Operativna tveganja: vzroki za nastanek

Posebno mesto med tveganji družbe zavzema operativno tveganje, ki je oblikovano kot tveganje neposrednih in posrednih izgub zaradi izkrivljene zasnove poslovnih procesov, neučinkovitosti notranjih kontrolnih postopkov, tehnoloških odstopanj, nepooblaščenih ravnanj osebja in zunanjih vplivov. Ker so ti dejavniki tveganja delno v sferi vpliva vodstva družbe, obstaja možnost omejenega vpliva na vir operativnega tveganja. Zato je glavna usmeritev pri obvladovanju operativnih tveganj podjetja njihova minimizacija in ne optimizacija, kar je značilno za druge vrste tveganj.

Prevladujočo vlogo pri nastanku operativnega tveganja ima notranja negotovost procesa delovanja podjetja, ki je povezana z nezmožnostjo natančnega predvidevanja vedenja ljudi pri delu (človeška negotovost), s kompleksnostjo uporabljene tehnologije, stopnjo zanesljivost opreme, hitrost tehnične prenove proizvodnje itd. (tehnična negotovost) in z željo ljudi po oblikovanju družbenih povezav in skupin, vedenju v skladu s sprejetimi medsebojnimi obveznostmi, vlogami, tradicijami (družbena negotovost).

Potencialna priložnost za povečanje konkurenčnosti podjetja je na področju obvladovanja operativnih tveganj z minimizacijo tveganj, povezanih z uporabljenimi tehnologijami, predvsem pa z lastnimi kadri.

Proces upravljanja delovnih virov podjetja je neprekinjen in mora vključevati: oblikovanje ciljev, ciljev in zahtev za kadre, selekcijo in najem delavcev, ocenjevanje uspešnosti, razvoj in usposabljanje, gibanje kadrov, racionalizacijo sistema motiviranja delavcev, nagrajevanja in spodbude. Upoštevati je treba dejstvo, da se ustrezna tveganja pojavljajo na vsaki stopnji procesa upravljanja, hkrati pa obstajajo pogoji za njihovo minimizacijo. Na primer, na stopnji razvoja zahtev za osebje se lahko tveganja za delo pojavijo kot neskladje med določenim položajem in vrstami dejavnosti, funkcijami, cilji, cilji, tehnologijo. Vzrok za tveganost dela je treba iskati v neracionalni razporeditvi funkcionalnih odgovornosti v kadrovski razpredelnici podjetja ali v izkrivljenem opisu delovnih mest. Da bi zmanjšali to tveganje, je treba ustvariti razumno strukturo delovnih mest, pooblastil in odgovornosti, pri orodju pa ne uporabiti opisa delovnega mesta, ki opisuje glavne funkcije zaposlenega, temveč opis (model) delovnega mesta - glavni dokument, ki med drugim omogoča presojo, ali je kandidat sposoben zapolniti prosto delovno mesto in opravljati ustrezne funkcije.

Vodstvo podjetja obravnava osebo, ki hkrati dela, kot »ekonomično« (podvrženo je opravljanju dodeljenega dela za določeno materialno plačilo), »psihološko« (psihološko pripravljena na delo), »tehnološko« (podrejeno delovnim operacijam) in »etično«. (ob upoštevanju zahtev poklicne etike). Hkrati pa v organizacijskem okolju oseba, ki dela, hkrati »deluje« in »komunicira«. »Nastopajoča« oseba se manifestira v interakcijah in reakcijah, »komunicirana« pa se počuti vključeno ali odtujeno v komunikacijskem prostoru podjetja. Interakcija v organizacijskem okolju in vpetost osebe v organizacijo ustvarjata pogoje za razvoj sodelovanja, odtujenost od organizacije pa povzroča konfrontacijo. Človekova vključenost ali odtujenost od organizacije je v veliki meri posledica njegove socializacije v organizacijsko okolje, ki je lahko narave zlitja z okoljem, sodelovanja ali konflikta. Združitev kaže na lojalno obnašanje zaposlenega. Sodelovanje je povezana s potrebo zaposlenega po vstopu v organizacijsko okolje za sodelovanje v skupnih aktivnostih in doseganje osebnih ciljev, vendar ne zagotavlja lojalnega odnosa do organizacije. Konfliktčloveku odvzame možnost brezpogojnega vstopa v organizacijsko okolje.

Odsotnost ali nizka vključenost zaposlenih v organizacijo je eden glavnih razlogov za nastanek kadrovskih tveganj. Številne študije korporativnih odnosov kažejo, da je največ 30% zaposlenih absolutno lojalnih svojemu podjetju, vendar je približno 50% zaposlenih pripravljenih na nezakonito ravnanje in so sposobni povzročiti škodo svojemu podjetju, če to ne povzroči škode. negativne posledice, 20 % pa si prizadeva oškodovati podjetje, da bi zadovoljili svoje potrebe, tudi s tveganjem zase. Vodstvena praksa navaja, da je le 20 % poskusov nepooblaščenega dostopa do zaupnih informacij podjetja izvedenih od zunaj, vdore v računalniška omrežja pa enako izvajajo tako neodvisni hekerji kot nezadovoljni zaposleni v podjetju. Približno 80 % materialne škode podjetij povzročijo njihovi lastni kadri.

Operativna tveganja nastanejo kot posledica dejanj ali nedejavnosti osebja družbe. Med razlogi za njihov nastanek lahko ločimo tri glavne:

· nezadostna (ali za nekatere predstavnike previsoka) raven človeškega kapitala kadrov;

· človeški dejavnik kot odraz psihološkega portreta posameznika, neustreznega funkcionalnim ali delovnim obveznostim;

· nizka stopnja vključenosti osebe v organizacijsko okolje kot posledica odsotnosti (ali nesprejemljivosti za vse) enotne poslovne kulture podjetja.

Oblikovanje sistema notranjih kontrol družbe

Izhodiščni pogoj za oblikovanje učinkovitega mehanizma za minimiziranje vseh vrst operativnih tveganj je oblikovanje sistema notranjih kontrol (kadrovska revizija) družbe, ki naj zagotavlja:

· enotnost sistema kadrovske revizije v organizacijski strukturi podjetja;

· stalno spremljanje tekočih aktivnosti osebja podjetja;

· pravočasno prepoznavanje in ocenjevanje dejavnikov tveganja;

· dostopnost zanesljivih, pravočasnih in popolnih informacij za presojo tekočih aktivnosti in sprejemanje odločitev.

Ker so osnova konkurenčne prednosti vsakega podjetja njegove ključne in edinstvene kompetence, ki odražajo raven znanja, veščin in sposobnosti zaposlenih, sistem notranje revizije kadrov prispeva k:

• realna ocena tržne vrednosti podjetja;
• ocenjevanje mesta podjetja v konkurenčnem okolju in tržnih obetov;
• izboljšanje metod upravljanja;
• dinamično odzivanje na spremembe v konkurenčnem okolju;

· pravočasno osvobajanje »kadrovskega balasta« in povečanje produktivnosti dela.

Izgradnja kadrovskega profila podjetja

Sistem kadrovske revizije mora temeljiti na kadrovskem profilu podjetja, ki naj bi se glede na razumevanje organizacije kot družbeno-tehničnega sistema zgradil ločeno za proizvodno in vodstveno osebje podjetja (poslovne enote). Po našem mnenju bi morala konstrukcija kadrovskega profila podjetja temeljiti na teorijah specifične ideje o predmetu motivacije D. McGregorja (teorije "X" in "Y") in V. Ouchija (teorija "Z" «). Po teh teorijah je kadrovski profil katerega koli podjetja, ne glede na področje dejavnosti, sprejet sistem vodenja, kompleksnost organizacijske strukture itd. lahko predstavljajo tri kategorije osebja:

• kategorija “X” (odporni delavci), nezmožni in nočejo delati;

To predpostavko potrjuje model situacijskega vodenja Harsaya in Blancharda, ki operira s konceptom »zrelosti sledilca« kot stopnjo, do katere imajo ljudje sposobnost in željo, da opravijo nalogo, ki jim jo vodja zastavi. Model identificira štiri stopnje zrelosti sledilca:

M1 - skupina ne more in noče delati zaradi svoje nesposobnosti ali pomanjkanja samozavesti;

M2 - skupina ni sposobna, vendar želi delati, ima motivacijo za delovanje, vendar nima spretnosti in sposobnosti;

M3 - skupina je sposobna, vendar ne želi delati, saj je predlagano delo ne pritegne;

M4 - skupina je sposobna in pripravljena narediti, kar ji predlaga vodja.

Kadrovski profil podjetja je mogoče obravnavati kot kombinacijo štirih kategorij osebja: osebje, kadri, kadri-vir, kadri-kapital, v katerih je enostavno izslediti ujemanje s stopnjami zrelosti privržencev.

Ker je zrelost osebe v skupini stabilna, se počasi spreminja pod vplivom naložb v človeški kapital značilnost, lahko trdimo, da:

• kategorija "X" ustreza skupini M1 (okvirji);
• kategorija "Y" ustreza skupinama M2 in M3 (osebje in resursno osebje);
• Kategorija »Z« ustreza skupini M4 (kapital-kapital).

Racionalen kadrovski profil zaposlenih v podjetju mora odražati stopnjo usposobljenosti osebja, ki zadostuje za opravljanje delovnih nalog in visoka stopnja motivacija za produktivno delo ob zmanjševanju števila delavcev, ki ne morejo in nočejo delati. Te značilnosti skupine zaposlenih v kategoriji "X" niso stabilna značilnost, ampak so lastne vsakemu zaposlenemu v obdobju industrijskega in socialnega prilagajanja organizacijskemu okolju. Kvalifikacijska in izobraževalna tveganja imajo v tem primeru največjo verjetnost, vendar z nepomembno stopnjo vpliva zaradi dejstva, da je novi zaposleni pod nadzorom mentorja in je stopnja uradnega vpliva zaposlenega izjemno nizka. Glavni pogoji za uspešno prilagajanje zaposlenega bi morali biti, da se zaposleni zlije s skupino, da v svoji glavi preseže stereotip izogibajoče se motivacije in utrdi vzorce motivacijske motivacije.

Jedro delovne sile podjetja predstavljajo zaposleni kategorije »Y« – to so običajno ljudje srednjih let, ki aktivno gradijo svoj človeški kapital, znanja in veščine. Stopnja verjetnosti in stopnja vpliva kvalifikacijskih in izobraževalnih tveganj v tej skupini sta povprečni.

Splošno sprejeto je, da zaposleni v kategoriji "Z", ki so sposobni in pripravljeni delati, vključujejo visokokvalificirane delavce in višje vodstveno osebje, število takšnih zaposlenih pa je omejeno s seznamom obstoječih delovnih mest v kadrovski tabeli podjetja. Zaradi visoke usposobljenosti je verjetnost tveganja v tej skupini razmeroma majhna, vendar je stopnja izpostavljenosti izjemno visoka. Po našem mnenju so delavci v tej kategoriji neenakomerno razporejeni po vseh ravneh vodenja podjetja, ne da bi upoštevali njihovo umestitev v organizacijsko strukturo upravljanja. To so stimulirani posamezniki, mentorji in člani kadrovske rezerve na vseh ravneh. Poleg tega naj vsebina kadrovskega dela, namenjena preprečevanju kadrovskih tveganj, prispeva k strokovni in družbeni razvoj vsakemu zaposlenemu, mu vzbudite zanimanje za delo, sposobnost in željo po delu. Načelo »če veš, si opozorjen« spodbuja pozitivno percepcijo zaposlenih o tehnološki disciplini, kar zmanjšuje verjetnost nastanka rizičnih situacij. Zaradi tega bolj kot so zaposleni kategorije »Z« zastopani v vseh divizijah podjetja na vseh nivojih upravljanja, večja je konkurenčnost zaposlenih v podjetju kot celote.

Metoda celovitega ocenjevanja kadrov »assessment center«

Če želite sestaviti kadrovski profil osebja podjetja, lahko uporabite različne metode ocenjevanja osebja, ki so bile široko preizkušene v praksi. Kljub dejstvu, da so vodstvu podjetja na voljo številne znanstveno utemeljene metode začetnega in poznejšega ocenjevanja osebja, se v ruski praksi uporablja le omejen del njih, predvsem intervjuji in testiranje. Zdi se nam, da bi se moralo podjetje pri izdelavi profila rizičnega kadra osredotočiti na metodo celovitega ocenjevanja kadrov, imenovano »ocenjevalni center«. Psihološka ocena pri izbiri in razporejanju kadrov je relativna nova oblika delo z vodstvenim osebjem. Posebnost te metode je, da vam omogoča sočasno reševanje tako specifičnih problemov upravljanja, kot je prepoznavanje optimalnih kandidatov za vodilnih položajih, razvoj priporočil za izboljšanje stila vodenja, zmanjšanje tveganja izgube dragocenih zaposlenih in motivacijskih tveganj. Po mnenju tujih psihologov veljavnost merila ocenjevalnega centra doseže 0,75.

Struktura ocenjevalnega centra vključuje tri skupine metod:

· diagnostične metode ozadja, tj. diagnostika splošnih vedenjskih lastnosti (osebnostni in intelektualni testi, testi interesov in dosežkov itd.);

· metode, osredotočene na »preteklo« vedenje (intervjuji za proučevanje stališč, analiza bibliografskih podatkov, uporaba rezultatov opazovanja osebe, ki jo ocenjujejo sodelavci iz ožjega okolja, tj. analiza referenc – sodb sodelavcev);

· metode, osredotočene na dejansko vedenje (opazovanje vedenja ocenjevanih v posebej ustvarjenih situacijah - poslovne igre, analiza delovnega vedenja v realnih dejavnostih).

Izbor posameznih diagnostičnih kazalnikov, diagnostičnih metod in kriterijev ocenjevanja poteka na podlagi profesionograma (seznama zahtev), ki ustreza konkretnemu delovnemu mestu presojevanca v organizacijski strukturi vodstva podjetja. Profesionogrami so sistemska osnova ocenjevalnega centra in so osnova za oblikovanje ocenjevalnih postopkov. Tehnologija ocenjevalnega centra vključuje naslednje glavne metodološke faze:

· analiza zahtev, ki jih postavlja delovno mesto (poklic) in izdelava strokovnih kart;

· izbira metode za oblikovanje vrednostnih sodb;

· načrtovanje in vodenje ocenjevalnega centra;

· združevanje in interpretacija pridobljenih podatkov.

Rezultati gradnje tveganega kadrovskega profila zaposlenih v podjetju nam omogočajo razvoj nabora kadrovskih strategij za preprečevanje (minimiziranje) tveganj. Upravičenost odločitev o kadrovskih strategijah ugotavljamo z uporabo ustreznih metod obvladovanja tveganj in osebno usmerjenega sistema motivacije kadrov. Znane metode obvladovanja tveganj, od katerih je vsaka lahko povezana s posebno kadrovsko strategijo, so: utaja (izogibanje), prenos, delitev, samozavarovanje, konsolidacija, lokalizacija, diverzifikacija, omejitev, kompenzacija, preventiva. Po našem mnenju v sodobnih ruskih razmerah Posebna pozornost Vodstvo podjetja mora pozornost nameniti razvoju in izvajanju strategij za preprečevanje (minimiziranje) demografskih, kvalifikacijskih, izobraževalnih in motivacijskih tveganj kadrov.

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študenti, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki bazo znanja uporabljajo pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Uvod

3.1 Ocena okoljskih dejavnikov

3.3 Ocena verjetnosti tveganja

3.6 Metoda besedne funkcije

Uvod

V pogojih nastajanja tržno gospodarstvo pri nas je dovolj načrtovanje kadrovskih potreb podjetja kompleksen videz napoved, saj zahteva upoštevanje: stopnje izobrazbe, strokovnih znanj in sposobnosti osebja, ki ga podjetje potrebuje.

V sistemu ukrepov za izvedbo gospodarske reforme je poseben pomen namenjen dvigu ravni dela s kadri, postavitvi tega dela na trdne znanstvene temelje ter uporabi dolgoletnih domačih in tujih izkušenj.

Kadrovsko načrtovanje je opredeljeno kot »postopek zagotavljanja, da ima organizacija zahtevano število usposobljenega osebja, zaposlenega za prave položaje v pravi čas" Po drugi definiciji je kadrovsko načrtovanje »sistem za izbiro usposobljenega kadra z uporabo dveh vrst virov - notranjih (zaposleni, ki so na voljo v organizaciji) in zunanjih (najdenih ali privabljenih iz zunanjega okolja), s ciljem zadovoljevanja potreb organizacije. za potrebno število specialistov v določenem časovnem okviru«.

Načrtovanje kadrov kot ena izmed pomembnih funkcij kadrovskega menedžmenta obsega kvantitativno, kvalitativno, časovno in prostorsko določanje potreb po kadrih, potrebnih za doseganje ciljev organizacije. Kadrovsko načrtovanje temelji na strategiji razvoja organizacije in njeni kadrovski politiki. Funkcija načrtovanja delovne sile postaja čedalje pomembnejša pri podpori strategije organizacije, saj natančno upoštevanje prihodnjih potreb omogoča jasno vodenje pri razvoju načrtov za izpopolnjevanje in delo z rezervo. Vendar je treba opozoriti, da načrtovani programi gospodarske rasti organizacije vse bolj niso podprti z ustreznimi vodstvenimi kadri, več pozornosti pa se namenja vprašanjem financiranja in investicij.

Pomembnost teme je povezana s posebnostmi ruske mentalitete, saj v naši državi, če dejavnosti upravljanja osebja ne izvajajo natančnega načrtovanja v skladu s svojimi potrebami, potem je ta dejavnost manj učinkovita. Le z ustrezno organizacijo kadrovskih evidenc in spremljanjem delovnih rezultatov zaposlenih je mogoče doseči visoko produktivnost in kakovost dela ter posledično konkurenčno podjetje.

1. Pojem kadrovskega tveganja. Vrste kadrovskih tveganj, njihova razvrstitev

kadrovsko tveganje verjetnost grožnja

V praktičnih dejavnostih sodobna podjetja, da bi racionalizirala poslovne procese, povezane s kadri, oblikujejo sistem upravljanja s kadri. Pomemben sestavni del učinkovito delujočega sistema upravljanja s kadri v organizaciji je mehanizem za obvladovanje kadrovskih tveganj.

Kadrovsko tveganje je situacija, ki odraža nevarnost neželenega razvoja dogodkov, ki neposredno ali posredno vplivajo na delovanje in razvoj organizacije, osebja, družbe kot celote in katerih pojav je povezan z objektivno obstoječo negotovostjo zaradi več razlogov. : neučinkovitost sistema upravljanja s kadri; vedenje, delovanje (nedelovanje) osebja; zunanje okolje organizacije.

Na podlagi zgornje definicije lahko ločimo subjektivna in objektivna kadrovska tveganja. Objektivna kadrovska tveganja se pojavljajo ne glede na dejanja in proti volji osebja organizacije. Pri subjektivnih kadrovskih tveganjih je pojav morebitnih neželenih dogodkov odvisen od dejanj posameznega zaposlenega v podjetju. Kadrovska tveganja zavzemajo pomembno mesto v sistemu poslovnih tveganj, kar je posledica številnih njihovih značilnosti. Prvič, neposredna povezava med stopnjo tveganja osebja in stopnjo dobička ni očitna, to pomeni, da povečanje stopnje tveganja osebja ne vodi do maksimiranja funkcije dobička podjetja. Drugič, vir ali predmet kadrovskih tveganj je osebje organizacije ali posamezni zaposleni. Tretjič, nezmožnost popolnega prenosa kadrovskih tveganj na druge udeležence na trgu.

Razvit je bil pristop k klasifikaciji kadrovskih tveganj, ki odraža socialno-ekonomsko bistvo kadrovskih tveganj in omogoča načrtovanje in organizacijo procesa njihovega upravljanja na sistematični osnovi.

V sodobni teoriji in praksi ni sistemskega pristopa k reševanju vprašanj klasifikacije kadrovskih tveganj. Hkrati pa je zanesljivost varnosti organizacije neposredno povezana s popolnostjo razumevanja kadrovskih tveganj, kar pa zahteva izčrpno, sistematično predstavljeno klasifikacijo kadrovskih tveganj. Klasifikacija kadrovskih tveganj, ki vključuje njihovo razdelitev v skupine po določenih kriterijih, nam omogoča, da ocenimo mesto posameznega tveganja v skupni sistem in ustvarja možnost za izbiro najučinkovitejših ustreznih metod in tehnik obvladovanja tveganj.

Na podlagi navedenega je predlagana klasifikacija kadrovskih tveganj v obliki tabele.

