛

· اختيار طرق البحث؛

· الحل العملي للمهام المعينة (الاختبار، والاستجواب)؛

· تحليل البيانات التي تم الحصول عليها.

· تطوير توصيات عمليةلتحسين المناخ النفسي لدى الفريق خلال فترة إعادة التنظيم.

إذا لم يكن الشخص في سلام مع نفسه، تنشأ مشكلة في العلاقة بينه وبين الآخرين، وفي هذه الحالة، مع الموظفين. يمكن أن يكون لما يسمى بنزاعات العمل تأثير سلبي على عملية العمل بأكملها. الافتراض الرئيسي للعمل هو فرضية أن الصراع الذي لم يتم حله بين الموظفين يؤدي حتما إلى خلافات شخصية، الأمر الذي يؤدي إلى مزيد من التوتر خلال فترة إعادة تنظيم مرافق الرعاية الصحية.

طرق البحث :

خصائص الخدمات الطبية وتحليل حالة الرعاية الطبية في العيادة

اختبار "تقييم الصراع"

اختبار "الحاجة إلى مقياس تقييم الإنجاز"

استبيان للمرضى "تقييم عمل موظفي العيادة"

طريقة تحليل الوثائق: منشورات وسائل الإعلام المحلية حول العيادة

· صحيفة "بريونيجي" العدد 17 (9008) بتاريخ 07/06/12

· كاريليا أسبوعية "Gubernia" العدد 29 (843) بتاريخ 18/07/12

· صحيفة "بريونيزهي" رقم 21 (9012) بتاريخ 2012/08/03

· أسبوعية كاريليا "Gubernia" العدد 32 (846) بتاريخ 08/08/12

· صحيفة "بريونيزهي" العدد 29 بتاريخ 28/09/2012

إن إدارة منظمة أمر مستحيل بدون إدارة الصراع، ويجب على الشقيقة المنظمة أن تأخذ ذلك بعين الاعتبار في عملها. ولل الإدارة الفعالةمن الضروري دراسة أنواع الصراعات ومستوياتها وجوهرها، وكذلك إيجاد وتطبيق أفضل الطرق لحل المواقف المثيرة للجدل خلال فترة إعادة تنظيم مرافق الرعاية الصحية.

سلوك الفريق المثير للجدل

الفصل الأول. الجزء النظري

.1 تعريف عام للصراع

في الكلام اليومي، يتم استخدام كلمة "الصراع" فيما يتعلق بمجموعة واسعة من الظواهر - من الاشتباكات المسلحة والمواجهة بين مختلف الفئات الاجتماعية إلى العمل أو الخلافات الزوجية. يختلف الأشخاص الذين يعملون في المنظمات عن بعضهم البعض. وبناء على ذلك، فإنهم يدركون الموقف الذي يجدون أنفسهم فيه بشكل مختلف. كما أنهم ينظرون إلى أدوارهم في الفريق بشكل مختلف ولديهم دوافع مختلفة للعمل. غالبًا ما تؤدي الاختلافات في الإدراك إلى مواجهة الأشخاص للخلاف والجدل. ينشأ هذا الخلاف عندما يكون الوضع متضاربًا حقًا. التعريف الأكثر عمومية للصراع (من الصراع اللاتيني - الصدام) هو صراع القوى المتناقضة أو غير المتوافقة. الصراع هو حقيقة الوجود الإنساني. هناك مستويات مختلفة من الصراع في المنظمة: الصراع بين الأشخاص، بين الأشخاص، بين المجموعات، بين الفرد والمجموعة، داخل المنظمة.

يمكن أن يتخذ الصراع داخل المنظمة أشكالاً عديدة وله مجموعة واسعة من الممثلين على مختلف المستويات. عندما يكون الصراع في منظمة ما غير قابل للإدارة، فإنه يمكن أن يؤدي إلى المواجهة (الوحدات الهيكلية للمنظمة أو أعضاء الفريق الجزئي أو الكلي يتوقفون عن التعاون والتواصل مع بعضهم البعض). وفي نهاية المطاف، فإن مثل هذه الحالة من الانقسام ستؤدي إلى تدهور الفريق والمنظمة ككل.

هناك رأي مفاده أنه ينبغي تجنب الصراع كلما أمكن ذلك أو حله فور ظهوره. ومع ذلك، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن الصراع، إلى جانب المشاكل، يمكن أن يعود أيضًا بالنفع على المنظمة. ويعتقد أنه إذا لم تكن هناك صراعات في المنظمة أو العمل الجماعي، فهذا يعني أن هناك خطأ ما. لا توجد منظمات خالية من الصراع في الحياة: من المهم ألا يكون الصراع مدمرا. مهمة المنظم هي تصميم صراع بناء وقابل للحل. وللاستفادة منها، تحتاج إلى بيئة داعمة ومنفتحة وغير معادية. في حالة وجود مثل هذه البيئة، فإن المنظمة لا تتحسن إلا من خلال وجود الصراعات، حيث أن تنوع وجهات النظر يوفر معلومات إضافية ويساعد على تحديد المزيد من البدائل أو المشاكل. ومع ذلك، لا ينبغي لأحد أن يستبعد حقيقة أن الصراعات الفردية، وفي أغلب الأحيان بين الأشخاص، تكون مدمرة. يجب أن يعرف المتخصص أيضًا هذا الأمر، نظرًا لأن الأنشطة المشتركة تشمل أشخاصًا يختلفون في استعدادهم المهني وخبرتهم الحياتية وسمات الشخصية الفردية ومزاجهم، وما إلى ذلك. وتترك هذه الاختلافات حتما بصماتها على التقييمات والآراء حول القضايا التي تهم الفرد والمنظمة، وتؤدي في بعض الأحيان إلى المواجهة التي عادة ما تكون مصحوبة بالإثارة العاطفية وغالبا ما تتطور إلى صراع. وفي بعض الحالات تصل تصادمات التقييمات والآراء إلى حد تتراجع فيه مصالح القضية إلى الخلفية: فكل أفكار المتصارعين تهدف إلى النضال، الذي يصبح غاية في حد ذاته، مما يؤثر سلبا على تطور المنظمة. . يظهر نموذج الصراع في الشكل. 2.

أرز. 2 نموذج الصراع

نموذج (طبيعة) الصراع ↓

قاعدة الصراع (حالة الصراع) ↓

حادثة ↓

احتمال تصعيد الصراع ↓

رد الفعل على حالة الصراع↓ ↓

وجود الصراع غياب الصراع↓↓إدارة الصراع لا توجد عواقب للصراع↓

العواقب الوظيفية والاختلالية للصراع

ما هي طبيعة الصراع؟ أساس أي صراع هو الموقف الذي يتضمن إما تعارض مواقف الأطراف بشأن قضية ما، أو تعارض الأهداف أو وسائل تحقيقها في ظروف معينة، أو اختلاف المصالح والرغبات وميول الخصوم وما إلى ذلك. وبالتالي فإن حالة الصراع تتضمن بالضرورة أشياء ومواضيع الصراع. وهذا هو أساس الصراع. لكي يبدأ الصراع في التطور، من الضروري وقوع حادث عندما يبدأ أحد الطرفين في التصرف بطريقة تنتهك مصالح الطرف الآخر. يمكن أن يحدث الحادث إما بمبادرة من أطراف النزاع (المعارضين)، أو بشكل مستقل عن إرادتهم ورغبتهم - بسبب ظروف موضوعية أو حادث.

يمكن أن تنشأ حالات الصراع أيضًا بمبادرة من المعارضين أو بموضوعية. بالإضافة إلى ذلك، يمكن وراثة حالة الصراع ونقلها إلى خصوم جدد. يمكن أن يخلقها الخصوم عمداً – من أجل تحقيق أهداف معينة في المستقبل، لكن يمكن أن يتم إنشاؤها، ولو عمداً، لكن دون هدف محدد، وأحياناً على حسابهم. الأمر نفسه ينطبق على الحادث. وفي تطور كل صراع يمكن تسجيل ظهور حالة صراع جديدة واختفائها وتوقف الحادثة. إن أي تغيير في حالة الصراع يؤدي إلى نهاية هذا الصراع، وربما إلى بداية صراع جديد. وهكذا يمكن أن يكون الصراع وظيفيمفيدة لأعضاء القوى العاملة والمنظمة ككل، و مختلة وظيفياوتقليل الإنتاجية والرضا الشخصي والقضاء على التعاون بين أعضاء الفريق. تعتمد عواقب الصراع بشكل أساسي على مدى فعالية القائد في إدارته. وفي هذا الصدد، من الضروري أن نعرف ليس فقط طبيعة الصراعات، بل أيضا أنواعها.

1.2 أنواع الصراعات

هناك أربعة أنواع رئيسية من الصراعات: الصراع داخل الأشخاص، الصراع بين الأشخاص، الصراع بين فرد وجماعة، الصراع بين المجموعات (نوع واحد هو الصراع داخل المنظمة).

الصراع الشخصي يحدث عندما يتم وضع مطالب متضاربة على شخص واحد. يمكن أن ينشأ الصراع الشخصي أيضًا نتيجة لحقيقة أن متطلبات الإنتاج لا تتوافق مع الاحتياجات أو القيم الشخصية. على سبيل المثال، خطط أحد المرؤوسين لبعض الأحداث العائلية يوم السبت، وهو يوم إجازته، وأعلن له رئيسه مساء الجمعة أنه، بسبب احتياجات الإنتاج، سيتعين عليه العمل يوم السبت. ينشأ الصراع الشخصي كرد فعل على العمل الزائد أو الزائد.

الصراع بين الأشخاص . ربما يكون هذا النوع من الصراع هو الأكثر شيوعًا. في أغلب الأحيان، يكون هذا صراع المدير من أجل الموارد المحدودة، والعمالة، والتمويل، وما إلى ذلك. يعتقد الجميع أنه إذا كانت الموارد محدودة، فعليه إقناع رؤسائه بتخصيصها له وليس لشخص آخر. يمكن أن يظهر الصراع بين الأشخاص أيضًا على شكل صراع بين الشخصيات، أي. الأشخاص ذوو الشخصيات المختلفة والمزاجات غير المتوافقة غير قادرين ببساطة على الانسجام مع بعضهم البعض.

الصراع بين الفرد والجماعة. في مجموعات الإنتاج، يتم إنشاء معايير معينة للسلوك، ويحدث أن توقعات المجموعة تتعارض مع توقعات الفرد. في هذه الحالة، ينشأ الصراع. وبعبارة أخرى، ينشأ الصراع بين فرد وجماعة عندما يتخذ هذا الفرد موقفا مختلفا عن موقف الجماعة.

الصراع بين المجموعات. كما تعلم، تتكون المنظمات من العديد من المجموعات الرسمية وغير الرسمية. حتى في أفضل المنظمات، يمكن أن تنشأ صراعات بينهما.

قد يواجه الأشخاص الذين يعملون في منظمة يوجد فيها تغيير مستمر أو عدم يقين صراعًا بين الأشخاص بدرجة أكبر من الأشخاص الذين يعملون في بيئة مستقرة بسبب الضغط العالي المستمر.

بجانب، يتم تصنيف الصراعاتأيضًا حسب درجة ظهورها: مخفية ومفتوحة. عادة ما تؤثر الصراعات الخفية على شخصين يحاولان في الوقت الحالي عدم إظهار أنهما في صراع. ولكن بمجرد أن يفقد أحدهم أعصابه، يتحول الصراع الخفي إلى صراع مفتوح. هناك أيضًا صراعات عشوائية تنشأ تلقائيًا ومزمنة وكذلك صراعات يتم استفزازها عمدًا. كيف نوع الصراعتخصيص دسيسة. تُفهم المؤامرات على أنها عمل غير شريف متعمد يعود بالنفع على البادئ والذي يجبر الفريق أو الشخص منفردارتكاب أفعال معينة تضر بأنفسهم. المؤامرات، كقاعدة عامة، يتم التفكير فيها بعناية، والتخطيط لها، ولها قصة خاصة بها. لوحظ في كثير من الأحيان في المجموعات النسائية.

.3 أسباب الصراعات

كل صراع له سبب (مصدر) حدوثه.

يمكن تجميع الأسباب التي تؤدي إلى الصراعات على النحو التالي:

Ø تقادم الهيكل التنظيمي- عدم وضوح تحديد الحقوق والمسؤوليات- ويترتب على ذلك التبعية المزدوجة أو الثلاثية لفناني الأداء. وبطبيعة الحال، ليس هناك القوة ولا الوقت لاتباع تعليمات جميع القادة. ثم يضطر المرؤوس إلى ترتيب الطلبات المستلمة حسب درجة أهميتها؛ اطلب ذلك من مشرفك المباشر؛ تأخذ على كل شيء. على أية حال، فإن حالة الصراع واضحة. يتم القضاء على الصراع الناضج من خلال التصميم التنظيمي المناسب لتقسيم العمل والتعاون، والقضاء على المعايير الصارمة، وتحسين إجراءات تفويض السلطات.

Ø الموارد المحدودة – دحتى في أكبر المؤسسات، تكون الموارد محدودة دائمًا. تقرر الإدارة كيفية توزيع المواد والموارد البشرية والمالية بشكل صحيح بين مجموعات مختلفةلتحقيق أهداف المنظمة. اختيار حصة أكبرالموارد من قبل واحد يعني أن أعضاء الفريق الآخرين لن يحصلوا عليها، الأمر الذي سيسبب عدم رضاهم ويؤدي إلى أنواع مختلفة من الصراع.

Ø - عدم المساواة في المعاملة بين أعضاء القوى العاملة- ونتيجة لذلك يظهر "المقربون" و "المفضلون". هذا الوضع يثير الصراع دائما.

Ø التناقض بين الوظائف ونوع نشاط العمل- هذا التناقض حاد بشكل خاص عندما يلتزم المدير بالإجراءات البيروقراطية.

Ø الاختلافات في السلوك وتجارب الحياة- هناك أشخاص يظهرون باستمرار العدوانية والعداء تجاه الآخرين ومستعدون لتحدي كل كلمة يقولونها. مثل هؤلاء الناس يخلقون حالة صراع من حولهم. إن الاختلافات في الخبرة الحياتية والقيم الأخلاقية والتعليم والخبرة العملية والعمر والخصائص الاجتماعية تقلل من درجة التفاهم المتبادل والتعاون بين أعضاء فريق العمل.

Ø آفاق النمو غير مؤكدة- إذا لم يكن لدى الموظف آفاق للنمو أو يشك في إمكانية ذلك، فإنه يعمل دون حماس، وتصبح عملية العمل مؤلمة ولا نهاية لها بالنسبة له. وفي مثل هذه الظروف، يكون احتمال الصراع أكثر وضوحا.

Ø الظروف المادية غير المواتية- الضوضاء الدخيلة، أو الحرارة أو البرودة، أو سوء تخطيط مكان العمل يمكن أن يسبب الصراع أيضًا.

Ø عدم الاهتمام الخيري من المدير- قد يكون سبب النزاع هو عدم تحمل الموظفين للنقد العادل، وعدم الاهتمام باحتياجات العملاء واهتماماتهم، و"التقريع" العلني، وما إلى ذلك.

Ø ظاهرة نفسية- هذا شعور دائمالاستياء والحسد (الآخرون في حالة أفضل، والبعض الآخر أكثر حظًا، وأكثر سعادة، وما إلى ذلك).

Ø مستوى غير كاف من الاحتراف- في هذه الحالة يرجع احتمال نشوء الصراع إلى عدم الاستعداد المهني للمرؤوس. فهو غير موثوق به لأداء أنواع معينة من العمل التي يؤديها موظف آخر. ونتيجة لذلك، يعاني بعض العمال من نقص العمل، في حين أن البعض الآخر مثقل به.

Ø عدم كفاية التماسك وعدم الاتساق بين أهداف المجموعات الفردية والعمال.

بالنظر إلى أسباب الصراعات المذكورة أعلاه، لا يسع المرء إلا أن يلاحظ أنه في مواقف معينة يكون مصدر الصراع هو القائد نفسه. العديد من الصراعات غير المرغوب فيها تتولد من شخصية القائد نفسه وأفعاله، خاصة إذا كان يميل إلى إدخال الكثير من الأشياء التافهة في صراع الآراء الأساسي، ويسمح لنفسه بشن هجمات شخصية، وهو انتقامي، ومريب، ولا يتردد في الإعلان علنًا إظهار ما يحبه ويكرهه. قد يكون سبب الصراع أيضًا انعدام ضمير القائد، وفهمه الخاطئ لوحدة القيادة كمبدأ للإدارة، وغروره وغطرسته، وقسوته وقسوته في التعامل مع مرؤوسيه. تنشأ العديد من الصراعات على وجه التحديد بسبب خطأ هؤلاء القادة الذين يعرفون كيفية إيجاد الثغرات وتجاوز التوجيهات و أنظمة، والاستمرار في القيام بكل شيء بهدوء بطريقتهم الخاصة. دون إظهار المطالب المناسبة على أنفسهم، فإنهم يضعون المصلحة الشخصية في المقدمة ويخلقون جوًا من التسامح حول أنفسهم. إن سلس البول لدى القائد، وعدم القدرة على تقييم الوضع بشكل صحيح وإيجاد الطريق الصحيح للخروج منه، وعدم القدرة على فهم ومراعاة طريقة تفكير وشعور الآخرين يؤدي إلى الصراع.

لتجنب التعارض، من الضروري توضيح أهداف وغايات كل قسم وموظف من خلال نقل التعليمات ذات الصلة شفهيًا أو كتابيًا.

1.4 أنواع سلوك الأشخاص في حالة الصراع

تتأثر عملية الاتصال بالعديد من العوامل، مثل العوامل النفسية والتنظيمية والفسيولوجية والاجتماعية والثقافية (الوضع الحياتي، والمزاج، والشخصية الإنسانية، والأهداف، والدافع، والمستوى الثقافي، وما إلى ذلك). العوامل النفسية هي الأولوية. كل موظف هو فرد له خصائصه الخاصة التي تجعله فريدًا ومثيرًا للاهتمام للآخرين. ومع ذلك، من بين سمات شخصيته العديدة، قد يكون هناك تلك التي تزيد من احتمال حدوث مشاكل في الفريق والتوتر في التواصل. يتصرف الناس بشكل مختلف في حالات الصراع: فبعضهم في كثير من الأحيان يستسلم ويتخلى عن رغباتهم وآرائهم، والبعض الآخر يدافع بشكل صارم عن وجهة نظرهم. العوامل النفسية للصراع يمكن أن يكون الأفراد المعرضين للصراع. من بينها عدة أنواع مميزة:

مواضيع تفاعلية لا يمكن السيطرة عليها - هؤلاء هم الأشخاص الذين يحدث رد فعلهم ردًا على الأحداث الجارية (الكلمات والأفعال) بسرعة وعلى الفور. يتميز هؤلاء الأفراد بالاندفاع وعدم القدرة على التنبؤ والسلوك الطائش وعدم القدرة على ضبط النفس. العواطف مشرقة ومفرطة ولا يمكن السيطرة عليها. يخلق هؤلاء الأشخاص مثل هذه المشاعر الشديدة من حولهم، حتى ولو لسبب غير مهم، لدرجة أنهم يتعبون من حولهم كثيرًا. إذا كان لديهم زيادة في التهيج ورد فعل عدواني على النقد، فيمكن أن تصبح كل هذه الصفات مصدرا قويا للصراع.

فائقة الدقة - هؤلاء الناس عادة ما يكونون عاملين بضمير حي. إنهم دقيقون بشكل خاص في التعامل مع جميع الموظفين من موقع المطالب المتضخمة وإخضاع أي شخص غير راضٍ لانتقادات حادة. تتميز بزيادة الحساسية لتقييمات الآخرين، والقلق، الذي يحد من الشك.

حرجة وقاطعة - هؤلاء هم الأشخاص الذين لديهم حكم جاهز و"صحيح فقط" على كل شيء. إنهم يعرفون دائما ما يجب القيام به في هذه الحالة أو تلك، وهم على استعداد لتعليم الجميع التصرف والتفكير والتحدث، دون ملاحظة أن هذا يثير حنق الآخرين.

عرضة للخطر وحساسة - زيادة الحساسية والشك. إنهم خائفون من موقف غير ودي محتمل تجاههم، فقد يرون الظلم، والصيد، الرفض حيث لا يوجد شيء على الإطلاق. هل هم على استعداد لمناقشة هذا الموضوع مع الآخرين إلى ما لا نهاية، أم أنهم يصبحون معزولين، وينسحبون على أنفسهم، في استياءهم، ويعانون "بصمت" من "ظلم" الآخرين. هؤلاء أناس متشائمون للغاية.

إيضاحي - الأشخاص الذين يسعون دائمًا ليكونوا في مركز الاهتمام، للاستمتاع بالنجاح، حتى من أجل ذلك يمكنهم الدخول في صراع ليكونوا على مرأى ومسمع من الجميع.

"الأطفال البالغين" (الأفراد غير الناضجين عاطفياً) - لا يعرفون كيف يتحكمون في انفعالاتهم التي تتغلب على العقل، أو يعبرون عنها بما يتناسب مع الظروف. ويتجلى افتقارهم إلى النضج الاجتماعي في فرض مطالب كبيرة على الآخرين، وتحويل نصيبهم من المسؤولية إلى الآخرين، وعدم كفاية النقد لأفعالهم، والمبالغة في دور الظروف والأشخاص في حياتهم الخاصة.

"جامد" - يتميز الأشخاص الذين ينتمون إلى هذا النوع بالطموح واحترام الذات العالي والفظاظة والتردد وعدم القدرة على مراعاة آراء الآخرين. ومن الواضح أن رأيهم الراسخ يتعارض مرة واحدة وإلى الأبد مع الظروف المتغيرة ويؤدي إلى الصراع. هؤلاء الناس يفكرون على هذا النحو: "إذا كانت الحقائق لا تناسبنا، فالالحقائق هي الأسوأ".

"ضعيف الإرادة" - ليس لدى الناس معتقداتهم ومبادئهم الخاصة. خطورة هذا النوع تكمن في ذلك لديهم سمعة طيبة لكونهم أشخاصًا طيبين، ولا يُتوقع منهم أي حيل. لذلك، ينظر الفريق إلى أداء مثل هذا الشخص باعتباره البادئ في النزاع بطريقة "تتحدث الحقيقة عن طريق الفم". يمكن أن يصبح الشخص ضعيف الإرادة سلاحًا "في يد" الشخص الذي يجد نفسه تحت تأثيره.

"العقلانيون" - أشخاص حكيمون للغاية ومستعدون للصراع في أي لحظة عندما تكون هناك فرصة حقيقية لتحقيق أهدافهم الشخصية (المهنية والتجارية). لفترة طويلةيمكن أن يلعب دور المرؤوس الذي لا جدال فيه حتى "يتأرجح الكرسي" تحت القائد. هذا هو المكان الذي سيظهر فيه العقلاني، كونه أول من خانه.

