Prevádzkové riziká: príčiny výskytu

Operačné riziko zaujíma osobitné miesto medzi rizikami spoločnosti a je formulované ako riziko priamych a nepriamych strát v dôsledku skresleného návrhu podnikových procesov, neefektívnosti vnútorných kontrolných postupov, technologických odchýlok, neoprávneného konania personálu a vonkajších vplyvov. Keďže tieto rizikové faktory sú čiastočne v sfére vplyvu manažmentu spoločnosti, existuje možnosť obmedzeného vplyvu na zdroj operačného rizika. Z tohto dôvodu je hlavným smerom riadenia operačných rizík spoločnosti ich minimalizácia, a nie optimalizácia, ktorá je typická pre iné typy rizík.

Dominantnú úlohu pri vzniku operačného rizika zohráva vnútorná neistota fungovania procesu spoločnosti, ktorá je spojená s neschopnosťou presne predpovedať ľudské správanie pri práci (ľudská neistota), so zložitosťou použitej technológie, úrovňou spoľahlivosť zariadení, tempo technického prevybavovania výroby a pod. (technická neistota) a s túžbou ľudí vytvárať sociálne väzby a skupiny, správať sa v súlade s prijatými vzájomnými záväzkami, rolami, tradíciami (sociálna neistota).

Potenciálna príležitosť na zvýšenie konkurencieschopnosti spoločnosti je v oblasti riadenia operačných rizík minimalizáciou rizík spojených s používanými technológiami, ale predovšetkým s vlastným personálom.

Proces riadenia pracovných zdrojov podniku je kontinuálny a mal by zahŕňať: formuláciu cieľov, zámerov a požiadaviek na personál, výber a prijímanie pracovníkov, hodnotenie výkonu, rozvoj a vzdelávanie, pohyb personálu, racionalizáciu systému motivácie práce, odmeňovania a stimuly. Je potrebné brať do úvahy skutočnosť, že v každej fáze procesu riadenia vznikajú relevantné riziká, no zároveň existujú podmienky na ich minimalizáciu. Napríklad vo fáze vývoja požiadaviek na personál môžu vzniknúť pracovné riziká ako nesúlad medzi konkrétnou pozíciou a typmi činností, funkcií, cieľov, cieľov, technológie. Príčinu pracovného rizika treba hľadať v iracionálnom rozdelení funkčných povinností v personálnej tabuľke firmy alebo v skreslenej pracovnej náplni. Aby sa toto riziko minimalizovalo, mala by byť vytvorená primeraná štruktúra pozícií, právomocí a zodpovedností a nástroj by mal byť použitý nie popis práce popisujúci hlavné funkcie zamestnanca, ale popis (model) pracoviska - hlavný dokument, ktorý umožňuje okrem iného posúdiť, či je kandidát schopný obsadiť voľné pracovné miesto vykonávať príslušné funkcie.

Vedenie spoločnosti považuje súčasne pracujúceho človeka za „ekonomického“ (podľa potreby vykonávať pridelenú prácu za určitú materiálnu odmenu), „psychologického“ (psychicky pripraveného na prácu), „technologického“ (podriadeného pracovným operáciám) a „etického“ (v súlade s požiadavkami profesionálnej etiky). Zároveň v organizačnom prostredí pracujúci človek „hrá“ aj „komunikuje“. „Konajúci“ človek sa prejavuje v interakciách a reakciách a „komunikujúci“ sa cíti začlenený alebo odcudzený v komunikačnom priestore firmy. Interakcia v organizačnom prostredí a zapojenie človeka do organizácie vytvára podmienky pre rozvoj spolupráce a odcudzenie od organizácie spôsobuje konfrontáciu. Angažovanosť alebo odcudzenie človeka od organizácie je do značnej miery výsledkom jeho socializácie do prostredia organizácie, ktoré môže mať charakter splynutia s prostredím, spolupráce alebo konfliktu. zlúčenie naznačuje lojálne správanie zamestnanca. Spolupráca je spojená s potrebou zamestnanca vstúpiť do prostredia organizácie, aby sa podieľal na spoločných aktivitách a dosahoval osobné ciele, ale nezaručuje lojálny postoj k organizácii. Konflikt zbavuje človeka možnosti bezpodmienečne vstúpiť do organizačného prostredia.

Absencia alebo nízka miera zapojenia zamestnancov do organizácie je jednou z hlavných príčin vzniku personálnych rizík. Početné štúdie podnikových vzťahov naznačujú, že nie viac ako 30 % zamestnancov je absolútne lojálnych k svojej spoločnosti, ale približne 50 % zamestnancov je pripravených na nezákonné správanie a je schopných spôsobiť škodu svojej spoločnosti, ak to nevedie k negatívne dôsledky, a 20 % sa snaží poškodiť spoločnosť, aby uspokojili svoje potreby, a to aj pri ohrození seba samých. Manažérska prax uvádza, že iba 20 % pokusov o neoprávnený prístup k dôverným firemným informáciám je realizovaných zvonku a hackovanie počítačových sietí je vykonávané rovnako nezávislými hackermi aj nespokojnými zamestnancami firmy. Približne 80 % škôd na majetku spoločností je spôsobených ich vlastným personálom.

Prevádzkové riziká vznikajú v dôsledku konania alebo nečinnosti zamestnancov spoločnosti. Medzi dôvody ich výskytu možno rozlíšiť tri hlavné:

· nedostatočná (alebo pre niektorých predstaviteľov nadmerná) úroveň ľudského kapitálu personálu;

· ľudský faktor ako odraz psychologického portrétu jednotlivca, neadekvátneho funkčným alebo pracovným povinnostiam;

· nízka miera angažovanosti človeka v organizačnom prostredí ako dôsledok absencie (alebo neprijateľnosti pre každého) jednotnej podnikateľskej kultúry spoločnosti.

Vytvorenie vnútorného kontrolného systému spoločnosti

Východiskovým predpokladom pre vytvorenie efektívneho mechanizmu na minimalizáciu všetkých druhov operačného rizika je vytvorenie systému vnútornej kontroly (personálneho auditu) spoločnosti, ktorý by mal zabezpečiť:

· jednotnosť systému personálneho auditu v rámci organizačnej štruktúry spoločnosti;

· nepretržité sledovanie aktuálnych aktivít personálu spoločnosti;

· rýchla identifikácia a hodnotenie rizikových faktorov;

· dostupnosť spoľahlivých, včasných a úplných informácií pre hodnotenie aktuálnych aktivít a rozhodovanie.

Vzhľadom na to, že základom konkurenčných výhod každej spoločnosti sú jej kľúčové a jedinečné kompetencie odrážajúce úroveň vedomostí, zručností a schopností jej zamestnancov, systém interného personálneho auditu prispieva k:

• skutočné posúdenie trhovej hodnoty spoločnosti;
• posúdenie postavenia spoločnosti v konkurenčnom prostredí a trhových vyhliadok;
• zlepšenie metód riadenia;
• dynamická reakcia na zmeny v konkurenčnom prostredí;

· včasné uvoľnenie z „personálneho balastu“ a zvýšenie produktivity práce.

Budovanie firemného personálneho profilu

Systém personálneho auditu by mal vychádzať z personálneho profilu spoločnosti, ktorý by mal byť na základe chápania organizácie ako sociálno-technického systému vybudovaný samostatne pre výrobných a riadiacich pracovníkov spoločnosti (obchodnej jednotky). Konštrukcia personálneho profilu firmy by podľa nášho názoru mala vychádzať z teórií konkrétnej predstavy o predmete motivácie od D. McGregora (teória „X“ a „Y“) a V. Ouchiho (teória „Z“ “). V nadväznosti na tieto teórie personálny profil akejkoľvek spoločnosti bez ohľadu na oblasť činnosti, prijatý systém riadenia, zložitosť organizačnej štruktúry atď. môžu byť zastúpené tromi kategóriami zamestnancov:

• kategória „X“ (odolní pracovníci), neschopní a neochotní pracovať;

Tento predpoklad je potvrdený situačným modelom vodcovstva Harsayho a Blancharda, ktorý pracuje s pojmom „zrelosť nasledovníkov“ ako miera, do akej majú ľudia schopnosť a túžbu vykonávať úlohu stanovenú vodcom. Model identifikuje štyri stupne zrelosti nasledovníkov:

M1 - skupina nie je schopná a ochotná pracovať pre svoju nekompetentnosť alebo nedostatok sebavedomia;

M2 - skupina nie je schopná, ale chce pracovať, má motiváciu konať, ale chýbajú jej zručnosti a schopnosti;

M3 - skupina je schopná, ale nechce pracovať, pretože ju nepriťahuje navrhovaná práca;

M4 – skupina je schopná a ochotná urobiť to, čo jej navrhne vedúci.

Personálny profil spoločnosti možno považovať za kombináciu štyroch kategórií personálu: personál, personál, personálno-zdrojový, personálno-kapitálový, v ktorých je ľahké vysledovať súlad so štádiami vyspelosti nasledovníkov.

Vzhľadom na to, že vyspelosť človeka v skupine je stabilná, pomaly sa mení pod vplyvom investícií do ľudský kapitál charakteristikou, možno konštatovať, že:

• kategória „X“ zodpovedá skupine M1 (rámy);
• kategória „Y“ zodpovedá skupinám M2 a M3 (personál a zdrojový personál);
• Kategória „Z“ zodpovedá skupine M4 (personál-kapitál).

Racionálny personálny profil zamestnancov spoločnosti by mal odrážať úroveň kvalifikácie personálu dostatočnú na výkon pracovných funkcií a vysoký stupeň motiváciu k produktívnej práci pri minimalizácii počtu pracujúcich neschopných a neochotných pracovať. Tieto črty skupiny zamestnancov kategórie „X“ nie sú stabilnou charakteristikou, ale sú vlastné každému zamestnancovi v období priemyselnej a sociálnej adaptácie na organizačné prostredie. Kvalifikačné a vzdelávacie riziká sú v tomto prípade najpravdepodobnejšie, ale s nevýznamnou mierou vplyvu vzhľadom na to, že nový zamestnanec je pod dohľadom mentora a úroveň oficiálneho vplyvu zamestnanca je extrémne nízka. Hlavnou podmienkou úspešnej adaptácie zamestnanca by malo byť zabezpečenie splynutia zamestnanca so skupinou, prekonanie stereotypu vyhýbavej motivácie v jeho mysli a upevnenie vzorcov motivačnej motivácie.

Jadro pracovnej sily firmy tvoria zamestnanci kategórie „Y“ – ide spravidla o ľudí v strednom veku, ktorí aktívne budujú svoj ľudský kapitál, vedomosti a zručnosti. Miera pravdepodobnosti a miera dopadu kvalifikačných a vzdelávacích rizík v tejto skupine sú priemerné.

Všeobecne sa uznáva, že medzi zamestnancov kategórie „Z“, ktorí sú schopní a ochotní pracovať, by mali patriť vysokokvalifikovaní pracovníci a vrcholový manažment, pričom počet takýchto zamestnancov je obmedzený zoznamom existujúcich pozícií v personálnej tabuľke spoločnosti. Vzhľadom na vysokú kvalifikáciu je pravdepodobnosť rizika v tejto skupine relatívne nízka, ale stupeň expozície je extrémne vysoký. Podľa nášho názoru sú pracovníci v tejto kategórii nerovnomerne rozmiestnení na všetkých stupňoch riadenia spoločnosti bez zohľadnenia ich zaradenia v organizačnej riadiacej štruktúre. Ide o jednotlivcov so stimulmi, mentorov a členov personálnej rezervy na všetkých úrovniach. Okrem toho má obsah personálnej práce zameranej na predchádzanie personálnym rizikám prispievať k odborným a sociálny vývoj akéhokoľvek zamestnanca, vzbudiť v ňom záujem o prácu, schopnosť a chuť pracovať. Princíp „Ak viete, ste varovaní“ podporuje pozitívne vnímanie technologickej disciplíny zamestnancami, čo znižuje pravdepodobnosť vzniku rizikových situácií. Z tohto dôvodu, čím širšie sú zamestnanci kategórie „Z“ zastúpení vo všetkých divíziách spoločnosti na všetkých úrovniach riadenia, tým vyššia je konkurencieschopnosť zamestnancov spoločnosti ako celku.

Metóda komplexného hodnotenia personálu „assessment centrum“

Na zostavenie personálneho profilu zamestnancov firmy môžete využiť rôzne v praxi overené metódy personálneho hodnotenia. Napriek tomu, že vedenie spoločnosti má k dispozícii množstvo vedecky podložených metód prvotného aj následného personálneho hodnotenia, v ruskej praxi sa používa len obmedzená časť z nich, predovšetkým rozhovory a testovanie. Zdá sa nám, že pri zostavovaní rizikového personálneho profilu by sa firma mala zamerať na metódu komplexného personálneho hodnotenia, nazývanú „assessment centrum“. Psychologické hodnotenie pri výbere a umiestňovaní personálu je relatívne nový formulár pracovať s riadiacimi pracovníkmi. Zvláštnosťou tejto metódy je, že vám umožňuje súčasne riešiť také špecifické problémy riadenia, ako je identifikácia optimálnych kandidátov vedúcich pozícií, vypracovanie odporúčaní na zlepšenie štýlu vedenia, zníženie rizika straty hodnotných zamestnancov a motivačných rizík. Podľa zahraničných psychológov dosahuje validita kritéria 0,75.

Štruktúra hodnotiaceho centra zahŕňa tri skupiny metód:

· základné diagnostické metódy, t.j. diagnostika všeobecných čŕt správania (testy osobnosti a intelektu, testy záujmov a úspechov atď.);

· metódy zamerané na „minulé“ správanie (rozhovory na štúdium postojov, rozbor bibliografických údajov, využitie výsledkov pozorovaní hodnoteného kolegami z najbližšieho okolia, t. j. rozbor referencií – úsudkov kolegov);

· metódy zamerané na skutočné správanie (pozorovanie správania hodnotených v špeciálne vytvorených situáciách - obchodné hry, analýza pracovného správania v reálnych činnostiach).

Výber konkrétnych diagnostických ukazovateľov, diagnostických metód a kritérií hodnotenia sa uskutočňuje na základe profesijného programu (zoznamu požiadaviek) zodpovedajúceho konkrétnej pracovnej pozícii hodnoteného v organizačnej štruktúre vedenia spoločnosti. Profesionogramy tvoria systémový základ hodnotiaceho centra a sú základom pre navrhovanie hodnotiacich postupov. Technológia assessment centra zahŕňa tieto hlavné metodické etapy:

· analýza požiadaviek kladených na pozíciu (profesiu) a zostavenie odborných tabuliek;

· výber metódy na vytváranie hodnotových úsudkov;

· plánovanie a vedenie hodnotiaceho centra;

· agregácia a interpretácia získaných údajov.

Výsledky budovania rizikového personálneho profilu zamestnancov spoločnosti nám umožňujú vypracovať súbor personálnych stratégií na prevenciu (minimalizáciu) rizík. Platnosť rozhodnutí o personálnych stratégiách je daná použitím vhodných metód riadenia rizík a personálne orientovaného systému motivácie zamestnancov. Medzi známe metódy riadenia rizík, z ktorých každá môže byť spojená s konkrétnou personálnou stratégiou, patria: vyhýbanie sa (vyhýbanie sa), presun, rozdelenie, samopoistenie, konsolidácia, lokalizácia, diverzifikácia, obmedzenie, kompenzácia, prevencia. Podľa nášho názoru v moderných ruských podmienkach Osobitná pozornosť vedenie spoločnosti by malo venovať pozornosť rozvoju a implementácii stratégií na predchádzanie (minimalizáciu) demografických, kvalifikačných, vzdelávacích a motivačných personálnych rizík.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené na http://www.allbest.ru/

Úvod

3.1 Hodnotenie environmentálnych faktorov

3.3 Hodnotenie pravdepodobnosti rizika

3.6 Metóda verbálnej funkcie

Úvod

V podmienkach formácie trhové hospodárstvo u nás stačí plánovanie personálnych potrieb podniku komplexný vzhľad predpoveď, pretože vyžaduje si to zohľadniť: úroveň vzdelania, odborné zručnosti a schopnosti personálu, ktorý podnik potrebuje.

V systéme opatrení na realizáciu ekonomickej reformy sa kladie osobitný dôraz na zvýšenie úrovne práce s personálom, postavenie tejto práce na solídny vedecký základ a využitie dlhoročných domácich a zahraničných skúseností.

Personálne plánovanie je definované ako „proces zabezpečenia toho, aby organizácia mala požadovaný počet kvalifikovaných zamestnancov prijatých na správne pozície v správny čas" Podľa inej definície je personálne plánovanie „systém na výber kvalifikovaných pracovníkov, využívajúci dva druhy zdrojov – interné (zamestnanci dostupní v organizácii) a externé (nájdené alebo prilákané z externého prostredia), s cieľom uspokojiť potreby organizácie. pre požadovaný počet špecialistov v konkrétnom časovom rámci“.

Personálne plánovanie, ako jedna z dôležitých funkcií personálneho manažmentu, pozostáva z kvantitatívneho, kvalitatívneho, časového a priestorového určovania potreby personálu potrebného na dosiahnutie cieľov organizácie. Personálne plánovanie vychádza zo stratégie rozvoja organizácie a jej personálnej politiky. Funkcia plánovania pracovnej sily sa stáva čoraz dôležitejšou pri podpore stratégie organizácie, pretože presné účtovanie budúcich potrieb umožňuje jasné usmernenie pri vytváraní plánov pre pokročilé vzdelávanie a prácu s rezervou. Je však potrebné poznamenať, že plánované programy hospodárskeho rastu organizácie nie sú čoraz viac podporované príslušnými riadiacimi pracovníkmi a väčšia pozornosť sa venuje otázkam financovania a investícií.

Relevantnosť témy súvisí so zvláštnosťami ruskej mentality, pretože v našej krajine, ak činnosti personálneho manažmentu nevykonávajú presné plánovanie v súlade s jeho potrebami, potom je táto činnosť menej efektívna. Len správnou organizáciou personálnej evidencie a sledovaním výsledkov práce zamestnancov možno dosiahnuť vysokú produktivitu a kvalitu práce a tým aj konkurencieschopnú spoločnosť.

1. Pojem personálne riziko. Druhy personálneho rizika, ich klasifikácia

personálne riziko pravdepodobnosť ohrozenia

V praktických činnostiach moderné podniky s cieľom zefektívniť obchodné procesy súvisiace s personálom tvoria systém personálneho manažmentu. Dôležitou súčasťou efektívne fungujúceho systému personálneho manažmentu organizácie je mechanizmus riadenia personálnych rizík.

Personálne riziko je situácia, ktorá odráža nebezpečenstvo nežiaduceho vývoja udalostí, ktoré priamo alebo nepriamo ovplyvňujú fungovanie a rozvoj organizácie, personálu, spoločnosti ako celku a ktorých vznik je spojený s objektívne existujúcou neistotou z viacerých dôvodov. : neefektívnosť systému personálneho manažmentu; správanie, činnosť (nečinnosť) personálu; vonkajšie prostredie organizácie.

Na základe vyššie uvedenej definície možno rozlíšiť subjektívne a objektívne personálne riziká. Objektívne personálne riziká sa vyskytujú bez ohľadu na konanie a proti vôli personálu organizácie. V prípade subjektívnych personálnych rizík je výskyt nežiaducich udalostí závislý od konania konkrétneho zamestnanca podniku. Personálne riziká zaujímajú v systéme podnikateľských rizík významné miesto, čo je dané množstvom ich vlastností. Po prvé, priamy vzťah medzi úrovňou personálneho rizika a mierou zisku nie je zrejmý, to znamená, že zvýšenie úrovne personálneho rizika nevedie k maximalizácii ziskovej funkcie podniku. Po druhé, zdrojom alebo predmetom personálnych rizík je personál organizácie alebo jednotlivý zamestnanec. Po tretie, nemožnosť úplne preniesť personálne riziká na iné subjekty trhu.

Bol vypracovaný prístup ku klasifikácii personálnych rizík, ktorý odráža sociálno-ekonomickú podstatu personálnych rizík a umožňuje systematicky plánovať a organizovať proces ich riadenia.

V modernej teórii a praxi neexistuje systematický prístup k riešeniu otázok klasifikácie personálnych rizík. Spoľahlivosť bezpečnosti organizácie zároveň priamo súvisí s úplnosťou pochopenia personálnych rizík, čo si zase vyžaduje vyčerpávajúcu, systematicky prezentovanú klasifikáciu personálnych rizík. Klasifikácia personálnych rizík, ktorá zahŕňa ich rozdelenie do skupín podľa určitých kritérií, nám umožňuje posúdiť miesto každého rizika v spoločný systém a vytvára potenciál pre výber najefektívnejších vhodných metód a techník riadenia rizík.

Na základe uvedeného sa navrhuje klasifikácia personálnych rizík vo forme tabuľky.