Tabela 1. Razvrstitev osebnih tveganj (CR)

Po območju lokalizacije
Notranja tveganja	Zunanja tveganja
Po viru tveganja
Kadrovska tveganja	Tveganja sistema upravljanja s kadri
Po predmetu tveganja
Tveganja zaposlenih	Tveganja organizacije	Državna tveganja
Glede na sistematičnost manifestacije
Sistematična tveganja	Nesistematična tveganja
Po vrsti dejavnosti organizacije
Tveganja proizvodnih dejavnosti	Tveganja v finančnih dejavnostih	Tveganja v gospodarskih dejavnostih	Tveganja pri inovacijski dejavnosti	Tveganja pri upravljanju itd.
	Na podlagi rezultatov uspešnosti
Čista tveganja	Špekulativna tveganja
	Glede na možni obseg škode
Lokalno		Pomemben	Globalno (strateško)
	Glede na stopnjo pravilnosti potencialne manifestacije
Enkratna (naključna) tveganja	Redna tveganja	Stalna tveganja
	Glede na stopnjo občutljivosti na KI različnih skupin deležnikov
Sprejemljiva tveganja	Sprejemljiva tveganja	Nesprejemljiva tveganja
	Po stopnji zakonitosti
Upravičena tveganja	Neupravičena tveganja
	Zaradi vzrokov nastanka
Naključna (nenamerna) tveganja	Nenaključna (ciljna tveganja)

2. Analiza problemov kadrovskega tveganja

Analiza tveganja se začne s kvalitativno analizo. Kvantitativne metode temeljijo na matematičnih, vnaprej določenih, strogih odvisnostih in pravilih. Na primer, glede glavnih dejavnikov, ki vplivajo na pojav kadrovskih tveganj, M.Yu. Khromov vključuje: kvalifikacijsko asimetrijo ljudi, ki se želijo zaposliti, poklicno neravnovesje ponudbe in povpraševanja na trgu dela, zamegljena moralna in vrednostna stališča posameznih delavcev, dejanja s strani kriminalnih elementov; nizka raven kvalifikacij delavcev, - nizka raven in kakovost življenja ljudi. Nato razdeli na notranje in zunanje dejavnike, naključne in nenaključne. Enaka situacija je opažena pri klasifikaciji sistema upravljanja osebja. V tej predstavitvi je praktičnim zaposlenim v organizaciji težko krmariti po upravljanju tveganj, saj so po naravi nenaslovljena in neutemeljena. Analiza del o obvladovanju tveganj domačih in tujih avtorjev nam omogoča sklepati, da so aktivnosti obvladovanja tveganj trenutno dobro strukturirane, kar vključuje naslednja glavna področja: kvalitativno analizo tveganja, njegovo identifikacijo, kvantitativno oceno tveganja, izbiro metode upravljanja tveganj in orodje, preprečevanje in obvladovanje tveganj, financiranje tveganj, ocena rezultatov. Tveganja upravljanja s kadri v organizaciji lahko opazimo že pri selekciji zaposlenih v organizaciji. Tveganje ustvarjanja negativne podobe se lahko pojavi že v fazi iskanja kandidata, na primer zaradi nepismene vsebine in oblike oglasa za prosto delovno mesto.

Teorija in praksa sta razvili različne metode obvladovanja tveganj: izogibanje ali izogibanje tveganjem, razpršitev tveganja, razpršitev tveganja, zavarovanje tveganja, absorpcija tveganja, prenos (prenos) tveganj na drug poslovni subjekt, omejevanje tveganja.

Proces obvladovanja tveganj vključuje: načrtovanje obvladovanja tveganj; diagnostika tveganj, ocena in rangiranje tveganj, izbor ukrepov in analiza učinkovitosti, spremljanje aktivnosti v vseh fazah. V procesu obvladovanja tveganj se moramo osredotočiti na naslednja načela: obseg, minimizacija (omejitev, varovanje in zavarovanje), ustreznost odziva, razumno sprejemanje tveganja. Integracija upravljanja s tveganji v celoten proces upravljanja se izraža predvsem v tem, da so v upravljanje s tveganji vključeni skoraj vsi oddelki podjetja: predstavniki funkcionalnih oddelkov so vključeni v identifikacijo in analizo tveganj kot strokovnjaki, vključeni tudi v razvoj ukrepov za obvladovanje njihovih tveganj in samo obvladovanje tveganj, obvladovanje teh tveganj, spremljanje njihove ravni, izvajanje ukrepov za preprečevanje nastanka in odpravljanje posledic tveganih dogodkov. Obenem služba za upravljanje s tveganji ohranja funkcije koordinacije in nadzora ter konsolidacije in analize informacij o tveganih dogodkih ter razvoja potrebnih korektivnih ukrepov na podlagi prejetih podatkov. Zato je treba v interne izobraževalne programe organizacije vključiti razdelke o analizi kadrovskih tveganj in tveganj pri upravljanju s kadri v sistemu upravljanja s kadri organizacije.

3. Metodologija za analizo kadrovskih tveganj in njihovo ocenjevanje

Za namene tega poglavja se ciljno občinstvo razume kot Ruska podjetja ki uporabljajo informacijsko tehnologijo (IT) za kapitalizacijo proizvodnje, pa tudi organizacije, za katere je informacijska vojna eden od mehanizmov za ohranitev konkurenčnosti na mednarodnem trgu.

Poglejmo, kakšne lastnosti mora imeti metodologija za analizo in ocenjevanje tveganj organizacije:

enostavnost razumevanja s strani vodstva in zaposlenih;

Nizki stroški dela za izvedbo in delovanje;

Prilagodljivost, ki omogoča spreminjanje izvedbe, ko organizacija raste ali se krči;

Možnost stalnega spremljanja;

Možnost integracije v sistem korporativne informacijske varnosti (IS) na osnovi procesnega pristopa;

Izpolnjevanje zahtev mednarodnih standardov;

Upoštevanje človeškega faktorja;

Toleranca napak.

Pristop, ki temelji na tveganjih, je osnova sodobnega korporativnega upravljanja. Ocena tveganja vam omogoča sprejemanje premišljenih odločitev, izbiro pravih zaščitnih mehanizmov in določanje prioritet. Ocena tveganja vam omogoča, da se izognete številnim kriznim situacijam. Po krizi ostajajo tisti, ki so pravilno obvladovali tveganja.Glede malih in srednje velikih organizacij na ruskem trgu je treba opozoriti na njihovo raznolikost, povezano z velikim številom različnih kultur in gospodarskih razmer ter s tem potrebami. Med obstoječimi izdelki za analizo tveganj za skoraj vsako organizacijo je mogoče najti izdelek z vrsto prednosti in ugodnosti, vendar univerzalnega izdelka danes ni.

Metodologija analize kadrovskega tveganja mora upoštevati naslednje vidike:

Vrste kadrovskih tveganj;

Verjetnost in stopnja kadrovskih tveganj;

Morebitne izgube zaradi izvajanja kadrovskih tveganj;

Ukrepi za obvladovanje kadrovskih tveganj;

proračun za obvladovanje kadrovskih tveganj;

Viri financiranja dejavnosti upravljanja s kadrovskimi tveganji;

Časovna razporeditev in odgovornost za izvedbo ukrepov za obvladovanje kadrovskih tveganj.

Predlagana metodologija za analizo kadrovskih tveganj pri delu z osebjem organizacije ima posebnost transformacija samega sistema upravljanja s kadrovskimi tveganji, njegova usmerjenost v preventivo in preprečevanje kadrovskih tveganj (slika 2).

Slika 2. Logični diagram metodologije za analizo kadrovskih tveganj

Osrednja točka izdelane metodologije je analiza in ocena kadrovskih tveganj, ki temelji na metodi strokovna ocena.

Za oceno kadrovskih tveganj se predlaga uporaba dveh meril:

1) rezultat (velikost posledic) manifestacije tveganja;

2) verjetnost pojava tveganja.

Za obvladovanje tveganj jih je treba najprej identificirati, torej izvesti oceno in meritve tveganja. Analiza tveganja, to je ocena stopnje tveganja, zagotavlja njihovo minimiziranje in vključuje oceno vpliva okoljskih dejavnikov, oceno verjetnosti ogrožanja in oceno gospodarske škode zaradi izvajanja groženj. Ocena tveganja z uporabo aparata teorije verjetnosti je precej delovno intenzivna. Dajmo serijo preproste tehnike uporabljajo v praksi.

3.1 Ocena okoljskih dejavnikov

Ocena dejavnikov okolja temelji na upoštevanju dveh komponent: moči vpliva dejavnika v sedanjosti in verjetnosti, da se ta vpliv poveča v bližnji prihodnosti. V tem primeru so dobri rezultati doseženi z metodo J. Wilson (tabela 1).

Tabela 1. Wilsonova matrika

3.2 Ocenjevanje verjetnosti groženj

Ocenjevanje verjetnosti pojava groženj temelji na ugotavljanju pogostosti njihovega izvajanja. Tu se uporablja metoda razvrščanja tveganja, tj. izbor "ponderiranih" koeficientov (Tabela 2).

3.3 Ocena verjetnosti tveganja

Pri ocenjevanju verjetnosti tveganja se uporablja Harringtonova matrika (tabela 3).

Tabela 3. Harringtonova besedno - številčna lestvica

Interval spremembe tveganja HR	Stopnja tveganja osebja	Opis kadrovskega tveganja
1,0/0,8 Povprečna ocena -0,9	Kritično (zelo visoko)	Verjetnost pojava osebnega tveganja je največja; posledice kadrovskega tveganja so zelo velike
0,8/0,63 Povprečna ocena - 0,71		Verjetnost pojava kadrovskega tveganja je velika; posledice kadrovskega tveganja so pomembne
0,63/0,37 Povprečna ocena - 0,5		Verjetnost pojava kadrovskega tveganja je povprečna; so posledice kadrovskega tveganja zanemarljive
0,37/0,2 Povprečna ocena - 0,28		Verjetnost pojava osebnega tveganja je majhna; posledice kadrovskega tveganja so majhne
0,2/0 Povprečna ocena - 0,1	Najmanj (zelo nizko)	Kadrovsko tveganje je malo verjetno; so posledice kadrovskega tveganja minimalne

Možna gospodarska škoda (veličina tveganja) je določena z zmnožkom škode zaradi uresničitve določene grožnje, vključno z izgubljenim dobičkom, in verjetnosti uresničitve te grožnje. Kot je opozoril A. Artemyev, tako delodajalci kot zaposleni obvladujejo tveganja za življenje in zdravje delavcev, povezanih s proizvodnimi dejavnostmi, odkar na splošno obstaja pojem "varnost pri delu". Le ta ocena je bila intuitivna, nezavedna. Še več, v uporabi je bil in še vedno ostaja neodgovoren slogan o »prednosti življenja in zdravja delavcev« pred nalogami proizvodne dejavnosti, tj. je možno opravljati proizvodne dejavnosti brez tveganja za življenje in zdravje. Aksiomi življenjske varnosti soglasno pravijo, da je to nemogoče. Zato obstajajo storitve varnosti in zdravja pri delu ter obvladovanje tveganj. Včasih se reče, da je izraz »upravljanje s tveganji« napačen, saj je tveganje smiselno le zmanjšati. Na žalost ni. V nekaterih primerih lahko delodajalec namerno poveča sprejemljivo stopnjo tveganja za delavce, na primer pri odzivanju na izredne razmere, pri izpolnjevanju nujnih, a zelo donosnih naročil ali z opustitvijo nekaterih predhodno določenih zahtev varstva pri delu, če po oceni tveganja Izkazalo se je, da so te omejitve povezane z zanemarljivimi tveganji (a še vedno tveganji). Kako se nezavedna (implicitna) ocena tveganja razlikuje od ocene tveganja v okviru sodobnega sistema vodenja varnosti pri delu? Prvič, ocena tveganja ne sme biti spontan (podzavesten) proces, temveč rezultat zavestne, namenske dejavnosti, v kateri morata biti zainteresirana tako zaposleni kot delodajalec. Drugič, ocena tveganja mora biti kvantitativna, saj je velikost tveganja neposredno povezana z višino plač (premija za tveganje), kvantitativno pa morajo biti ocenjene tudi aktivnosti zmanjševanja tveganja, saj zahtevajo stroške. Tretjič, ocena tveganja mora biti objektivna, temeljiti na načelih, metodah, pristopih, ki jih priznavata tako delodajalec kot delavec, kar pomeni, da mora biti pristop k oceni tveganja na delovnem mestu enostaven, razumljiv tudi običajnim zaposlenim. Zato je metodologija ocenjevanja poklicnega tveganja poškodbe oz poklicna bolezen(v nadaljevanju poklicno tveganje) mora izpolnjevati naslednje zahteve: 1) metodologija mora zagotavljati podatke o oceni tveganja v kvantitativni obliki (v tem primeru se lahko uporabijo različne kvantitativne lestvice: intervalna, rangna, razmerna itd.); 2) metodologija mora biti preprosta in jasna, tj. zagotavljati možnost njene uporabe s strani predstavnikov nižjega vodstva podjetij (delovodja, delovodja, vodja gradbišča, delovodja), tj. tistih menedžerjev, ki dejansko obvladujejo tveganja; 3) metodologija mora zadostiti zahtevi po ponovljivosti dobljenih ocen z dano natančnostjo (npr. v primeru delovnih sporov, pri potrditvi skladnosti, pa tudi pri oceni učinkovitosti sprejetih ukrepov za zmanjšanje tveganj).

3.4 Kvantitativne ocene verjetnosti in tveganj

Ocena tveganja omogoča financiranje tveganj na podlagi zavarovanja, kar pomeni možnost njihove kvantitativne ocene. Za oceno tveganja je treba poznati pričakovano velikost škode in verjetnost njenega nastanka oziroma pogostost škode.

Verjetnost ali pogostost škode. Najpogosteje se ocenjuje na podlagi statističnih podatkov o številu škodnih primerov na sklop predmetov, izpostavljenih določenemu tveganju.

Pričakovana vrednost škode E(x).

Če sta X1 in X2 dva možna izida, ki imata verjetnosti P1 oziroma P2, potem

E(X)=P1 (X1)+P2 (X2)

Neposredne metode ocenjevanja tveganja vključujejo identifikacijo potencialnih nevarnosti, oceno verjetnosti pojava posamezne nevarnosti v različnih možnostih P*i in pričakovano resnost C*i posledic izvajanja vsake i-te možnosti:

kjer je R* tveganje škode, povezano z možno izvedbo i-te možnosti ene od ugotovljenih nevarnosti. Takšne izračune je treba narediti za vsako ugotovljeno nevarnost na vsakem delovnem mestu.

Najvišja višina škode je določena za posameznega zavarovalca zaradi ugotovitve najvišje možne višine denarnega zahtevka do zavarovalnice v primeru zavarovalnega primera. Indikatorji odstopanj dejanskih rezultatov od pričakovanih. Verjetnostna narava zavarovalnih dogodkov določa možnost odstopanja dejanske škodne statistike od pričakovane. Širjenje ali stopnja variabilnosti možnih rezultatov se meri z merami disperzije, standardnega odklona in variance. Razmerje med pogostostjo in obsegom škode se lahko razlikuje glede na različna tveganja. Najpogostejši vrsti kombinacij sta dve. Prva vrsta je značilna za večino tveganih situacij in je značilna relativno visoka pogostost in majhna škoda. To so tveganja izgube ali uničenja lastnine, poškodbe pri delu itd. Druga vrsta združuje nizko frekvenco in znatno škodo. Primer so letalske in pomorske nesreče. Njihova verjetnost ni velika, če pa se ti dogodki zgodijo, povzročijo zelo veliko škodo. Tveganja kot porazdelitev škodnih verjetnosti se lahko prenašajo med poslovnimi subjekti.

V ta namen ima podjetnik na voljo različne vrste pogodb, med drugim tudi zavarovalno pogodbo. Prenos tveganja na zavarovanje se imenuje prenos tveganja. Težava ni samo v tem, da je tako redkih (s statističnega vidika) dogodkov, kot je industrijska (delovna) nesreča, praktično nemogoče oceniti verjetnost njihovega pojava s sprejemljivo natančnostjo. Poleg tega je treba izračunati verjetnost pojava ene od možnosti za izvedbo vsake nevarnosti. Hkrati pa je neposredno materialno škodo za delodajalca in za delavca zaradi določenega izida mogoče oceniti precej natančno. Na primer, ko pleskar dela na odru, lahko pade. S kakšno verjetnostjo? In kakšna je verjetnost, da si bo zaradi padca izpahnil roko (majhna poškodba) in kakšna je verjetnost, da si bo zlomil nogo (večja poškodba)? Kakšna je verjetnost, da bo zaposleni umrl zaradi padca? V tem primeru se bodo vrednosti verjetnosti razlikovale od nadstropja do nadstropja.

3.5 Metoda ocene tveganja na podlagi matrike »verjetnosti škode«.

Možnost neposredne kvantifikacije tveganja brez neposrednega izračuna verjetnosti dogodkov je implementirana v znani metodi ocenjevanja tveganja, ki temelji na matriki verjetnost-škoda.

Bistvo metode je, da strokovnjak za vsako situacijo določi verjetnostni rang e? pojav (na primer: nizka verjetnost, srednja verjetnost, velika verjetnost) in potencialna škoda, ki ustreza tej situaciji (na primer: majhna, srednja, velika).

Na presečišču ustreznega stolpca in vrstice najdemo zahtevano pogojno vrednost tveganja. V tem primeru lahko velikost tveganja predstavimo tudi kvantitativno (tabela 4).

Tabela 4. Matrika "Verjetnost - škoda"

Ta metoda je zaradi svoje enostavnosti najpogosteje uporabljena v razvitih državah. Poleg tega, ker je v večini razvitih držav ocenjevanje tveganja na delovnem mestu zakonsko odgovoren delodajalec, je uporaba takih preprosta metoda delodajalcu omogoča izpolnjevanje državnih regulativnih zahtev za varstvo pri delu z najnižjimi stroški. Očitna pomanjkljivost te metode je njena absolutna subjektivnost. Jasno je, da bodo različni strokovnjaki isto situacijo ocenili različno, na podlagi osebnega znanja, izkušenj, občutkov, celo osebnega razpoloženja. Ni dejstvo, da lahko isti strokovnjak nekaj časa kasneje enako tveganje na istem delovnem mestu oceni drugače.

3.6 Metoda besedne funkcije

Ta pristop omogoča praktično odpravo subjektivnosti pri ocenjevanju verjetnosti dogodkov in njihovih posledic, vendar zahteva zelo skrbno predhodno delo in visoko usposobljene strokovnjake, ki sestavljajo besedne opise. različne situacije. Bistvo tega pristopa je, da je vsaka kvantitativna vrednost verjetnosti, da se zgodi dogodek, povezana z verbalnim opisom točno določene situacije (tabela 5). Poleg tega je treba vsakič, ko opisujete določeno verjetnost, upoštevati pravila:

1. Vsaka situacija, ki ne ustreza temu opisu, ustreza drugemu opisu.

2. Nobena realna ali virtualna situacija ne more hkrati ustrezati dvema ali več opisom.

3. Oblikovanje določenega pogoja za nastanek nevarne situacije mora biti povezano z določenim zaščitnim ukrepom, ki ga je treba zagotoviti za popolno odpravo tega stanja.

4. Pri izvajanju zaščitnega ukrepa, povezanega z elementom opisa (zaradi odprave enega od pogojev za nastanek dogodka), se situacija premakne na višjo raven (zmanjša se verjetnost za nastanek dogodka).

V tem primeru izboljšanje zasnove (zaščitnih lastnosti) opreme (od »odprave možnosti izpostavljenosti delavca« z obstoječo možnostjo njenega nastanka do popolne »odprave možnosti razvoja izpostavljenosti« v okolju) zmanjša verjetnost izpostavljenosti od 0,2 do 0,1.

Jasno je, da lahko ista situacija povzroči različne rezultate: od lažjih poškodb do smrti (dogodek »brez nesreče« ni upoštevan). Da se ne boste zmedli v obilici možnih možnosti, lahko uporabite pristop, ki se uporablja pri ocenjevanju tveganj, povezanih z delovanjem nevarnih proizvodnih objektov, tj. upoštevati le dva izida: najverjetnejšega in najbolj neugodnega. Tveganja se ocenijo za vsak izid. Upošteva se večje tveganje. Če je treba za zmanjšanje obeh tveganj uporabiti različne zaščitne ukrepe, je treba upoštevati obe tveganji.

Tabela 5

Simbol verjetnosti	Verjetnost	Opis pogojev za nastanek dogodka je izjemno majhen
Izjemno majhen		1. Uporabljeni so bili konstruktivni ukrepi za izključitev možnosti nevarnega proizvodnega faktorja (HPF); 2. Teoretično je možno, da se OPF pojavi kot posledica zelo malo verjetne nesreče ali okvare opreme; 3. Ni podatkov o relevantnih nesrečah ali okvarah in povezanih nesrečah v sami organizaciji ali v drugih organizacijah
Zelo majhen		1. Možnost manifestacije OPF ni izključena, vendar so bili uporabljeni konstruktivni ukrepi za izključitev možnosti vpliva OPF na zaposlenega, vključno z namenom samega zaposlenega; 2. Znano je, da so se pomembne nesreče zgodile v drugih organizacijah.

Posebnost predlaganega pristopa je njegova izrazita proaktivnost (osredotočenost na obvladovanje situacije za dosego cilja). V tem primeru se tveganje oceni brez ocene pogostosti pričakovanega dogodka. Bistvo pristopa je naslednje: če ni zagotovljena izključitev neugodnega izida, se bo ta slej ko prej zagotovo zgodil. Naloga je le oceniti višino potencialne škode zaradi izidov, ki niso popolnoma izključeni. Ocenjena verjetnost nastanka dogodka je pravzaprav recipročna vrednost časovnega intervala, ki ga je mogoče načrtovati za sprejetje ukrepov za obvladovanje tveganja.

Seveda dobljena ocena ni "tveganje", točno tako kot je definirano. Poleg tega je mogoče trditi, da bo ta ocena namerno precenjena, popolno odpravo tveganja pa je mogoče doseči (v skladu z aksiomi varnosti življenja) le z odpravo vira tveganja.

4. Kadrovska tveganja na primeru naftne družbe. Razvoj ukrepov za zmanjšanje tveganj

To poglavje je posvečeno kadrovskim tveganjem naftnih družb, preučuje koncepte kadrovskega tveganja, njegove vrste in z njimi povezane posledice. Kadrovska tveganja so verjetnost povzročitve materialne ali moralne škode podjetju v procesu sprejemanja in izvajanja kadrovskih odločitev. In razmere, ki so se razvile na domačem trgu dela v naftni in plinski industriji, so takšne, da naloga zagotavljanja poslovanja s potrebnimi človeškimi viri v kontekstu trenutnega neravnovesja na trgu dela postane ena najvišjih prioritet za vsako podjetje. . Zato je treba kadrovskim dejavnostim posvetiti večjo natančnost in stalno pozornost.