الأفراد الذين لديهم مهارات تواصل غير متطورة - هؤلاء هم الأشخاص الذين لا يجيدون قواعد الاتصال المقبولة عمومًا: فهم لا يقولون مرحبًا عند الاجتماع، ولا ينظرون في عيون المحاور، ولا يظهرون اهتمامهم أثناء المحادثة، وما إلى ذلك.

في بعض الأحيان يجتمعون الناس تعليما سيئا ، عرضة لأشكال فاحشة وقحة للتعبير عن عدم رضاهم. غالبًا ما يتجاهلون عمدا قواعد السلوك المقبولة عمومًا.

العلامة الرئيسية للشخص مع تشوه الشخصية - هذا تنافر في التنظيم الشخصي مما يؤدي إلى عدم كفاية تصور الذات والأشخاص من حولهم. إنهم يتميزون بالمرارة تجاه الآخرين، والتقييم غير النقدي لأفعالهم، والتناقض الحاد بين أفكارهم عن أنفسهم ومظهرهم الشخصي الحقيقي.

كل هذه الأنواع من الأشخاص تسبب التوتر في علاقات العمل. تزداد احتمالية حدوث حالة صراع إذا تم دمج العديد من الصفات غير المرغوب فيها في شخص واحد، الأمر الذي يعقد عمل ليس فقط الأخت المنظمة، ولكن أيضا الفريق بأكمله.

الناس عرضة بشكل مختلف للتناقضات والصراعات التي تؤثر عليهم.

دكتور في العلوم النفسية ن. يحدد أوبوزوف ثلاثة أنواع من السلوك في الصراع: السلوك "الممارسة"، "المحاور"، "المفكر".اعتمادا على أنواع الشخصيات المشاركة في الصراع، يمكن أن يستمر بشكل مختلف.

"ممارس"تعمل تحت شعار "خير دفاع هو الهجوم". تساهم فعالية الأشخاص العمليين في زيادة مدة الصراع. إن حاجته التي لا تشبع لتحويل البيئة الخارجية، بما في ذلك تغيير مواقف الآخرين، يمكن أن تؤدي إلى اشتباكات وتوترات مختلفة في العلاقات. "الممارس" أقل حساسية تجاه الإغفالات الطفيفة، لذلك نتيجة للصراع، تتعطل العلاقات إلى حد كبير.

ل "المحاور"إن الشعار "السلام السيئ خير من الحرب الجيدة" هو شعار نموذجي. الشيء الرئيسي بالنسبة له هو التواصل مع الناس. "المحاورون" أكثر سطحية في علاقاتهم، ودائرة معارفهم وأصدقائهم كبيرة جدًا، ويتم تعويض العلاقات الوثيقة عن ذلك. "المحاورون" غير قادرين على المواجهة طويلة الأمد في الصراع. إنهم يعرفون كيفية حل الصراع بطريقة تؤثر على المشاعر العميقة بأقل قدر ممكن. هذا النوع من الشخصية حساس للتغيرات في مزاج الشريك ويسعى جاهداً لتخفيف التناقض الناشئ في بدايته. "المتحاورون" أكثر انفتاحاً على قبول رأي الآخر، ولا يحرصون كثيراً على تغيير هذا الرأي، ويفضلون التعاون في البداية. لذلك، في كثير من الأحيان يصبحون قادة عاطفيين وطائفيين غير رسميين للفريق.

"إلى المفكرين"الموقف المميز هو "دعه يعتقد أنه فاز!" يركز "المفكر" على فهم الذات والعالم من حولنا. في الصراع، يقوم ببناء نظام معقد لإثبات أنه على حق وأن خصمه على خطأ. "المفكر" يفكر جيداً بمنطق سلوكه ويكون أكثر حذراً في تصرفاته، وإن كان أقل حساسية من "المحاور". في التواصل، يفضل "المفكرون" المسافة، لذلك من غير المرجح أن يجدوا أنفسهم في مواقف الصراع، لكنهم أكثر عرضة للخطر في العلاقات الشخصية الوثيقة، حيث ستكون درجة المشاركة في الصراع مرتفعة للغاية.

الناس حساسون للتناقضات والصراعات التي تؤثر عليهم بطرق مختلفة. وهكذا فإن "المفكرين" هم الأكثر حساسية للتناقضات والصراعات في مجال القيم أو الأفكار الروحية. "الممارسة" أكثر أهمية من وحدة النتائج العملية وأهداف النشاط المشترك. يتفاعل "المحاورون" بشكل حاد مع تقييمات القدرات العاطفية والتواصلية، في حين أن تقييمات الصفات الفكرية أو الفطنة العملية تؤثر عليهم بشكل أقل بكثير.

بالإضافة إلى ذلك، تظهر الأبحاث أنه يمكن تقسيم جميع الموظفين إلى ثلاث مجموعات بناءً على التزامهم بالنزاعات:

مقاومة للصراع.

التمسك بالصراعات.

متضاربة.

يبلغ عدد المجموعة الأخيرة حوالي 6-7٪ من إجمالي الأفراد، ولضمان مناخ نفسي مناسب في الوحدة، من الضروري تطبيق الجهود الرئيسية على عُشر الأفراد فقط. أما الـ 9/10 المتبقون فهم يسعون جاهدين لتحقيق النظام. يجب أن تفهم أنه من بين مرؤوسيك يوجد ما يسمى بالأشخاص "الصعبين" الذين تحتاج إلى أن تكون قادرًا على التعاون معهم.

« عنيف"وتنقسم إلى ثلاثة أنواع فرعية: الدبابات والقناصة والمتفجرات.

الدباباتإنهم واثقون تمامًا من أن نصيحتهم هي الأكثر كفاءة، ولا يحبون ردود الفعل العدوانية من أولئك الذين يتواصلون معهم. لتحقيق في نزاع مع الدباباتأي نجاح، تحتاج إلى منحهم الفرصة "للتنفيس عن قوتهم"، وبعد ذلك غالبًا ما يصبحون مروضين.

القناصة"إطلاق النار" على الأشخاص بمختلف الانتقادات والطرائف، مما يؤدي إلى إدخال الخلاف في التصرفات الجماعية للموظفين. الطريقة الأكثر فعالية للتأثير عليهم هي المطالبة بشرح بالتفصيل ما يريد التعبير عنه بطريقة أو بأخرى من نكاته. لكن في الوقت نفسه، يجب ألا يفقد القناص ماء وجهه، وإلا «سينفجر» أو يختبئ «بحجر في حضنه».

قاذفات القنابل- الأشخاص الذين يمكنهم مهاجمة خصومهم بالإساءة، بينما يفقدون أعصابهم بشكل فني بحيث يحصل المرء على انطباع بأنهم تعرضوا لإهانة كبيرة. يجب السماح لهم بالتخلص من المشاعر المتراكمة.

« المشتكين."هذا هو نوع الأشخاص الذين يصفون "مشاكلهم" بشكل ملون لدرجة أن المستمع غالبًا ما يكوّن رأيًا لصالحهم. أفضل ما يمكنك فعله في مثل هذه الحالات هو إعادة صياغة الشكوى بكلماتك الخاصة، مع توضيح أن قلقهم قد تم ملاحظته.

"غير حاسم."يتخذ هذا النوع من الأشخاص الكثير من الخطوات المترددة قبل القيام بأي شيء، مما يؤدي إلى إزعاج الموظفين. أما الأشخاص المترددون فيتجنبون الموظفين الذين يضغطون عليهم، فينفذون الأوامر التي يفرضونها عليهم دون حماس.

"غير مسؤول."إلى حد ما، يمكن أن يطلق عليهم أفراد قلقين، لكن قلقهم لا يؤدي إلى تجنب الصراع، بل إلى العدوان. إذا شعروا بموقف دافئ تجاه أنفسهم، فإن سلوكهم بطبيعة الحال "سيذهب ضمن الإطار".

"اعرف كل شيء."في جوهرها، هؤلاء موظفون ذوو قيمة، لكنهم يتصرفون بتحد شديد لدرجة أن الآخرين ينشأ لديهم شعور بالنقص. يجب أن نتذكر أنهم نادراً ما يوافقون على الاعتراف بأخطائهم.

1.5 حدود الصراع

يتم تحديد حدود الصراع من خلال بنيته. والأخير عبارة عن مجموعة من أجزائه وعناصره والعلاقات فيما بينها والتي هي عوامل سلامته.

العناصر الرئيسية هياكل الصراعنكون:

1. موضوع الصراع
2. المشاركون في النزاع؛
3. البيئة الاجتماعية التي تمثل حالة الصراع؛
4. التصور الذاتي للصراع وعناصره الشخصية. شيءالصراع، كما سبق ذكره، ينشأ بسبب الحاجة إلى تلبية بعض الحاجة. وما يمكن أن يشبع هذه الحاجة هو موضوع الصراع. يمكن أن تكون هذه القيم المادية والاجتماعية والروحية.

مشاركونيمكن أن يكون سبب الصراع مواضيع مختلفة في المجال الاجتماعي: الأفراد والفئات الاجتماعية والمنظمات والدول، وما إلى ذلك. لكن المشاركين الرئيسيين في الصراع هم الأطراف المتعارضة أو المعارضين. إنهم يشكلون العمود الفقري للصراع. وكقاعدة عامة، عندما تنتهي المواجهة بينهما، ينتهي الصراع نفسه.

إلى جانب الأطراف الرئيسية في الصراع، هناك مشاركين آخرين، يلعبون أدوارًا ثانوية في الصراع. على الرغم من أنه ينبغي الاعتراف بأن هذه الأدوار الثانوية يمكن أن تكون إما غير مهمة أو مهمة للغاية.

إعدادات دور المشاركين في الصراع ليست متطابقة. وبالتالي، من وجهة نظر نفسية، يمكن أن يكون دور المشارك في الصراع ساميًا وحقيرًا. بعد كل شيء، يجب أن نتذكر أن كل موضوع اجتماعي يسترشد بدوافعه وأهدافه واهتماماته وقيمه ومواقفه. ومع ذلك، فإن هذا الأخير لا يظهر إلا عندما يصل الصراع إلى أعلى درجة من التطور.

من وجهة نظر اجتماعية، قد يختلف المشاركون في الصراع في وضعهم الاجتماعي وقوتهم وتأثيرهم. ويتجلى هذا بشكل خاص في المواجهة بين الفرد والدولة.

يمكنك بناء تسلسل هرمي لأدوار المشاركين في النزاع:

1)الأفراد الذين يتحدثون بشكل مستقل؛

)مجموعات من الأفراد؛

)الطبقات الاجتماعية؛

)ولاية.

من العوامل المهمة في تطور الصراع وحدوده الظروف التاريخية والاجتماعية والنفسية المحددة التي يتكشف فيها. وتشكل البيئة الاجتماعية في هذا الصدد الأرضية التي ينشأ عليها الصراع ويتطور. وهذا لا يشمل البيئة المباشرة فحسب، بل يشمل أيضًا مجموعة واسعة من الأطراف المتصارعة.

ومع ذلك، فإن تفاصيل الصراع لا تعتمد فقط على الظروف الموضوعية، ولكن أيضًا على التصور الذاتي للمشاركين في هذا الصراع، والذي يتم إنشاؤه بواسطة موضوعات حالة الصراع. هذه الصورة ليست دائما متطابقة مع الوضع الحقيقي. يمكن أن تكون هذه الصور الذاتية من ثلاثة أنواع:

1) أفكار عن أنفسهم؛

1. تمثيل الأطراف الأخرى في النزاع؛
2. الصور بيئة خارجيةالكبيرة والصغيرة التي يتكشف فيها الصراع.

هذه الصور، الصور المثالية لحالة الصراع، وليس الواقع الموضوعي نفسه، هي الأساس المباشر لسلوك المتضاربين.

في الوقت نفسه، بغض النظر عن الأفكار حول الصراع، فلن يبدأ حتى يتم تنفيذها في الإجراءات المتبادلة المناسبة. تحدد أسباب الصراع، وكذلك تكوين موضوعاته، مجموعة من مسارات العمل والسلوك الممكنة للأطراف. تصرفات موضوع الصراع تسبب معارضة مقابلة، فهي مترابطة وتتفاعل مع بعضها البعض.

يعد تحديد الحدود الزمانية والمكانية والنظامية للنزاع شرطًا أساسيًا مهمًا لنجاح تنظيمه ومنع تأثيره المدمر.

1.6 أشكال التعامل مع النزاعات وطرق حلها

لقد طور علماء الصراعات ويواصلون تطوير طرق لمنع الصراعات وطرق حلها "غير المؤلم". من الناحية المثالية، يُعتقد أنه لا ينبغي للقائد أن يزيل الصراع، بل يجب أن يديره ويستخدمه بفعالية (الشكل 3). الخطوة الأولى في إدارة الصراع هي فهم مصادره. بعد تحديد أسباب الصراع، يجب عليه تقليل عدد المشاركين في الصراع. لقد ثبت أنه كلما قل عدد الأشخاص المشاركين في النزاع، قل الجهد المطلوب لحله

إذا لم يتمكن المدير، أثناء عملية تحليل الصراع، من فهم طبيعته ومصدره، فيمكنه إشراك أشخاص أكفاء (خبراء) لهذا الغرض. غالباً ما يكون رأي الخبراء أكثر إقناعاً من رأي المشرف المباشر. ومع ذلك، في هذه الحالة، يجوز لكل من الأطراف المتنازعة أن يشك في أن المحكم خبير، في ظل ظروف معينة أو لسبب ما أسباب ذاتيةقد تقف إلى جانب خصمها. وفي مثل هذه الحالة، لا يهدأ الصراع، بل يتكثف، حيث يجب على الطرف "المسيء" أن يحارب الخبير - الحكم.

أرز. 3. تصرفات المدير عند حل النزاعات

دراسة أسباب الصراع↓

الحد من عدد المشاركين في الصراع↓

تحليل الصراع↓

حل الصراع

هناك ثلاث وجهات نظر بشأن الصراع:

1.يعتقد المدير أن الصراع غير ضروري ولا يؤدي إلا إلى الإضرار بالمنظمة. وفي هذه الحالة، قم بالقضاء عليه بأي شكل من الأشكال؛

2.يعتقد أنصار النهج الثاني أن الصراع هو نتيجة ثانوية غير مرغوب فيها ولكنها شائعة إلى حد ما للمنظمة ويجب على القائد القضاء عليها أينما نشأت؛

.يعتقد المديرون الذين يلتزمون بوجهة النظر الثالثة أن الصراع ليس حتميًا فحسب، بل إنه ضروري ومن المحتمل أن يكون مفيدًا. على سبيل المثال، يمكن أن يكون نزاع عمل، ونتيجة لذلك ولدت الحقيقة. وهم يعتقدون أنه بغض النظر عن حجم المنظمة أو مدى جودة إدارتها، فسوف تنشأ الصراعات دائمًا وهذه ظاهرة طبيعية تمامًا.

اعتمادًا على وجهة النظر هذه التي يلتزم بها القائد، سيعتمد الإجراء الخاص بالتغلب على الصراع. وفي هذا الصدد، تنقسم أساليب إدارة الصراع إلى مجموعتين: التربوية والإدارية (الشكل 4).

أرز. 4. إدارة الصراع

طرق التغلب على (حل) الصراعات

التربوية الاداريةالمحادثة والطلب والإقناع وتوضيح متطلبات العمل والإجراءات غير القانونية للمتعارضين وغيرها من التدابير المتعلقة بالجانب التعليمي.الحل القسري للنزاع - قمع مصالح المتنازعين ، والنقل إلى وظيفة أخرى ، وخيارات مختلفة لفصل المتنازعين صراع. حل النزاع بناءً على حكم - قرار لجنة، أمر من رئيس المنظمة، قرار من المحكمة.

إن إيجاد طرق لحل النزاعات بين الأشخاص أمر صعب بشكل خاص. وبهذا المعنى، هناك العديد من استراتيجيات السلوك الممكنة والخيارات المقابلة لإجراءات المدير التي تهدف إلى القضاء على الصراع. سلوكه في الصراع له في الأساس بعدان مستقلان: الحزم والمثابرة هما ما يميز سلوك الفرد الذي يهدف إلى تحقيق مصالحه الخاصة، وتحقيق أهدافه التجارية في كثير من الأحيان؛ يميز التعاون السلوك الذي يهدف إلى مراعاة مصالح الأشخاص الآخرين (الأشخاص) من أجل تلبية احتياجاتهم (احتياجاتهم). إن الجمع بين هذه المعلمات بدرجات متفاوتة من الخطورة يحدد خمس طرق رئيسية لحل النزاعات بين الأشخاص.

التجنب، التهرب(يتم الجمع بين الحزم الضعيف والتعاون المنخفض). من خلال استراتيجية السلوك هذه، تهدف تصرفات الشخص إلى الخروج من الموقف دون الاستسلام، ولكن أيضًا دون الإصرار على نفسه، والامتناع عن الدخول في نزاعات ومناقشات، وعن التعبير عن موقفه. ورداً على المطالبات أو الاتهامات الموجهة إليه، ينقل هذا القائد المحادثة إلى موضوع آخر. لا يتحمل مسؤولية حل المشكلات، ولا يريد رؤية القضايا الخلافية، ولا يعلق أهمية على الخلافات، وينكر وجود صراع أو يعتبره بشكل عام غير مجدي، ويحاول عدم الدخول في مواقف تثير الصراع.

الإكراه (العدائي)- في هذه الحالة يتم الجمع بين الحزم العالي والتعاون المنخفض. تهدف تصرفات القائد إلى الإصرار على نفسه من خلال النضال المفتوح من أجل مصالحه واستخدام القوة والإكراه. تتضمن المواجهة إدراك الموقف على أنه انتصار أو هزيمة، واتخاذ موقف صارم وإظهار العداء غير القابل للتوفيق في حالة مقاومة الشريك. سيجبرك هذا القائد على قبول وجهة نظره بأي ثمن.

التجانس (الامتثال)- الحزم المنخفض يقترن بالتعاون العالي. تهدف تصرفات القائد في حالة الصراع إلى الحفاظ على العلاقات الجيدة أو استعادتها، لضمان رضا الشخص الآخر عن طريق تسوية الخلافات. ولهذا فهو مستعد للاستسلام وإهمال مصالحه والسعي لدعم الآخر وعدم إيذاء مشاعره ومراعاة حججه. شعاره: "لا داعي للشجار، فنحن جميعا فريق واحد سعيد، في نفس القارب، الذي لا ينبغي أن يهتز".

التسوية والتعاون- يتم الجمع بين الحزم العالي والتعاون العالي. في هذه الحالة، تهدف تصرفات المدير إلى إيجاد حل يرضي تمامًا مصالحه ورغبات الشخص الآخر من خلال تبادل مفتوح وصريح لوجهات النظر حول المشكلة. إنه يحاول حل الخلافات من خلال التنازل عن شيء ما مقابل تنازلات من الجانب الآخر، وفي عملية المفاوضات يبحث عن حلول "وسطية" وسيطة تناسب الجانبين، حيث لا يخسر أحد شيئًا بشكل خاص، ولكن لا أحد يكسب أي شيء أيضًا. .

من بين معظم المديرين، هناك اعتقاد بأنه حتى لو كنت واثقا تماما من أنك على حق، فمن الأفضل عدم "التورط" في حالة الصراع على الإطلاق أو التراجع بدلا من الدخول في مواجهة صريحة. ومع ذلك، إذا كنا نتحدث عن قرار تجاري، فإن صحته تحدد نجاح العمل، فإن هذا الامتثال يؤدي إلى أخطاء إدارية وخسائر أخرى. وفقا لخبراء الإدارة، فإن اختيار استراتيجية التسوية هو أفضل وسيلة للقضاء على التناقضات. ومن خلال التعاون، يمكن تحقيق النتائج الأكثر فعالية واستدامة وموثوقية.

التنافس التعاون التسوية التهرب الامتثال

بعد تحليل جميع أساليب حل حالات الصراع (الشكل رقم 5)، يمكننا استخلاص الاستنتاج التالي: الأسلوب تعاونالأكثر صعوبة، ولكن أيضا فعالة للغاية، ومع ذلك، فإن كل من جميع الأساليب يعطي نتائج إيجابيةفقط في ظل ظروف معينة ولا يمكن تمييز أي منها على أنه الأفضل. سيتم تحديد النهج الأمثل من خلال الوضع المحدد، وكذلك شخصيتك. ما هي تكلفة النصر وماذا تمثل الهزيمة للآخر - أسئلة صعبة للغاية بالنسبة للزعيم، لأنه من المهم ألا تصبح هزيمة الخصم الأساس لتطوير هزيمة جديدة صراع.مع كل الكلمات الصحيحة عنه تعاون،مع كل الانتقادات الموجهة إلى الأساليب غير البناءة في التعامل مع الصراع، هناك حالات الاتفاق أو التسوية أو تجنب الصراعهي مسار العمل الوحيد الممكن. في بعض الأحيان يكون من المهم أن نفهم الشخص ونقبله ونساعده فقط، وألا نستسلم لعدوانه.

وهكذا يمكن إدارة الصراع بطريقة يمكن من خلالها التقليل من آثاره السلبية وتعزيز إمكانياته البناءة. وهذا يعني أن الصراع هو شيء يمكن العمل معه. إدارة الصراع هي تأثير مستهدف للقضاء على الأسباب التي أدت إلى الصراع أو تصحيح سلوك المشاركين.

يتضمن حل المشكلة الاعتراف بالاختلافات في الرأي والاستعداد للاستماع إلى وجهات النظر الأخرى من أجل فهم أسباب الصراع وحله بطريقة مقبولة لجميع الأطراف. ومن يستخدم هذه الاستراتيجية لا يحاول تحقيق هدفه على حساب الآخرين، بل يسعى الخيار الأفضلحل حالة الصراع. فيما يلي بعض الاقتراحات لاستخدام أسلوب الإدارة هذا عند حل النزاعات:

ü تحديد المشكلة من حيث الأهداف وليس الحلول؛

ü بمجرد تحديد المشكلة، حدد الحلول المقبولة لكلا الطرفين؛

ü التركيز على المشكلة، وليس على الصفات الشخصية للطرف الآخر؛

ü خلق جو من الثقة من خلال زيادة التأثير المتبادل على تبادل المعلومات؛

ü أثناء التواصل، خلق موقف إيجابي بين المتنازعين تجاه بعضهم البعض، وإظهار التعاطف والاستماع لآراء الطرف الآخر، وكذلك التقليل من تعبيراتهم عن الغضب والتهديد.