Tabuľka 1. Klasifikácia personálnych rizík (CR)

Podľa oblasti lokalizácie
Vnútorné riziká	Vonkajšie riziká
Podľa zdroja rizika
Personálne riziká	Riziká systému personálneho manažmentu
Podľa rizikového objektu
Zamestnanecké riziká	Riziká organizácie	Riziká štátu
Podľa systematickosti prejavu
Systematické riziká	Nesystematické riziká
Podľa druhu činnosti organizácie
Riziká výrobných činností	Riziká vo finančných činnostiach	Riziká v obchodných činnostiach	Riziká v inovačných aktivitách	Riziká v manažmente atď.
	Na základe výsledkov výkonnosti
Čisté riziká	Špekulatívne riziká
	Podľa možného rozsahu poškodenia
Miestne		Významné	Globálne (strategické)
	Podľa stupňa pravidelnosti potenciálneho prejavu
Jednorazové (náhodné) riziká	Pravidelné riziká	Neustále riziká
	Podľa stupňa citlivosti na CI rôznych skupín zainteresovaných strán
Prijateľné riziká	Prijateľné riziká	Neprijateľné riziká
	Podľa stupňa zákonnosti
Odôvodnené riziká	Neopodstatnené riziká
	Z dôvodov výskytu
Náhodné (neúmyselné) riziká	Nenáhodné (cielené riziká)

2. Analýza problémov personálnych rizík

Analýza rizík začína kvalitatívnou analýzou. Kvantitatívne metódy sa spoliehajú na matematické, vopred definované, prísne závislosti a pravidlá. Napríklad, pokiaľ ide o hlavné faktory ovplyvňujúce výskyt personálnych rizík, M.Yu. Khromov zahŕňa: kvalifikačnú asymetriu ľudí, ktorí sa chcú zamestnať, profesionálnu nerovnováhu ponuky a dopytu na trhu práce, zahmlené morálne a hodnotové postoje jednotlivých pracovníkov, činy zo strany kriminálnych živlov; nízka úroveň kvalifikácie pracovníkov, - nízka úroveň a kvalita života ľudí. Potom rozdeľuje na vnútorné a vonkajšie faktory, náhodné a nenáhodné. Rovnaká situácia je pozorovaná v klasifikácii systému personálneho manažmentu. V tejto prezentácii je pre praktických zamestnancov organizácie ťažké orientovať sa v riadení rizík, keďže sú svojou povahou neadresné a neopodstatnené. Analýza prác o riadení rizík od domácich a zahraničných autorov nám umožňuje konštatovať, že aktivity riadenia rizík sú v súčasnosti dobre štruktúrované, čo zahŕňa tieto hlavné oblasti: kvalitatívna analýza rizík, jej identifikácia, kvantitatívne hodnotenie rizík, výber metódy riadenia rizík a nástroj, prevencia a kontrola rizika, financovanie rizika, hodnotenie výsledkov. Riziká personálneho manažmentu v organizácii možno pozorovať už pri výbere zamestnancov organizácie. Riziko vytvorenia negatívneho imidžu môže vzniknúť už vo fáze hľadania kandidáta, napríklad z dôvodu negramotného obsahu a formy inzerátu na voľnú pozíciu.

Teória a prax vyvinuli rôzne metódy riadenia rizík: vyhýbanie sa alebo vyhýbanie sa rizikám, rozptýlenie rizika, diverzifikácia rizika, poistenie rizika, absorpcia rizika, prenos (prenos) rizík na iný podnikateľský subjekt, obmedzenie rizika.

Proces riadenia rizík zahŕňa: plánovanie riadenia rizík; diagnostika rizík, hodnotenie a klasifikácia rizík, výber opatrení a analýza účinnosti, sledovanie činností vo všetkých fázach. V procese riadenia rizík sa treba zamerať na tieto princípy: rozsah, minimalizácia (obmedzenie, hedging a poistenie), primeranosť reakcie, primerané prijatie rizika. Začlenenie riadenia rizík do celkového procesu riadenia je vyjadrené najmä tým, že do riadenia rizík sú zapojené takmer všetky divízie spoločnosti: na identifikácii a analýze rizík sa ako odborníci podieľajú zástupcovia funkčných oddelení. podieľa sa aj na vývoji opatrení na riadenie ich rizík a na samotnom riadení rizík, riadenie týchto rizík, sledovanie ich úrovne, implementácia opatrení na predchádzanie vzniku a odstraňovanie následkov rizikových udalostí. Služba riadenia rizík si zároveň zachováva funkcie koordinácie a kontroly, ako aj konsolidáciu a analýzu informácií o rizikových udalostiach a vypracovanie potrebných nápravných opatrení na základe získaných údajov. Preto je potrebné do interných vzdelávacích programov organizácie zahrnúť časti o analýze personálnych rizík a rizík v personálnom manažmente v systéme personálneho manažmentu organizácie.

3. Metodika analýzy personálnych rizík a ich hodnotenie

Na účely tejto kapitoly sa cieľovým publikom rozumie Ruské spoločnosti ktoré využívajú informačné technológie (IT) na kapitalizáciu výroby, ako aj organizácie, pre ktoré je informačná vojna jedným z mechanizmov na udržanie si konkurencieschopnosti na medzinárodnom trhu.

Pozrime sa, aké vlastnosti by mala mať metodika analýzy a hodnotenia rizík organizácie:

Jednoduché pochopenie zo strany vedenia a zamestnancov;

Nízke mzdové náklady na implementáciu a prevádzku;

Flexibilita umožňujúca zmenu implementácie podľa toho, ako organizácia rastie alebo sa zmenšuje;

Možnosť nepretržitého monitorovania;

Možnosť integrácie do systému podnikovej informačnej bezpečnosti (IS) na základe procesného prístupu;

Splnenie požiadaviek medzinárodných noriem;

Berúc do úvahy ľudský faktor;

Odolnosť proti chybám.

Základom moderného podnikového riadenia je prístup založený na riziku. Hodnotenie rizika vám umožňuje robiť informované rozhodnutia, zvoliť si správne ochranné mechanizmy a stanoviť priority. Hodnotenie rizika vám umožňuje vyhnúť sa mnohým krízovým situáciám. Po kríze ostávajú tí, ktorí správne riadili riziká. Vzhľadom na malé a stredné organizácie na ruskom trhu stojí za zmienku ich rôznorodosť spojená s veľkým množstvom rôznych kultúr a ekonomických podmienok, a teda aj potrieb. Medzi existujúcimi produktmi analýzy rizík pre takmer každú organizáciu je možné nájsť produkt s množstvom výhod a výhod, ale dnes neexistuje žiadny univerzálny produkt.

Metodológia analýzy personálnych rizík by mala zohľadňovať tieto aspekty:

Druhy personálnych rizík;

Pravdepodobnosť a úroveň personálnych rizík;

Potenciálne straty z implementácie personálnych rizík;

Opatrenia na riadenie personálnych rizík;

rozpočet na riadenie rizík v oblasti ľudských zdrojov;

Zdroje financovania činností riadenia personálnych rizík;

Načasovanie a zodpovednosť za implementáciu opatrení riadenia personálnych rizík.

Navrhovaná metodika analýzy personálnych rizík pri práci s personálom organizácie má charakteristický znak transformácia samotného systému riadenia personálnych rizík, jeho zameranie na prevenciu a prevenciu personálnych rizík (obrázok 2).

Obrázok 2. Logický diagram metodiky analýzy personálnych rizík

Ústredným bodom vypracovanej metodiky je analýza a hodnotenie personálnych rizík na základe metódy odborné posúdenie.

Na posúdenie personálnych rizík sa navrhuje použiť dve kritériá:

1) výsledok (veľkosť následkov) z prejavu rizika;

2) pravdepodobnosť výskytu rizika.

Aby bolo možné riadiť riziká, musia sa najskôr identifikovať, t. j. musí sa vykonať posúdenie a meranie rizík. Analýza rizík, t. j. hodnotenie miery rizík, zabezpečuje ich minimalizáciu a zahŕňa hodnotenie vplyvu faktorov životného prostredia, hodnotenie pravdepodobnosti ohrozenia a hodnotenie ekonomických škôd z realizácie hrozieb. Hodnotenie rizika pomocou aparátu teórie pravdepodobnosti je pomerne náročné na prácu. Dajme sériu jednoduché techniky používané v praxi.

3.1 Hodnotenie environmentálnych faktorov

Hodnotenie environmentálnych faktorov je založené na zohľadnení dvoch zložiek: sily vplyvu faktora v súčasnosti a pravdepodobnosti zvýšenia tohto vplyvu v blízkej budúcnosti. V tomto prípade sa dobré výsledky dosiahnu použitím metódy J. Wilsona (tabuľka 1).

Stôl 1 . Wilsonova matica

3.2 Posúdenie pravdepodobnosti hrozieb

Posudzovanie pravdepodobnosti výskytu hrozieb je založené na určení frekvencie ich implementácie. Tu sa používa metóda hodnotenia rizika, t.j. výber „vážiacich“ koeficientov (tabuľka 2).

3.3 Hodnotenie pravdepodobnosti rizika

Pri hodnotení pravdepodobnosti rizika sa používa Harringtonova matica (tabuľka 3).

Tabuľka 3. Harringtonova verbálna - číselná škála

Interval zmeny HR rizika	Úroveň personálneho rizika	Popis personálneho rizika
1,0/0,8 Priemerné hodnotenie -0,9	kritické (veľmi vysoké)	Pravdepodobnosť výskytu personálneho rizika je maximálna; dôsledky personálneho rizika sú veľmi veľké
0,8/0,63 Priemerné skóre - 0,71		Pravdepodobnosť výskytu personálneho rizika je vysoká; dôsledky personálneho rizika sú značné
0,63/0,37 Priemerné hodnotenie - 0,5		Pravdepodobnosť výskytu personálneho rizika je priemerná; dôsledky personálneho rizika sú nevýznamné
0,37/0,2 Priemerné hodnotenie - 0,28		Pravdepodobnosť výskytu personálneho rizika je nízka; dôsledky personálneho rizika sú malé
0,2/0 Priemerné hodnotenie - 0,1	Minimálne (veľmi nízke)	Personálne riziko je nepravdepodobné; dôsledky personálneho rizika sú minimálne

Možná ekonomická škoda (veľkosť rizika) je určená súčinom škody z realizácie konkrétnej hrozby vrátane ušlého zisku a pravdepodobnosti realizácie tejto hrozby. Ako poznamenal A. Artemyev, zamestnávatelia aj zamestnanci riadia riziká pre život a zdravie pracovníkov spojené s výrobnými činnosťami tak dlho, ako vo všeobecnosti existuje pojem „bezpečnosť práce“. Iba toto hodnotenie bolo intuitívne, nevedomé. Navyše sa používal a stále používa nezodpovedný slogan o „uprednostňovaní života a zdravia pracovníkov“ pred úlohami výrobnej činnosti, t. je možné vykonávať výrobné činnosti bez akéhokoľvek ohrozenia života a zdravia. Axiómy bezpečnosti života jednomyseľne tvrdia, že to nie je možné. Preto existujú služby bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci a manažment rizík. Niekedy sa hovorí, že pojem „riadenie rizík“ je nesprávne pomenovanie, pretože riziko má zmysel len znižovať. Žiaľ, nie je. V niektorých prípadoch môže zamestnávateľ zámerne zvýšiť prijateľnú úroveň rizika pre pracovníkov, napríklad pri reakcii na núdzové situácie, pri plnení naliehavých, ale veľmi výnosných objednávok, alebo upustením od niektorých predtým stanovených požiadaviek na ochranu práce, ak po posúdení rizika sa ukazuje, že tieto obmedzenia sú spojené so zanedbateľnými rizikami (ale stále rizikami). Ako sa nevedomé (implicitné) hodnotenie rizík líši od hodnotenia rizík v rámci moderného systému manažérstva bezpečnosti práce? Po prvé, hodnotenie rizík by nemalo byť spontánnym (podvedomým) procesom, ale výsledkom vedomej, cieľavedomej činnosti, o ktorú by mal mať záujem zamestnanec aj zamestnávateľ. Po druhé, hodnotenie rizika musí byť kvantitatívne, pretože veľkosť rizika priamo súvisí s výškou mzdy (riziková prémia) a kvantitatívne sa musia posudzovať aj činnosti na znižovanie rizika, pretože si vyžadujú náklady. Po tretie, hodnotenie rizík musí byť objektívne, založené na princípoch, metódach, prístupoch atď., ktoré uznáva zamestnávateľ aj zamestnanec. To znamená, že prístup k hodnoteniu rizík na pracovisku by mal byť jednoduchý, zrozumiteľný, vrátane bežných zamestnancov. Preto metodika hodnotenia profesionálneho rizika úrazu resp choroba z povolania(ďalej len profesijné riziko) musí spĺňať tieto požiadavky: 1) metodika musí poskytovať údaje o hodnotení rizika v kvantitatívnej forme (v tomto prípade možno použiť rôzne kvantitatívne škály: interval, poradie, pomer a pod.); 2) metodika by mala byť jednoduchá a jasná, t. j. zabezpečiť možnosť jej aplikácie predstaviteľmi podriadeného manažmentu podnikov (majster, majster, stavbyvedúci, majster), t.j. tými manažérmi, ktorí skutočne riadia riziká; 3) metodika musí spĺňať požiadavku reprodukovateľnosti získaných odhadov s danou presnosťou (napríklad v prípade pracovných sporov, pri potvrdení súladu, ako aj pri hodnotení účinnosti opatrení prijatých na zníženie rizík).

3.4 Kvantitatívne odhady pravdepodobností a rizík

Hodnotenie rizika umožňuje financovať riziká na poistnom základe, z čoho vyplýva možnosť ich kvantitatívneho hodnotenia. Pre posúdenie rizika je potrebné poznať predpokladanú veľkosť škody a pravdepodobnosť jej vzniku alebo frekvenciu poškodenia.

Pravdepodobnosť alebo frekvencia poškodenia. Najčastejšie sa posudzuje na základe štatistických údajov o počte škodových prípadov na súbor objektov vystavených danému riziku.

Očakávaná hodnota poškodenia E(x).

Ak X1 a X2 sú dva možné výsledky, ktoré majú pravdepodobnosť P1 a P2, potom

E(X)=P1 (X1)+P2 (X2)

Priame metódy hodnotenia rizík zahŕňajú identifikáciu potenciálnych nebezpečenstiev, posúdenie pravdepodobnosti výskytu každého nebezpečenstva v rôznych možnostiach P*i a očakávanú závažnosť C*i dôsledkov implementácie každej i-tej možnosti:

kde R* je riziko poškodenia spojeného s možnou implementáciou i-tej možnosti jedného z identifikovaných nebezpečenstiev. Takéto výpočty by sa mali robiť pre každé z identifikovaných nebezpečenstiev na každom pracovisku.

Maximálna výška škody je určená pre konkrétneho poistníka za účelom zistenia maximálnej možnej výšky peňažného nároku voči poisťovateľovi v prípade poistnej udalosti. Ukazovatele odchýlok skutočných výsledkov od očakávaných. Pravdepodobnostný charakter poistných udalostí určuje možnosť odchýlky skutočnej štatistiky škôd od očakávaných. Rozpätie alebo stupeň variability možných výsledkov sa meria mierami rozptylu, štandardnej odchýlky a variácie. Vzťah medzi frekvenciou a veľkosťou poškodenia sa môže líšiť pre rôzne riziká. Najbežnejšie typy kombinácií sú dva. Prvý typ je typický pre väčšinu rizikových situácií a vyznačuje sa relatívne vysokou frekvenciou a malým množstvom škôd. Ide o riziká straty alebo zničenia majetku, pracovných úrazov a pod. Druhý typ kombinuje nízku frekvenciu a výrazné poškodenie. Príkladom sú letecké a námorné nehody. Ich pravdepodobnosť nie je významná, ale ak sa tieto udalosti vyskytnú, vedú k veľmi veľkým škodám. Riziká ako rozdelenie pravdepodobnosti škôd sa môžu prenášať medzi podnikateľskými subjektmi.

Na tento účel má podnikateľ k dispozícii rôzne typy zmlúv vrátane poistnej zmluvy. Prenos rizika do poistenia sa nazýva transfer rizika. Problém nespočíva len v tom, že tak zriedkavé (zo štatistického hľadiska) udalosti, akými sú priemyselná (pracovná) havária, je prakticky nemožné s prijateľnou presnosťou posúdiť pravdepodobnosť ich vzniku. Okrem toho je potrebné vypočítať pravdepodobnosť výskytu jednej z možností realizácie každého nebezpečenstva. Zároveň možno pomerne presne posúdiť priamu materiálnu škodu pre zamestnávateľa a zamestnanca v dôsledku určitého výsledku. Napríklad, keď maliar pracuje na lešení, môže spadnúť. S akou pravdepodobnosťou? A aká je pravdepodobnosť, že si následkom pádu vykĺbi ruku (malé poškodenie), a aká je pravdepodobnosť, že si zlomí nohu (veľké poškodenie)? Aká je pravdepodobnosť, že zamestnanec zomrie na následky pádu? V tomto prípade sa hodnoty pravdepodobnosti budú líšiť od podlahy k podlahe.

3.5 Metóda hodnotenia rizika založená na matici „pravdepodobnosti poškodenia“.

Schopnosť priamo kvantifikovať riziko bez priameho výpočtu pravdepodobnosti udalostí je implementovaná v známej metóde hodnotenia rizika na základe matice pravdepodobnosti a poškodenia.

Podstatou metódy je, že expert pre každú situáciu určí pravdepodobnostnú úroveň e? výskyt (napríklad: nízka pravdepodobnosť, stredná pravdepodobnosť, vysoká pravdepodobnosť) a potenciálne škody zodpovedajúce tejto situácii (napríklad: malá, stredná, veľká).

Na priesečníku príslušného stĺpca a riadku nájdeme požadovanú hodnotu podmieneného rizika. V tomto prípade možno veľkosť rizika prezentovať aj kvantitatívne (tabuľka 4).

Tabuľka 4. Matica „Pravdepodobnosť – poškodenie“

Táto metóda je pre svoju jednoduchosť najpoužívanejšia vo vyspelých krajinách. Okrem toho, keďže vo väčšine rozvinutých krajín je hodnotenie rizík na pracovisku právnou zodpovednosťou zamestnávateľa, uplatňovanie takéhoto jednoduchá metóda umožňuje zamestnávateľovi dodržiavať štátne regulačné požiadavky na ochranu práce pri najnižších nákladoch. Zjavnou nevýhodou tejto metódy je jej absolútna subjektivita. Je jasné, že rôzni odborníci budú rovnakú situáciu hodnotiť rôzne, na základe osobných poznatkov, skúseností, pocitov, dokonca aj osobného rozpoloženia. Nie je pravda, že ten istý odborník môže o niečo neskôr posúdiť rovnaké riziko na tom istom pracovisku odlišne.

3.6 Metóda verbálnej funkcie

Tento prístup umožňuje prakticky eliminovať subjektivitu pri posudzovaní pravdepodobnosti udalostí a ich následkov, vyžaduje si však veľmi starostlivú prípravnú prácu a vysokokvalifikovaných odborníkov, ktorí tvoria slovné opisy. rôzne situácie. Podstatou tohto prístupu je, že každá kvantitatívna hodnota pravdepodobnosti výskytu udalosti je spojená so slovným popisom presne definovanej situácie (tabuľka 5). Okrem toho pri popise konkrétnej pravdepodobnosti je potrebné dodržiavať pravidlá:

1. Akákoľvek situácia, ktorá nezodpovedá tomuto popisu, zodpovedá inému popisu.

2. Žiadna skutočná alebo virtuálna situácia nemôže súčasne zodpovedať dvom alebo viacerým opisom.

3. Formulácia určitej podmienky pre vznik nebezpečnej situácie musí byť spojená s určitým ochranným opatrením, ktoré by sa malo zabezpečiť na úplné odstránenie tohto stavu.

4. Pri realizácii ochranného opatrenia spojeného s prvkom popisu (v dôsledku odstránenia jednej z podmienok vzniku udalosti) sa situácia posúva na vyššiu úroveň (pravdepodobnosť výskytu udalosti klesá).

V tomto prípade zlepšenie konštrukcie (ochranných vlastností) zariadenia (od „eliminácie možnosti expozície pracovníka“ s existujúcou možnosťou jej výskytu až po úplné „eliminovanie možnosti vzniku expozície“ v prostredí) znižuje pravdepodobnosť expozície od 0,2 do 0,1.

Je jasné, že rovnaká situácia môže viesť k rôznym výsledkom: od ľahkého zranenia až po smrť (udalosť „bez nehody“ sa neberie do úvahy). Aby ste sa nenechali zmiasť v množstve možných možností, môžete použiť prístup používaný pri hodnotení rizík spojených s prevádzkou nebezpečných výrobných zariadení, t.j. brať do úvahy len dva výsledky: najpravdepodobnejší a najnepriaznivejší. Riziká sa hodnotia pre každý výsledok. Zohľadňuje sa väčšie riziko. Ak je potrebné použiť rôzne ochranné opatrenia na zníženie oboch rizík, musia sa vziať do úvahy obe riziká.

Tabuľka 5

Symbol pravdepodobnosti	Pravdepodobnosť	Opis podmienok pre vznik udalosti je extrémne malý
Mimoriadne malý		1. Boli aplikované konštruktívne opatrenia na vylúčenie možnosti nebezpečného výrobného faktora (HPF); 2. Teoreticky je možné, že OPF nastane v dôsledku mimoriadne nepravdepodobnej nehody alebo poruchy zariadenia; 3. Neexistujú žiadne informácie o príslušných nehodách alebo poruchách a súvisiacich nehodách v samotnej organizácii alebo v iných organizáciách
Veľmi malé		1. Možnosť prejavu OPF nie je vylúčená, ale boli aplikované konštruktívne opatrenia na vylúčenie možnosti OPF ovplyvňovať zamestnanca, vrátane úmyslu samotného zamestnanca; 2. Je známe, že relevantné nehody sa vyskytli aj v iných organizáciách.

Charakteristickým rysom navrhovaného prístupu je jeho výrazná proaktivita (zameranie sa na zvládnutie situácie na dosiahnutie cieľa). V tomto prípade sa riziko posudzuje bez posúdenia frekvencie očakávanej udalosti. Hlavná podstata prístupu je nasledovná: ak nie je zaručené vylúčenie nepriaznivého výsledku, potom k tomuto výsledku určite skôr či neskôr dôjde. Úlohou je len odhadnúť výšku potenciálnych škôd z výsledkov, ktoré nie sú úplne vylúčené. Odhadovaná pravdepodobnosť výskytu udalosti je vlastne prevrátená hodnota časového intervalu, ktorý je možné naplánovať na prijatie opatrení manažmentu rizík.

Samozrejme, výsledný odhad nie je „rizikom“ presne podľa definície. Navyše možno tvrdiť, že tento odhad bude zámerne nadhodnotený a úplnú elimináciu rizika možno dosiahnuť (v súlade s axiómami bezpečnosti života) len v dôsledku eliminácie zdroja rizika.