Poglavje poudarja glavne vrste tveganj za večino naftnih podjetij v Rusiji in predstavlja njihovo zmanjšanje.

Naftna industrija je odličen primer visoko tveganega poslovanja. Glavna kadrovska tveganja, ki jih lahko pripišemo panogi, so: pojav nesreč in izrednih dogodkov na poljih, informacijska varnost in varovanje poslovnih skrivnosti, fluktuacija kadrov in pomanjkanje usposobljenih virov ter zmanjšana motivacija zaposlenih. Pri preučevanju trga dela v naftnem in plinskem sektorju Rusije je vredno biti pozoren na dejstvo, da je specifičnost naftne in plinske industrije prisotnost zadostnih velika količina enoindustrijska mesta, ki so zgrajena okoli ogromnih naftnih in plinskih polj, predvsem v zahodni Sibiriji. Pri tem se pri privabljanju mladih delavcev pojavlja vrsta dodatnih težav z vidika mobilnosti kadrov, kariernih in finančnih pričakovanj ter psiholoških dejavnikov.

Razmere na domačem trgu dela so takšne, da postaja zagotavljanje podjetij s potrebnimi človeškimi viri ob trenutnem neravnovesju na trgu dela ena najvišjih prioritet vsakega podjetja.

Hkrati pa problem pomanjkanja kadrov in vedno večje konkurence za visoko usposobljene kadre sega preko meja posameznih panog oziroma regij.

Vendar kljub dejstvu, da povpraševanje po visoko usposobljenem osebju v industriji nenehno narašča, so zahteve glede stopnje strokovnosti naftnih delavcev vse strožje.

Hitrost sprememb v zunanjem okolju se je tako povečala, da si korporacije ne morejo več privoščiti, da se ne bi spreminjale: iščejo najučinkovitejše pristope upravljanja, revidirajo organizacijsko strukturo, širijo obseg svojih dejavnosti in izboljšujejo sistem usposabljanja. specialisti. Vendar pa obstajajo ovire za spremembe, ki vključujejo predvsem:

Odpor zaposlenih (od navadnih izvajalcev do vodilnih);

Pomanjkanje korporativne kulture, ki podpira spremembe;

Slaba komunikacija med zaposlenimi;

Neizpolnitev dodeljenih nalog;

Nezmožnost oblikovanja strategije.

Za mnoga naftna podjetja v Rusiji je mogoče razlikovati med naslednjimi vrstami kadrovskih tveganj, med glavnimi so predvsem tveganje pomanjkanja osebja, in sicer:

1. Pomanjkanje usposobljenih virov;

2. Tveganje selitve kvalificiranih delavcev v druga podjetja ali najbolj »modne« sektorje, predvsem v proizvodnjo obnovljivih virov energije.

3. Tveganje nepogrešljivosti zrelejših kadrov. Ker se številni višji inženirji, višji menedžerji in drugi strokovnjaki bližajo upokojitveni starosti, lahko v prihodnosti obstaja tveganje, da organizacija ne bo imela dovolj mladih strokovnjakov, ki bi jih nadomestili in prevzeli njihova mesta. In tudi pri privabljanju mladih delavcev se pojavlja vrsta dodatnih težav z vidika mobilnosti kadrov, kariernih in finančnih pričakovanj ter psiholoških dejavnikov.

4. Opozoriti je treba tudi na tveganje, povezano z napačno oceno osebnih in poklicnih lastnosti kandidata za zaposlitev, t.j. kvalifikacijsko in izobraževalno tveganje. V zvezi s tem obstaja možnost finančnih in začasnih izgub.

5. Treba je izpostaviti tveganje zmanjšane motivacije zaposlenega, ki je povezano s padcem njegove produktivnosti, kar lahko vpliva na rezultate opravljanja funkcionalnih nalog, vključno z negativnim vplivom na zaposlene, ki so v interakciji z zaposlenim. Visoka stopnja tveganja je povezana, če ključni zaposleni v podjetju izgubi motivacijo, potem se lahko posredne izgube zaradi realizacije takšnega tveganja večkrat povečajo.

6. Mnoga podjetja dajejo prednost razvoju raziskav in razvoja in vanj veliko vlagajo, kar je povezano s tveganjem informacijske varnosti in varovanja poslovnih skrivnosti.

7. Nedvomno obstaja še eno kadrovsko tveganje, povezano z oddaljenostjo polj, tveganjem prilagajanja zaposlenih težkim okoljskim razmeram in pomanjkanjem kadrov za delo na rotacijski osnovi. Vse to je posledica negativnih dejavnikov skrajnega severa: dolgo obdobje nizkih temperatur, dnevna nihanja zračni tlak, močni vetrovi, pomanjkanje ultravijoličnih žarkov, močni vetrovi, značilnosti vode, sevanje v ozadju in še veliko več, za vse to je značilen velik stres na glavne sisteme telesa: kardio-respiratorni, endokrini, avtonomni, živčni.

8. Ker so glavni naftni viri koncentrirani v zahodnosibirski naftni in plinski provinci, kjer so, kot je navedeno zgoraj, težke naravne in podnebne razmere ter delo na ne povsem raziskanih območjih, je za osebje, ki dela na poljih, nevarnost nesreč in izrednih dogodkov v pogojih delovanja (tveganje za zdravje in varnost osebja), ki ne omogočajo enostavnega izhoda iz nevarnega območja, ker To osebje se nahaja v neposredni bližini proizvodnega območja.

Pred podajo priporočil za minimiziranje tveganj je treba ugotoviti, katera kadrovska tveganja lahko najbolj pomembno vplivajo na delovanje družbe. Tako je v tabeli 6 predstavljena analiza tveganj s pomočjo ekspertne ocene in opredeljena najpomembnejša.

Tabela 6. Zbirka strokovnih ocen za kadrovska tveganja naftnih podjetij v Rusiji

Ime tveganja					Povprečna vrednost
Pomanjkanje kvalificiranih virov
Fluktuacija osebja
Zmanjšana motivacija zaposlenih
Informacijska varnost in varovanje poslovnih skrivnosti
Prilagajanje zaposlenega na težke okoljske razmere
Pojav nesreč in izrednih dogodkov

S strokovno presojo je bilo ugotovljeno, da je najbolj kritično tveganje, povezano z osebjem, nastanek nesreč in izrednih razmerah. Drugo najpomembnejše je pomanjkanje usposobljenega kadra, kar lahko privede do različnih izgub in drugih, na primer operativnih tveganj. Iz predstavljenih tveganj je mogoče razbrati razmerje, na primer zmanjšanje motivacije zaposlenih lahko privede do odhoda kadra v druga podjetja, posledično obstaja tveganje bodisi pomanjkanja usposobljenega kadra bodisi odsotnosti pravice kandidat v celoti. Nezadovoljni kadri lahko po odhodu iz podjetja prispevajo k razkritju poslovnih skrivnosti.

Zmanjševanje kadrovskih tveganj bi se morda moralo začeti pri tistih kadrovskih tveganjih, ki najbolj vplivajo na dejavnosti podjetja.

1. Iz tabele 6 je prvo tveganje povezano z osebjem, ki dela na poljih, obstaja tveganje za nesreče in izredne dogodke med delovanjem (tveganje za zdravje in varnost osebja), da bi se izognili resnim negativnim rezultatom, morate:

o skrben izbor kandidatov, ki poznajo predvsem vse teoretične osnove specialnosti;

o poklicno usposabljanje in izobraževanje;

o pomoč mentorjev mladim strokovnjakom;

o stalno spremljanje stanja tehnoloških naprav, program obnove opreme;

o povečanje stopnje avtomatizacije nadzora procesov, tako da je osebje čim manj v neposredni bližini proizvodnega območja;

o vzdrževati arhiv delovanja opreme in ustvarjati poročila.

2. Drugo nič manj pomembno in možno kadrovsko tveganje je pomanjkanje usposobljenih virov. To tveganje ni povezano samo s prehodom kvalificiranih delavcev v druga podjetja ali najbolj »modne« sektorje, zlasti v proizvodnjo obnovljivih virov energije, ampak tudi z dejstvom, da bo veliko zaposlenih v podjetju kmalu doseglo starost za upokojitev in zato bodo zapustili svoja delovna mesta. Če želite biti izpostavljeni temu tveganju, morate:

o ker veliko podjetij sodeluje z mnogimi izobraževalne ustanove, potem je vredno redno organizirati dogodke, namenjene popularizaciji poklicev in posebnosti v naftnem in plinskem kompleksu. Če želite to narediti, izvajajte tematske razrede na področjih dejavnosti podjetij, organizirajte študijske izlete v proizvodnih obratih.

o vzdrževanje ciljnega usposabljanja osebja;

o letno organiziranje znanstveno-strokovne konference mladih znanstvenikov in strokovnjakov, ki omogoča privabljanje mladih kadrov k izpopolnjevanju tehnološki procesi, uvajanje novih tehnologij, povečanje učinkovitosti proizvodnje;

o vzdrževanje učinkovitega sistema nagrajevanja in motiviranja zaposlenih;

o oblikovanje kadrovske rezerve;

o poklicna prekvalifikacija in usposabljanje.

3. Fluktuacija osebja je tretje analizirano tveganje. Za zmanjšanje so na voljo naslednje možnosti minimiziranja:

o ohranjanje korporativne kulture in prijazne ekipe, ki jasno razume cilje in strategijo podjetja;

o izvajanje raziskav o zadovoljstvu z delom in delovnimi pogoji zaposlenih, na ta način bo mogoče ugotoviti, kaj zaposlenih ne zadovoljuje, kar bo v prihodnje pripomoglo k preprečevanju odpuščanja kadrov na lastno željo;

o ugotavljanje razlogov za odpuščanje posameznega zaposlenega in vodenje statistike teh razlogov ter posledično oblikovanje novega sistema selekcije in prilagajanja zaposlenih. Za učinkovit sistem selekcije in ocenjevanja so potrebni: opisi delovnih mest, predpisi o strukturnih enotah, jasna merila za izbiro in ocenjevanje kandidatov, veljavne in zanesljive metode ocenjevanja kandidatov, usposobljeni strokovnjaki za selekcijo in ocenjevanje;

o ohranjanje imidža podjetja.

4. Naslednje obravnavano tveganje je prilagoditev osebja na težke okoljske razmere, zlasti naravne in podnebne dejavnike ter pomanjkanje infrastrukture na oddaljenih območjih. Nerealno je vplivati ​​na okolje, namreč na naravne in podnebne razmere. Vendar morate razmisliti o nekaterih možnostih za zmanjšanje tega tveganja:

o pomemben dejavnik, ki vpliva na potek prilagajanja, je subjektivno zaznana sposobnost ljudi, da uresničijo svoje potrebe (»socialna pričakovanja«), upoštevajoč čas njihove uresničitve.

o široka geografija mest za zaposlovanje osebja, na primer rotacijske ekipe, je v korelaciji s stalnim izboljševanjem organizacijske infrastrukture. Tako bi moral transportni sistem zagotavljati dostavo osebja v mesta baz in na izmene s cestnim, železniškim in zračnim prometom.

o če upoštevamo premikovna metoda, kot najbolj priljubljena za delo na oddaljenih poljih, morajo biti rotacijska taborišča opremljena s potrebnim inventarjem in opremo ter opremljena s servisnim osebjem.

o odločitev na uradni ravni o vprašanju posebnega usposabljanja neposrednih vodij rotacijskih skupin: delovodje, vodij odsekov in delavnic.

5. Med analiziranimi tveganji je tveganje zmanjšanja motivacije zaposlenih za podjetja na predzadnjem mestu. Zaradi dejstva, da so podjetja pozorna na to velik pomen. Da bi pritegnili in obdržali visoko usposobljene strokovnjake in zagotovili njihovo zanimanje za delovni proces, podjetje uporablja učinkovit sistem nagrajevanje in motivacija zaposlenih. Materialni interes zaposlenih v družbi temelji na sistemu nagrajevanja z letno indeksacijo, sistemu letnih in četrtletnih nagrad za doseganje proizvodnih in tehnično-ekonomskih kazalcev ter na načinih spodbujanja racionalizacijskega dela in inovativna dejavnost, razvoj novih tehnoloških procesov. Vendar tveganje še vedno obstaja, zato ga ne smete zanemariti. Najučinkovitejša možnost za zmanjšanje tveganja: redno organizirajte različna tekmovanja v strokovnih veščinah, kjer bodo zaposleni prejeli organizacijske, občinske, okrožne in regionalne, oddelčne, pa tudi državne nagrade za zmago. Ta sistem je ena od spodbud za povečanje delovne učinkovitosti in produktivnosti ter prispeva k aktivno sodelovanje delavcev v proizvodnih dejavnostih podjetij.

6. Zadnje obravnavano tveganje je povezano z informacijsko varnostjo in varovanjem poslovnih skrivnosti. Minimizacija:

o disciplinska, materialna, upravna, kazenska in civilna odgovornost za razkritje in izgubo podatkov, ki so poslovna skrivnost.

o organiziranje nadzora nad ravnanjem z informacijami zaposlenih v podjetju. Stalna notranja in zunanja kontrola. Pravni, etični, psihološki in tehnični problemi organiziranja nadzora. Vsebina pravilnika o spremljanju uporabe sredstev za shranjevanje, obdelavo in posredovanje informacij s strani zaposlenih.

Bibliografija

1. Slobodskoy A.L. Tveganja pri upravljanju osebja, Sankt Peterburg, 2011

2. Mitrofanova A.E. Razvoj metodologije za obvladovanje kadrovskih tveganj v sistemu upravljanja s kadri organizacije // Internetna revija "Naukovedenie". 2013 št. 1.

3. Mitrofanova A.E. Koncept obvladovanja kadrovskega tveganja pri delu z osebjem organizacije // Kompetence. 2013. št. 3.

4. Mitrofanova A.E. Razvrstitev kadrovskih tveganj v sistemu upravljanja osebja organizacije // Bilten Univerze (SUU). 2013. št. 7.

5. Gaifullina M.M., Sosina N.V. Ekonomske vede. Kadrovska tveganja. Zmanjšanje kadrovskih tveganj //Internetni vir

6. Evtušenko E.V. Upravljanje osebja. Vadnica. Ufa: založba "Oil and Gas Business", 2004. 173 str.

Objavljeno na Allbest.ur

Podobni dokumenti

Preučevanje bistva naložb in naložbenih tveganj. Viri informacij, potrebnih za oceno tveganja. Opredelitev kriterijev in metod njihove analize. Razvoj ukrepov za zmanjševanje tveganj in njihovo spremljanje. Ekspertna metoda za ocenjevanje naložbenih tveganj.

test, dodan 10.4.2014


Splošni koncept obrestnega tveganja in njegovo mesto v bančnem sistemu. Varovanje pred obrestnim tveganjem. Ocena in obvladovanje tveganja na podlagi trajanja. Izračun obrestnega tveganja po metodologiji upravljanja GAP na primeru poslovne banke.

tečajna naloga, dodana 13.06.2014


Obravnava teoretičnih vidikov kadrovskih tveganj v podjetju. Opis splošnega koncepta obvladovanja kadrovskih tveganj. Tveganja v podsistemu upravljanja s kadri v organizaciji. Osnove za ocenjevanje učinkovitosti sistema upravljanja s kadri v podjetju.

tečajna naloga, dodana 30.05.2015


Pojem, vzroki, funkcije in klasifikacija poslovnih tveganj. Značilnosti determinističnih, stohastičnih, lingvističnih in igralnih modelov za ocenjevanje posledic tveganj. Metode obvladovanja tveganj na primeru Taurus LLC.

diplomsko delo, dodano 13.12.2011


Vloga države v sistemu upravljanja s poslovnimi tveganji. Problem tveganj v kontekstu denacionalizacije pomembnih sektorjev gospodarstva. Celovita ocena tveganj, metode diverzifikacije, zmanjšanje negotovosti rezultatov uspešnosti subjektov.

test, dodan 10.5.2009


Pojem in klasifikacija poslovnih tveganj. Značilnosti obvladovanja poslovnih tveganj v gostinstvu. Splošne značilnosti in ocena dejavnikov, ki vplivajo na rezultate dejavnosti Green-House LLC. Ukrepi za zmanjšanje tveganja.

diplomsko delo, dodano 31.05.2015


Ocena tveganja kot obvezni strukturni element procesa analize investicijskih projektov. Splošni koncept in klasifikacija tveganj. Metode za ocenjevanje verjetnosti pojava tveganj. Ocena tveganj znotraj podjetja. Ukrepi za zmanjšanje tveganj.

test, dodan 08.08.2013


Ekonomska vsebina in klasifikacija poslovnih tveganj, značilnosti njihovih funkcij (inovativne, regulativne, zaščitne, analitične). Metode za ocenjevanje stopnje poslovnega tveganja. Analiza tveganj podjetja in načini njihovega zmanjševanja.

diplomsko delo, dodano 25.01.2014


Ekonomsko bistvo in pomen naložb, naložbena politika podjetja. Klasifikacija in obvladovanje tveganj. Dinamika priliva neposrednih naložb v Rusijo. Metode za oblikovanje naložbenih tveganj. Sestavine ocene naložbenega tveganja.

povzetek, dodan 25.12.2012


Pojem dejavnika, vrste tveganj in izgub zaradi nastanka tveganih dogodkov. Ocenjevanje učinkovitosti ukrepov za zmanjšanje tveganj. Analiza projektnih tveganj, njihova klasifikacija in identifikacija. Upravljanje s tveganji na primeru lastniške gradnje stanovanjskega objekta.

Kadrovska tveganja in načini njihovega obvladovanja

Kadrovsko tveganje je označeno kot nevarnost morebitne izgube sredstev podjetja ali izpada prihodkov v primerjavi z možnostjo, ki je zasnovana za racionalno uporabo človeških virov, zaradi morebitnih napačnih izračunov in napak pri upravljanju s človeškimi viri.

Po anketah so ključna tveganja za mednarodna podjetja zdaj tista, ki so povezana prav s človeškim dejavnikom: nezadostna usposobljenost zaposlenih, problem nadomeščanja starih kadrov z novimi in skrbi zaradi odhodov posebej dragocenih kadrov. Ti problemi zdaj predstavljajo večjo grožnjo poslovanju kot tveganja ugleda, ki so bila še pred letom dni zaznana kot ključna, pa tudi politična tveganja in tveganja uporabe najnovejših tehnologij. informacijske tehnologije. Situacija je še bolj pereča, ker le 32 % vprašanih meni, da so sposobni učinkovito obvladovati tveganja, ki jih predstavlja človeški kapital. Samo terorizem (31 %) in grožnja globalnih podnebnih sprememb (23 %) povzročata manjše zaupanje upravljavcev tveganja v svoje sposobnosti. Obstaja več razlogov, zakaj podjetja verjamejo, da so tveganja človeškega kapitala največja grožnja njihovemu poslovanju. Najpomembnejši med njimi je akutno pomanjkanje kadra v nekaterih panogah in regijah, na primer v strojništvu in zdravstvu. In na Kitajskem resno primanjkuje nadarjenih menedžerjev. V razvitih državah je problem "stroškov talentov" akuten - podjetja se znajdejo v položaju, ko morajo plačati vedno več, da zagotovijo storitve najvišjih menedžerjev. V Rusiji se težave pojavljajo s strokovnjaki za informatiko, saj so informacije o delovanju informacijskih sistemov podjetja zaprte v glavi ene osebe, in če ta odide, se mora novi specialist vsega naučiti znova. Drugo tveganje je povezano z dejstvom, da se številna podjetja v Rusiji začenjajo ukvarjati z dejavnostmi, za katere ni izobraževalnega usposabljanja, na primer svetovanje pri tveganju ali nanotehnologija. Problemi so tudi migracije prebivalstva in staranje kadra.

Lastnik in kadroviki so pripravljeni prevzeti določena kadrovska tveganja, saj poleg tveganja izgube obstaja možnost dodatnega zaslužka. Ta možnost temelji na spoznanju temeljnih razlik med človeškimi viri organizacije in drugimi materialnimi, naravnimi ali finančnimi viri. Te razlike so naslednje:

1. prisotnost inteligence pri zaposlenem in posledično možnost kvalitativne transformacije drugih vrst virov in tehnologij za njihovo uporabo;
2. sposobnost nenehnega samoizboljševanja in samorazvoja;
3. možnost dolgoročnega odnosa med organizacijo in osebo na podlagi zbliževanja interesov in oblikovanja lojalnosti podjetju;
4. unikatnost vsakega človeka, ustvarjalne sposobnosti, ki omogočajo ustvarjanje edinstvene inovativne kulture v interakciji z drugimi zaposlenimi.
5. sinergijski učinek kompetenc zaposlenega, ki nastane, ko prejme drugo (tretjo) izobrazbo ali specialnost

Priznati je treba, da je ravno kadrovska dejavnost tisto področje, ki je kot nobeno drugo izpostavljeno največ tveganjem, ki jih je težko predvideti in ovrednotiti. Temeljni razlog za to je, da se je poslovanje v zadnjem času zelo spremenilo. Pomen ekonomije znanja je v tem, da so znanja in izkušnje zaposlenih v mnogih podjetjih najbolj dragocena dobrina. Zaradi takšnega razpleta dogodkov se je pojavilo zavedanje, od kod izvirajo ključna tveganja – za razliko od drugih sredstev lahko ta preprosto zaloputnejo z vrati in svoje znanje in veščine prenesejo v drugo podjetje.