هناك طرق أخرى لحل النزاعات بين الأشخاص:

تنسيق- تنسيق الأهداف الفرعية التكتيكية والسلوك لصالح الهدف الرئيسي أو حل مهمة مشتركة. يمكن تنفيذ هذا التنسيق بين الوحدات التنظيمية على مستويات مختلفة من الهرم الإداري (التنسيق الرأسي)، وعلى مستويات تنظيمية من نفس الرتبة (التنسيق الأفقي) وفي شكل مختلط من كلا الخيارين. إذا نجح التنسيق، فسيتم حل النزاعات بتكلفة وجهد أقل؛

حل المشكلات التكاملي- حل النزاع يقوم على افتراض احتمال وجود حل للمشكلة يزيل كافة العناصر المتضاربة ويكون مقبولاً لدى الطرفين. ويعتقد أن هذه هي واحدة من أنجح الاستراتيجيات لسلوك القائد في الصراع، لأنه في هذه الحالة هو الأقرب إلى حل الظروف التي أدت في البداية إلى هذا الصراع. ومع ذلك، غالبًا ما يكون الحفاظ على نهج حل المشكلات في الصراع أمرًا صعبًا للغاية. هذا يرجع إلى حقيقة أن الأمر يعتمد إلى حد كبير على الاحتراف. بالإضافة إلى ذلك، في هذه الحالة، يستغرق حل النزاع الكثير من الوقت. في مثل هذه الظروف، يجب أن يكون لدى المدير تقنية جيدة - نموذج لحل المشكلات؛

مواجهةكوسيلة لحل النزاع هي لفت انتباه الجمهور إلى المشكلة. وهذا يجعل من الممكن مناقشتها بحرية بمشاركة أكبر عدد ممكن من المشاركين في النزاع (لم يعد هذا صراعًا في الأساس، بل نزاعًا عماليًا)، للدخول في مواجهة مع المشكلة، وليس مع بعضهم البعض، من أجل تحديد وإزالة جميع أوجه القصور. هدف لقاءات المواجهة- جمع الناس في منتدى غير عدائي يعزز التواصل. يعد التواصل العام والصريح إحدى وسائل إدارة الصراع.

المهمة الرئيسية للقائد هي تحديد الصراع و "الدخول" فيه في مرحلته الأولية. وقد ثبت أنه إذا دخل الصراع في المرحلة الأولية فإنه يتم حله بنسبة 92%؛ في مرحلة الصعود - 46٪، وفي مرحلة "الذروة"، عندما يتم تسخين العواطف إلى الحد الأقصى، لا يتم حل النزاعات عمليا أو نادرا ما يتم حلها. عندما تكرس جميع القوى للنضال (مرحلة "الذروة")، يبدأ التراجع، وإذا لم يتم حل الصراع في الفترة التالية، فإنه ينمو بقوة متجددة، لأنه خلال فترة الركود يمكن جلب قوى جديدة إلى النضال. يمكن تطبيق المعركة والأساليب الجديدة.

إن منع الصراع، الذي يطلق عليه أحيانًا "المنع" كوسيلة لتجنبه في البداية، لا يكون ممكنًا إلا في حالة الاستخدام الناجح جدًا للتلاعب، والذي يعطي تأثيرًا لفترة من الوقت فقط، ولا يزيل الصراع بشكل أساسي، لكنه يغرقها مؤقتًا. في هذه الحالة، سوف يظهر لاحقًا، ومن غير المعروف ما إذا كان هذا سيكون أكثر فائدة لمبادر التلاعب، حيث سيتبع ذلك (ولا يمكن إلا أن يتبع) تصعيد الصراع المدمر في شكل مظاهر. . ومع ذلك، بالنسبة لرئيس المنظمة، الذي يتوقع نموه الوظيفي السريع (كما هو الحال بالنسبة للقادة السياسيين الآخرين)، في بعض الأحيان يكون من "المفيد" إسكات الصراع، وعدم السماح له بإظهار نفسه خلال فترة "النشاط" في هذا المنصب. ومن الممكن أيضًا الاحتواء الزائف للصراع على المدى الطويل. ولكن في هذه الحالة، هناك حاجة إلى موارد كبيرة. علاوة على ذلك، فإن هذا يعني في الواقع خلق أزمة.

منع الصراعات- العمل مع الصراعات التي لم تبدأ بعد، ولكن الصراعات المحتملة فقط. يجب أن نتذكر أنه لا يوجد وصف موضوعي للصراع؛ فهو دائمًا ذاتي. وينبغي أن تهدف الوقاية إلى إزالة الظروف التي تؤدي إلى نشوب الصراعات. يتم ضمان منع الصراعات من خلال أي نشاط يهدف إلى تطوير الثقافة الفكرية والتواصلية للمنظمة ( هيكل الحكومة) ، بشأن نشر معاييرها في الثقافة المؤسسية للمنظمات.

يستخدم مصطلح "حل النزاع" عادة بمعنيين: وقف النزاع من قبل المشاركين أنفسهم وكتأثير خارجي على النزاع (ظروف التفاعل في النزاع، المشاركون فيه)، على أساس تحديد أسبابه وتحييدها. ومنع الاشتباكات المفتوحة بين الطرفين.

تسمى التسوية، كقاعدة عامة، بمنع أعمال العنف، وتحقيق بعض الاتفاقيات على الأقل، والتي يكون تنفيذها أكثر فائدة للأطراف من استمرار التفاعل القائم على الصراع. ومن الناحية العملية، يعد حل حالات النزاع من خلال المفاوضات والوساطة والتحكيم أكثر شيوعًا من حلها. لسوء الحظ، فإن الأساليب البدائية وغير المنتجة مثل القمع واستخدام القوة ليست أقل شيوعًا.

1.7 أساليب إدارة الفريق. وساطة

بالنسبة لمديري طاقم التمريض، من المهم أن يتمتعوا بصفات قيادية، أي ليس فقط القدرة على تنظيم عمل المرؤوسين، ولكن الأهم من ذلك، القيادة، وإصابةهم بالحماس. يعتمد المناخ المحلي في الفريق على أسلوب إدارة شؤون الموظفين، وبالتالي، احتمال تطور حالات الصراع.لقد تم تطوير العديد من نظريات القيادة، ومعظمها يعتمد على أساليب الإدارة: استبدادي, ديمقراطي، ليبرالي.

في استبدادي أسلوب وتتركز كل السلطة في يد واحدة فقط، ويتحمل القائد المسؤولية الكاملة عن اتخاذ القرار. غالبًا ما يأمر مرؤوسيه ويجبرهم على تنفيذ التعليمات ويدلي بتعليقات بطريقة فظة وغير صحيحة. إنه محافظ، يعترف فقط بمبادرته الخاصة، لذلك يتدخل في تصرفات مرؤوسيه، ويجدهم بشكل غير عادل، لكنه لا يسمح لنفسه بتقديم المشورة، وله موقف سلبي تجاه النقد. الاتصال بالموظفين محدود، فهو يبقي نفسه على مسافة منهم، وعند التواصل معهم لا يسترشد بالمعايير الأخلاقية، مما يؤدي إلى إذلال مرؤوسيه. ويعتبر نفسه قائداً لا غنى عنه.

النمط الليبرالي الإدارة مبنية على ثقة المدير الكاملة بمرؤوسيه، مع السماح بحرية التصرف الكاملة. هو نفسه يفضل التصرف بناء على تعليمات من أعلى، محاولا تحويل حل المشكلة إلى الآخرين، مع تقليل مسؤوليته. إنه يسيطر على مرؤوسيه من وقت لآخر، بشكل عفوي، وفي مطالبه غالبًا ما يسترشد بالإقناع. يستمع للنقد لكنه لا يصحح النواقص ويتجنب أي مبادرة. يواجه صعوبات في التواصل مع المرؤوسين، وغالبا ما يتبع قيادتهم، أي أنه يأخذ موقف الشخص المعال.

النمط الديمقراطي مبني على أساس العمل والسلطة الشخصية . يفضل المدير المشاركة النشطة للموظفين في صنع القرار. يعتني بتنمية الشخصية والمبادرة التجارية لمرؤوسيه، وغالبًا ما يطلب المشورة ويستمع إلى آراء الموظفين؛ فهو هو نفسه مبتكر، ولكنه يدعم أيضًا مبادرة الآخرين. يعتبر قدوة في كل شيء، وغالبًا ما يحتفل بالنجاحات، ويشيد بفناني الأداء، وهو ودود ومتفائل ومهذب. لا يكشف تفوقه بأي شكل من الأشكال، والرد بشكل صحيح على النقد.

لا ينبغي توسيع عدد الميزات لوصف أنماط القيادة، حيث أنه باستخدام هذا الرقم (الملحق رقم 5) من الممكن بالفعل تحليل ميزات كل نمط. يمنح الانجذاب طويل الأمد لأحد الأساليب ديناميكيات فريدة لفعالية العمل الإداري.

يعكس المنحنى الأول النمط الاستبدادي, والتي يمكن أن تكون مصحوبة بزيادة في الكفاءة، ولكن بعد ذلك يتكثف الاتجاه نحو التطور العكسي دائمًا. السمة الإيجابية الرئيسية لهذا الأسلوب هي الانضباط في العمل ذو الطابع التجاري الواضح: التنظيم الصارم لإيقاع العمل والتحكم. لكن علامات إيجابيةيمكن أن يتحول إلى العكس: الشكليات المفرطة في العلاقات والرقابة الصارمة تقمع الفردية وتقلل من احترام الموظفين لذاتهم. ونتيجة لذلك، تتحول الكفاءة إلى التحميل الزائد والموقف السلبي تجاه هذا العمل.

النمط الليبرالييحافظ على اتجاه تنازلي ثابت في كفاءة الإدارة. على الرغم من الجوانب الإيجابية لهذا الأسلوب: الاهتمام بالشخص، وفرصة التنفيذ، وعدم وجود سيطرة تافهة، فإن العواقب السلبية يمكن أن تكون الفوضى الكاملة، والألفة، وما إلى ذلك.

د النمط الديمقراطييضاعف إمكاناته، حيث يمكن رؤية العقلانية والتوازن في كل شيء.

وساطة (الوساطة) هي إنهاء النزاع بمساعدة طرف ثالث - وسيط,غير مهتم بشكل مباشر بنتيجة الصراع. تقوم الأطراف المتنازعة والوسيط بتحديد المشاكل وطرق حلها بشكل منهجي والبحث عن البدائل ومحاولة التوصل إلى توافق يرضي الطرفين. يمكن لأي شخص أن يعمل كوسيط، ومع ذلك، هناك مجموعات من الأشخاص المرتبطين بهم الوسطاء الرسميون:محكمة التحكيم ومكتب المدعي العام والنقابات العمالية ووسطاء النزاعات المحترفين وما إلى ذلك.

وسطاء غير رسميين- هؤلاء هم الأشخاص الذين يمكنك اللجوء إليهم للحصول على المساعدة بسبب تعليمهم أو خبرتهم الواسعة: ممثلو المنظمات الدينية، وعلماء النفس، والمحامون، والمعلمون الاجتماعيون.

في الدور وسطاء عفويةقد يكون هناك شهود على الصراع، على سبيل المثال، زملاء العمل، ولكن في هذه الحالة لا يمكننا التحدث عن المساعدة المهنية.

ينبغي للأطراف المتنازعة أن تلجأ إلى دعم الوسطاء في الحالات التالية:

لقد استنفدت كل السبل لحل النزاع، ولكن لا يوجد مخرج؛

يدافع الطرفان في البداية عن المصالح المتعارضة؛

تعرض أحد الطرفين لأضرار جسيمة؛

هناك هدنة مؤقتة، لكن الصراع لم يتم تسويته؛

مطلوب طرف ثالث لمراقبة تنفيذ الاتفاقية.

يمكن للوسطاء العمل على النحو التالي:

. "الحكم"والتي لديها الإمكانيات القصوى لحل المشكلة وغير قابلة للاستئناف.

. "الحكم"- وهذا هو نفس الشيء، لكن يمكن للطرفين اللجوء إلى شخص آخر، مخالفين قرار "المحكم".

. "وسيط"مما يلعب دوراً محايداً في حل النزاع، حيث أن القرار النهائي يعود للخصوم.

. "مساعد"تنظيم اجتماع دون المشاركة في المناقشة؛

. "مراقب"الذي وجوده لا يؤدي إلا إلى تخفيف مسار الصراع.

يجب أن يتذكر المدير أن نتائج مشاركة الوسيط في النزاعات قد تختلف. وبحسب البحث العلمي فإن تأثيرها على النزاعات يكون فعالا في 50% من الحالات، وفي 25% لا يؤثر على نتائجها، وفي 10% يكون لها تأثير سلبي. ولكي يكون تأثير الوسيط على الموقف أكثر فعالية، يجب أن يهتم الخصوم أيضًا بإيجاد حل وسط، ويمكن تحقيق ذلك بدرجة عالية من التوتر وعابرة الصراع، مع إصرار الوسيط واهتمامه. .

يمكن للوسيط التأثير على الأطراف المتنازعة بطرق مختلفة.

التكتيكات "الاستماع البديل"يُستخدم في فترات الصراع الحادة، عندما يكون الفصل بين الأطراف مستحيلاً.

"التأثير التوجيهي"اتضح أن التركيز على نقاط الضعف يؤدي إلى حث المعارضين على المصالحة.

يستخدم الوسيط "اتفاق"للمفاوضات بمشاركة الطرفين.

يثبت الوسيط الموقف الخاطئ لأحد الخصوم باستخدامه "ضغط".

"الدبلوماسية المكوكية"يستخدمها الوسيط للفصل بين الأطراف المتنازعة والتنقل بينهم والاتفاق على الحلول.

من الأخطاء الشائعة التي يقوم بها المنظم الممرض الذي يقوم بدور الوسيط هو السماح لبعض المعارضين التلاعب بالنفسأي استخدام "الأسلحة العاطفية" تجاه الذات، "اللعب على المشاعر"، والتي يمكن أن تكون الدموع مظهرًا لها، وهي وصف ملون لمشاكل الفرد.

يجب أن يتفاعل الوسيط بشكل صحيح مع حالة الصراع، مع مراعاة السلوك المختلف للخصوم.

المشاركة في الصراع كوسيط، يجب على القائد اتباع بعض القواعد:

1.من الضروري أن نكون محايدين تجاه المعارضين والتأكيد على ذلك؛

2.لا يمكنك تقييم الأطراف المتضاربة، دع أطراف النزاع تفعل ذلك فيما يتعلق ببعضها البعض؛

.يجب الحفاظ على السرية؛

الهدف الرئيسي لرئيس القسم ورئيسة الممرضات هو إنشاء عمل جماعي فعال بين الموظفين وإدارة النزاعات بكفاءة.

يتم إعطاء دور مهم للمتخصصين الحاصلين على التعليم الطبي الثانوي، ومستوى التعليم المتقدم والتعليم الطبي العالي في تخصص "التمريض"، الذين يشكلون أكبر فئة من العاملين في مجال الرعاية الصحية. لذلك، جنبا إلى جنب مع المكونات الأخرى، أهمية عظيمةلديه تكوين مناخ نفسي مثالي في فريق العاملين الطبيين.

يعد التمريض جزءًا لا يتجزأ من نظام الرعاية الصحية، حيث يتمتع بموارد بشرية كبيرة وإمكانات حقيقية لتلبية احتياجات السكان للحصول على رعاية طبية مقبولة ويمكن الوصول إليها.

يتطلب تنوع الوظائف التي يؤديها فهم:

• العوامل المؤثرة على الصحة؛
• أسباب الأمراض
• طرق علاج وإعادة تأهيل المرضى؛
• الظروف البيئية والاجتماعية وغيرها من الظروف التي يتم فيها تقديم الرعاية الطبية ويعمل نظام الرعاية الصحية.

وترى منظمة الصحة العالمية أن القوى العاملة في مجال التمريض لديها إمكانات حقيقية لتلبية احتياجات السكان المتزايدة للرعاية الصحية بأسعار معقولة.

في العالم الحديثإن تفاقم مشكلة جودة الرعاية الطبية يملي الحاجة إلى الحراك المهني والقدرة التنافسية للمتخصصين. وبدون مفهوم الكفاءة فهذا مستحيل.

الكفاءة هي قدرة المتخصص على حل فئة معينة من المهام المهنية في سياق اجتماعي ومهني وشخصي.

تشير علاقات الموظفين في المقام الأول إلى المناخ النفسي الداخلي للفريق والقدرة على العمل ضمن فريق.

طبيعة الصراع

كقاعدة عامة، أخصائيو التمريض هم فريق نسائي. يعتمد الفريق النسائي عادة على العلاقات الشخصية. الفريق المثالي للنساء هو الفريق المبني على مبدأ الأسرة، حيث تميل النساء إلى إبراز العلاقات الأسرية على علاقات العمل ويتوقعن الدعم والتفاهم والدفء العاطفي من الزملاء. قد ينظر فريق السيدات إلى أي تغييرات بشكل سلبي.

نادرا ما يعمل الشخص بمفرده، في أغلب الأحيان يعمل مع أشخاص آخرين في فريق العمل، وبالتالي فإن التغييرات أمر لا مفر منه، وغالبا ما تثير الصراعات. تختلف طبيعة الصراعات: من توزيع المكافآت، والإجازات إلى جداول العمل، وتحدث بشكل مخفي أكثر، باستخدام الشائعات والمؤامرات وفي بعض الأحيان فقط من خلال الانفجارات العاطفية والفضائح المفتوحة (والتي، بطبيعة الحال، تؤثر سلبا على كفاءة الفريق كما ككل).

الهدف الرئيسي لرئيس القسم ورئيسة الممرضة هو إنشاء عمل جماعي فعال بين الموظفين.

في بعض الأحيان تتطور العلاقات الصعبة في الفريق، والتي لا تتداخل مع التفاعل الناجح فحسب، بل تثير أيضًا حالات الصراع التي يمكن أن تؤثر سلبًا على سير العمل.

إدارة القسم مستحيلة دون إدارة الصراع، ويجب أن يؤخذ ذلك في الاعتبار من قبل رئيسة الممرضات. من أجل الإدارة الفعالة، من الضروري دراسة أنواع الصراعات ومستوياتها وجوهرها، وكذلك إيجاد وتطبيق أفضل الطرق لحل المواقف المثيرة للجدل أثناء إعادة تنظيم المؤسسة الطبية.

يختلف الأشخاص الذين يعملون في المنظمات عن بعضهم البعض. وبناء على ذلك، فإنهم يدركون الموقف الذي يجدون أنفسهم فيه بشكل مختلف. كما أنهم ينظرون إلى أدوارهم في الفريق بشكل مختلف ولديهم دوافع مختلفة للعمل. غالبًا ما تؤدي الاختلافات في الإدراك إلى مواجهة الأشخاص للخلاف والجدل. ينشأ هذا الخلاف عندما يكون الوضع متضاربًا حقًا.

الصراع (من الصراع اللاتيني - الاصطدام) هو مظهر من مظاهر التناقضات الموضوعية أو الذاتية، يتم التعبير عنها في الصدام والمواجهة بين الأطراف.

صراع- هذه حقيقة من حقائق الوجود الإنساني. هناك مستويات مختلفة من الصراع في المنظمة:

• الشخصية؛
• شخصي؛
• بين المجموعات؛
• بين الفرد والجماعة؛
• داخل التنظيم.

يمكن أن يتخذ الصراع داخل المنظمة أشكالاً عديدة وله مجموعة واسعة من الممثلين على مختلف المستويات. عندما يكون الصراع في منظمة ما غير قابل للإدارة، فإنه يمكن أن يؤدي إلى المواجهة (الوحدات الهيكلية للمنظمة أو أعضاء الفريق الجزئي أو الكلي يتوقفون عن التعاون والتواصل مع بعضهم البعض). وفي نهاية المطاف، فإن مثل هذه الحالة من الانقسام ستؤدي إلى تدهور الفريق والمنظمة ككل.

هناك رأي مفاده أنه ينبغي تجنب الصراع كلما أمكن ذلك أو حله فور ظهوره. ومع ذلك، ينبغي أن يؤخذ في الاعتبار أن الصراع، إلى جانب المشاكل، يمكن أن يعود أيضًا بفوائد على المنظمة، حيث أن مجموعة متنوعة من وجهات النظر توفر معلومات إضافية وتساعد على تحديد المزيد من البدائل أو المشكلات. لا توجد منظمات خالية من الصراع في الحياة: من المهم ألا يكون الصراع مدمرا. ومع ذلك، لا ينبغي لأحد أن يستبعد حقيقة أن الصراعات الفردية، وفي أغلب الأحيان بين الأشخاص، تكون مدمرة. يجب أن يعرف المتخصص أيضًا هذا الأمر، نظرًا لأن الأنشطة المشتركة تشمل أشخاصًا يختلفون في استعدادهم المهني وخبرتهم الحياتية وسمات الشخصية الفردية ومزاجهم، وما إلى ذلك.

كل صراع له أسبابه الخاصة:

• تقادم الهيكل التنظيمي، والتحديد غير الواضح للحقوق والمسؤوليات - والنتيجة هي التبعية المزدوجة أو الثلاثية لفناني الأداء. ليس هناك القوة ولا الوقت لاتباع تعليمات جميع القادة. ثم يضطر المرؤوس إلى ترتيب الطلبات المستلمة حسب درجة أهميتها؛ اطلب ذلك من مشرفك المباشر؛ تأخذ على كل شيء. على أية حال، فإن حالة الصراع واضحة. يتم القضاء على الصراع الناضج من خلال التصميم التنظيمي المناسب لتقسيم العمل، وتحسين إجراءات تفويض السلطات؛
• الموارد المحدودة - حتى في أكبر العيادات، تكون الموارد محدودة دائمًا. تقرر الإدارة كيفية تخصيص المواد والموارد البشرية والتمويل بشكل صحيح بين المجموعات المختلفة من أجل تحقيق أهداف المنظمة. إن تخصيص حصة أكبر من الموارد لأحدهم سيعني أن أعضاء الفريق الآخرين لن يحصلوا عليها، الأمر الذي سيثير استياءهم ويؤدي إلى أنواع مختلفة من الصراع؛
• المعاملة غير المتساوية لأعضاء العمل الجماعي - ونتيجة لذلك يظهر "المقربون" و "المفضلون". وهذا الوضع يثير الصراع دائمًا؛
• غير كافية - في هذه الحالة، يرجع احتمال نشوء الصراع إلى عدم الاستعداد المهني للمرؤوس. لا يمكن الوثوق به في أنواع معينة من العمل الذي يؤديه موظف آخر. ونتيجة لذلك، يعاني بعض العمال من نقص العمل، في حين أن البعض الآخر مثقل به.

بالنظر إلى أسباب الصراعات، لا يسع المرء إلا أن يلاحظ أنه في بعض المواقف يكون مصدر الصراع هو رئيس القسم أو رئيس التمريض نفسه. تتولد العديد من الصراعات غير المرغوب فيها من شخصية القائد نفسه وأفعاله، خاصة إذا كان يسمح لنفسه بشن هجمات شخصية، ويكون انتقاميًا ومريبًا ولا يتردد في إظهار ما يحبه وما يكرهه علنًا. قد يكون سبب الصراع أيضًا انعدام ضمير القائد، وفهمه الخاطئ لوحدة القيادة كمبدأ للإدارة، وغروره، وقسوته، ووقاحته في التعامل مع مرؤوسيه. تنشأ العديد من الصراعات على وجه التحديد بسبب خطأ هؤلاء المديرين الذين يعرفون كيفية العثور على الثغرات وتجاوز التوجيهات واللوائح، والاستمرار في القيام بكل شيء بهدوء بطريقتهم الخاصة. إن سلس البول لدى القائد، وعدم القدرة على تقييم الوضع بشكل صحيح وإيجاد الطريق الصحيح للخروج منه، وعدم القدرة على فهم ومراعاة طريقة تفكير وشعور الآخرين يؤدي إلى الصراع.