4. Personálne riziká na príklade ropnej spoločnosti. Vývoj opatrení na minimalizáciu rizík

Táto kapitola je venovaná personálnym rizikám ropných spoločností, skúma pojmy personálne riziko, jeho druhy a súvisiace dôsledky. Personálne riziká predstavujú pravdepodobnosť spôsobenia materiálnej alebo morálnej škody podniku v procese prijímania a vykonávania personálnych rozhodnutí. A situácia, ktorá sa vyvinula na domácom trhu práce v ropnom a plynárenskom priemysle, je taká, že úloha zabezpečiť podnikom potrebné ľudské zdroje v kontexte súčasnej nerovnováhy na trhu práce sa stáva jednou z najvyšších priorít každej spoločnosti. . Činnostiam súvisiacim s ľudskými zdrojmi by sa preto mala venovať presnejšia a nepretržitá pozornosť.

Kapitola poukazuje na hlavné typy rizík pre väčšinu ropných spoločností v Rusku a predstavuje ich minimalizáciu.

Ropný priemysel je dokonalým príkladom vysoko rizikového podnikania. Medzi hlavné personálne riziká, ktoré možno pripísať odvetviu, patrí: výskyt nehôd a mimoriadnych udalostí v odboroch, informačná bezpečnosť a ochrana obchodného tajomstva, fluktuácia zamestnancov a nedostatok kvalifikovaných zdrojov a znížená motivácia zamestnancov. Pri skúmaní trhu práce v ropnom a plynárenskom sektore Ruska je potrebné venovať pozornosť skutočnosti, že špecifikom ropného a plynárenského priemyslu je prítomnosť dostatočného množstva veľká kvantita jednoodvetvové mestá, ktoré sú postavené okolo obrovských ropných a plynových polí, predovšetkým v západnej Sibíri. V tejto súvislosti pri získavaní mladých pracovníkov vzniká množstvo ďalších problémov, pokiaľ ide o mobilitu personálu, kariérne a finančné očakávania a psychologické faktory.

Situácia na domácom trhu práce je taká, že úloha zabezpečiť podnikom potrebné ľudské zdroje v kontexte súčasnej nerovnováhy na trhu práce sa stáva jednou z najvyšších priorít každej spoločnosti.

Zároveň problém nedostatku personálu a neustále narastajúcej konkurencie vysokokvalifikovaných pracovníkov presahuje hranice jednotlivých odvetví či regiónov.

No napriek tomu, že dopyt po vysokokvalifikovanom personáli v priemysle neustále rastie, požiadavky na úroveň profesionality ropných pracovníkov sú čoraz prísnejšie.

Tempo zmien vo vonkajšom prostredí vzrástlo natoľko, že korporácie si už nemôžu dovoliť nemeniť: hľadajú najefektívnejšie manažérske prístupy, prehodnocujú organizačnú štruktúru, rozširujú rozsah svojich aktivít a zlepšujú systém vzdelávania. špecialistov. Existujú však bariéry zmeny, medzi ktoré patria najmä:

Odpor zo strany zamestnancov (od bežných umelcov až po vrcholových manažérov);

Nedostatok podnikovej kultúry, ktorá podporuje zmenu;

Slabá komunikácia medzi zamestnancami;

Neschopnosť dokončiť zadané úlohy;

Zlyhanie pri stratégii.

Pre mnohé ropné spoločnosti v Rusku možno rozlíšiť tieto typy personálnych rizík, medzi hlavné patrí predovšetkým riziko nedostatku personálu, a to:

1. Nedostatok kvalifikovaných zdrojov;

2. Riziko prechodu kvalifikovaných pracovníkov do iných spoločností alebo do „najmódnejších“ odvetví, najmä do výroby obnoviteľných zdrojov energie.

3. Riziko nepostrádateľnosti zrelšieho personálu. Keďže mnohí starší inžinieri, senior manažéri a ďalší odborníci sa blížia k dôchodkovému veku, v budúcnosti môže hroziť, že organizácia nebude mať dostatok mladých odborníkov, ktorí by ich nahradili a zaujali ich miesta. A tiež pri získavaní mladých pracovníkov vzniká množstvo ďalších problémov, pokiaľ ide o mobilitu personálu, kariérne a finančné očakávania a psychologické faktory.

4. Treba si uvedomiť aj riziko spojené s nesprávnym hodnotením osobných a odborných kvalít uchádzača o zamestnanie, t.j. kvalifikačné a vzdelávacie riziko. V tomto ohľade existuje možnosť finančných a dočasných strát.

5. Je potrebné upozorniť na riziko zníženej motivácie zamestnanca, ktorá je spojená s poklesom jeho produktivity, čo môže ovplyvniť výsledky plnenia funkčných povinností, vrátane negatívneho dopadu na zamestnancov pri interakcii vedľa takéhoto zamestnanca. Vysoká miera rizika je spojená so stratou motivácie kľúčového zamestnanca Spoločnosti, potom sa nepriame straty z realizácie takéhoto rizika môžu mnohonásobne zvýšiť.

6. Mnohé spoločnosti uprednostňujú rozvoj výskumu a vývoja a do toho investujú značné prostriedky, čo je spojené s rizikom informačnej bezpečnosti a ochrany obchodného tajomstva.

7. Nepochybne je tu ďalšie personálne riziko spojené s odľahlosťou polí, rizikom adaptácie zamestnancov na náročné podmienky prostredia a nedostatkom personálu na striedavú prácu. To všetko je spôsobené negatívnymi faktormi Ďalekého severu: dlhé obdobie nízkych teplôt, denné výkyvy atmosferický tlak, silný vietor, nedostatok ultrafialových lúčov, silný vietor, vlastnosti vody, žiarenie na pozadí a oveľa viac, to všetko sa vyznačuje výrazným stresom na hlavné systémy tela: kardiorespiračný, endokrinný, autonómny, nervový.

8. Keďže hlavné zdroje ropy sú sústredené v západosibírskej provincii ropy a zemného plynu, kde sú, ako bolo uvedené vyššie, ťažké prírodné a klimatické podmienky a práca v nie celkom preskúmaných oblastiach, preto je pre personál pracujúci na poliach riziko nehôd a mimoriadnych udalostí počas prevádzkových podmienok (riziko pre zdravie a bezpečnosť personálu), ktoré neumožňujú ľahký odchod z nebezpečného priestoru, pretože Títo pracovníci sa nachádzajú v tesnej blízkosti výrobných priestorov.

Pred vypracovaním odporúčaní na minimalizáciu rizík je potrebné identifikovať, ktoré personálne riziká môžu najvýznamnejšie ovplyvniť činnosť spoločnosti. Tabuľka 6 teda predstavuje analýzu rizík pomocou expertného hodnotenia a identifikuje tie najvýznamnejšie.

Tabuľka 6. Zbierka odborných posudkov pre personálne riziká ropných spoločností v Rusku

Rizikové meno					Priemerná hodnota
Nedostatok kvalifikovaných zdrojov
Fluktuácia zamestnancov
Znížená motivácia zamestnancov
Informačná bezpečnosť a ochrana obchodného tajomstva
Adaptácia zamestnanca na náročné podmienky prostredia
Výskyt nehôd a mimoriadnych udalostí

Odborným posúdením sa zistilo, že najkritickejším rizikom spojeným s personálom je vznik havárií resp núdzové situácie. Druhým najdôležitejším je nedostatok kvalifikovaného personálu, ktorý môže viesť k rôznym stratám a viesť k ďalším, napríklad operačným rizikám. Z prezentovaných rizík možno identifikovať vzťah, napríklad pokles motivácie zamestnancov môže viesť k fluktuácii zamestnancov do iných spoločností, v dôsledku čoho hrozí buď nedostatok kvalifikovaného personálu, alebo absencia práva kandidát celkom. Nespokojní zamestnanci môžu po odchode z firmy prispieť k odhaleniu obchodného tajomstva.

Minimalizácia personálnych rizík by možno mala začať tými personálnymi rizikami, ktoré majú najväčší vplyv na činnosť spoločnosti.

1. Z tabuľky 6 je prvé riziko spojené s personálom pracujúcim na poli, existuje riziko nehôd a mimoriadnych udalostí počas prevádzky (riziko zdravia a bezpečnosti personálu), aby ste sa vyhli vážnym negatívnym výsledkom, musíte:

o starostlivý výber kandidátov, ktorí poznajú predovšetkým všetky teoretické základy špecializácie;

o odborná príprava a vzdelávanie;

o pomoc od mentorov mladým odborníkom;

o neustále sledovanie stavu technologických inštalácií, program obnovy zariadení;

o zvýšenie úrovne automatizácie riadenia procesov tak, aby personál bol v tesnej blízkosti výrobného priestoru na minimum;

o uchovávať archívy prevádzky zariadení a vytvárať správy.

2. Druhým nemenej dôležitým a možným personálnym rizikom je nedostatok kvalifikovaných zdrojov. Toto riziko je spojené nielen s prechodom kvalifikovaných pracovníkov do iných spoločností, resp. do „najmódnejších“ odvetví, najmä vo výrobe obnoviteľných zdrojov energie, ale aj s tým, že mnohí zamestnanci firiem čoskoro dosiahnu dôchodkový vek, resp. preto odídu zo zamestnania. Aby ste sa vystavili tomuto riziku, musíte:

o pretože veľa spoločností spolupracuje s mnohými vzdelávacie inštitúcie, potom sa oplatí pravidelne organizovať podujatia zamerané na popularizáciu profesií a špecialít v ropnom a plynárenskom komplexe. Za týmto účelom organizujte tematické kurzy o oblastiach činnosti spoločností, organizujte študijné cesty vo výrobných zariadeniach.

o udržiavanie cieleného školenia personálu;

o každoročné organizovanie vedecko-technickej konferencie mladých vedcov a odborníkov, ktorá umožňuje prilákať mladých ľudí na zlepšenie technologických procesov, zavádzanie nových technológií, zvyšovanie efektivity výroby;

o udržiavanie efektívneho systému odmeňovania a motivácie zamestnancov;

o vytvorenie personálnej zálohy;

o odborná rekvalifikácia a školenie.

3. Fluktuácia zamestnancov je tretím analyzovaným rizikom. Na jeho zníženie sa ponúkajú nasledujúce možnosti minimalizácie:

o udržiavanie firemnej kultúry a priateľského tímu, ktorý jasne rozumie cieľom a stratégii spoločnosti;

o vykonávanie výskumu spokojnosti s prácou a pracovnými podmienkami zamestnancov, takto bude možné zistiť, čo zamestnancov neuspokojuje, čo v budúcnosti pomôže vyhnúť sa prepúšťaniu zamestnancov na vlastnú žiadosť;

o zisťovanie dôvodov prepustenia každého zamestnanca a vedenie štatistík o týchto dôvodoch, a v dôsledku toho vytvorenie nového systému výberu a adaptácie zamestnancov. Pre efektívny systém výberu a hodnotenia je potrebné mať: popis práce, predpisy o štruktúrnych jednotkách, jasné kritériá výberu a hodnotenia kandidátov, platné a spoľahlivé metódy hodnotenia kandidátov, kvalifikovaných odborníkov na výber a hodnotenie;

o udržiavanie imidžu spoločnosti.

4. Ďalším zvažovaným rizikom je prispôsobenie sa personálu náročným environmentálnym podmienkam, najmä prírodným a klimatickým faktorom a nedostatočná infraštruktúra v odľahlých oblastiach. Je nereálne ovplyvniť životné prostredie, konkrétne prírodné a klimatické podmienky. Mali by ste však zvážiť niekoľko možností na zníženie tohto rizika:

o dôležitým faktorom ovplyvňujúcim priebeh adaptácie je subjektívne vnímaná schopnosť ľudí realizovať svoje potreby („sociálne očakávania“) s prihliadnutím na čas ich realizácie.

o široká geografia miest pre nábor personálu, napríklad rotačné tímy, koreluje s neustálym zlepšovaním organizačnej infraštruktúry. Dopravný systém by teda mal zabezpečovať dopravu personálu do základných miest a na presuny cestnou, železničnou a leteckou dopravou.

o ak uvažujeme metóda posunu Ako najobľúbenejšie pre prácu na odľahlých poliach musia byť rotačné tábory vybavené potrebným inventárom a vybavením a musia byť obsadené obslužným personálom.

o rozhodnutie na oficiálnej úrovni o otázke špeciálneho školenia priamych líniových vedúcich rotujúcich tímov: majstrov, vedúcich úsekov a dielní.

5. Z analyzovaných rizík je na predposlednom mieste riziko zníženia motivácie zamestnancov pre firmy. Vzhľadom na to, že firmy na to dbajú veľký význam. Na prilákanie a udržanie vysokokvalifikovaných odborníkov a zabezpečenie ich záujmu o pracovný proces spoločnosť využíva efektívny systém odmeňovanie a motivácia zamestnancov. Hmotná zainteresovanosť zamestnancov spoločnosti je založená na systéme odmeňovania s ročnou indexáciou, systéme ročných a štvrťročných odmien za dosahovanie výrobných a technicko-ekonomických ukazovateľov, ako aj na spôsoboch motivácie racionalizačných prác a inovatívna činnosť, vývoj nových technologických postupov. Riziko však stále existuje, preto ho netreba ignorovať. Najúčinnejšia možnosť ako minimalizovať riziko: pravidelne organizovať rôzne súťaže odborných zručností, kde budú zamestnanci za víťazstvo udeľovaní organizačným, mestským, okresným a krajským, rezortným, ale aj štátnym vyznamenaniam. Tento systém je jedným zo stimulov na zvýšenie efektivity práce a produktivity práce a prispieva k aktívna účasť pracovníkov vo výrobnej činnosti podnikov.

6. Posledné zvažované riziko sa týka informačnej bezpečnosti a ochrany obchodného tajomstva. Minimalizácia:

o disciplinárnu, hmotnú, správnu, trestnoprávnu a občianskoprávnu zodpovednosť za prezradenie a stratu informácií tvoriacich obchodné tajomstvo.

o organizovanie kontroly nakladania s informáciami zamestnancov spoločnosti. Neustála vnútorná a vonkajšia kontrola. Právne, etické, psychologické a technické problémy organizácie kontroly. Obsah predpisov na kontrolu používania prostriedkov na uchovávanie, spracovanie a prenos informácií zamestnancami.

Bibliografia

1. Slobodskoy A.L. Riziká v personálnom manažmente, Petrohrad, 2011

2. Mitrofanova A.E. Vývoj metodiky riadenia personálnych rizík v systéme personálneho manažmentu organizácie // Internetový časopis „Naukovedenie“. 2013 č. 1.

3. Mitrofanova A.E. Koncepcia riadenia personálnych rizík pri práci s personálom organizácie // Kompetencie. 2013. Číslo 3.

4. Mitrofanova A.E. Klasifikácia personálnych rizík v systéme personálneho manažmentu organizácie // Bulletin univerzity (SUU). 2013. Číslo 7.

5. Gaifullina M.M., Sosina N.V. ekonomické vedy. Personálne riziká. Minimalizácia personálnych rizík //Internetový zdroj

6. Evtushenko E.V. Personálny manažment. Návod. Ufa: vydavateľstvo „Obchod s ropou a plynom“, 2004. 173 s.

Uverejnené na Allbest.ur

Podobné dokumenty

Štúdium podstaty investícií a investičných rizík. Zdroje informácií potrebných na posúdenie rizika. Definícia kritérií a metódy ich analýzy. Vývoj opatrení na zníženie rizík a ich sledovanie. Expertná metóda hodnotenia investičných rizík.

test, pridané 10.4.2014


Všeobecná koncepcia úrokového rizika a jeho miesto v bankovom systéme. Zabezpečenie úrokového rizika. Metóda hodnotenia a riadenia rizík na základe trvania. Výpočet úrokového rizika pomocou metodiky riadenia GAP na príklade komerčnej banky.

kurzová práca, pridané 13.06.2014


Zváženie teoretických aspektov personálnych rizík v podniku. Opis všeobecnej koncepcie riadenia personálnych rizík. Riziká v podsystéme personálneho manažmentu v organizácii. Základy hodnotenia efektívnosti podnikového systému personálneho manažmentu.

kurzová práca, pridané 30.05.2015


Pojem, príčiny, funkcie a klasifikácia podnikateľských rizík. Charakteristika deterministických, stochastických, lingvistických a herných modelov na hodnotenie dôsledkov rizík. Metódy riadenia rizík na príklade spoločnosti Taurus LLC.

práca, pridané 13.12.2011


Úloha štátu v systéme riadenia podnikateľských rizík. Problém rizík v kontexte odnárodňovania dôležitých odvetví hospodárstva. Komplexné hodnotenie rizík, metódy diverzifikácie, znižovanie neistoty výsledkov výkonu subjektov.

test, pridané 10.5.2009


Pojem a klasifikácia podnikateľských rizík. Charakteristiky riadenia obchodných rizík v reštaurácii. Všeobecná charakteristika a hodnotenie faktorov ovplyvňujúcich výsledky činnosti Green-House sro. Opatrenia na minimalizáciu rizík.

práca, pridané 31.05.2015


Hodnotenie rizika ako povinný štrukturálny prvok procesu analýzy investičných projektov. Všeobecná koncepcia a klasifikácia rizík. Metódy hodnotenia pravdepodobnosti výskytu rizík. Hodnotenie vnútropodnikových rizík. Opatrenia na zníženie rizík.

test, pridané 08.08.2013


Ekonomický obsah a klasifikácia podnikateľských rizík, charakteristika ich funkcií (inovačné, regulačné, ochranné, analytické). Metódy hodnotenia miery podnikateľského rizika. Analýza podnikových rizík a metódy na ich minimalizáciu.

práca, pridané 25.01.2014


Ekonomická podstata a význam investícií, investičná politika podniku. Klasifikácia a riadenie rizík. Dynamika prílevu priamych investícií do Ruska. Metódy formovania investičných rizík. Komponenty hodnotenia investičného rizika.

abstrakt, pridaný 25.12.2012


Pojem faktor, druh rizík a strát z výskytu rizikových udalostí. Hodnotenie účinnosti opatrení na minimalizáciu rizík. Analýza rizík projektu, ich klasifikácia a identifikácia. Riadenie rizík na príklade výstavby bytového domu s podielovým kapitálom.

Personálne riziká a spôsoby ich riadenia

Personálne riziko je charakterizované ako nebezpečenstvo možnej straty podnikových zdrojov alebo výpadku príjmov v porovnaní s variantom určeným na racionálne využívanie ľudských zdrojov v dôsledku možných prepočtov a chýb v riadení ľudských zdrojov.

Podľa prieskumov sú v súčasnosti pre medzinárodné spoločnosti kľúčové riziká spojené špecificky s ľudským faktorom: nedostatočná kvalifikácia zamestnancov, problém nahrádzania starých zamestnancov novými a obavy z odchodu obzvlášť hodnotných zamestnancov. Tieto problémy dnes predstavujú pre biznis väčšiu hrozbu ako reputačné riziká, ktoré boli pred rokom vnímané ako kľúčové, ako aj politické riziká a riziká využívania najnovších technológií. informačných technológií. Situácia je ešte naliehavejšia, že len 32 % opýtaných verí, že sú schopní efektívne riadiť riziká, ktoré predstavuje ľudský kapitál. Len terorizmus (31 %) a hrozba globálnych klimatických zmien (23 %) spôsobujú, že manažéri rizík menej dôverujú svojim schopnostiam. Existuje niekoľko dôvodov, prečo spoločnosti veria, že riziká ľudského kapitálu sú najväčšou hrozbou pre ich podnikanie. Najdôležitejším z nich je akútny nedostatok personálu v niektorých odvetviach a regiónoch, napríklad v strojárstve a zdravotníctve. A v Číne je vážny nedostatok talentovaných manažérov. Vo vyspelých krajinách je problém „nákladov na talenty“ akútny – firmy sa ocitajú v situácii, keď musia platiť stále viac a viac, aby garantovali služby vrcholových manažérov. V Rusku vznikajú problémy s IT špecialistami, pretože informácie o tom, ako fungujú firemné IT systémy, sú obmedzené na hlavu jedného človeka a ak odíde, nový špecialista sa musí všetko naučiť odznova. Ďalšie riziko je spojené so skutočnosťou, že mnohé spoločnosti sa v Rusku začínajú venovať činnostiam, pre ktoré neexistujú žiadne vzdelávacie školenia, napríklad rizikové poradenstvo alebo nanotechnológie. Problémom je aj migrácia obyvateľstva a starnutie personálu.

Majiteľ a HR manažéri sú ochotní podstúpiť určité personálne riziká, keďže spolu s rizikom strát existuje aj možnosť dodatočného príjmu. Táto možnosť je založená na rozpoznaní základných rozdielov medzi ľudskými zdrojmi organizácie a inými materiálnymi, prírodnými alebo finančnými zdrojmi. Tieto rozdiely sú nasledovné:

1. prítomnosť inteligencie u zamestnanca a následne možnosť kvalitatívnych transformácií iných typov zdrojov a technológií na ich použitie;
2. schopnosť neustáleho sebazdokonaľovania a sebarozvoja;
3. možnosť dlhodobého vzťahu medzi organizáciou a osobou založenom na zbližovaní záujmov a vytváraní lojality k spoločnosti;
4. jedinečnosť každého človeka, tvorivé schopnosti, ktoré umožňujú vytvárať jedinečnú inovatívnu kultúru v interakcii s ostatnými zamestnancami.
5. synergický efekt kompetencií zamestnanca, ktorý vzniká, keď získa druhé (tretie) vzdelanie alebo špecializáciu

Je potrebné uznať, že činnosti v oblasti riadenia ľudských zdrojov sú práve oblasťou, ktorá je ako žiadna iná vystavená najväčšiemu počtu rizík, ktoré je ťažké predvídať a hodnotiť. Hlavným dôvodom je, že samotné podnikanie sa v poslednom čase výrazne zmenilo. Význam znalostnej ekonomiky spočíva v tom, že schopnosti a skúsenosti zamestnancov sú v mnohých firmách tým najcennejším aktívom. Výsledkom tohto zvratu udalostí bolo povedomie o tom, odkiaľ pochádzajú kľúčové riziká – na rozdiel od iných aktív môžu tieto jednoducho zabuchnúť dvere a preniesť svoje znalosti a zručnosti do inej spoločnosti.