Hkrati je za vsako podjetje zelo pomembno, da zagotovi objektivno, ustrezno razumevanje celote kadrovskih tveganj, ki vplivajo na njegovo dejavnost. To je pomembno iz več razlogov. Prvič, sprejemanje optimalne odločitve zahteva informacije o tveganjih, povezanih z njenim načrtovanjem in izvedbo. Drugič, vpliv nepopolnih informacij in negotovosti je treba ublažiti z razširitvijo obsega predvidljivih obvladljivih tveganj. Nazadnje, jasno razumevanje tveganj in groženj delovne sile vam omogoča, da jih prepoznate učinkovite metode upravljanje s tveganji. Oglejmo si kadrovska tveganja podjetja z različnih zornih kotov:

Razvrstitev kadrovskih tveganj podjetja.

Predvidevanje in natančnost ocenjevanja	Predvideno	Tveganja, ki jih je mogoče predvideti na podlagi ekonomska teorija in poslovne prakse ter oceniti z veliko natančnostjo
	Težko napovedati	Tveganja, za katera je nemogoče predvideti trenutek njegove manifestacije in jih je mogoče približno oceniti
	Ni predvideno	Tveganja, o katerih ni nič znanega, zato je nemogoče oceniti njihov vpliv in velikost
Izračunljivost	Izračunano	Tveganja se lahko izrazijo kot številčne vrednosti, ki so obdelani s statističnimi metodami in matematičnimi modeli
	Ni izračunljivo	Tveganja so izražena v obliki besednega opisa ali vrednostne sodbe o danem predmetu ali procesu
Nadzorljivost	Upravljano	Tveganja, katerih stopnjo je mogoče minimizirati na organizacijski ravni
	Pogojno neurejeno	Tveganja, ki jih je mogoče upoštevati le v dejavnostih
	Neobvladljivo	Okoliščine višje sile, ki jih ni mogoče predvideti in upoštevati
Narava možnih izgub	Material	Tveganja izgub, ki se kažejo v dodatnih stroških, ki niso predvideni v načrtu, ali neposrednih izgubah nepremičnin, opreme ipd.
	Porod	Kaže se v visoki fluktuaciji in nizki produktivnosti osebja kot posledica nezadovoljstva in nelojalnosti.
	Finančna	Tveganja, povezana z neposredno denarno škodo, ki nastane zaradi nepredvidenih plačil, plačila kazni, nedoseganja sredstev iz predvidenih virov itd.
	Izguba časa	Tveganja, povezana z izgubo delovnega časa zaradi naključnih, nepredvidenih okoliščin
	Poseben	Tveganja, povezana z možnostjo škode za zdravje in življenje ljudi
Vrsta škode zaradi tveganja	Neposredna škoda	Tveganja, ki vodijo v neposredno izgubo finančnih sredstev ali uničenje materialnih objektov
	Posredne izgube	Tveganja, povezana z izgubo dohodka, povečanjem poslovnih stroškov in drugimi posledicami
Tveganja v fazah dela s kadri	Tveganja zaposlovanja in selekcije	Nepravično zaposlovanje, zaposlovanje oseb iz rizičnih skupin, nezanesljivost zaposlenih, nepreverjena kadrovska agencija
	Tveganja prilagajanja	Neustrezen mentor, preveč delegiranih pooblastil naenkrat, brez sistema prilagajanja, zavedanje o napačni službi (podjetju), razočaranje, stres
	Tveganja usposabljanja in razvoja	Tveganje preobremenjenosti (na delovnem mestu), hladno delo (na delovnem mestu), nepripravljenost na vrnitev po izobraževanju, neuporaba pridobljenega znanja na delovnem mestu, nizka učinkovitost usposabljanja
	Tveganja motivacije	Napačno razumljeni delovni motivi, pomanjkanje premišljene politike nagrajevanja, percepcija nepravičnega plačila, premalo sredstev v podjetju za ohranjanje visoke delovne motivacije.
	Tveganja vrednotenja	Tveganja pristranskosti, neustreznih stroškov, manipulacije ocenjevalcev, neuporabnosti zaradi nepovezanosti z nagrajevanjem, percepcije nepravičnosti ocenjevanja in zamere.
	Nadzorujte tveganja	Vzrok za odpor osebja do nadzornih postopkov, nerazvitost sistema, metod, postopkov in sredstev nadzora.
	Tveganja odpuščanja	Prehod h konkurentu, prenos baz podatkov, strank, znanja podjetja, razkritje zaupnih podatkov, pritožbe inšpektoratu za delo, napetosti med preostalimi zaposlenimi
Narava stroškov tveganja	Pri sprejemanju odločitev v pogojih tveganja	Odhodki vključujejo stroške, povezane z ocenjevanjem tveganj in organizacijo postopkov obvladovanja tveganj, ter plačila za storitve strokovnjakov in vodij.
	Ob zmanjševanju tveganj	Stroški so namenjeni zmanjšanju tveganj in s tem povezane škode
	Pri odpravljanju posledic tveganj	Odhodki vključujejo kritje nastale gospodarske škode (na račun lastnih sredstev, zavarovalnine ipd.)
Narava pojava	Cilj	Tveganja, ki jih povzročajo objektivne okoliščine: pomanjkanje informacij, naravne nesreče, spremembe tržnih razmer, naložbeni pogoji
	Subjektivno	Tveganja, povezana z osebnostjo: nerazvite sposobnosti prevzemanja tveganja, pomanjkanje izkušenj, kršitev pravil obnašanja, psihološka nekompatibilnost itd.
Viri tveganja (nevarnost)	Gospodarsko	Tveganja, ki jih povzročajo neugodne spremembe v gospodarstvu države ali v gospodarstvu same organizacije: nihanja cen proizvodnih dejavnikov, deviznih tečajev, inflacije,
	Politična	Tveganja, povezana s politično situacijo in vladnimi aktivnostmi, ki jih povzročajo spremembe političnega režima, davčnega, proračunskega, kreditnega, valutnega sistema, upravne korupcije in vpliva industrijskih skupin
	Tehnični	Tveganja zaradi uporabe novih tehnik in tehnologij, inovativni projekti brez usposabljanja zaposlenih zanje, tveganje uvajanja sprememb.
	Okoljski	Verjetnost civilne odgovornosti za škodo okolju, življenju in zdravju tretjih oseb
	Socialno	Pripadnost rizični skupini, kriminalna združba, nezanesljivost kadrov, neugodni družbeni eksterni učinki: socialna napetost, kriminalizacija regije.
	Pravno	Tveganja, povezana z nestabilnostjo zakonodaje, neurejeno delovno pravo, ki povzročajo spremembe v pogojih gospodarske dejavnosti: pravna registracija pogodb, pomanjkanje licenc, kršitev avtorskih in patentnih pravic itd.
	Informacije	Tveganja zaradi nepopolnosti, netočnosti, izkrivljanja različnih vrst informacij
	Moralno	Tveganja, povezana z moralno odgovornostjo za odločitve, sprejete v tvegani situaciji, in za posledice teh sprejetih odločitev (kognitivna disonanca)
Namerna pojava tveganja	Naključno (ne namerno)	Nezavedanje bistva dogajanja in posledic svojih dejanj; malomarnost, nepazljivost, kršitev ali pomanjkanje ustreznih pravil in predpisov; nepoznavanje norm in predpisov, nizke kvalifikacije; lastno videnje situacije (dobri nameni), nepremišljeno delegiranje.
	Ni naključno (namensko).	Določen z osebno koristjo, željo po maščevanju, individualnimi vrednotami, ki se razlikujejo od vrednot organizacije; pomanjkanje interesa za razvoj organizacije; notranje korporativne spletke, medskupinski konflikti; nepravično ocenjevanje, demotivacija, vzdušje nezaupanja in zaprtosti.
Razlog za tveganje	Tveganja nelojalnosti	Tveganja, ki izhajajo iz nepremišljene motivacije in pomanjkanja vključenosti in zadovoljstva zaposlenih
	Tveganja interakcije zaposlenih	Tveganja nizkih komunikacijskih sposobnosti in nepredvidljivosti vedenja osebja, konflikt vlog, povzročanje konfliktov znotraj skupine, mobing
	Tveganja pomanjkanja informacij	Tveganja zaradi nepopolnosti, netočnosti, izkrivljanja ali nepravočasnega prejema informacij za sprejemanje informirane odločitve
	Tveganja nestrokovnega kadrovika	Privedejo do nizke ravni kadrovskega dela, nedomišljenega sistema HRM, postopkov na inšpektoratu za delo, pritožb in konfliktov.
	Tveganja, povezana z vodjo	Avtokrat: pristranskost, velika distanca moči, Permisiven: kriza nadzornih sistemov, kaos, Demokrat: tveganje prenosa oblasti in odgovornosti
	Tveganja, ki jih predstavljajo konkurenti	Namerno podkupovanje, krivolov zaposlenih, kraja skrivnosti, konkurenčna inteligenca, diskreditacija podjetja, škoda ugledu
Kraj izvora	Zunanji	Nepričakovane spremembe v ekonomski politiki, poslovnih procesih, na trgu dela, pojav močnega konkurenta, grožnja prevzema, destabilizacija podjetja od zunaj.
	Domače	Tveganja, povezana s specializacijo organizacije, njeno organizacijsko kulturo, kadrovsko politiko, stilom vodenja, odnosom do kadrov in njihovih težav
Stopnja upravičenosti tveganja	Upravičeno	Obnašanje, ki temelji na ocenjevanju in upoštevanju tveganj pri sprejemanju odločitev in razvoju ukrepov za zmanjšanje možnih negativnih posledic
	Neutemeljeno	Tveganja namenjen uresničitvi cilja kljub zdrava pamet in objektivnih razlogov
Stopnja tolerance (stopnja izgube)	Najmanjša	Tveganja, pri katerih je največja škoda majhna - znotraj 0-25%
	Sprejemljivo	Tveganja, pri katerih je največja škoda ocenjena kot povprečna - ne presega 25-50%
	Kritično	Tveganja, za katera je značilna visoka stopnja škode - znotraj 50-75%
	Katastrofalno	Tveganja, pri katerih so možne izgube blizu velikosti lastnih sredstev organizacije, kar je preobremenjeno s stečajem. Tveganja so v razponu od 75-100 %
Možnost zavarovanja	Zavarovana tveganja	Tveganja, ki jih je mogoče količinsko opredeliti in zavarovati
	Ni zavarovano	Tveganja višje sile, katerih stopnjo je nemogoče oceniti, ali tveganja velikega obsega, ki niso sprejeta v zavarovanje

Podjetje se sooča s kadrovskimi tveganji na različnih stopnjah svojega delovanja in seveda je lahko razlogov za nastanek določene situacije tveganja veliko. Običajno se vzrok za nastanek nanaša na neko stanje, ki povzroča negotovost glede izida situacije. Pri kadrovskih tveganjih so takšni viri lahko dejavniki različne narave: ekonomski, politični, okoljski, pravni, socialni, tehnični in celo moralni, saj imamo opravka s človeškim dejavnikom proizvodnje. Na žalost, ne glede na to, koliko človeštvo stremi k racionalnosti v svojem obnašanju in odločitvah, bo dejavnik neracionalnosti vedno prisoten v obnašanju delavcev. To je mogoče razložiti tako z objektivnimi kot subjektivni razlogi. Objektivno je dojemanje in ocenjevanje situacij pri ljudeh različno: nekateri v spremembah vidijo nevarnosti in tveganja, drugi pa iste spremembe kot vir novih priložnosti. Usode ljudi, družbeni krogi, vrednote in pogledi na svet, preference in interesi so različni. Subjektivno pa si vsak človek prizadeva za unikatnost, unikatnost in posebnost. Zato pogosto zavestno poskuša obiti racionalno ortodoksno pot odločanja in izbere paradoksalno smer gibanja. Upravičeno velja, da kdor ne tvega, ne zmaga. Večje tveganje je povezano z verjetnostnim okrevanjem in višjimi donosi. Z drugimi besedami, za pridobitev ekonomskega dobička je pogosto treba zavestno sprejeti tvegano odločitev. Z zanašanjem na standardno človeško vedenje se zelo pogosto izpostavljamo velikim tveganjem, ki vnašajo elemente nepredvidljivosti in nestabilnosti v delo podjetja. Vodstvo ima seveda pravico kadrovsko tveganje delno prenesti na druge gospodarske subjekte (kadrovne agencije, zavarovalnice), vendar se mu ne morejo popolnoma izogniti.

Kako izmeriti tveganje?
Treba se je zateči k verjetnostnim kategorijam. Verjetnost dogodka je število med nič in ena, in višje kot je to število do ena, večja je možnost, da se dogodek zgodi ali ne zgodi v pogojih negotovosti . To verjetnost je mogoče oceniti subjektivno (izvedenec) ali pa uporabiti bolj subtilne, čeprav ne vedno natančnejše metode. Objektivna metoda določanja verjetnosti temelji na izračunu pogostosti, s katero se določeni dogodki zgodijo. Pogostost je izračunana na podlagi dejanskih podatkov. Tako lahko na primer pogostost pojavljanja določene stopnje izgub med izvajanjem investicijskega projekta izračunamo po formuli:
f(A)=n(A)/n;
kjer je f pogostost pojavljanja določene stopnje izgub;
n(A) - število primerov pojava te stopnje izgube;
n- skupno število primerov v statističnem vzorcu, tako uspešno izvedenih kot neuspešnih investicijskih projektov.

Toda sama verjetnost ni dovolj za opis tveganja. Pri preučevanju tveganja moramo razumeti ranljivosti in grožnje organizaciji. Te komponente skupaj tvorijo osnovo tveganja, njihov odnos pa je prikazan na sliki:

Ranljivost kaže na slabosti v strategiji, strukturi, kadrovski politiki podjetja in je značilna kompleksnost in raven različnih veščin in orodij, potrebnih za izkoriščanje tega. Ranljivost, ki jo je enostavno izkoristiti in omogoča napadalcu, da pridobi popoln nadzor nad sistemom, je ranljivost z visokim tveganjem. Ranljivost, ki bi od napadalca zahtevala znatno naložbo v opremo in osebje ter bi omogočila dostop samo do informacij, ki niso posebej dragocene, se šteje za ranljivost z nizkim tveganjem.

Grožnja- To je dejanje ali dogodek, ki bi lahko ogrozil varnost podjetja. Ima tri komponente: cilje, agente in dogodke.

Cilji so tiste varnostne komponente (sredstva, informacije, ljudje, storitve), ki so napadene. Pri kadrovskih grožnjah je tarča praviloma zaposleni ali vodja, ki ima pooblastila ali sredstva, ki so zanimiva za napadalca.

Agenti Grožnje so ljudje, ki želijo povzročiti škodo organizaciji. Za to morajo imeti dostop pravemu zaposlenemu (neposredno ali posredno), potrebno znanja ali ogrožajoče podatke o njem, kakor tudi motivacija za izvedbo zahtevanih dejanj (pohlep, zli nameni, maščevanje, žeja po slavi itd.).

Agenti groženj so lahko:

• Zaposleni v organizaciji. Zaradi specifičnosti svojega dela imajo potreben dostop in poznavanje sistemov. Glavna težava pri tem je prisotnost motivacije. Zaposleni ne bi smeli biti osumljeni v vsakem primeru, vendar bi bilo nespametno, če jih ne bi vključili v analizo tveganja.
• Nekdanji zaposleni. Imajo tudi znanje o sistemih. Razlog za odhod lahko povzroči motivacijo.
• Tekmovalci so vedno motivirani, da pridobijo dragocene informacije ali povzročijo škodo, odvisno od konkurenčnih pogojev. Imajo določeno znanje o podjetju, saj delujejo na istem področju. Če imajo pravo ranljivost, lahko pridobijo potrebne informacije in pridobijo dostop.
• Kriminalci imajo svojo motivacijo, običajno jih zanimajo dragoceni predmeti (tako virtualni kot fizični). Dostop do predmetov vrednosti, kot je premoženje podjetja, je ključni trenutek pri prepoznavanju kriminalcev kot grožnje podjetju.
• Javnost je treba obravnavati kot možen vir grožnje, če organizacija stori kaznivo dejanje splošno proti civilizaciji, onesnažuje okolje, proizvaja zdravju nevarno blago.
• Poslovni partnerji imajo podrobno poznavanje in dostop do osebja podjetja in posebnih virov. Morda ni motivacije, vendar je treba podjetja ponudnike storitev obravnavati kot možen vir grožnje zaradi njihovih interesov.
• Stranke imajo tudi dostop do sistemov organizacije in nekaj znanja o njenem delovanju. Zaradi možnega dostopa jih je treba obravnavati kot možen vir grožnje. Motivacijo lahko ustvari nezadovoljstvo z uspešnostjo podjetja ali želja po izsiljevanju.
• Obiskovalci imajo dostop do organizacije na podlagi dejstva, da obiskujejo organizacijo. Zato je možno pridobiti informacije ali se prijaviti v sisteme podjetja. Zato tudi obiskovalci veljajo za potencialni vir groženj.

dogodki - to so načini, na katere lahko povzročitelji groženj povzročijo škodo organizaciji. Na primer kraje, goljufije, posegi v dokumente, uničenje lastnine, fizični posegi v sisteme ali operacije, nepooblaščen dostop do informacij in sredstev, motnje notranjih ali zunanjih komunikacij, lovljenje zaposlenih in strank, izsiljevanje za sklenitev neugodne pogodbe itd.

Sestavni del vsakega dogodka je priložnost. Ta možnost obstaja v vsakem podjetju samo zato, ker zaposleni puščajo vrata odprta, ne upoštevajo varnostnih pravil, niso pozorni in jih na splošno ne skrbijo grožnje, s katerimi se sooča podjetje.

Tveganje je kombinacija grožnje in ranljivosti. Grožnje brez ranljivosti niso tveganje prav tako kot ranljivosti brez groženj. Zato je ocena tveganja določitev verjetnosti, da se bo zgodil nepričakovan dogodek.

Tveganje je kvalitativno označeno s tremi stopnjami:

• Kratek. Obstaja majhna možnost, da pride do grožnje. Če je mogoče, je treba sprejeti ukrepe za odpravo ranljivosti, vendar je treba stroške pretehtati glede na nizke stroške tveganja.
• Povprečje. Ranljivost je pomembna stopnja tveganja za varnost podjetja in njegovih zaposlenih. Obstaja realna možnost, da se tak dogodek zgodi. Ukrepi za odpravo ranljivosti so primerni in potrebni.
• visoko. Ranljivost je prava grožnja za varnost podjetja, njegove strategije, struktur, procesov in ljudi. Takoj je treba ukrepati za odpravo te ranljivosti.

Upoštevati je treba tudi, da v podjetju praviloma ne obstaja eno, ampak veliko različnih tveganj. Vsak od njih ima svojo verjetnost pojava in možno velikost izgub. Zato morate za pravilno razumevanje in oceno prihodnjih obetov sestaviti "karto tveganja" podjetja, ki vam bo omogočila primerjavo tveganj glede na določene parametre:

riž. »Karta tveganj« podjetja.
Identifikacija kadrovskih tveganj podjetja.

Prepoznavanje tveganj pomeni prepoznavanje ranljivosti in nevarnosti. Identifikacije in ocenjevanja kadrovskih tveganj se lahko lotimo z dveh vidikov: investicijskega in resursnega.

Investicijski pristop upravljanje s kadri obravnava kot tveganje potrebne investicije za pokrivanje izgub neprofesionalnih kadrovskih dejavnosti. Hkrati je mogoče faze kadrovske dejavnosti obravnavati v obliki določenih projektov: usposabljanje, selekcija, motivacija, ocenjevanje itd. Zaporedje vrednotenja projekta se začne s kvalitativno analizo.

Kvalitativna analiza tveganja

Kvalitativna analiza nam omogoča identifikacijo in identifikacijo možnih vrst tveganj, ki so lastne posamezni stopnji kadrovskega dela, ugotavljajo in opisujejo pa se tudi vzroki in dejavniki, ki vplivajo na stopnjo tovrstnega tveganja. Poleg tega je potrebno opisati in stroškovno oceniti vse možne posledice hipotetične izvedbe identificiranih tveganj ter predlagati ukrepe za zmanjšanje in/ali kompenzacijo teh posledic z izračunom stroškovne ocene teh ukrepov.

1. Prvi korak pri izvedbi kvalitativne analize tveganja je jasna identifikacija vseh ranljivosti v sistemu upravljanja s človeškimi viri. Recimo, na kaj smo ranljivi v fazi zaposlovanja: 1) kako zanesljiva je agencija za zaposlovanje, s katero sodelujemo, 2) ali je vse zahtevane vrste preverjamo kandidate, 3) ali preučimo zanesljivost bodočega sodelavca, 4) ali je kandidat kompatibilen z našo kulturo, njenimi normami in vrednotami, 5) ali uporabljamo poskusno dobo itd. Zgoraj predlagana klasifikacija tveganj lahko zagotovi pomembno praktično pomoč pri sistematizaciji znanja o ranljivostih.
2. Nato ugotovimo resničnost groženj. To ni lahko storiti, saj se obstoječe grožnje praviloma ne pokažejo, dokler ne pride do incidenta. Prepoznamo lahko ciljane grožnje. Usmerjena grožnja je kombinacija znanega agenta, ki ima znan dostop in motivacijo, ter znanega dogodka, usmerjenega na znano tarčo. Na primer, obstaja nezadovoljen uslužbenec (agent), ki želi vedeti o najnovejših projektih, na katerih podjetje dela (motivacija). Ta zaposleni ima dostop do informacijskih sistemov organizacije (dostop) in ve, kje se te informacije nahajajo (znanje). Njegova dejanja so usmerjena v zaupnost novega projekta in lahko poskuša pridobiti potrebne datoteke (dogodek). Toda prepoznavanje vseh ciljno usmerjenih groženj je dolgotrajno in zahtevno, zato je bolje oceniti splošno raven grožnje na podlagi ugotovljenih ranljivosti.
3. Predlagamo protiukrepe. Za vsako dostopno točko grožnje znotraj organizacije je treba določiti protiukrep.
V tem primeru lahko protiukrepi vključujejo naslednje: nadzor dostopa; dvofaktorski sistem avtentikacije; značka (izkaznica); biometrija; naprave za branje pametnih kartic na vhodu v prostore; varnost; nadzor dostopa do datotek; šifriranje; vestni, dobro usposobljeni delavci; sistemi za odkrivanje vdorov; samodejno prejemanje posodobitev in politik upravljanja.