فض النزاعات

لتجنب التعارض، من الضروري توضيح أهداف وغايات كل قسم وموظف من خلال نقل التعليمات ذات الصلة شفهيًا أو كتابيًا.

لقد طور علماء الصراعات ويواصلون تطوير طرق لمنع الصراعات وطرق حلها "غير المؤلم".

لا ينبغي للقائد أن يزيل الصراع، بل يجب أن يديره ويستخدمه بفعالية.

الخطوة الأولى في إدارة الصراع هي فهم مصادره. بعد تحديد أسباب الصراع، يجب على القائد تقليل عدد المشاركين في الصراع. لقد ثبت أنه كلما قل عدد الأشخاص المشاركين في النزاع، قل الجهد المطلوب لحله.

إذا لم يتمكن المدير، أثناء عملية تحليل الصراع، من فهم طبيعته ومصدره، فيمكنه إشراك أشخاص أكفاء (خبراء) لهذا الغرض. غالباً ما يكون رأي الخبراء أكثر إقناعاً من رأي المشرف المباشر. ومع ذلك، في هذه الحالة، قد يشك كل من الأطراف المتنازعة في أن الحكم الخبير، في ظل ظروف معينة أو لبعض الأسباب الذاتية، قد يقف إلى جانب خصمه. وفي مثل هذه الحالة، لا يهدأ الصراع، بل يزداد حدة، حيث يجب على الطرف "المسيء" أن يقاتل ضد الحكم الخبير.

يلعب دورا كبيرا في إدارة الصراع.

التجنب والتهرب (انخفاض الحزم مع انخفاض التعاون)- مع استراتيجية السلوك هذه، تهدف تصرفات الشخص إلى الخروج من الموقف دون الاستسلام، ولكن أيضًا دون الإصرار على نفسه، والامتناع عن الدخول في النزاعات والمناقشات، والتعبير عن موقفه. ورداً على المطالبات أو الاتهامات الموجهة إليه، ينقل هذا القائد المحادثة إلى موضوع آخر. لا يتحمل مسؤولية حل المشكلات، ولا يريد رؤية القضايا الخلافية، ولا يعلق أهمية على الخلافات، وينكر وجود صراع أو يعتبره بشكل عام غير مجدي، ويحاول عدم الدخول في مواقف تثير الصراع.

الإكراه (العدائي)- في هذه الحالة يتم الجمع بين الحزم العالي والتعاون المنخفض. تهدف تصرفات القائد إلى الإصرار على نفسه من خلال النضال المفتوح من أجل مصالحه واستخدام القوة والإكراه. تتضمن المواجهة إدراك الموقف على أنه انتصار أو هزيمة، واتخاذ موقف صارم وإظهار العداء غير القابل للتوفيق في حالة مقاومة الشريك. سيجبرك هذا القائد على قبول وجهة نظره بأي ثمن.

التجانس (الامتثال)- الحزم المنخفض يقترن بالتعاون العالي. تهدف تصرفات القائد في حالة الصراع إلى الحفاظ على العلاقات الجيدة أو استعادتها، لضمان رضا الشخص الآخر عن طريق تسوية الخلافات. ومن أجل ذلك يكون مستعداً للاستسلام، وإهمال مصالحه الخاصة، والسعي لدعم الآخر، وعدم جرح مشاعره، ومراعاة حججه. شعاره: "لا داعي للشجار، فنحن جميعا فريق واحد سعيد، في نفس القارب، الذي لا ينبغي أن يهتز".

التسوية والتعاون- يتم الجمع بين الحزم العالي والتعاون العالي. في هذه الحالة، تهدف تصرفات المدير إلى إيجاد حل يرضي تمامًا مصالحه ورغبات الشخص الآخر من خلال تبادل مفتوح وصريح لوجهات النظر حول المشكلة. إنه يحاول حل الخلافات من خلال التنازل عن شيء ما مقابل تنازلات من الجانب الآخر، وفي عملية المفاوضات يبحث عن حلول "وسطية" وسيطة تناسب الجانبين، حيث لا يخسر أحد شيئًا بشكل خاص، ولكن لا أحد يكسب أي شيء أيضًا. .

من بين معظم المديرين، هناك اعتقاد بأنه حتى لو كنت واثقا تماما من أنك على حق، فمن الأفضل عدم "التورط" في حالة الصراع على الإطلاق أو التراجع بدلا من الدخول في مواجهة صريحة. ومع ذلك، إذا كنا نتحدث عن قرار تجاري، فإن صحته تحدد نجاح العمل، فإن هذا الامتثال يؤدي إلى أخطاء إدارية وخسائر أخرى.

وفقا لخبراء الإدارة، فإن اختيار استراتيجية التسوية هو أفضل وسيلة للقضاء على التناقضات. ومن خلال التعاون، يمكن تحقيق النتائج الأكثر فعالية واستدامة وموثوقية.

يعد الأسلوب التعاوني هو الأكثر صعوبة، ولكنه فعال للغاية أيضًا، ومع ذلك، فإن كل أسلوب من الأساليب يعطي نتائج إيجابية فقط في ظل ظروف معينة، ولا يمكن تمييز أي منها على أنه الأفضل. وسيتم تحديد النهج الأمثل من خلال الوضع المحدد، فضلا عن طبيعة الأفراد. بأي ثمن تم تحقيق النصر وماذا تمثل الهزيمة للآخر، أسئلة صعبة للغاية بالنسبة للزعيم، لأنه من المهم ألا تصبح هزيمة الخصم أساسًا لتطوير صراع جديد. رغم كل الكلمات الصحيحة حول التعاون، ورغم كل الانتقادات الموجهة إلى الأساليب غير البناءة في التعامل مع الصراع، هناك حالات يكون فيها الاتفاق أو التسوية أو تجنب الصراع هو مسار العمل الوحيد الممكن. في بعض الأحيان يكون من المهم أن نفهم الشخص ونقبله ونساعده فقط، وألا نستسلم لعدوانه.

بالنسبة لمديري طاقم التمريض، من المهم أن يتمتعوا بصفات قيادية، أي ليس فقط القدرة على تنظيم عمل المرؤوسين، ولكن الأهم من ذلك، القيادة، وإصابةهم بالحماس. يعتمد المناخ المحلي في الفريق على أسلوب إدارة شؤون الموظفين، وبالتالي احتمالية تطور حالات الصراع.

طرق منع وحل النزاعات

في عمل المؤسسة الطبية لمنع الصراعات، من الضروري استخدام أساليب الإدارة لمنعها:

1. صياغة واضحة للمتطلبات والقواعد ومعايير التقييم؛
2. هيكل هرمي وآليات تنسيق لا لبس فيها (الجميع يعرف من المسؤول، ومن المسؤول عن ماذا، ومن يتخذ القرارات في حالة الخلاف)؛
3. تحديد أهداف مشتركة، وتشكيل القيم المشتركة؛
4. نظام مكافأة يزيل الاشتباكات بين الوحدات المختلفة أو أعضاء المجموعة.

إن المهمة الرئيسية لمنظم التمريض ليست فقط منع الصراعات المحتملة في جميع مواقف التواصل، ولكن القدرة على التعرف على الصراع وإدارته من أجل الحصول على أفضل نتيجة.

التعاون هو استراتيجية سلوكية تعطي الأولوية الأولى لما يلي:

• تلبية مصالح كافة أطراف النزاع؛
• وإيجاد سبل لإشراك جميع أصحاب المصلحة في عملية حل النزاعات؛
• الرغبة في تحقيق المنفعة للجميع معًا وكل فرد.

تتطلب هذه الإستراتيجية عملاً يستغرق وقتًا أطول من الأساليب الأخرى للتعامل مع الصراع. الهدف من التعاون هو تطوير حل طويل الأمد متبادل المنفعة. ومن الضروري قضاء بعض الوقت في البحث عن المصالح والاحتياجات الخفية للأطراف، والاستماع لبعضهم البعض ووضع مختلف الحلول الممكنة للمشكلة.

إن النزاعات التي لم يتم حلها أو التي تم حلها بشكل غير بناء لا تؤدي فقط إلى تفاقم التفاعل المهني والمناخ النفسي في المؤسسة الطبية، ولكنها تقوض أيضًا ثقة المرضى في الموظفين، وتؤدي إلى تفاقم حالتهم العاطفية، ويمكن أن تلغي جميع جهود العلاج.لذلك، يجب أن يكون الطاقم الطبي من أي ملف تعريف قادرًا على تحليل حالات الصراع بشكل صحيح وإتقان التقنيات لحلها بنجاح. هذه هي الطريقة الأكثر فعالية لتوفير الوقت، مالو الصحة النفسيةعامل طبي.

يجب أن تكون إحدى طرق القضاء على الصراعات في الفريق هي أن يتم إبلاغ الموظفين من قبل الإدارة بالمشكلات الموجودة في الفريق، مما يسمح لهم بتقليل التوتر وحل المشكلات الحالية بشكل فعال معًا.

إحدى المهام الرئيسية للممرضة المنظمة في الفريق هي منع الصراعات، خاصة خلال فترة إعادة التنظيم. للقيام بذلك تحتاج:

• تحديد الخصائص النفسية الفردية لموظفيك على الفور، وفهم كيفية رد فعلهم في المواقف المختلفة؛
• لديهم معرفة بالقوانين النفسية وآليات الصراعات؛
• تنظيم العمل بشكل صحيح مع حالات الصراع المحددة؛
• القدرة على الاستماع وفهم الناس.

في الفريق، خلال فترة إعادة التنظيم، من المهم جدًا إيجاد الحلول المثلى التي تؤثر على الحياة المستقبلية للموظفين. من المهم بالنسبة للمنظم الشقيق أن يتذكر الشروط الثلاثة لحل النزاع بكفاءة. أولا، يمكن حل أي موقف مثير للجدل تقريبا دون صراع. ثانيًا، يجب أن ترغب حقًا في حل التناقضات دون صراع. ثالثا، يجب أن نسعى جاهدين لحل الصراع بأقل قدر من المشاعر السلبية تجاه الخصم وتقليلها على الجانب الآخر.

عندما نمتلك مشاعر سلبيةلا يمكننا تقييم حالة الصراع بشكل صحيح وموضوعي. ليس من قبيل الصدفة أن يقول المثل الصيني القديم: "لا تستسلم للغضب، وإلا يمكنك في يوم واحد حرق كل الأخشاب التي جمعتها لعدة أسابيع". من المهم بشكل خاص الحفاظ على بيئة نفسية مواتية في الفريق الطبي المسؤول عن صحة وحياة المرضى.

مستويات الصراع في الطب

تحدث الصراعات في الطب، وكذلك في الصناعات الأخرى، على ثلاثة مستويات من التناقضات (عالية ومتوسطة ومنخفضة):

1. النظام الصحي - المجتمع؛

2. مؤسسات الرعاية الصحية (الإدارة) – العاملون في المجال الطبي؛

3. الطاقم الطبي – المرضى (وأقاربهم).

يكشف الرسم البياني أعلاه عن ما يسمى بالصراعات الرأسية، التي يشغل موضوعاتها مواقع اجتماعية مختلفة ورتبًا ولها نقاط قوة مختلفة.

هناك أيضًا صراعات أفقية في نظام الرعاية الصحية:

1. على مستوى "المجتمع" قد تنشأ تناقضات وصراعات بشأن السياسة الصحية المتبعة في المجتمع بين الجزء الرئيسي من المواطنين (المجتمع المدني) من جهة، والهياكل الحاكمة العليا (السلطات) من جهة أخرى.

2. على مستوى "الإدارة"، من الممكن حدوث صراعات رأسية بين مستويات مختلفة من هياكل الإدارة، وأفقية - على سبيل المثال، بين المؤسسات الطبية المختلفة.

3. على مستوى "الطبيب"، "المريض"، تنشأ صراعات أفقية: طبيب-طبيب، مريض-مريض.

التناقضات التي تؤدي إلى الصراعات

في نظام الرعاية الصحية

على مستوى "المجتمع – الصحة".

1. عدم وجود مفهوم شمولي ومتسق لتطوير الرعاية الصحية.

2. عدم كفاية الدعم المالي واللوجستي لنظام الرعاية الصحية. ولها أسباب موضوعية (الاقتصاد في تراجع، ونقص الموارد) وأسباب ذاتية (سياسة الدولة قصيرة النظر وغير المسؤولة).

3. قلة الأموال المخصصة تؤدي إلى ذلك عواقب سلبيةكيف:

· الصراعات الاجتماعية والعمالية والإضرابات والمسيرات والاعتصامات.

· إغلاق المستشفيات المحلية.

· قلة الأموال اللازمة لذلك توفير المخدراتوالمعدات؛

· عدم رضا العاملين في المجال الطبي عن مستوى الأجور مقابل عملهم. وهذا يجبر الناس على البحث عن دخل إضافي، مما يقلل من جودة العمل.

الصراعات في نظام الطبيب والمريض

يكمن جوهر الصراعات في نظام الطبيب والمريض في صراع الآراء ووجهات النظر والأفكار والمصالح ووجهات النظر وتوقعات المشاركين في التفاعل.

دافع عن كرامته موضوعي، ذاتيو غير واقعيةالصراعات.

الصراعات الموضوعيةناجم عن عدم الرضا عن الوعد والتوزيع غير العادل لأي مسؤوليات ومزايا ويهدف إلى تحقيق نتائج محددة.

الامثله تشمل:

1. وعد الطبيب للمريض بالشفاء التام، ولكن نتيجة لخصائص مسار المرض حدث فقدان دائم للقدرة على العمل؛

2. سوء أداء واجباتك (مضاعفات ما بعد الجراحة بسبب خطأ العامل الطبي، جولات في غير وقتها)؛

3. رفض إدخال المريض إلى المستشفى أو دخوله في وقت غير مناسب.

4. التنفيذ غير المناسب للعمليات والإجراءات وما إلى ذلك.

5. الإيداع في جناح مع مريض يحتضر.

6. اشتراط شراء الأدوية.

7. الطلب على المكافأة مقابل العمل المنجز.

الصراعات الذاتية. غالبًا ما يرتبط هذا النوع من الصراع بالتناقض بين توقعات المريض والواقع.

قد يكون السبب هو الفهم غير المناسب للسلوك المناسب للعاملين في المجال الطبي (الوقاحة، الفظاظة)، والإجراءات (عدم الانتظام، عدم الالتزام بالمواعيد، الإهمال)، والظروف الصحية والنظافة في المستشفى (الأوساخ، والضوضاء، والرائحة)، والتشخيص غير الصحيح أو الوصفة الطبية غير الصحيحة. مُعَالَجَة.

صراعات غير واقعية هدفهم هو التعبير المفتوح عن المشاعر السلبية المتراكمة والإهانات والعداء - عندما لا يصبح التفاعل الحاد في الصراع وسيلة لتحقيق نتيجة محددة، بل غاية في حد ذاته.

غالبًا ما يكون سبب هذا الصراع هو الموقف المتحيز للمريض تجاه الخدمة الطبية بشكل عام أو تجاه الطبيب الفردي على وجه الخصوص.

ليس كل المرضى الذين يلجأون إلى الطبيب يميلون إلى التعاون معه ويعتقدون أن الطبيب يريد مساعدتهم ويمكنه مساعدتهم. هذه المرضى ليسوا مستعدين لإقامة التعاونأثناء العلاج. تظهر الممارسة أن العديد منهم ينظرون إلى محاولات الطبيب لإقامة علاقة ثقة معهم على أنها رغبة مقنعة في الحصول على "خنزير غينيا". ويشعر أطباء الرعاية الأولية بشكوك مماثلة، حيث يرى بعض المرضى "حاجزًا" يمنعهم من تلقي رعاية "حقيقية". إن اشتراط إحالتهم بسرعة إلى أخصائي، في كثير من الأحيان حتى قبل استكمال التاريخ الطبي، هو إشارة واضحة إلى عدم رغبة المريض في إقامة تفاعل مع الطبيب. في بعض الأحيان يتم التعبير عن ذلك علانية: "أنا لا أحب الذهاب إلى الأطباء"، أو "الأدوية ضارة"، أو حتى: "أنا لا أثق بالأطباء".

إن التعرف على المريض الذي يشكك في الأطباء ليس بالأمر الصعب عادة، لكن تجنب رد فعله السلبي أو الدفاعي أصعب بكثير. ومع ذلك، من المهم أن تكون قادرًا على تمييز هؤلاء الأشخاص عن الآخرين وعدم محاولة إقناعهم بالكلمات. على الأرجح، سيكونون أكثر إعجابا ليس بالكلمات، ولكن بالأفعال. في مثل هذه الحالات، كما هو الحال في العديد من المواقف الأخرى التي يحتمل أن تكون متضاربة، من المفيد السماح للمريض بمعرفة أنه تم الاستماع إليه بعناية. في بعض الأحيان، تساعد الملاحظات البسيطة مثل: "أنا أستمع إليك بعناية" أو "سأنصحك بشيء ما، لكنك بالطبع ستقرر بنفسك" على تجاوز الزوايا الحادة والسماح له بالاسترخاء.

فئة خاصة تتكون من المرضى الذين لديهم أهداف أخرى غير العلاج. إنهم يسعون إلى استخدام علاقة الثقة مع الطبيب لأغراض لا علاقة لها بالعلاج. مثل هؤلاء المرضى، على عكس السابقين، عادة ما يميلون إلى التعاون المثمر، ممتنون ويثقون تماما بالطبيب. في الواقع، أولئك الذين لديهم حماسة خاصة في الثناء هم أكثر عرضة للصراع مع الطبيب من غيرهم. هناك نوعان من المواقف التي يسعى فيها المرضى إلى تفاعلات مدمرة مع الطبيب.

أولاً، هذه هي الحالات التي يحاول فيها المريض، من خلال أقواله وأفعاله، إقناع الطبيب بالوقوف إلى جانبه ضد أفراد الأسرة الآخرين: "من فضلك اشرح ذلك لزوجتي"، "أنا أشعر بالاكتئاب بسببه". وفي هذه الحالة يصبح الطبيب سلاحاً يستخدمه المريض ضد أحبائه. يمكن للمريض أن يطلب مباشرة من الطبيب التدخل في نزاع منزلي. يجب اعتبار مثل هذه الطلبات بمثابة إشارة تحذير من الخطر: يمكن للمريض استخدام علاقات الثقة التي تم إنشاؤها أثناء العلاج لتحقيق أهداف بعيدة كل البعد عن العلاج.

النوع الثاني من المواقف التي قد يتم فيها إساءة استخدام ثقة الطبيب هو عندما يعد المرض المريض بفوائد معينة. وبعبارة أخرى، فإن الحالة المؤلمة تجلب بعض الفوائد، ونتيجة لذلك يسعى للحفاظ عليها. يمكن أن يكون الاهتمام المتزايد من الآخرين وتقليل المسؤولية وبعض الامتيازات التي يوفرها القانون مفيدًا. يريد الإنسان أن يمرض، فيستغل علاقته مع الطبيب للحصول على “تأكيد رسمي” لحالته.

لذلك، من المهم أن تكون قادرًا على التعرف على المرضى الذين يستخدمون علاقتهم مع طبيبهم لأغراض خارجية: يمكن بسهولة الخلط بينهم وبين الأشخاص الذين يسعون حقًا إلى التعاون المثمر في عملية العلاج. يتميز كلا النوعين من التفاعلات المدمرة بين المريض والطبيب بحقيقة أن سلوك المريض يتغير قليلاً بمرور الوقت، وغالبًا ما يعاني الطبيب من الإحباط والشعور بالعجز. ويجب على الطبيب أن يكون يقظًا دائمًا في مثل هذه المواقف، وإلا سيتم استغلال ثقته.

وأخيرا، نوع آخر نادر من الناس، أولئك الذين لا يميلون إلى إقامة تعاون مثمر مع الطبيب يمكن أن يطلق عليهم اسم "المتقاضيين". على الرغم من أن المرضى الذين لديهم نية أولية لرفع دعوى قضائية نادرون للغاية، إلا أن الطبيب يجب أن يكون قادرًا على التعرف عليهم. إن الأخطاء الجسيمة في التشخيص والعلاج محفوفة بالدعوى القضائية، حتى لو تم إنشاء علاقة ثقة كاملة بين الطبيب والمريض، ولكن من المهم التأكيد على أن معظم الدعاوى القضائية ناجمة عن علاقات متضاربة.

وتجدر الإشارة إلى أن الوقاية الفعالة من الدعاوى القضائية بسبب العلاج غير السليم تتطلب اهتماما خاصا من قبل الطبيب لإقامة تفاعل مثمر مع المريض، وتنطبق هذه القاعدة على جميع الناس، بغض النظر عما إذا كان لديهم ميل ملحوظ إلى التقاضي أم لا. والأهم من ذلك، اتباع نصيحة المحامين - توثيق واضح للغاية.

المرضى الذين يصعب إقامة تفاهم متبادل معهم أثناء عملية العلاج، على الرغم من الرغبة المتبادلة في ذلك، قد يكونون من أنواع مختلفة، ولكن عادةً ما يكون هؤلاء أشخاصًا لا تثير شخصيتهم اهتمامنا. ومع ذلك، لا ينبغي للطبيب أن يسمح لنفسه بمثل هذه الذاتية. يمكن تقسيم المرضى الذين غالبًا ما تنشأ معهم صعوبات في إقامة التعاون إلى الأنواع التالية: مستمرون ومتطلبون، ولزجون، وغير راضين بشكل مزمن.

متطلب غريزيإنهم يعرفون كيفية تبرير مطالبهم الأكثر عبثية. لزجاستخدام الرعاية الطبية بشكل مكثف لدرجة أنها تسبب التهيج والإحباط. غير راض بشكل مزمنمضايقة الأطباء وغالباً ما يغرقونهم في اليأس من خلال إبلاغهم باستمرار بعدم فعالية العلاج المستخدم.

التنظيم والإدارة

مشكلة الصراعات في فرق التمريض

م.ب. بيرسادسكايا، الفن. محاضر في قسم إدارة التمريض، جامعة الصداقة بين الشعوب الروسية، موسكو،

من سمات البيئة المهنية للعاملين في المجال الطبي أن كل مجال من مجالات نشاطهم تقريبًا يتضمن العمل في فريق، على سبيل المثال في فريق التشغيل، أو التفاعل المستمر مع الزملاء (مع الأقسام المساعدة ذات الصلة، والمتخصصين الآخرين في قسمهم) وكذلك التواصل مع المرضى وأقاربهم. على الرغم من أن كل مشارك في عملية تقديم الرعاية الطبية يكون مشغولاً بأداء مهامه المباشرة مسؤوليات العملبطريقة أو بأخرى، يرتبط جميع العاملين في المؤسسة الطبية ببعضهم البعض. إن ضغوط عمل العاملين في المجال الطبي (المسؤولية العالية، والإجهاد الجسدي والعاطفي، وعدم وجود تحديد واضح للمسؤوليات، ومعايير ممارسة التمريض، وما إلى ذلك) تساهم في ظهور التناقضات والنزاعات والاشتباكات والتنافس وسوء الفهم بين الموظفين والقادة. للصراعات.