Zároveň je veľmi dôležité, aby každá spoločnosť poskytla objektívne a primerané pochopenie súhrnu personálnych rizík ovplyvňujúcich jej činnosť. Je to dôležité z viacerých dôvodov. Po prvé, prijatie optimálneho rozhodnutia si vyžaduje informácie o rizikách spojených s jeho návrhom a realizáciou. Po druhé, vplyv neúplných informácií a neistoty by sa mal zmierniť rozšírením rozsahu predvídateľných zvládnuteľných rizík. Nakoniec jasné pochopenie rizík a hrozieb pracovnej sily vám umožňuje identifikovať účinných metód Riadenie rizík. Pozrime sa na personálne riziká spoločnosti z rôznych uhlov pohľadu:

Klasifikácia personálnych rizík spoločnosti.

Predvídavosť a presnosť hodnotenia	Projektované	Riziká, ktoré možno predvídať na základe ekonomická teória a obchodných praktík a hodnotiť s veľkou presnosťou
	Ťažko predvídať	Riziká, pri ktorých nie je možné predvídať okamih ich prejavu a možno ich približne odhadnúť
	Nie je predpovedané	Riziká, o ktorých nie je nič známe, preto nie je možné odhadnúť ich dopad a veľkosť
Vypočítateľnosť	Vypočítané	Riziká môžu byť vyjadrené ako číselné hodnoty, ktoré sú spracované pomocou štatistických metód a matematických modelov
	Nie je spočítateľný	Riziká sú vyjadrené vo forme slovného popisu alebo hodnotového úsudku o danom objekte alebo procese
Ovládateľnosť	Organizovaný	Riziká, ktorých úroveň je možné minimalizovať na organizačnej úrovni
	Podmienečne neregulované	Riziká, ktoré možno brať do úvahy len pri činnostiach
	Nekontrolovateľné	Okolnosti vyššej moci, ktoré nemožno predvídať a vziať do úvahy
Povaha možných strát	Materiál	Riziká strát, ktoré sa prejavujú dodatočnými nákladmi nepočítanými v pláne alebo priamymi stratami na majetku, zariadení a pod.
	Pôrod	Prejavuje sa vysokou fluktuáciou a nízkou produktivitou zamestnancov v dôsledku nespokojnosti a nelojálnosti
	Finančné	Riziká spojené s priamou peňažnou škodou spôsobenou nepredvídanými platbami, zaplatením pokút, neprijatím finančných prostriedkov zo zamýšľaných zdrojov atď.
	Stráta času	Riziká spojené so stratou pracovného času spôsobené náhodnými, nepredvídanými okolnosťami
	Špeciálne	Riziká spojené s možnosťou poškodenia ľudského zdravia a života
Druh poškodenia z rizika	Priame poškodenie	Riziká vedúce k priamej strate finančných prostriedkov alebo zničeniu hmotných predmetov
	Nepriame straty	Riziká spojené so stratou príjmu, nárastom prevádzkových nákladov a ďalšími dôsledkami
Riziká vo fázach práce s personálom	Riziká náboru a výberu	Neférový nábor, nábor ľudí z rizikových skupín, nespoľahlivosť prijatých zamestnancov, nepreverená personálna agentúra
	Adaptačné riziká	Nevhodný mentor, príliš veľa delegovaných právomocí naraz, žiadny adaptačný systém, uvedomenie si nesprávnej práce (firmy), sklamanie, stres
	Riziká školenia a rozvoja	Riziko preťaženia (na pracovisku), pomalá práca (na pracovisku), neochota vrátiť sa po absolvovaní vzdelania, nevyužívanie nadobudnutých vedomostí na pracovisku, nízka efektivita školení
	Riziká motivácie	Nepochopené pracovné motívy, nepremyslená politika odmeňovania, vnímanie nespravodlivého odmeňovania, nedostatok financií v spoločnosti na udržanie vysokej pracovnej motivácie
	Oceňovacie riziká	Riziká zaujatosti, neprimerané náklady, manipulácia s hodnotiteľmi, zbytočnosť z dôvodu odpojenia od odmeny, vnímanie nespravodlivosti hodnotenia a nevôle
	Kontrolné riziká	Spôsobené odporom personálu voči kontrolným postupom, nedostatočným rozvinutím systému, metód, postupov a prostriedkov kontroly.
	Riziká prepustenia	Prestup ku konkurencii, prevod databáz, klientov, firemného know-how, sprístupnenie dôverných informácií, sťažnosti na inšpektorát práce, napätie medzi zostávajúcimi zamestnancami
Povaha rizikových nákladov	Pri rozhodovaní v rizikových podmienkach	Výdavky zahŕňajú náklady spojené s hodnotením rizík a organizáciou postupov riadenia rizík, ako aj platby za služby odborníkov a manažérov
	Pri minimalizovaní rizík	Výdavky sú určené na minimalizáciu rizík a súvisiacich škôd
	Pri odstraňovaní následkov rizík	Výdavky zahŕňajú krytie vzniknutých ekonomických škôd (na úkor vlastných prostriedkov, poistného a pod.)
Povaha výskytu	Cieľ	Riziká spôsobené objektívnymi okolnosťami: nedostatok informácií, prírodné katastrofy, zmeny trhových podmienok, investičné podmienky
	Subjektívne	Riziká spojené s osobnosťou: nerozvinuté schopnosti riskovať, nedostatok skúseností, porušovanie pravidiel správania, psychická nekompatibilita atď.
Zdroje rizika (nebezpečenstvo)	Ekonomický	Riziká spôsobené nepriaznivými zmenami v ekonomike krajiny alebo v ekonomike samotnej organizácie: kolísanie cien výrobných faktorov, výmenných kurzov, inflácie,
	Politický	Riziká spojené s politickou situáciou a aktivitami vlády, spôsobené zmenami v politickom režime, daňovým, rozpočtovým, úverovým, menovým systémom, administratívnou korupciou a vplyvom priemyselných skupín
	Technická	Riziká spôsobené používaním nových techník a technológií, inovatívne projekty pri absencii školení zamestnancov pre nich, riziko zavádzania zmien.
	Environmentálne	Pravdepodobnosť občianskoprávnej zodpovednosti za škody na životnom prostredí, živote a zdraví tretích osôb
	Sociálna	Príslušnosť k rizikovej skupine, zločinecká skupina, personálna nespoľahlivosť, nepriaznivé sociálne vonkajšie vplyvy: sociálne napätie, kriminalizácia regiónu
	Právne	Riziká spojené s nestabilitou legislatívy, neregulovaným pracovným právom, spôsobujúce zmeny v podmienkach hospodárskej činnosti: zákonná registrácia zmlúv, nedostatok licencií, porušovanie autorských a patentových práv atď.
	Informácie	Riziká spôsobené neúplnosťou, nepresnosťou, skreslením rôznych druhov informácií
	Morálny	Riziká spojené s morálnou zodpovednosťou za rozhodnutia prijaté v rizikovej situácii a za dôsledky týchto rozhodnutí (kognitívna disonancia)
Úmyselnosť výskytu rizika	Náhodné (nie úmyselné)	Nedostatok uvedomenia si podstaty toho, čo sa deje, a dôsledkov svojich činov; nedbalosť, nepozornosť, porušenie alebo nedostatok príslušných pravidiel a predpisov; neznalosť noriem a predpisov, nízka kvalifikácia; vlastné videnie situácie (dobré úmysly), nepremyslené delegovanie.
	Nie náhodné (účelové).	Určené osobným ziskom, túžbou po pomste, individuálnymi hodnotami odlišnými od hodnôt organizácie; nedostatok záujmu o rozvoj organizácie; interné firemné intrigy, medziskupinové konflikty; nespravodlivé hodnotenie, demotivácia, atmosféra nedôvery a uzavretosti.
Dôvod rizika	Riziká nelojálnosti	Riziká vyplývajúce zo zle koncipovanej motivácie a nedostatočnej angažovanosti a spokojnosti zamestnancov
	Riziká interakcie zamestnancov	Riziká nízkej komunikačnej schopnosti a nepredvídateľnosti správania zamestnancov, konflikt rolí, vyvolávanie vnútroskupinových konfliktov, mobbing
	Riziká nedostatku informácií	Riziká spôsobené neúplnosťou, nepresnosťou, skreslením alebo predčasným prijatím informácií na prijatie informovaného rozhodnutia
	Riziká neprofesionálneho HR manažéra	Viesť k nízkej úrovni personálnej práce, nedomyslenému systému riadenia ľudských zdrojov, konaniam s Inšpektorátom práce, sťažnostiam a konfliktom.
	Riziká spojené s vodcom	Autokrat: zaujatosť, veľký mocenský odstup, Permisívny: kríza riadiacich systémov, chaos, Demokrat: riziko delegovania právomoci a zodpovednosti
	Riziká, ktoré predstavujú konkurenti	Úmyselné úplatky, pytliactvo, kradnutie tajomstiev, konkurenčné spravodajstvo, diskreditácia spoločnosti, poškodenie dobrého mena
Miesto pôvodu	Vonkajšie	Neočakávané zmeny v hospodárskej politike, podnikových procesoch, na trhu práce, vznik silného konkurenta, hrozba prevzatia, destabilizácia firmy zvonku
	Domáce	Riziká spojené so špecializáciou organizácie, jej organizačnou kultúrou, personálnou politikou, štýlom vedenia, postojom k personálu a jeho problémom
Stupeň odôvodnenia rizika	Odôvodnený	Správanie založené na posudzovaní a zohľadňovaní rizík pri rozhodovaní a tvorbe opatrení na zníženie možných negatívnych dôsledkov
	Neopodstatnené	Riziká zamerané na dosiahnutie cieľa napriek zdravý rozum a objektívne dôvody
Stupeň tolerancie (úroveň straty)	Minimum	Riziká, pre ktoré je maximálne poškodenie malé – v rozmedzí 0 – 25 %
	Prijateľné	Riziká, pri ktorých sa maximálne poškodenie hodnotí ako priemerné – nepresahujúce 25 – 50 %
	Kritické	Riziká charakterizované vysokou úrovňou poškodenia – v rozmedzí 50 – 75 %
	Katastrofálne	Riziká, pri ktorých sa možné straty blížia k veľkosti vlastných prostriedkov organizácie, čo je spojené s bankrotom. Riziká sú v rozmedzí 75-100%
Možnosť poistenia	Poistené riziká	Riziká, ktoré sú kvantifikovateľné a poistiteľné
	Nepoistená	Riziká vyššej moci, ktorých úroveň sa nedá posúdiť, alebo riziká veľkého rozsahu, ktoré nie sú akceptované do poistenia

Spoločnosť čelí personálnym rizikám v rôznych fázach svojej činnosti, pričom pre vznik špecifickej rizikovej situácie môže byť, prirodzene, mnoho dôvodov. Zvyčajne sa príčina výskytu týka nejakého stavu, ktorý spôsobuje neistotu vo výsledku situácie. Pre personálne riziká môžu byť takýmito zdrojmi faktory rôzneho charakteru: ekonomické, politické, environmentálne, právne, sociálne, technické a dokonca aj morálne, keďže ide o ľudský faktor výroby. Žiaľ, bez ohľadu na to, ako veľmi sa ľudstvo vo svojom správaní a rozhodnutiach snaží o racionalitu, faktor iracionality bude v správaní pracovníkov vždy prítomný. Dá sa to vysvetliť tak objektívnym, ako aj subjektívne dôvody. Objektívne sú ľudia vnímanie a hodnotenie situácií rôzne: niektorí vidia v zmenách nebezpečenstvá a riziká, zatiaľ čo iní vnímajú rovnaké zmeny ako zdroj nových príležitostí. Osudy ľudí, sociálne kruhy, hodnoty a svetonázory, preferencie a záujmy sú rôzne. Ale subjektívne sa každý človek snaží o jedinečnosť, jedinečnosť a výnimočnosť. Preto sa často vedome snaží obísť racionálnu ortodoxnú cestu rozhodovania a volí paradoxný smer pohybu. Oprávnene sa verí, že kto neriskuje, nevyhrá. Vyššie riziko je spojené s pravdepodobnostným zotavením a vyššími výnosmi. Inými slovami, na dosiahnutie ekonomického zisku je často potrebné vedome prijať riskantné rozhodnutie. Spoliehaním sa na štandardné ľudské správanie sa veľmi často vystavujeme značným rizikám, ktoré vnášajú do práce spoločnosti prvky nepredvídateľnosti a nestability. Manažment má samozrejme právo čiastočne presunúť personálne riziko na iné ekonomické subjekty (náborové agentúry, poisťovne), ale nemôžu sa mu úplne vyhnúť.

Ako merať riziko?
Je potrebné uchýliť sa k pravdepodobnostným kategóriám. Pravdepodobnosť udalosti je číslo medzi nulou a jednotkou a čím je toto číslo vyššie ako jedna, tým väčšia je možnosť udalosti, ktorá môže alebo nemusí nastať v podmienkach neistoty. . Túto pravdepodobnosť možno posúdiť subjektívne (odborníkom), prípadne použiť jemnejšie, aj keď nie vždy presnejšie metódy. Objektívna metóda určovania pravdepodobnosti je založená na výpočte frekvencie, s akou sa určité udalosti vyskytujú. Frekvencia sa vypočíta na základe skutočných údajov. Takže napríklad frekvenciu výskytu určitej úrovne strát počas realizácie investičného projektu možno vypočítať pomocou vzorca:
f(A)=n(A)/n;
kde f je frekvencia výskytu určitej úrovne strát;
n(A) - počet prípadov výskytu tejto úrovne straty;
n- celkový počet prípadov v štatistickej vzorke, vrátane úspešne realizovaných aj neúspešných investičných projektov.

Samotná pravdepodobnosť však na opis rizík nestačí. Pri skúmaní rizika musíme pochopiť slabé miesta a hrozby pre organizáciu. Tieto zložky spolu tvoria základ rizika a ich vzťah je znázornený na obrázku:

Zraniteľnosť ukazuje slabé miesta v stratégii, štruktúre, personálnej politike podniku a vyznačuje sa o zložitosť a úroveň rôznych zručností a nástrojov potrebných na jej využitie. Zraniteľnosť, ktorá je ľahko zneužiteľná a umožňuje útočníkovi získať úplnú kontrolu nad systémom, je vysoko riziková zraniteľnosť. Zraniteľnosť, ktorá by od útočníka vyžadovala značné investície do vybavenia a personálu a umožnila by prístup len k informáciám, ktoré nie sú obzvlášť cenné, sa považuje za zraniteľnosť s nízkym rizikom.

Hrozba- Ide o akciu alebo udalosť, ktorá by mohla ohroziť bezpečnosť spoločnosti. Má tri zložky: ciele, agenti a udalosti.

Ciele sú tie bezpečnostné komponenty (majetok, informácie, ľudia, služby), ktoré sú napadnuté. Pri personálnych hrozbách je cieľom spravidla zamestnanec alebo manažér, ktorý má právomoci alebo zdroje, ktoré sú pre útočiaceho agenta zaujímavé.

Agenti Hrozby sú ľudia, ktorí sa snažia spôsobiť škodu organizácii. Na to musia mať prístup správnemu zamestnancovi (priamemu alebo nepriamemu), potrebné vedomosti alebo kompromitujúce informácie o ňom, ako aj motivácia vykonať požadované činy (chamtivosť, zlé úmysly, pomsta, smäd po sláve atď.).

Agentmi hrozieb môžu byť:

• Zamestnanci organizácie. Majú potrebný prístup a znalosti o systémoch vzhľadom na špecifický charakter ich práce. Hlavným problémom je tu prítomnosť motivácie. Zamestnanci by nemali byť podozrievaní v každom prípade, ale bolo by hlúpe nezahrnúť ich do analýzy rizík.
• Bývalí zamestnanci. Majú tiež znalosti o systémoch. Dôvod odchodu môže generovať motiváciu.
• Konkurenti sú vždy motivovaní získať cenné informácie alebo spôsobiť škodu v závislosti od podmienok súťaže. Majú určité znalosti o spoločnosti, keďže pôsobia v rovnakej oblasti. Ak majú správnu zraniteľnosť, môžu získať potrebné informácie a získať prístup.
• Zločinci majú svoju motiváciu, zvyčajne sa zaujímajú o cenné predmety (virtuálne aj fyzické). Prístup k hodnotným predmetom, ako sú aktíva spoločnosti, je kľúčový moment pri identifikácii zločincov ako hrozby pre spoločnosť.
• Verejnosť by mala byť považovaná za možný zdroj ohrozenia, ak organizácia spácha trestný čin všeobecný proti civilizácii, znečisťuje životné prostredie, vyrába tovary nebezpečné pre zdravie.
• Obchodní partneri majú podrobné znalosti a prístup k zamestnancom spoločnosti a špecifickým zdrojom. Nemusí existovať žiadna motivácia, ale spoločnosti poskytujúce služby by sa mali vzhľadom na ich záujmy považovať za možný zdroj ohrozenia.
• Klienti majú tiež prístup k systémom organizácie a určité znalosti o jej fungovaní. Vzhľadom na ich potenciálny prístup by sa mali považovať za možný zdroj ohrozenia. Motiváciou môže byť nespokojnosť s výkonom spoločnosti alebo túžba ju vydierať.
• Návštevníci majú prístup do organizácie na základe skutočnosti, že organizáciu navštevujú. Preto je možné získať informácie alebo sa prihlásiť do firemných systémov. Návštevníci sú preto tiež považovaní za potenciálny zdroj hrozieb.

Diania - toto sú spôsoby, ktorými môžu agenti hrozieb spôsobiť škodu organizácii. Ide napríklad o krádeže, podvody, manipuláciu s dokumentmi, ničenie majetku, fyzické zásahy do systémov alebo operácií, neoprávnený prístup k informáciám a majetku, narušenie internej alebo externej komunikácie, pytliactvo zamestnancov a klientov, vydieranie za účelom uzavretia nevýhodnej zmluvy a pod.

Neoddeliteľnou súčasťou každého podujatia je príležitosť. Táto možnosť existuje v každej spoločnosti len preto, že zamestnanci nechávajú otvorené dvere, nedodržiavajú bezpečnostné pravidlá, nie sú ostražití a vo všeobecnosti ich nezaujímajú hrozby, ktorým spoločnosť čelí.

Riziko je kombináciou hrozby a zraniteľnosti. Hrozby bez zraniteľností nie sú rizikom o nič viac ako zraniteľnosti bez hrozieb. Preto je hodnotenie rizika určením pravdepodobnosti, že nastane neočakávaná udalosť.

Riziko je kvalitatívne charakterizované tromi úrovňami:

• Krátky. Existuje malá šanca, že dôjde k ohrozeniu. Ak je to možné, mali by sa prijať opatrenia na odstránenie zraniteľnosti, ale náklady musia byť porovnané s nízkymi nákladmi na riziko.
• Priemerná. Zraniteľnosť je významným stupňom rizika pre bezpečnosť spoločnosti a jej zamestnancov. Existuje reálna možnosť, že takáto udalosť nastane. Opatrenia na odstránenie zraniteľnosti sú vhodné a potrebné.
• Vysoká. Zraniteľnosť je skutočnú hrozbu pre bezpečnosť firmy, jej stratégie, štruktúr, procesov a ľudí. Opatrenia na odstránenie tejto zraniteľnosti musia byť prijaté okamžite.

A treba brať do úvahy aj to, že vo firme spravidla neexistuje jedno, ale mnoho rôznych rizík. Každý z nich má svoju vlastnú pravdepodobnosť výskytu a možnú veľkosť strát. Preto, aby ste správne pochopili a zhodnotili budúce vyhliadky, mali by ste zostaviť „mapu rizík“ spoločnosti, ktorá vám umožní porovnávať riziká podľa špecifikovaných parametrov:

Ryža. „Riziková mapa“ spoločnosti.
Identifikácia personálnych rizík spoločnosti.

Identifikácia rizík znamená identifikáciu slabých miest a hrozieb. K identifikácii a hodnoteniu personálnych rizík možno pristupovať z dvoch hľadísk: investície a zdroje.

Investičný prístup personálny manažment považuje za riziko nevyhnutných investícií na krytie strát z neprofesionálnych personálnych činností. Zároveň je možné uvažovať o etapách personálnej činnosti vo forme určitých projektov: školenie, výber, motivácia, hodnotenie atď. Postup hodnotenia projektu začína kvalitatívnou analýzou.

Kvalitatívna analýza rizika

Kvalitatívna analýza nám umožňuje identifikovať a identifikovať možné typy rizík, ktoré sú vlastné konkrétnej etape personálnej práce, zisťujú a popisujú sa aj dôvody a faktory ovplyvňujúce mieru tohto druhu rizika. Okrem toho je potrebné popísať a uviesť odhad nákladov všetkých možných dôsledkov hypotetickej implementácie identifikovaných rizík a navrhnúť opatrenia na minimalizáciu a/alebo kompenzáciu týchto dôsledkov s vyčíslením odhadu nákladov na tieto opatrenia.