Ko so identificirane ranljivosti, grožnje in protiukrepi, je mogoče ugotoviti, ali je tveganje visoko, srednje ali nizko.
Nato opišite možne posledice izvajanja identificiranih tveganj in podajte njihovo stroškovno oceno, tj. ocenite stroške škode v primeru napada zaradi dane ranljivosti z razpoložljivimi protiukrepi. To nam bo omogočilo raziskovanje priložnosti za obvladovanje tveganj na kvalitativni ravni: diverzifikacija tveganja; izogibanje tveganju; nadomestilo za tveganje; lokalizacija tveganj.

Glavna metoda kvalitativne analize je metoda strokovnih ocen. Ekspertne metode ocenjevanja vključujejo nabor logičnih in matematično-statističnih metod in postopkov, povezanih z izvedenčevim delovanjem pri obdelavi informacij, potrebnih za analizo in odločanje. Osrednja »figura« izvedenskega postopka je strokovnjak sam - analitik, ki s svojimi sposobnostmi (znanjem, spretnostjo, izkušnjami, intuicijo itd.) najde najučinkovitejšo rešitev.

Strokovnjaki, ki sodelujejo pri oceni tveganja, morajo:

• imeti dostop do vseh informacij, ki so na voljo vodji o človeških virih podjetja;
• imeti zadostno raven ustvarjalnega mišljenja in potrebno znanje z ustreznega predmetnega področja;
• biti brez osebnih preferenc glede osebja (ne lobirati interesov).

Kvalitativno merjenje tveganja je mogoče uporabiti za razvrščanje tveganj in določitev takojšnjih prednostnih nalog (npr. najprej je treba obravnavati tveganja na visoki ravni). Vendar kvalitativna ocena ne deluje, če se začnemo spraševati: "Koliko bi morali porabiti, da odpravimo to tveganje?" Brez dodatnih informacij, kot je na primer višina stroškov organizacije, na to vprašanje ni enostavno odgovoriti.

Kvantitativna analiza tveganja

Kvantitativna analiza tveganja vključuje stroškovno oceno škode posameznih tveganj in celotne stopnje tveganja kot celote. V mnogih primerih je tovrstna analiza zelo težka, ker bodo nekateri stroški ostali neznani, dokler se incident dejansko ne zgodi, in šele nato jih je mogoče oceniti.
Ko govorimo o kvantitativni analizi tveganja, moramo odgovoriti na vprašanje: kaj lahko izgubimo z uspešnim napadom?

Denar, čas, ugled.
Najbolj očiten način za oceno tveganja je določitev denarni stroški organizacijo v primeru uspešnega napada. Ti stroški so sestavljeni iz naslednjega:

• zmanjšana produktivnost ali izpadi;
• ukradena oprema ali denar;
• stroški preiskave;
• stroški zaposlitve novega sodelavca, usposabljanja in prilagajanja;
• stroški strokovne pomoči;
• nadurno delo zaposlenih;
• stroški privabljanja dodatnih človeških virov za odpravo posledic napada itd.

Če želite to narediti, lahko uporabite različne informacijske in analitične sisteme (na primer Oracle Application) za pridobitev sumarne analize. Na primer izračun izgubljenega dobička zaradi odhoda strokovnjakov itd.
Ocena Izgubljeni čas dovolj težko. To mora vključevati vsak čas, ko zaposleni niso mogli dokončati svojih vsakodnevnih nalog zaradi varnostnega incidenta. V tem primeru se časovni stroški izračunajo kot urne postavke osebja. To je tudi čas upočasnitve pošiljanja izdelkov podjetja ali zagotavljanja storitev, kar je polno glob za kršitev pogodbenih pogojev. Izguba mora vključevati tudi čas, porabljen za preiskavo incidenta, srečanje z organi pregona, pisanje poročil in pojasnil itd.

Izgubljen ugled
Izguba ugleda je najbolj ranljiva točka podjetja: lažje je ustvariti novo organizacijo kot obnoviti zaupanje v staro, ki se je diskreditirala. Škodo zaradi izgube ugleda lahko merimo s številom strank, zaposlenih, dobaviteljev, ki so zapustili podjetje, in vrednostjo pogodb, ki so jih razdrli. Izgubljene pogodbe so neuresničen potencial, ki ga je skoraj nemogoče izmeriti, saj je težko oceniti vpliv implementacije groženj na izgubo potencialnih priložnosti.

Če upoštevamo kadrovska tveganja kot tveganja določenih kadrovskih projektov, potem se lahko zanje uporabi kvantitativna analiza projektnih tveganj, ki temelji na teoriji verjetnosti in je dovolj podrobno razvita. Naloge kvantitativne analize tveganja so razdeljene na tri vrste:

• neposredno, pri katerem se stopnja tveganja ocenjuje na podlagi vnaprej znanih verjetnostnih informacij;
• inverzno, ko je nastavljena sprejemljiva raven tveganj in so določene vrednosti (razpon vrednosti) začetnih parametrov ob upoštevanju uveljavljenih omejitev za enega ali več spremenljivih začetnih parametrov;
• naloge proučevanja občutljivosti, stabilnosti efektivnih, kriterijskih kazalnikov glede na variacijo začetnih parametrov (porazdelitev verjetnosti, območja spremembe določenih količin itd.). To je potrebno zaradi neizogibne netočnosti začetnih informacij in odraža stopnjo zanesljivosti rezultatov, pridobljenih med analizo projektnih tveganj.

Tabela prikazuje značilnosti metod analize tveganja.
Tabela. Metode analize projektnih tveganj

№	Ime metode	Bistvo metode	Področje uporabe
1	Strokovne metode ocenjevanja	Nabor logičnih in matematično-statističnih metod in postopkov za obdelavo potrebne informacije povezanih z dejavnostmi izvedenca	Identifikacija tveganja, rangiranje tveganja, kvalitativna ocena
2	SWOT analiza	Tabela, ki vam omogoča jasno kontrastno močno in šibke strani projekt, njegove priložnosti in nevarnosti	Strokovna ocena tveganja
3	Vrtnica (zvezda), spirala tveganj	Ilustrativna strokovna ocena dejavnikov tveganja	Razvrstitev tveganja
4	Metoda analogij ali konzervativnih napovedi	Študija zbranih izkušenj na podobnih projektih za izračun verjetnosti izgub	Ocena tveganja pogosto ponavljajočih se projektov
5	Metoda kritične vrednosti	Iskanje tistih vrednosti spremenljivk (faktorjev), testiranih na tveganje, ki izračunano vrednost ustreznega merila učinkovitosti projekta privedejo do kritične meje	Spremljanje tveganj v procesu vodenja projekta v pogojih tveganja negotovosti
6	"Drevesa odločanja"	Metoda sprejemanja statističnih odločitev pri izbiri ene od alternativnih možnosti in oblikovanju optimalne strategije	Analiza tveganja virtualnega projekta. Vodenje projektov
7	Analiza scenarijev	Analiza obnašanja projektnih kriterijev kot posledica sprememb nabora dejavnikov tveganja (multifaktorska analiza)	Kvantitativni pristop k analizi in obvladovanju tveganj
8	Metoda simulacije	Uporaba numerične ocene tveganja	Kvantitativna ocena integralne tveganosti celotnega projekta kot celote
9	Načrtovanje eksperimenta	Izdelava matrik za načrtovanje eksperimenta za kvantificiranje vpliva komponent projekta na učinkovitost projekta	Kvantitativna analiza tveganja. Vodenje projektov

Pristop k virom vključuje prepoznavanje značilnosti človeških virov in razvoj strategije njihovega upravljanja z namenom obvladovanja kadrovskih tveganj v vsaki fazi kadrovskega dela. Glavni cilj takšne strategije je določiti načine za razvoj učinkovitega proizvodnega vedenja med vsem osebjem organizacije in vsakim njenim zaposlenim posebej, pa tudi razviti načrte organizacijskih in tehničnih ukrepov (OTM) za odpravo neskladja med želenimi vedenja in obstoječega z motivacijo, treningom, prilagajanjem ipd.

riž. Oblikovanje strategije virov za ocenjevanje kadrovskih tveganj.

Metode obvladovanja kadrovskih tveganj
Upravljanje s kadrovskimi tveganji je dejavnost, namenjena razvoju strateških in taktičnih ukrepov za analizo tveganj, razvoju in sprejemanju ustreznih ukrepov za optimizacijo upravljanja v pogojih tveganja na vseh stopnjah dela s človeškimi viri podjetja.

Strategija upravljanja kadrovskih tveganj vključuje več stopenj. Na prvi stopnji se spremljajo različna potencialna tveganja in se z analizo groženj in ranljivosti zazna njihova stopnja. Analiza vam omogoča identifikacijo tveganj glede na vir, vzrok nastanka, namernost tveganja, naravo in stopnjo izgub, možne ukrepe za realizacijo tveganja.

S kvalitativno in kvantitativno oceno tveganj lahko preidemo na fazo obvladovanja tveganj.
1. Najprej se določijo načela, na katerih podjetje gradi svojo strategijo upravljanja tveganj. Lahko so naslednji: 1). Ne morete tvegati več, kot to dovoljuje vaš lastni kapital (primerljivost stopnje prevzetega tveganja z zmožnostmi in dobičkonosnostjo podjetja); 2). Zamisliti se je treba o posledicah tveganja: nesprejemljiva je vsaka praksa, ki posameznikovo življenje izpostavlja prevelikemu tveganju; 3). Za malo ne morete tvegati veliko; 4). Potreben je celovit pristop k obvladovanju tveganj, saj lahko iste ranljivosti povzročijo grožnje ne enemu, temveč več sistemom podjetja; 5) Varnostne službe morajo biti neodvisne, nepristranske in nepovezane z drugimi enotami ter strogo upoštevati posebne politike in predpise; 6) Moralni vidiki imajo za razliko od drugih pomembno vlogo pri odločanju o kadrovskih tveganjih.
2. Nato vsa tveganja delimo na obvladljiva, slabo obvladljiva in neobvladljiva.
Če tveganja ne obvladujemo, moramo razviti sistem, ki se mu bo prilagajal.

Za obvladljiva in slabo obvladljiva tveganja se lahko uporabijo naslednje metode obvladovanja tveganj:

1. Izogibanje ali minimiziranje tveganja je zavestna odločitev, da se določeni vrsti tveganja ne izpostavljamo, da zavrnemo tvegane projekte, partnerje, zaposlene, menedžerje ali pridobimo garancije.

2. Prevzemanje tveganj in pokrivanje izgub s posebnimi shemami ali lastnimi sredstvi (oblikovanje zavarovalnih rezervacij, preventivno varčevanje), t.j. odškodnina za tveganje, samozavarovanje. Rezerve so lahko v različnih oblikah: finančne, materialne, informacijske, človeške. Finančne rezerve se lahko ustvarijo z alokacijo dodatna sredstva za kritje nepredvidenih stroškov. Tuje izkušnje omogoča povečanje stroškov projekta za 2-7% zaradi rezervacije sredstev za višjo silo in Ruska praksa zahteva znatno povečanje tega kazalnika (10 - 20%).

Materialne rezerve pomenijo oblikovanje posebne varnostne zaloge surovin in materiala za zagotavljanje nemotene proizvodnje za določen čas brez dodatnih zalog. Pridobitev dodatnih "rezervnih" informacij se lahko šteje za rezerve informacij. Kadrovska rezerva predstavlja začasen presežek neuslužbenca v primeru nepredvidenih dogodkov. Ugotavljanje potreb po kadrovskih rezervah temelji na strateški napovedi dejavnosti podjetja. Povpraševanje po začasnih ali agencijskih delavcih se vsako leto skoraj podvoji. Poleg tega samostojno delo vedno bolj zahteva ne modre ovratnike, ampak povsem bele ovratnike, ki za delodajalca opravljajo neosnovne posle. Razlogi, zaradi katerih se podjetja zatekajo k agencijskemu delu, so praviloma nekoliko prisilne narave: začasna nezmožnost redno zaposlenega, sezonska poslovna dejavnost (med prazniki se poveča potreba po prodajalcih in skrbnikih za stranke, v času zapiranja oz. poslovno leto - za dodatne računovodje za delo z računovodskimi izkazi).

Neposredni stroški za agencijsko osebje so vedno višji od stroškov za stalno zaposlene, saj končni račun v vsakem primeru vključuje agencijsko provizijo, delodajalec pa prihrani z znižanjem administrativnih stroškov tudi do 40 %. Glavna skrb potencialnih delodajalcev glede začasnih delavcev je njihova premajhna predanost podjetju. Toda po drugi strani ima strokovnjak, ki raje dela po pogodbi za določen čas, očitno širši pogled kot oseba, ki je več let delala v eni panogi ali v enem podjetju. Poleg tega vam uporaba začasnih delavcev omogoča reševanje bolj zapletenih problemov.

Po njihovi zaslugi je "italijanska" stavka v tovarni Ford v Vsevolozhsku zamrla. Razlog za to so bili samostojni delavci, ki jih je podjetje zaposlovalo v zadnjih mesecih. Sindikat tovarne Ford je jeseni 2005 od vodstva zahteval 30-odstotno zvišanje plač delavcev, izenačitev plač za delavce različnih kvalifikacij, ki opravljajo isto delo, ter dovolitev sindikatu dostopa do sredstev blagajne socialnega zavarovanja. Novembra so imeli delavci enourno opozorilno in celotedensko »italijansko« stavko. V tem času je podjetju primanjkovalo približno 100 vozil. Vodstvo podjetja je popustilo. Najprej je bil sindikat sprejet v blagajno socialnega zavarovanja, uprava pa je decembra potrdila sistem obračunavanja plač in nagrad, ki je upošteval želje sindikatov. Nerešeno je ostalo le vprašanje povišanja plač. Konec februarja so delavci izstopili iz pogajanj in 13. marca znova začeli »italijansko« stavko. Toda stavka ni uspela. Uprava se je nanjo pripravila tako, da je zaposlila okoli 200 samostojnih delavcev vseh specialnosti, zaradi česar stavka ni imela učinka. Manjši upad proizvodnje so zabeležili le v prvih dveh dneh stavke, že v torek in sredo pa je proizvodnja delovala po načrtih. Samostojni delavci so učinkovito sredstvo za boj proti stavkam.

3. Diverzifikacija - erozija, porazdelitev tveganja med različnimi področji delovanja, panogami, državami, dobavitelji, potrošniki, kadrovskimi agencijami, zaposlenimi, kontrolorji. Na primer, do diverzifikacije kontrolnih tveganj pride z ločevanjem dolžnosti ali dvojnim nadzorom: funkcij izdajanja čekov, plačil, preverjanja bančnih izpiskov, prejemanja gotovine ne sme opravljati en zaposleni, ena oseba ne sme imeti nenadzorovanega dostopa do financ, mora ne delajo sami s strankami. Razpršitev tveganj lahko velja tudi za naložbe v človeški kapital: porazdelitev tveganj po različnih projektih na področju upravljanja s kadri, socialni programi, vrste usposabljanja itd. Diverzifikacija lahko vpliva tudi na sistem prenosa pristojnosti in odgovornosti: delitev pristojnosti in odgovornosti, prenos pristojnosti in delov odgovornosti.

Drugo področje razpršitve tveganja je ustvarjanje enotne banke podatkov, baz znanja, korporativne knjižnice, enotnega informacijskega prostora, ki zmanjšuje tveganje "zasedanja" poslovanja z odhodom katerega koli dragocenega zaposlenega. Hkrati mora podjetje imeti postopke in tehnologije, ki samodejno beležijo nova znanja in metode dela za kasnejšo uporabo pri vseh zaposlenih.

Velike možnosti za zmanjševanje kadrovskih tveganj ustvarja sistem vertikalne in horizontalne rotacije ter oblikovanje kadrovske rezerve.

Najnaprednejša oblika diverzifikacije kadrovskih tveganj je zunanje izvajanje in zunanje izvajanje kadrov.
Po shemi zunanje izvajanjeŠtevilna zahodna podjetja zaposlujejo osebje: približno 70 % velikih zahodnih podjetij je vsaj eno poslovno funkcijo preselilo v drugo državo (ali to namerava storiti v bližnji prihodnosti). Industrija zunanjega izvajanja se je najbolj razvila v Indiji. Južna Koreja in Kitajska, kamor podjetja z veseljem prenašajo svoje klicne centre, raziskave in razvoj, finančno-računovodske storitve itd. Poleg teh regij ameriške in evropske korporacije aktivno prenašajo poslovne procese v države s podobno mentaliteto: Irsko, Izrael, Kanado , Turčija, Rusija. Siemensovi zaposleni po vsem svetu ne vedo za obstoj mesta Voronež. Vendar pa je tam opravljeno precejšnje število njihovih naročil za elektronsko arhiviranje dokumentov, rešena je naloga podpore uporabnikom, računovodske podpore pri nakupih, izdelava predstavitev itd.Mnoga moskovska podjetja prenesejo proizvodne in storitvene procese iz Moskve. v regije. Ko ste že prepotovali petdeset kilometrov iz prestolnice, lahko dosežete dvojne prihranke pri stroških osebja in najema. Lokalni trgi dela in nepremičnin so spodbudni s predvidljivo dinamiko, pomembno je, da so ta mesta lahko dostopna iz centrale: vprašanja kakovosti cest in komunikacij se obravnavajo skoraj pred drugimi.

Medtem pa je prenos procesov na tujega izvajalca skoraj vedno povezan s tveganjem. Konec leta 2003 je Dell Computers kot odgovor na številne pritožbe potrošnikov prenehal sodelovati z zunanjim klicnim centrom v Bangaloreju v Indiji. Razlog za nezadovoljstvo strank je bilo slabo znanje angleščine indijskih operaterjev, ki so nenehno prosili, "da ponovijo zadnjo besedno zvezo" in "so bili dolgo časa tiho po telefonu." Druga težava je vodljivost zaposlenih na oddaljenem oddelku. Kljub razvoju prometno-komunikacijskih tehnologij strokovnjaki vse pogosteje govorijo o zaskrbljujočem razmerju med pomanjkanjem nadzora osebja in razdaljo, ki jih ločuje od pravil in bontona sedeža. Tako so aprila 2005 aretirali tri uslužbence Mphasisa, ki je opravljal storitve obdelave klicev največji bančni skupini Citibank. Ti uslužbenci so uporabili svoje položaje, da so stranke Citibank ogoljufali glede njihovih številk PIN in prenesli denar z računov strank na svoje. Po podatkih raziskovalnega podjetja TowerGroup se je leta 2005 približno 20 % finančnih podjetij, ki so uporabljala zunanje izvajanje, odločilo, da ne bodo prenesle poslovnih funkcij na tretja podjetja. to. poskusi, da bi se izognili nekaterim tveganjem, nas vodijo v nastanek drugih.

Outstaffing je storitev na področju upravljanja s kadri za izločanje kadrov iz kadra podjetja naročnika in njihovo evidentiranje v kadru podjetja ponudnika. Ponudnik v tem primeru prevzame polno pravno odgovornost za osebje, vključno z vodenjem kadrovskih evidenc in računovodstva, izplačevanjem plač, davkov, socialnega in zdravstvenega zavarovanja, organizacijo dopustov, službenih potovanj, bonitet itd. Odpuščeni delavci še naprej delajo na prejšnjem delovnem mestu in opravljajo prejšnje obveznosti, vendar podjetje izvajalec izpolnjuje obveznosti delodajalca do njih. To vam omogoča, da razpršite tveganja podjetja, tako da jih delno prenesete na ponudnika. Katera so glavna tveganja?

Prvič, outstaffing je postal rešitev težav, ki jih povzročajo stroški pravno urejenega trga, na katerem število zakonov in podzakonskih predpisov, ki urejajo delovna razmerja, narašča z nepredstavljivo hitrostjo, zaradi česar so se podjetja prisiljena ukvarjati z njimi in porabite vsaj 25 % svojega časa. Zaostajanje pri tem je polno inšpekcijskih pregledov delovnih in davčnih inšpektoratov z naknadnimi odločbami. Ponudnik prevzema tveganja spremljanja tekočih sprememb in zagotavljanja natančne dokumentarne in pravne podpore osebju. Pridobitev dodatnega časa bo kadrovskim službam omogočila prerazporeditev delovnega časa, obvladovanje in uporabo najnovejših metod usposabljanja in upravljanja s kadri.

Drugič, številna mala in srednje velika podjetja zaradi visokih stroškov pogodb z zavarovalnicami svojim zaposlenim nimajo možnosti zagotoviti tako imenovanih ugodnosti - paketov socialnih ugodnosti in zavarovanj. Ponudnik prevzema tveganja nezadovoljstva osebja s temi vidiki in rešuje tovrstno težavo.