طبيعة وأنواع الصراعات في البيئة المهنية

من وجهة نظر علم النفس وإدارة شؤون الموظفين، يمكن أن تنشأ صراعات في فريق العمل، بما في ذلك فريق التمريض:

• لأسباب اجتماعية ويومية (على سبيل المثال، شخص ما لا يغسل كوبه بانتظام، ولا يمسح عن الطاولة، ولا يمسح قدميه قبل دخول القسم، أو يستعير شماعة شخص آخر، وما إلى ذلك)؛
• لأسباب سياسية (الاختلافات في وجهات النظر السياسية)؛
• لأسباب دينية (مواقف مختلفة تجاه الدين، والولادة، والحياة، والموت، وبالتالي تجاه الإجهاض، والقتل الرحيم، وما إلى ذلك)؛
• لأسباب مالية (مستويات مختلفة أجورالموظفين، بشكل غير معقول، في رأي محرض الصراع، تخفيض/زيادة في الأجور، الحرمان من المكافآت، التمييز في الحصول على دخل إضافيوإلخ.)؛
• لأسباب مهنية (خلافات في تطبيق أساليب تقديم المساعدة، وأوجه القصور، والأخطاء في العمل، وما إلى ذلك).

هناك أيضًا صراعات مختلطة تنشأ لعدة أسباب في وقت واحد.

تشكل حالات الصراع في البيئة المهنية مصدر إزعاج كبير سواء على المستوى الإداري أو الإداري أو للموظفين أنفسهم (باستثناء الحالات التي يتم استفزازها على وجه التحديد)، لأنها تقلل من جودة العمل والإنتاجية، وتؤدي إلى تفاقم المناخ النفسي والعاطفي في العمل. الفريق، حتى التوقف الكامل (الحظر) للعملية العاملة؛ قد يتم جر الأطراف الثالثة إلى الصراعات. في بعض الأحيان يكون من الصعب التنبؤ بمن سيخرج منتصرا في حالة الصراع، وما هي نتيجة النصر وسعره، وما هي الخسائر (الاقتصادية، والموظفين، وما إلى ذلك)، لذلك من الأفضل تجنب الصراعات.

يمكن أن تنشأ الصراعات العمالية على مستويات مختلفة. تنشأ الصراعات الأفقية بين الموظفين الذين لا يخضعون لبعضهم البعض (بين الممرضات والممرضين وعمال المناوبة وبين الموظفين من نفس المستوى في الأقسام المختلفة). تنشأ الصراعات العمودية بين الموظفين التابعين لبعضهم البعض، ويمكن أن تكون صعودا أو هبوطا، اعتمادا على البادئ. يمكن أن تكون صراعات العمل، اعتمادًا أيضًا على المبادرين ونشاط الأطراف، متبادلة، وأحادية الجانب، ومتعددة الأطراف، ومستويين، ومتعددة المستويات، ومختلطة، وما إلى ذلك. ووفقًا للنتيجة، يمكن حل النزاعات كليًا أو جزئيًا، أو حلها ظاهريًا .

مثال

دعونا نعطي مثالاً على صراع مختلط متعدد المستويات. جاء رئيس القسم الجديد إلى المستشفى السريري بالمدينة، الذي أراد على الفور تغيير رئيس الممرضات، على الرغم من حقيقة أن موظفي القسم كانوا ضد تغييرات الموظفين. تحدث جميع الموظفين بشكل إيجابي عن رئيسة الممرضات الحالية. ومع ذلك، حرفيًا بعد شهر ونصف، استدرج المدير الجديد المالكة الشقيقة إلى جانبها، مما زاد من مكافآتها ووعد بتفضيلات إضافية لـ "الصداقة"، والعديد من الممرضات الأخريات، اللاتي ارتكبن سلسلة من الأخطاء الجسيمة في عملهن. وفرض على بعضهم عقوبات تأديبية. كما نشرت الرئيسة الجديدة معلومات كاذبة في القسم مفادها أن رئيسة الممرضات تحدثت بشكل سيء عن زملائها. منذ تلك اللحظة، بدأت الصراعات المستمرة تحدث في الفريق بين الموظفين من مختلف الأطراف والمستويات. غالبية طاقم التمريض، الذين لم يوافقوا على تصرفات المديرة الجديدة و"أصدقائها" الجدد، طلبوا مرارًا وتكرارًا من رئيسة التمريض الحضور إلى القسم وحل النزاع، وكتبوا إلى رئيس الأطباء في المستشفى، وقاموا بتحديد المواعيد بشكل متكرر. معه للتعبير عن رأيهم حول الوضع في القسم، ولكن لا رئيسة الممرضات في المستشفى ولا كبير الأطباءولم يجد الوقت لحل هذا الصراع. نتيجة لذلك، كتب الموظفون، غير القادرين على تحمل مثل هذا الموقف، رسائل "إلى جميع السلطات" - إلى النقابة العمالية، ولجنة العمل، ومكتب المدعي العام، ونواب مجلس الدوما في الاتحاد الروسي، إلى وزارة الصحة في المدينة - فيما يتعلق بانتهاك الحقوق الأخلاقية والمعنوية للعاملين من قبل إدارة المستشفى بما في ذلك كبير الممرضين ورئيس الأطباء. يجب القول أنه في هذه الحالة، كان موظفو القسم هم الذين اتخذوا موقفًا نشطًا في الدفاع عن حقوق رئيسة الممرضات الحالية، وليس هي نفسها، التي كتبت مرارًا وتكرارًا رسائل الاستقالة بمحض إرادتها، لكنها اضطرت إلى ذلك سحبها بناء على طلب الفريق. كان الصراع مدمرًا وسلبيًا بطبيعته.

قد تكون أسباب الصراعات بين رئيسة الممرضات وكبار الممرضات هي:

• مشاكل في توفير المواد الاستهلاكية (الكمية والجودة والتوزيع وما إلى ذلك)؛
• عبء الموظف المسؤولية الماليةونقل ومحاسبة وتخزين الأصول المادية؛
• تدفق المستندات (تطوير المستندات، والحفاظ على وثائق المحاسبة وإعداد التقارير، والأوامر غير الواضحة، وما إلى ذلك)؛
• مراقبة أنشطة المرؤوسين (طرق التحكم)؛
• انتهاك الاتصالات (التسليم الغامض وغير المناسب والانتقائي للمعلومات والأوامر وغيرها من المعلومات إلى المرؤوسين) ؛
• انتهاك المعايير الأخلاقية للتواصل المهني والشخصي.

تتكرر النزاعات أيضًا بسبب الخوف من الخسارة والرغبة في الاحتفاظ بالكرسي (المنصب): تمامًا كما يمكن للممرضة الرئيسية تقديم التماس لإزالة رئيسة الممرضات من منصبها، يمكن للممرضات الأكبر سناً الجلوس وضرب الكرسي. في مثل هذه الصراعات، غالبًا ما يجد كبار الممرضين أنفسهم دمى في أيدي شخص ما أو بيادق في ساحة المعركة. قد يكون شخص ما مهتمًا بتغيير رئيسة الممرضات بسبب مطالبتها واستعصائها على الحل وخصائصها الشخصية ووجود مرشح آخر لهذا المنصب والبدء في التصرف من خلال أطراف ثالثة لتحقيق أهدافها.

يمكن أن يكون أساس علاقات السبب والنتيجة للصراعات في البيئة المهنية هو التناقضات والعقبات التي تحول دون تحقيق الأهداف (الأساسية والثانوية والشخصية وما إلى ذلك) وعدم قبول معايير العلاقات القائمة والأسس في الفريق ( تشويه مفاهيم "التبعية" و"الاحترافية" و"احترام" الكبار" وغيرها). قد يكون أحد أسباب الصراعات هو السمات الشخصية المميزة للفرد (الأفراد)، على سبيل المثال، الشخصية الصراعية، العناد، عدم الانتباه، المتطلبات العالية على الذات وعلى الآخرين، التعطش للسلطة/القيادة، الطموح، العيوب في التعليم، إلخ. .

مثال

مثال على الصراعات بسبب الخصائص الشخصية للفرد. تمكنت إحدى الممرضات المتخرجة من كلية التعليم العالي للتمريض من تغيير 5 وظائف خلال الفترة من 2002 إلى 2014. تجدر الإشارة إلى أنها في كل مكان عملت فيه كممرضة رئيسية أو نائبة كبيرة لأطباء طاقم التمريض، اجتازت مراحل المقابلة والاختيار بنجاح كبير، وقدمت أداءً جيدًا خلال فترة الاختبار. لكنها استقالت بعد خلاف مع الإدارة بأكملها والموظفين. في كل مكان، لم تكن راضية عن كبار الأطباء ونوابهم، ورؤساء الممرضات في الأقسام، وما إلى ذلك. واعتبرت التواصل مع الطاقم الطبي المتوسط ​​والمبتدئ أقل من كرامتها. في جميع الأماكن، بدأ نشاط عملها بانتقاد النظام الحالي في المنظمة الطبية والرغبة في تغيير كل شيء وفقًا لأفكارها ودون مراعاة آراء مرؤوسيها.

يعتبر السبب الجذري للصراعات هو مسببات الصراع (من اللاتينية - مما يؤدي إلى الصراع) - الكلمات أو أي أفعال أو تقاعس عن العمل. ومع ذلك، لا تؤدي مسببات الصراع دائمًا إلى صراع مفتوح، مما يضلل الناس بشأن عدم أهميتهم في العلاقات الشخصية. من بين مسببات الصراع: الرغبة في التفوق، من جانب أي موظف، حتى الموظف العادي ("على الرغم من أنك رئيس الممرضات/رئيسة الممرضات، إلا أنني لا أزال أكثر خبرة")، والعدوان (العدوان الطبيعي والظرفي)، والأنانية .

مثال

لا يمكنك أن تعلق أهمية على التحية، ولا تنتظر زميلًا، ولا تساعد في حمل الحقائب، ولا تمسك الباب - وهذا لن يؤدي إلى عواقب سلبية من شأنها أن تهدئ يقظة الشخص الذي أظهر عدم الانتباه. ومع ذلك، فإن مثل هذه الأشياء الصغيرة التي أصبحت ذات طبيعة نظامية قد تصبح سببا لمشاجرة كبيرة يتذكر فيها الجاني كل شيء. أو في أحد المواقف، يمكنك مساعدة ممرضة غرفة العلاج في إجراء الحقن للمرضى - وسينشأ صراع لأنك لا تثق بها، أو تفحصها، أو تتدخل في عملها، وما إلى ذلك، وفي موقف آخر ستكون مشغولاً بأمور أخرى. الأشياء - وسوف تشعر بالإهانة لأنك لم تساعدها.

أسباب الصراعات

قد يكون أساس الصراع في البيئة المهنية هو:

• أسباب/عوامل تنظيمية وقانونية وإدارية وإدارية واجتماعية ونفسية: الوضع الاجتماعي القانوني والمنخفض (منخفض بشكل غير مستحق ومقيم بأقل من قيمته) للعمال؛ مجالات المسؤولية غير المحددة؛ عبء العمل غير المتكافئ على الموظفين؛ الافتقار إلى معايير عبء العمل ومعايير/مؤشرات أداء واضحة؛ فرص منخفضة أو نقص كامل في فرص النمو (بما في ذلك الشخصية والمهنية)؛ ميزات العلاقات مع الموظفين الإداريين والإداريين (المديرين والمرؤوسين، والمديرين على مختلف المستويات، وما إلى ذلك)؛ غياب أو عدم قبول الموظفين لنظام القيم الخاص بالمنظمة (المهمة، الأهداف، وما إلى ذلك)؛ ونظام غير جيد التنظيم لتقييم الموظفين، والعمالة، والجودة، والحوافز؛ التناقض بين نشاط العمل والمسؤوليات الوظيفية (مستوى التدريب)؛ ظروف العمل غير المواتية انخفاض الصفات المهنية وعدم كفاءة المدير و/أو الموظفين؛ أشكال غير مناسبة لإدارة شؤون الموظفين؛ نقص الصفات القيادية في المدير. وجود قادة غير رسميين، وما إلى ذلك؛
• الانتهاكات في لوجستيات المعلومات لمنظمة طبية وروابط الاتصالات: نقل غير واضح ومشوه للمعلومات (الأوامر، والتوصيات المنهجية للسلطات العليا، والأوامر الداخلية، والوثائق المحلية، وما إلى ذلك)، "الهاتف المكسور"، وحجب المعلومات، وتوصيل المعلومات إلى الموظفين الخطأ أو ليس جميعهم، والتدفقات غير الضرورية والمفرطة من المعلومات، وما إلى ذلك.
• مستوى غير كاف من المعرفة: مستوى منخفضالتدريب الأساسي للمتخصصين، وضيق الآفاق وعدم الرغبة في توسيعه، والتعلم، وتحسين المهارات، وما إلى ذلك؛
• أسباب سلوكية: انخفاض مستوى ثقافة الموظفين و/أو الإدارة، وعدم وجود معايير واضحة للسلوك التنظيمي، والموقف السلبي تجاه الزملاء، وخاصة أولئك الذين هم في الرتبة الأدنى، والمكانة، والسلوك المدمر (الغطرسة، والوقاحة، والكراهية، والتعصب، وانتهاك القواعد، وما إلى ذلك). ) ، السلوك المنحرف (الانحراف عن المعايير المقبولة عمومًا) للموظفين / المجموعات الفردية ، وما إلى ذلك.

وفقًا للإطار الزمني وكثافة ومراحل التدفق، يمكن أن تكون الصراعات طويلة المدى، وبطيئة، وقصيرة المدى، وسريعة التدفق، وطويلة الأمد، ونشطة، وسلبيّة، ومتفجّرة، ولمرة واحدة. يمكن أن تكون الصراعات أيضًا عفوية، ويمكن التنبؤ بها، ومستفزة، ومحلية، ومنتشرة (واسعة النطاق). واعتماداً على ذلك، تتاح للقائد (الشخص المهتم بحل النزاع) الفرصة للتنبؤ بحالة الصراع وإدارتها، كما تتاح للأطراف المتعارضة فرصة أخذ قسط من الراحة واكتساب القوة والبدء من جديد أو التوقف (كل هذا يتوقف على المشاركون وسبب النزاع) وطرق الحل والأذونات.

حل النزاعات وحلها

من وجهة نظر علم النفس والمناصب الإدارية والتنظيمية والتنظيمية، من المعتاد التمييز بين حل النزاعات وحل النزاعات.

يهدف حل النزاعات إلى القضاء على سبب / مصدر حالة الصراع، وتحقيق الأهداف، والتفاهم المتبادل الكامل، وتلبية مصالح واحتياجات الأطراف المتنازعة.

إن مفهوم "حل النزاعات" أوسع، فهو يعني اتخاذ تدابير لتحقيق مواقف متبادلة المنفعة للأطراف المتنازعة ويشمل المنع (بما في ذلك تحديد الهوية)، ومنع النزاعات، وإقامة الاتصالات، وما إلى ذلك.

يمكن للمدير القوي (القائد) أن يطفئ الصراع بقراره (الأمر) القوي الإرادة. وفي حالات أخرى، من الضروري جذب قوى وموارد إضافية.

بالطبع، من الأفضل عدم السماح بالصراعات، ومنعها، وتوقعها، وما إلى ذلك، ولكن في بيئة مهنية في ظروف التفاعل والتبعية، من المستحيل - ستظل الخلافات تنشأ. ومع ذلك، في معظم الحالات، من الممكن تقليل عدد حالات التفشي وتقليل شدتها وتأثيرها السلبي ومدتها وعدد الأطراف (المشاركين). وللقيام بذلك، يجب إدارة النزاعات وحلها من خلال مجموعة معقدة من الأساليب الاجتماعية والنفسية والإدارية والتنظيمية والقانونية.

لذلك، نشأ صراع بين الموظفين في المنظمة. ما يجب القيام به؟

في المرحلة الأولى يحتاج المدير (القائد) إلى:

• إثبات وجود صراع في المنظمة واتخاذ قرار بشأن تدخلك فيه؛
• معرفة وفهم سببها الواضح (الحقيقي) والخفي، ومرحلتها، ومرحلتها، ومستواها، وحجمها؛
• تحديد المشاركين (الأطراف، المحرض، الأطراف المعنية والمشاركين، السلبي والنشط)، وما إلى ذلك؛
• تحديد أهداف أطراف النزاع بوضوح، ومحاولة فهم الأهداف الحقيقية والخفية، وموقف الأطراف، ومواقفهم تجاه النزاع؛
• تحديد دائرة الأشخاص الذين ستعمل معهم من أجل حل النزاع؛
• تحديد من سيعمل في اتجاه معين (خطي، كبار المديرين، رئيس المنظمة نفسه، خبراء في هذا المجال مسألة مثيرة للجدلوالمراقبون الخارجيون وقادة التنظيم النقابي ولجنة تسوية المنازعات الداخلية والخارجية، وما إلى ذلك).

عند تحديد من يجب تفويض السلطة لحل حالة الصراع وحلها، من المهم فهم مستوى الموظفين المشاركين في الصراع. إذا كان هناك طاقم طبي مبتدئ ومتوسط، فلا ينبغي أن يرتفع التحليل فوق مستوى كبير الممرضين، وإذا كان بين كبار الممرضين والرئيس، فيمكن أن تتم التسوية على مستوى نائب كبير الأطباء المعتمدين، كبير الأطباء ليس بالضرورة أن يكون نفسه مدرجًا في النزاع. ومن المهم أيضًا أن يتمتع الأشخاص المشاركون في حل النزاع كمحكمين وقضاة وغيرهم بصفات قيادية جيدة، وسلطة جميع الأطراف المتنازعة، وأن يكونوا خبراء في مجال القضية الخلافية، ويلتزمون بمبادئ الحياد، الاستقلال والسرية وما إلى ذلك.

من أجل إخماد الصراع في الفريق، لا يتعين على الإدارة العليا أن تشارك بنشاط في جميع العمليات، ولكن من المهم أن تبقي إصبعك على النبض، والسيطرة، وتوجيه تطور الوضع في الاتجاه الصحيح. كما أنه ليس من الضروري جمع كافة موظفي المنظمة/الفرع في قاعة التجمع لتوضيح المعلومات أو نقلها - ففي بعض الأحيان يكفي أمر واحد يتم توصيله للجميع في المؤتمرات الصباحية أو المحادثات مع "الناشطين". لكن من المهم أن يكون هناك موظف واحد مسؤول عن حل هذه المشكلة.

اعتمادًا على أهداف المنظمة وأهدافه وقدراته الشخصية، وكذلك من هو طرف الصراع، يجب على القائد أن يختار بوعي أسلوب سلوك واستراتيجية لحل/حل الخلافات: التجنب، التهرب، التأجيل، الاحتواء. ، التكيف، التنافس، المنافسة، التنازلات، التسوية، التفاوض، البديل، المواجهة، المصالحة، الوساطة، إعادة التوجيه، إزالة الأسباب، إلخ.

الأخطاء الأكثر شيوعًا في ممارسة حل النزاعات:

• دفع (عدم قبول) المشكلة جانبًا؛
• التأخير في اتخاذ التدابير اللازمة؛
• محاولة حل النزاع دون معرفة أسبابه الحقيقية وأهداف المشاركين فيه؛
• محاولة حل النزاع بطريقة واحدة (على سبيل المثال، من موقع قوة أو حل استبدادي واحد أو أساليب دبلوماسية ناعمة)؛
• عدم التدخل في الصراع، والأمل في التنظيم الذاتي والحل الذاتي؛
• التطبيق النمطي أحادي الجانب لمخططات وأساليب حل النزاعات؛
• عدم وجود إجراءات لتنفيذ القرار.

إذا سمح الوضع وكان للنزاع تأثير سلبي على سير العمل، فمن أجل حله، يمكنك طلب ملاحظات توضيحية من المحرضين. وهذا سيعطي أهمية أكبر للعملية نفسها ويهدئ حماسة الأطراف المتحاربة. إذا كان للنزاع تأثير سلبي كبير على سير العمل، فقد يتم تطبيق التوبيخ والإجراءات التأديبية الأخرى.

إذا تم استلام وثائق رسمية (تقارير ومذكرات وما إلى ذلك) من الأطراف المعنية، في حالة حدوث نزاع، فيجب حله باستخدام الأساليب التنظيمية والقانونية والإدارية. لا توجد وثائق (خاصة) منفصلة تنظم العمل مع طلبات الموظفين إلى إدارة المنظمة، وفي معظم الحالات تقوم الإدارة بتطوير هذه الوثائق بشكل مستقل، على سبيل المثال، لوائح وأنظمة العمل مع طلبات/شكاوى الموظفين. وتستند هذه الوثائق على:

• القانون الاتحادي رقم 59-FZ بتاريخ 2 مايو 2006 (بصيغته المعدلة في 24 نوفمبر 2014) "بشأن إجراءات النظر في طعون المواطنين" الاتحاد الروسي"، نظرًا لأن الموظفين (العمال) هم مواطنون في الاتحاد الروسي (أو ما يعادلهم) ووفقًا للمادة. 1 من هذا القانون، تنطبق إجراءات النظر في طعون المواطنين على جميع طعون المواطنين (بما في ذلك المواطنين الأجانب والأشخاص عديمي الجنسية) بالطريقة المنصوص عليها في القانون؛
• القانون الاتحادي الصادر في 12 يناير 1996 رقم 10-FZ (بصيغته المعدلة في 22 ديسمبر 2014) "بشأن النقابات العمالية وحقوقها وضمانات نشاطها" (المادة 11، المادة 14، 23).

يجب أن يتبع العمل مع طلبات الموظفين مخططًا معينًا ومع الأوراق الإلزامية:

• تسجيل المستندات الواردة (التقارير، والمذكرات التوضيحية، وأعمال رفض كتابة الملاحظات التوضيحية، وما إلى ذلك)؛
• تخطيط وتنفيذ التدابير لحل الوضع الحالي (تخطيط الاجتماعات، الاجتماعات، الاجتماعات، وما إلى ذلك، اعتمادًا على حجم الصراع والمشاركين)؛
• إنشاء لجنة (فريق عمل) لحل الوضع الحالي (وفقًا لأمر رئيس المنظمة)؛
• تسجيل محاضر اجتماعات وقرارات مجموعة العمل، والاجتماعات مع الأطراف المتنازعة، والتأكيد الكتابي للاتفاقيات التي تم التوصل إليها، وما إلى ذلك؛
• اتخاذ التدابير وتهيئة الظروف لتنفيذ القرارات المتخذة؛
• السيطرة في جميع المراحل (حتى يتم حل حالة الصراع بالكامل).