1. Prvým krokom pri vykonávaní kvalitatívnej analýzy rizika je jasná identifikácia všetkých slabých miest v systéme riadenia ľudských zdrojov. Povedzme si, na čo sme vo fáze náboru zraniteľní: 1) aká spoľahlivá je personálna agentúra, s ktorou spolupracujeme, 2) je všetko požadované typy u kandidátov sa vykonávajú kontroly, 3) či študujeme spoľahlivosť budúceho zamestnanca, 4) či je kandidát kompatibilný s našou kultúrou, jej normami a hodnotami, 5) či využívame skúšobnú dobu a pod. Vyššie navrhnutá klasifikácia rizík môže poskytnúť významnú praktickú pomoc pri systematizácii poznatkov o zraniteľnostiach.
2. Potom určíme reálnosť hrozieb. Nie je to jednoduché, pretože existujúce hrozby sa spravidla prejavia až po incidente. Dokážeme identifikovať cielené hrozby. Smerovaná hrozba je kombinácia známeho agenta, ktorý má známy prístup a motiváciu, a známej udalosti zameranej na známy cieľ. Napríklad je tu zamestnanec (agent), ktorý nesie zášť, ktorý chce vedieť o najnovších projektoch, na ktorých spoločnosť pracuje (motivácia). Tento zamestnanec má prístup k informačným systémom organizácie (access) a vie, kde sa tieto informácie nachádzajú (knowledge). Jeho akcie sú zamerané na dôvernosť nového projektu a môže sa pokúsiť získať potrebné súbory (udalosť). Identifikácia všetkých cielených hrozieb je však časovo náročná a náročná, preto je lepšie posúdiť celkovú úroveň hrozby na základe zistených zraniteľností.
3. Navrhujeme protiopatrenia. Pre každý prístupový bod hrozby v rámci organizácie musí byť definované protiopatrenie.
V tomto príklade by protiopatrenia mohli zahŕňať nasledovné: kontrola prístupu; dvojfaktorový autentifikačný systém; odznak (identifikačný preukaz); biometria; zariadenia na čítanie čipových kariet pri vstupe do priestorov; bezpečnosť; kontrola prístupu k súborom; šifrovanie; svedomití, dobre vyškolení pracovníci; systémy detekcie narušenia; automatické prijímanie aktualizácií a zásady správy.

Po identifikácii zraniteľností, hrozieb a protiopatrení je možné určiť, či je riziko vysoké, stredné alebo nízke.
Potom by ste mali popísať možné dôsledky implementácie identifikovaných rizík a uviesť ich odhad nákladov, t.j. odhadnúť cenu škody v prípade útoku prostredníctvom danej zraniteľnosti s dostupnými protiopatreniami. To nám umožní preskúmať možnosti riadenia rizík na kvalitatívnej úrovni: diverzifikácia rizík; vyhýbanie sa riziku; kompenzácia rizika; lokalizácia rizík.

Hlavnou metódou kvalitatívnej analýzy je metóda expertného hodnotenia. Metódy znaleckého posudzovania zahŕňajú súbor logických a matematicko-štatistických metód a postupov súvisiacich s činnosťou znalca pri spracúvaní informácií potrebných na analýzu a rozhodovanie. Ústrednou „postavou“ znaleckého postupu je samotný odborník – analytik, ktorý využíva svoje schopnosti (vedomosti, zručnosť, skúsenosti, intuíciu a pod.) na nájdenie najefektívnejšieho riešenia.

Odborníci zapojení do hodnotenia rizík musia:

• mať prístup ku všetkým informáciám, ktoré má manažér k dispozícii o ľudských zdrojoch spoločnosti;
• mať dostatočnú úroveň tvorivého myslenia a potrebné znalosti v príslušnej tematickej oblasti;
• byť oslobodený od osobných preferencií týkajúcich sa personálu (nelobovať záujmy).

Kvalitatívne meranie rizík sa môže použiť na klasifikáciu rizík a na určenie bezprostredných priorít (napr. najskôr by sa mali riešiť riziká vysokej úrovne). Kvalitatívne hodnotenie však nefunguje, ak si začneme klásť otázku: „Koľko by sme mali minúť na nápravu tohto rizika? Bez dodatočných informácií, ako je veľkosť nákladov organizácie, nie je ľahké odpovedať na túto otázku.

Kvantitatívna analýza rizika

Kvantitatívna analýza rizika zahŕňa posúdenie nákladov na poškodenie jednotlivých rizík a celkovej úrovne rizika ako celku. V mnohých prípadoch je tento typ analýzy veľmi náročný, pretože niektoré náklady zostanú neznáme, kým k incidentu skutočne nedôjde, a až potom ich možno odhadnúť.
Keď hovoríme o kvantitatívnej analýze rizík, musíme si odpovedať na otázku: čo môžeme stratiť v dôsledku úspešného útoku?

Peniaze, čas, povesť.
Najzrejmejším spôsobom, ako posúdiť riziko, je určiť peňažné náklady organizácie v prípade úspešného útoku. Tieto náklady pozostávajú z:

• znížená produktivita alebo prestoje;
• ukradnuté vybavenie alebo peniaze;
• náklady na vyšetrovanie;
• náklady na nábor nového zamestnanca, školenie a adaptáciu;
• náklady na odbornú pomoc;
• práca zamestnancov nadčas;
• náklady na prilákanie ďalších ľudských zdrojov na odstránenie následkov útoku atď.

Na to môžete použiť rôzne informačné a analytické systémy (napríklad Oracle Application) na získanie súhrnnej analýzy. Napríklad výpočet ušlého zisku z odchodu špecialistov a pod.
Odhad Stratený čas dosť ťažké. To by malo zahŕňať všetky prípady, keď zamestnanci nemohli dokončiť svoje každodenné úlohy z dôvodu bezpečnostného incidentu. V tomto prípade sú časové náklady vypočítané ako hodinová mzda zamestnancov. Je to aj obdobie spomalenia v expedícii produktov spoločnosti alebo poskytovania služieb, ktoré je spojené s pokutami za porušenie zmluvných podmienok. Strata by mala zahŕňať aj čas strávený vyšetrovaním incidentu, stretnutím s orgánmi činnými v trestnom konaní, písaním správ a vysvetliviek atď.

Stratená povesť
Strata reputácie je pre spoločnosť najzraniteľnejším bodom: je jednoduchšie vytvoriť novú organizáciu, ako obnoviť vieru v starú, ktorá sa zdiskreditovala. Škodu zo straty dobrého mena možno merať počtom klientov, zamestnancov, dodávateľov, ktorí odišli zo spoločnosti a hodnotou zmlúv, ktoré porušili. Stratené zákazky predstavujú nerealizovaný potenciál, ktorý je takmer nemožné zmerať, keďže je ťažké posúdiť vplyv implementácie hrozieb na stratu potenciálnych príležitostí.

Ak uvažujeme personálne riziká ako riziká niektorých personálnych projektov, potom na ne možno aplikovať kvantitatívnu analýzu rizík projektu, ktorá je založená na teórii pravdepodobnosti a je dostatočne podrobne rozpracovaná. Úlohy kvantitatívnej analýzy rizík sú rozdelené do troch typov:

• priame, pri ktorých sa miera rizika posudzuje na základe vopred známych pravdepodobnostných informácií;
• inverzne, keď je nastavená prijateľná úroveň rizík a sú určené hodnoty (rozsah hodnôt) počiatočných parametrov, berúc do úvahy stanovené obmedzenia jedného alebo viacerých premenných počiatočných parametrov;
• úlohy štúdia citlivosti, stability efektívnych, kriteriálnych ukazovateľov vo vzťahu k variácii počiatočných parametrov (pravdepodobnostné rozdelenie, oblasti zmeny určitých veličín atď.). Je to nevyhnutné z dôvodu nevyhnutnej nepresnosti počiatočných informácií a odráža stupeň spoľahlivosti výsledkov získaných počas analýzy rizík projektu.

V tabuľke sú uvedené charakteristiky metód analýzy rizík.
Tabuľka. Metódy analýzy rizík projektu

№	Názov metódy	Podstata metódy	Pôsobnosť
1	Odborné metódy posudzovania	Súbor logických a matematicko-štatistických metód a postupov na spracovanie potrebné informácie súvisiace s činnosťou znalca	Identifikácia rizika, klasifikácia rizika, kvalitatívne hodnotenie
2	SWOT analýza	Tabuľka, ktorá vám umožní jasne kontrastovať silné a slabé stránky projekt, jeho príležitosti a hrozby	Odborné posúdenie rizika
3	Ruža (hviezda), špirála rizík	Názorné odborné posúdenie rizikových faktorov	Hodnotenie rizika
4	Metóda analógií alebo konzervatívnych prognóz	Štúdium nahromadených skúseností na podobných projektoch s cieľom vypočítať pravdepodobnosť strát	Posúdenie rizika často sa opakujúcich projektov
5	Metóda kritických hodnôt	Nájdenie tých hodnôt premenných (faktorov) testovaných na riziko, ktoré privádzajú vypočítanú hodnotu zodpovedajúceho kritéria efektívnosti projektu na kritickú hranicu	Monitorovanie rizík v procese riadenia projektu v podmienkach rizika neistoty
6	"rozhodovacie stromy"	Metóda štatistického rozhodovania pri výbere jednej z alternatívnych možností a formovaní optimálneho stratégií	Analýza rizík virtuálneho projektu. Projektový manažment
7	Analýza scenára	Analýza správania sa kritérií projektu v dôsledku zmien v rozsahu rizikových faktorov (multifaktorová analýza)	Kvantitatívny prístup k analýze a manažmentu rizík
8	Simulačná metóda	Použitie numerického hodnotenia rizika	Kvantitatívne posúdenie integrálnej rizikovosti celého projektu ako celku
9	Plánovanie experimentov	Konštrukcia matíc plánovania experimentov na kvantifikáciu vplyvu komponentov projektu na efektivitu projektu	Kvantitatívna analýza rizika. Projektový manažment

Zdrojový prístup zahŕňa rozpoznanie charakteristík ľudských zdrojov a vypracovanie stratégie ich riadenia s cieľom riadiť personálne riziká v každej etape personálnej práce. Hlavným cieľom takejto stratégie je určiť spôsoby rozvoja efektívneho výrobného správania medzi všetkými zamestnancami organizácie a každým z jej zamestnancov individuálne, ako aj vypracovať plány organizačných a technických opatrení (OTM) na odstránenie nesúladu medzi požadovanými správania a existujúceho prostredníctvom motivácie, tréningu, adaptácie a pod.

Ryža. Tvorba stratégie zdrojov na hodnotenie personálnych rizík.

Metódy riadenia personálnych rizík
Riadenie personálnych rizík je činnosť zameraná na vývoj strategických a taktických opatrení na analýzu rizík, vývoj a prijímanie vhodných opatrení na optimalizáciu riadenia v rizikových podmienkach vo všetkých fázach práce s ľudskými zdrojmi spoločnosti.

Stratégia riadenia rizík v oblasti ľudských zdrojov zahŕňa niekoľko fáz. V prvej fáze sú monitorované rôzne potenciálne riziká a ich úroveň je vnímaná analýzou hrozieb a zraniteľností. Analýza vám umožňuje identifikovať riziká podľa zdroja, príčiny výskytu, zámernosti rizika, povahy a úrovne strát, potenciálnych opatrení na realizáciu rizika.

Kvalitatívne a kvantitatívne hodnotenie rizík nám umožňuje prejsť do štádia riadenia rizík.
1. Najprv sa stanovia princípy, na ktorých spoločnosť stavia svoju stratégiu riadenia rizík. Môžu byť nasledovné: 1). Nemôžete riskovať viac, ako vám dovoľuje vlastný kapitál (porovnateľnosť miery podstupovaných rizík so schopnosťami a ziskovosťou firmy); 2). Je potrebné myslieť na dôsledky rizika: akákoľvek prax, ktorá vystavuje život jednotlivca nadmernému riziku, je neprijateľná; 3). Za málo nemôžete veľa riskovať; 4). Integrovaný prístup k riadeniu rizík je nevyhnutný, keďže rovnaké zraniteľné miesta môžu viesť k ohrozeniu nie jedného, ​​ale viacerých podnikových systémov; 5) Bezpečnostné služby musia byť nezávislé, nestranné a nie prepojené s inými jednotkami, prísne dodržiavať osobitné zásady a predpisy; 6) Morálne aspekty na rozdiel od iných zohrávajú dôležitú úlohu pri rozhodovaní o personálnych rizikách.
2. Potom sa všetky riziká delia na zvládnuteľné, slabo zvládnuteľné a nekontrolovateľné.
Ak nedokážeme zvládnuť riziko, musíme vyvinúť systém, ktorý sa mu prispôsobí.

Pre zvládnuteľné a slabo zvládnuteľné riziká možno použiť nasledujúce metódy riadenia rizík:

1. Vyhýbanie sa alebo minimalizácia rizika je vedomé rozhodnutie nevystavovať sa určitému typu rizika, odmietnuť rizikové projekty, partnerov, zamestnancov, manažérov, či získať záruky.

2. Riskovať a kryť straty prostredníctvom špeciálnych schém alebo vlastných zdrojov (tvorba poistných rezerv, preventívne sporenie), t.j. kompenzácia rizika, samopoistenie. Rezervy môžu mať rôzne formy: finančné, materiálne, informačné, ľudské. Finančné rezervy je možné vytvárať alokovaním dodatočné finančné prostriedky na pokrytie nepredvídaných výdavkov. Zahraničné skúsenosti umožňuje zvýšenie nákladov na projekt o 2-7% z dôvodu vyhradenia finančných prostriedkov pre prípad vyššej moci, a Ruská prax vyžaduje výrazné zvýšenie tohto ukazovateľa (10 - 20%).

Hmotnými rezervami sa rozumie vytvorenie špeciálnej bezpečnostnej zásoby surovín a materiálov na zabezpečenie nepretržitej výroby na určitý čas bez dodatočných dodávok. Získavanie dodatočných „záložných“ informácií možno považovať za informačné rezervy. Ľudské rezervy predstavujú dočasný nadbytočný nepersonálny personál v prípade nepredvídaného vývoja. Stanovenie potreby rezerv ľudských zdrojov vychádza zo strategického prognózovania činnosti podniku. Dopyt po dočasných alebo agentúrnych pracovníkoch sa každoročne takmer zdvojnásobuje. Okrem toho si práca na voľnej nohe čoraz viac vyžaduje nie robotníkov, ale úplne bielych golierov, aby pre zamestnávateľa vykonávali vedľajšie činnosti. Dôvody, prečo sa firmy uchyľujú k agentúrnej práci, sú spravidla do určitej miery vynútené: dočasná invalidita zamestnanca na plný úväzok, sezónna obchodná činnosť (počas sviatkov sa zvyšuje potreba predajcov a manažérov zákazníckeho servisu, v čase uzávierky účtovný rok – pre ďalších účtovníkov na prácu s účtovnou závierkou).

Priame náklady na agentúrnych zamestnancov sú vždy vyššie ako náklady na stálych, pretože v konečnom vyúčtovaní je v každom prípade zahrnutý poplatok za agentúru, ale zamestnávateľ ušetrí znížením administratívnych nákladov až o 40 %. Hlavnou obavou potenciálnych zamestnávateľov, pokiaľ ide o dočasných zamestnancov, je ich nedostatok oddanosti spoločnosti. Ale na druhej strane špecialista, ktorý uprednostňuje prácu na dobu určitú, má zjavne širší rozhľad ako človek, ktorý dlhé roky pracoval v jednom odvetví alebo v jednej firme. Využitie brigádnikov navyše umožňuje riešiť zložitejšie problémy.

Vďaka nim „taliansky“ štrajk v závode Ford vo Vsevolozhsku utíchol. Dôvodom boli pracovníci na voľnej nohe, ktorých spoločnosť prijala v priebehu posledných mesiacov. Na jeseň roku 2005 odborový zväz závodu Ford požadoval od manažmentu zvýšenie miezd pracovníkov o 30 %, vyrovnanie miezd pre pracovníkov rôznej kvalifikácie vykonávajúcich rovnakú prácu a tiež umožnilo odborom prístup k fondom sociálneho poistenia. V novembri pracovníci usporiadali hodinový varovný štrajk a týždňový „taliansky“ štrajk. Za tento čas firme chýbalo približne 100 vozidiel. Vedenie spoločnosti urobilo ústupky. Najprv bola odborová organizácia prijatá do sociálnej poisťovne a v decembri vedenie schválilo systém výpočtu miezd a odmien, ktorý zohľadňoval želania odborov. Nevyriešená zostala len otázka zvyšovania platov. Koncom februára robotníci odišli z rokovaní a 13. marca opäť začal „taliansky“ štrajk. Štrajk však zlyhal. Administratíva sa na to pripravila prijatím asi 200 pracovníkov na voľnej nohe všetkých odborností, vďaka čomu bol štrajk bez efektu. Mierny pokles výroby zaznamenali len prvé dva dni štrajku a už v utorok a stredu výroba fungovala podľa plánu. Freelanceri sú účinným prostriedkom boja proti štrajkom.

3. Diverzifikácia – erózia, rozdelenie rizika medzi rôzne oblasti činnosti, odvetvia, krajiny, dodávateľov, spotrebiteľov, personálne agentúry, zamestnancov, kontrolórov. Napríklad k diverzifikácii kontrolných rizík dochádza prostredníctvom oddelenia povinností alebo dvojitej kontroly: funkcie vystavovania šekov, platieb, kontroly bankových výpisov, prijímania hotovosti by nemal vykonávať jeden zamestnanec, jedna osoba by nemala mať nekontrolovaný prístup k financiám, nepracovať sám s klientmi. Diverzifikácia rizík sa môže týkať aj investícií do ľudského kapitálu: rozloženie rizík naprieč rôznymi projektmi v oblasti personálneho manažmentu, sociálne programy, typy školení atď. Diverzifikácia môže ovplyvniť aj systém delegovania právomocí a zodpovedností: rozdelenie právomocí a zodpovedností, delegovanie právomocí a častí zodpovedností.

Ďalšou oblasťou diverzifikácie rizík je vytvorenie jednej databanky, vedomostných báz, podnikovej knižnice, jednotného informačného priestoru, ktorý znižuje riziko „prepadnutia“ podnikania pri odchode ktoréhokoľvek cenného zamestnanca. Zároveň musí mať firma postupy a technológie, ktoré automaticky zaznamenávajú nové poznatky a metódy práce pre ich následné využitie všetkými zamestnancami.

Veľké možnosti znižovania personálnych rizík vytvára systém vertikálnej a horizontálnej rotácie a vytvorenie personálnej rezervy.

Najpokročilejším typom diverzifikácie rizík ľudských zdrojov je outsourcing a outstaffing.
Podľa schémy outsourcing Mnoho západných spoločností zamestnáva zamestnancov: približne 70 % veľkých západných spoločností presunulo aspoň jednu obchodnú funkciu do inej krajiny (alebo to plánuje v blízkej budúcnosti). Odvetvie outsourcingu sa najviac rozvinulo v Indii. Južná Kórea a Čína, kde spoločnosti radi prenesú svoje call centrá, výskum a vývoj, finančné a účtovné služby atď. Spolu s týmito regiónmi americké a európske korporácie aktívne presúvajú obchodné procesy do krajín s podobnou mentalitou: Írsko, Izrael, Kanada , Turecko, Rusko. Zamestnanci Siemensu na celom svete nevedia o existencii mesta Voronež. Práve tam sa však realizuje značný počet ich objednávok na elektronickú archiváciu dokumentov, rieši sa úloha podpory používateľov, účtovná podpora pri nákupoch, vytváranie prezentácií atď.. Mnohé moskovské spoločnosti presúvajú výrobné a servisné procesy z Moskvy. do regiónov. Po prejdení päťdesiat kilometrov z hlavného mesta môžete dosiahnuť dvojnásobnú úsporu osobných a nájomných nákladov. Miestne trhy práce a nehnuteľností sú povzbudzujúce s predvídateľnou dynamikou; je dôležité, aby tieto mestá boli ľahko dostupné z centrály: otázky kvality ciest a komunikácií sa riešia takmer pred ostatnými.

Medzitým prevod procesov na zahraničného dodávateľa takmer vždy zahŕňa riziko. Koncom roka 2003, v reakcii na početné sťažnosti spotrebiteľov, spoločnosť Dell Computers prestala spolupracovať s externým call centrom v Bangalore v Indii. Dôvodom nespokojnosti zákazníkov bola slabá znalosť angličtiny indických operátorov, ktorí neustále žiadali „zopakovať poslednú frázu“ a „dlho mlčali v telefóne“. Ďalším problémom je zvládnuteľnosť zamestnancov vzdialených oddelení. Napriek rozvoju dopravných a komunikačných technológií odborníci čoraz častejšie hovoria o alarmujúcom vzťahu medzi nedostatočnou kontrolou personálu a vzdialenosťou, ktorá ich delí od pravidiel a etikety centrály. V apríli 2005 tak boli zatknutí traja zamestnanci spoločnosti Mphasis, ktorá poskytovala služby spracovania hovorov najväčšej bankovej skupine Citibank. Títo zamestnanci využívali svoje pozície na to, aby klientov Citibank oklamali o ich PIN čísla a previedli peniaze z účtov klientov na ich vlastné. Podľa výskumnej spoločnosti TowerGroup sa v roku 2005 približne 20 % finančných spoločností, ktoré využívali outsourcing, rozhodlo nepreniesť obchodné funkcie na firmy tretích strán. To. pokusy vyhnúť sa niektorým rizikám nás vedú k vzniku ďalších.

Outstaffing je služba v oblasti personálneho manažmentu pre odobratie personálu z personálu zákazníckej spoločnosti a jeho evidenciu v kolektíve pracovníkov poskytovateľskej spoločnosti. Poskytovateľ v tomto prípade preberá plnú právnu zodpovednosť za personál, vrátane vedenia personálnej evidencie a účtovníctva, vyplácania miezd, daní, sociálneho a zdravotného poistenia, sprostredkovania dovoleniek, pracovných ciest, odmien a pod. Prepustení zamestnanci naďalej pracujú na svojom predchádzajúcom mieste a vykonávajú svoje doterajšie povinnosti, ale povinnosti zamestnávateľa voči nim plní dodávateľská spoločnosť. To vám umožňuje diverzifikovať riziká spoločnosti ich čiastočným presunom na poskytovateľa. Aké sú hlavné riziká?