Tretjič, v razmerah konkurence za kadre obetavni kandidati za prosta delovna mesta delodajalcu narekujejo svoje včasih pretirano napihnjene zahteve, ki jih delodajalec lahko zadovolji le s pomočjo ponudnika. Na ta način zmanjšamo tveganje, da za naše prosto delovno mesto ne dobimo dragocenega sodelavca.

In končno, ponudnik prevzema tveganja konfliktov in spornih situacij s kadri, tveganja preverjanja kadrov pri zaposlovanju in odpuščanju.

4. Zavarovanje tveganj je razmerje za zaščito premoženjskih interesov posameznikov in pravne osebe ob nastopu določenih dogodkov (zavarovalnih dogodkov) na račun denarnih sredstev, oblikovanih iz zavarovalnih prispevkov (zavarovalnih premij), ki jih plačujejo.

Zavarovalnice imajo stroge zahteve glede tveganj, ki jih lahko prevzamejo z zavarovalno pogodbo, saj se tako kot vsako drugo gospodarsko podjetje tudi zavarovalnica zavaruje pred izgubami in ustvarja dobiček.

Zavarovanje ima očitne prednosti:
privabljanje zavarovalnega kapitala za nadomestilo izgub;
zmanjšanje negotovosti v finančno načrtovanje dejavnosti podjetja (lažje proračunsko);
sprostitev sredstev za več učinkovita uporaba(ni potrebna rezervacija);
zmanjšanje stroškov obvladovanja tveganj z uporabo strokovnega znanja zavarovalniških strokovnjakov za ocenjevanje in obvladovanje tveganja.

Programi zavarovanja osebja v podjetjih se praviloma nanašajo na zdravstveno in življenjsko zavarovanje osebja, opravljanje različnih zdravstvenih in zobozdravstvenih storitev glede na čin zaposlenega. Izvajajo se lahko v celoti v breme delodajalca ali s prispevki zaposlenih samih (varčevanje za pokojninsko zavarovanje).

Kakšni so cilji življenjskega in zdravstvenega zavarovanja zaposlenih:

Zavarovalniški produkt	Tarča
Prostovoljno zdravstveno zavarovanje	Pokritje stroškov kakovostne in pravočasne zdravstvene oskrbe
Zavarovanje za začasno bivanje izven mesta stalnega prebivališča	Kritje nepričakovanih stroškov zdravstvene oskrbe
Življenjsko zavarovanje ključnih zaposlenih	Zaščita finančnih interesov podjetja
Zavarovanje za primer smrti, invalidnosti, nezmožnosti za delo zaradi nezgode	Zaščita finančno blaginjo družino zaposlenega v primeru izgube dohodka
Zavarovanje za primer hospitalizacije oz kirurški posegi	Nadomestilo za izgubljeni dohodek in posredne stroške zdravljenja, ki jih polica VHI ne krije
Zavarovanje za primer začasne nezmožnosti z bolniškim nadomestilom	Dodatek k plačilu iz blagajne socialnega zavarovanja
Zavarovanje v primeru diagnoze kritične bolezni (rak, srčni infarkt, paraliza ipd.)	Omogoča pravočasno plačilo zdravljenja

Prednostni programi za poklice, ki ogrožajo zdravje in življenje, vključujejo programe življenjskega zavarovanja.

Navodila za njihovo izvajanje so raznolika, v mednarodni korporaciji ZM so na primer naslednje:

1. Na podlagi splošnega zavarovanja se v primeru nezgode izplača znesek v višini letnega dohodka zaposlenega, če pa zaradi nezgode nastopi smrt, se izplačila družini podvojijo.
2. Če je v nesreči poškodovanih več kot ena oseba in ena od njih umre, se preživelim izplačajo dodatni zneski.
3. Na zahtevo zaposlenega se pri povečanih stopnjah njegovega prispevka v sklade zavarovalnega programa znesek zavarovanja podvoji.
4. S simboličnimi prispevki (1 dolar na mesec) lahko zavarujete življenje svojega zakonca v višini 5 tisoč dolarjev in otroka, mlajšega od 21 let, v višini 1,5 tisoč dolarjev.
5. V 24 urah po smrtni nesreči se izplača od 20 do 250 tisoč dolarjev, vendar ne več kot desetkratnik letnega dohodka umrlega delavca.
6. V primeru izgube hranitelja družine se izplača 25 letno % letni dohodek žrtve svojemu otroku do njegovega 19. leta starosti.

Prispevki v sklad življenjskega zavarovanja znašajo od 0,5 do 1 % letnega dohodka zaposlenega.

Zaupanje v prihodnost in varno pokojninsko eksistenco zaposlenim vlivajo pokojninski programi, ki jim zagotavljajo varno starost in izplačilo podjetniške pokojnine v celoti ali v omejenem znesku glede na starost, delovno dobo in število let dela v dano korporacijo.

Težave, s katerimi se srečujejo podjetja pri zavarovanju rizikov, so težave pri določanju ustreznega zavarovalnega kritja, pomanjkanje izkušenj z zavarovalnimi kritji za določene rizike, želja zavarovatelja, da se »zavaruje« in zvišuje višino zavarovalne premije, pa tudi težave pri primerjava pogojev konkurenčnih zavarovalnic.

Edinstven instrument za zavarovanje kadrovskih tveganj je mogoče priznati kot vzpostavitev garancijskega obdobja za predlaganega strokovnjaka s strani agencije za zaposlovanje. Garancijska doba, v kateri se kandidat, ki je bil zaposlen na delovnem mestu, zamenja brezplačno, je običajno enaka Poskusna doba naročnik navede v vlogi za izbiro strokovnjaka. Garancija za zamenjavo velja pod pogojem, da stranka sama ni kršila kandidatovih delovnih pogojev, opisanih v vlogi za izbor strokovnjaka. Pri izbiri vrhunskih menedžerjev, ko govorimo o O visoka stopnja odgovornost in stroške projekta, lahko garancija doseže 1 leto. Privzeto se predvideva, da bo izvajalec predstavil vsaj 3 kandidate, ki najbolj ustrezajo profilu delovnega mesta, ki je bilo predhodno dogovorjeno ali navedeno v prijavi. Toda število zamenjav ni omejeno.

Faze obvladovanja kadrovskega tveganja.
Torej delo podjetja pri obvladovanju kadrovskih tveganj poteka skozi naslednje glavne faze:

Upravljavci tveganj so odgovorni za ocenjevanje in obvladovanje tveganj v podjetju. Uspešna implementacija in delovanje sistema obvladovanja tveganj je mogoča, če je razumevanje vodstva o potrebi po tovrstni dejavnosti podprto s prisotnostjo upravljavcev tveganj z ustreznimi lastnostmi, kot so: visoka zmogljivost, odpornost na stres, prilagodljivost, samoučenje, analitičnost. razmišljanje in občutljivost za tveganje. V odsotnosti kulture obvladovanja tveganj v organizaciji so zaposleni, ki izvajajo ocenjevanje tveganj, z vidika ostalega osebja »odvečni ljudje«, ki ovirajo pridobivanje presežnih dobičkov in upočasnjujejo vstop na nove trge. Pomanjkanje podpore zaposlenih v podjetju ustvarja dodatne ovire, predvsem poslovne enote pogosto izvajajo neustrezen vpliv na upravljavca tveganja, da bi sprejel odločitve, ki jih potrebujejo, ali pospešili proces odločanja na škodo kakovosti analize.

Hkrati pa prisotnost zanesljivega sistema za obvladovanje tveganj postane ne le orodje za samo podjetje, temveč tudi kazalnik, ki vpliva na njegov ugled. Zato številna podjetja, zlasti Standard & Poor's, ponujajo svoje storitve za analizo sistema upravljanja s tveganji (ERM) podjetij in na tej podlagi ocenjevanje njihove kreditne sposobnosti podjetij. Novi pogoji ocenjevanja podjetij lahko pomembno vplivajo na njihove ocene. Ne glede na podjetje in sektor bodo vsa podjetja in organizacije pregledani v skladu s štirimi glavnimi analitičnimi merili:

1. Kultura obvladovanja tveganj.
Za dodelitev ocene tej komponenti se analizirajo organizacijska struktura, vloge, odgovornosti in kvalifikacije zaposlenih, ki sodelujejo v procesu upravljanja tveganj. Eden najpomembnejših vidikov analize bo obseg vpetosti sistema upravljanja tveganj v procese odločanja. Prav tako je pomembno oceniti, ali se v procesih odločanja upošteva stopnja tolerance tveganja. Pomemben bo obstoj procesov izmenjave informacij o tveganjih v podjetju in zunaj njega.

2. Nadzor tveganja.
Procesi obvladovanja tveganj se ocenjujejo ob upoštevanju tveganj, značilnih tako za panogo kot celoto, kot tistih, ki jih identificira vodstvo podjetja. Stopnja skladnosti med toleranco tveganja in omejitvami tveganja bo pomemben element ocene. Ocena obvladovanja tveganj bo vključevala tudi element, kot je analiza pomembnih programov družbe za obvladovanje tveganj.

3. Obvladovanje kritičnih situacij
Metode, ki jih uporabljajo nekatera podjetja, zagotavljajo kritje tveganj kriznih situacij. Takšne metode vključujejo analizo okolja, analizo scenarijev in stresno testiranje ter načrtovanje ukrepov ob nepredvidljivih dogodkih. Po oceni kakovosti protikriznega načrtovanja bodo strokovnjaki prejeli informacije o stopnji izpostavljenosti podjetja izgubam zaradi pojava neželenih dogodkov, o hitrem odzivu in zmožnosti zmanjšanja teh izgub. Izvedeni bodo tudi sklepi o tem, kako ustrezno lahko podjetje izvede potrebne prilagoditve pri načrtovanju neželenih dogodkov in ukrepov za njihovo preprečevanje.

4. Strateško obvladovanje tveganj
Strateško upravljanje s tveganji je integracija upravljanja s tveganji v procese strateškega načrtovanja podjetja. Analiza obvladovanja strateških tveganj vključuje analizo zemljevida tveganj podjetja in pridobivanje pojasnil vodstva o trenutnem in napovedanem stanju. Analizirani so tudi programi upoštevanja ocen tveganja pri alokaciji kapitala ter učinek uporabe tveganega kapitala pri že sprejetih strateških odločitvah.

Na podlagi rezultatov analize bo sistemu upravljanja s tveganji družbe dodeljena določena stopnja (tabela).

Stopnja razvitosti sistema upravljanja tveganj	Značilno
« šibek"	Podjetje nima zadostnega nadzora nad enim ali več pomembnimi tveganji. To je pogosto posledica omejene sposobnosti podjetja za sistematično prepoznavanje, ocenjevanje in nadzorovanje groženj, kar ima za posledico nedosledno in neusklajeno obvladovanje tveganj. Škoda zaradi nastanka rizičnih dogodkov lahko vpliva na več področij delovanja družbe. Vprašanja obvladovanja tveganj in groženj se redko obravnavajo pri sprejemanju odločitev v podjetju.
"Ustrezno"	Obvladovanje tveganj je usmerjeno predvsem v preprečevanje najpomembnejših nevarnosti. Podjetje ima sposobnost prepoznavanja, ocenjevanja in nadzora najpomembnejših groženj, vendar je metodologija na področju upravljanja s tveganji slabo razvita. Izgube ob nastopu tveganj se nanašajo na tista področja, ki niso zajeta v sistemu upravljanja tveganj. Pri sprejemanju korporativnih odločitev se upoštevajo morebitne nevarnosti.
"Zanesljivo"	Družba obvladuje pomembna tveganja, ima usklajene procese prepoznavanja in ocenjevanja nevarnosti ter regulativni sistem v okviru vnaprej določenih meja tolerance tveganja. Verjetnost, da pride do nepričakovanih izgub zunaj vaše ravni tolerance tveganja, je majhna. Upravljanje družbe v veliki meri temelji na sistemu upravljanja tveganj.
"Super"	Podjetje ima vse značilnosti prejšnje ravni. Procesi upravljanja tveganj so integrirani

Prepis

1 UDC N. A. Katargina, T. V. Beltyukova KADROVSKA TVEGANJA IN METODE NJIHOVEGA OBVLADOVANJA V sodobnih razmerah tržnega gospodarstva je upravljanje s kadrovskimi tveganji pomemben sestavni del povečanja konkurenčnosti katere koli organizacije, zagotavljanja varnosti osebja in zahteva vključitev oddelkov za analizo. kadrovskih tveganj in značilnosti njihovega obvladovanja v notranjih razvojnih programih organizacije. Članek razkriva pomen tveganj v sistemu upravljanja s kadri organizacije. Vsebina pojma "kadrsko tveganje" je opredeljena kot situacija, ki odraža nevarnost neželenih dogodkov, ki neposredno vplivajo na delovanje in razvoj organizacije in osebja. Na podlagi analize obstoječih pogledov na bistvo kadrovskih tveganj je predstavljen avtorjev pristop k njihovi definiciji in klasifikaciji. Proučevali smo teoretične in metodološke vidike obvladovanja kadrovskih tveganj ter najpogostejše metode ocenjevanja tveganj. Določena je vsebina faz razvoja sistema upravljanja s kadrovskimi tveganji pri delu z osebjem organizacije. Predstavljen je kratek opis orodij za obvladovanje kadrovskih tveganj, kot so diverzifikacija, zunanje in zunanje izvajanje ter zavarovanje tveganj. Ključne besede: kadrovska tveganja, obvladovanje tveganj, klasifikacija, kadri, karta tveganj. V zadnjih nekaj letih se povečuje pozornost do tveganj, ki so jim organizacije izpostavljene, in posledično do praks obvladovanja tveganj. Analiza teorije in prakse obvladovanja tveganj kaže, da se v domačih podjetjih to delo ne izvaja vedno učinkovito, predvsem zato, ker ni bila ustvarjena popolna znanstvena, metodološka in informacijska podlaga na tem področju upravljanja in obstaja je pomanjkanje učinkovitih izkušenj pri obvladovanju tveganj v organizaciji in njihovem revidiranju. Katargina N. A., Beltyukova T. V., 2017

2 Dejavnosti vsakega gospodarskega subjekta so predvsem dejavnosti osebja, ki v njem dela. Človeški kapital vse bolj postaja vir razvoja vsakega podjetja. Posledično mora vodstvo gospodarskega subjekta upoštevati tveganja, ki so neposredno povezana s kadri, saj lahko vplivajo na: zdravje in življenje zaposlenih, komunikacijo in odnose med zaposlenimi, poslovni ugled podjetje, dohodek vseh, ki delajo v organizaciji itd. V zvezi s tem je treba izvajati pravočasno usposabljanje osebja v organizaciji za odpravo škodljivih nevarnosti za podjetje, za kvalitativno in kvantitativno oceno tveganja. Razmislimo o bistvu koncepta kadrovskega tveganja in njegovi klasifikaciji. Klasična definicija kadrovskega tveganja, ki se uporablja v ekonomski analizi, je tveganje izgub, ki je povezano z morebitnimi napakami zaposlenih, neopravljanjem uveljavljenih delovnih funkcij, strokovno nesposobnostjo, kršitvami etike in zlorabami kadrov. Na splošno je treba kadrovsko tveganje razumeti kot verjetnost, da bo organizacija izgubila svoje vire ali dohodek zaradi dejanj ali neukrepanja lastnega osebja. V teoriji obstaja veliko različnih klasifikacij tega pojava. Tako številni znanstveniki kadrovska tveganja delijo glede na stopnjo dela s kadri: tveganja, povezana z najemom zaposlenega v organizacijo (izbira zaposlenega, ki ustreza zahtevam organizacije); tveganja, ki nastanejo pri opravljanju dejavnosti zaposlenega v organizaciji (nesreče, kraje, napake); tveganja, ki nastanejo po odpustitvi zaposlenega iz organizacije (prenos proizvodnih skrivnosti na konkurente itd.). Ločimo tudi naslednjo klasifikacijo kadrovskih tveganj: tveganja, povezana neposredno z osebjem (smrt, upokojitev, invalidnost itd.); tveganja zaradi vedenja osebja (puščanje

3 informacije, poškodbe pri delu, prekrški itd.). V zameno je A.R. Alaverdov deli kadrovska tveganja glede na obliko njihovega izvajanja na kvantitativna, kvalitativna in tveganja kadrovske nelojalnosti. Kvantitativna tveganja so povezana s pomanjkanjem ali presežkom kadrov v gospodarskem subjektu. Izvajanje teh tveganj je povezano bodisi s povečanjem stroškov plač osebja bodisi z neupoštevanjem proizvodnih standardov in neizpolnjevanjem pogojev za normalno delovanje osebja organizacije, kar posledično vodi v moralno nezadovoljstvo zaposlenih. osebje organizacije in pusti pečat na dejavnosti organizacije kot celote. Kvalitativna tveganja so povezana z neskladnostjo s kvalifikacijami zaposlenih in zahtevami, ki so prednje postavljene zaradi nekvalificiranega preverjanja kandidatov pri zaposlovanju. Uresničitev teh tveganj lahko privede do dodatnih stroškov za organizacijo prekvalifikacije ali dokvalifikacije že zaposlenih kadrov ali do dodatnih stroškov pri izbiri ustreznega kadra za organizacijo. Kvalitativna tveganja začnejo delovati že pri izbiri zaposlenih v organizaciji. Vodstvo organizacije si mora pri izbiri začrtati, katere zahteve mora ta zaposleni izpolnjevati. Med temi zahtevami je mogoče opredeliti naslednje: raven izobrazbe, delovne izkušnje, ocene iz prejšnjih krajev dela, zdravstvene značilnosti, psihološke značilnosti, socialni status, starost itd. Obstaja tudi kategorija, kot je tveganje nelojalnosti osebja. Ta tveganja se kažejo v dejstvu, da vodje organizacij preveč zaupajo svojemu osebju, kar lahko privede do tega, da zaposleni razkrijejo nekatere zaupne podatke o organizaciji, prispevajo k razkritju proizvodnih skrivnosti, vodijo do kraje itd.

4 Za učinkovito upravljanje kadrovska tveganja, kar vam omogoča, da ustrezno določite lokacijo vsakega tveganja in usmerite prizadevanja za razvoj ukrepov za zaščito podjetja pred negativni vplivi, je kadrovska tveganja priporočljivo razvrstiti glede na stopnjo nastanka. Na podlagi tega so avtorji predlagali naslednjo klasifikacijo kadrovskih tveganj (slika 1). Predlagani pristop k klasifikaciji kadrovskih tveganj odraža posebnosti organizacijskih in delovna razmerja na vsaki stopnji življenski krog podjetje in vam omogoča načrtovanje procesa upravljanja varnosti osebja na sistematični osnovi. Tveganja upravljanja s kadri Tveganja, ki nastanejo pri oblikovanju kadrovske strukture: nedoslednost kvalitativne in/ali kvantitativne sestave kadrov, neučinkovitost izbirnih postopkov kadrov, težave s prilagajanjem, velika fluktuacija kadrov Tveganja, ki nastanejo pri uporabi človeških virov: nizka delovna sila produktivnost, neučinkovita izraba delovnega časa, neizpolnjevanje določenih delovnih funkcij, kršitev delovne in proizvodne discipline, škoda na premoženju podjetja, goljufije, nepotrebni stroški in zloraba osebja Tveganja, ki nastanejo v procesu razvoja kadrov neučinkovitost usposabljanja, podcenjevanje vidikov ustvarjalnega razvoja, napake pri vodenju poklicne kariere, nizka motivacija osebja, neučinkovito delo s kadrovsko rezervo Tveganja, ki nastanejo v fazi odpuščanja osebja: sodni postopki, uhajanje zaupnih informacij, poslabšanje moralne in psihološke klime v ekipi , negativne posledice za ugled Sl. 1. Razvrstitev kadrovskih tveganj po stopnjah nastanka Na podlagi sodobnega pristopa k obvladovanju tveganj in ob upoštevanju značilnosti kadrovskih tveganj bomo določili, kaj upravljanje sestavlja.