تجدر الإشارة إلى أنه لا يوجد إطار تشريعي واضح لتسلسل طلبات الاستئناف المقدمة من الموظفين "الذين تعرضوا للإهانة" إلى السلطات. إذا كان الموظفون لا يثقون بالإدارة، وموظفو الجهاز الإداري والتنظيمي، ويشعرون بالعقبات التي تحول دون حل مشكلة ما، وما إلى ذلك، فيمكنهم تخطي مرحلة الاتصال بالإدارة والاتصال بأي سلطات أخرى حسب تقديرهم، على سبيل المثال، النقابة (أو الجمعيات المهنية الأخرى للموظفين)، وزارة العمل والحماية الاجتماعية (مفتشية العمل، روسترود)، مكتب المدعي العام، المحكمة، المنظمات القانونية المختلفة (مكتب المحاماة، المحامون الخاصون، إلخ). يمكن للموظفين كتابة الطعون على الفور/بالتناوب إلى جميع السلطات أو إلى واحدة فقط. هذا حقهم. لا يمكن لإدارة المنظمة رفع دعوى ضد الموظفين بسبب ذهابهم على الفور إلى "هناك" وليس "هنا"، أو كتابة "هذا" وليس "ذاك"، حيث لا توجد لوائح واضحة للعمال. يمكن توضيح هذه اللوائح (خوارزميات تصرفات الموظفين) في اتفاقية توظيف أو اتفاقية جماعية، أو وثائق إضافية للمنظمة (على سبيل المثال، في اتفاقية بين صاحب العمل وممثل الموظف الذي يمثله رئيس منظمة نقابية، أو جمعية مهنية، أو الخ) مكتوبة بالطريقة المقررة.

وهكذا، قمنا بدراسة موجزة لأسباب الصراعات وتسويتها وحلها من وجهة نظر تنظيمية وإدارية. من المهم أن نتذكر أن معظم الصراعات، وخاصة العفوية و"غير المخطط لها"، التي تُترك للصدفة، تكون مدمرة بطبيعتها، والتي تؤدي، في حالة الاستجابة غير الكافية من الإدارة، إلى عواقب سلبية ويتم التعبير عنها في انخفاض مستمر في جودة العمل. العمل الذي يؤديه كل من الفرد والجماعة والمنظمة بشكل عام، إلى إضعاف المناصب القيادية لإدارة المنظمة والقائد نفسه، إلى خلل في المناخ الأخلاقي والنفسي في الفريق، إلى تغيير في السلوك التنظيمي ، وإعادة النظر في القيم. وهذا بدوره يشكل حافزا لظهور صراعات جديدة.

21 دقيقة قراءة

الوقت التقريبي

مطبعة
وخذها معك

طباعة هذه المقالة

خبرة عملية

خبرة في تنفيذ بطاقة المريض في مختلف مراحل التحضير وأداء الفحص بالمنظار

أو.ف. ششوكينا، ش. ممرضة قسم التنظير في JSC "المركز الطبي الأوروبي"، موسكو

تحدثنا في العدد الأخير عن استخدام القائمة الجراحية في غرفة العمليات بإحدى العيادات التجارية. الآن نقدم انتباهكم إلى مقال لمؤلف آخر من نفس المؤسسة الطبية حول تجربة تنفيذ سجل المريض في مراحل مختلفة من التحضير وإجراء الفحص بالمنظار. تعمل هذه الوثيقة، مثل قائمة المراجعة الجراحية، على زيادة مستوى سلامة المرضى في المقام الأول.

قسم التنظير في المركز الطبي الأوروبي JSC (المشار إليه فيما يلي باسم المركز) هو وحدة تعمل بشكل مستقل وتقع في عدة غرف خاصة في جناح معزول من المبنى. يتيح لك هذا التصميم تركيز المعدات باهظة الثمن في مكان واحد واستخدامها بشكل عقلاني، وضمان سلامة العدوى، وتخفيف العبء على الموظفين.

المقر الرئيسي للقسم:

• غرفتان للفحص مخصصة للتدخلات بالمنظار؛
• مباني الموظفين
• غرف المرافق (غرفة الغسيل، غرفة المعدات).

يضم قسم التنظير الداخلي 6 وظائف للمساعدين الطبيين. يتفاعل هؤلاء المتخصصون باستمرار مع فريق قسم التخدير والمستشفى. يتيح لنا العمل الجماعي الوثيق الحفاظ على مبدأ التركيز على المريض وتقليل المخاطر المرتبطة بالتلاعب بالمنظار، سواء بالتخدير أو بدونه.

تطوير وتنفيذ مخطط إدارة المرضى في قسم المناظير

عند العمل مع فريق تمريض متعدد التخصصات، كان تحسين الوثائق التمريضية مطلوبًا لضمان سلامة المرضى والاستمرارية بين الأقسام، وتقليل الوقت المستغرق في ملء الأعمال الورقية وزيادة الوقت المستغرق في العمل مباشرة مع المريض. تم تطوير مخطط لإدارة المريض من المستشفى / من موعد العيادات الخارجية إلى قسم التنظير (يشار إليه فيما بعد بالخريطة؛ انظر الملحق).

الأهداف الأخرى للتعريف بقسم البطاقات:

• تحسين جودة الرعاية الطبية؛
• مرافقة المريض من قبل فريق متعدد التخصصات من طاقم التمريض؛
• الوقاية من عوامل الخطر في مراحل التحضير للتلاعب والمراقبة بعد تنفيذها؛
• زيادة هيبة منصب الممرضة (فهي ليست مجرد طبيب مساعد، ولكنها "تقود" المريض، وتتفاعل مع الإدارات ذات الصلة)؛
• تحديد المريض ونوع الدراسة؛
• ضمان الاستمرارية بين الإدارات.

وقد شارك في تطوير هذه الوثيقة مجموعة عمل ضمت كبار الممرضين من أقسام التخدير والعناية المركزة والمستشفى والعيادة.

وبعد اعتماد البطاقة بدأت مرحلة تدريب طاقم العيادة على إدارتها الصحيحة والتي شملت:

• جلسة محاضرة مع عرض الوثيقة والأساس المنطقي لتنفيذها؛
• تدريب مصغر مع الموظفين في مجموعات صغيرة، حيث تدربوا على خطوات وصحيح تعبئة البطاقة.

هيكل ومحتوى الخريطة

يتم تعبئة البطاقة من قبل الممرضات في المستشفى وأقسام المناظير والتخدير.

يتم إدخال معلومات هوية المريض من قبل الممرضات من المستشفى وقسم التنظير.

يتم تكرار البيانات مثل اسم المريض الكامل ونوع الدراسة وأسباب القبول في القسم ووجود الحساسية والالتهابات. تساعد هذه المعلومات في تقليل المخاطر المرتبطة بالتعرف غير الصحيح على المريض والفحص (العلاج) الموصوف له، قبل وبعد التدخل بالمنظار.

المعلومات المتعلقة بحساسية المريض تجعل من الممكن منع ردود الفعل التحسسية تجاه تناول بعض الأدوية أثناء الدراسة وبعدها.

تعد البيانات المتعلقة بوجود التهابات منقولة بالدم لدى المريض (هذا العمود مظلل باللون الأحمر في البطاقة) مهمة لعمل الفريق الطبي بأكمله وتمنحهم الفرصة للاستعداد المخاطر المحتملةعدوى المستشفيات.

تم ملء الكتلة بواسطة ممرضة المستشفى

في يوم الدراسة، عند نقل المريض إلى قسم التنظير، تقوم ممرضة المستشفى بإدخال البيانات التالية في البطاقة: ضغط الدم، النبض، درجة حرارة الجسم، التشبع، مستوى السكر في الدم، إلخ. انحرافات هذه المعلمات عن القاعدة قد يشير إلى وجود الأمراض التي يمكن أن تؤدي إلى توقف التنفس، وعدم انتظام ضربات القلب، وتشنج الحنجرة، بما في ذلك وأثناء التدخل بالمنظار.

تقوم الممرضة أيضًا بالتحقق من وجود ملصق يحمل اسم المريض الكامل، وموافقته على الدراسة، وسوار التعريف، والجوارب الضاغطة، والأطراف الصناعية، والعدسات، والمجوهرات، وأسطوانة الأكسجين، ومسجل لمراقبة هولتر، والقسطرة، والمسابير، والمصارف و أشياء أخرى، وتدوين الملاحظات المناسبة على الخريطة. وهنا يعكس العامل الطبي العادي معلومات عن تعليمات المريض قبل التدخل، وعن قدرته على الحركة، وعن تناوله لمضادات التخثر (يزيد استخدامها من خطر النزيف أثناء الدراسة، لذا يجب التوقف عن هذه الأدوية قبل 48 ساعة من الدراسة) .

عند وصول المريض إلى المستشفى بعد التدخل بالمنظار، تقوم ممرضة المستشفى أيضًا بإدخال البيانات التالية:

• الضغط الشرياني؛
• نبض؛
• معدل التنفس؛
• التشبع؛
• التخدير المتبقي
• تنقل المريض
• وجود الصرف.
• وجود الأشياء الثمينة والأشياء المصاحبة لها.

تجدر الإشارة أيضًا إلى أن أجزاء البطاقة التي يجب أن تملأها ممرضة المستشفى يتم ملؤها فقط للمرضى الداخليين - أما بالنسبة لمرضى العيادات الخارجية، فلا يتم ملء الصفحة الأولى من البطاقة.

يتم إكمال الكتل بواسطة ممرضة التنظير وممرضة التخدير

بالنسبة للمرضى القادمين من موعد في العيادة الخارجية، وكذلك من المستشفى (من أجل تجنب خطر التعرف بشكل غير صحيح)، تقوم ممرضة قسم التنظير بملء كتلة منفصلة - "بطاقة ممرضة التنظير الداخلي".

بالإضافة إلى هذه المجموعة، يوجد في الصفحة الثانية من البطاقة عمود يجب على ممرضة التخدير تعبئته: "السوائل والأدوية المستلمة أثناء التخدير، الكمية".

إن إدخال البطاقة في عمل قسم التنظير جعل من الممكن تقليل المخاطر قبل وبعد إجراءات التنظير وزيادة سرعة وجودة رعاية المرضى. أثناء تنفيذ هذه الوثيقة، لم يتم تلقي شكوى واحدة من المرضى.

طلب

مخطط إدارة المرضى بدءًا من موعد المرضى الداخليين والخارجيين وحتى قسم التنظير

صفحة 1 (يُستكمل فقط للمرضى الداخليين)

صفحة 2

1 كورينيفا إي.في.خبرة في تنفيذ قائمة مرجعية جراحية في وحدة العمليات في منظمة طبية خاصة متعددة التخصصات // الأخت الطبية الرئيسية. 2015. رقم 10. ص 49-54.

5 دقائق للقراءة

الوقت التقريبي

مطبعة
وخذها معك

طباعة هذه المقالة

تحميل المقال

خبرة عملية

مشاركة الممرضات في دعم الرضاعة الطبيعية باستخدام طريقة سوناتال

م. لازاريف، دكتوراه. نفسية. العلوم، رئيس قسم صحة الأطفال قبل الولادة وفي الفترة المحيطة بالولادة التابع لمؤسسة ميزانية الدولة الفيدرالية "المركز العلمي لصحة الأطفال" التابع لوزارة الصحة في روسيا،

أو.ف. أليكسيفا، دكتوراه. عسل. العلوم، أستاذ مشارك قسم طب الأطفال، المؤسسة التعليمية الحكومية الفيدرالية المستقلة RUDN،

إف جي. أخميروفا، دكتوراه عسل. العلوم، دكتوراه فخرية من الاتحاد الروسي

أتاحت الخبرة العلمية والعملية المتراكمة لمنظمة الصحة العالمية صياغة 10 مبادئ للرضاعة الطبيعية، والتي تعتبر اليوم أساسية لدعم الرضاعة الطبيعية في جميع بلدان العالم والتي يتم فيها إيلاء اهتمام خاص لإنشاء وتنفيذ التقنيات التنظيمية الحديثة التي تجعل من الممكن عدم لترك الأم الشابة وحدها مع أسئلتها. وركز خبراء منظمة الصحة العالمية اهتمام المجتمع الطبي والآباء على ضرورة ضمان استمرارية الرعاية الطبية، ليس فقط في فترة الوليد المبكرة والطفولة المبكرة، ولكن أيضًا بدءًا من المراقبة السابقة للولادة (المرحلة الأولى من دعم الرضاعة الطبيعية).

حول طريقة سوناتال

تهدف طريقة "SONATAL" المقدمة في المقالة (من الكلمة اللاتينية sonus - الصوت، الولادة - المولد؛ موسيقى الميلاد) إلى تنسيق عمليات النضج المورفولوجي والنفسي والعاطفي للطفل في مرحلة ما قبل الولادة من النمو، وتحفيز نموه. النشاط الحركي، ومنع نقص الأكسجة قبل الولادة. جزء لا يتجزأ من هذه الطريقة هو تعليم المرأة الحامل مهارات التواصل مع الطفل حتى قبل ولادته، وتحسين صحتها، والتحضير للولادة، مما يساهم في تكوين الرضاعة المهيمنة قبل الولادة وبعدها. طريقة SONATAL نفسها والبرامج المبنية على أساسها لدعم نمو الطفل في جميع مراحل تكوين الجنين كانت تسمى علم أصول التدريس SONATAL.

تم استخدام الطريقة لأكثر من 30 عامًا (1983-2015؛ مؤلف الطريقة وجميع برامج الأغاني المستخدمة ضمن الطريقة هو M. L. Lazarev). يكمن جوهرها في حقيقة أن المرأة الحامل تغني أغاني مكتوبة خصيصًا خلال النهار (أغاني مخصصة لإيقاعات اليوم؛ تمارين أغنية التنفس الصوتي؛ الأغاني الحركية، وما إلى ذلك)، مع إنتاج سلسلة من التأثيرات اللمسية على الجزء الأمامي جدار البطن وأداء حركات خاصة تتوافق مع الصور الغنائية (الدوران، حركات البندول، الجمباز الدهليزي، إلخ). والنتيجة هي تدريب معرفي وجسدي منسق متعدد الوظائف للطفل في مرحلة نمو ما قبل الولادة.

يعرض الملحق 1 محتوى الفصول الدراسية للمرأة الحامل ضمن طريقة SONATAL حسب أسبوع الحمل.

من أجل مراقبة فعالية الفصول، تم تطوير اختبار سوناتال الطبي والنفسي والتربوي الخاص (الأصلي) (C-test)، بما في ذلك المؤشرات المعرفية والجسدية لحالة الأم الحامل والجنين قبل وأثناء وأثناء الولادة. نهاية الفصول الدراسية التي كانت تسمى "مدرسة سوناتال".

سنوات عديدة من الخبرة في هذا المجال والبحث العلمي الذي تم إجراؤه، بما في ذلك الملاحظات في مدن مختلفة من روسيا، تسمح لنا بالقول إن استخدام طريقة "SONATAL" و"SONATAL-pedagogy" بشكل عام يعمل على تحسين أداء الأجهزة الحسية في الجسم. يحفز الجنين نشاطه الحركي مما ينعكس على تقليل تكرار الظواهر المرضية أثناء الحمل ويؤثر على حمله حتى موعد الولادة، ويحسن عمل المرأة، ويزيد من مستوى التطور الحركي النفسي للرضيع والطفل الصغير.

التجربة في مدينة نابريجناي تشلني، حيث مر 39000 طفل بطريقة سوناتال، والتي تم إجراؤها في جميع عيادات الأطفال بالمدينة، من عام 1995 إلى عام 2015 (بيانات من إدارة الصحة لمدينة نابريجناي تشلني)، تتيح لنا أن نقول ذلك الأكثر فعالية هو استخدام طريقة "SONATAL" في شكل نموذج مستمر لدعم نمو الطفل: من النمو داخل الرحم إلى 7 سنوات من العمر. بالإضافة إلى ذلك، في ضوء التقنيات التنظيمية، فإن توفر الطريقة لمعظم التوليد والمنظمات الطبية والتعليمية للأطفال في مدينة حديثة أمر واعد.

دراسة تأثير طريقة سوناتال على مدة الرضاعة الطبيعية بعد الولادة

في قسم صحة ما قبل الولادة وفي الفترة المحيطة بالولادة للأطفال في مؤسسة الموازنة الحكومية الفيدرالية "المركز العلمي لصحة الأطفال" (FSBI NCCH) في 2009-2014. تمت دراسة تأثير طريقة سوناتال على مدة الرضاعة الطبيعية بعد الولادة.

قسم صحة الأطفال قبل الولادة وفي الفترة المحيطة بها في معهد أبحاث طب الأطفال الوقائي و علاج إعادة التأهيلتم إنشاء مؤسسة ميزانية الدولة الفيدرالية "المركز العلمي لصحة الأطفال" في عام 2009 في إطار طب الأطفال الوقائي والاجتماعي بناءً على اقتراح العضو المراسل في الأكاديمية الروسية للعلوم، دكتوراه في العلوم الطبية، البروفيسور إل إس نامازوفا-بارانوفا. الأهداف الرئيسية للقسم هي: الإثبات العلمي لنظام الدعم الطبي والنفسي والتربوي لتنمية الطفل قبل وبعد الولادة، وتطوير نموذج تنظيمي لهذا النظام وتنفيذه في الممارسة العملية.

قاعدة التصميم والبحث

تمت دراسة ثلاث مجموعات مستهدفة: مجموعتان دراسيتان ومجموعة مراقبة واحدة.

تتألف مجموعات الدراسة (المجموعة "ج") من أطفال التحقت أمهاتهم، أثناء الحمل، بمدارس سوناتال في مؤسسة ميزانية الدولة الفيدرالية NCCH وعيادة أطفال المدينة رقم 109 في المنطقة الإدارية الشمالية الغربية لموسكو (الناتج المحلي الإجمالي رقم 109). ).

تم تشكيل المجموعة الضابطة (المجموعة "K") من أطفال عيادة الأطفال باستخدام سجلاتهم الطبية المختارة من فهرس البطاقة باستخدام طريقة الرقم العشوائي. تم توضيح بعض الأسئلة أثناء المحادثة والاستبيان (مجموعة SONATAL) أو عبر الهاتف (المجموعة الضابطة).

معايير الإدراج في مجموعة الدراسة: الدافع لممارسة الرياضة، الحمل والولادة الفسيولوجية، صحة الطفل، الحضور الأم الحاملأكثر من 4 دروس في مدرسة سوناتال، الرضاعة الطبيعية لمدة شهر على الأقل.

معايير الاستبعاد من مجموعة الدراسة: عدم وجود الدافع لممارسة الرياضة، تغذية اصطناعية، الحمل المرضي (تم التعرف على الأطفال المبتسرين الذين ولدوا بوزن أكثر من 2000 مجموعة منفصلة) والولادة ، والأمراض الجسدية العقلية والجسدية لدى الأمهات ، والأمراض الجسدية والمعدية لدى الطفل ، مما يؤثر على معدل نمو الطفل ، وكذلك تعقيد الرضاعة ، وتأثير عوامل الإجهاد الكبيرة ، والظروف المعيشية غير المواتية ، والحركة ، والاجتماعية الهامشية وضع الأسرة.

إن إدخال مثل هذه المعايير الصارمة لاختيار الأمهات في الدراسة سمح لنا بتقليل التأثير على النتائج الفسيولوجية والاجتماعية والنفسية. عوامل نفسيةوالتي تعتمد عليها مدة الرضاعة الطبيعية بشكل كبير.

إن إدراج الأطفال المبتسرين في الدراسة تمليه الاهتمام المتزايد بالرعاية الصحية العملية في دعم وحماية الرضاعة الطبيعية في هذه الفئة من الأطفال. وبما أن الرضاعة الطبيعية الحصرية يوصى بها فقط للأطفال المولودين الذين يزيد وزنهم عن 2000، فإن القيد المفروض على الإدراج في الدراسة هو الوزن عند الولادة أقل من 2000. وبناءً على ذلك، لم تشمل المجموعات الأطفال المبتسرين جداً المصابين بأمراض خطيرة متأصلة.

شاركت 284 أم في الدراسة. من بين هؤلاء، أكملت 168 امرأة الدورة الرئيسية للفصول باستخدام طريقة "SONATAL" أثناء الحمل: 69 - في NCCD (المجموعة "NCCD S")، 99 - في مستشفى الأطفال الحكومي رقم 109 (المجموعة "109 p S" ). شملت مجموعة المقارنة 116 أمًا تمت ملاحظة أطفالهن في مستشفى الأطفال الحكومي رقم 109 (المجموعة "109 ص ك"). تم الحصول على البيانات من السجلات الطبية واستند الاختيار على نفس معايير المجموعة C. تم تقييم الرضاعة لدى أمهات الأطفال الناضجين والمبتسرين بشكل منفصل. كان العدد الإجمالي للأطفال المبتسرين في الدراسة: 27 - في مجموعتي "NCCH S" و"109 p C" (12 - في SCCH؛ 15 - في الناتج المحلي الإجمالي رقم 109) و20 في مجموعة "109 p K" " مجموعة. وُلد 141 طفلاً لفترة كاملة في مجموعات NCCH C و109 p C (57 في NCCH؛ 84 في الناتج المحلي الإجمالي رقم 109) و96 طفلاً في مجموعة 109 p K.

طرق البحث

تغطي فترة المراقبة سنتين على الأقل من حياة الطفل. تم استخدام الوثائق الطبية (في وقت لاحق من عيادة ما قبل الولادة وعيادة الأطفال)، وتم فحص الأطفال مع مرور الوقت. بالإضافة إلى ذلك، تم استخدام استبيانات تم تطويرها خصيصًا، بما في ذلك عناصر التقييم الذاتي للمرأة لفعالية الفصول المتعلقة بالرضاعة. تم إجراء المعالجة الرياضية للبيانات باستخدام طرق الإحصاء الوصفي. اعتبرت أهمية الاختلافات كافية في ص< 0,05.