Po prvé, outsaffing sa stal riešením problémov spôsobených nákladmi na zákonom regulovaný trh, na ktorom nepredstaviteľným tempom narastá počet zákonov a predpisov upravujúcich pracovnoprávne vzťahy, v dôsledku čoho sú firmy nútené ich riešiť a stráviť aspoň 25 % svojho času. Oneskorenie v tejto veci je spojené s kontrolami zo strany pracovných a daňových inšpektorátov s následnými rozhodnutiami. Poskytovateľ preberá riziká sledovania prebiehajúcich zmien a poskytovania presnej dokumentačnej a právnej podpory pre personál. Získanie ďalšieho času umožní HR oddeleniam prerozdeliť pracovný čas, osvojiť si a aplikovať najnovšie metódy vzdelávania a personálneho manažmentu.

Po druhé, mnohé malé a stredné firmy nemajú možnosť poskytovať svojim zamestnancom takzvané benefity – balíčky sociálnych dávok a poistenia z dôvodu vysokej ceny zmlúv s poisťovňami. Poskytovateľ preberá riziká nespokojnosti personálu s týmito aspektmi a rieši tento druh problémov.

Po tretie, v podmienkach súťaže o personál diktujú nádejní uchádzači o voľné pracovné miesta zamestnávateľovi svoje niekedy až prehnane nafúknuté požiadavky, ktoré zamestnávateľ dokáže uspokojiť len s pomocou poskytovateľskej spoločnosti. Týmto spôsobom znižujeme riziko, že na naše voľné miesto nezískame hodnotného zamestnanca.

A nakoniec, poskytovateľ preberá riziká konfliktov a sporných situácií s personálom, riziká kontroly personálu pri prijímaní a prepúšťaní.

4. Poistenie rizík je vzťah k ochrane majetkových záujmov fyzických osôb a právnických osôb pri vzniku určitých udalostí (poistných udalostí) na úkor peňažných prostriedkov tvorených z nimi plateného poistného (poistného).

Poisťovne majú prísne požiadavky na riziká, ktoré môžu prevziať na základe poistnej zmluvy, keďže ako každý iný komerčný podnik sa poisťovňa snaží chrániť pred stratami a vytvárať zisk.

Poistenie má zjavné výhody:
prilákanie poistného kapitálu na kompenzáciu strát;
zníženie neistoty v finančné plánovaniečinnosti podniku (ľahšie rozpočtovať);
uvoľnenie prostriedkov na viac efektívne využitie(nie je potrebné rezervovať);
zníženie nákladov na riadenie rizík využívaním odborných znalostí poisťovacích expertov na hodnotenie a riadenie rizík.

Programy personálneho poistenia v spoločnostiach sa spravidla týkajú zdravotného a životného poistenia personálu, poskytovania rôzneho rozsahu lekárskych a stomatologických služieb v závislosti od hodnosti zamestnanca. Môžu byť realizované buď úplne na náklady zamestnávateľa, alebo prostredníctvom príspevkov samotných zamestnancov (sporenie na dôchodkové poistenie).

Aké sú ciele životného a zdravotného poistenia zamestnancov:

Poistný produkt	Cieľ
Dobrovoľné zdravotné poistenie	Pokrytie nákladov na získanie kvalitnej a včasnej lekárskej starostlivosti
Poistenie prechodného pobytu mimo mesta trvalého pobytu	Pokrytie neočakávaných výdavkov na lekársku starostlivosť
Životné poistenie pre kľúčových zamestnancov	Ochrana finančných záujmov spoločnosti
Poistenie pre prípad smrti, invalidity, práceneschopnosti následkom úrazu	Ochrana finančný blahobyt rodine zamestnanca v prípade výpadku príjmu
Poistenie pre prípad hospitalizácie resp chirurgické operácie	Náhrada za ušlý príjem a nepriame náklady na liečbu, na ktoré sa nevzťahuje politika VHI
Poistenie pre prípad dočasnej invalidity s výplatou nemocenského	Príplatok k platbe z fondu sociálneho poistenia
Poistenie pre prípad diagnostikovania závažného ochorenia (rakovina, infarkt, ochrnutie a pod.)	Umožňuje vám zaplatiť za ošetrenie včas

Medzi prioritné programy pre povolania, ktoré predstavujú hrozbu pre zdravie a život, patria programy životného poistenia.

Smery na ich implementáciu sú rôzne, napríklad v medzinárodnej korporácii ZM sú nasledovné:

1. Na základe všeobecného poistenia sa v prípade úrazu vypláca suma rovnajúca sa ročnému príjmu zamestnanca a ak dôjde k úmrtiu následkom úrazu, odvody rodine sa zdvojnásobia.
2. Ak sa pri nehode zraní viac osôb a jedna z nich zomrie, pozostalým sa vyplatia ďalšie sumy.
3. Na žiadosť zamestnanca sa pri zvýšených sadzbách jeho príspevku do fondov poistného programu výška poistného zdvojnásobí.
4. Symbolickými príspevkami (1 dolár mesačne) môžete poistiť život manžela na 5 tisíc dolárov a dieťa do 21 rokov na 1,5 tisíc dolárov.
5. Do 24 hodín po smrteľnej nehode sa vyplatia platby od 20 do 250 tisíc dolárov, ale nie viac ako desaťnásobok ročného príjmu zosnulého pracovníka.
6. V prípade straty živiteľa rodiny sa vypláca 25 ročne % ročný príjem obete svojmu dieťaťu do dovŕšenia 19 rokov veku.

Príspevky do fondu životného poistenia sa pohybujú od 0,5 do 1 % z ročného príjmu zamestnanca.

Dôveru v budúcnosť a bezpečnú existenciu na dôchodku zamestnancom dávajú dôchodkové programy, ktoré im zaručujú bezpečnú starobu a vyplácanie podnikového dôchodku v plnej alebo obmedzenej výške v závislosti od veku, dĺžky zamestnania a počtu odpracovaných rokov. danej korporácii.

Problémy, ktorým spoločnosti čelia pri poistení rizík, zahŕňajú ťažkosti s určením primeraného poistného krytia, nedostatok skúseností s poistným krytím špecifických rizík, túžbu poisťovateľa „poistiť sa“ a nafúknuť výšku poistného, ​​ako aj ťažkosti s poistným krytím. porovnanie podmienok konkurenčných poisťovní.

Jedinečným nástrojom na poistenie personálnych rizík je stanovenie záručnej doby pre navrhovaného špecialistu personálnou agentúrou. Záručná doba, počas ktorej sa bezplatne vymení uchádzač o prácu, je zvyčajne stanovená na rovnakú úroveň skúšobná dobašpecifikované zákazníkom v prihláške na výber špecialistu. Záruka výmeny je platná za predpokladu, že zákazník sám neporušil pracovné podmienky kandidáta popísané v žiadosti o výber odborníka. Pri výbere vrcholových manažérov, kedy hovoríme o O vysoký stupeň zodpovednosť a náklady na projekt, záruka môže dosiahnuť 1 rok. Štandardne sa predpokladá, že zhotoviteľ predstaví minimálne 3 uchádzačov, ktorí väčšinou zodpovedajú profilu pozície vopred dohodnutej alebo uvedenej v prihláške. Počet náhrad ale nie je obmedzený.

Etapy riadenia personálnych rizík.
Práca spoločnosti na riadení personálnych rizík teda prechádza týmito hlavnými fázami:

Za hodnotenie a riadenie rizík v spoločnosti zodpovedajú manažéri rizík. Úspešná implementácia a prevádzka systému riadenia rizík je možná vtedy, keď je pochopenie potreby tohto typu činnosti zo strany vedenia podporované prítomnosťou manažérov rizík s vhodnými kvalitami, ako sú: vysoký výkon, odolnosť voči stresu, adaptabilita, samoučenie, analytické myslenie a citlivosť na riziko. Pri absencii kultúry riadenia rizík v organizácii sú zamestnanci, ktorí vykonávajú hodnotenie rizík, z pohľadu zvyšku personálu „ľudia navyše“, ktorí zasahujú do prijímania nadmerných ziskov a spomaľujú vstup na nové trhy. Nedostatočná podpora zo strany zamestnancov spoločnosti vytvára ďalšie prekážky, najmä obchodné jednotky často neprimerane vplývajú na manažéra rizík s cieľom urobiť potrebné rozhodnutia alebo urýchliť rozhodovací proces na úkor kvality analýzy.

Prítomnosť spoľahlivého systému riadenia rizík sa zároveň stáva nielen nástrojom pre samotnú spoločnosť, ale aj ukazovateľom, ktorý ovplyvňuje jej povesť. Preto množstvo spoločností, najmä Standard & Poor’s, ponúka svoje služby na analýzu systému riadenia rizík (ERM) spoločností a na tomto základe posúdenie ich podnikovej bonity. Nové podmienky hodnotenia spoločností môžu výrazne ovplyvniť ich ratingy. Bez ohľadu na spoločnosť a sektor budú všetky podniky a organizácie skúmané podľa štyroch hlavných analytických kritérií:

1.Kultúra riadenia rizík.
Na pridelenie ratingu tejto zložke sa analyzuje organizačná štruktúra, úlohy, zodpovednosti a kvalifikácia zamestnancov zapojených do procesu riadenia rizík. Jedným z najdôležitejších aspektov analýzy bude miera, do akej je systém riadenia rizík integrovaný do rozhodovacích procesov. Dôležité je tiež posúdiť, či sa pri rozhodovacích procesoch zohľadňuje miera tolerancie rizika. Existencia procesov výmeny informácií o rizikách v rámci spoločnosti a mimo nej sa bude považovať za významnú.

2. Kontrola rizika.
Procesy kontroly rizík sa hodnotia s prihliadnutím na riziká charakteristické pre odvetvie ako celok, ako aj tie, ktoré identifikovalo vedenie spoločnosti. Miera súladu medzi toleranciou rizika a limitmi rizika bude dôležitý prvok hodnotenia. Hodnotenie kontroly rizík bude zahŕňať aj taký prvok, akým je analýza významných programov riadenia rizík spoločnosti.

3. Riadenie kritických situácií
Metódy používané niektorými spoločnosťami poskytujú krytie rizika krízových situácií. Takéto metódy zahŕňajú environmentálnu analýzu, analýzu scenárov a stresové testovanie a plánovanie nepredvídaných udalostí. Po posúdení kvality protikrízového plánovania dostanú špecialisti informácie o miere vystavenia spoločnosti stratám z výskytu nežiaducich udalostí, o rýchlej reakcii a schopnosti tieto straty znižovať. Urobia sa tiež závery o tom, ako môže spoločnosť primerane vykonať potrebné úpravy pri plánovaní nežiaducich udalostí a opatrení na ich odstránenie.

4. Strategické riadenie rizík
Strategické riadenie rizík je integrácia riadenia rizík do procesov strategického plánovania spoločnosti. Analýza strategického riadenia rizík zahŕňa analýzu mapy rizík spoločnosti a získanie vysvetlení od vedenia o jej súčasnom a predpokladanom stave. Analyzované sú aj programy zohľadňovania hodnotenia rizika pri alokácii kapitálu, ako aj efekt použitia rizikového kapitálu v už prijatých strategických rozhodnutiach.

Na základe výsledkov analýzy bude systému riadenia rizík spoločnosti priradená určitá úroveň (tabuľka).

Úroveň rozvoja systému riadenia rizík	Charakteristický
« slabý"	Podnik nemá dostatočnú kontrolu nad jedným alebo viacerými významnými rizikami. Často je to spôsobené obmedzenou schopnosťou spoločnosti systematicky identifikovať, posudzovať a kontrolovať hrozby, čo má za následok nekonzistentné a nekoordinované riadenie rizík. Škody zo vzniku rizikových udalostí môžu ovplyvniť viaceré oblasti činnosti spoločnosti. Otázky riadenia rizík a hrozieb sa pri podnikovom rozhodovaní len zriedka zvažujú.
"Adekvátne"	Riadenie rizík je zamerané najmä na predchádzanie najvýznamnejším nebezpečenstvám. Spoločnosť má schopnosť identifikovať, hodnotiť a kontrolovať najvýznamnejšie hrozby, ale metodika v oblasti riadenia rizík je slabo prepracovaná. Straty v prípade výskytu rizík sa týkajú tých oblastí, ktoré nie sú pokryté systémom riadenia rizík. Pri podnikových rozhodnutiach sa berú do úvahy potenciálne hrozby.
"spoľahlivý"	Spoločnosť kontroluje významné riziká, má koordinované procesy na identifikáciu a hodnotenie hrozieb a regulačný systém v rámci vopred stanovených limitov tolerancie rizika. Pravdepodobnosť neočakávaných strát mimo vašej úrovne tolerancie rizika je nízka. Riadenie spoločnosti je z veľkej časti založené na systéme riadenia rizík.
"super"	Podnik má všetky vlastnosti predchádzajúcej úrovne. Procesy riadenia rizík sú integrované

Prepis

1 MDT N. A. Katargina, T. V. Beltyukova PERSONÁLNE RIZIKÁ A METÓDY ICH RIADENIA V moderných podmienkach trhovej ekonomiky je riadenie personálnych rizík dôležitou súčasťou zvyšovania konkurencieschopnosti každej organizácie, zabezpečenia jej personálneho zabezpečenia a vyžaduje začlenenie sekcií pre analýzu. personálnych rizík a črty ich riadenia v programoch interného rozvoja organizácie. Článok odhaľuje relevantnosť rizík v systéme personálneho manažmentu organizácie. Obsah pojmu „personálne riziko“ je definovaný ako situácia odrážajúca nebezpečenstvo nežiaduceho vývoja, ktorý priamo ovplyvňuje fungovanie a rozvoj organizácie a personálu. Na základe analýzy doterajších názorov na podstatu personálnych rizík je prezentovaný prístup autora k ich definícii a klasifikácii. Študovali sa teoretické a metodologické aspekty riadenia personálnych rizík a najbežnejšie metódy hodnotenia rizík. Bol stanovený obsah etáp rozvoja systému riadenia personálnych rizík pri práci s personálom organizácie. Uvádzame stručný popis nástrojov riadenia personálnych rizík, akými sú diverzifikácia, outsourcing a outsourcing a poistenie rizík. Kľúčové slová: personálne riziká, manažment rizík, klasifikácia, ľudské zdroje, mapa rizík. V posledných rokoch sme boli svedkami zvýšenej pozornosti voči rizikám, ktorým sú organizácie vystavené, a následne aj praktikám riadenia rizík. Analýza teórie a praxe riadenia rizík ukazuje, že v domácich podnikoch nie je táto práca vždy vykonávaná efektívne, najmä preto, že v tejto oblasti riadenia nebola vytvorená plnohodnotná vedecká, metodologická a informačná základňa a je nedostatok efektívnych skúseností s riadením rizík v organizácii a ich auditom. Katargina N. A., Beltyukova T. V., 2017

2 Činnosť každého hospodárskeho subjektu je predovšetkým činnosťou personálu, ktorý v ňom pracuje. Ľudský kapitál sa čoraz viac stáva zdrojom rozvoja každého podniku. Vedenie ekonomického subjektu preto musí brať do úvahy riziká priamo súvisiace s personálom, keďže môžu mať vplyv na: zdravie a život zamestnancov, komunikáciu a vzťahy medzi zamestnancami, obchodnej povesti podniku, príjem každého pracujúceho v organizácii a pod. V tejto súvislosti je potrebné uskutočniť včasné školenie personálu v organizácii na elimináciu nepriaznivých hrozieb pre podnik, na kvalitatívne a kvantitatívne hodnotenie rizík. Pozrime sa na podstatu pojmu personálne riziko a jeho klasifikáciu. Klasická definícia personálneho rizika, používaná v ekonomickej analýze, je riziko strát spojených s možnými chybami zamestnancov, neplnením stanovených pracovných funkcií, odbornou nekompetentnosťou, porušením etiky a zneužívaním personálu. Vo všeobecnosti by sa personálne riziko malo chápať ako pravdepodobnosť, že organizácia stratí svoje zdroje alebo príjmy v dôsledku konania alebo nečinnosti vlastných zamestnancov. Teoreticky existuje veľa rôznych klasifikácií tohto javu. Mnoho vedcov teda rozdeľuje personálne riziká v závislosti od štádia práce s personálom: riziká spojené s prijatím zamestnanca do organizácie (výber zamestnanca, ktorý spĺňa požiadavky organizácie); riziká vznikajúce pri vykonávaní činnosti zamestnanca v organizácii (nehody, krádeže, chyby); riziká vznikajúce po prepustení zamestnanca z organizácie (prenos výrobných tajomstiev na konkurentov a pod.). Ďalej sa rozlišuje nasledujúca klasifikácia personálnych rizík: riziká spojené priamo s personálom (úmrtie, odchod do dôchodku, invalidita atď.); riziká spôsobené správaním personálu (únik

3 informácie, pracovné úrazy, priestupky a pod.). Na druhej strane A.R. Alaverdov rozdeľuje personálne riziká v závislosti od formy ich realizácie na kvantitatívne, kvalitatívne a riziká personálnej nelojálnosti. Kvantitatívne riziká sú spojené s nedostatkom alebo nadbytkom personálu v ekonomickom subjekte. Implementácia týchto rizík je spojená buď s nárastom mzdových nákladov na zamestnancov, alebo s nedodržiavaním výrobných noriem a nedodržiavaním podmienok pre normálne fungovanie personálu organizácie, čo následne vedie k morálnej nespokojnosti zamestnancov organizácie. zamestnancov organizácie a zanecháva odtlačok na činnosti organizácie ako celku. Kvalitatívne riziká sú spojené s nedodržaním kvalifikácie zamestnancov a požiadaviek na nich kladených v dôsledku nekvalifikovaného preverovania uchádzačov pri prijímaní do zamestnania. Uvedomenie si týchto rizík môže viesť buď k dodatočným nákladom organizácie na preškolenie alebo preškolenie už prijatých pracovníkov, alebo k dodatočným nákladom na výber vhodných pracovníkov pre organizáciu. Kvalitatívne riziká začínajú pôsobiť už pri výbere zamestnancov organizácie. Vedenie organizácie si pri výbere musí načrtnúť, aké požiadavky musí tento zamestnanec spĺňať. Medzi týmito požiadavkami možno identifikovať: úroveň vzdelania, pracovné skúsenosti, recenzie z predchádzajúcich pracovísk, zdravotné charakteristiky, psychologické charakteristiky, sociálne postavenie, vek atď. Existuje aj kategória, ako sú riziká nelojálnosti personálu. Tieto riziká sa prejavujú v tom, že vedúci organizácií príliš dôverujú svojim zamestnancom, čo môže viesť k tomu, že zamestnanci prezradia niektoré dôverné informácie o organizácii, prispievajú k prezradeniu výrobných tajomstiev, ku krádežiam atď.

4 Pre efektívne riadenie personálne riziká, čo vám umožní primerane určiť umiestnenie každého rizika a zamerať úsilie na vývoj opatrení na ochranu podniku pred negatívnych dopadov, je vhodné klasifikovať personálne riziká v závislosti od štádia výskytu. Na základe toho autori navrhli nasledujúcu klasifikáciu personálnych rizík (obrázok 1). Navrhovaný prístup ku klasifikácii personálnych rizík odráža špecifiká organizačných a Pracovné vzťahy v každom štádiu životný cyklus podniku a umožňuje systematicky plánovať proces riadenia personálnej bezpečnosti. Riziká personálneho manažmentu Riziká vznikajúce pri formovaní personálnej štruktúry: nejednotnosť v kvalitatívnom a/alebo kvantitatívnom zložení personálu, neefektívnosť výberových konaní zamestnancov, adaptačné problémy, vysoká fluktuácia zamestnancov Riziká vznikajúce v procese využívania ľudských zdrojov: nízka pracnosť produktivita, neefektívne využívanie pracovného času, neplnenie stanovených pracovných funkcií, porušovanie pracovnej a výrobnej disciplíny, poškodzovanie majetku podniku, podvody, zbytočné výdavky a zneužívanie personálu Riziká vznikajúce v procese personálneho rozvoja neefektívnosť vzdelávania, podceňovanie aspektov kreatívneho rozvoja, chyby v riadení profesionálnej kariéry, nízka motivácia personálu, neefektívna práca s personálnou rezervou Riziká vznikajúce vo fáze prepúšťania zamestnancov: súdne procesy, únik dôverných informácií, zhoršenie morálnej a psychickej klímy v tíme , negatívne reputačné dôsledky Obr. 1. Klasifikácia personálnych rizík podľa štádia výskytu Na základe moderného prístupu k riadeniu rizík a s prihliadnutím na charakteristiky personálneho rizika určíme, z čoho manažment pozostáva

5 personálne riziká organizácie. Riadenie HR rizík je proces identifikácie, hodnotenia a kontroly všetkých interných a vonkajšie faktory personálne riziko, ktorého zmena môže negatívne ovplyvniť činnosť organizácie a jej personálu. Riadenie personálnych rizík začína vo fáze vypracovania stratégie personálneho manažmentu a pokrýva celý systém personálneho manažmentu organizácie na všetkých jej úrovniach. Analýza činnosti rôznych organizácií ukázala, že v súčasnosti nie je riadenie personálnych rizík identifikované ako samostatná funkcia personálneho manažmentu. Všetky funkcie personálneho manažmentu zároveň smerujú k rozvoju organizácie a jej personálu, k zabezpečeniu ochrany ich záujmov, a teda k zaisteniu personálnej bezpečnosti. Stručne popíšme hlavné fázy riadenia personálnych rizík v organizácii. 1. Riadenie personálnych rizík zahŕňa v prvom rade vyhľadávanie a identifikáciu personálnych rizík. Hľadanie rizík by sa zároveň nemalo zmeniť na úplnú kontrolu nad činnosťou zamestnancov organizácie. Napríklad v snahe vyhnúť sa chybám v činnostiach zamestnanca môže vedenie organizácie anulovať všetky jeho pokusy prevziať iniciatívu, podieľať sa na niečom novom alebo predkladať akékoľvek kreatívne návrhy vedeniu organizácie. A z toho vyplýva ako morálna nespokojnosť zamestnanca, tak aj zhoršenie psychickej klímy v pracovnom kolektíve, kedy každý zamestnanec vie, že všetky jeho činy sú pod kontrolou vedenia. 2. Nasleduje fáza formalizácie personálnych rizík, to znamená, že sa vypočítajú a posúdia kvantitatívne charakteristiky rizík. Na dosiahnutie tohto cieľa môžu organizácie použiť rôzne postupy a metódy. Medzi nástroje a metódy hodnotenia personálnych rizík tak moderní výskumníci zaraďujú mapy rizík, konštrukciu personálnych profilov, klasifikáciu rizík, rizikové špirály, metódu analýzy hierarchií, analógií,

6 konštrukcia rizikového spektra systému personálneho manažmentu a pod. Napríklad metóda klasifikácie rizík v závislosti od pravdepodobnosti výskytu a očakávaných následkov. Organizácia môže na vizualizáciu rizika použiť škálu pravdepodobnosti následkov. Na analýzu rizík môže organizácia použiť aj maticu personálnych rizík uvedenú v tabuľke 1. Dôsledky Matica personálnych rizík je vysoká Pravdepodobnosť je nízka Významná A B Malá C D Tabuľka 1 Ak riziko patrí do skupiny A, vyžaduje si okamžitú akciu od riadenie organizácie, pretože to pravdepodobne povedie k negatívnym dôsledkom. Ak je riziko medzi rizikami skupiny B, potom musí organizácia vypracovať opatrenia na riadenie tohto rizika, pretože v stave neistoty vo vonkajšom prostredí nie je možné presne určiť, čo by mohlo vyvolať zvýšenie pravdepodobnosti tohto rizika a výskyt nežiaducich následkov tohto rizika. Riziko C nemusí viesť k významným následkom, ale organizácia ho musí kontrolovať, aby dosiahla stabilitu vo svojich činnostiach. Riziká skupiny D sú nepravdepodobné a nedeštruktívne, ale organizácia by ich mala pravidelne prehodnocovať, aby získala čo najviac informácií a vyhla sa strate kontroly nad rizikom. Zostavenie matice personálnych rizík je najlacnejším spôsobom a umožňuje manažmentu plánovať vlastné kroky na ich neutralizáciu.