5 kadrovska tveganja organizacije. Upravljanje kadrovskih tveganj je proces prepoznavanja, ocenjevanja in nadzora vseh notranjih in zunanji dejavniki kadrovsko tveganje, katerega sprememba lahko negativno vpliva na dejavnosti organizacije in njenega osebja. Upravljanje s kadrovskimi tveganji se začne v fazi razvoja strategije upravljanja s kadri in zajema celoten sistem upravljanja s kadri v organizaciji na vseh njegovih ravneh. Analiza dejavnosti različnih organizacij je pokazala, da upravljanje s kadrovskimi tveganji trenutno ni opredeljeno kot samostojna funkcija upravljanja s kadri. Hkrati so vse funkcije upravljanja s kadri usmerjene v razvoj organizacije in njenih zaposlenih, zagotavljanje zaščite njihovih interesov in s tem zagotavljanje varnosti osebja. Naj na kratko opišemo glavne faze obvladovanja kadrovskih tveganj v organizaciji. 1. Upravljanje s kadrovskimi tveganji vključuje predvsem iskanje in identifikacijo kadrovskih tveganj. Hkrati se iskanje tveganj ne sme spremeniti v popoln nadzor nad dejavnostmi zaposlenih v organizaciji. Na primer, če se poskuša izogniti napakam v dejavnostih zaposlenega, lahko vodstvo organizacije izniči vse njegove poskuse, da bi prevzel pobudo, sodeloval pri nečem novem ali dal kakršne koli kreativne predloge vodstvu organizacije. In iz tega sledi tako moralno nezadovoljstvo zaposlenega kot poslabšanje psihološkega ozračja v delovnem timu, ko vsak zaposleni ve, da so vsa njegova dejanja pod nadzorom vodstva. 2. Sledi faza formalizacije kadrovskih tveganj, to je, da se izračunajo in ocenijo kvantitativne značilnosti tveganj. Za dosego tega lahko organizacije uporabljajo različne postopke in metode. Tako sodobni raziskovalci med orodja in metode za ocenjevanje kadrovskih tveganj uvrščajo karte tveganj, konstrukcijo kadrovskih profilov, rangiranje tveganj, spirale tveganj, metodo analize hierarhij, analogije,

6 izgradnja spektra tveganj sistema upravljanja s kadri itd. Na primer, metoda razvrščanja tveganj glede na verjetnost pojava in pričakovane posledice. Organizacija lahko za vizualizacijo tveganja uporabi lestvico verjetnosti posledice. Za analizo tveganj lahko organizacija uporabi tudi matriko kadrovskega tveganja, predstavljeno v tabeli 1. Posledice Kadrovska matrika tveganja je visoka Verjetnost je nizka Pomembno A B Manjše C D Tabela 1 Če tveganje spada v skupino A, potem zahteva takojšnje ukrepanje s strani vodenje organizacije, saj lahko povzroči negativne posledice. Če je tveganje med tveganji skupine B, mora organizacija razviti ukrepe za obvladovanje tega tveganja, saj je v stanju negotovosti v zunanjem okolju nemogoče natančno ugotoviti, kaj bi lahko izzvalo povečanje verjetnosti tega tveganja in pojav nezaželenih posledic tega tveganja. Tveganje C morda ne bo povzročilo pomembnih posledic, vendar ga mora organizacija nadzorovati, da doseže stabilnost svojih dejavnosti. Tveganja skupine D so malo verjetna in nedestruktivna, vendar bi jih morala organizacija redno pregledovati, da bi pridobila čim več informacij in preprečila izgubo nadzora nad tveganjem. Sestava matrike kadrovskih tveganj je najcenejši način in vodstvu omogoča načrtovanje lastnih ukrepov za njihovo nevtralizacijo.

7 l, višina izgub 50 % 25 % Območje kritičnega tveganja Območje sprejemljivega tveganja 0,35 0,7 Sl. 2. Karta tveganja x, verjetnost tveganja Kot alternativo matriki tveganja lahko predlagamo uporabo metode kartiranja. Z zemljevidom tveganja lahko grafično prikažete vsa možna tveganja, navedete verjetnost njihovega pojava ter meje tolerance tveganja. Slika 2 prikazuje zemljevid kadrovskih tveganj, ki je sestavljen s strokovno oceno njihove verjetnosti in pomembnosti. Tveganje se šteje za sprejemljivo, če je verjetnost njegovega vpliva od 0 do 0,35, znesek izgub pa ne presega 25%. Tveganje se šteje za srednje (kritično), če je verjetnost njegovega vpliva od 0,36 do 0,7, velikost možnih izgub je od 26 do 50%. Če je verjetnost pojava tveganja večja od 0,71 in je stopnja izgube večja od 51 %, se tveganje šteje za nesprejemljivo. 3. Načrtovanje preprečevanja in nevtralizacije kadrovskih tveganj je tretja stopnja obvladovanja kadrovskih tveganj. V tem primeru se pripravi akcijski načrt za obvladovanje tveganja: formulacija tveganja, opredelitev njegovih posledic, opis strategije obvladovanja tveganja, zaporedje ukrepov za njeno izvajanje, opredelitev odgovornih za izvajanje strategije obvladovanja tveganja, razvoj rezervne strategije v primeru, da se začetna strategija izkaže za neučinkovito.

8 4. In končno, zadnja faza je nadzor in spremljanje učinkovitosti upravljanja s kadrovskimi tveganji. Ob tem je priporočljivo nadzor nad kadrovskimi tveganji razdeliti v tri skupine, in sicer: nadzor nad pričakovanimi tveganji, nadzor nad realiziranimi tveganji in nadzor nad obstoječimi tveganji. Za tveganja, ki so obvladljiva in slabo obvladovana v praktičnih dejavnostih, lahko podjetja uporabijo naslednja orodja za obvladovanje kadrovskega tveganja. 1. Diverzifikacija, erozija, porazdelitev tveganja med različnimi področji delovanja, dobavitelji, potrošniki, kadrovske agencije, zaposleni. Na primer, do diverzifikacije kontrolnih tveganj pride z ločevanjem dolžnosti ali dvojnim nadzorom: funkcij izdajanja čekov, plačil, preverjanja bančnih izpiskov, prejemanja gotovine ne sme opravljati en zaposleni, ena oseba ne sme imeti nenadzorovanega dostopa do financ, mora ne delajo sami s strankami. Razpršitev tveganj lahko velja tudi za naložbe v človeški kapital: porazdelitev tveganj po različnih projektih na področju kadrovskega upravljanja, socialnih programov, vrst usposabljanj itd. Drugo področje razpršitve tveganja je oblikovanje enotne banke podatkov, baze znanja, podjetniška knjižnica, enoten informacijski prostor, ki zmanjšuje tveganje »zasedanja« poslovanja z odhodom enega dragocenega zaposlenega. Hkrati mora podjetje imeti postopke in tehnologije, ki samodejno beležijo nova znanja in metode dela za kasnejšo uporabo pri vseh zaposlenih. Najnaprednejša vrsta diverzifikacije kadrovskih tveganj je zunanje izvajanje in najem kadrov: 1) najemanje zaposlenih vključuje odstranitev zaposlenih iz osebja podjetja in njihovo hkratno namestitev v osebje podjetja ponudnika.

9 (zasebna kadrovska agencija) z zaposlenimi, ki ohranijo običajno (prejšnje) delovno mesto in delovne obveznosti. 2) zunanje izvajanje - najemanje zaposlenih s strani specializiranega podjetja in njihovo posredovanje drugim podjetjem strank delovna sila opravljati določena dela (storitve), predvidena v pogodbi o zagotavljanju dela delavcu (osebje). Outsourcing in outstaffing sta novi tehnologiji za delo s kadri, kar nakazuje, da mora biti kadrovska politika organizacije usmerjena v povečanje učinkovitosti uporabe človeških virov, izvajanje takšnih dejavnosti in tehnologij, ki bodo omogočile bolj produktivno uporabo kadrovskega potenciala organizacije. V tem primeru je bolj zanimiv outstaffing, saj je ta oblika agencijskega dela relativno nova in za našo državo najbolj privlačna. Po mnenju delodajalcev jim outstaffing omogoča, da se osvobodijo bremena dodatnih stroškov, saj gre za odstranitev stalnih zaposlenih, ki imajo, čeprav so podrejeni in izpolnjujejo delovne obveznosti prejšnjega delodajalca, še vedno vsa vprašanja v zvezi s plačilom plače, davčne odtegljaje v proračun, vodenje kadrovske evidence prevzame novi delodajalec, zasebna agencija za zaposlovanje, h kateri se kadri prenesejo. To vam omogoča, da razpršite tveganja podjetja tako, da jih delno prenesete na zasebno agencijo za zaposlovanje, da novi delodajalec izpolni umaknjeni del zaposlenih. Prvič, outstaffing je postal rešitev težav, ki jih povzročajo stroški pravno urejenega trga, na katerem število zakonov in podzakonskih predpisov, ki urejajo delovna razmerja, narašča z nepredstavljivo hitrostjo, zaradi česar so se podjetja prisiljena ukvarjati z njimi in porabite vsaj 25 % svojega časa. Zasebna agencija za zaposlovanje prevzema tveganja sledenja tekočim spremembam ter zagotavljanja dokumentarne in pravne pravilnosti

10 osebje podpore. Pridobitev dodatnega časa bo kadrovskim službam podjetja omogočila prerazporeditev delovnega časa, obvladovanje in uporabo najnovejših metod usposabljanja in upravljanja osebja. Drugič, mnoga mala in srednje velika podjetja zaradi visokih stroškov pogodb z zavarovalnicami svojim zaposlenim nimajo možnosti zagotoviti tako imenovanih paketov socialnih ugodnosti in zavarovanj. Tudi tu zasebna agencija prevzame tveganja nezadovoljstva osebja s temi vidiki in rešuje tovrsten problem. Tretjič, ponudnik prevzema tveganja konfliktov in spornih situacij s kadri, tveganja preverjanja kadrov pri zaposlovanju in odpuščanju. 2. Zavarovanje tveganj je razmerje za zaščito premoženjskih interesov posameznikov in pravnih oseb ob nastanku določenih dogodkov (zavarovalnih dogodkov) na račun denarnih sredstev, oblikovanih iz zavarovalnih prispevkov (zavarovalnih premij), ki jih plačujejo. Programi zavarovanja osebja v podjetjih se praviloma nanašajo na zdravstveno in življenjsko zavarovanje osebja, opravljanje različnih zdravstvenih in zobozdravstvenih storitev glede na čin zaposlenega. Izvajajo se lahko v celoti v breme delodajalca ali s prispevki zaposlenih samih (varčevanje za pokojninsko zavarovanje). Edinstven instrument za zavarovanje kadrovskih tveganj je mogoče priznati kot vzpostavitev garancijskega obdobja za predlaganega strokovnjaka s strani agencije za zaposlovanje. Garancijska doba, v kateri se kandidat, najet za delo, zamenja brezplačno, je praviloma enaka poskusni dobi, ki jo stranka navede v vlogi za izbor strokovnjaka. Garancija za zamenjavo velja pod pogojem, da stranka sama ni kršila kandidatovih delovnih pogojev, opisanih v vlogi za izbor strokovnjaka. Pri izbiri vrhunskih managerjev, ko gre za visoko raven

11 odgovornosti in stroškov projekta lahko garancija doseže 1 leto. Privzeto se predvideva, da bo izvajalec predstavil vsaj 3 kandidate, ki najbolj ustrezajo profilu delovnega mesta, ki je bilo predhodno dogovorjeno ali navedeno v prijavi. Prednostni programi za poklice, ki ogrožajo zdravje in življenje, vključujejo programe življenjskega zavarovanja. Prispevki v sklad življenjskega zavarovanja znašajo od 0,5 do 1 % letnega dohodka zaposlenega. Zaupanje v prihodnost in varno pokojninsko eksistenco zaposlenim vlivajo pokojninski programi, ki jim zagotavljajo varno starost in izplačilo podjetniške pokojnine v celoti ali v omejenem znesku glede na starost, delovno dobo in število let dela v dano organizacijo. Torej delo podjetja pri obvladovanju kadrovskih tveganj poteka skozi naslednje glavne faze. Grožnja Ranljivost Tveganje: identifikacija tveganja, določitev vira, vzrokov, narave in stopnje izgub Ocena tveganja: kvalitativna in kvantitativna Upravljanje tveganja: razvoj strategije, principov, metod Neobvladljiva tveganja Slabo obvladljiva tveganja Obvladljiva tveganja Vzpostavitev sistema za prilagajanje tveganje in njegove posledice Upravljanje s tveganji: diverzifikacija, outsourcing, outstaffing, zavarovanje Analiza rezultatov izvedenih ukrepov in možnosti njihove uporabe v prihodnosti Fig. 3. Faze obvladovanja kadrovskega tveganja

12 Po mnenju avtorjev bo narava dejavnosti podjetja ustrezala tržnemu okolju, če je podjetje sposobno proizvajati in prodajati izdelke, po katerih je povpraševanje na trgu, in bo doseženi rezultat ustrezal ciljem podjetja. To stanje je zagotovljeno s kakovostnim in pravočasnim izvajanjem vseh funkcij upravljanja v podjetju, pa tudi z ustrezno stopnjo potrebnega potenciala: usposobljenost zaposlenih, razpoložljivost materialne in tehnične baze ter socialno-ekonomska jamstva. Če povzamemo, tveganje in negotovost sta danes sestavni del poslovanja. Zaposleni v organizaciji so hkrati najpomembnejši vir podjetniške dejavnosti in vir velikih izgub, vključno s stečajem in likvidacijo podjetja, torej so glavni vir tveganja. Po mnenju avtorja bi morala ruska podjetja več pozornosti nameniti takšnim vidikom razvoja osebja, kot so sistematično, proaktivno in inovativno usposabljanje in izpopolnjevanje osebja. Očitno je, da inovativno izboljševanje sistema upravljanja s kadri in še posebej kadrovskimi tveganji, iskanje novih pristopov k obvladovanju tveganj postaja vse bolj v ospredju. višja vrednost kot dejavnik povečanja učinkovitosti gospodarstva podjetja in so nujni atributi za njegovo uspešno delovanje. Upravljanje s kadrovskimi tveganji je pomemben sestavni del povečanja konkurenčnosti katere koli organizacije, zagotavljanja varnosti osebja in zahteva vključitev oddelkov analize kadrovskih tveganj in značilnosti obvladovanja takšnih tveganj v interne programe usposabljanja organizacije. 304 str. Literatura 1. Alaverdov A. R. Upravljanje osebja: učbenik. dodatek. M.: "Market DS", 2009.

13 2. Borzunov A. A. O vprašanju bistva pojma "tveganje osebja" // Ekonomija in sodobno upravljanje: teorija in praksa: zbirka. Umetnost. na podlagi materialov XL international. znanstveno-praktično konf. Novosibirsk: SibAK, (40). S. Katargina N.A. Oblikovanje inovativnega kadrovskega potenciala kot dejavnika povečanja konkurenčnosti podjetja // Bilten Volga State University of Service. Ser. "Gospodarstvo". Togliatti: Založba poligraf. Center PVGUS, (27). S Katargina N.A. Outsourcing in outstaffing kadrov: bistvo in pravne posledice // Razvoj znanosti in izobraževanja v sodobni svet: sob. znanstveni tr. po gradivih iz mednar znanstveno-praktične Pov., 31. marec 2015 II.del. M .: AR-Consult, S. Mitrofanova A. E. Koncept obvladovanja kadrovskega tveganja pri delu z osebjem organizacije // Kompetence S. Panfilova E. A. Koncept tveganja: različni pristopi in definicije // Teorija in praksa družbenega razvoja S Sennikova I. L., Katargina N. A. Inovativno upravljanje razvoja človeških virov kot konkurenčna prednost organizacije // Almanah svetovne znanosti: zbirka. znanstveni tr. po gradivih iz mednar znanstveno-praktične Konf., 31. januar 2016. M.: AR-Consult, (4). S Solomanidin T. O. Kadrovska varnost podjetja. M.: Alfa-Press, str. KATARGINA Natalija Aleksandrovna višja predavateljica Oddelka za državno in občinsko upravo, Vjatski Državna univerza, Kirov, st. Moskovskaya, BELTYUKOVA Tatyana Vasilievna študentka četrtega letnika, Vyatka State University, Kirov, st. Moskva,

VZOR TEM DIPLOMSKIH DEL ZA DIPLOMPALCE SMERI »KADROVSKI MENADŽMENT« ZA ŠTUDIJSKO LETO 2014/15 1. Analiza kadrov v organizaciji kot objekta managementa. 2. Konstrukcija sistema

Zaposleni pod krinko Olga Balandinskaya, vodja razvoja Coleman Services Vsako leto se povečuje priljubljenost takih kadrovskih storitev, kot so outstaffing, najem osebja, zagotavljanje začasnega osebja

DENARNA POLITIKA M.N. TVEGANJE ZAVAROVANJA V SISTEMU UPRAVLJANJA KREDITNEGA PORTFELJA BANKE Za stanje na področju bančnega kreditiranja je trenutno značilen visok delež problematičnih kreditov,

40 MANAGEMENT Koncept upravljanja s kadrovskimi tveganji pri delu s kadri organizacije Obravnavani so teoretični vidiki oblikovanja koncepta upravljanja s kadrovskimi tveganji v organizaciji. Prikazana lokacija

UDC 005.334 UPRAVLJANJE TVEGANJ ŽIVLJENJSKEGA CIKLA PROJEKTA Starkova A.S. Znanstveni nadzornik profesor Moshkovich L.I. Odločitev o naložbi Sibirske zvezne univerze je eden najpomembnejših poslov

Sistem (»okvir«) kompetenc odraslega prebivalstva Ruske federacije, ustvarjen med izvajanjem skupnega projekta Ministrstva za finance Predmet dohodkov in odhodkov Rusije in Svetovne banke »Pomoč pri povečanju

Sistem (»okvir«) usposobljenosti odraslega prebivalstva V okviru projekta »Spodbujanje ravni prebivalstva in razvoj finančnega izobraževanja v Ruski federaciji« je bil razvit sistem (okvir)

Glosar Pasivnost agencije. Situacija, v kateri ljudje nimajo popolnega nadzora nad dejanji svojih agentov. Pasivnost agencije se pojavi, ko agent ni nagnjen k potrebnemu trudu.

Finance, denarni obtok in kredit 77 CELOSTNA OCENA TVEGANJA INOVACIJSKE DEJAVNOSTI POSLOVNE BANKE NA PODLAGI MORFOLOŠKE MATRIKE 2013 Yu.V. Eroshkin vodja podružnice OJSC BINBANK v mestu.

Metode obvladovanja finančnih tveganj in problemi njihovega zavarovanja. Černikova M. F. Rostovska državna ekonomska univerza RGEU (RINH) Rostov na Donu, Rusija Ustreznost te teme je določena

ODOBRENA z odredbo Ministrstva za delo in socialno zaščito Ruske federacije z dne 6. oktobra 2015 691n POKLICNI STANDARD HR specialist 559 Registrska številka Vsebina

Teme smeri Oddelka za delo in kadrovski management Podnaslov Naslov teme 1. Sodobna kadrovska politika, kadrovsko planiranje in korporativna kultura podjetja Vsebina smeri Strateška

NovaInfo.Ru - 28, 2014 Ekonomske vede 1 UPRAVLJANJE TVEGANJA IZGUBE POSLOVNEGA UGLEDA V KREDITNI INSTITUCIJI Nikitina Natalija Viktorovna Šabajeva Anastazija Aleksandrovna Tveganje ugleda - tveganje

VZORČNA TEMA DIPLOMSKIH KVALIFIKACIJSKIH DEL, diplomsko področje 080400.62 »Kadrovski management«, profil »Organizacijski kadrovski management« Človeški viri delovna dejavnost

NovaInfo.Ru - 55, 2016 Ekonomske vede 1 TEORETIČNI VIDIKI VARNOSTI OSEBJA Yashkova Natalya Vyacheslavovna Varnost osebja igra pomembno vlogo pri vprašanjih ekonomske varnosti podjetja.

SEZNAM KONTROLNIH DEL IN DOMAČIH NALOG Program predvideva izvedbo testov na teme: »Funkcije sistema upravljanja s kadri«; "Organizacijska struktura sistema upravljanja s kadri in

PREDAVANJE 2. FUNKCIJE IN NALOGE SLUŽBE ZA UPRAVLJANJE KADROV Glavni cilj delovanja službe za upravljanje kadrov je povečanje učinkovitosti uporabe delovnih virov v procesu uresničevanja strategije.

Seminarji Moskovske poslovne šole URL vira: https://mbschool.ru/seminars/8091 Upravljanje osebja v sodobni organizaciji Med procesom usposabljanja v tem programu naprednega usposabljanja se boste naučili

Zavarovanje civilne odgovornosti cenilcev Zakonodajna ureditev dejavnosti cenilcev Zakonodajni okvir V skladu z zahtevami člena 24.6., 24.7. Zakon z dne 29. julija 1998 N 135-FZ „O vrednotenju

UDC 331.548 O.M.VINOGRADSKAYA, S.A.TUTOVA Harkovska nacionalna akademija za komunalno gospodarstvo TEHNOLOGIJA NAČRTOVANJA KARIERE MENADŽERJA Obstoječe metode pristopov k načrtovanju kariere predstavljajo

AVTONOMNA NEPROFITNA ORGANIZACIJA VISOKEGA ŠOLSTVA "RUSKA NOVA UNIVERZA" ANO VO "Ruska nova univerza" Fakulteta za ekonomijo, management in finance PREDMETI MAGISTRSKIH DISERTACIJ

OSNUTEK verzija 8.0 POKLICNEGA STANDARDA Strokovnjak za upravljanje s človeškimi viri I. Splošne informacije Organizacijsko upravljanje kadrov (naziv vrste poklicna dejavnost) Glavni namen vrste

Dodatek k 2. poglavju. Socialna zaščita Ta dodatek preučuje različne organizacijske strukture, ki jih uporabljajo vladne agencije za zagotavljanje socialni prejemki,

Seminarji Moskovske poslovne šole URL vira: https://mbschool.ru/seminars/7433 Kadrovski direktor: sistem upravljanja s kadri v organizaciji Kadrovski direktor je menedžer, ki je sposoben ustvarjati

A. G. Munkueva, A. A. Suvorova (študentje) Sibirsko-ameriška fakulteta za management, Baikal International Business School, Irkutsk State University. PROCESI RAZVOJA IN SPREJEMANJA KOREKTIVOV

Ekonomika podjetja 1. Predmet ekonomije podjetja. Bistvo in pomen 2. Standardizacija. Njeni cilji, cilji, funkcije 3. Vrste podjetij. Klasifikacijske značilnosti. Organizacijske in pravne oblike podjetja

Elektronska revija Cloud of Science. 2013. 4 http://cloudofscience.ru Težave ruskih podjetij pri določanju plač T. S. Tumanova Moskovski tehnološki inštitut "VTU" Povzetek. Nastanek

308 I. I. Tursukova Južnouralska državna univerza, podružnica v Zlatoustu Znanstveni vodja: A. P. Bagirova, doktor ekonomije sc., prof. Delovna mobilnost kot specifičen mehanizem človekovega razvoja

Agencija za zaposlovanje: vloge in mesto v celotnem mehanizmu sprejemanja kadrovskih odločitev v organizaciji. Chilipenok Yu.Yu. Težava z optimizacijo vodstvene odločitve v organizaciji je eden glavnih elementov teorije

POJASNILO Namen poučevanja predmeta Kadrovski menedžment je razviti teoretično znanje študentov s področja kadrovskega menedžmenta sodobne organizacije ter pridobiti

JAVNA DELNIŠKA DRUŽBA "SBERBANK RUSSIJE" STRINJA SE ODBOR Sindikata javnih delavcev delniška družba Sklep "Sberbank of Russia" z dne 23. oktobra 2015 11 ODOBRIL nadzorni svet

1. Splošne informacije o disciplini 1.1. Naziv discipline: Kadrovski management 1.2. Delovna intenzivnost predmeta je 144 ur (4 ZET), od tega redni študij: 0 predavanj. praktični pouk 68 urna kontrola

Zvezni zakon Ruske federacije z dne 28. decembra 2013 N 422-FZ "O zagotavljanju pravic zavarovancev v sistemu obveznega pokojninskega zavarovanja Ruske federacije med ustanovitvijo in vlaganjem"

ODDELEK ZA ZDRAVJE PRIMORSKOG OZEMLJA DRŽAVNA PRORAČUNSKA STROKOVNA IZOBRAŽEVALNA INSTITUCIJA "USSURIYSK MEDICAL COLLEGE" (KGB NOU "USSURIYSK MEDICAL COLLEGE")

ORGANIZACIJA NA PODROČJU UPRAVLJANJA KADROV V BANČNIŠTVU Volodina M.A., Knyaginina N.A. Zvezna državna proračunska izobraževalna ustanova višjega strokovnega izobraževanja "Ivanovo država

KOMERCIALNA PREDLOGA “HR Consulting” CHOICE US Spoštovana stranka! Zelo smo veseli, da vam lahko ponudimo storitve kadrovskega svetovanja. Naše podjetje je na trgu storitev od leta 2013. Predstavljamo

Dame in gospodje! Naj vas opozorim na specializirani 6-dnevni seminar “STRATEGIJA KADROVSKE POLITIKE IN UPRAVLJANJE KADROV”, ki ga izvaja DDI PRODUCTS LTD od 02.