نتائج البحث وتحليلها

كانت المجموعات الرئيسية والضابطة من أمهات الأطفال الناضجين والمبتسرين متشابهة في العمر. كان متوسط ​​​​عمر أمهات الأطفال الناضجين في المجموعة "C" 29.1 ± 0.5 سنة - في NCCH و 28.2 ± 0.37 سنة - في مستشفى الأطفال الحكومي رقم 109: في المجموعة "K" - 28.3 ± 0.48 من المجموعة "C" سنة. متوسط ​​عمر أمهات الأطفال المبتسرين من المجموعة "ج": 28.2 ± 0.9 سنة - في المركز الوطني لأطفال الأطفال و27.9 ± 0.7 سنة - في مستشفى الأطفال الحكومي رقم 109؛ في المجموعة "K" - 28.0 ± 0.7. لم تكن هناك فروق في مستوى التعليم، والظروف المعيشية، ومجموعة من الأمراض المصاحبة، ومسار الحمل والولادة، وطبيعة الفترة المحيطة بالولادة ومراضة الرضع للأطفال حديثي الولادة. تتم الرضاعة الطبيعية دون صعوبات كبيرة، منذ الولادة، مع التعلق المبكر بالثدي، عند الطلب. ومن المهم أن تحاول جميع الأمهات في المجموعتين "ج" و"ك" الحفاظ على الرضاعة الطبيعية طوال السنة الأولى من عمر الطفل على الأقل، وأن تكون جميعهن تحت إشراف طبي منتظم. ولم يرتبط ضعف وتوقف الرضاعة بأمراض الأم والطفل أو المزاج النفسي أو الضغط العاطفي أو الحاجة للذهاب إلى العمل/الدراسة. تم تقديم التغذية التكميلية للغالبية العظمى من الأطفال وفقًا لتوصيات السنوات الأخيرة في الفترة من 4 إلى 6 أشهر.

وبناء على نتائج الدراسة وجد أن استخدام طريقة سوناتال يساعد على تحسين الحالة النفسية والعاطفية للأمهات ويطيل فترة الرضاعة لدى أمهات الأطفال الناضجين والمبتسرين. كانت المدة الإجمالية للرضاعة الطبيعية عند الأطفال في فترة الحمل الكاملة من المجموعات "ج" هي: في المركز الوطني لصحة الأطفال - 13.5 ± 0.4 شهرًا؛ في الناتج المحلي الإجمالي رقم 109 - 12.9 ± 0.46 شهرًا؛ بينما المجموعة "K" - 5.55 ± 0.4 شهرًا (ص< 0,0001 и p < 0,0001 с группой «К» соответственно). У матерей недоношенных детей наблюдалась аналогичная картина. В группах «С» грудное вскармливание сохранялось в среднем: в НЦЗД - до 14,6 ± 0,9 месяца, в ГДП № 109 - до 10,6 ± 0,7 месяца; а у группы «К» - только 8,3 ± 0,7 месяца (p < 0,05 и p < 0,05 при сравнении с группой «К» соответственно).

الرضاعة الطبيعية هي الأكثر أهمية في السنة الأولى من حياة الطفل.

أظهر تحليل مدة الرضاعة بشكل مقنع فعالية طريقة سوناتال. وفي الوقت نفسه، فإن طبيعة ديناميكيات الرضاعة خلال السنة الأولى من الحياة لم تختلف بشكل كبير بين أمهات الأطفال الناضجين والمبتسرين. كما أظهرت الدراسة، استمرت نسبة كبيرة من الأمهات في المجموعة الرئيسية في الرضاعة الطبيعية خلال الأشهر الستة الأولى (الأهم)، بينما في المجموعة الضابطة، بحلول هذا العمر، اختفت الرضاعة لدى نصف الأمهات. وفي النصف الثاني من العام، زادت الفروق بشكل ملحوظ، وبحلول نهاية السنة الأولى، حافظت 20% فقط من الأمهات في المجموعة الضابطة على الرضاعة الطبيعية، في حين ساهمت الفصول التي تستخدم طريقة سوناتال في الحفاظ على الرضاعة في أكثر من 65 طفلاً. % من الأمهات. ومن الجدير بالذكر أيضًا مرور الوقت المناسب أثناء أزمات الرضاعة في عمر 3-4 و7-8 أشهر من حياة الطفل من قبل أمهات الأطفال الرضع الناضجين. ولوحظ اتجاه مماثل بين أمهات الأطفال المبتسرين. في المجموعات الضابطة، لم تتمكن العديد من أمهات الأطفال الناضجين، وإلى حد كبير، الأطفال المبتسرين من التغلب عليها. يجب القول أنه مع انخفاض الرضاعة، استخدمت غالبية الأمهات في كلا المجموعتين الأدوية القياسية وطرق العلاج الطبيعي لمكافحة نقص هرمون الحليب، ولكن فقط التدابير الشاملة للحفاظ على الرضاعة، المقترحة في طريقة سوناتال، والتي تؤثر على ما قبل الولادة (المرحلة الأولى، الأولية، المرحلة). لدعم وحماية الرضاعة الطبيعية على النحو الذي حددته منظمة الصحة العالمية).

بالنظر، وفقا للأفكار الحديثة، أن نقص سكر الدم الحقيقي يحدث في ما لا يزيد عن 5٪ من النساء، فإن الاستخدام الأوسع لطريقة سوناتال يمكن أن يقدم مساهمة معينة في دعم وحماية التغذية الطبيعية لدى الأمهات الروسيات.

وبالتالي، فإن استخدام طريقة سوناتال للولادة قبل الولادة يجعل من الممكن تمديد فترة الرضاعة إلى 12 شهرًا لدى غالبية الأمهات المرضعات (أكثر من 65٪ من النساء) مقارنة بالمجموعة الضابطة (لا تزيد عن 20٪).

محتويات برنامج "سوناتال-الرضاعة".

مع الأخذ في الاعتبار النتائج التي تم الحصول عليها في هذا الجزء من الدراسة وفي العديد من الأجزاء الأخرى التي أجراها مؤلفون مستقلون في مدن مختلفة من البلاد، تم تطوير برنامج خاص "SONATAL-رضاعة" في إطار طريقة "SONATAL"، تهدف إلى الدعم الطبي والنفسي والتربوي للرضاعة الطبيعية قبل وبعد الولادة، والتكيف بعد الولادة للأم المرضعة وتربية الطفل في السنة الأولى من الحياة.

يتضمن البرنامج ثلاث دورات غنائية:

1. "موسيقى التواصل" (تحسين التواصل قبل الولادة بين ثنائي الأم والجنين).
2. "موسيقى الولادة" (تحسين المخاض).
3. "موسيقى التغذية" (تحسين الرضاعة الطبيعية للثنائي "الأم المرضعة - الرضيع"، تعليم أنماط السلوك الأولية للطفل).

تتضمن الأسس الفلسفية والمنهجية للبرنامج تكوين الرضاعة المهيمنة لدى الأم، والتحفيز على الرضاعة الطبيعية لدى الطفل. وفي هذه الحالة تتحول عملية الرضاعة الطبيعية إلى عملية تربية الطفل. التغذية مدمجة النظام العامتكوين شخصية الرضيع والطفل الصغير الذي يتقن البرامج اللغوية والثقافية، أي “يمتص الثقافة مع حليب الأم”.

لتنفيذ البرنامج، تم كتابة موسيقى خاصة بالرضاعة الطبيعية - "لاكتونال"، وهي بداية تكوين أنماط سلوك الطفل مثل الإيقاع الحيوي (التغذية، النوم / اليقظة)، التواصل الاجتماعي، المعرفي، الحركي، الفردي الشخصي (الاسم) ، اللعب الفني، الجنس، النظافة.

تنفيذ البرنامج في قسم الخدج بمستشفى الأطفال

تم تصميم البرنامج للاستخدام في كل من الأسرة وقسم الأطفال المبتسرين في مستشفى الأطفال، حيث يتم توفير ثلاثة خيارات للاستخدام خلال فترة حديثي الولادة:

• الوحدة رقم 1 "الطفل في الحاضنة"؛
• الوحدة رقم 2 "الطفل الذي يرضع من الثدي"؛
• الوحدة رقم 3 "الطفل الذي يرضع من الثدي".

في المركز العلمي التابع لمؤسسة الموازنة الحكومية الفيدرالية لصحة الأطفال، يتم إجراء فصول حول برنامج "سوناتال-الرضاعة" في قسم الأطفال المبتسرين وحديثي الولادة. في المجموع، يوفر 18 وظيفة للممرضات.

من بين العاملين المساعدين الطبيين في قسم الأطفال المبتسرين، يتم اختيار الممرضات اللاتي أبدين اهتمامًا بفرصة العمل في إطار برنامج الرضاعة سوناتال (يفضل أولئك الذين يميلون إلى تشغيل الموسيقى) - ممرضة واحدة لكل نوبة عمل.

يتم تكليف كل واحدة منهم بدور "ممرضة الحليب"، وتشرف على استخدام طريقة سوناتال للرضاعة. يجب أن تتمتع بخبرة عمل لا تقل عن ثلاث سنوات في القسم وأن تخضع لندوة مدتها 5 ساعات حول دعم الرضاعة الطبيعية، بما في ذلك استخدام طريقة SONATAL للرضاعة، والتي أجراها طبيب الثدي وعالم النفس في NCCH.

وتشمل واجبات “ممرضات الحليب”، بالإضافة إلى إجراء دروس حول برنامج “سوناتال – الرضاعة”، تقديم المشورة للأمهات ودعمهن في أمور الرضاعة الطبيعية، وجمع وتخزين حليب الثدي.

هذا المجال - دعم الرضاعة الطبيعية، بما في ذلك استخدام طريقة "سوناتال-الرضاعة" - لم يتم إدراجه بعد في أوامر وزارة الصحة الروسية ويتم تنفيذه في إطار مبادرة "المستشفى الصديق للأطفال" المشتركة بين منظمة الصحة العالمية واليونيسيف. .

لإجراء الفصول الدراسية، يتم شراء البرنامج المناسب، والذي يتضمن مجموعة تتكون من توصيات منهجية وقرص مضغوط يحتوي على الأغاني.

للمزيد من الاستخدام الفعالالبرنامج، يتم شراء مركب صغير. يتم تطبيق الملصقات الملونة على مفاتيح آلة النطق (التقنية موصوفة في التوصيات).

تم تخصيص غرفة خاصة بالقسم لإجراء الدروس. إذا كانت هناك مساحة خالية، فيمكن تسمية هذه الغرفة باسم "غرفة الرضاعة الطبيعية".

تتعرف الممرضة - أمينة طريقة "SONATAL" على التوصيات المنهجية، وتتعلم الأغاني المحددة في التوصيات.

خوارزمية لمزيد من عمل الممرضة في إطار البرنامج:

• توزيع مواد إعلامية عن الفصول الدراسية وكتيب "موسيقى حليب الأم" مع اختبار سوناتال "الرضاعة" على النساء المتواجدات في القسم مع أطفالهن. تقوم الممرضة بدور شخصي في إعداد المواد الإعلامية للأمهات، مع مراعاة خصوصيات عمل القسم. تتضمن تعليمات الأم اتخاذ عدة خطوات متتالية في إتقان البرنامج، مع مراعاة برامج الأغاني المحددة المرفقة بالتوصيات.
• جدولة المجموعات والفصول الفردية.
• السيطرة على الاختبار. توفير بيانات الاختبار لأطباء القسم المعالجين.
• دعوة لقسم أخصائيات الرضاعة الطبيعية.
• عرض لفيلم فيديو “سوناتال. موسيقى الميلاد" ودروس فيديو أخرى.
• حفظ مذكرات الرضاعة (الملحق 2).
• إجراء جولة الرضاعة وملء الورقة المقابلة (الملحق 3).
• توصيات للمرضى بشأن التكيف الوليدي (بالتشاور مع الأطباء المعالجين).

الحد الأقصى لعدد الأمهات اللاتي يمكن للممرضة إجراء العمل الفردي والجماعي معهن هو 10 أشخاص.

تتكون مجموعة البرنامج من 4-5 أمهات مرضعات في المتوسط. مع مراعاة الإجراءات المختلفة وتوافر جدول زمني لتنفيذها في نفس الوقت في القسم، يمكن إجراء الفصول الدراسية بما لا يزيد عن 1-2 مجموعة (أي لا يزيد عن 20 أم في القسم). يتم تشكيل المجموعات بناءً على طلب الأمهات.

في المركز العلمي التابع لمؤسسة الموازنة الحكومية الفيدرالية لصحة الأطفال، تُعقد دروس برنامج "سوناتال-الرضاعة" مرتين في الأسبوع (الاثنين والخميس). بداية الجلسة للمجموعة الأولى هي الساعة 14:00 والثانية - 14:30. مدة كل درس 20-25 دقيقة.

يتضمن برنامج الدرس الجماعي ما يلي: الغناء؛ تعزف كل أم على آلة النطق بالتناوب باستخدام بطاقات خاصة (بطاقات حسية) تُكتب عليها أجزاء من لحن الأغاني باستخدام تقنية النغمات الملونة. للعب مع هذه البطاقات، لا تحتاج إلى معرفة الملاحظات، لأن لون الملاحظات الموجودة على البطاقات يتوافق مع لون المفاتيح الموجودة على المركب.

بالإضافة إلى الفصول الجماعية، يتم تقديم دروس فردية خاصة للأمهات. وللقيام بذلك، يتم تزويدهم بمعلومات مختصرة حول الطريقة وكلمات الأغاني التي يتعلمونها في الفصول الجماعية.

تجري الأمهات دروسًا فردية يومية وفقًا لجدولهن الخاص، بعد أن تقوم الممرضة المشرفة على الطريقة بإجراء محادثات فردية معهن. يتم إجراء الفصول الدراسية في وضع إطعام الطفل بأغاني الغناء قبل وأثناء وبعد التغذية (دورة الأغاني "موسيقى التغذية")، في وضع الإيقاعات الحيوية اليومية (دورة الأغاني "إيقاعات اليوم").

ولتنفيذ البرنامج، تم تطوير عدد من الوثائق، والتي يتم ملؤها يوميًا من قبل الممرضة - المشرفة على طريقة سوناتال (الملاحق 2-3).

تتم مراقبة جودة الرعاية المقدمة ضمن البرنامج من قبل الممرضة الكبرى في القسم، حيث تقوم أسبوعيًا بتحليل نتائج عمل الممرضة - أمينة طريقة سوناتال.

المرفق 1

النموذج الطبي النفسي التربوي لطريقة "سوناتال".

أسبوع الحمل	محتويات الفصول
1–4	السمعية - جلسات الاهتزاز الصوتي. تقوم المرأة الحامل خلال هذه الجلسات بأداء تمارين صوتية بسيطة تقلد فيها أصوات الطبيعة (غناء الطيور، أصوات الحيوانات، أصوات الرياح، إلخ).
5–8	أكواناتال - جلسات التعرض للمياه. يتم تنفيذ هذه الدورة في الماء (الدش، الحمام، المسبح) وتتضمن أغاني موضوعية خاصة عن الماء، والحركات في الماء، والحيوانات المائية، وما إلى ذلك.
9–12	الطيران - جلسات العلاج الجوي. تتضمن هذه الجلسات دورة غنائية مع تمارين التنفس الصوتي ("Z" - البعوض، "F" - الخنفساء، "B" - الطبلة، وما إلى ذلك)
13–16	كرونوناتال - جلسات الإيقاع الحيوي. ويشمل ذلك برامج الأغاني التي تتوافق مع إيقاعات اليوم (التهويدات، أغاني الصباح، أغاني المشي، إلخ)
17–22	ميوناتال - الجلسات الحركية. تتضمن هذه الدورة برامج غنائية مرتبطة بالصفات الحركية الأساسية ومراحل تكوين الحركة وأنواع الحركات وما إلى ذلك.
23–28	الحسية - جلسات حسية حركية. تتضمن هذه الدورة برامج الأغاني التي تحتوي بالفعل على عناصر من أبسط ألعاب ما قبل الولادة، والتي تتضمن الاستجابة الحركية اللمسية للجنين للمؤثرات الخارجية ("التمرين"، وما إلى ذلك).
29–40	عيد الولادة - جلسات معرفية جسدية (معرفية). تتضمن هذه الجلسات أغانٍ تحتوي على عناصر تعليمية ممزوجة بحركات مناسبة للصور (على سبيل المثال أغنية "أنتاركتيكا" حيث تقلد الأم حركاتها أثناء الغناء عن طيور البطريق)
33–40	إيكوناتال - جلسات التحضير لما قبل الولادة. تتضمن هذه الدورة برامج غنائية تقوم فيها المرأة الحامل، على شكل تمارين خاصة، بمراحل وحالات المخاض المختلفة (تقوية عضلات البطن - أغنية "سيرتاكي"، استرخاء - أغنية "لا تتسرع"، نفسية المزاج - أغنية "أنا جاهز تمامًا"، إلخ. د.)
37-40 فترة حديثي الولادة	لاكتونال - تشكيل المهيمن على الرضاعة. تتضمن هذه الدورة عددًا من المشاعر الغنائية المتعلقة بالرضاعة الطبيعية في المستقبل. يتم تنفيذ هذه الأغاني على فترات تتوافق مع وقت التغذية المستقبلية (كل 3-3.5 ساعات)

الملحق 2

يوميات الرضاعة

الملحق 3

ورقة عمل تجاوز الرضاعة

قائمة الأدب المستخدم

1.  دليل الرضاعة الطبيعية. منظمة الصحة العالمية/اليونيسيف، 1993. 480 ص.

2.  المبادئ التوجيهية السريرية والتنظيمية للرضاعة الطبيعية. مشروع "الأم والطفل". التعاون الحكومي الدولي الروسي الأمريكي، 2003. 63 ص.

3. الاستراتيجية العالمية لتغذية الرضع والأطفال الصغار. منظمة الصحة العالمية، 2003. 34 ص.

4. البرنامج الوطني لتحسين تغذية الأطفال في السنة الأولى من العمر في الاتحاد الروسي. م.، 2009. 70 ص.

5. بيلييفا آي إيه،نامازوفا بارانوفاL.S.، Turti T.V.، Lukoyanova O.L.، Bombardirovaإ.ب.إدخال مبادئ الرضاعة الطبيعية الناجحة في نظام تقديم الرعاية الطبية للأطفال المولودين قبل الأوان // صيدلة الأطفال. 2014. رقم 11 (5). ص 71-76.

6. لازاريفم.مامي أو الولادة قبل الولادة. م: مجموعة أولما الإعلامية، 2007. 842 ص.

7. لازاريفم.طريقة الوقاية قبل الولادة وتحسين صحة المرأة الحامل والجنين "سوناتال". توصيات منهجية للأطباء. تم اعتماده في اجتماع المجلس العلمي للمركز العلمي لتعليم الأطفال التابع للأكاديمية الروسية للعلوم الطبية. محضر رقم 4 بتاريخ 25/04/2012.

8. أخميروفاإف جي.حالة الصحة الإنجابية للأطفال والمراهقين وطرق تعزيزها في عيادة الأطفال بالمدينة. ملخص أطروحة المرشح في الطب. كازان، 1999.

9. كوشيفاتلفزيون.تأثير نظام التعليم قبل الولادة على صحة الأطفال الصغار. ملخص أطروحة المرشح في الطب. كازان، 2001.

10. ماليارينكوت.ن.تأثير المعلومات المطول كتقنية غير دوائية لتحسين وظائف القلب والدماغ. ملخص رسالة الدكتوراه في الطب. بياتيغورسك، 2004.

11. شيخابوتدينوفات.ن.دور التثقيف قبل الولادة في الحد من مضاعفات الحمل والولادة والخسائر في الفترة المحيطة بالولادة. ملخص أطروحة المرشح في الطب. كازان، 2007.

12. جولوبيفاج.ن.تكوين الوضع الحركي النشط لطفل أقل من 6 سنوات عن طريق التربية البدنية خلال فترات التكيف الرئيسية مع الظروف البيئية. ملخص رسالة الدكتوراه في أصول التدريس. نابريجناي تشلني، 2008.

13. ساديكوفمم.تحسين رعاية المرضى الخارجيين للأطفال في العاصمة. ملخص رسالة الدكتوراه في الطب. م، 2008.

14. كولومينسكاياأ.ن.تحسين نظام الوقاية من الإعاقة لدى الأطفال المعرضين لخطر عصبي كبير في العيادات الخارجية (بدءا من فترة حديثي الولادة). ملخص أطروحة المرشح في الطب. م، 2010.

15. تولشينسكاياإ.أ.ديناميات الحالة النفسية للمرأة الحامل أثناء العلاج بالموسيقى. ملخص أطروحة المرشح في علم النفس. سانت بطرسبرغ، 2010.

16. ريسنينكو أ.البحث عن وتحييد (فحص حديثي الولادة). عنوان URL: http://www.7ya.ru/article/najti-i-obezvredit/ (تم الاطلاع عليه في 23 يونيو 2015).

23 دقيقة قراءة

الوقت التقريبي

مطبعة
وخذها معك

طباعة هذه المقالة

تحميل المقال

خبرة عملية

تحضير عينات الدم الوريدية للأبحاث المخبرية

يهدف هذا الدليل إلى تثقيف الممرضات الذين يقومون بإجراءات جمع الدم الوريدي لإجراء التحاليل المخبرية اللاحقة. قد تكون المواد المقدمة أيضًا ذات أهمية للعاملين الطبيين المسؤولين عن ممارسات السلامة المعدية وإدارة النفايات الطبية ومراقبة الجودة وكذلك لإدارة المنظمات الطبية. يمكن استخدام المواد لتطوير نظام مراقبة الجودة وإجراءات التشغيل القياسية (SOPs).

أعد مجلس كبار الممرضين في مؤسسة الموازنة الحكومية "مستشفى المدينة السريري الذي يحمل اسم V. M. Buyanov من وزارة الصحة في موسكو" توصيات منهجية للممرضات "تحضير عينات الدم الوريدية للاختبارات المعملية" والتي يمكن استخدامها للعمل اليومي في القسم، وكذلك استعدادًا لامتحان الشهادة.

قواعد إعداد المرضى للفحوصات المخبرية

بعد الجراحة، اعتمادا على حجمها وطبيعتها، يمكن أن تستمر التغييرات في المؤشرات المختلفة من عدة أيام إلى ثلاثة أسابيع. بعد ضخ المحاليل، يجب تأخير أخذ عينة الدم لمدة ساعة على الأقل، وبعد ضخ مستحلب الدهون - لمدة 8 ساعات على الأقل.

تم إعداد القسم وفقًا للمعايير الوطنية للاتحاد الروسي "ضمان جودة البحوث المختبرية، الجزء الرابع قواعد إجراء مرحلة ما قبل التحليل" GOST R 53079.4–2008.

يجب أن يتم جمع المواد لإجراء الاختبارات المعملية قبل تنفيذ العلاجية و مقياس تشخيصيأو تأجيلها لفترة زمنية معينة، حسب مدة نتائج الإجراء العلاجي أو التشخيصي.

عند إجراء اختبار معملي باستخدام الدم بشكل روتيني، يجب أخذ العينة على معدة فارغة (بعد حوالي 12 ساعة من الصيام والامتناع عن شرب الكحول والتدخين)، مباشرة بعد استيقاظ الشخص (بين الساعة 7 و9 صباحًا)، مع الحد الأدنى من النشاط البدني. النشاط مباشرة قبل تناوله (خلال 20-30 دقيقة)، مع استلقاء المريض أو جلوسه. عند أخذ عينة من المادة في وقت آخر من اليوم يجب الإشارة إلى الفترة الزمنية التي انقضت منذ آخر وجبة (بعد الأكل يرتفع محتوى الجلوكوز والكوليسترول والدهون الثلاثية والحديد والفوسفات غير العضوي والأحماض الأمينية في الدم ) ويجب مراعاة التقلبات في محتوى عدد من التحاليل في الدم خلال النهار.