7 r, výška strát 50% 25% Kritická riziková zóna Akceptovateľná riziková zóna 0,35 0,7 Obr. 2. Mapa rizika x, pravdepodobnosť rizika Ako alternatívu k matici rizika môžeme navrhnúť použitie metódy mapovania. Pomocou mapy rizík môžete graficky znázorniť všetky možné riziká, uviesť pravdepodobnosť ich výskytu, ako aj hranice tolerancie rizík. Na obrázku 2 je znázornená mapa personálnych rizík, ktorá je zostavená prostredníctvom odborného posúdenia ich pravdepodobnosti a významnosti. Riziko sa považuje za prijateľné, ak pravdepodobnosť jeho dopadu je od 0 do 0,35 a výška strát nepresahuje 25 %. Riziko sa považuje za stredné (kritické), ak pravdepodobnosť jeho dopadu je od 0,36 do 0,7, veľkosť možných strát je od 26 do 50 %. Ak je pravdepodobnosť výskytu rizika väčšia ako 0,71 a úroveň straty je väčšia ako 51 %, potom sa riziko považuje za neprijateľné. 3. Plánovanie boja proti personálnym rizikám a ich neutralizácie je treťou etapou riadenia personálnych rizík. V tomto prípade sa vypracuje akčný plán riadenia rizík: formulácia rizika, definícia jeho dôsledkov, popis stratégie riadenia rizík, postupnosť činností na jej realizáciu, identifikácia osôb zodpovedných za implementáciu stratégie riadenia rizík, vývoj záložnej stratégie v prípade, že sa počiatočná stratégia ukáže ako neúčinná.

8 4. A napokon poslednou etapou je kontrola a sledovanie efektívnosti riadenia personálnych rizík. Zároveň je vhodné rozdeliť kontrolu nad personálnymi rizikami do troch skupín, a to: kontrola nad očakávanými rizikami, kontrola nad realizovanými rizikami a kontrola nad existujúcimi rizikami. Pre riziká, ktoré sú v praktických činnostiach zvládnuteľné a nedostatočne riadené, môžu podniky využiť nasledujúce nástroje na riadenie personálneho rizika. 1. Diverzifikácia, erózia, rozdelenie rizika medzi rôzne oblasti činnosti, dodávateľov, spotrebiteľov, personálne agentúry, zamestnancov. Napríklad k diverzifikácii kontrolných rizík dochádza prostredníctvom oddelenia povinností alebo dvojitej kontroly: funkcie vystavovania šekov, platieb, kontroly bankových výpisov, prijímania hotovosti by nemal vykonávať jeden zamestnanec, jedna osoba by nemala mať nekontrolovaný prístup k financiám, nepracovať sám s klientmi. Diverzifikácia rizík sa môže týkať aj investícií do ľudského kapitálu: rozloženie rizík naprieč rôznymi projektmi v oblasti personálneho manažmentu, sociálnych programov, typov školení a pod. Ďalšou oblasťou diverzifikácie rizík je vytvorenie jednotnej databanky, vedomostné bázy, firemná knižnica, jednotný informačný priestor, ktorý znižuje riziko „ochabnutia“ podnikania pri odchode ktoréhokoľvek hodnotného zamestnanca. Zároveň musí mať firma postupy a technológie, ktoré automaticky zaznamenávajú nové poznatky a metódy práce pre ich následné využitie všetkými zamestnancami. Najpokročilejším typom diverzifikácie rizík ľudských zdrojov je outsourcing a outstaffing personálu: 1) outstaffing zahŕňa odstránenie zamestnancov z personálu spoločnosti a ich súčasné umiestnenie medzi zamestnancov poskytovateľskej spoločnosti

9 (súkromná personálna agentúra) so zamestnancami, ktorí si ponechajú svoje obvyklé (bývalé) pracovisko a Pracovné povinnosti. 2) outsourcing - najímanie zamestnancov špecializovanou firmou a ich následné poskytovanie ďalším zákazníckym spoločnostiam pracovná sila vykonávať určité práce (služby) ustanovené v zmluve o poskytnutí práce zamestnancovi (personálu). Outsourcing a outstaffing sú nové technológie pre prácu s personálom, čo naznačuje, že personálna politika organizácie by mala byť zameraná na zvyšovanie efektívnosti využívania ľudských zdrojov, implementáciu takých činností a technológií, ktoré umožnia produktívnejšie využiť personálny potenciál organizácie. V tomto prípade je väčší záujem o outstaffing, keďže táto forma agentúrnej práce je relatívne nová a pre našu krajinu najatraktívnejšia. Podľa zamestnávateľov im outpersonál umožňuje oslobodiť sa od bremena dodatočných nákladov, keďže ide o vyradenie stálych zamestnancov, ktorí sú síce podriadení a plnia pracovné povinnosti predchádzajúceho zamestnávateľa, no stále majú všetky problémy súvisiace s platením mzdy, odvody dane do rozpočtu, vedenie personálnej evidencie preberá nový zamestnávateľ, súkromná pracovná agentúra, ktorej personál prechádza. To vám umožňuje diverzifikovať riziká spoločnosti ich čiastočným presunom na súkromnú pracovnú agentúru, aby nový zamestnávateľ naplnil stiahnutú časť zamestnancov. Po prvé, outsaffing sa stal riešením problémov spôsobených nákladmi na zákonom regulovaný trh, na ktorom nepredstaviteľným tempom narastá počet zákonov a predpisov upravujúcich pracovnoprávne vzťahy, v dôsledku čoho sú firmy nútené ich riešiť a stráviť aspoň 25 % svojho času. Súkromná pracovná agentúra preberá na seba riziko sledovania prebiehajúcich zmien a zabezpečenia správnosti dokumentácie a práva

10 personálna podpora. Získanie dodatočného času umožní HR oddeleniam samotného podniku prerozdeliť pracovný čas, osvojiť si a aplikovať najnovšie metódy vzdelávania a personálneho manažmentu. Po druhé, mnohé malé a stredné firmy nemajú možnosť poskytovať svojim zamestnancom takzvané benefitné balíčky sociálnych dávok a poistenia z dôvodu vysokej ceny zmlúv s poisťovateľmi. Aj tu súkromná agentúra preberá riziká nespokojnosti zamestnancov s týmito aspektmi a rieši tento druh problémov. Po tretie, poskytovateľ preberá riziká konfliktov a sporných situácií s personálom, riziká kontroly personálu pri prijímaní do zamestnania a prepúšťaní. 2. Rizikové poistenie je vzťah na ochranu majetkových záujmov fyzických a právnických osôb pri vzniku určitých udalostí (poistných udalostí) na úkor peňažných prostriedkov tvorených z nimi plateného poistného (poistného). Programy personálneho poistenia v spoločnostiach sa spravidla týkajú zdravotného a životného poistenia personálu, poskytovania rôzneho rozsahu lekárskych a stomatologických služieb v závislosti od hodnosti zamestnanca. Môžu byť realizované buď úplne na náklady zamestnávateľa, alebo prostredníctvom príspevkov samotných zamestnancov (sporenie na dôchodkové poistenie). Jedinečným nástrojom na poistenie personálnych rizík je stanovenie záručnej doby pre navrhovaného špecialistu personálnou agentúrou. Záručná doba, počas ktorej dochádza k bezplatnej výmene uchádzača o prácu, sa spravidla stanovuje na skúšobnú dobu uvedenú zákazníkom v žiadosti o výber odborníka. Záruka výmeny je platná za predpokladu, že zákazník sám neporušil pracovné podmienky kandidáta popísané v žiadosti o výber odborníka. Pri výbere top manažérov, keď ide o vysokú úroveň

11 zodpovednosť a náklady na projekt, záruka môže dosiahnuť 1 rok. Štandardne sa predpokladá, že zhotoviteľ predstaví minimálne 3 uchádzačov, ktorí väčšinou zodpovedajú profilu pozície vopred dohodnutej alebo uvedenej v prihláške. Medzi prioritné programy pre povolania, ktoré predstavujú hrozbu pre zdravie a život, patria programy životného poistenia. Príspevky do fondu životného poistenia sa pohybujú od 0,5 do 1 % z ročného príjmu zamestnanca. Dôveru v budúcnosť a bezpečnú existenciu na dôchodku zamestnancom dávajú dôchodkové programy, ktoré im zaručujú bezpečnú starobu a vyplácanie podnikového dôchodku v plnej alebo obmedzenej výške v závislosti od veku, dĺžky zamestnania a počtu odpracovaných rokov. danej organizácie. Práca spoločnosti na riadení personálnych rizík teda prechádza nasledujúcimi hlavnými etapami. Threat Vulnerability Riziko: identifikácia rizika, určenie zdroja, príčin, charakteru a úrovne strát Hodnotenie rizika: kvalitatívne a kvantitatívne Riadenie rizika: vývoj stratégie, princípov, metód Nekontrolovateľné riziká Slabo kontrolovateľné riziká Riaditeľné riziká Vytvorenie systému na prispôsobenie sa riziko a jeho dôsledky Riadenie rizík: diverzifikácia, outsourcing, outsourcing, poistenie Analýza výsledkov prijatých opatrení a perspektív ich využitia v budúcnosti Obr. 3. Etapy riadenia personálnych rizík

12 Podľa názoru autorov bude charakter činnosti podniku zodpovedať trhovému prostrediu, ak je podnik schopný vyrábať a predávať produkty, ktoré sú na trhu žiadané a dosiahnutý výsledok bude zodpovedať cieľom podniku. Tento stav je zabezpečený kvalitným a včasným vykonávaním všetkých riadiacich funkcií v podniku, ako aj primeranou úrovňou potrebného potenciálu: kvalifikáciou zamestnancov, dostupnosťou materiálno-technickej základne a sociálno-ekonomickými zárukami. Aby som to zhrnul, riziko a neistota sú dnes neoddeliteľnou súčasťou podnikania. Zamestnanci organizácie sú najdôležitejším zdrojom podnikateľskej činnosti a zdrojom veľkých strát vrátane bankrotu a likvidácie spoločnosti, t. j. vystupujú ako hlavný zdroj rizika. Podľa autora by ruské spoločnosti mali venovať väčšiu pozornosť takým aspektom personálneho rozvoja, ako je systematické, proaktívne a inovatívne vzdelávanie a pokročilé vzdelávanie personálu. Je zrejmé, že inovatívne zlepšovanie systému personálneho manažmentu a personálnych rizík obzvlášť, hľadanie nových prístupov k manažmentu rizík je čoraz viac vyššiu hodnotu ako faktora zvyšovania efektívnosti ekonomiky podniku a sú nevyhnutnými atribútmi jeho úspešného fungovania. Riadenie personálnych rizík je dôležitou súčasťou zvyšovania konkurencieschopnosti akejkoľvek organizácie, zabezpečenia jej personálnej bezpečnosti a vyžaduje si zahrnutie častí analýzy personálnych rizík a prvkov riadenia takýchto rizík do interných vzdelávacích programov organizácie. 304 str. Literatúra 1. Alaverdov A. R. Personálny manažment: učebnica. príspevok. M.: „Market DS“, 2009.

13 2. Borzunov A. A. K otázke podstaty pojmu „personálne riziko“ // Ekonomika a moderný manažment: teória a prax: zbierka. čl. na základe materiálov od XL international. vedecko - praktický conf. Novosibirsk: SibAK, (40). S Katargina N.A. Formovanie inovačného personálneho potenciálu ako faktora zvyšovania konkurencieschopnosti podniku // Bulletin Volžskej štátnej univerzity služieb. Ser. "Ekonomika". Togliatti: Vydavateľstvo-polygraf. PVGUS centrum, (27). S Katargina N.A. Outsourcing a outstaffing personálu: podstata a právne dôsledky // Rozvoj vedy a vzdelávania v r. modernom svete: So. vedecký tr. na základe materiálov z medzinár vedecko-praktické Konf., 31. marca 2015 Časť II. M.: AR-Consult, S. Mitrofanova A. E. Koncepcia riadenia personálneho rizika pri práci s personálom organizácie // Kompetencia S. Panfilova E. A. Koncept rizika: rôzne prístupy a definície // Teória a prax sociálneho rozvoja S Senniková I. L., Katargina N. A. Inovatívne riadenie rozvoja ľudských zdrojov ako konkurenčná výhoda organizácie // Almanach svetovej vedy: zbierka. vedecký tr. na základe materiálov z medzinár vedecko-praktické Konf., 31. januára 2016. M.: AR-Consult, (4). S Solomanidin T. O. Personálne zabezpečenie spoločnosti. M.: Alfa-Press, s. KATARGINA Natalya Aleksandrovna docentka na oddelení štátnej a komunálnej správy, Vyatsky Štátna univerzita, Kirov, sv. Moskovskaya, BELTYUKOVA Tatyana Vasilievna študent 4. ročníka, Vyatka State University, Kirov, st. Moskva,

VZOR TÉM DIPLOMOVÝCH PRÁC PRE BAKALÁROV ŠTÚDIACE V ODBORU „PERSONÁLNY MANAŽMENT“ NA AKADEMICKÝ ROK 2014/15 1. Analýza personálu organizácie ako predmetu riadenia. 2. Konštrukcia systému

Zamestnanci „Undercover“ Olga Balandinskaya, manažérka rozvoja Coleman Services Každoročne rastie popularita takých personálnych služieb, ako je outstaffing, personálny lízing, poskytovanie dočasných zamestnancov

MENOVÁ POLITIKA M.N. RIZIKO ZABEZPEČENIA V SYSTÉME RIADENIA ÚVEROVÉHO PORTFÓLIA BANKY Situáciu v oblasti bankových úverov v súčasnosti charakterizuje vysoký podiel problémových úverov,

40 MANAŽMENT Koncepcia riadenia personálnych rizík pri práci s personálom organizácie Uvažuje sa o teoretických aspektoch formovania koncepcie riadenia personálnych rizík v organizácii. Zobrazená poloha

MDT 005.334 RIZIKOVÝ MANAŽMENT ŽIVOTNÉHO CYKLU PROJEKTU Starkova A.S. Vedecký školiteľ profesor Moshkovich L.I. Investičné rozhodnutie Sibírskej federálnej univerzity je jedným z najdôležitejších podnikov

Systém („rámec“) kompetencií dospelého obyvateľstva Ruskej federácie, vytvorený počas realizácie spoločného projektu Ministerstva financií Predmetné príjmy a výdavky Ruska a Svetovej banky „Pomoc pri zvyšovaní

Systém („rámec“) kompetencií dospelej populácie V rámci projektu „Podpora úrovne obyvateľstva a rozvoj finančného vzdelávania v Ruskej federácii“ bol vyvinutý systém (rámec).

Slovník Pasivita agentúry. Situácia, v ktorej ľudia nemajú úplnú kontrolu nad konaním svojich agentov. Pasivita agentúry nastáva vtedy, keď agent nie je naklonený vyvinúť potrebné úsilie.

Financie, peňažný obeh a úver 77 KOMPLEXNÉ HODNOTENIE RIZIKA INOVAČNEJ AKTIVITY KOMERČNEJ BANKY NA ZÁKLADE MORFOLOGICKEJ MATICE 2013 Yu.V. Manažér pobočky Eroshkin OJSC BINBANK v meste.

Metódy riadenia finančných rizík a problémy ich poistenia. Chernikova Štátna ekonomická univerzita M.F. Rostov RGEU (RINH) Rostov na Done, Rusko Relevantnosť tejto témy je určená

SCHVÁLENÉ nariadením Ministerstva práce a sociálnej ochrany Ruskej federácie zo dňa 06.10.2015 691n PROFESIONÁLNY ŠTANDARD HR špecialista 559 Evidenčné číslo Obsah

Témy smerov odboru práce a personálneho manažmentu podnázov Názov témy 1. Moderná personálna politika, personálne plánovanie a podniková kultúra spoločnosti Obsah smeru Strategický

NovaInfo.Ru - 28, 2014 Ekonomické vedy 1 RIADENIE RIZIKA STRATY OBCHODNEJ POvesti V ÚVEROVEJ INŠTITÚCII Nikitina Natalya Viktorovna Shabaeva Anastasia Aleksandrovna Riziko straty dobrej povesti - riziko

VZOR TÉMY ABSOLVENTSKÝCH KVALIFIKAČNÝCH PRÁC, bakalársky študijný odbor 080400.62 „Personálny manažment“, profil „Organizačný personálny manažment“ Ľudské zdroje pracovná činnosť

NovaInfo.Ru - 55, 2016 Ekonomické vedy 1 TEORETICKÉ ASPEKTY PERSONÁLNEJ BEZPEČNOSTI Yashkova Natalya Vyacheslavovna Personálna bezpečnosť zohráva dôležitú úlohu v otázkach ekonomickej bezpečnosti podniku.

ZOZNAM KONTROLNÝCH ÚLOH A DOMÁCICH ÚLOH Program zabezpečuje vykonávanie testov na témy: „Funkcie systému personálneho manažmentu“; „Organizačná štruktúra systému personálneho manažmentu a

PREDNÁŠKA 2. FUNKCIE A ÚLOHY SLUŽBY PERSONÁLNEHO MANAŽMENTU Hlavným cieľom fungovania služby personálneho manažmentu je zvýšenie efektívnosti využívania zdrojov pracovnej sily v procese implementácie stratégie

Semináre Moscow Business School Zdroj URL: https://mbschool.ru/seminars/8091 Personálny manažment v modernej organizácii Počas školiaceho procesu v tomto pokročilom školiacom programe sa naučíte

Poistenie občianskoprávnej zodpovednosti odhadcov Legislatívna úprava činnosti odhadcov Legislatívny rámec Podľa požiadaviek článku 24.6., 24.7. Zákon z 29. júla 1998 N 135-FZ „O oceňovaní

MDT 331.548 O.M.VINOGRADSKAYA, S.A.TUTOVA Charkov Národná akadémia komunálneho hospodárstva TECHNOLÓGIA MANAŽÉRSKEHO PLÁNOVANIA KARIÉRY Existujúce metódy prístupov k plánovaniu kariéry predstavujú

AUTONÓMNA NEZISKOVÁ ORGANIZÁCIA VYSOKÉHO ŠKOLSTVA „RUSKÁ NOVÁ UNIVERZITA“ ANO VO „Ruská Nová univerzita“ Fakulta ekonomiky, manažmentu a financií PREDMETY MAGISTERSKÝCH PRÁC

NÁVRH verzia 8.0 PROFESIONÁLNY ŠTANDARD Špecialista na riadenie ľudských zdrojov I. Všeobecné informácie Organizačný personálny manažment (názov typu odborná činnosť) Hlavný účel druhu

Dodatok ku kapitole 2. Sociálna ochrana Táto príloha skúma rôzne organizačné štruktúry používané vládnymi agentúrami na poskytovanie sociálne benefity,

Semináre Moscow Business School Zdroj URL: https://mbschool.ru/seminars/7433 HR riaditeľ: systém personálneho manažmentu v organizácii HR riaditeľ je manažér, ktorý je schopný vytvárať

A. G. Munkueva, A. A. Suvorova (študenti) Sibírsko-americká fakulta manažmentu, Baikal International Business School, Irkutsk State University. PROCESY VÝVOJA A PRIJÍMANIA NÁPRAV

Ekonomika podniku 1. Predmet podnikovej ekonomiky. Podstata a význam 2. Štandardizácia. Jeho ciele, ciele, funkcie 3. Typy podnikov. Klasifikačné charakteristiky. Organizačné a právne formy podniku

Elektronický časopis Cloud of Science. 2013. 4 http://cloudofscience.ru Problémy ruských podnikov pri stanovovaní miezd T. S. Tumanova Moskovský technologický inštitút "VTU" Abstrakt. Tvorenie

308 I. I. Tursukova Juhouralská štátna univerzita, pobočka v Zlatouste Vedecký školiteľ: A. P. Bagirova, doktor ekonómie Sc., profesor Pracovná mobilita ako špecifický mechanizmus ľudského rozvoja

Personálna agentúra: úlohy a miesto v celkovom mechanizme prijímania personálnych rozhodnutí v organizácii. Chilipenok Yu.Yu. Problém s optimalizáciou manažérske rozhodnutia v organizácii je jedným z hlavných prvkov teórie

VYSVETLIVKA Účelom výučby disciplíny „Personálny manažment“ je rozvíjať teoretické vedomosti študentov v oblasti personálneho manažmentu modernej organizácie, ako aj získať

VEREJNÁ AKCIOVÁ SPOLOČNOSŤ „SBERBANK OF RUSSIA“ DOHODLA VÝBORU Odborového zväzu verejných pracovníkov akciová spoločnosť„Sberbank of Russia“ Uznesenie zo dňa 23. októbra 2015 11 SCHVÁLENÉ Dozornou radou

1. Všeobecné informácie o disciplíne 1.1. Názov odboru: Personálny manažment 1.2. Náročnosť odboru je 144 hodín (4 ZET), z toho denné vzdelávanie: 0 prednášok praktické hodiny 68 hodinová kontrola

Federálny zákon Ruskej federácie z 28. decembra 2013 N 422-FZ „O zaručení práv poistencov v systéme povinného dôchodkového poistenia Ruskej federácie počas zakladania a investovania

ODBOR ZDRAVOTNÍCTVA PRIMORSKÉHO ÚZEMIA ŠTÁTNY ROZPOČTOVÝ ODBORNÝ VZDELÁVACÍ INŠTITÚCIA "USSURIYSK MEDICAL CLLEGE" (KGB NOU "USSURIYSK MEDICAL COLLEGE")

ORGANIZÁCIA V OBLASTI PERSONÁLNEHO RIADENIA V BANKOVNÍCTVE Volodina M.A., Knyaginina N.A. Federálna štátna rozpočtová vzdelávacia inštitúcia vyššieho odborného vzdelávania „Štát Ivanovo

OBCHODNÝ NÁVRH „HR Consulting“ VYBERTE SI NÁS Vážený klient! Sme veľmi radi, že Vám môžeme ponúknuť služby HR Consulting. Naša spoločnosť pôsobí na trhu služieb od roku 2013. Predstavujeme

Dámy a páni! Dovoľte mi dať do pozornosti špecializovaný 6-dňový seminár „STRATÉGIA HR POLITIKY A PERSONÁLNY MANAŽMENT“, ktorý uskutočnila spoločnosť DDI PRODUCTS LTD v dňoch 02.