Vse o outstaffingu v Rusiji www.jobfor.me SODOBNI OUTSTAFFING V RUSIJI V Rusiji le malo ljudi pozna takšno obliko delovnih razmerij, kot je outstaffing. In malo ljudi ve o učinkovitosti uporabe outstaffinga.

Viryasova E. V., študentka skupine BTDKO12, Povolška državna univerza za storitve, Rusija, Toljati Turkina O. V., študentka skupine BTDMC12, Povolška državna univerza za storitve, Rusija,

Finance in kredit 1. Analiza dejavnosti kreditne organizacije in načini za njeno izboljšanje. 2. Izboljšanje organizacije medbančnih korespondenčnih poravnav. 3. Izboljšanje upravljanja z likvidnostjo

DELNIŠKA KOMERCIALNA BANKA "NOVACIJA" (ODPRTA DELNIŠKA DRUŽBA) Odobreno z zapisnikom upravnega odbora z dne 01.09.2014 3 PREDPISI O SLUŽBI ZA NOTRANJI NADZOR Maykop 2014 VSEBINA

OBRAVNAVA Zapisnik sveta podružnice z dne 2014 POTRDI direktor A.V. Bandurist 2014 Predmet zaključnega kvalifikacijskega dela za smer usposabljanja 38.03.02 Management za študijsko leto 2014-2015. Upp r

Povzetek 080114 Ekonomija in računovodstvo (po panogah) Splošne določbe Zvezni državni izobraževalni standard za srednje poklicno izobraževanje v specialnosti 080114 Ekonomija

Testi v disciplini »Bančna varnost« 1. Za banke, ki se osredotočajo na servisiranje visoko donosnih podjetij (industrij), je najprimernejša možnost varnostne strategije

Za študij in življenje VSE O PRIHODNJI POKOJNINI KAKO JE STRUKTURIRAN POKOJNINSKI SISTEM RUSIJE MORATE: pridobiti potrdilo o zavarovanju, ga hraniti in predložiti na zahtevo zavarovanca ali uslužbencev pokojninskih organov;

STANDARDI DOSTOJNEGA DELA Standardi dostojnega dela na področju plač Dostojno plača plače, ki zagotavljajo razširjeno reprodukcijo človeškega in delovnega potenciala,

1. Splošne informacije o disciplini 1.1. Ime discipline: Kadrovski menedžment 1.. Delovna intenzivnost discipline 7 ur (ZET) od tega redna izobrazba: predavanja 14 ur praktičnega usposabljanja 18 ur kontrole

Kadrovske težave sodobno podjetje Visoka fluktuacija osebja; redni stroški podjetja pri iskanju novih zaposlenih: Množično zaposlovanje strokovnjakov na ravni linije: 1,2-1,5 prihodnje plače zaposlenega;

MINISTRSTVO ZA IZOBRAŽEVANJE IN ZNANOST RF FSBEI HPE "Ural State Economic University" EKONOMSKA VARNOST ORGANIZACIJE: TRENUTNO STANJE IN MOŽNOSTI ZA KREPITEV (na primeru LLC

Prostovoljno zdravstveno zavarovanje kot orodje za motivacijo osebja Lyubov Yuryevna Eltsova, direktor OOO " Zavarovalnica"Soglasje" Vsebina 1. Ruski zdravstveni sistem: viri

Nedržavna izobraževalna ustanova višjega strokovnega izobraževanja "Inštitut za management" Ekonomska fakulteta Oddelek za državno in občinsko upravo in upravljanje organizacij

UDC 330.131.7 METODE UPRAVLJANJA INOVACIJSKIH TVEGANJ Fedotova Gilyan Vasilievna, kandidatka ekonomskih znanosti, izredna profesorica Ljudmila Vladimirovna Morozova, magistrska študentka Državna univerza Volgograd

POKLICNI STANDARD Strokovnjak za upravljanje s človeškimi viri I. Splošni podatki Organizacijsko vodenje kadrov (naziv vrste poklicne dejavnosti) Glavni cilj vrste poklicne dejavnosti:

12. februar 2016 69 O potrditvi Navodila o določitvi zahtev za organizacijo notranjega nadzora in upravljanja s tveganji v forex družbah Nacionalni Forex Center Na podlagi tretjega odst.

Priloga 1 k sklepu Izvršilnega odbora FNPR z dne 22.08.2012 5-1 STANDARDI DOSTOJNEGA DELA Standardi dostojnega dela na področju plač Dostojne plače plače, ki zagotavljajo

Nagrajevanje, vrednotenje dela in proračun 13. oktober 2015 Vsebina I. Pojem nagrajevanja II. Osnovno plačilo III. Variabilni prejemki IV. Ugodnosti in nematerialne nagrade

Identifikacija in ocena tveganj podjetja Pavel Ivanov Vodja oddelka za svetovanje pri upravljanju Tveganje je grožnja, da bo nek dogodek, dejanje ali nezmožnost ukrepanja

Kaj je pomembno vedeti o življenjskem zavarovanju? ZAKAJ potrebujete življenjsko zavarovanje? Vsak človek si v življenju prej ali slej zastavi vprašanja v zvezi z načrtovanjem prihodnosti, na primer: Kako si zagotoviti dostojno

Izboljšanje sistema upravljanja industrijskih podjetij z uporabo sodobnih informacijskih tehnologij Mullagaleeva D.V. SFU IUBPE Krasnojarsk, Rusija izboljšanje sistema upravljanja

Ministrstvo za izobraževanje in znanost Krasnodarskega ozemlja Državna proračunska izobraževalna ustanova srednjega poklicnega izobraževanja "KRASNODAR MECHANICAL ENGINEERING COLLEGE" Krasnodar

To poglavje je posvečeno kadrovskim tveganjem naftnih družb, preučuje koncepte kadrovskega tveganja, njegove vrste in z njimi povezane posledice. Kadrovska tveganja so verjetnost povzročitve materialne ali moralne škode podjetju v procesu sprejemanja in izvajanja kadrovskih odločitev. In razmere, ki so se razvile na domačem trgu dela v naftni in plinski industriji, so takšne, da naloga zagotavljanja poslovanja s potrebnimi človeškimi viri v kontekstu trenutnega neravnovesja na trgu dela postane ena najvišjih prioritet za vsako podjetje. . Zato je treba kadrovskim dejavnostim posvetiti večjo natančnost in stalno pozornost.

Poglavje poudarja glavne vrste tveganj za večino naftnih podjetij v Rusiji in predstavlja njihovo zmanjšanje.

Naftna industrija je odličen primer visoko tveganega poslovanja. Glavna kadrovska tveganja, ki jih lahko pripišemo panogi, so: pojav nesreč in izrednih dogodkov na poljih, informacijska varnost in varovanje poslovnih skrivnosti, fluktuacija kadrov in pomanjkanje usposobljenih virov ter zmanjšana motivacija zaposlenih. Ko preučujemo trg dela v ruskem naftnem in plinskem sektorju, je vredno biti pozoren na dejstvo, da je posebnost naftne in plinske industrije prisotnost precej velikega števila enopanožnih mest, ki so zgrajena okoli velikanskih naftnih in plinska polja, predvsem v Zahodni Sibiriji. Pri tem se pri privabljanju mladih delavcev pojavlja vrsta dodatnih težav z vidika mobilnosti kadrov, kariernih in finančnih pričakovanj ter psiholoških dejavnikov.

Razmere na domačem trgu dela so takšne, da postaja zagotavljanje podjetij s potrebnimi človeškimi viri ob trenutnem neravnovesju na trgu dela ena najvišjih prioritet vsakega podjetja.

Hkrati pa problem pomanjkanja kadrov in vedno večje konkurence za visoko usposobljene kadre sega preko meja posameznih panog oziroma regij.

Vendar kljub dejstvu, da povpraševanje po visoko usposobljenem osebju v industriji nenehno narašča, so zahteve glede stopnje strokovnosti naftnih delavcev vse strožje.

Hitrost sprememb v zunanjem okolju se je tako povečala, da si korporacije ne morejo več privoščiti, da se ne bi spreminjale: iščejo najučinkovitejše pristope upravljanja, revidirajo organizacijsko strukturo, širijo obseg svojih dejavnosti in izboljšujejo sistem usposabljanja. specialisti. Vendar pa obstajajo ovire za spremembe, ki vključujejo predvsem:

Odpor zaposlenih (od navadnih izvajalcev do vodilnih);

Pomanjkanje korporativne kulture, ki podpira spremembe;

Slaba komunikacija med zaposlenimi;

Neizpolnitev dodeljenih nalog;

Nezmožnost oblikovanja strategije.

Za mnoga naftna podjetja v Rusiji je mogoče razlikovati med naslednjimi vrstami kadrovskih tveganj, med glavnimi so predvsem tveganje pomanjkanja osebja, in sicer:

1. Pomanjkanje usposobljenih virov;

2. Tveganje selitve kvalificiranih delavcev v druga podjetja ali najbolj »modne« sektorje, predvsem v proizvodnjo obnovljivih virov energije.

3. Tveganje nepogrešljivosti zrelejših kadrov. Ker se številni višji inženirji, višji menedžerji in drugi strokovnjaki bližajo upokojitveni starosti, lahko v prihodnosti obstaja tveganje, da organizacija ne bo imela dovolj mladih strokovnjakov, ki bi jih nadomestili in prevzeli njihova mesta. In tudi pri privabljanju mladih delavcev se pojavlja vrsta dodatnih težav z vidika mobilnosti kadrov, kariernih in finančnih pričakovanj ter psiholoških dejavnikov.

4. Opozoriti je treba tudi na tveganje, povezano z napačno oceno osebnih in poklicnih lastnosti kandidata za zaposlitev, t.j. kvalifikacijsko in izobraževalno tveganje. V zvezi s tem obstaja možnost finančnih in začasnih izgub.

5. Treba je izpostaviti tveganje zmanjšane motivacije zaposlenega, ki je povezano s padcem njegove produktivnosti, kar lahko vpliva na rezultate opravljanja funkcionalnih nalog, vključno z negativnim vplivom na zaposlene, ki so v interakciji z zaposlenim. Visoka stopnja tveganja je povezana, če ključni zaposleni v podjetju izgubi motivacijo, potem se lahko posredne izgube zaradi realizacije takšnega tveganja večkrat povečajo.

6. Mnoga podjetja dajejo prednost razvoju raziskav in razvoja in vanj veliko vlagajo, kar je povezano s tveganjem informacijske varnosti in varovanja poslovnih skrivnosti.

7. Nedvomno obstaja še eno kadrovsko tveganje, povezano z oddaljenostjo polj, tveganjem prilagajanja zaposlenih težkim okoljskim razmeram in pomanjkanjem kadrov za delo na rotacijski osnovi. Vse to je povezano z negativnimi dejavniki skrajnega severa: dolgo obdobje nizkih temperatur, dnevna nihanja atmosferskega tlaka, močni vetrovi, pomanjkanje ultravijoličnih žarkov, močni vetrovi, vodne značilnosti, sevanje ozadja in še veliko več, vse to je značilna močna obremenitev glavnih telesnih sistemov: kardio-respiratornega, endokrinega, vegetativnega, živčnega.

8. Ker so glavni naftni viri koncentrirani v zahodnosibirski naftni in plinski provinci, kjer so, kot je navedeno zgoraj, težke naravne in podnebne razmere ter delo na ne povsem raziskanih območjih, je za osebje, ki dela na poljih, nevarnost nesreč in izrednih dogodkov v pogojih delovanja (tveganje za zdravje in varnost osebja), ki ne omogočajo enostavnega izhoda iz nevarnega območja, ker To osebje se nahaja v neposredni bližini proizvodnega območja.

Pred podajo priporočil za minimiziranje tveganj je treba ugotoviti, katera kadrovska tveganja lahko najbolj pomembno vplivajo na delovanje družbe. Tako je v tabeli 6 predstavljena analiza tveganj s pomočjo ekspertne ocene in opredeljena najpomembnejša.

Tabela 6. Zbirka strokovnih ocen za kadrovska tveganja naftnih podjetij v Rusiji

Ime tveganja					Povprečna vrednost
Pomanjkanje kvalificiranih virov
Fluktuacija osebja
Zmanjšana motivacija zaposlenih
Informacijska varnost in varovanje poslovnih skrivnosti
Prilagajanje zaposlenega na težke okoljske razmere
Pojav nesreč in izrednih dogodkov

S strokovno presojo je bilo ugotovljeno, da je najbolj kritično tveganje, povezano z osebjem, nastanek nesreč in izrednih dogodkov. Drugo najpomembnejše je pomanjkanje usposobljenega kadra, kar lahko privede do različnih izgub in drugih, na primer operativnih tveganj. Iz predstavljenih tveganj je mogoče razbrati razmerje, na primer zmanjšanje motivacije zaposlenih lahko privede do odhoda kadra v druga podjetja, posledično obstaja tveganje bodisi pomanjkanja usposobljenega kadra bodisi odsotnosti pravice kandidat v celoti. Nezadovoljni kadri lahko po odhodu iz podjetja prispevajo k razkritju poslovnih skrivnosti.

Zmanjševanje kadrovskih tveganj bi se morda moralo začeti pri tistih kadrovskih tveganjih, ki najbolj vplivajo na dejavnosti podjetja.

1. Iz tabele 6 je prvo tveganje povezano z osebjem, ki dela na poljih, obstaja tveganje za nesreče in izredne dogodke med delovanjem (tveganje za zdravje in varnost osebja), da bi se izognili resnim negativnim rezultatom, morate:

o skrben izbor kandidatov, ki poznajo predvsem vse teoretične osnove specialnosti;

o poklicno usposabljanje in izobraževanje;

o pomoč mentorjev mladim strokovnjakom;

o stalno spremljanje stanja tehnoloških naprav, program obnove opreme;

o povečanje stopnje avtomatizacije nadzora procesov, tako da je osebje čim manj v neposredni bližini proizvodnega območja;

o vzdrževati arhiv delovanja opreme in ustvarjati poročila.

2. Drugo nič manj pomembno in možno kadrovsko tveganje je pomanjkanje usposobljenih virov. To tveganje ni povezano samo s prehodom kvalificiranih delavcev v druga podjetja ali najbolj »modne« sektorje, zlasti v proizvodnjo obnovljivih virov energije, ampak tudi z dejstvom, da bo veliko zaposlenih v podjetju kmalu doseglo starost za upokojitev in zato bodo zapustili svoja delovna mesta. Če želite biti izpostavljeni temu tveganju, morate:

o ker Ker veliko podjetij sodeluje s številnimi izobraževalnimi ustanovami, je vredno redno organizirati dogodke, namenjene popularizaciji poklicev in posebnosti naftnega in plinskega kompleksa. Če želite to narediti, izvajajte tematske razrede na področjih dejavnosti podjetij, organizirajte študijske izlete v proizvodnih obratih.

o vzdrževanje ciljnega usposabljanja osebja;

o letno organiziranje znanstveno-strokovne konference mladih znanstvenikov in strokovnjakov, ki omogoča privabljanje mladih kadrov za izboljšanje tehnoloških procesov, uvajanje novih tehnologij in povečanje učinkovitosti proizvodnje;

o vzdrževanje učinkovitega sistema nagrajevanja in motiviranja zaposlenih;

o oblikovanje kadrovske rezerve;

o poklicna prekvalifikacija in usposabljanje.

3. Fluktuacija osebja je tretje analizirano tveganje. Za zmanjšanje so na voljo naslednje možnosti minimiziranja:

o ohranjanje korporativne kulture in prijazne ekipe, ki jasno razume cilje in strategijo podjetja;

o izvajanje raziskav o zadovoljstvu z delom in delovnimi pogoji zaposlenih, na ta način bo mogoče ugotoviti, kaj zaposlenih ne zadovoljuje, kar bo v prihodnje pripomoglo k preprečevanju odpuščanja kadrov na lastno željo;

o ugotavljanje razlogov za odpuščanje posameznega zaposlenega in vodenje statistike teh razlogov ter posledično oblikovanje novega sistema selekcije in prilagajanja zaposlenih. Za učinkovit sistem selekcije in ocenjevanja so potrebni: opisi delovnih mest, predpisi o strukturnih enotah, jasna merila za izbiro in ocenjevanje kandidatov, veljavne in zanesljive metode ocenjevanja kandidatov, usposobljeni strokovnjaki za selekcijo in ocenjevanje;

o ohranjanje imidža podjetja.

4. Naslednje obravnavano tveganje je prilagoditev osebja na težke okoljske razmere, zlasti naravne in podnebne dejavnike ter pomanjkanje infrastrukture na oddaljenih območjih. Nerealno je vplivati ​​na okolje, namreč na naravne in podnebne razmere. Vendar morate razmisliti o nekaterih možnostih za zmanjšanje tega tveganja:

o pomemben dejavnik, ki vpliva na potek prilagajanja, je subjektivno zaznana sposobnost ljudi, da uresničijo svoje potrebe (»socialna pričakovanja«), upoštevajoč čas njihove uresničitve.

o široka geografija mest za zaposlovanje osebja, na primer rotacijske ekipe, je v korelaciji s stalnim izboljševanjem organizacijske infrastrukture. Tako bi moral transportni sistem zagotavljati dostavo osebja v mesta baz in na izmene s cestnim, železniškim in zračnim prometom.

o če menimo, da je rotacijski način najbolj priljubljen za delo na oddaljenih poljih, potem morajo biti rotacijski tabori opremljeni s potrebnim inventarjem in opremo ter opremljeni s servisnim osebjem.

o odločitev na uradni ravni o vprašanju posebnega usposabljanja neposrednih vodij rotacijskih skupin: delovodje, vodij odsekov in delavnic.

5. Med analiziranimi tveganji je tveganje zmanjšanja motivacije zaposlenih za podjetja na predzadnjem mestu. To je posledica dejstva, da podjetja temu pripisujejo velik pomen. Da bi pritegnili in obdržali visoko usposobljene strokovnjake ter zagotovili njihovo zanimanje za delovni proces, podjetje uporablja učinkovit sistem nagrajevanja in motivacije zaposlenih. Materialni interes zaposlenih v družbi temelji na sistemu plač z letno indeksacijo, sistemu letnih in četrtletnih nagrad za izpolnjevanje proizvodnih in tehnično-ekonomskih kazalnikov ter na načinih spodbujanja racionalizacije dela in inovacijskih dejavnosti, razvoju novih tehnološki procesi. Vendar tveganje še vedno obstaja, zato ga ne smete zanemariti. Najučinkovitejša možnost za zmanjšanje tveganja: redno organizirajte različna tekmovanja v strokovnih veščinah, kjer bodo zaposleni prejeli organizacijske, občinske, okrožne in regionalne, oddelčne, pa tudi državne nagrade za zmago. Ta sistem je ena od spodbud za povečanje delovne učinkovitosti in produktivnosti ter spodbuja aktivno sodelovanje delavcev v proizvodnih dejavnostih podjetij.

6. Zadnje obravnavano tveganje je povezano z informacijsko varnostjo in varovanjem poslovnih skrivnosti. Minimizacija:

o disciplinska, materialna, upravna, kazenska in civilna odgovornost za razkritje in izgubo podatkov, ki so poslovna skrivnost.

o organiziranje nadzora nad ravnanjem z informacijami zaposlenih v podjetju. Stalna notranja in zunanja kontrola. Pravni, etični, psihološki in tehnični problemi organiziranja nadzora. Vsebina pravilnika o spremljanju uporabe sredstev za shranjevanje, obdelavo in posredovanje informacij s strani zaposlenih.