يجب أن يشمل إعداد المريض للبحث ما يلي:

• إرشاد المريض شفهيًا وإعطائه مذكرة حول ميزات الدراسة الموصوفة (للحصول على مثال للمذكرة، انظر الملحق 1)؛
• امتثال المريض للنظام الموصوف وقواعد جمع المواد<…>.

عملية جمع الدم الوريدي

اتبع دائمًا لوائح الوقاية من العدوى ومكافحتها (الملحق 2)، بالإضافة إلى إجراءات جمع الدم الوريدي وقواعد ملء الأنابيب المفرغة (الملاحق 2، 3).

إعداد الأدوات والمعدات

قم بإعداد الأدوات والمعدات اللازمة للإجراء ووضعها في مكان يسهل الوصول إليه على صينية أو طاولة متحركة.

الأدوات والمعدات المطلوبة تشمل:

• كرسي بزل الوريد
• وسادة لمحاذاة ثني الكوع (في حالة عدم وجود كرسي خاص)؛
• مجموعة من الأنظمة لجمع عينات الدم بأحجام مختلفة (الإبر الآمنة و/أو المستقيمة، إبر الفراشة أو المحاقن)؛
• مجموعة من الأنابيب المخبرية لعينات الدم، مثبتة على رفوف في وضع رأسي؛
• قفازات يمكن التخلص منها بالحجم المطلوب؛
• عاصبة يمكن التخلص منها أو قابلة لإعادة الاستخدام؛
• كيس ثلج أو كيس بارد؛
• جص لاصق مبيد للجراثيم.
• ملحقات التدفئة لزيادة تدفق الدم (قطعة قماش مبللة دافئة أو أكياس هلامية خاصة يتم تسخينها إلى 40 درجة مئوية)؛
• مطهرات الجلد لمعالجة اليدين؛
• مطهر لعلاج سطح الجلد قبل بزل الوريد.
• الشاش المعقم أو مسحات القطن.
• حاويات مختومة لنقل العينات؛
• حاوية مقاومة للثقب لنفايات الأدوات الحادة من الفئة ب؛
• النماذج المخبرية؛
• أدوات الكتابة؛
• ملصقات للعينات المختبرية؛
• تذكير حول التلاعبات التي يتم تنفيذها.

إقامة اتصال مع المريض

• قدم نفسك للمريض واطلب اسمه الكامل.
• التأكد من مطابقة البيانات الشخصية للمريض لما هو مكتوب في استمارة المختبر.
• التأكد من أن المريض لا يعاني من حساسية تجاه أي أدوية أو مواد، وأن إجراء سحب عينة الدم يتحمله.
• أخبر المريض بإيجاز عن كيفية سير الإجراء.
• تأكد من أن المريض مرتاح (الجلوس أو الاستلقاء).

معالجة صحية لليدين

• اغسل يديك بالماء والصابون وجففها بمنشفة يمكن التخلص منها، ثم امسح يديك بمحلول مطهر على كامل سطح يديك.
• بعد تنظيف اليدين، ارتد قفازات يمكن التخلص منها بالحجم المطلوب.

تحديد موقع VENPUNCTION

• ضع ذراع المريض وتحقق من الحفرة المرفقية أو الساعد.
• حدد موقع الوريد الأكثر وضوحًا والذي يمكن الوصول إليه بسهولة. يؤثر التحديد الصحيح للوريد لبزل الوريد أيضًا على اختيار حجم الإبرة المناسب.

عادة ما يكون الوريد الزندي المتوسط ​​هو الأمثل لبزل الوريد. يوصى بتجنب استخدام الوريد الإنسي بسبب قربه من الشرايين ونهايات الأعصاب. كما لا ينصح بإجراء بزل الوريد في موقع انحراف الأوردة، لأن ذلك يزيد من خطر الإصابة بالورم الدموي.

• ضع عاصبة يمكن التخلص منها أو قابلة لإعادة الاستخدام على ارتفاع 5-7 سم فوق موقع بزل الوريد وتأكد مرة أخرى الاختيار الأمثلالأوردة. يتم تطبيق العاصبة لمدة لا تزيد عن دقيقة واحدة.

تطهير موقع VENEPONCTION

• باستخدام ضغط لطيف، امسح موقع الثقب المقصود بمسحة مبللة بمحلول كحول الأيزوبروبيل 70٪. يوصى بالانتقال من موقع الثقب المقصود إلى الخارج، بشكل حلزوني، داخل دائرة نصف قطرها 2 سم أو أكثر من المركز.
• اترك المطهر على الجلد حتى يجف من تلقاء نفسه لمدة 20-30 ثانية.

لا تلمس سطح الجلد النظيف، على وجه الخصوص، لا تستخدم إصبعك لتوجيه نقطة الإبرة. إذا لمست موقع بزل الوريد، كرر الإجراء لتطهير سطح الجلد.

بزل الوريد

• ثبت يد المريض وضع إبهامك أقلمواقع بزل الوريد.
• اطلب من المريض أن يصنع قبضة لتصور الأوردة بشكل أفضل. لا ينبغي أن يُطلب من المريض "العمل بقبضته".
• أدخل الإبرة (إبرة الفراشة أو إبرة مع حامل متصل) في الوريد بزاوية حوالي 15 درجة، مع الاستمرار في تحريك طرف الإبرة على طول الوريد.

ملء الأنبوب المفرغ بعينات الدم

استخدم دائمًا المجموعة الأصلية المتوافقة: الإبرة (أو إبرة الفراشة)، وحامل أنبوب الاختبار، والأنابيب المفرغة.

• بالنسبة للإبرة ذات الحامل: أمسك الحامل بالإبرة في الوريد بيد واحدة، وأدخل الأنبوب المفرغ في الحامل باليد الأخرى واضغط بإبهامك حتى يتوقف للسماح بتدفق الدم إلى الأنبوب.
• بالنسبة لإبرة الفراشة: قم بتثبيت "أجنحة" إبرة الفراشة على ذراع المريض باستخدام شريط لاصق لتثبيت الإبرة في الوريد. أثناء الإمساك بالحامل بيد واحدة، أدخل الأنبوب المفرغ في الحامل باليد الأخرى واضغط حتى يتوقف بإبهامك للسماح بتدفق الدم إلى الأنبوب.
• عندما يدخل الدم إلى الأنبوب الأول (أو لمدة لا تزيد عن دقيقة واحدة)، قم بفك العاصبة.
• املأ العدد المطلوب من أنابيب الاختبار، مع مراعاة التسلسل المطلوب لملء أنابيب الاختبار، وعدد التحريكات (الملحق 3). ضع الأنابيب المملوءة عموديًا على الرف.
• قم بإزالة الإبرة بعناية واضغط بخفة على موقع الثقب باستخدام مسحة معقمة، ثم قم بتثبيتها بشريط لاصق.

اطلب من المريض عدم ثني الذراع لأن ذلك قد يؤدي إلى تكوين ورم دموي.

• إبلاغ المريض بأن الإجراء قد اكتمل.

الانتهاء من الإجراء

• ضع الإبر المستخدمة (إبرة وحامل أو إبرة فراشة وحامل) في حاوية الأدوات الحادة من الفئة ب المقاومة للثقب.
• التحقق من التسميات والنماذج للتأكد من دقتها.
• تخلص من العناصر المستخدمة في حاويات النفايات المناسبة من الفئة ب.
• قم بإجراء نظافة اليدين مرة أخرى كما هو موضح أعلاه في قسم "نظافة اليدين".

تحضير عينات الدم للنقل

• تحقق جيدًا من ملصقات ونماذج الأنابيب قبل إرسالها.
• قم بتعبئة أنابيب العينات عموديًا في حاوية محكمة الإغلاق.

تنظيف مكان العمل

• ارتداء القفازات وتنظيف سطح العمل بمحلول مطهر. اتبع بروتوكولات التطهير الخاصة بمؤسستك.

في حالة حدوث ثقب، أو قطع، أو التعرض للدم من خلال الجلد المكسور، وما إلى ذلك، اطلب المساعدة الفورية واستكمل تقرير الحادث، وابدأ العلاج الوقائي بعد التعرض (PEP) كما هو مطلوب من قبل مؤسستك.

إجراءات جمع الدم الوريدي عند الأطفال

عند اختيار عينة الدم (الوريدية أو الشعرية) والتقنية المناسبة، يجب الاسترشاد بممارسات مؤسستك.

• إبر الفراشة لبزل الوريد بقياس 23-25 ​​جم (0.6-0.5 مم) مع قسطرة قصيرة (15-20 سم)؛
• إبر السلامة أو إبر الفراشة لتقليل مخاطر الالتصاق العرضي من قبل الموظفين أو الأطفال؛
• أنابيب مفرغة خاصة ذات محتوى فراغ منخفض للحصول على حجم عينة صغير (2-4 مل).

للأطفال أقل من شهرين. لا يمكن استخدام الكلورهيكسيدين كمطهر.

تحديد موقع VENPUNCTION واستخدام أساليب خاصة لتثبيت الطفل في الوضعية المطلوبة

• اعتمادًا على عمر الطفل، قد يكون موقع بزل الوريد: الوريد الزندي المتوسط، الوريد الصافن الجانبي للذراع، الأوردة الظهرية للذراعين والساقين، الوريد الصافن الكبير للساق، والأوردة الجانبية للذراع. فروة الرأس.
• وبمساعدة طاقم تمريض إضافي ذي خبرة و/أو أولياء أمور مدربين، ينبغي وضع يد الطفل أو رأسه في الوضع الأمثل.

إدارة المخلفات

لضمان سلامة الطاقم الطبي عند جمع النفايات الطبية وإتلافها ونقلها، لا بد من ما يلي:

• جمع النفايات الطبية، بما في ذلك مكونات أنظمة التفريغ التي تستخدم لمرة واحدة لجمع الدم، وارتداء معدات الحماية (القفازات المطاطية، والملابس الصحية، وما إلى ذلك)؛
• نقل وتخزين محتويات حاويات الأدوات الحادة المقاومة للثقب في مكان محمي حتى يتم إزالتها أخيرًا من مبنى مرفق الرعاية الصحية.

عند جمع النفايات الطبية وتخزينها مؤقتاً ونقلها، يُحظر:

• تفكيك مكونات أنظمة جمع الدم بعد استخدامها؛
• جمع النفايات الثاقبة والحادة في أكياس بلاستيكية وحاويات مماثلة قابلة للثقب؛
• ملء حاويات الأدوات الحادة المقاومة للثقب بأكثر من ثلاثة أرباعها؛
• صب الأجزاء المجمعة من أنظمة التفريغ التي تستخدم لمرة واحدة لجمع الدم من حاوية إلى أخرى؛
• ضع حاويات لتجميع أجزاء من أنظمة التفريغ التي يمكن التخلص منها لجمع الدم بالقرب من أجهزة التدفئة الكهربائية.

رقابة جودة

<…>يجب تقييم جودة مرحلة ما قبل التحليل من وجهة نظر المريض والطبيب والمختبر.

من وجهة نظر المريض، فإن معايير جودة مرحلة ما قبل التحليل هي إعلام المريض في الوقت المناسب عن ميزات التحضير لإجراء الاختبارات، ووقت أخذ عينات الدم، وكذلك معدات غرفة العلاج، وراحة الموقف عند أخذ عينات الدم، وجودة إجراء بزل الوريد من قبل الممرضة، واستخدام أجهزة آمنة يمكن التخلص منها لأخذ الدم، والحد الأدنى المطلوب من الدم المأخوذ للاختبار، والإكمال السريع لإجراءات جمع الدم، والموقف الودي للممرضة أثناء الإجراء.

من منصب ممرضة، فإن معايير جودة مرحلة ما قبل التحليل هي توافر التوصيات والوثائق التنظيمية الأخرى بشأن قواعد وتقنيات سحب الدم للاختبارات المعملية من مجموعات مختلفة من المرضى (اعتمادا على العمر، ونوع الدراسة، وما إلى ذلك)، وإتاحة الفرصة لهم لتحسين مؤهلاتهم بانتظام، فضلاً عن توافر الأدوات اللازمة للأداء الفعال والآمن للإجراءات والتلاعبات.

أحد معايير جودة مرحلة ما قبل التحليل لأخصائيي المختبرات هو الحصول على عينات دم مع توثيقها بشكل صحيح، دون وجود علامات انحلال الدم، أو شحوم الدم، أو تخثر الدم (في أنابيب اختبار تحتوي على مضاد للتخثر)، في أقرب وقت ممكن بعد جمعها.

ولذلك فإن كافة العمليات والإجراءات والمواد المستخدمة في مرحلة ما قبل التحليل يجب أن يتم تحديدها في شكل معايير (تعليمات)، على سبيل المثال، في دليل الجودة لمرحلة ما قبل التحليل، والذي ينبغي أن يكون متاحاً لأخصائيي المختبرات، متخصصون من المنظمات الطبية التي يجري المختبر أبحاثًا لها، والسلطات التنظيمية.

يجب أن يتضمن دليل الجودة لمرحلة ما قبل التحليل ما يلي:

• معلومات حول إجراءات إعداد المرضى للبحث - تعليمات للممرضة حول كيفية إعداد المريض للبحث، وكذلك تعليمات للمريض حول التحضير للبحث؛
• تعليمات للممرضة بشأن تحديد هوية المريض ووضع العلامات على العينات؛
• وصف عملية أخذ عينات الدم، بما في ذلك قائمة المواد الاستهلاكية (نظام الفراغ ومكوناته)؛
• تعليمات للممرضة بشأن أخذ عينات الدم لمختلف أنواع الاختبارات؛
• تعليمات للممرضة لإجراء بزل الوريد.
• تعليمات لإعداد العينات للنقل؛
• تعليمات لعينات الطرد المركزي ل أنواع مختلفةالبحوث المخبرية؛
• تعليمات تسليم عينات الدم إلى المختبر.

يجب أن يكون لدى الوحدة الهيكلية لمنظمة طبية شخص مسؤول عن تنفيذ عمليات وإجراءات مرحلة ما قبل التحليل.

الوقاية والسيطرة على الالتهابات

يتعرض العديد من العاملين في مجال الرعاية الصحية لخطر الإصابة بأكثر من ثلاثين مسببًا للأمراض الخطيرة، بما في ذلك فيروس نقص المناعة البشرية والتهاب الكبد الوبائي B وC وD، نتيجة للالتصاق العرضي بإبرة مستعملة. وفقًا للبيانات الموجودة من Rospotrebnadzor، فإن معدل انتشار التهاب الكبد B وC وحدهما بين العاملين في المجال الطبي أعلى بثلاث مرات من المعدل الوطني. في الوقت نفسه، بين العاملين الطبيين، فإن الحقن والجروح والإصابات الأخرى التي تحدث عند إجراء التلاعب "اليدوي" بالمحاقن والإبر بعد إجراء الحقن أو سحب الدم، شائعة للغاية. ما يقرب من 95٪ من المنظمات الطبية في الاتحاد الروسي تمارس التفكيك اليدوي للحقن وجمع الإبر، مما يشكل أكبر خطر للحقن العرضي والعدوى المنقولة بالدم اللاحقة. ولهذا السبب تعتبر منظمة الصحة العالمية الإصابة بالوخز بالإبر واحدة من أخطر المخاطر الصحية التي يتعرض لها العاملون في مجال الرعاية الصحية.

تضمن أنظمة التفريغ لجمع الدم في جميع أنحاء العالم سلامة العاملين في المجال الطبي إلى جانب معدات الحماية الجماعية والفردية (الأقنعة والعباءات والقفازات).

ومن الجوانب المهمة أيضًا لسلامة العاملين في المجال الطبي استخدام الحلول الهندسية الخاصة لتوفير الحماية ضد وخز الإبر العرضي. وتشمل هذه الإبر ذات الغطاء الواقي الخاص الذي يغلقه مباشرة بعد خروجه من الوريد ويحمي من الحقن العرضي.

جهاز آخر لجمع الدم الآمن هو إبر الفراشة، المجهزة بآلية وقائية، عند تفعيلها، تدخل الإبرة في علبة بلاستيكية وتمنع خطر الحقن العرضي.

يساعد الانتقال إلى استخدام الإبر بآليات الحماية على تقليل ضياع وقت العمل في حالة الإصابات الناجمة عن الإبر ويقلل من تكاليف المؤسسة الطبية لاستبدال الموظفين. وفيما يلي قائمة بالإجراءات الأساسية للوقاية والسيطرة على انتشار العدوى:

الإجراء اللازم	ملحوظات
اغسل يديك بالماء والصابون أو عالجهما بمحلول مطهر على أساس الكحوللمدة 30 ثانية على الأقل	-
استخدم زوجًا واحدًا من القفازات غير المعقمة لكل إجراء/مريض	لا ينبغي استخدام نفس زوج القفازات على أكثر من مريض واحد. لا تغسل القفازات لإعادة استخدامها
استخدم أداة يمكن التخلص منها لجمع عينات الدم	لا تستخدم حقنة أو إبرة أو أداة خدش على أكثر من مريض واحد
تطهير الجلد في موقع بزل الوريد	لا تلمس موقع بزل الوريد بعد تطهيره
تخلص فورًا من الأداة المستخدمة (الإبرة أو المحقنة) في حاوية الأدوات الحادة.	لا تترك أبدًا إبرة أو حقنة غير محمية خارج حاوية الأدوات الحادة.
أغلق حاوية الأدوات الحادة بغطاء.	لا تملأ حاوية الأدوات الحادة بأكثر من ثلثي سعتها.
في حالة حدوث حادث أو إصابة بإبرة أو أدوات حادة، احصل على المساعدة وابدأ العلاج الوقائي بعد التعرض (PEP) في أقرب وقت ممكن، باتباع البروتوكول المحدد.	لا ينبغي تأخير PEP لأكثر من 72 ساعة بعد التعرض للمواد التي يحتمل أن تكون ملوثة.

المرفق 1

كيف تعد نفسك بشكل صحيح لفحص الدم

( مذكرة للمرضى )

1. تجنب النشاط البدني الثقيل قبل 24 ساعة من سحب الدم.
2. لا تأكل الطعام أو تشرب الكحول قبل 12 ساعة من سحب الدم (من الساعة 19:00 إلى الساعة 07:00).
3. لا تدخن قبل ساعة من جمع الدم.
4. ابقِ على الأقل 10-15 دقيقة في حالة راحة قبل سحب الدم.
5. للإبلاغ عامل طبيمن الذي يأخذ الدم، حول إمكانية تناول الأنسولين، تناول الأدوية، إلخ.
6. يتم جمع الدم من الساعة 07:00 إلى الساعة 10:00.

الملحق 2

إجراء جمع الدم الوريدي باستخدام نظام فراغ

1. التعرف على المريض:
   قل مرحبا؛
   عرفنى بنفسك؛
   التحقق من بيانات المريض (الاسم الكامل، المعرف الرقمي)؛
   تعرف على مدى تحمل الإجراء.
2. ضع عاصبة على مسافة 7-10 سم فوق موقع البزل المقصود. قم بتطهيره واتركه حتى يجف.
3. تحقق من سلامة الملصق الموجود على الإبرة. إذا كان الملصق تالفًا، فلا تستخدم الإبرة. إذا لم يكن الملصق تالفًا، قم بإزالة الغطاء الواقي الأبيض.
4. برغي الإبرة في الحامل. اسحب غطاء حماية الإبرة الأرجواني إلى أقصى حد ممكن. قم بإزالة الغطاء الواقي من الإبرة.
5. قم بإجراء عملية جمع الدم كالمعتاد. يجب أن تكون ذراع المريض مائلة قليلاً إلى الأسفل.
6. أدخل أنبوب الاختبار في الحامل. ضع إصبعك السبابة والأصابع الوسطىعلى الألسنة الموجودة أسفل الحامل، ادفع أنبوب الاختبار إلى إبرة الحامل حتى يتوقف حتى تثقب غطاء أنبوب الاختبار.
7. قم بفك العاصبة بمجرد أن يبدأ الدم بالتدفق إلى الأنبوب. لا يُنصح بوضع عاصبة لأكثر من دقيقة واحدة قبل إجراء عملية بزل الوريد.
8. امزج جميع الأنابيب 5-6 مرات على الأقل، باستثناء أنبوب السيترات (3-4 مرات) لضمان الخلط الصحيح لعينة الدم مع الكواشف. لا تهتز! خلط الإهمال قد يسبب انحلال الدم.
9. قم بتغطية موقع الثقب بقطعة شاش معقمة وإزالة الإبرة. امسك موقع البزل لعدة دقائق لمنع تكوين ورم دموي في موقع البزل.
10. تفعيل آلية الدفاع- ضع الغطاء الأرجواني على الإبرة حتى تسمع نقرة مميزة. ضع الإبرة والحامل في حاوية التخلص من الإبرة.

الملحق 3

تسلسل أخذ الدم الوريدي في أنابيب تحتوي على فراغ وعدد تحريكات المادة الحيوية حسب نوع الأنبوب

لون غطاء أنبوب الاختبار	مجال تطبيق أنبوب الاختبار	عدد التقلبات
الأزرق الأرجواني	لزراعة الدم (الهوائية أولاً، ثم اللاهوائية)	8-10 مرات
أزرق	لتحديد معلمات التخثر باستخدام عينة بلازما السترات	3-4 مرات
أسود	لقياس معدل ترسيب كرات الدم الحمراء (ESR)	8-10 مرات
أحمر	لأبحاث المصل في الكيمياء الحيوية	5-6 مرات
أصفر	لدراسة المصل في الكيمياء الحيوية (مع هلام الفصل)	5-6 مرات
البرتقالي	لدراسة المصل في الكيمياء الحيوية (تسريع إنتاج المصل مع الثرومبين وهلام الفصل)	5-6 مرات
أخضر	لأبحاث البلازما في الكيمياء الحيوية	8-10 مرات
اخضر فاتح	لأبحاث البلازما في الكيمياء الحيوية (مع هلام الفصل)	8-10 مرات
أرجواني	لدراسة الدم الكامل في أمراض الدم	8-10 مرات
لون القرنفل	لتحديد فصيلة الدم	8-10 مرات
رمادي	لاختبار الجلوكوز	8-10 مرات
أزرق غامق	لدراسة العناصر الدقيقة والتحليلات السمية	8-10 مرات

1 تم تطوير التوصيات من قبل فريق من المؤلفين برئاسة ت. في. أمبليفا، كبير المتخصصين المستقلين في التمريضوزارة الصحة في موسكو، الممرضة الرئيسية لمؤسسة الموازنة الحكومية "مستشفى المدينة السريري الذي يحمل اسم V. M. Buyanov من وزارة الصحة في مدينة موسكو". نُشرت باختصار ومع تغييرات تحريرية. - ملحوظة. إد.

مجلة إلكترونية لرئيس هيئة التمريض