Všetko o outstaffingu v Rusku www.jobfor.me MODERNÉ OUTSTAFFING V RUSKU V Rusku málokto vie o tejto forme pracovných vzťahov ako o outstaffingu. A málokto vie o efektívnosti využívania outstaffingu.

Viryasova E. V., študentka skupiny BTDKO12, Štátna univerzita v regióne Volga, Rusko, Tolyatti Turkina O. V., študentka skupiny BTDMC12, Štátna univerzita v regióne Volga, Rusko,

Financie a úver 1. Analýza činnosti úverovej organizácie a spôsoby jej zlepšenia. 2. Zlepšenie organizácie medzibankových korešpondenčných zúčtovaní. 3. Zlepšenie riadenia likvidity

AKCIOVÁ OBCHODNÁ BANKA "NOVATION" (OTEVRENÁ AKCIOVÁ SPOLOČNOSŤ) Schválené predstavenstvom Zápisnica zo dňa 01.09.2014 3 PREDPISY O SLUŽBE VNÚTORNEJ KONTROLY Maykop 2014 OBSAH

VZNIKNUTÉ odborovou radou Zápisnica zo dňa 2014 SCHVÁLENÁ riaditeľom A.V. Bandura player 2014 Predmet záverečnej kvalifikačnej práce pre smer školenia 38.03.02 Manažment na akademický rok 2014-2015. Do r

Abstrakt 080114 Ekonomika a účtovníctvo (podľa odvetví) Všeobecné ustanovenia Federálny štátny vzdelávací štandard pre stredné odborné vzdelávanie v špecializácii 080114 Ekonómia

Testy v disciplíne „Banková bezpečnosť“ 1. Pre banky zamerané na obsluhu vysoko ziskových podnikov (odvetví) je najvhodnejšou možnosťou bezpečnostnej stratégie

Pre štúdium a život VŠETKO O BUDÚCOM DÔCHODKU AKO JE ŠTRUKTUROVANÝ DÔCHODKOVÝ SYSTÉM RUSKA MUSÍTE: získať potvrdenie o poistení, uschovať ho a predložiť ho na požiadanie poistenca alebo zamestnancov dôchodkových úradov;

SLUŠNÉ PRACOVNÉ NORMY Dôstojné pracovné štandardy v oblasti miezd Slušné mzda mzdy, ktoré zabezpečujú rozšírenú reprodukciu ľudského a pracovného potenciálu,

1. Všeobecné informácie o disciplíne 1.1. Názov odboru: Personálny manažment 1.. Pracovná náročnosť odboru 7 hodín (ZET) z toho denné vzdelávanie: prednášky 14 hodín praktického vyučovania 18 hodín kontroly

Personálne problémy moderný podnik Vysoká fluktuácia zamestnancov, pravidelné náklady podniku na hľadanie nových zamestnancov: Hromadný nábor špecialistov na riadkovej úrovni: 1,2 – 1,5 budúceho platu zamestnanca;

MINISTERSTVO ŠKOLSTVA A VEDY RF FSBEI HPE "Ural State Economic University" HOSPODÁRSKA BEZPEČNOSŤ ORGANIZÁCIE: SÚČASNÝ STAV A VYHĽADÁVKY NA POSILNENIE (na príklade LLC

Dobrovoľné zdravotné poistenie ako nástroj na motiváciu personálu Lyubov Yuryevna Eltsova, generálny riaditeľ OOO" Poisťovňa„Súhlas“ Obsah 1. Ruský zdravotný systém: zdroje

Neštátna vzdelávacia inštitúcia vyššieho odborného vzdelávania "Ústav manažmentu" Ekonomická fakulta Katedra štátnej a obecnej správy a riadenia organizácií

MDT 330.131.7 METÓDY RIADENIA INOVAČNÝCH RIZÍK Fedotova Gilyan Vasilievna, kandidátka ekonomických vied, docentka Lyudmila Vladimirovna Morozova, študentka magisterského štúdia Volgogradská štátna univerzita

ODBORNÝ ŠTANDARD Špecialista na riadenie ľudských zdrojov I. Všeobecné informácie Organizačný personálny manažment (názov druhu odbornej činnosti) Hlavný cieľ druhu odbornej činnosti:

12.02.2016 69 O schválení Pokynov na stanovenie požiadaviek na organizáciu vnútornej kontroly a riadenia rizík v devízových spoločnostiach Národné forexové centrum na základe ods.

Príloha 1 k uzneseniu Výkonného výboru FNPR zo dňa 22.08.2012 5-1 SLUŠNÉ PRACOVNÉ NORMY Dôstojné pracovné normy v mzdovej oblasti Slušná mzda mzda, ktorá zabezpečuje

Odmeňovanie, pracovné hodnotenie a rozpočtovanie 13. október 2015 Obsah I. Pojem odmeňovania II. Základná odmena III. Pohyblivá odmena IV. Benefity a nemateriálne odmeny

Identifikácia a hodnotenie rizík podniku Pavel Ivanov vedúci oddelenia manažérskeho poradenstva Riziko je hrozba, že nejaká udalosť, konanie alebo neschopnosť konať

Čo je dôležité vedieť o životnom poistení? PREČO potrebujete životné poistenie? Každý človek si vo svojom živote skôr či neskôr položí otázky súvisiace s plánovaním budúcnosti, napr.: Ako si zabezpečiť slušné

Zlepšenie systému riadenia priemyselných podnikov pomocou moderných informačných technológií Mullagaleeva D.V. SFU IUBPE Krasnojarsk, Rusko zlepšenie systému riadenia

Ministerstvo školstva a vedy Krasnodarského územia Štátna rozpočtová vzdelávacia inštitúcia stredného odborného vzdelávania „KRASNODAR STROJNÍCKA VYSOKÝ ŠKOL“ Krasnodar

Táto kapitola je venovaná personálnym rizikám ropných spoločností, skúma pojmy personálne riziko, jeho druhy a súvisiace dôsledky. Personálne riziká predstavujú pravdepodobnosť spôsobenia materiálnej alebo morálnej škody podniku v procese prijímania a vykonávania personálnych rozhodnutí. A situácia, ktorá sa vyvinula na domácom trhu práce v ropnom a plynárenskom priemysle, je taká, že úloha zabezpečiť podnikom potrebné ľudské zdroje v kontexte súčasnej nerovnováhy na trhu práce sa stáva jednou z najvyšších priorít každej spoločnosti. . Činnostiam súvisiacim s ľudskými zdrojmi by sa preto mala venovať presnejšia a nepretržitá pozornosť.

Kapitola poukazuje na hlavné typy rizík pre väčšinu ropných spoločností v Rusku a predstavuje ich minimalizáciu.

Ropný priemysel je dokonalým príkladom vysoko rizikového podnikania. Medzi hlavné personálne riziká, ktoré možno pripísať odvetviu, patrí: výskyt nehôd a mimoriadnych udalostí v odboroch, informačná bezpečnosť a ochrana obchodného tajomstva, fluktuácia zamestnancov a nedostatok kvalifikovaných zdrojov a znížená motivácia zamestnancov. Pri skúmaní trhu práce v ruskom ropnom a plynárenskom sektore stojí za to venovať pozornosť skutočnosti, že špecifikom ropného a plynárenského priemyslu je prítomnosť pomerne veľkého počtu jednoodvetvových miest, ktoré sú postavené okolo obrích ropných a plynárenských podnikov. plynové polia, predovšetkým v západnej Sibíri. V tejto súvislosti pri získavaní mladých pracovníkov vzniká množstvo ďalších problémov, pokiaľ ide o mobilitu personálu, kariérne a finančné očakávania a psychologické faktory.

Situácia na domácom trhu práce je taká, že úloha zabezpečiť podnikom potrebné ľudské zdroje v kontexte súčasnej nerovnováhy na trhu práce sa stáva jednou z najvyšších priorít každej spoločnosti.

Zároveň problém nedostatku personálu a neustále narastajúcej konkurencie vysokokvalifikovaných pracovníkov presahuje hranice jednotlivých odvetví či regiónov.

No napriek tomu, že dopyt po vysokokvalifikovanom personáli v priemysle neustále rastie, požiadavky na úroveň profesionality ropných pracovníkov sú čoraz prísnejšie.

Tempo zmien vo vonkajšom prostredí vzrástlo natoľko, že korporácie si už nemôžu dovoliť nemeniť: hľadajú najefektívnejšie manažérske prístupy, prehodnocujú organizačnú štruktúru, rozširujú rozsah svojich aktivít a zlepšujú systém vzdelávania. špecialistov. Existujú však bariéry zmeny, medzi ktoré patria najmä:

Odpor zo strany zamestnancov (od bežných umelcov až po vrcholových manažérov);

Nedostatok podnikovej kultúry, ktorá podporuje zmenu;

Slabá komunikácia medzi zamestnancami;

Neschopnosť dokončiť zadané úlohy;

Zlyhanie pri stratégii.

Pre mnohé ropné spoločnosti v Rusku možno rozlíšiť tieto typy personálnych rizík, medzi hlavné patrí predovšetkým riziko nedostatku personálu, a to:

1. Nedostatok kvalifikovaných zdrojov;

2. Riziko prechodu kvalifikovaných pracovníkov do iných spoločností alebo do „najmódnejších“ odvetví, najmä do výroby obnoviteľných zdrojov energie.

3. Riziko nepostrádateľnosti zrelšieho personálu. Keďže mnohí starší inžinieri, senior manažéri a ďalší odborníci sa blížia k dôchodkovému veku, v budúcnosti môže hroziť, že organizácia nebude mať dostatok mladých odborníkov, ktorí by ich nahradili a zaujali ich miesta. A tiež pri získavaní mladých pracovníkov vzniká množstvo ďalších problémov, pokiaľ ide o mobilitu personálu, kariérne a finančné očakávania a psychologické faktory.

4. Treba si uvedomiť aj riziko spojené s nesprávnym hodnotením osobných a odborných kvalít uchádzača o zamestnanie, t.j. kvalifikačné a vzdelávacie riziko. V tomto ohľade existuje možnosť finančných a dočasných strát.

5. Je potrebné upozorniť na riziko zníženej motivácie zamestnanca, ktorá je spojená s poklesom jeho produktivity, čo môže ovplyvniť výsledky plnenia funkčných povinností, vrátane negatívneho dopadu na zamestnancov pri interakcii vedľa takéhoto zamestnanca. Vysoká miera rizika je spojená so stratou motivácie kľúčového zamestnanca Spoločnosti, potom sa nepriame straty z realizácie takéhoto rizika môžu mnohonásobne zvýšiť.

6. Mnohé spoločnosti uprednostňujú rozvoj výskumu a vývoja a do toho investujú značné prostriedky, čo je spojené s rizikom informačnej bezpečnosti a ochrany obchodného tajomstva.

7. Nepochybne je tu ďalšie personálne riziko spojené s odľahlosťou polí, rizikom adaptácie zamestnancov na náročné podmienky prostredia a nedostatkom personálu na striedavú prácu. To všetko súvisí s negatívnymi faktormi Ďalekého severu: dlhé obdobie nízkych teplôt, denné kolísanie atmosférického tlaku, silný vietor, nedostatok ultrafialových lúčov, silný vietor, vodné prvky, žiarenie v pozadí a oveľa viac, to všetko je charakterizované výrazným stresom na hlavných telesných systémoch: kardio-respiračné, endokrinné, vegetatívne, nervové.

8. Keďže hlavné zdroje ropy sú sústredené v západosibírskej provincii ropy a zemného plynu, kde sú, ako bolo uvedené vyššie, ťažké prírodné a klimatické podmienky a práca v nie celkom preskúmaných oblastiach, preto je pre personál pracujúci na poliach riziko nehôd a mimoriadnych udalostí počas prevádzkových podmienok (riziko pre zdravie a bezpečnosť personálu), ktoré neumožňujú ľahký odchod z nebezpečného priestoru, pretože Títo pracovníci sa nachádzajú v tesnej blízkosti výrobných priestorov.

Pred vypracovaním odporúčaní na minimalizáciu rizík je potrebné identifikovať, ktoré personálne riziká môžu najvýznamnejšie ovplyvniť činnosť spoločnosti. Tabuľka 6 teda predstavuje analýzu rizík pomocou expertného hodnotenia a identifikuje tie najvýznamnejšie.

Tabuľka 6. Zbierka odborných posudkov pre personálne riziká ropných spoločností v Rusku

Rizikové meno					Priemerná hodnota
Nedostatok kvalifikovaných zdrojov
Fluktuácia zamestnancov
Znížená motivácia zamestnancov
Informačná bezpečnosť a ochrana obchodného tajomstva
Adaptácia zamestnanca na náročné podmienky prostredia
Výskyt nehôd a mimoriadnych udalostí

Odborným posúdením sa zistilo, že najkritickejším rizikom spojeným s personálom je vznik nehôd a mimoriadnych udalostí. Druhým najdôležitejším je nedostatok kvalifikovaného personálu, ktorý môže viesť k rôznym stratám a viesť k ďalším, napríklad operačným rizikám. Z prezentovaných rizík možno identifikovať vzťah, napríklad pokles motivácie zamestnancov môže viesť k fluktuácii zamestnancov do iných spoločností, v dôsledku čoho hrozí buď nedostatok kvalifikovaného personálu, alebo absencia práva kandidát celkom. Nespokojní zamestnanci môžu po odchode z firmy prispieť k odhaleniu obchodného tajomstva.

Minimalizácia personálnych rizík by možno mala začať tými personálnymi rizikami, ktoré majú najväčší vplyv na činnosť spoločnosti.

1. Z tabuľky 6 je prvé riziko spojené s personálom pracujúcim na poli, existuje riziko nehôd a mimoriadnych udalostí počas prevádzky (riziko zdravia a bezpečnosti personálu), aby ste sa vyhli vážnym negatívnym výsledkom, musíte:

o starostlivý výber kandidátov, ktorí poznajú predovšetkým všetky teoretické základy špecializácie;

o odborná príprava a vzdelávanie;

o pomoc od mentorov mladým odborníkom;

o neustále sledovanie stavu technologických inštalácií, program obnovy zariadení;

o zvýšenie úrovne automatizácie riadenia procesov tak, aby personál bol v tesnej blízkosti výrobného priestoru na minimum;

o uchovávať archívy prevádzky zariadení a vytvárať správy.

2. Druhým nemenej dôležitým a možným personálnym rizikom je nedostatok kvalifikovaných zdrojov. Toto riziko je spojené nielen s prechodom kvalifikovaných pracovníkov do iných spoločností, resp. do „najmódnejších“ odvetví, najmä vo výrobe obnoviteľných zdrojov energie, ale aj s tým, že mnohí zamestnanci firiem čoskoro dosiahnu dôchodkový vek, resp. preto odídu zo zamestnania. Aby ste sa vystavili tomuto riziku, musíte:

o pretože Keďže mnohé spoločnosti spolupracujú s mnohými vzdelávacími inštitúciami, oplatí sa pravidelne organizovať podujatia zamerané na popularizáciu profesií a špecialít ropného a plynárenského komplexu. Za týmto účelom organizujte tematické kurzy o oblastiach činnosti spoločností, organizujte študijné cesty vo výrobných zariadeniach.

o udržiavanie cieleného školenia personálu;

o každoročné organizovanie vedecko-technickej konferencie mladých vedcov a odborníkov, ktorá umožňuje prilákať mladých pracovníkov na zlepšenie technologických procesov, zavádzanie nových technológií a zvyšovanie efektivity výroby;

o udržiavanie efektívneho systému odmeňovania a motivácie zamestnancov;

o vytvorenie personálnej zálohy;

o odborná rekvalifikácia a školenie.

3. Fluktuácia zamestnancov je tretím analyzovaným rizikom. Na jeho zníženie sa ponúkajú nasledujúce možnosti minimalizácie:

o udržiavanie firemnej kultúry a priateľského tímu, ktorý jasne rozumie cieľom a stratégii spoločnosti;

o vykonávanie výskumu spokojnosti s prácou a pracovnými podmienkami zamestnancov, takto bude možné zistiť, čo zamestnancov neuspokojuje, čo v budúcnosti pomôže vyhnúť sa prepúšťaniu zamestnancov na vlastnú žiadosť;

o zisťovanie dôvodov prepustenia každého zamestnanca a vedenie štatistík o týchto dôvodoch, a v dôsledku toho vytvorenie nového systému výberu a adaptácie zamestnancov. Pre efektívny systém výberu a hodnotenia je potrebné mať: popis práce, predpisy o štruktúrnych jednotkách, jasné kritériá výberu a hodnotenia kandidátov, platné a spoľahlivé metódy hodnotenia kandidátov, kvalifikovaných odborníkov na výber a hodnotenie;

o udržiavanie imidžu spoločnosti.

4. Ďalším zvažovaným rizikom je prispôsobenie sa personálu náročným environmentálnym podmienkam, najmä prírodným a klimatickým faktorom a nedostatočná infraštruktúra v odľahlých oblastiach. Je nereálne ovplyvniť životné prostredie, konkrétne prírodné a klimatické podmienky. Mali by ste však zvážiť niekoľko možností na zníženie tohto rizika:

o dôležitým faktorom ovplyvňujúcim priebeh adaptácie je subjektívne vnímaná schopnosť ľudí realizovať svoje potreby („sociálne očakávania“) s prihliadnutím na čas ich realizácie.

o široká geografia miest pre nábor personálu, napríklad rotačné tímy, koreluje s neustálym zlepšovaním organizačnej infraštruktúry. Dopravný systém by teda mal zabezpečovať dopravu personálu do základných miest a na presuny cestnou, železničnou a leteckou dopravou.

o ak považujeme rotačnú metódu za najobľúbenejšiu pre prácu na odľahlých poliach, potom musia byť rotačné tábory vybavené potrebným inventárom a vybavením a musia byť obsadené obslužným personálom.

o rozhodnutie na oficiálnej úrovni o otázke špeciálneho školenia priamych líniových vedúcich rotujúcich tímov: majstrov, vedúcich úsekov a dielní.

5. Z analyzovaných rizík je na predposlednom mieste riziko zníženia motivácie zamestnancov pre firmy. Je to spôsobené tým, že spoločnosti tomu pripisujú veľký význam. Na získanie a udržanie vysokokvalifikovaných odborníkov a zabezpečenie ich záujmu o pracovný proces spoločnosť využíva efektívny systém odmeňovania a motivácie zamestnancov. Vecná zainteresovanosť zamestnancov podniku je založená na mzdovom systéme s ročnou indexáciou, systéme ročných a štvrťročných odmien za plnenie výrobných a technicko-ekonomických ukazovateľov, ako aj na spôsoboch stimulov pre racionalizáciu práce a inovačných aktivít, vývoj nových technologických procesov. Riziko však stále existuje, preto ho netreba ignorovať. Najúčinnejšia možnosť ako minimalizovať riziko: pravidelne organizovať rôzne súťaže odborných zručností, kde budú zamestnanci za víťazstvo udeľovaní organizačným, mestským, okresným a krajským, rezortným, ale aj štátnym vyznamenaniam. Tento systém je jedným zo stimulov na zvyšovanie efektívnosti a produktivity práce a podporuje aktívnu účasť pracovníkov na výrobných činnostiach podnikov.

6. Posledné zvažované riziko sa týka informačnej bezpečnosti a ochrany obchodného tajomstva. Minimalizácia:

o disciplinárnu, hmotnú, správnu, trestnoprávnu a občianskoprávnu zodpovednosť za prezradenie a stratu informácií tvoriacich obchodné tajomstvo.

o organizovanie kontroly nakladania s informáciami zamestnancov spoločnosti. Neustála vnútorná a vonkajšia kontrola. Právne, etické, psychologické a technické problémy organizácie kontroly. Obsah predpisov na kontrolu používania prostriedkov na uchovávanie, spracovanie a prenos informácií zamestnancami.